Metro Marketing Strategic

7/30/2019 Metro Marketing Strategic

1/115

Se spune c e inutil s opreti scurgerea timpului i c cel mai bine este s

nvei s mergi n aceeai direcie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci cnd

priveti dinspre tine spre ceea ce e n jurul tu, ci atunci cnd priveti dinspre

mediul n care exiti i acionezi ctre eul tu. ntr-un mod asemntor funcioneaz

i sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-i asigura succesul

firmele au nevoie de o viziune asupra activitii lor orientat din exterior ctre

interior. Dac firma poate nelege schimbrile care intervin permanent n cadrul

mediului n care opereaz, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii

favorabile ale pieei, cu condiia s se axeze pe reacia la timp.

Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acestea i

organizaie, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de

maxim importan, la a crei rezolvare marketingul strategic este chemat s aib

un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii

de variabile exogene i endogene ce influeneaz organizaia este de natur s-i

asigure o funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai

acerb. Relativitatea importanei impactului se datoreaz modului n care

organizaia a anticipat i s-a pregtit pentru recepionarea mesajului respectiv.

Lucrarea prezent este structurat n cinci pri distincte, a cror capitole

reprezint defapt etapele procesului de planificare strategic att la nivelul superior,

al corporaiei, ct i la cel al unitii strategice.Primul capitol, denumit generic Concepte de baz ale marketingului

strategic, urmrete ntr-o prim etap evoluia noiunilor de marketing i

marketing strategic, n contextul schimbrilor profunde la nivelul firmelor, dar i la

nivelul ntregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctur a

pieelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme

care pot anticipa, reaciona i genera schimbarea n avantajul firmei. Exist ns i o

1

Cuvnt nainteCuvnt nainte


2/115

serie de bariere n interpretarea noiunii de planificare strategic, bariere ce

influeneaz implementarea procesului, putnd genera activiti ineficiente.

n capitolul 2, cu titlul Scurt istoric i obiective,se prezint o scurt istorie a

concernului METRO AG pe plan internaional i cucerirea pieei din Romnia.

Unitatea strategic METRO Sibiu i scurta sa evoluie, reprezint punctul de

pornire al lucrrii, unitate ce va fi analizat pe parcursul urmtoarelor capitole.

CapitolulAnaliza situaiei strategice, este o prezentare a situaiei existente,

o analiz a mediului intern i extern n care firma i desfoar activitatea, pe baza

cruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai ampl i dificil etap a

planificrii, n care se analizeaz aspectele legate de situaia stategic i obiective,

atenia acordat este relevant prin importana sa n activitatea viitoare a firmei.Partea cea mai dinamic a lucrrii este prezentat n capitolul Imple-

mentarea strategiei, n care se concretizeaz strategia, pe baza alternativelor

strategice i se previzioneaz efectele aplicrii acesteia.

Capitolul IV, Alocarea resurselor i controlul prezint att sub aspect

financiar, costul implementrii strategiei, ct i performanele obinute comparativ

cu cele previzionate. Reprezentarea grafic, cu ajutorul programelor de marketing,reprezint partea final a lucrrii, prin care se stabilete traseul activitilor

planificate pe parcursul implementrii strategiilor de marketing.

2


3/115

CONCEPTE DE BAONCEPTE DE BAZALE MARKETINGULUILE MARKETINGULUI

STRATEGICTRATEGIC1.1 Evoluia

conceptelor demarketing imarketing strategic

1.2 Bariere nplanificarea eficientde marketing

1.1 Evoluia conceptelor de marketing i marketing

strategic

Mobilitatea accentuat a fenomenelor pieei, specific economiei

moderne i concretizat n dinamism fr precedent, schimbri

rapide si imprevizibile ale cererii de mrfuri, ale raportului cerere-

ofert i ale nivelului preurilor, oblig firmele la implicarea total i

imediat n mecanismul pieei. Studierea sistematic a pieei interne

i externe, punerea n aciune a unor metode i tehnici specifice de

investigare a pieei, a posibilitilor de adaptare la cerinele acesteia

i de influenare a ei, nu pot fi efectuate fr utilizarea metodelor i

tehnicilor de marketing.

Din ce n ce mai mult i n cele mai diverse situaii se vorbete

despre marketing ca fiind o schimbare de concepie la nivelul

managerilor, dar i un subiect dezbtut n emisiunile economice sau

n publicaiile de specialitate. n concepia oamenilor acesta a devenit

sinonim cu metodele utilizate de organizaii pentru atragerea

clienilor i convingerea lor de a le cumpra produsele, ns o simpl

prezentare a firmei i a produselor conduce la o percepie ngust.

Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede n satisfacerea

clienilor cheia succesului in afaceri i recomand utilizarea

practicilor manageriale care ajut n identificarea i rezolvarea

3

CAPITOLULAPITOLUL


4/115

cerinelor clienilor.1Fiecare perioad istoric solicit firmelor s adopte o concepie

nou n stabilirea obiectivelor, strategiilor i tacticilor necesare. O formul de success a

unei firme pentru o anumit perioad nu va mai funciona cu aceleai anse i reuite n

urmtoarea etap2.

1 Hill E., OSullivan T. - Marketing, 19972 Drucker Peter -Management: Tasks, responsibilities, practices,1973,New York, p.64-65 4


5/115

Coninutul conceptului de marketing, ca i funciile sale sunt foarte diferit prezentate

n literatura de specialitate; exist ns o apropiere de fond evident n privina

caracterizrii scopului urmrit de marketing, precum i a mijloacelor de investigare i a

tehnicilor folosite.

Termenul de marketing, noiune complex, cu larg circulaie internaional,

semnific organizarea procesului de concepie a produselor, producia, desfacerea i

activitatea de service i postvnzare, pornind de la cunoaterea nevoilor consumatorilor,

n scopul satisfacerii superioare a acestora. Dac n prima parte a evoluiei sale,

coninutul i funciile marketingului erau limitate doar la vnzare i promovare, n

prezent obiectivul activitii de marketing este acela de a face vnzarea de prisos.

Scopul este de a-l cunoate i de a-l nelege pe client att de bine, nct produsul sauserviciul s se potriveasc cu nevoile sale...i s se vnd singur.

O asemenea nelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la

filosofia afacerilor, plasnd clientul pe primul loc n lanul circulaiei mrfurilor i

descoperind n satisfacerea cerinelor acestuia cheia succesului n afaceri. Marketingul

reprezint procesele de planificare i executare a concepiei, de stabilire a preului, de

promovare i distribuie a ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburile caresatisfac scopurile indivizilor i organizaiilor.3

n prezent delimitarea accepiunilor de marketing clasic i modern, conduce la

identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alctuiesc coninutul concret al

noiunii.Marketingul reprezint o optic nou, un mod nou de a gndi, o nou

concepie asupra orientrii, organizrii i desfurrii activitii firmelor4 . n acelai

timp, marketingul reprezint o activitate practic concret ce cuprinde ansambluloperaiunilor i proceselor prin care firmele i utilizeaz resursele de care dispun i

obin o finalitate economic materializat n profit. O alt definiie ce completeaz

coninutul noiunii se refer la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a

pieei5. n mod plastic, marketingul a fost numit un radar pentru orientarea

managementului societii comerciale i semnalizator prompt pentru situaiile nepre-

3 American Marketing Association -AMA Board approves new marketing definition 1985,p.14 Forescu C. Marketing.Grup Academic de Marketing i Management Bucureti, 19925 Florescu C. - Marketing.Grup Academic de Marketing i Management Bucureti, 1992,p.21 5


6/115

0

20

40

60

1stQtr 2ndQtr 3rdQtr 4thQtr

vzute ce intervin n desfaceri sau pe pia6. Faptul c nceputurile marketingului, ca i

dezvoltrile lui ulterioare, se localizeaz n spaiul unor ri cu economie puternic

dezvoltat, a determinat o serie de autori s caute geneza marketingului n abundena

produselor i serviciilor pe pia, n dificultile crescnde ale desfacerii lor, n

preocuprile pentru rezolvarea unor probleme specifice societii de consum.

Aprut ctre sfritul perioadei revoluiei industriale, ntr-o prim etap de dezvoltare

a marketingului preocuprile specialitilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior,

aceste preocupri au fost orientate spre dezvoltarea i perfecionarea instrumentarului de

lucru, iar astzi se pune problema adoptrii unui sistem de prioriti n conducerea

proceselor de fabricaie i comercializare, n modul de gestionare a resurselor, nct

activitatea firmei s fie profitabil.O etapizare sintetic a evoluiei marketingului aparine lui Robert L. King7

orientarea spre producie:1900-1930 marketingul apare n aceast perioad cao descoperire nou i are loc conceptualizarea sa, definirea teoretic i totodat

integrarea sa n practica firmelor, ca funcie distinct, delimitat de cele mai

multe ori de funcia comercial;

orientarea spre vnzri:1930-1950 optica nou se dezvolt i se reevalueazconform noii configuraii a economiei, definit prin creterea considerabil a

profesionalizrii i specializrii economitilor i printr-o abunden de produse

i servicii;

orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizrii noiunii, marca-

t de tranziii succesive, realiznd o trecere spre marketingul modern.

orientarea societal8: marketingul modern se orienteaz spre client ntr-oviziune sistemic a tuturor activitailor i proceselor, lund n considerare att

cerinele efective, ct i cele n perspectiv.

