Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la ... · Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la actividad de comercialización del sector eléctrico

Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la actividad de comercialización del sector

eléctrico en Colombia

Diagnostic model for managing the marketing activities of the electricity sector in Colombia

José MorElos góMEzDocente de tiempo completo del Programa de Administración Industrial de la Universidad de Cartagena. Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá). Miembro del grupo Calidad y Productividad Organizacional Integral, categorizado en B por Colciencias.

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toMás José Fontalvo hErrEraDocente de tiempo completo del Programa de Administración Industrial de la Universidad de Cartagena - Colombia. (Autor para la corresponden-cia). Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá). Líder del grupo Calidad y Productividad Organiza-cional Integral, categorizado en B por Colciencias.

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Juan carlos vErgara schMalBachDocente de tiempo completo del Programa de Administración Industrial de la Universidad de Cartagena. Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá). Miembro del grupo de Investigación Métodos Cuantitativos de Gestión, categorizado en C por Colciencias.

[email protected]

64Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la actividad de comercialización... - pp.63-77

José Morelos Gómez - Tomás José Fontalvo Herrera - Juan Carlos Vergara Shmalbach

ResumenEn este artículo se presenta un modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en el área comercial del sector eléctrico en Colombia. El objetivo principal es mostrar cómo se puede realizar un diagnóstico de gestión administrativa para las empresas comercializadoras de ener-gía que conforman el sector eléctrico en Colombia. Para la propuesta del modelo se utilizó como metodología un análisis multivariado de los factores principales identificados en el proyecto de investigación. Para la obtención de la información objeto de análisis se utilizaron las técnicas de encuesta, entrevistas estructuradas y observación in situ. Con este modelo de diagnóstico se pueden reconocer los factores con mayor correlación y contribución a la gestión administrativa del sector como el desempeño, el entorno organizacional, la planificación estratégica y la estructura organizacional. Se puede concluir con este trabajo que las organizaciones inmersas en el negocio de comerciali-zación vienen mejorando su gestión administrativa, la cual incide de manera directa en el mejoramiento de la prestación del servicio.

Palabras clave: Administración, organización, gestión y diagnóstico administrativo.

AbstractThis paper presents a diagnostic model for the commercialization management of the electric power sector in Colombia. Its main pur-pose is to show how an administrative diagnosis can be conducted on energy-selling companies that make part of the power industry in Colombia. For the proposed model, the methodology that was used consists of a multivariate analysis of key factors identified in the re-lated research project. To obtain information, subject of the analysis, techniques such as surveys, structured interviews and observation in situ were used. With this diagnostic model factors with the highest correlation and contribution to the management of the sector can be identified, such as performance, organizational environment, strate-gic planning and organizational structure. As a result of this work, it can be concluded that organizations immersed in the commercial business, have gradually improved their administrative work, which impacts directly on improving related services delivery.

Keywords: Administration, organization, management and adminis-trative diagnosis.Fecha de presentación: Junio de 2010 Fecha de aceptación: Octubre de 2010

Universidad de San Buenaventura Cali - ColombiaVolumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 65

Introducción Para llevar a cabo la evaluación de la gestión administrativa en las empresas de servicios públicos del negocio de comercialización que integran el sector eléctrico en Colombia, en este artículo se hizo un análisis interno de los resultados de las áreas funcionales de gestión con el propósito de establecer las comparaciones pertinentes, en virtud de sus objetivos y de los resultados, medios de información, indicadores de gestión, entre otras herramientas utilizadas en la empresa.

Así mismo, se abordó el análisis de la des-cripción de los medios humanos, los materia-les y la organización con el fin de identificar las posibles causas de las deficiencias, que se derivan de las áreas administrativas de la organización objeto de estudio.

Seguidamente, para el análisis y seguimien-to de los métodos de gestión y control en el área funcional administrativa en el sector mencionado, se tomó como herramienta fundamental de aplicación la lista de che-queo que proporcionó información pertinen-te y confiable para la toma de decisiones en virtud del mejoramiento de sus áreas funcio-nales. En este orden se revisaron las activida-des que se ejecutan y desarrollan en el área administrativa con el propósito de determi-nar la naturaleza y la calidad de estas activi-dades. En esta etapa se evaluó la correlación que hay en las operaciones del área adminis-trativa y la influencia de las fuerzas internas de la organización sobre los resultados y el desempeño del sector eléctrico colombiano.

