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Verbindung von IT-Projektmanagement und Application Lifecycle Management

Proaktive, professionelle Steuerung von Entwicklungsprojekten Autor: Matthias Zieger Veröffentlicht: Mai 2009

IT-Projektmanagement mit Visual Studio Team System Seite 2

Inhalt Einführung ............................................................................................................................................... 3

Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen ................................................................................................. 3

Application Lifecycle Management ..................................................................................................... 3

IT-Projektmanagement........................................................................................................................ 3

Aufgaben des Projektmanagements ............................................................................................... 4

Projektportfoliomanagement.............................................................................................................. 6

Herausforderungen in der heutigen Projektlandschaft .......................................................................... 7

Besserer Abgleich von IT- und Geschäftsstrategien ............................................................................ 7

Erhöhung der Produktivität der Gesamtorganisation ......................................................................... 7

Effizientere Steuerung von Projekten ................................................................................................. 7

Verbesserung der Teamkommunikation ............................................................................................. 7

Lösungsansatz zum Meistern der Herausforderungen ........................................................................... 8

Umsetzung eines integrierten Organisationsmodells ......................................................................... 9

Implementierung eines Prozessmodells ............................................................................................. 9

Nahtlose Integration der Werkzeuge ................................................................................................ 11

Umsetzung von IT-Projektmanagement-Strategien mit Visual Studio Team System ........................... 12

Was ist Microsoft Visual Studio Team System? ................................................................................ 12

Abbildung von IT-Projekten im VSTS ................................................................................................. 12

Agil versus klassisch: Integration unterschiedlicher Prozessmodelle ............................................... 14

Technische Realisierung der Integration von ALM und Projektportfoliomanagement .................... 16

Vorteile der Integration von ALM und PPM ......................................................................................... 17

Zusammenfassung ................................................................................................................................. 17

Kontakte und weiterführende Informationen ...................................................................................... 18


Einführung In den meisten IT-Organisationen besteht die Herausforderung, zwei Welten miteinander zu

verbinden: Projektmanager interessieren sich für Auslastungs-Metriken, Budgets und Zeit.

Architekten, Entwickler und Tester interessieren sich für Frameworks, Komponenten und Tools.

Wie können diese beiden Welten miteinander verbunden werden? Wie können diese Verbindungen

weitestgehend automatisiert werden und wie kann die Gesamtorganisation davon profitieren?

Dieser Artikel gibt einen Überblick über die Zusammenhänge zwischen dem Application Lifecycle

Management und dem IT-Projektmanagement.

Die vorgestellten Modelle beschränken sich nicht auf klassische Entwicklungsprojekte (z.B. .Net,

Java, PHP usw.) im herkömmlichen Sinne, sondern gelten auch für die Anpassung (Customizing) von

sog. „Packaged Applications“, wie z.B. den Aufbau eines MS Office Sharepoint Portals oder das

Customizing einer SAP-Applikation. Dabei soll es weniger um technische Einzelheiten gehen, sondern

der Gesamt-Prozess im Fokus stehen.

Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

Application Lifecycle Management

Eine sehr prägnante Definition gibt die englische Wikipedia:

“Application Lifecycle Management (ALM) is the marriage of business management to software

engineering made possible by tools that facilitate and integrate requirements management,

architecture, coding, testing, tracking, and release management.”1

Das ALM sollte selbstverständlich immer mit den bestehenden Unternehmenszielen im Einklang

stehen oder im besten Fall sogar neue Geschäftsfelder ermöglichen.

Aufgrund der Komplexität der Einzelthemen des ALM sowie deren permanente Verbindung und

Beeinflussung untereinander ist es notwendig, den kompletten Prozess durchgängig und

professionell zu steuern. ALM definiert die notwendigen Rollen, Prozesse und Artefakttypen

(Anforderungen, Änderungsanträge, Fehlermeldungen, Modelle, Code, Testfälle usw.). ALM

fokussiert jedoch nicht auf die Bereitstellung und Verwaltung der für den Prozess notwendigen

Ressourcen.