O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate ndeosebi de criza economic

mondial i de globalizarea pieelor, care au condus la schimbri nsemnate n configuraia

general a mediului economico-social, n fizionomia pieelor, au impus reconsiderarea

unor concepte i practici de marketing, adaptarea la noile condiii. Astfel, britanicul6 Drgan C.-Locul marketingului n deciziile economice, Comerul modern nr.6, 19867 King Robert L.The Marketing Concept, Science in Marketing8 Buell Victor P. A strategic Planning Approach, Marketing Management , 1984,p.7 6


7/115

Malcom McDonald situeaz tendinele aprute n marketing pe parcursul ultimilor 30 de

ani, precum i cele prefigurate pn n anul 2000, n raport de evoluia economic sub

forma unui grafic de tipul :

Evoluii contemporane ale orientrii i activitii de marketing

Grafic 1.1

Termenul de strategie provine din latinescul strategos ce reprezenta titulatura

unuia din cei zece magistrai supremi, ce utiliza fora militar n perioada confruntrilor.

n prezent, stratego nseamn planificarea distrugerii inamicilor prin utilizareaeficace a resurselor9, iar termenul strategie se rezum la sintagma arta de aconduce

un rzboi. O analiz mai cuprinztoare a noiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie:

plan(de aciune),stratagem, model de comportament,poziie i perspectiv10.

Planul formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei

situaii, avnd drept scop premeditarea i urmrirea unei finaliti.

Stratagema se realizeaz cu scopul de a obine un avantaj, de a descurajaconcurentul n desfurarea unei aciuni care ar deranja propria aciune.

Modelul de comportament ntr-un context dat, reprezint o consisten ce

fixeaz n fapt strategia, iar poziia este un mod de localizare a organizaiei n

ceea ce se cheam mediul nconjurtor. Strategia realizeaz armonia mediului

intern al organizaiei cu mediul nconjurtor n condiiile existenei unor

9 Desreumaux A. Strategie, 199310 Mintzberg H. Five Ps for strategy , California Management Review,1987 7


8/115

posibiliti de confruntare sau cooperare ntr-o form oarecare, specific

teoriei jocurilor.

Ca perspectiv, strategia desemneaz un mod al organizaiei de a reflecta

lumea extern, punnd accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de

suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume sau de ctre un lider

cu o personalitate deosebit.

Aceast abordare a noiunii este pe att de util pe ct dicionarele explicative nu

ofer o explicaie satisfctoare i complet adaptat teoriei marketingului: strategic

deinnd sensul de potrivit, oportun11sau arta de a coordona aciunile, de a manevra

abil pentru atingerea unui scop12.

Planificarea strategic reprezint procesul prin care se formuleaz obiective i

strategii pe termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategic de

activitate, prin punerea n legatur a resurselor cu oportunitile existente. Scopul urmrit

este acela de a ajutantreprinderea s defineasc i s ating obiective realiste, precum i

s dobndeasc poziia competitiv dorit, ntr-un interval de timp bine definit.

Planificarea strategic ncearc s reduc riscul de apariie a erorilor i s plaseze firma

ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i spoat genera schimbarea n avantajul su.

Rolul planificrii n orientarea firmei

Figura 1.1

11Dicionarul explicativ al limbii romne ediia a II-a, 199612Petit Larousse ediia 1995

Poziiacompetitivcurent

Poziiacompetitiv

viitoare

Obiectiv i direcie de aciune

Tendine i influene externe

Resursele si capacitile firmei

Planificare strategic de marketing

8


9/115

De la nceputul anilor 60 se consider c planificarea are din ce n ce mai mult

importan, ca mijloc de a face fa perturbaiilor crescnde din mediul economic i

complexitii componentei de marketing n activitatea diverselor ntreprinderi. Sistemele

de planificare au aprut ca urmare a evoluiei sistemelor statice integrate n structuri

organizatorice, existente n perioada anilor 50-60, ns sistemul de planificare pe

termen lung, primul tip de sistem total dimensionat n scopul de a pregti o

organizaie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptat a

planificrii strategice a condus spre necesitatea definirii i delimitrii unitii strategice

de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce

analizeaz printre altele i mediul n care i desfoar activitatea firmele.Evoluia marketingului strategic i a planificrii ncepe cu dezvoltarea unei baze

operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument

de construcie pe termen lung13 :

Planificarea financiar de baz ce utilizeaz bugetele anuale pentru

asigurarea controlului operaional ;

Planificarea bazat pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru oalocare a resurselor pe un orizont determinat ;

Planificarea orientat extern este un proces bazat pe ogndire strategic ce

realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional agresiv.

Marketingul strategic ce abordeaz relaia organizaie-mediu prin prisma

dirijrii resurselor ntr-un mod raional pentru obinerea unui avantaj

competiional i o flexibilitate a structurilor i procedurilor de planificare.Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la marketingul strategic este

un rezultat i un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate a mediului

n care opereaz organizaiile n momentul actual. Acestui aspect i se adaug tendina de

globalizare aeconomiei, fapt ce conduce la creterea interdependenelor cu efecte impor-

tante n lumea managementului n general i a maketingului n special. Creterea

gradului de concuren, preteniile mai mari ale cumprtorilor i pieele n continu

13 Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. Strategic management for competitive advantage, Harvard BusinessReview 9


10/115

schimbare, au obligat firmele s dea mai mult importan activitii de marketing, n

vederea capitalizrii pe baza avantajului competitiv.

Concluzia trecerii n revist a evoluiei i importanei sistemelor de planificare, se

rezum la faptul c problemele organizatorice sunt strns legate de eficiena acestor

sisteme, iar evoluia lor a cunoscut o continu diversificare, ca rspuns la presiunile

mediului nconjurtor asupra organizaiei.

1.2 Bariere n planificarea eficient de marketing

n ciuda importanei deinute i a rolului central ce l ocup planificarea de

marketing n procesul obinerii de profit, s-au fcut puine cercetri pentru a se deter-

mina modul greit de interpretare i nelegere a termenilor sau implementarea incorect

a programelor. n literatura de specialitate exist un larg consens cu privire la

dificultile i barierele planificrii concretizate n dou dimensiuni : bariera cultural

/politic i bariera cognitiv.

S-au identificat o serie de factori care au o puternic influen asupra capacitii

companiei de a introduce i desfura un proces complet de planificare a activitii de

marketing, factori cuprini n termenul generic de cultur 14. Culturile organizaionale pot

deveni bariere n calea dezvoltrii, fiindc orizontul lor se concentreaz asupra trecutului

i mecanismele interioare pe care le dein sunt incapabile s fac fa schimbrii. Un

proces de planificare a activitii de marketing nu este o simpl succesiune de etape

operaionale, el nglobeaz un set de valori i ipoteze care sunt parte integrant din

ntregul proces. n mod similar, o organizaie nu presupune numai un conglomerat deoameni i resurse, ci implic valori i ipoteze specifice, care definesc climatul i cultura

specific fiecrei organizaii.

Cultura organizaional este un model de ipoteze elementare, inventat sau

dezvoltat de un grup dat, pe masur ce a nvat s fac fa problemelor de adaptare

extern i integrare intern, care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat

valabil i, prin urmare, pentru a fi nsuit de noii membri ca modalitatea cea mai corect

14 McDonald M.H.B Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them, Oxford,1995 10


11/115

de a percepe, gandi i simi n raport cu aceste probleme 15. Analiza procesului complet

de planificare ofer certe indicii c organizaiile ce i desfoar ntr-un mod optim

acest proces sunt cele ce funcioneaz pe principii democratice, flexibile, ce folosesc

mecanisme de motivare i colaborare, i au ca preocupare esenial satisfacerea nevoilor

clienilor. Un rol la fel de important l dein persoanele implicate, experiena n trecutul

companiei, sistemul propriu de convingeri i valori, contribuind la formarea profilului

organizaiei.

O organizaie nu-i va schimba sistemul de valori sau cultura, dect dac are loc un

eveniment foarte semnificativ, care s justifice o asemenea schimbare. Se afirma c

nsi cultura organizaional este buturuga16 de care se mpiedic schimbarea. Pentru

a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioar a firmei estenevoit s recunoasc faptul c trebuie s se schimbe multe lucruri att n interiorul

organizaiei, ct i n propriul comportament.

Un alt tip de barier n calea planificrii, pe lng cea legat de cultur, este

cunoscut sub termenul de dimensiune cognitiv. Ipoteza c procesul de cunoatere are

importan deosebit pentru succesul activitii de planificare n marketing devine foarte

plauzibil, deoarece fr ancora cunoaterii, toate celelalte domenii ar pluti n neantulabstract17. O investigare practic a planificrii de marketing ca proces multidimensional

n cadrul firmelor ar conduce la ipoteza c, dei multe organizaii pretind c utilizeaz

instrumentele i tacticile specifice marketingului, puine sunt cele care o fac n mod

corect sau de o manier eficace.

Majoritatea firmelor fac confuzii ntre strategiile de marketing i tacticile de

marketing, ntre funcia de marketing i conceptul de marketing i ntre procesulplanificrii de marketing i rezultatul lui. Acestea deriv din lipsa de cunotine i

aptitudini conducnd la o stabilire incorect a obiectivelor prioritare.

Ideea central a analizei celor dou bariere n calea planificrii, se regsete n

metodologia de predare a teoriei, urmat apoi de o presupus aplicare a ei n practic,

fr s se in cont de particularitile i diferenele celor dou noiuni.

