Mémoire_Strategie Internet Banque 2000

Mémoire CESEM 4 F/D La Banque et l’Internet

INTRODUCTION :.........................................................................................................4

A. ETUDE DOCUMENTAIRE ET ANALYSE PRÉLIMINAIRE...............................................6

I. Etat de l’art : la banque par Internet en France et la stratégie bancaire jusqu’à aujourd’hui........................................................................................6

1. Panorama du système bancaire français..............................................................7

1.1. Définition du secteur.....................................................................................71.2. Evolutions et perspectives du marché...........................................................81.3. Structures de la concurrence.......................................................................101.4. Les entreprises.............................................................................................11

1.4.1. Les réseaux affiliés à un organe central................................................111.4.2. Les grandes banques.............................................................................121.4.3. Les banques régionales et locales.........................................................121.4.4. Les banques d’affaires et d’entreprises.................................................12

2. Le secteur bancaire, sa stratégie et son évolution vers la banque par Internet. .13

2.1. Banque actuelle et origine...........................................................................132.2. Evolution de la concurrence........................................................................142.3. Evolution de la demande de la clientèle......................................................152.4. Evolution technologique.............................................................................162.5. Evolution des banques françaises................................................................172.6. Influence des exemples britanniques et américains....................................19

3. La banque par Internet en France aujourd’hui..................................................20

3.1. Services offerts actuellement......................................................................203.2. Résultats obtenus par ces services...............................................................233.3. Perspectives.................................................................................................243.4. Bénéfices pour les banques.........................................................................273.5. Limites pour les banques.............................................................................31

II. Problématique de l’étude.......................................................................32

1. Choix du sujet....................................................................................................322. Elaboration de la problématique définitive.......................................................333. Périmètre de l’étude...........................................................................................34

III. Les trois hypothèses de travail..............................................................35

1. Hypothèse 1.......................................................................................................352. Hypothèse 2.......................................................................................................363. Hypothèse 3.......................................................................................................37

Thibault Laffont Avril 2000 1


B. ANALYSE ET SYNTHÈSE DES RÉSULTATS OBTENUS LORS DE LA PHASE D’INVESTIGATION.........................................................................................................38

I. Méthodologie pour la phase terrain..........................................................38

1. Plan d'action......................................................................................................382. Les personnes ciblées........................................................................................383. Le questionnaire................................................................................................40

II. Analyse des résultats et synthèse des informations obtenues................42

1. Revue des hypothèses de travail........................................................................42

1.1. Hypothèse 1..............................................................................................421.1.1. Les attentes des clients..........................................................................42

1.1.1.1. Une homogénéisation des attentes vers le haut..............................431.1.1.2. Une gestion de l'argent simplifiée..................................................431.1.1.3. Une situation paradoxale pour les banques....................................44

1.1.2. Les évolutions et les nouveaux enjeux technologiques pour la banque451.1.3. Synthèse................................................................................................49

1.2. Hypothèse 2.................................................................................................50

1.2.1. La stratégie relationnelle client.............................................................50

1.2.1.1. Segmenter la clientèle et reconnaître les clients à privilégier........501.2.1.2. Alliances et partenariats.................................................................511.2.1.3. Quelle politique de tarification des services financiers faut-il adopter ?......................................................................................................52

1.2.2. La gestion des accès pour le client........................................................53

1.2.2.1. Le secteur bancaire en avance........................................................531.2.2.2. Le rôle des agences évolue.............................................................541.2.2.3. Rentabilité des différents canaux de distribution...........................55

1.2.3. L'intégration des systèmes d'information client....................................56

1.2.3.1. Les systèmes d'information des années 1980.................................561.2.3.2. Un développement par palier..........................................................57

1.2.4. La capitalisation de la connaissance client...........................................571.2.5. Synthèse................................................................................................58

1.3. Hypothèse 3.................................................................................................59



1.3.1. Un marché en forte croissance..............................................................591.3.2. Un nombre d'acteurs en croissance continue........................................601.3.3. Les atouts de la Bourse en ligne...........................................................631.3.4. Les banques de détail réagissent différemment face à ce phénomène..651.3.5. Synthèse................................................................................................68

CONCLUSION :............................................................................................................69

BIBLIOGRAPHIE :......................................................................................................71

ARTICLES DE PRESSE................................................................................71

ARTICLES TIRES DU MENSUEL « BANQUE MAGAZINE ».................77

LIVRES..........................................................................................................78

GLOSSAIRE :...............................................................................................................80

ANNEXES :....................................................................................................................83

Annexe 1 :.......................................................................................................83

Annexe 2 :.......................................................................................................90

Annexe 3 :.......................................................................................................97

Annexe 4 :.....................................................................................................103

Annexe 5 :.....................................................................................................112

Annexe 6 :.....................................................................................................114



INTRODUCTION :

Stratégie relationnelle, introduction des processus, suivi du client,

capitalisation du savoir commercial, aucune banque n’est aujourd’hui

performante dans l’ensemble de ces domaines. Pourtant, le secteur bancaire se

différencie de tout autre secteur par son dynamisme dans la mise en œuvre de

nouvelles pratiques. Par la variété des solutions inventées, la banque est dans

le peloton de tête de l’innovation quant aux nouvelles stratégies de relation

client.

Dans les métiers de la banque, les principales forces de changement sont

la mondialisation des échanges financiers, la course aux alliances et

l’accroissement de la concurrence, auxquels s’ajoutent l’évolution dans les

habitudes de consommation et la diffusion des nouvelles technologies dans les

foyers. Les attentes des clients changent et évoluent vers le haut, les pratiques

financières s’alignent sur les meilleures pratiques nationales ou mondiales et

l’on constate un besoin de simplification de la relation avec l’argent. Les

banques se retrouvent dans une situation paradoxale, car banquiers et clients

n’ont plus les mêmes attentes. Les premiers cherchent des technologies

productives, les seconds sont attirés par celles qui offrent proximité, convivialité

et rapidité. Ces nouvelles technologies (liées à l’Internet essentiellement)

permettent au client de s’affranchir des contraintes temporelles et spatiales du

guichet traditionnel.

La mise en œuvre de nouvelles relations client dans ce secteur doit tenir

compte du fait que les forces de changement ont un impact considérable sur la

relation entre établissements financiers et clients. Il faudra segmenter la

clientèle et reconnaître les clients à privilégier, passer alliances et partenariats,

étudier soigneusement la tarification des services financiers. Secteur le plus

avancé en terme de développement et de coordination des moyens d’accès, la

banque innove en transformant le rôle des agences. La rentabilité des



nouveaux canaux de distribution, tel l’Internet que nous allons étudier plus

particulièrement ici, doit être évaluée en fonction de leur valeur pour le client et

non plus du chiffre d’affaires que l’investissement peut générer. Le suivi du

client devra tirer profit de nouvelles pratiques de la consommation et du

nouveau canal de distribution incarné par l’Internet afin de créer des services

innovants et proactifs. La Banque par Internet est donc l’un des domaines où

les établissements financiers se doivent d’innover. Quant à la capitalisation de

la connaissance du client, elle doit permettre d’accroître les revenus de

l’entreprise par une optimisation de la part du portefeuille client.

On comprend alors l’interactivité qui existe entre l’arrivée de nouveaux

canaux de distribution pour les produits financiers et par ailleurs l’inflexion qui a

ou qui sera donnée par les banques en terme de stratégie et de relation client.

C’est pourquoi nous tenterons de répondre à la problématique suivante : en

quoi l’arrivée de la banque par Internet en France influence-t-elle la

stratégie ainsi que la relation client (Business to Consumer) des

banques ?