IT-Projektmanagement Genauso wie das ALM hat das IT-Projektmanagement einen inhaltlichen Fokus. Zusätzliches Ziel eines

professionellen Projektmanagement-Ansatzes ist aber die Planung, Organisation und Steuerung der

vorhandenen Ressourcen, um das definierte Ziel (den Projektgegenstand) zu einem bestimmten

Zeitpunkt mit dem vorhandenen Budget und unter Einhaltung der definierten Qualitätskriterien zu

erreichen.

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Application_Lifecycle_Management


Aufgaben des Projektmanagements

Das Projektmanagement muss folgende Aufgaben erfüllen:

Seine wichtigste Aufgabe ist es, den Informationsfluss zwischen Kunde und Projektteam

sicherzustellen und weitere Personenkreise (z.B. externe Zulieferer) einzubeziehen.

Im Allgemeinen nimmt das Projektmanagement folgende Aufgaben wahr:

- Projektplanung: Planung der Aufgaben und des Aufwands aus den Anforderungen

- Projektsteuerung: Überwachung des Projektfortschritts, insbesondere Fertigstellungsgrade

und Beseitigung von Hindernissen, Repriorisieren von Aufgaben

- Qualitätssicherung: Überwachung der im Projekt gültigen Qualitätsstandards für alle

erstellten Artefakte (z.B. Anforderungen, Modelle, Code, Testfälle, Dokumentation)

- Risikomanagement: aktives Management interner und externer Risiken und Maßnahmen zur

Risikominimierung.

Über allem steht die Teamkommunikation und die Informationsgewinnung für das Gesamtprojekt.

Außerdem ist es Aufgabe des

Projektmanagements, externe

Einflüsse zu kanalisieren und

diese gesteuert in das Projekt

einzubringen, um den

Projektfluss nicht zu

unterbrechen:

- Externe und interne

Fehler und Defekte

- Compliance-

Anforderungen

(z.B. SOX, BASEL II)

- Reifegradmodelle

(CMMI, SPICE, ISO

etc.)

- Kritische Situationen

müssen aktiv

gemanagt werden (Ressourcenmangel, Zeitmangel, Überlastung, Unterforderung).

In IT-Entwicklungsprojekten ist es sehr wichtig, die Schnittstellen zum ALM zu fokussieren:

Bildung der Arbeitspakete aus den Anforderungen

Verbindung von Release-Planung (ALM) und Projektmeilensteinen (Projektmanagement)

Weitestgehende Automatisierung der Qualitätskontrolle durch geeignete Testwerkzeuge

Erstellung der intermediären und finalen Produkte durch Build-Automatisisierung.


Abstrakt betrachtet steht also das IT-Projektmanagement direkt innerhalb des Application Lifecycle

Management und steuert die benötigten Mitarbeiter2 je nach deren Kenntnissen und Auslastung in

den einzelnen Phasen eines Entwicklungsprojekts.

Abbildung 1: Zusammenhang von ALM und Projektmanagement

Dazu werden den Mitarbeitern Aufgaben zugeordnet, die aus den verschiedenen Anforderungen

abgeleitet werden können. Die Projektmitarbeiter arbeiten diese Aufgaben innerhalb des Application

Lifecycle selbständig ab. Dabei sollte eine Aufgabe immer einem Teilgebiet des ALM zugeordnet und

in überschaubarer Zeit (in der Regel zwei bis vier Tage) abgearbeitet werden.

Damit ergibt sich dann auch der Projektfortschritt direkt aus den Einzelaufgaben jedes Beteiligten.

Abbildung 2: Zusammenhang Mitarbeiter, Aufgaben, Projektplan und Projektfortschritt

2 In einem IT-Projekt sind diese Ressourcen meistens interne und/oder externe Mitarbeiter,

deswegen sprechen wir nicht mehr über materielle Ressourcen.


Projektportfoliomanagement Ziel des Projektportfoliomanagements (PPM) ist es, aus der Vielzahl der Anfragen der Fachabteilung

die „wichtigsten“ bzw. die „richtigen“ Projekte auszuwählen. Während es also beim

Projektmanagement um eine bessere Steuerung der Projekte geht, ist das Ziel des PPM, die

Projektwirtschaft selbst effektiver zu gestalten.