15 Schein E.H The Role of the Founder in Creating Organisational Climate, San Francisco, 198316 Schein E.H Organisational Culture and Leadership , San Francisco, 198517 McDonald Malcom Marketing strategic , Editura Codecs, Bucureti,1998 11


12/115

2.1 Scurt istoric al concernuluiMETRO AG

Care este pasul urmtor pe care ar trebui s-l fac

companiile? Cum ar trebui s rspund la provocrile pe care le

nfrunt? S continue pe drumul actual saus-i schimbe

direcia

n istoria marelui concern METRO Group, anul 1964

reprezint anul fondrii companiei METRO Cash&Carry de ctreOtto Beisheim la Muhlheim-Ruhr n apropiere de Dusseldorf,

Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry repre-

zenta un nou mod de vnzare promovat de ctre firm, prin care

comercianii se puteau aproviziona cu marf pltind cash. Succesul

acestui nou tip de vnzare se datoreaz att caracteristicilor i

facilitilor ce le oferea sistemul, ct i perioadei de cretere

economic, specific anilor 60. Politica dezvoltat de firm se axa

n principal pe satisfacerea nevoilor clienilor, promovnd produse

de calitate superioar la preuri avantajoase. Autoservirea i

disponibilitatea produselor n timp util sunt alte caracteristici de

baz ale sistemului, oferindu-le clienilor posibilitatea comparrii

ofertei si alegerea personal. Dezvoltarea economic a Germaniei

n aceast perioad, exprimat i prin existena a numeroase firme

de mrime mijlocie cu putere suficient de cumprare, i confer

noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziia de leader

cucerit pe piaa german coduce firma spre o revizuire a

strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaa extern.

Obiectivul strategic vizat s-a concretizat n anul 1971 prin

ptrunderea pe pieele vestice cu potenial financiar Austria, Frana

i Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

SCURT ISTORICCURT ISTORICI OBIECTIVEI OBIECTIVE

2.1 Scurt istoric alconcernului METRO AG

2.2 Unitatea strategicMETRO Cash&Carry Sibiu

CAPITOLULAPITOLUL

12


13/115

La fel ca i n cazul Germaniei, reaciile au fost pozitive, deoarece noul mod de

vnzare era adaptat pieelor locale i stimula ntr-un mod indirect activitatea zonal a

comercianilor. Expansiunea firmei continu n anul urmtor, reuind s se adapteze

la exigenele i cerinele pieei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin

reticen i conservatorism. La nceput rezervate, firmele i clienii s-au adapatat la

noul sistem, contientiznd importana i facilitile sistemului cash&carry.

Perioada imediat urmtoare s-a caracterizat printr-o criz i o incertitudine

economic, datorat ocului petrolier18 ce a generat explozia preurilor materiilor

prime. Firma a adoptat n aceast conjunctur o strategie de diversificare local a

filialelor, renunnd la creearea unor noi piee. Nesigurana i instabilitatea

economic s-a continuat pn la nceputul anilor90, perioad de redefinire araporturilor economice dintre state, n special ntre cele cu o economie axat spre

perioada de tranziie, dar i cele cu obiective de integrare in Uniunea European.

Noul context economic mondial i confer firmei prilejul relansrii expansiunii spre

pieele estice, care deineau un potenial real trecerea spre economia de pia.

Turcia si Ungaria au reprezentat urmtoarele dou ri vizate de firm n drumul

cuceririi pieelor estice, primele cu economii marcate de tranziie, dar cu un realpotenial i cu o flexibilitate la noutile vestice. Dei numrul filialelor create n

aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste i

incearc o continu adaptare la potenialul pieelor.

n istoricul firmei, anul 1996 a nsemnat i o nou etap n extinderea

pieelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry n Romnia i China, dou piee

la fel de instabile economic i imprevizibile. Succesul ulterior nregistrat pe piaaromneasc se datoreaz n special mediului economic capabil s se adapteze noului

sistem, dar i culturii locale, ce pune accentul pe calitatea i prestigiul firmei. Tot n

aceast perioad s-a produs i fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche

KaufhausAG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o

bogat tradiie n domeniul vnzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la

nfiinarea concernului METRO AG sau Metro Group. n acelai an, aciunile

companiei au fost cotate la piaa bursier-DAX cu o capitalizare de pia de 12,07

18 Pop Nicolae, Dumitru Ionel Marketing internaional, Bucureti, 2001 13


14/115

milioane DM, aflndu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piaa bursier

din Germania.

Un tip asemntor de comer cash&carry, bazat pe structura i caracteristicile

firmei METRO, se desfura simultan n Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania,

Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia i Cehia, ns sub denumirea de makro. Firma

olandez ce i desfura activitatea din anul 1968, promoveaz comerul ce avea la

baz caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea c vnzrile erau de dimensiuni

mai mari, iar preurile negociabile se axau pe principiul licitaiei.

n anul 1997 activitile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de ctre

METRO AG, astfel nct cash&carry nseamn att METRO ct i MAKRO, avnd

o conducere la nivel de grup n ntreaga lume19. Noua configuraie a concernuluipresupune existena a patru specializri : Cash&Carry,Food,NonfoodiMagazine

universale, fiecare dintre ele avnd o specializare distinct i un lan de magazine

specifice.

Figura 2.1

Importana fiecrei divizii n parte, ct i sistemul de decizii adaptat mediului

n care activeaz, conduc la o organizare eficient a ntregului concern.

METRO iMAKRO axate pe vnzarea produselor alimentare i nealimentare

n 21 de ri, nsumeaz peste 360 de magazine, i deine o poziie de leader de pia

n sistemul cash&carry.

19InfoMETRO-revist intern informativ, nr.1, 2002 14


15/115

Sistemul Food cuprinde reeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania i

segmentul hypermarket leader pe piaa Germaniei i a Poloniei,REAL, cu un numr

de 773 de magazine n 3 ri.

MEDIA MARKT SATURN, leader pe piaa european n comerul de produse

electronice i PRAKTIKER, locul 2 n Germania i poziia a treia n Europa n

comerul Design interior, reprezint partea nonfood a concernului, prin 675 de

magazine deschise n 11 ri.

Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce

deine 146 de magazine n Germania i Belgia, unde ocup locul 2 i leader de

concept, respectiv leader de pia.

Aceast fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe diviziidistincte care prezint ns componente comune, calitate, profesionalism i poziie

dominant pe pia.

Politica de service este asigurat prin existena a patru mari companii ce se

ocup de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar i sistemul

informaional. Utiliznd acest tip de mprire a serviciilor pe divizii distincte,

concernul dezvolt conceptul de sinergie ce conduce la activiti mai eficiente.Gestiunea i rotaia ntr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea

divizieiMGB METRO Group Buying GmbH, care asigur cu produse alimentare i

nealimentare ntreaga reea, avnd n subordine divizia Gemex Import . Aceast

subdivizie se ocup cu controlul importurilor n zona estic a Europei, Rusia i sud-

estul Asiei.

Sistemul logistic de transport i distribuie este supravegheat de ctre diviziaMGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politic regional ce const n

cooperarea cu firme locale, dar i prin promovarea propriului sistem de transport

materializat n tipul platform. Acest tip de mprire regional a responsabilitilor a

condus la optimizarea costurilor i la creterea profiturilor.

Partea financiar a activitii este susinut prin prezena diviziei MIAG

METRO International Clearing, ce se ocup n permanen de certificarea soldurilor

conturilor clienilor, dar i de plata furnizorilor i productorilor prin colaborarea cu

sistemele bancare locale. 15


16/115

O alt divizie, la fel de important, cea a sistemului informaional, const n

monitorizarea tuturor activitilor ( logistic, transport, control i resurse umane) cu

ajutorul programelor software. Aceast activitate reprezint sistemul nervos al

ntregului concern i este administrat de ctre MGI METRO Group Information

Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezint o etap important n expansiunea estic a concernului,

prin ptrunderea pe piaa Romniei, pia ce prezenta un mediu incert, specific

tranziiei la economia de pia. Succesul acestui tip de comer promovat s-a regsit, la

nceput, prin lipsa unei concurene la nivel de ramur, dar i prin noutatea sistemului.

Toate acestea au condus la fidelizarea clienilor, ocupnd ulterior poziia de leader pe

pia, n ciuda apariiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comer cu amnuntulsau ridicata asemntoare. La sfritul anului 2003 numrul filialelor a atins cifra 15,

iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor

completa, din punct de vedere geografic, poziionarea teritorial a activitilor. Din

punct de vedere al cifrei de afaceri i profitului, magazinele din Romnia reprezint

punctul forte al concernului n zona estic a continentului, fapt ce i confer o poziie

important n cadrul celor mai profitabile uniti strategice.Piaa asiatic, n aceeai perioad, a constituit un proiect la fel de amplu pentru

corporaie, ca i cel al pieei europene. Prezentnd un puternic potenial al forei de

munc, China a contribuit cu importante procente la profitul organizaiei, nc de la

nceput. Sporirea numrului de filiale n aceast zon denot faptul c activitile

comerului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar i faptul

c piaa asiatic se adapteaz la stilul promovat de concernul german METRO AG.Succesul reputat pe piaa estic a Europei a continuat prin extinderea i

descoperirea unor noi piee poteniale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia

(2001) i Croaia (2001). Dei au un numr relativ redus de filiale, aceste ri

prezint, n viitor, un potenial important pentru concern. O ultim locaie a firmei, n

anul 2002 a fost reprezentat de Vietnam, zon cu un climat economic destul de

incert. Deciziile de ptrundere pe aceast pia reprezint un pas cu un grad ridicat

de risc .