Pour mieux répondre à cette question, nous effectuerons dans une

première partie une étude documentaire ainsi qu’une analyse préliminaire de

notre problématique, puis nous tenterons dans une seconde partie de confirmer

ou d’infirmer les hypothèses qui auront été avancées.

Nous présenterons dans notre première partie un état des lieux complet

de la banque par Internet en France et de sa stratégie passée, actuelle et

future, puis nous aborderons la problématique de l’étude en elle-même avant

de présenter nos hypothèses.

La méthodologie d’approche du terrain sera abordée dans une seconde

partie, suivie d’un bilan de la phase d’investigation auprès de banques actives

dans ce domaine et enfin de l’analyse des résultats et de la synthèse des

informations obtenues.



A. Etude documentaire et analyse

préliminaire

I. Etat de l’art : la banque par Internet en France et la stratégie bancaire

jusqu’à aujourd’hui

Il existe une littérature sur le thème de la banque à distance très

importante. Cette littérature comporte essentiellement des articles dans des

revues économiques spécialisées (Les Echos, La Tribune, Investir, …) ou

encore dans des revues sectorielles scientifiques (Banque Magazine, Banque

Stratégie, Revue AFB, …). Il n’existe en effet pas d’ouvrages théoriques à ce

sujet. On peut penser que le thème de la banque à distance et par Internet est

encore trop récent et trop large dans son champ d’intervention (il touche à

nombres de branches de l’entreprise : marketing, stratégie, …) pour avoir

entraîné de réelles réflexions théoriques. Cette dernière observation peut tout

de même être interprétée comme représentant un avantage : la plupart des

articles sont très récents mais surtout, la bibliographie sur le sujet, étudiée

chronologiquement, présente les évolutions dans ce secteur depuis dix à

quinze ans.

Ainsi, l’analyse de la littérature permet la distinction de deux principales

catégories d’articles :

Ceux traitant du monde bancaire et des évolutions de ce

dernier ayant permis l’initiation et le développement de la

banque à distance.



Ceux décrivant les services actuels de banque à distance,

tout particulièrement par Internet, téléphone mobile et

télévision interactive.

1. Panorama du système bancaire français

1.1. Définition du secteur

Les établissements bancaires sont des organismes qui relèvent de la loi

bancaire de 1984 et qui ont pour activités principales de « créer, collecter, et

de redistribuer des moyens de financement ». La Commission Bancaire a à cet

effet mis en place une classification des établissements de crédit qui

distingue « les très grands établissements ou réseaux à vocation générale »

comme la BNP, la Société Générale et le Crédit Lyonnais, « les grands

établissements ou réseaux à vocation générale », « les établissements ou

réseaux petits ou moyens à vocation générale », « les banques locales ou

mixtes », « les établissements de marché » , « les établissements de groupe,

d’ingénierie ou de portefeuille », et les banques étrangères.

On a de même classifié en quatre catégories d’opérations principales

l’activité générale des banques :

les opérations interbancaires concernent les relations

avec d’autres établissements de crédits ou institutions

financières (crédits ou dépôts),

les opérations de trésorerie regroupent les interventions

réalisées sur le marché monétaire,

les opérations avec la clientèle d’entreprises et de

particuliers, à savoir les crédits et les dépôts,

enfin, les opérations sur titres (titres de transaction, de

placement et d’investissement).



En 1998, le Crédit Agricole est la première banque française à s’immiscer

parmi les plus grands établissements bancaires mondiaux en se classant à la

douzième place. On trouve dans ce même classement la Société Générale à la

treizième place et la BNP à la 25ème place.

Nous venons donc de voir quelles étaient les fonctions de la banque

dans l’économie française : il est à noter que le secteur bancaire est l’un des

piliers incontestable de l’économie française car c’est en fonction de l’analyse

de ses résultats que gouvernement, institutions, économistes, … vont se baser

pour la mise en place de mesures favorisant la consommation par exemple et in

extenso l’économie dans sa globalité. C’est pourquoi nous allons maintenant

effectuer un point sur la situation en France (croissance, consommation des

ménages, …).

1.2. Evolutions et perspectives du marché

L’augmentation du PIB ou taux de croissance pour l’année 1998 en

France fut de 3,2 % du fait d’une consommation des ménages accrues alors

qu’elle régressait depuis plusieurs années.

Les chiffres clés (données 1998, source AFB)

Croissance du PIB + 3,2 %

Croissance de l’investissement + 3,8 %

Croissance de la consommation + 6,0 %

Total bilan des établissements bancaires 16,9 milliards de Francs

Croissance + 1,1 %

Total bilan des banques AFB 11,9 milliards de Francs

Total bilan des banques mutualistes 4,9 milliards de Francs

Nombre d’établissements 540

Taille des leaders > 1,5 milliards de Francs



La hausse de la consommation des ménages pour 1998 s’est faite très

largement ressentir, surtout après les dix années de morosité extrême qui

avaient régné. Cette forte croissance du PIB peut même être uniquement

expliquée par la hausse de la consommation des ménages. Ces derniers ont

regagné confiance, ont rompu avec leur pratique de consommation et enfin ont

modifié leur comportement tout en retrouvant le chemin des magasins en 1998.

On peut aussi expliquer le regain de consommation des français par la

baisse de 0,2 point de l’épargne par rapport à 1997, atteignant alors 14,4 %.

On constatera aussi la reprise de l’investissement : les entreprises privées

ont augmenté leurs investissements de l’ordre de 6 % en 1998.

En synthèse, l’activité des établissements de crédits a globalement peu

progressé en 1998 suite à la croissance exceptionnelle de 1997.Le total bilan

de l’ensemble des établissements de crédit s’est élevé à près de 17 000

milliards de francs, ce qui représente un taux de croissance de + 1,1 % par

rapport à l’année précédente.

Une étude Xerfi s’est portée sur la situation globale des banques AFB en

1998 et sur la base d’un échantillon représentatif (représentant 98,2 % du

produit net bancaire de la catégorie banque AFB) de 328 établissements : le

pas a été marqué lors de l’année 1998 en comparaison de l’année 1997 qui fut

exceptionnelle en terme de bilan pour les banques AFB. On note en effet un

recul de leur actif de 0,4 % contrastant fortement avec la hausse de 13 % de

l’année précédente.

On notera aussi que les opérations sur titres sont devenues le poste le

plus important pour les banques AFB en 1998 avec parallèlement un volume

d’opérations interbancaires qui continue de s’amoindrir progressivement. Par

rapport à notre thème , cette observation semble être de bonne augure car la

baisse des opérations interbancaires tout comme l’augmentation des opérations



sur titre ne peuvent se faire qu’à l’avantage de la banque par Internet et de la

Bourse en ligne.

Enfin, les parts de marché des banques AFB sont restées stables au sein

du système bancaire puisqu’elles contrôlaient, en 1998, 54 % de l’activité.

1.3. Structures de la concurrence

Fin 1998, la Commission Bancaire dénombrait 540 établissements, ce

qui représente une baisse quantitative de 5 % du nombre des banques sur une

année. Cette baisse peut s’expliquer entre autres par la baisse de rentabilité

des établissements bancaires. Cette baisse de la rentabilité entraîne les

établissements dans le meilleur des cas à fusionner ou à se cannibaliser et

dans le pire des cas à déposer leur bilan ; ce qui entraîne dans les deux cas de

figure une baisse du nombre d’établissements.

1998 marque une étape supplémentaire dans le degré de concentration

des banques françaises. Cette concentration va encore s’accentuer avec les

Thibault Laffont Avril 2000

Nombre d’établissements bancaires en France de 1992 à 1998 (source AFB)

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opérations de fusion toujours en cours. Aussi, les vingt premières banques ont

représenté plus des trois quarts de la situation totale.