Bruno Jenny, Fachautor und Experte zum Thema PPM: „Das Projektportfoliomanagement führt alle

Projekte einer Führungseinheit. Dazu gehören alle Aufgaben, welche für das Priorisieren, das

Koordinieren, das Kontrollieren und das Unterstützen der anstehenden und laufenden Projekte und

der notwendigen Ressourcen aus Projektportfolio-Sicht notwendig sind.“3

Das PPM erweitert also das Projektmanagement um die Betrachtung der anstehenden Projekte

zusätzlich zu den laufenden Projekten. Insbesondere koordiniert das PPM alle Projekte und alle

Mitarbeiter einer Organisationseinheit.

Abbildung 3: Projektportfoliomanagement als Gesamtsicht auf alle laufenden Projekte und Anfragen

3 Bruno Jenny: Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere, Zürich 2003, S. 195


Herausforderungen in der heutigen Projektlandschaft Aus unserer Projekterfahrung gibt es in vielen IT-Organisationen folgende Herausforderungen:

Besserer Abgleich von IT- und Geschäftsstrategien - Welche IT-/Entwicklungsprojekte versprechen am schnellsten den größten Geschäftserfolg?

- Wie können die Vorhersagbarkeit der Projekte und damit das Vertrauen in die IT-

Organisation verbessert werden?

Erhöhung der Produktivität der Gesamtorganisation - Wie können die Projekte so geplant werden, dass die Mitarbeiter möglichst effizient

eingesetzt werden?

- Welche Kenntnisse werden in den einzelnen Projektphasen benötigt?

- Wie können alle IT-Projekte des Portfolios sinnvoll gesteuert werden?

Effizientere Steuerung von Projekten - Wie kann die Qualität der Ergebnisse verbessert werden, ohne zugesagte Zeiten, Budgets

oder Eigenschaften zu verändern?

- Ist das überhaupt möglich?

- Wo gibt es Optimierungspotenzial?

- Wie kommen alle Verantwortlichen auf verschiedenen Ebenen an aktuelle und verlässliche

Zahlen?

- Wie kann der Reporting-Aufwand verringert werden?

Verbesserung der Teamkommunikation - Wie kann die Kommunikation innerhalb der Teams und organisationsweit verbessert

werden?

- Wie lassen sich Medienbrüche zwischen den einzelnen Projektphasen vermeiden?

- Wie können alle Mitarbeiter jeweils auf aktuelle Informationen zugreifen?

Natürlich können je nach Projektart, Vorkenntnissen oder Reifegrad der Organisation individuell

weitere Herausforderungen hinzukommen.


Lösungsansatz zum Meistern der Herausforderungen

Es bietet sich daher folgender Lösungsansatz an, um diese Herausforderungen zu bewältigen:

- Umsetzung eines integrierten Organisationsmodells

- Implementierung eines optimierten Prozessmodells

- Enge Integration der Werkzeuge für ALM und Enterprise Project Management

Abbildung 4: Organisationsmodell, Prozesse und Werkzeuge

Dabei sind folgende Punkte zu beachten:

Einbeziehung ALLER IT-Projekte und ALLER relevanten ALM-Teilprozesse mit Verbindung zu

einem einheitlichen Projektportfoliomanagement

Unterstützung von verschiedenen IT-Vorgehensmodellen:

o Wasserfall

o V-Modell, V-Modell XT

o Iterativ-inkrementell wie z.B. Unified Process

o Agile Methoden, wie z.B. Scrum

o Anpassung an organisations- oder projektspezifische Vorgehensmodelle

o Einbeziehung von Prozessverbesserungsinitiativen wie z.B. CMMI oder SPICE

Unterstützung verschiedener Rollen eines IT-Projekts und verschiedener, heterogener

Umgebungen (.Net, Java, C++, PHP, SAP usw.), um die gesamte Entwicklung zu unterstützen

Verwaltung aller produzierten Artefakte in einem zentralen Repository zur Gewährleistung

korrekter Reports

Verwaltung aller Aufgaben eines Projekts inkl. deren Abhängigkeiten untereinander und von

anderen Artefakten

Zuordnen aller Aufgaben zu Personen und Rollen

Bereitstellung eines zentralen Kommunikationsmediums (z.B. ein Projektportal)