Por último, se procedió a definir las relacio-nes causales entre los factores y los acon-tecimientos (resultados) identificados en la aplicación del diagnóstico de las áreas admi-nistrativa de la empresa con el propósito de dar a conocer la dirección de las propuestas

y las recomendaciones pertinentes (puntos fuertes y débiles) encontradas en el trabajo de diagnóstico aplicado en el negocio de co-mercialización del sector estudiado.

Revisión literaria

Modelo de diagnóstico de gestión El modelo de diagnóstico de gestión es con-siderado una herramienta importante de la dirección, que permite comprender (pasado y presente) y actuar (en el presente y futuro) (Thibaut, 1994, p. 17). El concepto de diag-nóstico es un medio de análisis de informa-ción (interno y externo), que se enmarca en un proceso de gestión preventivo y estraté-gico.

De la necesidad de aplicación de modelos de diagnóstico de gestión en la empresa deriva su ejecución a partir de dos situaciones que ameritan la evaluación y el posterior análisis de la situación. El primer caso de aplicación se da cuando la empresa se encuentra en se-rias dificultades, por lo que:

“... recurre al diagnóstico por necesidad, (como obligación legal en un marco de procedimien-tos de rectificación) para identificar las causas del problema y definir medidas que mejoren los resultados de la empresa” (Thibaut, 1994, p. 17).

El segundo caso de aplicación puede presen-tarse por la constante de los buenos resulta-dos en la empresa y por solicitud voluntaria de la dirección de una evaluación para me-jorar continuamente los resultados (rendi-mientos) de la empresa.

Víctor M. Martínez Ch. expresa que el con-cepto “diagnóstico” deriva sus raíces etimo-lógicas de los términos día (a través) y gnosis (conocer). Por tanto, se trata de “conocer a través de o por medio de”. En este sentido, a modo de definición, afirma que este resulta-



do es la conclusión del estudio de la inves-tigación de una realidad expresada, además, en un juicio comparativo sobre una situación dada (1998, p. 22).

A diferencia de la anterior definición, los au-tores Darío Rodríguez Mansilla y José Cas-tillo A., convergen en sus apreciaciones; el primero describe el diagnóstico

“... como el proceso de medición de la efectivi-dad de una organización desde una perspecti-va sistémica” (2005, p. 42),

y el segundo, lo define como:

“... la búsqueda sistémica de datos sobre la empresa y sus subsistemas para identificar los problemas que la afectan” (1997, p. 19).

Así mismo, Elizabeth Vidal Arizabaleta con-sidera al diagnóstico como “un proceso de comparación entre dos situaciones” (2004, p. 25), es decir, un primer momento referido al conocimiento de la situación actual reali-zada mediante la indagación, y un segundo momento ya conocido e identificado que nos sirve de pauta o modelo de aplicación.

Tipos de diagnósticosCon frecuencia la decisión de realizar algún tipo de diagnóstico organizacional está mo-tivada según la complejidad, el alcance, la naturaleza o la urgencia del problema (Thi-baut, 1994, p. 21); a continuación se iden-tifican las diferentes clases de diagnósticos:

Global (profundo)

Este modelo de análisis permite la realiza-ción de una evaluación exhaustiva de cada una de las áreas funcionales de la organi-zación a fin de identificar los actores posi-tivos y críticos que allí inciden; así mismo, tratará de comprender los resultados que ha tenido en el pasado y acotar las amenazas y las oportunidades futuras según el entorno.

Con esta información la alta gerencia podrá orientar sus esfuerzos hacia el mejoramien-to continuo de sus procesos y el incremento de los rendimientos de la empresa (Thibaut, 1994, p. 21).

Expreso (rápido)

Este análisis es utilizado en evaluaciones empresariales que requieren con urgencia la aplicación de un diagnóstico de esta natura-leza. Según Jean Pierre Thibaut:

“... si el problema es tan específico o urgente que no permite la espera de los resultados de un análisis global (profundo), será convenien-te utilizar un diagnóstico rápido o expreso” (Thibaut, 1994, p. 21).