Quant aux restructurations, 1999 a été l’année d’opérations boursières de

grande envergure impliquant des groupes bancaires comme la BNP et Paribas

par exemple.

La bancassurance est devenue en l’espace de quelques années un axe

de diversification très important pour les banques.

Aussi, la clientèle des banques qui a de nouvelles exigences, a poussé

ces dernières à développer de nouvelles activités tel l’affacturage qui permet

aux entreprises d’externaliser les risques liés à la gestion de leurs créances.

Aujourd’hui, on retrouve la banque à distance parmi les services

bancaires les plus concurrentiels et les plus intéressants stratégiquement

parlant pour les banques. La BNP et le CCF ont des positions prédominantes

dans ce domaine car ils furent tous deux des précurseurs.

Enfin, l’épargne salariale figure en bonne position dans l’éventail de

produits d’épargne retraite. L’épargne salariale est à la fois un instrument de

prévoyance et un outil de politique salariale.

1.4. Les entreprises

1.4.1. Les réseaux affiliés à un organe central

Les établissements affiliés à un organe central regroupent cinq

établissements : le Crédit Agricole, les Caisses d’épargne, les Banques

Populaires, le Crédit Mutuel et le Crédit Coopératif.



1.4.2. Les grandes banques

Le secteur des banques françaises AFB a connu en 1999 certains

bouleversements qui ont totalement modifié son paysage. Si on ne tient pas

compte dans l’analyse des rapprochements qui se sont récemment opérés, on

retrouve sept grands établissements qui dominent le secteur des banques AFB.

Suite aux récents rapprochements, leur nombre sera réduit à quatre avec le

CCF.

1.4.3. Les banques régionales et locales

Le champ d’action des banques régionales et locales est limité à une

région ou une zone déterminée. Leur clientèle se compose essentiellement de

particuliers et de PME/PMI.

1.4.4. Les banques d’affaires et d’entreprises

Les banques d’affaires et d’entreprises sont spécialisées dans les

opérations de haut de bilan. Elles offrent toute une gamme de compétences

dans le domaine des études stratégiques, des valorisations d’entreprise et dans

la mise au point de schémas industriels et financiers ajustés aux besoins des

entreprises.

Ce bref panorama du secteur bancaire en France est très important pour la

compréhension de l'impact que pourrait avoir l'Internet sur la banque. En effet,

et même si ce point de la situation n'a pas de lien concret avec notre sujet, il est

essentiel de comprendre les tenants et les aboutissants car le contexte

français est très particulier dans le sens où, par exemple, il n'existe pas de

banque d'envergure internationale ; ceci expliquant cela.



2. Le secteur bancaire, sa stratégie et son évolution vers la banque par Internet

2.1. Banque actuelle et origine

L’explication de l’importance du réseau bancaire actuel réside dans les

années 70. Suite à la déréglementation bancaire de 1967, les différents

acteurs du secteur se livre une véritable « guerre d’occupation » du territoire,

à savoir par l’installation d’agences leur assurant une prédominance locale à

chaque implantation supplémentaire. Ces réseaux d’agences ont en effet

l’avantage de représenter un lieu d’échange et de conseil permettant l’écoute

permanente du client et de ses besoins tout en remettant ces informations

précieuses. En dépit des coûts très importants qu’ils représentent (les frais

représentant le réseau d’agences d’une banque correspondent à peu près aux

deux tiers des frais globaux d’une banque…), les réseaux restent extrêmement

importants pour différents motifs :

Ils ont un rôle de recrutement de la clientèle (comme par

exemple le Crédit Agricole qui poursuit sa stratégie

d’occupation territoriale de façon homogène et forte) et de

fidélisation,

Ils permettent de véhiculer et de renforcer l’image d’une

banque,

Ils permettent de tisser une relation personnalisée avec le

client.

C’est donc sous ce modèle que la banque est décrite depuis les années

70, soit depuis plus de vingt ans. Cependant, et à cause d’évolutions brutales et

importantes depuis 1980, les clients se détournent des agences et obligent les

banques à réagir en innovant entre autres, dans les moyens de distribution de

leurs services. Les points abordés ci-après représentent donc les bases du

développement de la banque à distance.



C’est ainsi que l’on se rend progressivement compte que les progrès

technologiques ne sont pas seuls responsables de cette évolution : ces derniers

ont plutôt été utilisés en tant que moyen dans la recherche d’une solution

innovante et suite aux profondes évolutions de la société et de la concurrence.

2.2. Evolution de la concurrence

On assiste en France à un développement très important de la

concurrence, d’une part parce que la France est surbancarisée, et d’autre part

à cause du bon avancement de l’ouverture européenne.

C’est à cause de la surbancarisation nationale que les banques se voient

obligées de procéder à une réduction importante de leurs commissions tout en

recherchant le profit maximum par une baisse de leurs coûts fixes. C’est

pourquoi, les emplois et les agences bancaires accusent une baisse faible mais

régulière depuis quelques années.

Aussi, doit-on prendre sérieusement en considération l’union Européenne,

bien réelle aujourd’hui, et qui concernera à moyen terme la banque des

particuliers (tout particulièrement sur le segment de la clientèle haut de gamme

qui représente une source de revenus importante) et non plus seulement les

entreprises : à ce sujet, une étude anglaise réalisée par Lafferty démontre qu’un

client particulier sur deux changerait de banque afin de profiter d’une offre

commerciale plus alléchante chez un concurrent étranger. D’ailleurs, les

établissements étrangers ont déjà débuté leur implantation en Europe (plus

particulièrement en Grande Bretagne qui leur sert de zone probatoire tout en

profitant des avantages de l’union européenne) via le canal de la distribution à

distance qui leur permet ainsi de s’affranchir des difficultés d’une implantation

physique. On prendra l’exemple de l’un des pionniers anglais de la distribution à

distance, Abbey National (quatrième banque britannique) qui a lancé en France

le 22 septembre 1994 le premier service de crédit immobilier par téléphone :



Directimmo. Cet exemple a permis de mettre en avant la possibilité qu’il existait

d’étendre sa notoriété via ce nouveau type de canal de distribution pour un

produit financier.

Enfin, la préoccupation première des établissements financiers durant

cette période et encore actuellement fut, et est, de se différencier à cause de

la banalisation des produits financiers qui devinrent les mêmes partout. Les

banques ont alors pensé trouver au travers des nouveaux canaux de

distribution un moyen de se différencier fortement.

2.3. Evolution de la demande de la clientèle

On remarque aujourd’hui chez le Client une exigence beaucoup plus

importante envers la banque, mais en même temps une infidélité croissante ;

ce qui pousse à croire que le Client est d’une façon générale peu satisfait.

Ainsi, 15 à 20 % de la clientèle estudiantine a plusieurs banques. Les clients

s’apparentent de plus en plus à des « consommateurs » qui achèteraient un

produit banalisé : l’argent. Ce dernier n’est en effet plus tabou. Aussi, la qualité

des services devient la priorité de la clientèle avec l’information sur ces services

(comme par exemple le suivi temporel et la transparence tarifaire). Le client ne

veut plus aller vers la banque en s’adaptant à ses contraintes, mais c’est la

banque qui va désormais à la rencontre des besoins de celui-ci avec par

exemple des horaires plus adaptés. Ces évolutions modifient la relation B to C

ou relation banque/client.