Priorisieren und Historisieren aller Aufgaben

Bereitstellen einer Möglichkeit, Trend-Reports und Analysen zu erzeugen


Umsetzung eines integrierten Organisationsmodells Aufbauend auf den einzelnen Entwicklungsteams, von denen die konkreten Arbeitsaufgaben in

den verschiedenen Phasen des Application Lifecycle Management umgesetzt werden, sollte ein

projektübergreifendes Project Management Office (PMO) bzw. eine Projektleitung für die

Steuerung der Projekte sorgen.

Das Portfolio-Management als Aufgabe der höheren Leitungsebenen sorgt für die Steuerung der

Projekt-Performance aus globaler Sicht und hat insbesondere die Aufgabe, die angefragten

Projekte und die laufenden Projekte miteinander abzugleichen und ggf. Projekte zu starten, zu

repriorisieren und gegebenenfalls zu stoppen.

Abbildung 5: Integriertes Organisationsmodell

Implementierung eines Prozessmodells Im Prozessmodell sind einzelne Prozesse eng verzahnt, so dass ein ständiger Informationsfluss

zwischen den ALM-Prozessen und dem Projektportfoliomanagement gegeben ist:


Abbildung 6: Beispiel für ein integriertes Prozessmodell

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die einzelnen Prozessgebiete sowie darüber, welche

Teilprozesse dort enthalten sind und wer diese Teilprozesse hauptsächlich verantwortet:

Prozessgebiet Teilprozess Teil von … Rollen (Beispiele)

Initialisierung Erhebung der Anforderungen

ALM Kunde, Marketing, Vertrieb, Helpdesk

Definition und Verfeinerung der Anforderungen

ALM Business Analyst, Produktmanager

Genehmigung der Anforderungen

ALM / PPM Produktmanager, Programm-Manager, Geschäftsführung

Grobplanung Ableitung von Aufgaben und deren Priorisierung

ALM / PPM Produktmanager, Projektleiter

Optimierung ALM/ PPM Produktmanager, Projektleiter

Budgetierung PPM Produktmanager, Programm-Manager, Geschäftsführung

Feinplanung Projektierung PPM Programm-Manager, Projektleiter, Entwicklungsleiter

Zuweisung von Aufgaben zu Mitarbeitern

ALM / PPM Projektleiter, Entwicklungsleiter, Projektteam

Zeitplan ALM / PPM Projektleiter, Entwicklungsleiter, Projektteam

Ausführung Modellierung ALM Architekten, Entwickler

Programmierung oder Anpassung

ALM Architekten, Entwickler

Testen und Qualitätssicherung

ALM Entwickler, Testmanager, Tester

Reporting ALM/ PMM Alle Tabelle 1: Nutzung von Teilprozessen verschiedener Rollen innerhalb von ALM und PPM


Dabei laufen ALM und PPM nicht sequentiell hintereinander, sondern ständig parallel. Die einzelnen

Phasen gehen dabei nahtlos ineinander über, Medienbrüche sollten so weitestgehend vermieden

werden.

Nahtlose Integration der Werkzeuge Folgende Werkzeuge werden für die Realisierung des oben beschriebenen Prozessmodells benötigt:

Für das Management auf Organisations-Ebene (Projekte/Programme/Portfolio-Ebene):

Nutzung einer EPM-Suite (z.B. MS Project Server, MS Portfolio Server)

Für das Management auf der Projekt-Ebene (Anforderungen, Arbeitsaufgaben usw.)

Nutzung eines integrierten ALM-Systems (z.B. Visual Studio TeamFoundationServer)

Integration der EPM- und ALM-Systeme über geeignete Technologien

Bi-Direktionale Integration über WebServices

Event-Benachrichtigung bei Änderungen

Aufzeichnung aller Änderungen

Abbildung 7: Beispielhafte Umsetzung mit Microsoft-Lösungen

Je nach vorhandener Tool-Landschaft können bei sorgfältiger Auswahl bzgl. vorhandener

Schnittstellen (z.B. APIs, Import/Export-Möglichkeiten) auch weitere kommerzielle und OpenSource-

Werkzeuge in das Konzept eingebunden werden (z.B. von HP, IBM, SAP usw.).