Así, pues, el objetivo fundamental de este análisis es dar respuestas inmediatas que busquen el mejoramiento de las áreas fun-cionales afectadas.

Funcional

Es un modelo de evaluación que consiste en el análisis de una función en concreto, como el diagnóstico de la gestión administrativa, el diagnóstico de la gestión financiera, entre otros. La evaluación y el análisis de este mo-delo permitirá encontrar solución a los pro-blemas internos y a mejorar sus resultados (Thibaut, 1994, p. 21). Este análisis se puede aplicar precediendo al diagnóstico expreso.

De evaluación integral

A diferencia de la evaluación global, este diagnóstico de evaluación integral es defini-do como:

“... una metodología de la cual se estudian, analizan y evalúan las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas” (Fleitman, 1997, p. 2).

Permite, además, evaluar y analizar todas las fuerzas del entorno (internas y externas) con


las cuales está en constante interacción la empresa. Víctor M. Martínez Ch. considera que el diagnóstico de evaluación integral debe ocuparse de la descripción y el análisis de la situación y las tendencias generales de la realidad de la organización (1998, p. 23).

Para la aplicación del diagnóstico funcional en la empresa se recomienda primero evaluar y analizar el motivo de las dificultades me-diante el diagnóstico expreso con el propósito de identificar ágilmente las posibles causas que están generando resultados no satisfac-torios para la dirección, orientando todos los esfuerzos necesarios a la solución pronta del problema. En este sentido, el diagnóstico funcional se convierte en una herramienta poderosa en los escenarios que requiera la evaluación y el análisis en concreto de las áreas funcionales de la organización, tal como la aplicación de diagnósticos de la ges-tión administrativa, financiera, entre otros.

Así mismo, Víctor M. Martínez Ch. expresa que en la práctica, y según la metodología que se defina utilizar en la aplicación de la evaluación en la empresa, es preciso diferen-ciar dos tipos (1998, p. 22):

– El análisis preliminar (primera aproxima-ción a la situación-problema).

– El diagnóstico resultante de un estudio sistemático.

En el Cuadro 1 se hace el análisis compa-rativo de las diferentes conceptualizaciones de diagnóstico de gestión expuestos por Jean Pierre Thibaut y Jack Fleitman, considerados los máximos exponentes por sus aportes a la teoría sistémica del diagnóstico. Este análi-sis nos muestra los contrates y similitudes de la fundamentación teórica definidas en estos modelos de evaluación, es decir, sus defini-ciones, interpretación, ventajas y desventajas.

Cuadro 1. Análisis comparativo entre autores de teorías de diagnóstico

Autor interpretación definición Ventajas desventajasJean Pierre Thibaut (1994)

Considera que la auditoría es un componen-te del diagnós-tico

El diagnóstico es el acto o arte de cono-cer. Se utiliza para determi-nar el grado de eficiencia en la gestión de la organi-zación.

Este se puede realizar en forma global o por áreas funcionales de la empresa.Se adapta fácilmente a las nece-sidades que presenta la organiza-ción según los problemas que esta presenta.Se puede utilizar en cualquier tipo de organización.Define su base metodológica en el esquema de análisis de una función.Está encaminado a la presentación de resultados que permitan mejorar la gestión de la organización.Da un manual de procedimientos estándar validado como guía para la realización del diagnóstico de cada área funcional.

No permite la articulación de la audito-ría como un elemento de evaluación integral del diagnóstico.

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De la gestión administrativa

Este modelo sistémico de diagnóstico com-prende la evaluación general de la organi-zación, de sus procedimientos y cómo han sido tomadas las decisiones en la dirección, es decir, se analizan sus objetivos, políticas y estrategias (puesta en marcha de los planes de acción); su estructura orgánica funcional y sus resultados en virtud de la medición de los rendimientos obtenidos. En este senti-do, si bien es cierto que el rendimiento en gestión es consecuencia de la calidad en la formulación de su política general, hay que reconocer que el dirigente no se encuentra aislado en el mundo, por lo que no es to-talmente dueño de sus decisiones (Thibaut, 1994, p. 249).