16


17/115

Politica de diversificare intern i extern permanent i-a conferit concernului,

la sfritul anului 2002, o poziie de leader pe piaa autohton, dar i de pretendent

important la titlul de leader mondial n comerul cu amnuntul i cu ridicata. Strategia

iniial a firmei, prin care se adresa rilor puternic dezvoltate i cu potenial

financiar, se reformuleaz i se ndreapt spre zonele mai puin privilegiate, ncercnd

n permanen s-i confere calitii, att de cutat n prezent, un mod ct mai

accesibil.

Lanul de magazine al grupului METRO AG cuprinde n prezent peste 2300 de

magazine n 26 de ari, iar vnzrile totale se ridic la 51.500 mld.$, cunoscnd o

cretere uoar fa de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai important, la

nivelul vnzrilor, l ocup sistemul cash&carry, care particip la profitul organizaieicu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% i Real 16%.

Figura 2.2

Surs InfoMetro nr.1- revist intern informativ, 2002

17


18/115

Prezentarea cronologic a evoluiei i expansiunii concernului n ultimii trei ani

poate fi ilustrat prin tabelul de mai jos. n ceea ce privete importana pieelor pe

care i desfoar activitatea cash&carry, Germania ocup locul central cu 109

magazine, urmat de Frana i Italia, iar cele mai puin viabile sunt reprezentate prin

Slovacia i Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare n perioada 2000-2003.

Expansiunea pe divizii a concernului ntre anii 2000-2002

Surs: Raport Annual 2003 Metro Ag.- www.metrogroup.de

Misiunea concernului METRO Group

Misiunea corporaiei, la nivel superior, este un element de referin pentru

procesul de planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de

activitate i funciile organizaiei, inclusiv funcia de marketing. Viziunea este

Cash&Carry

2000 2001 2002

Real

2000 2001 2002

Extra

2000 2001 2002

Media Markt

2000 2001 2002

Pratiker

2000 2001 2002

Kaufhof

2000 2001 2002Germania 81 83 109 24

6

24

6

24

7

49

8

50

0

49

1

22

0

24

2

24

9

30

7

29

7

294 132 133 135

Belgia 6 6 6 - - 1 - 15 15Bulgaria 6 6 7

China 8 15 16Danemarca

4 4 4

Frana 71 75 78 13 14 16Grecia 6 6 6 6 7 7

M.Britanie 27 28 29Italia 31 35 39 28 34 42Japonia - - 1Croaia - 1 2

Luxemburg

- - - 3 3 3

Maroc 5 5 5Olanda 14 14 15 4 6 9

Austria 11 11 11 20 20 21 6 6 5Polonia 18 19 20 24 25 25 9 15 16 14 16 16Portugalia 8 9 9Romnia 7 11 15 - 1Rusia - 2 3Elveia - - - 11 11 12Slovacia 3 4 4Spania 23 23 25 4 9 13Cehia 9 9 10Turcia 6 7 9 6 6 6 4 6 7Ungaria 9 11 12 5 6 7 11 12 13

Vietnam - - 2

18


19/115

conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal

pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile

directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la

nevoile clieniilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena proprie,

precum i de la modificrile mediului extern. n esen, misiunea firmei este o

declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi

a acesteia. Succesul ateptat n ndeplinirea misiunii poate fi atins numai n msura n

care toate nivelurile sale ader la misiunea formulat i acioneaz n maniera

ndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizaiei este o activitate complex i de mare

rspundere pentru conducerea superioar a concernului METRO AG, ea trebuind sexprime scopul, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz. Scopul acestei

misiuni este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea

un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor i

programelor de aciune viitoare ale firmei.

Crearea pieelor. Firma METRO AG este un concern internaional de vnzare

i distribuie ce se adapteaz n permanen pieelor i culturilor pe care ptrunde. Strategia i portofoliul dezvoltate pe pieele din exterior se completeaz cu

cele interne, utiliznd n permanen analizele i noile cuceriri tehnologice pentru a

le mbunti. Baza expansiunii internaionale rezid n poziia puternic i sigur de

pe piaa domestic.

Ariile de extindere i cretere se bazeaz pe distribuia n mas att n

Germania, ct i n zonele externe.Ateptrile clienilor ghideaz serviciile. Succesul activitii deriv din

cunoaterea clienilor i oferirea produselor i serviciilor dorite.

Toate operaiunile firmei se adapteaz la ateptrile clienilor.

Filosofia dezvoltat determin relaiile firmei cu consumatorii.

Angajaii sunt cea mai important resurs. n cadrul firmei performana i

eficiena determin aciunile, iar schimbrile sunt percepute ca oportuniti, nu ca unrisc.

19


20/115

Diferenele obiective de opinie, ntlnite n munca n echip, sunt puncte de

vedere ce converg spre soluiile acceptate.

Provocarea profesional i social adresat angajailor vizeaz aspectul

responsabilitii eforturilor. Angajaii reprezint garania succesului

companiei. Firma promoveaz i ofer n permanen pregtirea profesional

a angajailor pentru a se diferenia calitativ de competitori.

Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan intern, ct i pe

cel internaional n cadrul concernului.

Cooperarea i colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaz

ocuparea poziiei de leader sau de challenger pe pieele pe care activeaz. Fiecare

filial extern este responsabil de succesul propriu, de deciziile referitoare la

conceptele promovate i imaginea pieei. Procesul continuu de calificare este baza

succesului viitor.

Companiile divizionale de service creeaz avantajul competitiv al

obiectivelor prin mbinarea resurselor, naltei competene i managementului

ideilor.

Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput cainterfa i control la nivel central al ntregii reele bazate pe descentralizarea

responsabilitilor: strategiile grupului, deciziile alocrii fondurilor i

dezvoltarea ntregii reele.

Pateneriatul. Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un

parteneriat bazat pe performan.

Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic isocial puternic, dar i spre o activitate eficient.

Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate.

Aceast misiune stabilete orientarea general a concernului, ns este

insuficient pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc

unitile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunztor fiecrui nivel al

organizaiei. n consecin, o etap important, ca urmtor pas, este cea a definiriiobiectivelor .

20


21/115

Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste

ce permit evaluarea i controlul performanelor organizaiei. Obiectivele generale ale

concernului se prezin sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau mrimi

int, ca nivel dorit spre a fi de atins 20 . Pentru fixarea unei strategii consistente21 se

impun a fi luate n considerare att obiectivele financiare, cu exprimare predilect n

uniti monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma unitilor fizice sau de

alt natur.

Figura 2.3

n cazul concernului METRO Group, rezultatul combinrii celor dou tipuri de

obiective pune accentul pe cele de natur strategic, deoarece o orientare pe termen

scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziia concurenial pe termen lung.

Alegerea acestui tip de obiective indic intenia strategic22, poziia la care

organizaia aspir s ajung n viitor.

Creterea ratei profitului cu 7% pe an n perioada 2003-2008;

Ocuparea poziiei de leader sau challenger pe pia;

Oferirea unei game diversificate i calitative de produse la preuri

accesibile;

Lrgirea permanent a gamei de produse prin introducerea a cel puin 10

mrci noi n fiecare an n perioada 2003-2008;

Alocarea a cel puin 1% din buget pentru aciuni caritabile.

20 Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 196521 Thompson, Jr.A., Strickland, A.J - Strategic Management: Concept and cases, Irwin, 199522 Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent, Harvard Business Review, 1989

Obiectivefianciare Obiective strategice

Cifra de afaceri Segmentul de piaProfitul Calitatea produselor Dividentele Poziia n topFluxul de numerar Satisfacia clienilor

Obiectivegenerale

21


22/115

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint

punctul de plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing.

Specificitatea i deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti

n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe care sunt poziionate. Punctul comun n

formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul general al concernului, iar

misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i cele ale

corporaiei-mam.

2.2 Unitatea strategicMETRO Cash&Carry Sibiu

La nceputul anului 1996 compania german METRO AG investete n

Romnia, o ar cu un climat economic instabil. n luna octombrie a deschis primul

magazin ntr-o localitate aproape de Bucureti Otopeni. METRO se impune n

lumea profesionitilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici pn la

fidelizarea clienilor nu a mai fost dect un pas. Exact peste un an, n octombrie 1997,

avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin Militari, anul urmtor urmnd s

se construiasc dou magazine n Timioara i Braov, dou dintre cele mai mari

orae ale Romniei.

Dup o perioad de instabilitate economic, n anul 2000, METRO deschide trei

magazine, unul n Voluntari, celelalte n Constana, respectiv Cluj. n primvara

anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacu i Iai, acest lucru

fiind inedit pentru ara noastr, fiind prima dat cnd ntr-o ar, n aceeai zi, dou

magazine noi intrau n reeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova

respectiv Baia Mare, aveau s doboare recordurile de vnzri n ziua deschiderii.

METRO i construise o poziie de lider incontestabil pe pia, n poziie ce trebuie

consolidat, avnd n vedere apariia concurenei. n primvara anului 2002 s-au

deschis magazine METRO la Galai i Ploieti, ale cror vnzri au spulberat

recordul deinut pn atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea n luna septembrie a

dou magazine mai mici n dimensiuni comparativ cu cele deschise pn atunci

METRO Oradea i METRO Sibiu.

22


23/115

Anul 2003 va reprezenta pentru concern o extindere pe piaa Romneasc prin

inaugurarea a nc 3 magazine, rezultat al succesului obinut pn n 2003. Planurile

vor viza cu o atenie deosebit zona de nord a rii care deine un puternic potenial

financiar, potenial demonstrat prin magazinele de la Iai i Bacu. METRO Suceva

va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, i al 6-lea pe zona Estic. Zonele Sud

i Vest i va spori numrul de filiale prin inaugurarea a nc 2 magazine situate n

oraul Piteti respectiv Trgu Mure, planificate a se inaugura n decursul anului

2003.

n fucie de aria de vnzare magazinele METRO Cash & Carry difer ca

structur existnd 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC i JUNIOR.