Umsetzung von IT-Projektmanagement-Strategien mit Visual Studio

Team System

Der Prozess, der durch die Integration ermöglicht wird, sieht vor, dass die Grobplanung und

Projektverfolgung durch die Projektmanager erfolgen. Diese nutzen dazu den MS Project Server. Eine

detailierte Planung auf der Ebene der Arbeitsaufgaben und deren Verfolgung wird über Visual Studio

Team System (VSTS) gesteuert.

Die Verwaltung der Ressourcen und das Ressourcen-Leveling sowie die Anbindung von Programm-

und Portfoliomanagement erfolgt wiederum über den MS Project Server.

Dadurch ist es eine Top-Down-Planung, bei der gleichzeitig ein Bottom-Up-Reporting möglich ist.

Was ist Microsoft Visual Studio Team System?

Microsoft Visual Studio Team System (VSTS) ist eine Plattform, die den gesamtem Application

Lifecycle abdeckt und den Entwicklungsteams verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit

ermöglicht.

Insbesondere folgende Prozesse unterstützt VSTS:

- Anforderungsmanagement

- Verwaltung von Arbeitsaufgaben

- Fehlerverfolgung

- Konfigurations- und

Änderungsmanagement

- Qualitätssicherung

- Build-Steuerung

Dabei kann die gesamte Steuerung und

Überwachung des Entwicklungsprozesses

durch eine eingebaute Workflow-Engine

automatisiert werden.

VSTS bietet Zugriff auf alle zu einem Projekt gehörenden Anforderungen, daraus abgeleitete

Arbeitsaufgaben, Modelle, den Code, die Testfälle, Code- und Projektmetriken usw..

Abbildung von IT-Projekten im VSTS Nur die einheitliche Verwaltung in einem zentralen Repository ermöglicht ein schnelles und

effizientes Projekt-Status-Reporting. Bisher war das Reporting meist ineffizient, weil entweder keine

Repositories zur Verfügung standen oder sie über mehrere Tool-Repositories verteilt waren.

Abbildung 7: Bestandteile des Visual Studio Team System (VSTS)


VSTS bietet durch seine Infrastruktur beliebig anpassbare Container für das Management von

IT-Projekten. Dabei kann jedes Projekt seinen eigenen Bedürfnissen bzgl. der Regeln und Prozesse,

Artefakte (Typen von Arbeitsaufgaben) und Reports gerecht werden.

VSTS unterstützt speziell das Projektmanagement von IT-Projekten durch folgende Eigenschaften:

Arbeitsaufgaben (Work Items) sind die kleinste Arbeitseinheit, die VSTS verwalten kann. In einem

Projekt können beliebige Typen von Work Items erstellt werden. Alle Work Items können

verantwortlichen Personen zugeordnet werden. Je nach Prozessmodell sind sowohl Zeitpunkte

(Start- und Enddatum) als auch geplante und tatsächliche sowie verbleibende Aufwände für ein Work

Item abzubilden.

Status-Abfragen (Queries) bieten die Möglichkeit, alle Arbeitsaufgaben in Echtzeit abzufragen,

abhängig vom Status, der Priorität, dem Verantwortlichen oder anderen Meta-Daten eines Work

Items. Damit ist gewährleistet, dass zu jeder Zeit im Projekt auf aktuelle Status-Informationen

zurückgegriffen werden kann

Das Projekt-Portal von VSTS lässt einen zentralen Zugriff auf die komplette Projektdokumentation zu.

Das betrifft insbesondere für das Projektmanagement relevante Dokumente wie z.B.

Anforderungsspezifikationen, Protokolle, Anleitungen und Anweisungen zum Prozess und

Programmierrichtlinien bis hin zu Projektplänen. Das Portal sorgt dafür, dass alle Projektmitarbeiter

auf die aktuellen Dokumente zugreifen können und vereinfacht damit die Projektkommunikation

erheblich.

