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Modelo de Palancas de Control (Levers of Control)
Robert Simon diferenció en un articulo publicado en 1995 (“Levers of Control:
how managers use innovative control systems to drive strategic renewal’, Harvard Business
School Press, Boston, MA, página 157) cuatro tipos de sistemas de planeamiento
y control que los gerentes usan para comunicar y controlar eficazmente la
ejecución de la estrategia:
Los Sistemas de Control de diagnóstico. Un sistema de control de
diagnóstico es el sistema de información formal que usan los gerentes
para supervisar los resultados de la organización y las desviaciones
correctas de las normas prefijadas de actuación. Las razones para usar un
sistema de forma diagnóstica son llevar a cabo la estrategia eficazmente y
conservar enfocada la escasa atención de la dirección. Las variables de
desempeño críticas son aquellos factores que deben lograrse o deben
llevarse a cabo con éxito para la estrategia planeada del negocio para
tener éxito.
Los Sistemas de Control interactivo. Las incertidumbres estratégicas
son amenazas que surgen y las oportunidades que podrían invalidar los
supuestos en los que se basa la estrategia actual. Los sistemas de control
interactivos son los sistemas de información formales que los gerentes
usan para involucrarse personalmente en las actividades de decisión de los
subordinados.
Los Sistemas de límites. El diseño de límites estratégicos y de
conductas personales sirve para controlar riesgos. Es necesario contar con
un marco conceptual para diseñar sistemas de control interno que protejan
la información y los recursos. Los sistemas de límites se designan para
comunicar riesgos a ser evitados y para quitar cualquier habilidad de
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racionalizar acciones que podrían exponer la empresa a niveles
indeseables de riesgo.
Los Sistemas de creencias. El compromiso hacia valores esenciales es
necesario. Los valores esenciales son las creencias que definen los
principios básicos, el propósito y la dirección. Los sistemas de creencias
son el conjunto explícito de definiciones de la organización que los
gerentes sistemáticamente comunican formalmente y refuerzan para
mantener los valores básicos, el propósito y la dirección de la
organización. Para llevar a cabo la estrategia los gerentes eficaces inspiran
a sus empleados al esfuerzo máximo e innovación a través de: 1) la
creación de creencias compartidas y misión, 2) la fijación de metas
desafiantes, 3) la unión de los incentivos al logro, y 4) la declaración de
ciertas acciones como fuera de límite.
Los objetivos de desempeño denotan un nivel deseado de logro contra el
que pueden medirse los resultados reales. Las medidas de desempeño y
los sistemas de control pueden usarse para supervisar riesgos de
funcionamiento, riesgos de deterioro de activos, y riesgos competitivos. El
riesgo estratégico es un evento inesperado o conjunto de condiciones que
reducen significativamente la habilidad de los gerentes de llevar a cabo la
estrategia comercial declarada. El riesgo operativo resulta de las
consecuencias de problemas en las operaciones, fabricación, o capacidad
de procesamiento. El riesgo de deterioro de activos ocurre cuando el
recurso pierde su capacidad de generar los flujos del dinero en efectivo. El
deterioro financiero es el resultado de un declive en el valor de mercado
de los activos incluidos en el balance mantenido para la reventa o como
garantía colateral. El riesgo competitivo surge de los cambios en el
ambiente competitivo que podría dañar la habilidad del negocio de crear
valor con éxito y diferenciar sus productos o servicios.
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Los cuatro sistemas de control pueden integrarse en un modelo llamado
las palancas de control desarrollado por Robert Simons (1995, 2000). El
control de la estrategia se logra integrando los cuatro niveles de sistemas
de creencias, límites, diagnóstico, e interactivos. La interacción de fuerzas
positivas y negativas crea una tensión dinámica entre la innovación
oportuna y el logro predecible de los objetivos que son necesarias para
estimular y controlar el crecimiento rentable.
Analizando individualmente cada sistema tenemos:
Los sistemas de control de diagnóstico son la herramienta de
dirección esencial para transformar las estrategias declaradas en
estrategias aplicadas ya que ellos enfocan la atención en el logro de la
meta del negocio y de cada individuo dentro de la firma. Estos sistemas
conciben a la estrategia como un plan.
Los controles interactivos son las herramientas que los gerentes usan
para influir en la experimentación y búsqueda de oportunidades que
producen estrategias emergentes. Estos sistemas conciben la estrategia
como modelos de acción.
Los sistemas de creencia inspiran tanto las estrategias declaradas como
emergentes. La visión de dirección expresada en la misión y credos motiva
a los participantes de la organización para buscar y crear oportunidades de
lograr la misión global de la empresa. Estos sistemas conciben la
estrategia como una perspectiva.