Tipul ECO se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 2500-5000 m2 iconine cu precdere (90%) produse alimentare. n Romnia nu s-a deschis nc un

asemenea magazin. CLASIC se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre

10.000-16.000 m2 i se caracterizeaz printr-o ofert larg a produselor alimentare i

nealimentare deoarece spaiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este

METRO Otopeni. Iar tipul JUNIOR se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins

ntre 7000-9000 m2

, departamentele alimentare i nealimentare fiind prezentate nmod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip este METRO Sibiu.

ncepnd cu 01.01.2003 a avut loc o nou mprire pe regiuni a METRO

Romnia n vederea unei mai bune organizri i coordonri a activitilor din cadrul

magazinelor METRO(fig. ). Acest tip de control al unitilor strategice ale corporaiei

permite monitorizarea eficient a activitilor, dar i de administrare teritorial a

responsabilitilor.Ca o concluzie asupra activitii desfurrii activitii companiei METRO n

Romnia Ziarul Financiardin 24.10.2002 argumenta prezena firmei pe pia:

23


24/115

Figura 2.4

... Statisticile spun c n Romnia formele moderne de comer dein mai puin

de 15% din ntreaga pia de retail, estimat la 4-5 miliarde de dolari anual. An de

an ns, ponderea crete n detrimentul formelor clasice de comer. Este din ce n cemai clar c strinii de calibru din retailul romnesc, cei care au adus pe aceast

pia concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte

ctigtoare, avnd n vedere c anul trecut vnzrile realizate prin intermediul

acestor sisteme de comer au crescut cu peste 75%, depind 7000 de milioane de

dolari.

Dou treimi nseamn METRO.Dintre toi strinii care i desfoar activitatea n Romnia, cel mai bine st

grupul german METRO, care prin reeaua sa de magazine de tip cash & carry a

realizat anul trecut vnzri care se apropie de 500 de milioane de dolari, ceea ce

reprezint peste dou treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile

internaionale de comer care i desfoar activitatea n Romnia.

Pentru acest an grupul german, care are 15 magaazine deschise, estimeazvnzri de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei creteri de peste

20% fa de anul trecut...

Istoria METRO Cash&Carry Sibiu ncepe odat cu inaugurarea sa, la 24

septem-brie 2002, o firm nou pe piaa local, dar una cu tradiie i renume mondial.

Dup un studiu elaborat de specialitii n marketing ai concernului, la nivel de

Romnia, loca-lizarea favorabil a pieei, puterea de cumprare a clienilor n zon,

dar i dezvoltarea local a oraului din ultima perioad, au constituit premisele unei24


25/115

decizii de investiii ntr-un nou magazin de tip cash&carry n Sibiu. Fiind al 15-lea

magazin deschis n Romnia, METRO Sibiu reprezint pentru concern o unitate

strategic cu potenial de cucerire al pieei locale, dar i o investiie viabil, care

rspunde obiectivelor legate de deinerea poziiei de leader i creterea cifrei de

afaceri prin dezvoltarea continu.

Cu o vechime de peste 700 de ani, o populaie de 169.656 de locuitori i o pia

puternic dezvoltat, Sibiul reprezint pentru firm o soluie viabil, magazinul

deschis n septembrie fiind al 15-lea din Romnia i ultimul din anul 2002. Era ceva

inedit pentru piaa sibian, iar consumatorii erau curioi i nerbdtori s vad cum

arat i cum funcioneaz un magazin n stil european. Cu o echip de profesioniti,

cu o mare experien n realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrrile pentruconstrucia sistemului METRO n Sibiu: pe de o parte construcia magazinulu, pe

cealalt parte recrutarea i pregtirea viitorilor angajai. Dei nu exist personal cu

experien n acest domeniu, calitatea educaional i profesional ridicat a forei de

munc din Sibiu a fcut ca recrutarea s fie eficient, iar persoanele selectate, prin

entuziasm i profesionalism, s nvee repede mecanismele funcionale, i, la

momentul deschiderii, s fie pregtite pentru tot ce nseamn METRO.Serviciile oferite clienilor:

Parcare vast i gratuit, cu acces uor i o zon acoperit;practic pentru

ncrcarea mrfurilor;destinat doar clienilor Metro;

Bistro/Cofetrie Situat dup zona caselor de marcat spaiul este dotat cu diverse

produse alimentare, cafea, disponibile penru clieni n orice moment al zilei.

Telefon Post telefonic public, destinat special clienilor pentru a putea fi ncontact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.

Banca iriac Serviciile oferite de banc clienilor:

posibilitatea pli produselor cu ordin de plat, cec;

posibilitatea de a cumpra produsele n rate;

cas de schimb valutar;

bancomat n incinta magazinului;

25


26/115

Pota Metro La fiecare 15 zile , nenumrate promoii n toate sectoarele, grupate

ntr-o brour expediat direct la adresa firmei clienilor.(Anexa 1)

Alimentare: peste 300 de promoii pentru cea mai mare parte a volumului

clienilor de vnzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o surs de oferte care

face s scad cifra de cumprare facturat;

Gastro: nenumrate promoii de sezon pentru a rspunde nevoii clienilor de

a investi la timp, indispensabile n a face s scad costurile lor.

Birotic: oferte despre nouti echipamente specifice, consumabile de

cumprat la cel mai bun pre i pentru a face s scad cheltuielile generale ale

clienilor.

Mrfuri generale: o selecie de articole de sezon, materiale de calitate la cel

mai bun pre, pentru cas i pentru persoan.

Succesul ulterior al firmei pe piaa sibian se datoreaz att unicitii modului de

vnzare al produselor, ct i profesionalismului i renumelui concernului pe plan

naional i internaional. Dei prezena pe pia este destul de puin timp, tipul de

comer cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar i de populaia oraului, pe

poziia de clieni persoane fizice.

Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este s devin cea mai important

firm de comer pe piaa local, prin urmrirea i respectarea permanent a unui set

de valori:

Consumatorii. Satisfacerea cerinelor consumatorilor reprezint principala

prioritate i obiectivul ntregii activiti.

Produsele. Succesul companiei const n oferirea unei caliti superioare a

produselor la preuri competitive.

Preocuparea pentru membrii firmei. Angajaii reprezint cea mai

important resurs a firmei.

Preocuparea pentru imaginea public. Preocuparea permanent pentru

mediul nconjurtor.

Misiunea unitii este formulat n mod independent de cea a concernului, nssimilaritile deriv din direciile spre care sunt orientate elementele ce o compun.

26


27/115

Obiectivele firmei vizeaz:

Ocuparea poziiei de leader n urmtorii trei ani prin creterea cotei de pia

de la 40% la 65%.

Introduce anual a cinci tipuri noi de produse, mrci proprii.

mbuntirea ratei profitului cu 10% n urmtorii trei ani.

Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programelor

locale i actelor de caritate.

3.1 Auditul extern al firmeiMETRO Cash&Carry Sibiu

ANALINALIZA SITUAIEIA SITUAIEISTRATEGICETRATEGICE

3.1 Auditul extern

3.2 Auditul intern

3.3 Analiza SWOT

27


28/115

O etap deosebit de important a procesului planificrii

de marketing este desfurarea auditului intern i extern, pe

baza crora se realizeaz analiza de tip SWOT. Definirea

obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate

presupun desfurarea prealabil a unui astfel de audit. n

esen, auditul de marketing const n specificarea, culegerea,

msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilor

referitoare la mediul extern i intern al organizaiei, cu scopul

de a identifica punctele forte i slbiciunile firmei,

oportunitile i riscurile specifice mediului extern i de afundamenta obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare ale

organizaiei.

Evoluia firmei METRO Cash&Carry este marcat, n

prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care

i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint

accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute casistem, reflectat att pe planul intrrilor, factori de producie

i informaii, ct i pe cel al ieirilor, bunuri materiale, infor-

maii i servicii, prin care se integreaz n mediul ambient

naional i internaional i care cunoate o varietate i

intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Luarea n

considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiiefundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei

anumite categorii de trebuine, conducnd la elaborarea unor

strategii i politici realiste.

Un alt element ce trebuie reliefat n acest context este legat de asigurarea

resurselor umane, materiale, financiare i informaionale23 de care organizaia are

nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ,

23 Campbell McConnell- Economics, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

CAPITOLULAPITOLUL

28


29/115

fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Evoluiile factorilor de mediu

constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme

organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de

decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de

perspectiv ale mediului ambiant.

Analiza macromediului

Aceast analiz, ca prim pas n elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu,

cuprinde forele externe care acioneaz asupra ntreprinderii, macromediul, i a

micromediului stimulnd sau frnnd activitatea desfurat de aceasta. Aceti factoriexercit n permanen o influen mai mic sau mai mare asupra activitii

ntreprinderii, aflndu-se ntr-o permanent schimbare. Toate firmele sunt contiente

de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente n monitorizarea mediului extern, a

tendinelor factorilor de mediu i n adaptarea activitilor desfurate n consecin.

Elementele macromediului sunt clasificate n ase mari categorii: mediul demografic,

mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural i cel politico-legislativ. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege

modul n care acesta influeneaz organizaia i, lucru mai dificil, modul n care o va

face n viitor.