Über mitgelieferte und anpassbare sowie selbst erstellbare Reports lassen sich alle Daten über ein

Datawarehouse abrufen. Das ermöglicht kontinuierliche Beobachtung und Trendanalysen sowie die

Verknüpfung von beliebigen Datenaspekten. Damit lässt sich eine Business Intelligence für ALM

realisieren.

Alle Work Items lassen sich mit den Konfigurationselementen (Quell-Code, Dokumente, Modelle

usw.) verbinden und ermöglichen so eine Impactanalyse.

Daneben unterstützt VSTS viele andere ALM-relevante Prozesse wie Change- und Configuration

Management, Test-Qualitätssicherung und eine zentrale Build-Steuerung.

Alle diese Prozesse lassen sich zentral steuern und auswerten.


Agil versus klassisch: Integration unterschiedlicher Prozessmodelle In großen Organisationen werden nicht alle IT-Projekte nach dem gleichen Vorgehensmodell

abgewickelt, meist existieren mehrere Modelle. Wir beobachten, dass die Zahl agiler Projekte

ansteigt, jedoch auch klassische, formale Vorgehensmodelle (z.B. VM-XT, Unified Prozess, CMMI)

weiterhin ihre Daseinsberechtigung im Unternehmen haben.

Das Projektmanagement-Office (PMO) muss also einen Methodenbaukasten bereitstellen, aus dem

die Projekte sich bedienen, je nach ihren Anforderungen bzgl. Laufzeit, Time-to-Market,

Dokumentationsbedarf und gesetzgeberischen Bestimmungen.

Dabei stellt sich die Frage, wie diese Projekte innerhalb der PPM-Prozesse so gestaltet werden, dass

sie immer noch miteinander vergleichbar sind – trotz verschiedener Vorgehensmodelle?

Die Antwort darauf ist Recht einfach, wenn man sich verdeutlicht, dass die kleinste Einheit eines

Projekts stets die einzelne Arbeitsaufgabe ist:

Abbildung 8:Tasks bilden die Grundbausteines jedes Vorgehensmodells

Vorgehens-modelle

Un-koordinierte

Prozesse

Chaos

Entw. auf Zuruf

Formale Prozesse

V-Modell XT

Meilenstein

Produkt

Aktivität

Arbeits-auftrag /

Task

MSF for CMMI

…

Agile Prozesse

Scrum

Features im ProductBacklog

Features imSprint

Backlog

Daily Scrum

Task

MSF for Agile

…


Auf der Basis der Arbeitsaufgaben kann dann eine einheitliche Steuerung und ein vergleichendes

Reporting aufgesetzt werden. Voraussetzung ist, dass die Granularität der Aufgaben nicht zu hoch

angesetzt wird.

VSTS erlaubt die Abbildung beliebiger Projekttypen über das Projektprozess-Template. Über diese

Templates können alle notwendigen Bestandteile eines Vorgehensmodells abgebildet werden.

In Bezug auf das Projektmanagement beinhaltet ein solches Prozess-Template:

- Ein Rechte- und Rollenmodell

- Projektdurchführungsstrategie und Aktivitäten

- Vereinbarte Meilensteine für dieses Vorgehensmodell

- Benachrichtigungs- und Eskalationspfade

- Prozessdokumentation für die Projekt-Mitarbeiter

- Artefakte (Aufgabentypen) und Templates für zu erstellende Dokumente

Damit können beliebige organisationsspezifische

Projekte angepasst werden. Es ist also zusätzlich

möglich, unterschiedliche Projekte parallel zu

verwalten, von denen einige nach V-Modell XT,

andere nach CMMI und wieder andere nach

agilen Methoden wie z.B. Scrum arbeiten. Jeder

Objekttyp (Anforderung, Arbeitsaufgabe, Fehlermeldung usw.) kann dabei unterschiedliche Daten

und Workflows besitzen, über die der entsprechende Prozess gesteuert wird.

Abbildung 10: Beispiel-Workflow einer Aktivität im „VM-XT“-Prozessmodell

Über die Anpassung der Prozesstemplates eignet sich TFS insbesondere dazu, projektspezifische

Prozessmodelle zu implementieren. Zusätzlich ist der TeamFoundationServer in der Lage, gleichzeitig

unterschiedlichste Projektmodelle zu unterstützen.