Une étude de la « Banque Directe » est éloquente : 56 % des français

disent se rendre rarement ou très rarement dans leur agence bancaire. De plus,

50 % des clients critiquent tarifs bancaires et horaires d’ouverture. Une

autre étude réalisée conjointement par BVA et Andersen Consulting fait

ressortir que seuls 16 % des clients considèrent le guichet d’une banque

comme un lieu indispensable pour traiter leurs opérations courantes.



2.4. Evolution technologique

Les évolutions des systèmes d’information ainsi que des « Personal

Computers » offrent aux banques de nouvelles possibilités quant aux produits

financiers, mais aussi quant à l’approche de la clientèle et des canaux de

distribution. La première expérience significative en terme d’évolution

technologique fut celle du Minitel qui commença juste après l’expérience

pilote de Vélizy en 1983, et durant laquelle les banques décidèrent

unanimement de s’y intéresser. En effet, on dénombrait encore en 1999 plus de

6 millions d’appareils en service. Nous citerons par exemple le Crédit

Commercial de France (CCF) qui adopta le Minitel dès 1983 avec le service

dénommé Vidéocompte.

Le Minitel avait pour avantage de transformer en source de revenus des

services de renseignements et d’opérations sur papier (dont les charges étaient

alors très lourdes). Cette évolution que l’on peut qualifier de culturelle fut

extrêmement importante car elle marqua l’acceptation du client à payer un

service d’échange d’informations. De fait, la valeur ajoutée dégagée est

double car d’une part, le client s’épargne un déplacement plus coûteux et

fastidieux qu’un service à distance et d’autre part, la banque réduit l’attente à

ses guichets ainsi que ses coûts fixes.

La difficulté fut pour le monde bancaire d’investir des sommes

énormes dans la création de ce type de services, alors que celui-ci traversait

une période d’érosion de ses marges commerciales, donc économiquement

difficile. Cette baisse de rentabilité représentait un frein au développement des

systèmes lourds. Cependant, il s’agissait à ce moment de la mise en place

d’une stratégie à long terme qu’il était absolument impossible d’occulter.



Les évolutions technologiques ne se sont pas limitées au Minitel, et ont

aussi concerné les banques via d’autres développements tels que :

Le numérique (réseaux RNIS, puis ATM)

Le couplage fax-téléphone

Les distributeurs automatiques de billets (DAB) et les guichets

automatiques de banques (GAB)

Les services vocaux

Les bornes interactives

Les services sur micro-ordinateur, puis plus tard sur Internet

Désormais, les micro-ordinateurs prennent de plus en plus la place du

Minitel au sein des foyers français, et avec l’explosion du développement des

applications (logiciels, progiciels, …), les services sur P.C. ont pris de

l’ampleur du fait d’un fort engouement des banques. Puis, se sont développés

les sites sur Internet, comme BNPNet ou encore Logitelnet de la Société

Générale.

2.5. Evolution des banques françaises

Il faut encore compter sur un ultime facteur qui a pourtant joué un rôle

prépondérant dans le développement de la banque à distance, et ce depuis

1985 environ : les projets de rationalisation qu’ont entrepris les banques

françaises.

Ces dernières ont dû prendre en compte la dégradation incessante de

leur rentabilité alors que le secteur bancaire devenait de plus en plus

concurrentiel. On comprend alors la baisse régulière des établissements de

crédit en France : on a enregistré la fermeture de 455 établissements sur une

période de 5 ans (de 1990 à 1995). On assiste enfin à la baisse des notations

des banques par les différentes « agences de rating » ou agences de notation



qui notent donc les établissements financiers pour une plus grande

transparence de la part de ces derniers vis à vis des investisseurs.

C’est pourquoi le contexte économique a, à ce moment là, poussé les

banques à mettre en œuvre une stratégie forte tournée vers la mise en place

de services à distance au sein de leurs structures. Les services de banque à

distance ont définitivement un fort potentiel, comme le démontre une étude

réalisée par Andersen Consulting et ATT (opérateur américain de

télécommunication) aux Etats-Unis : il est démontré, en avril 1995, que le

réservoir potentiel de clientèle est évalué entre 25 à 30 % pour la banque à

domicile (quel que soit le moyen technologique utilisé, le Minitel n’existant pas

aux USA et les banques sur Internet venant à peine d’émerger). C’est ainsi que

plusieurs banques se sont immiscées dans une course aux services

télématiques afin de multiplier les canaux de distribution et donc le dialogue

avec leur clientèle. Il existe même des banques de taille moyenne, tel le CCF,

qui se retrouvent parmi les plus innovantes dans ce domaine. Le CCF a par

exemple axé sa stratégie autour de leur développement et de leur publicité

depuis presque 15 ans, en proposant entre autres dès 1996 un service de

banque à distance (Banco P.C.) par l’intermédiaire du kiosque micro de France

Télécom.


La Société Générale notée par Moody’s

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2.6. Influence des exemples britanniques et américains

Certes, les évolutions technologiques, les évolutions de la concurrence,

celles de la clientèle et enfin celles du contexte économique ne suffisent pas à

justifier de tout : il faut encore compter sur les exemples britanniques et

américains qui ont eu un impact appréciable sur les banques françaises. Les

succès de la banque à distance dans ces deux pays anglophones furent

importants : on pensera tout particulièrement à la banque anglaise First Direct

et à la banque américaine First Virtual dont le nombre de clients représente

aujourd’hui une part largement appréciable de la population bancaire.

Il ne faudrait surtout pas vouloir appliquer ces modèles tels quels en

France à cause des différences culturelles fondamentales qu’il existe :

Tout premièrement, les banques anglaises ont très mauvaise

réputation auprès de la population locale, ce qui explique le

détournement, pourtant paradoxal, de la clientèle vers les

banques à distance, comme First Direct. Le paradoxe repose

sur le fait que ces nouvelles banques à distance sont

essentiellement des filiales des grands groupes bancaires

nationaux ; bien qu’elles jouissent d’une image forte et

moderne.

Secondement et dernièrement, le Minitel, qui est une invention

franco-française, a limité fortement le développement des

services à distance sur micro-ordinateur. En effet, les banques

se devaient d’abord de rentabiliser ce nouvel outil sur lequel

elles avaient parié et investi avant d’imaginer tout autre moyen.

Il convient, ceci étant dit, de préciser que la demande des

utilisateurs fut largement satisfaite jusqu’à aujourd’hui grâce au

seul Minitel.



3. La banque par Internet en France aujourd’hui

La partie précédente nous a démontré les nouvelles orientations

stratégiques de la banque française vers une utilisation plus grande des

nouvelles technologies mises à sa disposition : c’est dans ce contexte que le

Minitel est actuellement progressivement délaissé pour laisser place à

l’Internet, moyen technologique dont nous allons à présent développer les

tenants et les aboutissants.

3.1. Services offerts actuellement

Il serait bien trop long d’effectuer un recensement exhaustif de tous les

services de banque par Internet offerts actuellement en France par chaque

établissement, voire par chaque caisse régionale pour des banques comme le

Crédit Agricole ou le Crédit Mutuel. Leur développement est en effet étonnant.

De plus, ils sont beaucoup plus nombreux et anciens que l’on ne peut se

l’imaginer. La présentation suivante de ces services est incomplète et n’inclut

pas les services téléphoniques et Minitel qui existent pourtant toujours et dont la

stratégie est sensiblement la même que pour l’Internet. Il est à noter que de

nouveaux services sont lancés chaque mois si ce n’est chaque jour en France :

la Caisse d’Epargne vient d’instaurer après le Crédit Agricole la possibilité

d’accéder à la gestion virtuelle de ses comptes par le bouquet numérique TPS

(télévision numérique et interactive).