Se considera que el diagnóstico de la gestión administrativa comprende el estudio general de la empresa, el entorno en que opera, sus objetivos estratégicos, la administración del personal, sus métodos de operación y control, para medir los avances en los programas, las líneas de autoridad y responsabilidad, la ca-

Autor interpretación definición Ventajas desventajasJack Fleitman (1997)

El diagnóstico hace parte de la auditoría. Para realizar una auditoría completa se debe partir de un diagnóstico general de la organización.

La evaluación integral es una metodología por medio del cual estudian, analizan y evalúan las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa.

Es un sistema de evaluación y control de enfoque constructivo que permite evaluar de manera integral tanto las áreas funcionales como los procesos de la organización.Permite hacer una transición de una cultura de trabajo tradicional a una de mejoramiento continuo.Permite conocer las oportunidades y los puntos fuertes de la empresa, así como detectar sus debilidades y amenazasPermite revisar la planeación, orga-nización, programación, integración y dirección de la empresa

Algunos de los beneficios de la evaluación integral no son posibles obtenerlos en tiempo real.Está más en-caminado a la realización de la evaluación integral de la organización, que de sus áreas funcio-nales.

Fuente: Análisis comparativo realizado por los autores, 2006.

lidad y cantidad de información para la toma de decisiones (Fleitman, 1997, pp. 2-22).

Por otro lado, Víctor M. Martínez Ch. (1998, p. 22) define el diagnóstico de la gestión ad-ministrativa como:

“... el proceso de acercamiento gradual al co-nocimiento analítico de un hecho o problema administrativo, que permite destacar los ele-mentos más significativos de una alteración en el desarrollo de las actividades de una ins-titución”.

Así mismo expresa que el diagnóstico admi-nistrativo permite:

– La evaluación de las tendencias y situa-ciones, se explican hechos, se establecen las asociaciones de causalidad compro-metidas y se dilucidan los problemas que lo atañen.

– Conocer las pautas y orientaciones gene-rales que incluyan los puntos principales de la estrategia y los objetivos.

---> Viene


– La sistematización de información cuan-titativa actual y proyectada según las tendencias de la organización.

En el Gráfico 1 se observa el modelo de diag-nóstico de la gestión administrativa pro-puesto por Jean Pierre Thibaut.

Gráfico 1. Modelo de diagnóstico de la gestión administrativa (Thibaut, 1994, p. 244)

ConclusionesPuntos fuertes y débiles

Recomendaciones

Objetivos: * Medir el rendimiento de la dirección * Evaluar la coherencia en Gestión

Relaciones causa/efecto: política general, estilo de gestión, organización,métodos de planificación y control sobre resultados

Análisis de resultados

- Resultados financieros. - Valor de la empresa.- Desarrollo potencial.- Imagen de la empresa.

Estudio de la políticageneral y dirección

- Vocación de la empresa.- Estructura de la dirección.- Clasificación de los objetivos.- Orientaciones estratégicas.

Estilo de dirección- Estilo de animación.- Cultura y sistema de valores.- Competencia y aptitudes.

Organización y estructura- Tipo de organización.- Formalización y procedimientos.- Peso y complejidad.

Auditoría de los métodosde planificación y control

de la gestión

- Sistemas de información- Métodos de planificación- Técnicas de control



MetodologíaPara el desarrollo metodológico del modelo de diagnóstico de la gestión administrativa en la actividad de comercialización del sec-tor eléctrico en Colombia, se requirió de un estudio de tipo analítico-descriptivo para identificar las características sui géneris de la gestión administrativa de las organizacio-nes que identifican el sector. La población de la presente investigación está determinada por las organizaciones que se relacionan le-galmente en la Comisión de Regulación de Energía y Gas Natural (CREG),1 representados en sus totalidad con treinta y seis empresas, a fin de garantizar la confiabilidad de los re-sultados.