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populaie i structurile sale, persoanele

ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor i trend-urilor n

structura populaiei este posibil anticiparea comportrii consumatorilor de pe o

anumit pia, n msura n care numrul mare de nevoi i dorine ale acestora sunt

exprimate de trsturi demografice precum: vrsta, sexul, starea civil, ocupaia. O

serie de modificri semnificative n datele demografice (accentuarea procesului de

mbtrnire a populaiei, proliferarea familiei netradiionale, scderea natalitii) se

reflect ntr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumprare al29


30/115

populaiei, asupra dimensiunilor i structurii cererii24.Aceste atribute sunt utilizate de

ntreprindere n determinarea dimensiunilor pieei poteniale, n elaborarea de

estimri privind evoluia cererii de produse si srevicii, n stabilirea celui mai potrivit

mix pentru piaa respectiv. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra

structurii gamei de produse, asupra preurilor pe care consumatorii sunt dispui s le

plateasc pentru aceste produse, asupra modalitilor optime de distribuire a lor i a

celor mai potrivite aciuni promoionale.

Figura 3.1

Un prim aspect util n analiza factorilor demografici este numrul i structura

pe sexe a populaiei ce face parte din piaa firmei METRO Cash&carry Sibiu, att sub

aspectul volumului, ct i al dinamicii i evoluiei n timp. n general, pe ansamblul

economiei se constat o uoar scdere a populaiei, datorit scderii natalitii, a

cstoriilor la vrste mai naintate i tendinei generale de a pune pe prim plan

cariera, dar i datorit factorilor ce in de stilul de via i atitudinea fa de viaa

personal.

ntre anii 1993-1996 populaia judeului Sibiu a cunoscut o cretere

semnificativ, cu 240 locuitori pe an, ns, ncepnd cu anul 1997 scderea continu a

ratei natalitii a favorizat i a condus la o diminuare vizibil a populaiei. n prezent,

24 Kotler, Ph.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997

METROMETROCASH &CARRY

Factoritehnologici

Factorieconomici

Factoripolitico-legislativi

Factoriculturali

Factorinaturali

Factoridemografici

- numrul populaiei- structura pe sexe- rata natalitii imortalitii

- numr de familii- stil de via- obiceiuri deachiziie- atitudinea fa desntate

30


31/115

numrul populaiei atinge cifra de 422224 persoane, din care 68,7% aparin mediului

urban i 31,3% mediului rural. Prezentarea succint a evoluiei n timp a populaiei

poate fi interpretat sub forma tabelului:

Tabel 3.1

Populaia judeului Sibiu i modificarea n date absolute1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

447.07

7

-2449

448.47

4

+1397

446.82

3

-1651

444.87

3

-1950

444.70

1

-172

444.52

2

-179

444.30

0

-222

444.10

7

-293

443.99

3

-114

43020

0

-13793

422.22

4

-7976

Surs Anuarul statistic al RomnieiEdiia 2001, Bucureti, INS i www.sibiul.ro

Din punct de vedere al evoluiei pe sexe a populaiei, pn n luna februarie

2003, se prezint sub forma:

Tabel 3.2

Populaia judeului pe sexe i ponderea lor n perioada 1993-2003Anul Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total1993 229176 217901 51,3 48,7 447.0771994 230043 218431 51,3 48,7 448.4741995 229429 217394 51,3 48,7 446.8231996 228392 216481 51,3 48,7 444.8731997 228314 216387 51,3 48,7 444.7011998 215790 228732 51,5 48,5 444.5221999 228815 215485 51,5 48,5 444.300

2000 228715 215392 51,5 48,5 444.1072001 229544 214449 51,7 48,3 443.9932002 222413 207787 51,7 48,3 4302002003 217005 205219 51,4 48,6 422.224

Surs Anuarul statistic al RomnieiEdiia 2001, Bucureti, INS

Din punct de vedere al ponderii sexelor n totalul populaiei, se observ c n

ultimii trei ani, populaia feminin a decalat cu cteva procente pe cea masculin.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata

natalitii i a mortalitii, elemente ce concur la stabilirea sporului natural alpopulaiei. O evaluare a tendinei acestor factori n perioada 1998-2003 conduce la

ideea c, n general populaia tinde s creasc printr-un trend cu valoarea sporului

natural pozitiv n 2003 de 302. Acest lucru denot faptul c, nou-nscuii sunt n

cretere, iar decedaii sunt ntr-o scdere permanent, ns pe ansamblu, numrul

populaiei are o tendin de uoar scdere.

Anul Nscui Decedai Spor natural1998 4710 4606 1041999 4660 4510 1502000 4602 4380 222

31


32/115

2001 4570 4290 2802002 4520 4222 2982003 4390 4088 302

Tabel 3.3

Surs Anuarul statistic al RomnieiEdiia 2001, Bucureti, INS

Tranziia de la economia centralizat la economia de pia a avut un puternicimpact asupra stilurilor de via din Romnia. Trezirea din letargia comunist a avut

efecte diferite asupra romnilor: pentru unii este prea trziu pentru a schimba ceva,

pentru alii reprezint o ocazie de a profita de abilitile lor. Pentru unii romni,

ritmul schimbrii este un comar, iar pentru alii este o provocare. La sfrit de

mileniu, societatea romneasc ofer un peisaj al contrastelor: de la disperare la

bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunotin, de la

atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Stilul de via al populaiei creia se adreseaz firma joac un rol important n

delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de via,

incluznd 8 segmente.

Stilul de via orientat spre trecut:Supravieuitorii(19%)iTradiionalitii

Pasivi (21%) Persoanele care au acest stil de via aparin mai degrab generaiei

vrstnice care ntmpin dificulti de adaptare la schimbrile curente. Ineria i

pasivitatea caracterizeaz aceste persoane. Acetia au venituri mici i le este greu s

supravieuiasc ntr-o lume n care vechile lor valori (legate de propaganda

comunist) par lipsite de sens. Muli dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale

socialismului".

Stilul de via orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familitii

Tradiiona-liti (7%) iFamilitii Sofisticai (10%). Acest stil de via include

persoanele concentrate asupra prezentului, ncercnd rezolvarea problemelor

imediate. Aceste persoane au fcut fa schimbrilor pn acum, dei stilul lor de

via s-a depreciat oarecum n ultimii ani. Familia i Dumnezeu sunt cei care i ajut

s-i gseasc echilibrul interior. Manifest un optimism moderat, dar au un

sentiment de nelinite fa de viitor.

Stilul de via orientat spre viitor: Aspiranii (10%), Imitatorii(9%),

Ambiioii (12%). Acest stil de via include persoanele care privesc schimbarea ca pe

32


33/115

o oportunitate de evoluie personal n plan social. Acetia sunt destul de tineri,

ncreztori i adaptabili i exprim optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera i

succesul sunt principalii factori motivatori ai aciunilor lor.

Comportamentul consumatorilor este influenat ntr-o oarecare masur i de

stilul de via i de educaia pe care o dein, observndu-se o dominare a tradiio-

nalitilor i a ambiioilor. Acetia reprezint segmentul dominant al pieei vizate,

stilul lor influennd indirect strategiile i obiectivele firmei.

Figura 3.2 Stil de via n funcie de sex i vrst

Femei

Tineri Btrni

Brbai

Figura 3.3 Stil de via n funcie de educaie i venituri

Educaie superioar

33


34/115

Venit mic Venit mare

Educaie elementar

LegendFamiliti tradiionali ImitatoriiAmbiioii AspiraniiFamiliti sofisticai Supravieuitorii

Atemporalii Tradiionaliti pasivi

Obiceiuri i comportamente de achiziie a bunurilor de larg consumTrei din

patru persoane care obinuiesc s fac cumprturile n gospodrie achiziioneaz

doar strictul necesar de produse att ct s acopere nevoile curente. Acest lucru este

valabil att pentru produsele alimentare (75.8%), ct i pentru cele nealimentare

-ntreinerea casei, cosmetice, igiena personal (76.1%).

O analiz a structurii dup venituri i educaie, conduce la ideea c acest mod

de achiziie este specific mai degrab categoriilor de persoane cu venituri mici i

educaie mai redus. Pe masur ce crete nivelul de educaie sau nivelul de venit

personal, se observ o cretere semnificativ a procentului de persoane care

obinuiesc s cumpere produse n cantiti mai mari, care s ajung pentru o perioad

mai ndelungat de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la

persoane cu venituri peste USD 150 i de la 17% n cazul persoanelor cu educaie mai

mic de 10 clase la 32% n cazul persoanelor cu educaie universitar). Brbaii i

femeile au un comportament de achiziie similar din acest punct de vedere. 71.9% din

34


35/115

Ponderea magazinelor n preferinele

consumatorilor

Mag.alim

PieeSupermarket

Chiocuri

En-gros

Cash&carry

Mag.univ.

persoane cumpr n general o gam restrns de produse (1-9 produse diferite), n

timp ce 22.8% dintre acetia obisnuiesc s cumpere o gam medie de produse (10 -19

produse diferite) atunci cnd ies la cumprturi; exist de asemenea un procent redus

de persoane (5.1%) care achiziioneaz o gam larg de produse (20 de produse

diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziie a unei game largi de produse

este mai accentuat la persoanele cu venituri mari i educaie nalt (15% din

persoanele cu venitul de peste USD 150 i 8.2% din persoanele cu educaie

universitar). Locaiile din care au fost achiziionate produse alimentare i produse

nealimentare de uz curent n luna februarie 2003 sunt, n ordine descresctoare:

magazine alimentare 68.1%, piee/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chiocuri

33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% i magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Grafic 3.1

Persoanele cu venituri mai sczute sau educaie redus au o nclinaie mai mare

de a achiziiona din piee/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) i chiocuri (37.3%

respectiv 40.1%) n timp ce persoanele cu venituri mari i educaie nalt cumpr

mai degrab din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry

(37.0% res-pectiv 26.8%) i magazine universale /mall shopping centers(15.0%

respectiv 12.4%). Se constat de asemenea o nclinaie mai mare a brbailor de a

face cumprturile de la chioc i din supermarketuri prin comparaie cu femeile(37.1% vs 30.5% n cazul chiocurilor i 48.1% vs 44.5% n cazul supermarketurilor).