Voici donc la présentation des services Internet proposés par les plus

grandes banques :

La Société Générale propose son service Logitelnet

(logitelnet.socgen.com) gratuitement puis ultérieurement sur

abonnement. L’abonnement sera au choix de 42 francs par

mois ou de 6 francs par journée où l’on sera connecté. Ce



service autorise les mêmes fonctionnalités que le Minitel. Ce

dernier propose la consultation des comptes et la gestion de

virements (même vers d’autres banques, gratuitement pour les

virements occasionnels et avec 50 % de réduction pour les

virements permanents). Il y est aussi possible de passer des

ordres en Bourse avec 15 % de réduction.

Le site de la Caisse d’Epargne d’Ile de France – Paris

(www.paris.caisse-epargne.fr) permet seulement pour l’instant

de consulter les produits, simuler des financements, prendre

rendez-vous avec un conseiller et de poser des questions. Ce

site enregistre un net retard car il n’est encore qu’une vitrine là

où beaucoup d’autres prônent déjà l’interactivité.

Le site du Crédit Mutuel de Bretagne propose un abonnement

peu onéreux (15 francs par mois) pour accéder à Domiweb

(www.cmb.fr) qui offre les mêmes fonctionnalités que

Domibanque (service Minitel proposant la consultation des

comptes, des cours de Bourse, de la valorisation en temps réel

de son portefeuille, la réalisation de virements internes ou

externes et la commande de chéquiers et de devises) et les

mêmes réductions tarifaires. Avec en outre la possibilité de

télécharger les écritures de vos comptes, de faire part de vos

réclamations, de consulter les informations commerciales, etc.

Le Crédit Agricole d’Ile de France permet d’accéder

gratuitement pour l’instant au site de la banque

(www.paris.credit-agricole) pour consulter ses comptes, les

télécharger et réaliser des virements entre eux.

Crédit Lyonnais Interactif, option multimédia du Crédit

Lyonnais (interactif.creditlyonnais.fr), est proposé sur



abonnement pour 45 francs par mois. On retrouve pour cet

abonnement les mêmes fonctionnalités que sur Minitel, à

savoir le solde de comptes, le solde de votre crédit permanent,

la possibilité d’effectuer des virements, de suivre votre

portefeuille-titres, les cours de Bourse, le passage d’ordres et

enfin la simulation de prêts et le calcul de ses impôts. Il y est

enfin possible de télécharger des informations personnelles.

Moyennant un abonnement de 45 francs par mois, BNP Net

(www.bnpnet.fr) offre les mêmes fonctionnalités que

Teleservice BNP (Conférer les services Minitel proposés par

les autres banques), avec les mêmes réductions de prix, et,

en plus la possibilité de télécharger les écritures, de

personnaliser certains écrans, etc.

Enfin, Dispobank Web (www.bred.fr) de la BRED offre les

mêmes fonctionnalités, elle encore, que le Minitel, avec en plus

des simulations de prêt, des devis d’assurance, ou le

téléchargement de vos comptes. Elle marque son originalité

par la possibilité de recevoir par E-Mail ou sur son téléphone

mobile les cours d’une liste de valeurs sélectionnées, et un

message d’alerte si ces cours dépassent les limites fixées au

préalable sur l’Internet.

On constate donc que la plupart des services existant chez les banques

françaises sur l’Internet sont identiques à peu de chose près et qu’ils

reprennent pour la plupart ceux déjà existant sur le Minitel avec des tarifications

à priori plus intéressantes.

Voyons maintenant quels sont les résultats obtenus par ces services sur

Internet en terme de succès et donc de fréquentation.



3.2. Résultats obtenus par ces services

Le sujet faisant parler de lui chaque jour encore, il serait fortuit de vouloir

étudier seulement les résultats obtenus par ces services en terme de

fréquentation. En effet, il est aussi extrêmement intéressant d’analyser la

fréquentation de l’Internet dans un premier temps, ce qui nous permettra de

déterminer la population susceptible d’entrer dans une « banque virtuelle ».

De nombreuses études, telle celle de Médiamétrie du 5 novembre 1999,

permettent de mesurer la fréquentation de l’Internet en France sur une sélection

de sites représentatifs. On remarquera sur cette étude en particulier une

augmentation régulière moyenne mensuelle de 20 000 utilisateurs sur

l’ensemble des sites depuis juin 1999. Un autre communiqué de presse de

l’Observatoire Multimédia de la Sofres affirme que 6 % des foyers français sont

en date du 20 juillet 1999 abonnés à Internet. Ce chiffre représente environ 1,4

million de français au total ; ce qui représente une augmentation de 65 % par

rapport à novembre 1998. Sur la même période, le taux d’équipement des

foyers en micro-ordinateurs a progressé de 17 % : 30 % de la population

française, soit 6,7 millions de foyers, étaient équipés au mois de mai dernier

d’au moins un micro-ordinateur à domicile. Enfin, 4 % des foyers français

avaient à cette date l’intention de s’équiper d’un micro-ordinateur dans les six

mois, et 7 % de ceux qui en possédaient un avaient l’intention de s’abonner à

Internet au cours des six mois suivants…

Les chiffres prometteurs énoncés précédemment vont nous permettre

d’aborder plus spécifiquement ceux de la banque à domicile. Il apparaît dans

les quotidiens ou dans les études publiées sur l’Internet que les résultats des

banques en ligne ne sont pas à la hauteur des espérances. Certes, ces

chiffres sont conséquents une fois rapprochés de ceux de l’équipement

informatique des ménages ; mais c’est là que se situe le problème : tant que les

ménages ne seront pas correctement équipés mais surtout n’auront pas accès



au réseau des réseaux, alors le taux de fréquentation et d’utilisation des sites

bancaires ne pourra se développer comme prévu.

Ainsi, une étude du Benchmark Group en janvier 1999 révèle que les

principaux services qui étaient ouverts au début de 1998 ont multiplié leur

nombre de clients par quatre en un an. Au total, 100 000 français étaient en

janvier 1999 clients d’un service de banque en ligne, soit environ 5 % de la

population des internautes à cette époque. La BNP est le premier banquier en

ligne français avec 30 000 abonnés à ses services Internet en janvier 1999 puis

60 000 abonnés dès mai 1999 (dont 52 000 particuliers et 8 000

professionnels). BNP Net enregistre en mai 1999, 200 000 connexions

mensuelles permettant notamment d’effectuer 21 000 virements et de passer

8000 ordres de Bourse. Le classement des services de banque en ligne

français par nombre d’abonnés est le suivant à la même date :

BNP

Crédit Lyonnais

Crédit Mutuel

Banque Directe

Crédit Mutuel de Bretagne

BRED

CCF

On ne retrouve pas dans cette étude les services de la Caisse d’Epargne,

du Crédit Agricole et de la Société Générale qui à cette époque étaient encore

trop récents pour y apparaître.

3.3. Perspectives

Le marché de la banque à domicile par Internet est promis à un bel

avenir : 7,8 millions (source France Telecom) de français gèrent déjà leurs

comptes bancaires à distance par le biais de services Minitel ou audiotel. Les



possibilités de l’Internet (téléchargement de comptes, de logiciels de gestion

personnelle, envoi d’e-mails personnels, consultation de comptes sur la

messagerie de son téléphone portable…) vont en faire l’outil le plus

performant de la gestion financière personnelle.