Los sistemas de límite aseguran que las estrategias ejecutadas están
dentro del dominio aceptable de actividad. Los sistemas de límites
controlan la estrategia como una posición, asegurando que las actividades
del negocio ocurren dentro de mercados definidos y a niveles aceptables
de riesgo.
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Dos de los sistemas de control, creencias y controles interactivos, motivan
a los participantes para investigar creativamente y extender el espacio de
oportunidades. Los otro dos, límite y control de diagnóstico, reprimen la
conducta de la búsqueda y asignan la escasa atención de los gerentes. El
control estratégico se logra cuando la tensión entre la innovación creativa
y el grado de previsión del logro de los objetivos se transforma en
crecimiento rentable. No sólo es una interacción de fuerzas motivadoras
entre los cuatro sistemas, sino que hay también una tensión de fuerzas
motivadoras dentro de cada sistema.
El modelo de las palancas de control debe escalonarse durante el ciclo de
vida de la empresa para equilibrar beneficios, crecimiento y control de un
modo eficaz. Los gerentes usan las palancas de control para inspirar el
compromiso hacia el propósito de la organización, definir el territorio para
la experimentación y competencia, coordinar y supervisar la ejecución de
las estrategias en marcha, y estimular y guiar la búsqueda de las
estrategias del futuro.
Gráficamente el modelo de las palancas de control se presenta en el
grafico siguiente.
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Interrelación de las Palancas de Control con Estrategia, Oportunidades y
Atención
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El balance-scorecard (cuadro de mando integral - CMI)
Las mediciones contable-financieras tradicionales (como Retorno sobre la
inversión o Ganancias por acción) suelen resultar inadecuadas,
especialmente en lo referido a su habilidad para indicar mejoramiento o
innovación a largo plazo. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del
valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos
durante el periodo contable mas reciente. Los indicadores financieros nos
dicen algo, pero no todo, sobre las acciones pasadas, y no consiguen
proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar
hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.
Para corregir sus defectos, algunos se han centrado en mejorar las
mediciones financieras, mientras otros las han desechado completamente,
pensando que lo importante es mejorar las operaciones (esas mejoras se
verán reflejadas posteriormente en los resultados financieros).
Pero la realidad indica que los ejecutivos no dependen exclusivamente de
las mediciones financieras u operativas, ya que ninguna por si sola puede
proveer una visión completa de toda la empresa. Lo que necesitan es una
presentación balanceada, que muestre las mediciones financieras y
operativas a la vez.
Recientemente los autores Kaplan y Norton (“The Balanced Scorecard;
Translating Strategy into Action” Boston. Harvard Business School Press, 1996 (Traducción
disponible: Cuadro de Mando Integral, Madrid, Ediciones Gestión 2000) desarrollaron
un sistema de medición y de gestión donde enfocan el proceso de los
negocios sobre la base de un Cuadro de Mando (Balanced Scorecard) que
no es otra cosa que un sistema de medición y gestión para clarificar,
comunicar e implementar estrategias empresariales. En el medio ambiente
actual de manejo de información las organizaciones de producción y
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servicios requieren nuevas aptitudes para enfrentar el suceso competitivo.
La capacidad para movilizar y explotar los activos intangibles o
intelectuales, que no son capturados por la información contable
tradicional, ha llegado a ser más importante para las empresas que las
inversiones en activos tangibles.
Desafortunadamente, las mediciones tradicionales del desempeño
financiero a corto plazo no toman en consideración el incremento en el
valor cuando las empresas mejoran su capacidad y desarrolla los activos
intangibles. Aún peor, la medición del desempeño a corto plazo puede
mejorar en el caso en que reduzcan su gasto en activos intangibles. Los
autores con este diseño de cuadro de mando desean remediar este defecto
de las mediciones financieras y sistemas de control financiero. Retienen las
mediciones financieras del desempeño pasado pero también agregan
mediciones de tres perspectivas adicionales: cliente, proceso interno del
negocio, formación y crecimiento.
Se desarrolla el Balanced Scorecard (conocido en español como Tablero de
Mando, Cuadro de Mando Integral o Cuadro de Comando) como un
conjunto de mediciones que le dan a la alta gerencia una visión rápida
pero exhaustiva de la empresa. Incluye mediciones financieras, que
reflejan los resultados de las acciones ya tomadas, y las complementa con
mediciones operacionales, que son las que impulsan el desempeño futuro.