35


36/115

n luna februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare i

nealimentare) au nregistrat n medie o valoare de 16$ n supermarket-uri, 18$ n

centrele en-gross, 22$ n magazinele universale/mall/shopping centers i 45$ n

reelele hyper-market/cash&carry.

Atitudinea fa de sntate. Populaia vizat de firm,n judeul Sibiu, prezint

o serie de particulariti n ceea ce privete atitudinea fa de sntate, adoptnd mai

degrab un comportament pasiv dect activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate

din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%),

n timp ce mai puin de jumtate dintre acetia (45.2%) au inut un regim alimentar

echilibrat n ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au fcut un control

medical periodic (31.0%) i cam tot atia au fcut exerciii fizice, jogging, fitness,sport (29.0%) sau au inut post pentru meninerea sntii (28.3%). Importana

asociat diverselor produselor alimentare (pe o scar de 5 puncte) se mparte n trei

categorii:

produse alimentare sntoase: iaurtul (4.38), carnea de pasre (4.27) i

smntna (4.05).

produse alimentare mediu sntoase: buturile necarbonatate (3.69), vinul

(3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) i carnea de porc (3.15).

n categoriaproduselor alimentare mai degrab nesntoase: mezeluri (2.97),

chips-uri (2.83), cafea (2.68), buturi rcoritoare carbonatate (2.62) i buturile

spirtoase (2.06).

Mediul demografic reprezint totodat unul din factorii formativi ai cererii de

mrfuri pentru firma METRO Sibiu, ns piaa-int la care se adreseaz firma

cuprinde ntr-o msur mai mic personele fizice ce compun menajele, ci se axeaz

pe satisfacerea cerinelor ce aparin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o

analiz mai complex se cere a fi corelat cu o analiz prealabil a pieei. Preferinele

i comportamentele generale ale ariei unde firma i desfoar activitatea, este util

n msura n care trsturile se rsfrng asupra comportamentelor organizaiilor-

client. 36


37/115

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influeneaz capacitatea

ntreprinderii de a concura n domeniul su de activitate, dar i posibilitatea i

disponibilitatea consumatorilor de a cumpra diverse bunuri i servicii. ntre factorii

care influeneaz puterea de cumparare se numr rata inflaiei, evoluia preurilor,

modelele de consum ale populaiei, rata omajului, veniturile reale, strucuracomerului cu ridicata, exportul i importul de bunuri. Aceste aspecte legate de

situaia economic a zonei n care firma Metro Cash&Carry i va desfura

activitatea, se reflect, direct sau indirect, i determin volumul i structura ofertei de

mrfuri, nivelul veniturilor, mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor i nivelul

concurenei.

Figura 3.4

Rata inflaiei n martie 2003 a cunoscut o scdere uoar fa de martie 2002


Factori

tehnologici

Factoridemografici

Factorieconomici

- rata inflaiei- evoluia preurilor- modele de consum- rata omajului- veniturile reale-structura comerului- export-import de bunuri

Factori

politico-legislativi

Factoriculturali

Factorinaturali

37


38/115

cu 0,1%, chiar dac serviciile au nregistrat o cretere destul de semnificativ 1,3%.

Ponderea cea mai important la totalul inflaiei o au mrfurile alimentare 1,1%, fapt

ce conduce la ideea c populaia aloc un buget mai mare consumului de produse, n

schimbul serviciilor.

Ian. 2003

fa de

ian. 2002

Feb.2003

fa de

feb.2002

Mar. 2003

fa de

mar.2002

Rata medie lunar

a inflaiei

pe primele trei luni2002 2003

Rata inflaiei

Total

3,7 2,3 2,0 2,8 2,7

Mrfuri

alimentare

3,8 3,1 2,5 4,1 3,1

MrfuriNealimentare

2,2 1,3 2,8 1,6 1,8

Servicii 1,0 2,4 2,4 2,3 3,6

Tabel 3.4

Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

Rata inflaiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale

firmei Metro Cash&Carry - o rat nalt nseamn o economie n dificultate i prin

urmare un potenial de marketing sczut. De asemenea, cnd veniturile nominale

depesc rata inflaiei are loc o cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot

procura cantiti sporite de bunuri i servicii. Astfel, o rat a inflaiei n scdere, cazul

pieei sibiene, este un moment n care firma trebuie s acorde o importan ridicat

produselor alimentare i s ncerce o reducere a preurilor la cele nealimentare pentru

a stimula vnzrile .O evaluare concret a modificrii indicelui preurilor de consum,

presupune n prealabil o expunere a modificrii preurilor conform tabelului.

Creterea preurilor n luna feb.2003 fa de :

Feb.2002 Dec.2002 Ian.2003Total 16,3 2,1 0,8

Produse alimentare 15,8 3,2 1,7Produse nealimentare 16,4 1,9 0,8Servicii 17,1 -0,2 -1,3

Tabel 3.5


38


39/115

Evoluia numrului de omeri

20380

18510

17300

15590

15200

14930

1

2

3

4

5

6

Anii1998-200

Numr omeri

Creterea preurilor n luna februarie 2003 rezult att din majorarea produselor

nealimentare, ct i a serviciilor oferite populaiei. Aceast cretere nu trebuie

considerat ngrijortoare pentru c n stabilirea preurilor un rol important l are

inflaia i devalorizarea monedei. n raportarea corect a preurilor n diferite

perioade trebuie s se in cont i de aceste dou aspecte.

n comparaie cu luna februarie 2002, indicele preurilor de consum al populaiei a

sczut cu 0,4% comparativ cu aceeai perioad a anului 2003. Aceast scdere este

rezultatul cumulat al indicilor preurilor mrfurilor alimentare, nealimentare i

serviciilor, ponderea cea mai semnificativ o deine indicele preurilor pentru servicii

cu 2,7 procente.

Tabel 3.6Indicele preurilor de consum ale populaiei IPC(%)

Feb 2002 Feb 2003 Ponderea la IPCMrfuri alimentare 100,7 101,7 +1,7

Mrfuri nealimentare 101,6 100,8 -0,8Servicii 101,4 98,7 -2,7

Total 101,2 100,8 -0,4 Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul Naional de Statistic

n luna martie a continuat s creasc numarul de salariai, sporul fiind inferiorcelui din lunile precedente (+425 persoane n prima lun a anului, +340 persoane n

luna februarie i +196 persoane n luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numrul

de salariai a crescut cu 961 persoane fa de luna decembrie 2002. Evoluia pe acti-

viti din luna februarie urmrete tendina din luna ianuarie i este n concordan cu

previziunile pe ntregul an, care apreciaz ca n anul 2003 se va realiza o profund

restructurare a personaluluidin administraie n sectoarele cu dificulti.Grafic 3.2

39


40/115


Numrul de omeri nregistrai la sfritul lunii februarie 2003 n judeul Sibiu a

fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar n ultimii 5 ani

populaia judeului prezint o scdere considerabil a numrului de omeri, datoritcreterii numrului de societi nfiinate, dar i a personalului calificat, cu studii su-

perioare. Rata omajuluipe ansamblu cunote o scderepn la 8,1% n raport cu

populaia activ civil total (10,8% n ian. i feb.2002), fa de 11,2% n luna martie.

O alt clasificare a omerilor se poate efectua i n funcie de nivelul de

instruire a persoanelor,iar prezentarea general a evoluiei omajului se prezint:

Tabel 3.7Numrul de omeri n jud. Sibiu( feb. 2003)

n funcie de nivelul de instruire

Universitar Liceal Primar

masculin feminin masculin feminin masculin feminin

174 215 1460 1439 6785 4857

Total 14930


n concluzie numrul omerilor nregistrai este inferior celui prognozat i se

apreciaz c exist condiiile ca rata omajului la sfritul anului s fie sub 8%.

Indicele salariului real(calculat ca raport ntre indicele ctigului salarial mediu

nominal net i indicele preurilor de consum) a fost, n luna februarie 2003, de 110,5

cunoscnd o cretere fa de aceeai lun a anului 2002 (104,9). Creterea cea mai

pronunat a salariilor medii nete fa de luna precedent s-a nregistrat n industria

tutunului (+54,1%), industria de edituri i poligrafie (+50,2%), industria de echi-

pamente, aparate de radio, televiziune i comunicaii (+20,7%), industria energetic

(+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o cretere de 5,6 . Creteri

pronunate s-au nregistrat i n ramurile: construcii (+14,1%), comer (+10,8%),

transporturi pe apa (+13,6). Evoluia lunar a ctigurilor salariale prezint parti-

culariti (n sensul creterii sau descreterii) constante n timp, datorate specificului

sistemului de salarizare. Cea mai important particularitate o reprezint creterea c-

tigurilor salariale n lunile decembrie i ianuarie, urmare a veniturilor salariale

40


41/115

Evoluia indicilor preurilor de consum i a ctigurilor

salariale medii nete n 2002-2003

0

20

40

60

80

100

120

feb

apr

iun

aug

oct

dec

feb

Indicele

preurilor de

consum

Indicele

ctigurilor

salariale medii

nete

suplimentare primite n respectivele luni.

Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea, c

evoluia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele ctigurilor

salariale nete i indicele preurilor de consum pe perioada respectiv) n februarie

2003 a fost superior cunoscnd un trend cresctor cu 7,8. Raportul dintre cei doi

indici a fost n luna februarie 2003 fa de noiembrie 2002 de 7,59%, o cretere a

puterii de cumprare prin majorarea salariului mediu net.

Grafic 3.3

Surs: Buletin statistic lunar-martie 2003, INS

O alt caracteristic la fel de important n analiza mediului economic este

reprezentat de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul n

care populaia i distribuie i aloc veniturile deine un un rol important n analiza

propriilor produse i previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului25.

Tabel 3.8

Categorii de produse Cheltuieli %Produse alimentare 22,7mbrcminte 7,9Buturi alcoolice 6,4Timp liber 6,4Gospodrie 5,5Transport 4,1

Sntate 4,0Tutun 2,3

nclminte 2,1

Construcii civile 2,0Buturi nealcoolice 1,8

25 Kotler Philip Principiile marketingului Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 192 41


42/115

Evoluia comerului cu amnuntul 2002-2003

0

20

40

60

80

100

120

140160

180

200

febr

uari

aprilie

iunie

augu

s

octombri

dece

mbr

febr

uari

Combustibili casnici 0,9Altele 33,9Total 100

Tendina populaiei, observat i din tabel, este de a aloca resursele cele mai

nsemnate produselor alimentare i timpului liber, iar cu un procent destul de inferior,

pentru mbrcminte i buturi alcoolice. n acest caz, firma urmeaz s acorde o

importan deosebit segmentelor de produse cele mai solicitate, dar i produselor

complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Comerul cu amnuntuli-a continuat evoluia pozitiv, creterea nregistrat

fiind superioar prognozei anuale. n luna februarie 2003, comparativ cu luna prece-

dent, acest tip de comer a cunoscut o cretere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a

condus la o cretere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunztoare

anului trecut, de 80%. Dac se ia n considerare numrul de zile lucrtoare din

perioadele comparate, indicele corectat al comerului cu ridicata a fost de 110%.

Grafic 3.4


Aceast evoluie pozitiv din anul 2003 i msurile de politic comercial au

favorizat obinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul cresctor

nregistrat ncepnd cu luna februarie 2003 argumenteaz constatarea c este vorba

despre o cretere durabil a comerului cu amnuntul. Important este faptul c aceste

creteri s-au materializat sub forma comerului en-gros , realizndu-se n primele dou

luni ale anului 2003 o cretere de 50%. Ca efect al sporirii eficienei i mbuntirii42


43/115

Evoluia lunar a exportului

2002-2003

0

200

400

600

800

1000

1200

fe

bruar

aprili

iuni

e

augus

oc

tomb

decemb

fe

bruar

structurii produciei, consumurile energetice s-au redus i n consecin producia de

energie electric i termic, gaze i ap a sczut cu 3,9%. La acestea se adaug faptul

c livrrile la export de produse s-au meninut la un nivel ridicat, totaliznd n

primele dou luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei, reprezentnd 22,7% din livr-

rile de produse aferente perioadei. Totodat s-au redus stocurile de produse finite,

acestea fiind la sfritul lunii februarie 35,4% din resurse fa de 38,6% n luna

ianuarie i 39,2% n decembrie.

Un alt argument al caracterului de durat al creterii economice l ofer

evoluia cantitativ, dar mai ales structural a exporturilor iimporturilor. Pe prime-

le dou luni, exporturilede bunuri au nregistrat o cretere valoric de 19% fa de

perioada corespunztoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$ fa de1535,4 mil.$. Este de subliniat c dinamica exportului a fost susinut n aceast

perioad de creterea deosebit a exportului industriei construciilor de maini

(47,2%) care i-a majorat ponderea n total export cu 3,9% fa de perioada

corespunztoare a anului trecut.

Grafic 3.5


Dei importurilede bunuri au crescut n primele dou luni ale acestui an cu

45,4% fa de aceeai perioad din 2002 (+754,9 mil.$) totui este de remarcat c cea

mai mare contribuie la acest spor l-a avut creterea importului de produse ale

industriei construciilor de maini.

n primele dou luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult dect

43


44/115

Evoluia lunar a importului

2002-2003

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

februar

aprilie

iuni

e

augus

octombr

decembr

februar

n perioada corespunztoare anului trecut (+49,7%); din aceast sum importul de

maini i aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, mainile i aparatele

mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente i aparate optice 60 mil.$.

Structura importului realizat n primele 2 luni ale anului 2003 pe ramuri potenial

consumatoare pune n eviden urmatoarea evoluie fa de aceeai perioad a anului

2002: importul pentru producie crete cu 49%; importul pentru investiii crete cu

46,7%; importul de bunuri de consum crete cu 22,2%, ponderea acestora n total

import fiind 72,4% pentru producie, cu 1,8 puncte procentuale mai mare, 17,2%

pentru investiii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare i 10,4% pentru bunuri de

consum, cu 2 puncte procentuale mai mic.

Grafic 3.6


Mediul tehnologic

Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce

concur la realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i

echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licene ibrevete nregistrate, capacitatea de creaie-inovaie-invenie. Aceast component a

44


45/115

macromediului implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n principal, prin

intermediul pieei. Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra

activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit

pentru firm, deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor

consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la descoperirea unor

noi segmente de consumatori, modific modelele cererii i stilul de via, poate

modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor de

marketing, utiliznd tehnici avansate.

Figura 3.5

Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact

asupra firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta , n principal pe gradul

de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor26. Gradul

avansat de uzur a fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i

tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-dezvoltare i conceperea

unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent

cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

n general, tehnologia reprezint cunoaterea modului cum se realizeaz

sarcinile i obiectivele27, iar adesea, aceast cunoatere este legat de cercetarea

tiinific. Evoluia mediului tehnologic dobndete o exprimare concret prin

intermediul unor elemente specifice: invenii i inovaii, mrirea i orientarea

26 Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizaiei Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2001, pag.5827 Alderson, Wroe Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1965, pag. 195-197.


Factori tehnologici

- nivelul tehnic alutilajelor-calitateatehnologiilor-calitateacercetrilor tehnice- brevete, licene- creativitateasistemelor decercetare- protejareamediului.

Factoridemografici

Factorieconomici

Factoripolitico-legislativi

Factoriculturali

Factorinaturali

45


46/115

fondurilor destinate cercetrii, explozia produselor noi, perfecionarea produselor

tradiionale, reglementri ce vizeaz eliminarea tehnologiilor poluante.

O caracteristic aparte, n ceea ce privete gradul de dezvoltarea al tehnologiei,

l constituie modul de alocare al resurselor pentru achiziionarea bunurilor corporale

(tabel). Se observ o cretere important a alocrii fondurilor, n special, n domeniul

comerului cu amnuntul i cu ridicata, att datorit creterii numrului de uniti n

zon, ct i ca efect al sporirii concurenei. Investiii importante s-au realizat i n

domeniul proteciei mediului nconjurtor, prin promovarea produselor ecologice, dar

i desfurarea activitilor n scopul protejrii i evitrii efectului poluant. n aceast

direcie s-au ndreptat att agenii economici, ct i autoritile locale, care consider

ca obiectiv prioritar mediul nconjurtor.Investiii brute n bunuri corporale mil.lei

2000 2001 2002Industrii de energie i ap 157.021 354.446 3.159.317Industrii de producie a bunurilor intermediare 80.745 190.516 330.789Industria mijloacelor de transport rutier 33.192 120.025 181.654Industrii de producerea echipamentelor 83.49 17.704 60.581Industriile bunurilor de consum de lung durat 3.621 7.171 19.934Industrii agricole i alimentare 27.324 61.203 74.381Industriile bunurilor de consum de durat

limitat

46.850 54.267 126.168

Construcii 21.885 67.387 61.898Vnzarea i ntreinerea autovehiculelor 15.702 38.392 48.464Comer cu ridicata 26.235 62.187 782.073Comer cu amnuntul 34.684 62.187 782.073Servicii de pia prestate populaiei 10.244 31.753 36.712Transporturi 54.477 193.761 269.482

Pot i telecomunicaii 37.962 311.021 321.960Tranzacii imobiliare 7.766 22.629 45.423

nchirieri i servicii furnizate ntreprinderilor 2.923 34.836 17.079

Alte activiti 13.238 0 49.239Total 582218 1585718 5694297

Tabel 3.9

Surs:Breviar statistic-economic al judeului Sibiu, Direcia general a jud.Sibiu, Ediia 2002.

Ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare

proprii, antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea poziiei

competitive, concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe

anumite piee strine. Aciunea acestor factori se impune a fi corelat cu a celor

economici, n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de

46


47/115

organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurndu-se, astfel o potenare a

competitivitii i profitabilitii firmei n noile condiii ale tranziiei la economia de

pia. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale

consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi produse i

servicii, ambalare, promovare, distribuie etc. ntreprinderile care nu se adapteaz la

noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela n

favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a

personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi. Tehnologiile

noi fiind costisitoare de obicei, provocarea const n a realiza producie de mas i

desfacere maxim ct mai eficient.

Tehnologia informaional tinde s ocupe un rol important pe pia, nzestrareacu acest tip de tehnologie permite obinerea unor rez

Documents

Metro Marketing Strategic