Les banques françaises décentralisées (Crédit Agricole, Caisse

d’Epargne) ont été freinées dans leur développement sur l’Internet par

l’hétérogénéité de leur parc informatique. La première banque française, le

Crédit Agricole, comptait bien rattraper son retard fin 1999 : à la fin de l’année,

la totalité de ses 53 caisses devaient proposer des services en ligne ; ce qui

n’est toujours pas le cas, certaines n’ayant encore qu’un site vitrine…

Pour l’instant, les établissements français considèrent l’Internet comme un

service supplémentaire offert à leurs clients et non comme une arme

commerciale « offensive » permettant de gagner des parts de marché. La

période de rodage passée et la perspective de l’arrivée physique de l’Euro et de

possibles concurrents britanniques, allemands ou néerlandais pourraient

modifier ce cap stratégique.

Cependant, l’engouement actuel des établissements financiers pour

Internet ne doit pas masquer la forte progression de la télévision numérique

(TVN) et des canaux de services interactifs. Certaines études montrent que

l’Europe anticipe un développement plus rapide de la TVN que des PC équipés

de modems.


La télévision interactive est appelée à devancer l’Internet dans les foyers et en Europe dès cette année (source Banque Magazine)

25


En France, les perspectives de la TVN sont intéressantes car nous ne

possédons que peu de chaînes traditionnelles et que la consommation de

télévision est très importante dans les foyers. Il existe alors une grande

opportunité à vouloir se positionner sur ce nouveau media grand public qu’est la

Télévision interactive. Certaines banques se sont déjà positionnées sur ce

créneau comme le Crédit Agricole et le Crédit Mutuel de Bretagne avec TPS ou

la Caisse d’Epargne avec Canal Satellite. Il faut enfin ne pas omettre de parler

des accords de partenariat positionnés sur le canal de distribution que

représente la téléphonie mobile (par exemple les récents accords du CCF avec

SFR) qui, avec la TVI, représente, à priori, une limite pour les banques utilisant

Internet comme unique canal de distribution.

La presse se fait d'ailleurs très largement l'écho des nombreuses

perspectives qu'a la banque en corrélation avec l'utilisation des nouvelles

technologies. Nous prendrons à titre d'exemples trois articles de presse

évoquant ces perspectives. Le premier article provient du quotidien Les Echos

du 31 août 1999. Il fait allusion à l'accord de partenariat entre la Deutsche Bank

et le finlandais Nokia. En effet, il commence à y avoir de plus en plus d'accords

de partenariat entre les grands noms du secteur des telecoms et du secteur

bancaire du fait du développement des services en ligne. La coopération ou

"cross-selling" joue en effet un grand rôle dans le développement du commerce

électronique et vice-versa. Le second article est lui aussi extrait des Echos,

mais en date du 1er septembre 1999. Il est intitulé : "La Caisse d'Epargne de

Picardie propose un service d'hébergement de galeries marchandes". Ainsi, la

Caisse d’Epargne de Picardie, pensant qu’abriter une galerie marchande

Internet dans une banque représente une sécurité supplémentaire, propose la

réalisation et l’hébergement sur ses serveurs de sites de commerce

électronique. Tout comme la grande distribution peut vendre des produits

financiers, une banque peut faire la même démarche de diversification en

valorisant son savoir faire dans la protection des données. Enfin, le troisième et

dernier article des Echos du 21 avril 1999 et qui s'intitule "Opérations à distance



depuis un téléphone mobile" explique comment, après le Minitel et l'Internet, la

banque investit le terrain de la téléphonie mobile avec une quinzaine de

programmes dans le monde. A Singapour le partenariat de la Citibank, de

Gemplus et d’une filiale de Hong Kong Telecom a amené à la possibilité

d’effectuer ses opérations bancaires courantes via un téléphone mobile. Ce

type de service est considéré comme fortement stratégique et atteste de la

valeur de différenciation qu’il représente. C’est pourquoi les alliances banques-

opérateurs foisonnent en ce moment. La prochaine étape pour les opérateurs

est de rendre possible le paiement à distance d’achat par carte bancaire et

téléphone portable.

Comme nous l'avons vu, les perspectives de nouveaux services financiers

à distance sont extrêmement nombreuses du fait de l’éclosion de nouvelles

formes de technologies comme la télévision par satellite. De fait, il faudra

faire des choix stratégiques (ici en ce qui concerne la banque par Internet) qui

seront très largement orientés en fonction des bénéfices qu'apportera chaque

nouveau service à un secteur bancaire doté d'une toute nouvelle

cyberstratégie…

3.4. Bénéfices pour les banques

Notre problématique nous pousse alors à s’interroger sur les apports

d’une stratégie Internet pour la banque ou « cyberstratégie bancaire ». En

effet, il apparaît lors de la consultation des nombreux ouvrages sur le thème de

la stratégie bancaire que l’utilisation des nouvelles technologies dans le secteur

est porteur de bénéfices. L’Internet représente donc un avantage

concurrentiel qui se traduit par :

la rénovation de la capacité d’apprentissage,

la création d’une différenciation stratégique,

une augmentation du chiffre d’affaires,

une amélioration de la rentabilité,



un transfert des coûts d’impression,

un accroissement de la flexibilité de la mise à jour,

une absence des coûts fixes et variables de la création,

un accès à de nouveaux marchés et clients,

une simplification des processus de la logistique.

Développons les points énoncés afin de les rendre explicites :

La gestion dépend de la capacité des acteurs de la banque, ce qui signifie

que les employés et les cadres de toute banque doivent être maintenus en

permanence dans une situation d’apprentissage. L’introduction d’une

nouvelle méthode de travail et d’une nouvelle technologie qu’est l’Internet peut

remettre en cause les habitudes de ces derniers. A long terme, ces acteurs

économiques du secteur bancaire apprécieront d’avoir eu la chance de pouvoir

travailler pour une banque qui sait innover et se remettre en cause.

Il n’est pas certain que la mise en œuvre d’une cyberstratégie soit toujours

un élément de différenciation positif. Cela dépend pour beaucoup des outils

utilisés par la banque. Une banque n’utilisant pas les mêmes outils que ses

concurrents se verra progressivement exclue en terme d’image puis de parts de

marché. Le risque n’est pas lié directement à la technologie (qui reste un défi

malgré tout) mais plutôt à la capacité de réaction des équipes face à une

nouvelle donne. Cette nouvelle forme de travail sera d’autant plus difficile à

adopter que l’on avancera dans le temps. C’est pourquoi le changement doit

être présent à tout moment afin de ne pas figer une stratégie, des attitudes ou

des concepts de gestion qu’il sera d’autant plus difficile à faire évoluer qu’ils ont

une longue histoire interne.

Toutes les actions d’une stratégie Internet doivent s’intégrer dans une

politique globale ayant pour objectif l’accroissement du chiffre d’affaire et de

la rentabilité. Par exemple, on peut porter une attention plus particulière sur

Internet aux clients générant le plus de profit en donnant aux clients intéressés



la possibilité d’avoir accès à la banque à tout moment, ce qui permet d’accroître

la rentabilité de l’institution. Il est ensuite possible de pister le client dans sa

recherche ou ses opérations afin de mieux le connaître et donc le comprendre.

Pour ce faire, les outils de statistiques de fréquentation et les cookies (petits

fichiers permettant un tracé sur Internet et s’insérant dans la visualisation d’un

site) permettent d’identifier et de proposer des incitations aux clients les plus

fidèles.

Il est possible de transférer les coûts de l’information à l’utilisateur en ce

qui concerne l’impression sur papier. Même si ce n’est encore pas vrai pour

tous les documents officiels, ceci risque d’être remis en question par la

modification du régime de la preuve en faveur des e-mails et de l’Internet qui

est actuellement étudié à l’Assemblée Nationale. Ceci étant dit, les clients

peuvent être renvoyés vers le site Internet de la banque concernée pour

imprimer lui-même le formulaire d’ouverture de compte ou encore pour

consulter une notice de produit financier et en imprimer les pages qui

l’intéressent. Ceci est aussi valable en interne dans les banques grâce aux

Intranet, évitant alors l’engloutissement de sommes faramineuses dans

l’impression de notes internes ou de formulaires.