Como fuentes primarias se identificaron los funcionarios de los niveles alto y medio (se-tenta y dos personas) a quienes se les aplicó la metodología seleccionada. La recolección de esta información se hizo a través de en-trevistas estructuradas y encuestas vía co-rreos certificados y electrónicos de personal directivo. Para la recolección de información secundaria se tomó toda la información do-cumental existente (manuales, planes estra-tégicos, estados financieros, entre otros).

El instrumento diseñado para la recolección de la información correspondiente a la eva-luación del diagnóstico administrativo de las organizaciones que integran la actividad de comercialización, define en su estructura las variables de análisis de cada uno de los fac-tores de desempeño organizacional, entorno organizacional, planificación estratégica y estructura organizacional. Este instrumen-to finalmente busca dar respuesta a treinta y tres interrogantes, calificados de acuerdo

con el grado de conocimiento o aplicación en la empresa en una escala de valores de 1 hasta 5, en donde 1: es muy bajo y 5: muy alto.

La información recolectada se analizó sis-temáticamente y se integró a una base da-tos utilizando el paquete estadístico SPSSTM (versión. 13), el cual nos permitió simplificar el número de variables en la estructura de los datos a fin encontrar los componentes principales más importantes en términos su correlación.

Confiabilidad y prueba de validezDesde la perspectiva teórica de Hair, J. An-derson, R. Tatham, R. y Black, W. (1999, p. 22), la confiabilidad es una señal de la regu-laridad entre dos medidas de la misma cosa, es decir, hace referencia a que el instrumento repite los mismos resultados cuando en sus distintas aplicaciones y en las mismas cir-cunstancias explica qué tan consistentes, exactos y estables son los resultados alcan-zados al aplicar el instrumento. Una técni-ca comúnmente usada es la validez interna del análisis. En esta investigación se midió la confiabilidad que se obtenía de cada fac-tor del análisis factorial a partir de la prueba (Kaiser-Meyer-Olkin) KMO, el cual permitió comparar la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la magnitud de los coeficientes de correlación parcial.

El estadístico KMO varía entre 0 y 1. Los va-lores pequeños indican que el análisis facto-rial puede no ser una buena idea, dado que las correlaciones entre los pares de variables no pueden ser explicadas por otras variables. Es decir, los resultados menores que 0,5 in-

1. Entidad estatal creada por el Gobierno Nacional a través de las leyes 142 y 143 de 1994, con el fin de regular las acti-vidades de los servicios públicos domiciliarios de energía eléctrica y gas natural.


dican que no debe utilizarse el análisis fac-torial con los datos muestrales que se están analizando, y si estos valores son mayores a 0.6 se considera que sí es pertinente la apli-cación del análisis factorial.

Análisis de validez internaPara comprobar la validez de cada factor por separado, se analizaron los resultados del estadístico KMO, el cual redujo de cuaren-ta y dos variables iníciales a treinta y nueve, agrupadas en cuatro factores para la evalua-ción de la gestión administrativa del sector eléctrico definidos en las unidades de nego-cios de comercialización. La Tabla 1 muestra cada factor y la validez del estadístico KMO.

Tabla 1. Análisis de validez interna de factoresFactor Estadístico KMO

Desempeño organizacional 0,861

Entorno organizacional 0,742

Planificación estratégica 0,677

Estructura organizacional 0,796

Fuente: Cálculos realizados por los autores.

Se muestra la Tabla 2 la codificación de las variables relacionadas con cada factor ana-lizado en el modelo de diagnóstico aplica-do, las cuales corresponden a palabras clave identificadas por cada una de las preguntas realizadas en cada factor analizado por el in-vestigador.