Damit bietet sich der TeamFoundationServer an, den oben besprochenen Methodenbaukasten für

IT-Entwicklungsprojekte bereitzustellen.

Abbildung 9: Eine Auswahl verschiedener Prozess-Templates


Technische Realisierung der Integration von ALM und

Projektportfoliomanagement Die technische Integration hat folgende Anforderungen zu erfüllen, um eine besser Verwaltung von

Arbeitsaufgaben und einfachere Zuweisung von Mitarbeitern sowohl auf der EPM- als auch auf der

ALM-Seite zu ermögliche:

- Aktualisieren der Arbeitsaufgaben zwischen ALM (z.B. TeamFoundationServer) und EPM (z.B.

MS Project Server) in Echtzeit

- Verringerung der manuellen Verwaltung der Status-Verfolgung

- Verwendung der jeweiligen zielgruppenspezifischen Werkzeuge (z.B. MS Project, Excel,

VisualStudio, Eclipse)

- Benachrichtigung der Benutzer bei Änderungen der Arbeitsaufgaben

Die technische Integration wird über die jeweiligen WebService-APIs der Werkzeuge realisiert. Damit

ist der Bi-Direktionale Datenaustausch gewährleistet:

Abbildung 12: Integration von MS Project Server und TeamFoundationServer


Vorteile der Integration von ALM und PPM Insgesamt ergeben sich aus einer Integration von ALM und PPM folgende Vorteile:

Vorteile für das Management

Compliance-Richtlinien sind besser einzuhalten.

Projekterfolge lassen sich besser wiederholen.

IT kann zum Treiber von neuen Ideen werden statt nur Kostenstelle zu sein.

Vorteile für die Mitarbeiter

Bessere Planung bedeutet weniger Stress.

Höhere Transparenz von Entscheidungen führt zu besserer Motivation

Geringerer administrativer Aufwand heißt mehr Konzentration auf den Inhalt der Arbeit.

Vorteile für die Mitarbeiter-Steuerung

Gezielte Steuerung der Mitarbeiter verbessert den Return-On-Investment.

Gezielter Einsatz der Mitarbeiter – je nach Kenntnisstand von Projekten und Aufgaben –

schöpft deren Potenziale aus.

Frühes Erkennen von Wissenslücken verbessert die Planung von Training und

Neueinstellungen.

Vorteile für das Projektmanagement

Die Qualität des Projekt erhöht sich – unter Einhalten von Zeiten, Leistungsumfang und

Budget.

Die Transparenz und Vergleichbarkeit der Projekte über das gesamte Portfolio nimmt zu.

Aktuelle und verlässliche Metriken ermöglichen fundierte Entscheidungen.

Vorteile für die gesamte Organisation

Kommunikationslücken zwischen Fachseite, Projektleitung und IT werden überbrückt.

Die Konzentration richtet sich auf Projektinhalte statt auf manuelle Statusmeldungen.

Rollenspezifische Werkzeuge erhöheren die Effizienz und mindern den Schulungsaufwand.

Zusammenfassung Geschäftsführung, Projektleiter und Entwicklungsteams müssen in Zukunft besser

zusammenarbeiten, um schneller auf neue Herausforderungen reagieren zu können. Während im

EPM-Bereich eher der Trend zu einer Formalisierung besteht, gibt es im Entwicklungsbereich eine

klare Tendenz zu agilen Prozessen und Werkzeugen.

Eine Integration von Application Lifecycle Management und Enterprise Project Management fördert

die Zusammenarbeit und Kommunikation, lässt aber jedem Bereich seine eigenen Prozesse und

spezialisierten Werkzeuge.


Integration bedeutet vor allem, dass Entscheidungen auf Projekt-, Programm- und

Organisationsebene auf aktuellem, validem Zahlenmaterial aus der Entwicklung basieren können.

Kontakte und weiterführende Informationen

Kontakt zum Autor: [email protected]

Weitere Informationen:

http://www.microsoft.com/germany/alm/alm.aspx

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