L’Internet rend aussi possible l’accroissement de la flexibilité de la mise

à jour. Il permet de changer une information immédiatement et d’en assurer la

diffusion tout aussi rapidement, permettant de meilleures relations

commerciales avec les clients. Aussi, l’Internet permet d’afficher des messages

personnalisés envers un client ou même de faire en sorte que ce dernier tombe

directement sur la page qui l’intéresse en fonction de son identification sur le

site de la banque. On appelle cela une méthode de stratégie marketing

Push ; c’est la banque qui s’oriente vers le client et non plus l’inverse (stratégie

marketing pull). La Société Générale vous permet par exemple sur Logitelnet

de savoir si un chéquier vous attend à l’agence ou encore de modifier la liste de

vos comptes (noms et ordre des comptes) selon vos souhaits.



Il existe aussi une absence de contraintes temporelles pour les clients

de la banque qui pourront consulter leurs comptes à n’importe quel moment de

la journée et de n’importe quel lieu dans le monde. Le réseau est disponible

24h/24h. De plus, ce bénéfice pour la banque par Internet permet aussi de

détourner (en particulier pour les banques à réseau) les contraintes sociales et

réglementaires imposées pour les banques AFB depuis le décret de 1937

(celui-ci interdit le travail par roulement et par relais) quant aux horaires

d’ouverture des banques.

On peut aussi opérer grâce à l’Internet une réduction des coûts fixes et

variables de la création en ce qui concerne le site Internet de la banque par

exemple. Celui-ci pourra être remis à jour en interne par chaque chef de produit

et non plus par une société externe comme auparavant avec le Minitel qui

rendait cette démarche obligatoire. De plus, la création d’une page Internet est

devenue chose simple du fait des nouveaux assistants comme ceux de

Microsoft par exemple (Microsoft Front Page).

Les banques ont par l’Internet accès à de nouveaux marchés et clients

en passant outre les limites spatio-temporelles (de décalage horaire et de

géographie). Le marché devient alors plus transparent permettant aux petites

banques comme le Crédit Mutuel de Bretagne de s’attaquer à une clientèle

dans toute la France sans pour autant y avoir de guichet.

Enfin, l’Internet bancaire permet une simplification des coûts

logistiques pour divers motifs : il permet de réduire les coûts de transaction en

épargnant un travail humain. On sait d’après une étude d’Arthur Andersen qu’il

existe un rapport de coût de 1 à 100 entre une opération effectuée sur Internet

et la même opération effectuée au guichet. L’Internet permet une réduction des

délais car la vitesse théorique de circulation de l’information y est de 300 000

Km/seconde et qu’il permet la réduction du nombre des intermédiaires (un

expéditeur, un destinataire). De plus, le réseau des réseaux ne peut être



interrompu dans sa globalité permettant à l’information de prendre des chemins

différents.

3.5. Limites pour les banques

Après l’examen des avantages concurrentiels qu’apporte la banque par

Internet, il semble opportun de s’attarder sur les limites qui persistent. Celles-ci

sont au nombre de trois et portent sur le risque qu’apporte l’Internet vis-à-vis de

la clientèle des banques, les problèmes juridiques et enfin les problèmes

technologiques.

Le Président du Crédit Mutuel, Monsieur Pflimlin disait en 1997 :

« Guichets automatiques, banque à distance, cyberbanque, s’ils rapprochent

la banque du client, ils éloignent en même temps le client de la banque. »

L’Internet amène en effet le risque potentiel pour la banque que le client se

détache progressivement du fait de l’incitation qu’il existe à éviter les guichets.

Les agences bancaires ont pourtant toujours (du moins jusqu’à aujourd’hui)

été considérées comme la clé de la fidélisation clientèle. Une étude d’Arthur

Andersen sur la banque par Internet révèle qu’une opération bancaire courante

sur l’Internet demande 3 minutes contre 7 au guichet en moyenne… Aussi le

client revendique-t-il un contact humain pour les opérations complexes.

Il existe aussi de puissants problèmes juridiques pour les banques voulant

s’appuyer sur l’Internet. L’utilisation de fichiers informatiques pour la gestion de

la clientèle demande le respect du texte de loi très contraignant dénommé « loi

informatique, fichiers et libertés » du 6 janvier 1978. Cette loi a pour

vocation la protection de l’individu et oblige les banques à déclarer son fichier, à

assurer sa sécurité, mais aussi à respecter le droit de chaque citoyen fiché. De

plus, l’article 2 de cette loi stipule qu’ « aucune décision impliquant une

appréciation sur un comportement humain ne peut avoir pour seul fondement

un traitement automatisé ». Ceci implique qu’il est par exemple impossible à un

client de savoir s’il peut bénéficier d’un crédit à partir de la simple consultation



d’un service de prêt en ligne sur Internet. Enfin, il est théoriquement impossible

pour une banque de clore un contrat portant sur un montant supérieur à 5000

francs sans trace écrite. Comment faire dès lors pour les prêts ou ordres de

Bourse sur Internet ? Il existe heureusement des stratagèmes comme l’accord

contractuel d’adhésion au service Internet afin d’éviter de possibles litiges.

Dernièrement, la limite à l’Internet la plus cruciale semble être celle de la

technologie qui ne permet pas encore (ou du moins qui n’est pas encore

suffisamment maîtrisée) une sécurisation des données suffisante durant leur

transmission. Cette sécurisation représente une barrière psychologique pour

les utilisateurs.

Maintenant que nous avons pris connaissance des tenants et des

aboutissants de la banque par Internet en général, il convient de se pencher sur

une problématique plus particulièrement. Celle-ci doit se rapporter à notre sujet

et doit être étudiée afin d'approfondir notre réflexion sur le thème étudié.

II. Problématique de l’étude

1. Choix du sujet

Le Mémoire de fin d'études au CESEM a pour but la découverte d'un sujet

sous l'angle le plus large possible et la tentative de réponse à une

problématique ; c'est-à-dire l'apport de propositions concrètes de progression.

C'est pourquoi pour mieux répondre à cet objectif, il fut impératif de choisir un

secteur économique adapté à mes intérêts. En l'occurrence, je suis appelé à

travailler dès l'obtention de mon diplôme chez PriceWaterhouseCoopers au

Luxembourg dans le département d'audit des systèmes d'information et pour

une clientèle constituée à 80 % de banques.



Seulement, le choix d'un secteur nécessite aussi le choix d'un thème

d'étude afin d'énoncer une problématique. Le thème financier pour la banque

semblait bien entendu intéressant mais ne permet pas, à mon avis, de mener

une réflexion intéressante car le sujet risquerait d'être trop restreint mais aussi

trop battu. Il fallait alors croiser le secteur de la banque avec un thème original

et actuel permettant de se projeter en avant pour le maîtriser. De plus, un

thème récent offrait l'avantage de ne pas être figé par trop de théorie, laissant

la place à un grand nombre d'hypothèses et d'incertitudes.

Le choix paraissait dès lors évident : le secteur bancaire et l'Internet ou

plus génériquement la stratégie liée à la technologie. Internet est en effet

aujourd'hui l'innovation technologique qui préoccupe le plus la banque et

l'oblige à revoir sa politique générale.