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El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco
que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto
coherente de indicadores de actuación. Muchas empresas han adoptado
declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias
fundamentales a todos los empleados. La declaración de misión trata
creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos
fundamentales. Por ejemplo:
Ser la empresa de más éxito en el negocio de las compañías marítimas
Ser la mejor institución financiera en los mercados que hemos
seleccionado
Estas declaraciones deben proporcionar inspiración y energía a la
organización. Pero no son suficientes. Muchos líderes tienen visiones
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personales que nunca se traducen en objetivos compartidos por la
organización.
El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes:
- finanzas
- clientes
- procesos internos
- formación y crecimiento
Muchos piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuación pasada. Las medidas del CMI
deben utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial, para
comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas
individuales de la organización y multi-departamentales, a fin de conseguir
un objetivo común. Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y
los inductores de actuación de esos resultados.
En resumen, el Cuadro de Mando traduce la estrategia de los negocios en
objetivos y mediciones a través de un conjunto balanceado de
perspectivas. Mientras retiene el interés en el corto plazo por medio de la
perspectiva financiera, el cuadro de mando mide los factores que se
espera guíen el desempeño financiero de alto nivel y competitivo. Los
ejecutivos de las empresas usan el cuadro de mando para medir cómo sus
unidades de negocio crean valor para los actuales y futuros clientes, cómo
deben construir e incrementar la capacidad interna, y la inversión en las
personas y los sistemas necesarios para mejorar el desempeño futuro.
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Perspectivas del CMI
El Balanced Scorecard permite ver la empresa desde cuatro perspectivas:
- Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los accionistas?: estas
mediciones indican si la formulación y ejecución de la estrategia están
contribuyendo a mejorar las ganancias. Incluyen las tradicionales
medidas de rentabilidad, crecimiento y valor, como así también la
velocidad del crecimiento de las ventas y la generación de cash-flow o
liquidez. Aunque muchos critican su validez, son fundamentales: sin
rentabilidad, no hay empresa. Normalmente, las mejoras en las otras
tres perspectivas debería redundar en mejoras financieras, pero no
necesariamente siempre sea así; de allí la importancia de estas
mediciones, que pudieran reflejar un problema en la estrategia o su
implantación.
- Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?: la misión de la
empresa y los objetivos relacionados con el servicio al cliente, deben
ser traducidos en mediciones específicas que reflejen los factores que
realmente les interesa a ellos. La gerencia identifica el cliente y los
segmentos de mercado en los cuales la unidad de negocio competirá
como también las mediciones del desempeño de la unidad de negocio
en esos segmentos determinados. Estos factores suelen caer en cuatro
categorías: tiempo, calidad, desempeño/servicio y costo. Los
indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la
retención de clientes, la incorporación de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados. La perspectiva cliente puede también incluir mediciones
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específicas, tales como la reducción del tiempo de proceso, la entrega
inmediata de pedidos, o el número de nuevos productos y servicios que
conducirán al mejoramiento en las mediciones claves. Algunas de las
mediciones en esta perspectiva se obtienen internamente, pero muchas
deben originarse afuera (como estudios independientes de
satisfacción).
- Perspectiva interna ¿En qué debemos sobresalir?: los gerentes deben
enfocarse en aquellas operaciones internas críticas que le permitan
satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos procesos permiten a la
unidad de negocio:
. Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercados seleccionados, y
. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas
Las mediciones que se tomarán en cuenta deben ser aquellas de gran
impacto sobre la satisfacción de los clientes, tales como calidad,
habilidades de los empleados, tecnologías necesarias para mantener el
liderazgo, etc. Para obtener estas mediciones, se deben medir las
acciones y decisiones al nivel más bajo (donde ocurre la mayor parte
de la acción), por lo que los sistemas de información juegan un rol de
gran importancia.
Otra característica del enfoque del CMI es la de incorporar procesos
innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas
tradicionales de la medición de la actuación se centran en los procesos
de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy.
Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que
una organización cree unos productos y servicios completamente
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nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes
actuales y futuros.
Para la medición de la perspectiva vinculada con los procesos internos los
ejecutivos de la empresa identifican los procesos críticos en lo que la
organización debe ser excelente:
El proceso de innovación. La creación íntegra de nuevos productos y
servicios para satisfacer las necesidades emergentes de clientes actuales o
futuros.
El proceso de operaciones. La entrega de los productos y servicios
existentes a los clientes existentes en forma eficiente, confiable y
responsable.
El proceso del servicio de post venta. Satisfacer al cliente después de
la venta con una rápida atención en función del interés de éste, también
incluye servicio y apoyo técnico.