Factor 1. desempeño organizacional Componente/variable1. Grado de conocimiento de la misión de la empresa. Misión2. Grado de conocimiento de la visión de la empresa. Visión3. Grado de orientación de la empresa hacia el logro de la misión. ORIENTMI4. Realiza la empresa revisiones periódicas de objetivos y programas. Revisión5. Grado en el cual los recursos tecnológicos afectan el desempeño

de la organización.Recursos

6. Adaptación de la empresa a los cambios del entorno. Entorno7. Grado en que la organización contribuye al desarrollo social de las

comunidades.DLLOSOCI

8. Grado de aplicación de la evaluación de desempeño anual. DESEMPEFactor 2. Entorno organizacional Componente/variable

1. Grado en el cual la organización tiene en cuenta los cambios y disposiciones políticas del entorno.

DISPOLIT

2. Grado en el cual la organización efectúa cambios no planeados que afectan a políticas y objetivos.

CAMBIOSN

3. Grado en el cual las relaciones con usuarios han permitido el mejoramiento del sistema eléctrico subnormal.

Sistelec

4. Los cambios implementados hacia el mejoramiento en la atención de usuarios han sido favorables para la empresa.

Atencio

5. Grado en el cual la cultura del no pago incide de manera negativa en la organización.

Nopago

Tabla 2. Codificación de las variables relacionadas en factores administrativos

Sigue--->



6. Grado en el cual el uso irracional de energía de las comunidades inciden de manera negativa en la empresa.

Usoirraci

7. La tecnología utilizada actualmente por la empresa permite ofrecer servicios de calidad.

Tecnolog

8. La empresa evalúa información de las comunidades subnormales de influencia.

Subnorma

9. La empresa brinda solución oportuna a las inquietudes y reclamos de los usuarios.

INQUIETU

10. En la evaluación del entorno se consideran las amenazas y oportunidades potenciales.

AOPOTENC

Factor 3. Planificación estratégica Componente/variable1. Grado de conocimiento de las estrategias de la empresa. Estrateg2. Grado de conocimiento de objetivos y políticas de la empresa. Objepoli3. Grado en el cual la estrategia contribuye al fortalecimiento de la

organización.Fortalec

4. Grado en el cual la estrategia es aceptada y apoyada por la organización en general.

Estracep

5. Grado en el cual los planes y programas contribuyen al logro de los objetivos de la organización.

PLANPRG

6. Grado de participación de los niveles directivos en la elaboración de las políticas y estrategias.

PARTDIR

7. Grado de flexibilidad de planes y programas para permitir modificaciones.

Flexibili

8. Grado en el cual se realiza seguimiento a los planes, programas, políticas y procedimientos.

Seguipla

Factor 4. Estructura organizacional Componente/variable1. Grado de alineamiento entre la estrategia, la estructura y la

cultura de la organización.Alineami

2. Grado de coordinación entre las áreas funcionales para el mejoramiento del desempeño de la empresa.

Coordina

3. Grado en la cual la estructura apoya a las estrategias de la organización.

Estrapoy

4. Grado de eficacia de los grupos de trabajo para llevar a cabo la estrategia de la organización.

Eficacia

5. Los procesos de trabajos se encuentran estructurados en forma clara y adecuada.

Poctraba

6. Grado centralización existente para la toma de decisiones en la empresa.

Centrali

7. Los principios de calidad se encuentran incorporados a las funciones y responsabilidades.

Calidad

---> Viene


Resultados

Factor 1: Desempeño organizacionalEl desempeño organizacional de las empre-sas que integran el sector eléctrico en Co-lombia se desarrolla con las indicaciones es-tratégicas definidas por la alta gerencia, en virtud de su contribución al desarrollo social de las comunidades, la disponibilidad de los recursos tecnológicos de la empresa, el co-nocimiento de la misión y visión, así como la evaluación del desempeño organizacional y su adaptabilidad en relación con los cambios del entorno.

Es así como los resultados obtenidos a par-tir del análisis correlacional de las varia-bles evaluadas en el factor de desempeño organizacional demuestran que existe una alta correlación entre las variables Misión,

Visión, Orientmi, Revisión, Entorno, DLLO-SOCI y Desempe, toda vez que se observan comportamientos con guarismos similares de sus valores porcentuales; notándose ade-más que las variables que más contribuyen al mejoramiento del desempeño organizacio-nal, está dado en orden de importancia por los componentes Desempe, Revisión, Visión y Entorno, con calificaciones porcentuales del 15.5%, 15.4%, 14.9% y 14.9%,2 respec-tivamente (Gráfico 3); estos resultados son considerados buenos para la gerencia y de manera general para el sector, dado que per-mite evaluar el desempeño en términos de eficiencia en relación a los logros obtenidos, el cumplimiento de objetivos y programas establecidos, el conocimiento y proyección de la empresa y su adaptación a las necesi-dades del entorno.