La perspectiva de cadena de valor del proceso interno:
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- Perspectiva de innovación y aprendizaje ¿Podemos seguir
mejorando y creando valor?: esta perspectiva identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del Cliente y del Proceso
Interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y
futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar
sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes
utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa
competencia continuamente re-define el éxito, y obliga a una mejora
continua en los productos y procesos, así como a tener la habilidad de
introducir nuevos. La formación y crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Las mediciones típicas en este
contexto incluyen la satisfacción, retención y entrenamiento de los
empleados y la disponibilidad de sistemas de información
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La vinculación de los indicadores del CMI para formar una sola
estrategia
Muchas empresas ya están usando hoy mezclas de medidas financieras y
no financieras para evaluar su performance. La pregunta entonces es: un
Cuadro de Mando de indicadores financieros y no financieros, ¿proporciona
un CMI?
La experiencia dice que un CMI es algo más que una colección de
indicadores críticos o factores clave del éxito. Las múltiples medidas que
se encuentran en un CMI deben formar una serie de objetivos y medidas
vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzante.
La metáfora que se puede utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de
un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el CMI ha de
incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las
variables críticas, las medidas de los resultados y los inductores de la
actuación.
Las relaciones de causa-efecto
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El
sistema de medición debe establecer de forma explicita las relaciones
entre los objetivos en las diversas perspectivas, a fin que puedan ser
gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe cubrir las cuatro
perspectivas de un CMI sin excepción.
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Por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado (ROE) puede ser
una medida del CMI en la perspectiva financiera. El inductor de esa
medida podría ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes
existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad de esos clientes.
Pero, ¿como se conseguirá esa fidelidad requerida? Un análisis de las
preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual
de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, tanto la
fidelidad del cliente, como la EPP se incorporan a la perspectiva del cliente
del CMI.
El proceso sigue adelante preguntando en que procesos internos debe
sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional.
Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga que
conseguir unos tiempos de ciclos cortos en los procesos operativos y en los
procesos internos de alta calidad, factores ambos medidas del CMI en la
perspectiva interna.
¿Y de que forma pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los
ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y mejorando las
habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que podría ser
una medida para la perspectiva de crecimiento y formación.
Ahora ya podemos ver como toda una cadena de causa y efecto puede
establecerse como un vector vertical a través de las cuatro perspectivas
del CMI.
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Otros beneficios del Balanced Scorecard incluyen:
- Coloca la estrategia y la visión en el centro, y no el control.
- Minimiza la sobrecarga de información, al limitar el número de
mediciones que se analizan.
- Al combinar las distintas perspectivas, ayuda al gerente a entender
muchas interrelaciones, lo que le permite a trascender las barreras
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funcionales tradicionales, mejorando la toma de decisiones y la
resolución de problemas.
Implantación de un programa de gestión de Cuadro de Mando Integral
Así como es importante la correcta definición de las propuestas de valor de
los indicadores del CMI, no menos relevante es el diseño de la estrategia de
implantación en la empresa. Al tratarse de un sistema de mediciones
integrado, alineado con la estrategia de la compañía, es de esperar ciertas
reacciones adversas tales como rechazo, negación, descreimiento,
desconocimiento, falta de interés, etc. Recordemos que estamos tratando de
introducir en la cultura de la empresa, un sistema que también se va a
utilizar como herramienta de medición de la performance de los distintos
miembros de las unidades de negocio, empresas, etc.
A continuación se enumeran una serie de pasos sugeridos por los autores,
para afrontar con éxito la implantación de un sistema de CMI:
1- Clarificar la visión: un equipo de ejecutivos se encargan de traducir
una visión genérica de una estrategia que se comprenda y pueda ser
comunicada.
2- Comunicar la estrategia corporativa
a. comunicar a los mandos intermedios: se informa para que
aprendan y discutan sobre la nueva estrategia.
b. Desarrollar los cuadros de mando de las unidades de negocio:
cada unidad de negocio traduce su estrategia a su propio cuadro
de mando.
3- Identificación/lanzamiento
a. Eliminar las inversiones no estratégicas: identificar los
programas que no contribuyen a la estrategia.
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b. Lanzar programas de cambio corporativo: se identifica la
necesidad de de programas de cambios en negocios cruzados.
4- Revisar los cuadros de mando de las unidades individuales de negocio.
5- Refinar la visión: se identifican los temas de negocios cruzados que no
se evaluaron inicialmente.
6- Comunicación:
a. A toda la empresa
b. Se establecen los objetivos de actuación individual
7- Actualizar el plan y el presupuesto de largo alcance
8- Realizar revisiones mensuales y trimestrales
9- Realizar la revisión anual de estrategia
10- Vincular la actuación de toda la empresa con el cuadro de
mando integral.
![[es] Enterprise Agile adoption - Límites y palancas](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5871e3f51a28ab6a7b8b67c9/es-enterprise-agile-adoption-limites-y-palancas.jpg)