2. El análisis porcentual que se realiza en cada factor se calcula mediante la participación que tiene el coeficiente de cada variable en la sumatoria total de los coeficientes que explican el factor analizado

Gráfico 3. Correlación de las variables analizadas en el Factor 1

Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006.

0%

5%

10%

15%

20%

Mision Vision Orientmi Revision Entorno Dllosoci Desempe

12,7%

14,9% 14,5%15,4% 14,9%

12,1%

15,5%

Factor 1. Desempeño organizacional



-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

5,2%8,3%

6,8%

19,0%

13,8%

23,6%

17,9%

13,2% 13,9%

-21,8%

Dis

polit

Sist

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cion

Nop

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Uso

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bios

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Factor 2. Entorno organizacional

Factor 2: Entorno organizacional El componente de entorno organizacional tiene una observación aceptable para el sec-tor. Los cambios no planeados que afectan políticas y objetivos con una calificación porcentual negativa del 21.8%, CAMBIOSN; la consideración de las amenazas y oportu-nidades potenciales (6.2%), AOPOTENC; así como los cambios y disposiciones políticas del entorno (5.2%), DIPOLIST; son poco con-sideradas por los encuestados. Lo anterior se explica por la baja importancia que restan los gerentes a las amenazas, cambios y dis-posiciones políticas del entorno, dado la for-taleza de las organizaciones del sector eléc-trico en Colombia, el sentido de pertenencia organizacional y el compromiso adquirido, tanto en el cumplimiento de políticas y ob-jetivos establecidos como de las leyes y del marco normativo3 que rigen las operaciones

en Colombia. Por otra parte, consideran con alto grado de conocimiento o aplicación el hábito de no pagar (13.8%), Nopago y el uso irracional de energía (23.6%), Usoirrac, los cuales influyen de manera negativa en la eficiencia administrativa y financiera de la organización.

Factor 3: Planificación estratégicaLa planificación estratégica no sobrepasa el nivel medio alto en cuanto a la calificación que dieron los encuestados de las variables relacionadas con este factor; no obstante, la Gráfica 5 muestra la existencia de una alta correlación entre sus variables, que de acuer-do con los promedios obtenidos se pueden ubicar en tres espacios: el primero definido por los componentes Estrateg con el (12.6%), Seguipla (12.7%), PARTDIR (12.7%), Estracep (12.4%) y PLANPRG (12.4%), con niveles me-

Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006

3. Regido por las directrices impartidas por el ministerio de Minas y Energía y sus entidades de vigilancia y control ads-critas, como la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (Superservicios).

Gráfico 4. Correlación de las variables analizadas en el Factor 2.


Factor 3. Planificación estratégica

0

3

6

9

12

1512,6% 13,0%

11,0%

13,2%12,4% 12,4% 12,7% 12,7%

estr

ateg

obje

poli

Fort

alec

Estr

acep

Plan

prg

Part

dir

Flex

ibil

Segu

ipla


Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006.

dios, los cuales explican la baja aceptabilidad que tienen estas variables en relación con el seguimiento que realiza el sector a los pla-nes, políticas-programas y procedimientos, la baja participación de los niveles directivos en la elaboración de las políticas y estrate-gias, el cual redunda en el débil seguimiento a estos planes, programas y procedimientos implementados. Lo anterior se explica por las directrices que se orientan en el nivel ministerial,4 en materia de definición de es-trategias que garanticen la ampliación de cobertura de nuevas zona interconectadas y la atención oportuna de quejas y reclamos de los clientes.

Factor 4: Estructura organizacionalLos resultados obtenidos a partir de la eva-luación de los componentes analizados en

el factor de estructura organizacional de la empresa Energía Social S.A. E.S.P., evidencia, al igual que en los factores 1, 2 y analizados una importante correlación entre sus com-ponentes, lo que comprueba la pertinencia de la aplicación de estas variables en rela-ción con el objeto de la investigación.

El Gráfico 6 nos muestra la importancia que tiene para los encuestados el componente Centrali, el cual participa con el 24.5%, lo que explica el alto grado de centralización de la toma de decisiones en la empresa por el nivel directivo, seguido de la aplicación de los principios de calidad utilizados en la or-ganización Calidad (21.5%) y su incorpora-ción en las funciones y responsabilidades de los colaboradores; es decir, que estos com-ponentes contribuyen favorablemente al de-sarrollo de las actividades y de los procesos

4. Las empresas que integran el sector eléctrico en Colombia, se rige por las disposiciones que adopte el Ministerio de Minas y Energía, desde las directrices que impartan la Superintendencia de Servicios Públicos, dada su dependencia con estos organismos en términos del cumplimiento de las leyes y normatividad vigente.



de calidad realizados por los trabajadores en la empresa Energía Social S.A. E.S.P., orien-tados de manera precisa y oportuna por la gerencia, garantizando así el cumplimento de las normas, las políticas y la eficiencia en los resultados.

Por otro lado, podemos observar el bajo gra-do de alineamiento existente entre la estra-tegia, la cultura y la estructura de la empre-sa Alineami, con participación del 7.3%; sin embargo, hay un alto grado de coordinación entre las áreas funcionales de la empresa, el cual contribuye al logro de la eficacia en el desarrollo e implementación de las estra-tegias Eficacia (16.9%) y al mejoramiento del desempeño de la organización Coordina (10.1%). Este desalineamiento entre la cul-tura, la cultura y la estructura se explica por diferencias organizacionales que integran el sector eléctrico colombiano.

Conclusiones finalesLa investigación plasmada en el modelo de diagnóstico de gestión administrativa apli-

cado en el conglomerado de empresas con actividades de comercialización del sector eléctrico en Colombia, coadyuvó al profundo estudio de las variables del entorno y de fac-tores principales evaluados. De los resultados obtenidos a partir del análisis factorial por componentes principales de los factores des-empeño y entorno organizacional, planifica-ción estratégica y estructura, se afirma que para el primero, éste incide positivamente al contribuir al desarrollo social de las comuni-dades destacándose la importancia que tiene para la empresa los componentes Desempe, Visión, Revisión y Entorno, este último en tér-minos de su adaptación a las necesidades del entorno referidas al mejoramiento de varia-bles que miden la satisfacción de usuarios en términos de cobertura y calidad del servicio.

Respecto al entorno organizacional, los cam-bios no planeados que afectan las políticas y los objetivos institucionales son mirados con escepticismo por el sector eléctrico; así mis-mo, las amenazas y los cambios y las dispo-siciones políticas del entorno no son tenidos en cuenta por los colaboradores por razones


Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006

Factor 3. Estructura organizacional

Alin

eam

i

Coor

dina

Estr

apoy

Efic

acia

Poct

raba

Cent

rali

Calid

ad

0

5

10

15

20

25

7,3%

10,1% 10,7%

16,9%

9,1%

24,5%

21,5%


de cumplimiento de la normatividad regula-toria vigente. Por otra parte, consideran re-levante las implicaciones negativas que tiene para la empresa el hábito de no pagar, que influyen de manera negativa en la eficiencia administrativa y financiera de la organiza-ción y afectan la disponibilidad de recursos en el corto plazo para el mejoramiento de interconexión eléctrica nacional.

En el factor de planificación estratégica es de resaltar la baja aceptabilidad en los nive-les medio- bajo debido al nulo seguimiento que realiza el sector a sus planes, políticas-programas y procedimientos derivado de la baja participación que tienen los gerentes o directores de empresas en la estructuración de los mismos.

Finalmente, en el análisis de la estructura organizacional se observó que en Colombia las unidades empresariales de la actividad de comercialización que conforman el sec-tor eléctrico poseen una alta centralización respecto al proceso de toma de decisiones por el nivel directivo. Por otro lado, se re-salta el bajo grado de alineamiento entre la estrategia, la cultura y la estructura del sec-tor, explicado por las diferencias organiza-cionales existentes entre los empleados que provenían de organizaciones diferentes de la actividad comercial del sector eléctrico.

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