2. Elaboration de la problématique définitive

Le sujet alors défini restait cependant toujours très général et laissait de

nombreuses approches possibles mais qu'il fallait réduire. La réalisation d'un

« point » sur le sujet permit, grâce à l'étude de la littérature de la presse

spécialisée, de la théorie, et grâce à des interviews, de modifier à maintes

reprises la problématique ; toujours en allant vers plus de précision.

Le projet Internet pour les banques de détail concerne l’ensemble des

activités de telles entreprises. Ce projet doit être mené en prenant bien soin

d'assurer la pérennité de la cohérence entre la stratégie, l'organisation, les

ressources humaines et la technologie.

Ce projet Internet y est majoritairement abordé sous l'angle technologique

ou en tant que création d'un nouveau canal de distribution ; ce qui

représente une vision encore trop restreinte. En effet, Internet représente aussi

un formidable espace d'échange où la banque de détail doit se repositionner



ou seulement se positionner face à ses clients ou aux nouveaux entrants très

agressifs comme Zebank du groupe Bernard Arnault.

Les stratégies de rupture observées sur ce marché sont rendues plus

faciles et permettent à des acteurs d'acquérir des positions fortes et

défendables rapidement.

C'est pourquoi il est essentiel pour toutes les banques de détail, en ce qui

concerne notre sujet, de rédiger un cahier des charges stratégique qui

intégrera Internet dans une problématique globale de distribution multicanaux,

de relation client et enfin de positionnement du métier de la banque. Les

directions générales doivent rapidement y voir clair dans un premier temps pour

ensuite se doter d'un plan d'action sur les enjeux et les opportunités du "tout

électronique" (et pas seulement du tout Internet…). Ce plan d'action permettra

au secteur bancaire d'être en mesure d'anticiper les changements que

connaîtront les secteurs économiques dans les prochaines années.

La problématique définitive du mémoire fut donc énoncé comme suit :

" En quoi l'arrivée de la banque par Internet en France influence-t-elle

la stratégie ainsi que la relation client (Business to Consumer) des

banques ? "

3. Périmètre de l’étude

Il convient de fixer des limites à notre étude qui n'a pas vocation à être

exhaustive. Ainsi, nous entendons par le terme de "banque" utilisé dans notre

problématique la banque de détail en général. Nous définirons le terme

"banque de détail" comme suit : est appelée banque de détail toute banque

ayant pour activité le traitement des opérations courantes de sa clientèle de

particuliers. Nous excluons par là la banque d'investissement ou encore la

bancassurance. De plus, notre étude se limite à l'observation de la banque de



détail en France, ce qui n'exclut pas l'utilisation d'exemples liés à des

institutions américaines voire étrangères. Ces dernières peuvent en effet

expliquer certaines évolutions en France aussi.

Enfin, et c'est l'observation la plus importante à mes yeux, l’évolution est

dans ce secteur permanente et se fait à un rythme soutenu ; les informations

utilisées peuvent donc se révéler d'une semaine sur l'autre obsolètes. Prenons

l'exemple de Zebank, première banque totalement sur Internet avec une

logique client. Cette dernière a durant la rédaction de cette étude modifié une

fois ses statuts, utilisé différents effets d'annonce quant à son orientation

stratégique et enfin, reçu tout récemment (aux alentours du 20 mars 2000)

l'agrément de la Banque de France qui lui permet d'opérer en tant que banque

sur le marché financier. Qui, aujourd’hui, connaît la zebank et son concept ?

III. Les trois hypothèses de travail

Présentons maintenant brièvement les trois hypothèses étudiées qu'il

conviendra d'infirmer ou de confirmer dans la seconde partie de cette étude.

1. Hypothèse 1

" Les évolutions technologiques sur l'Internet jusqu'à fin 1999

(accessibilité et sécurité) ainsi que les évolutions psychologiques de la

clientèle vont permettre à cette dernière de gérer elle-même ses

opérations bancaires courantes via l'Internet. "

Les français ont une attitude paradoxale. D'un côté, ils apparaissent

contre le déploiement des nouvelles technologies, mais d'un autre côté, ils

pensent que ces nouvelles technologies peuvent changer leur relation avec leur

banque en l'améliorant. Cette contradiction permet de déduire que les français

sont inquiets ; ce qui n'est pas étonnant car la France est réputée pour sa

lenteur de réaction face au changement. Ainsi, les clients attendent de la



performance pour leurs transactions bancaires tout en réclamant plus de

proximité, d'attention et d'intimité lorsqu'ils sont conseillés par leur banque.

La plupart des clients comprend encore mal comment ces nouvelles

technologies de l'information (en l'occurrence l'Internet) vont impacter leurs

relations avec leur banque. Cependant, ils ne s'y opposent pas quand ces

technologies sont utilisées à bon escient, quand elles permettent plus de

transparence, ou quand elles les font participer.

2. Hypothèse 2

" Les banques de détail qui ne suivront pas le mouvement de banque

par Internet verront leurs parts de marché stagner ou diminuer. Pour ce

faire, il faut passer d'une logique produit à une logique client. "

Actuellement, les banques doivent continuellement investir dans les

nouvelles technologies alors que la concurrence devient plus forte, plus réactive

et que les comportements et les attentes des clients évoluent. Les banques ont

alors fixé deux priorités : une première priorité d'ordre financier qui provient

de la nécessité vitale pour les banques d'améliorer leur rentabilité. Pour ce

faire, elles doivent accroître leurs parts de marché tout en augmentant leur

volume d'activité, une meilleure création de valeur et enfin une baisse des

charges. La seconde priorité d'ordre commercial consiste à se diversifier et

à commercialiser des services sur Internet ou d'autres services grâce à de

nouveaux canaux de distribution.

Cependant, ces deux priorités se sont révélées insuffisantes dans la quête

de la construction d'un avantage concurrentiel ; c'est pourquoi une troisième

priorité a vu le jour : une relation client privilégiée et surtout le passage d'une

logique produit à une logique client. Les banques vont devoir intégrer les

attentes du client dans leur stratégie en utilisant l'Internet qui permet un

nouveau type de marketing : le marketing interactif.



3. Hypothèse 3

" La bourse en ligne sert de produit d'appel aux banques françaises

pour garder le contact avec leurs clients d'une part et conserver leur

marché et ou conquérir de nouvelles parts de marché d'autre part. "

Internet provoque aujourd'hui une révolution comportementale dans le

secteur boursier. Cette révolution va plus loin que la seule possibilité de passer

des ordres sur l'Internet. Tout le monde peut maintenant intervenir sur les

marchés financiers en temps réel, accéder à des informations autrefois

réservées aux professionnels, participer à des introductions en Bourse en direct

ou encore gérer son portefeuille. On observe une démocratisation de la

Bourse par la baisse des prix, une plus grande facilité d'utilisation et une

accessibilité plus importante. Enfin, les performances enregistrées au cours des

derniers mois encouragent de nombreux novices à y investir.



B. Analyse et synthèse des résultats

obtenus lors de la phase d’investigation

I. Méthodologie pour la phase terrain

1. Plan d'action

La méthodologie adoptée vise à savoir dans quelles mesures et à

quelles conditions je peux affirmer ou infirmer mes hypothèses. Après avoir

constitué une bibliographie se rapportant à mon sujet et à mes hypothèses,

une validation sur le terrain s'avère nécessaire pour mettre en corrélation la

pratique et l'état de l'art.

2. Les personnes ciblées

Quatre entretiens principaux ont été menés dans le but de valider ou

remettre en question mes hypothèses de départ. Les interlocuteurs ont été

choisis en fonction de leur poste dans l'entreprise et en fonction de leur

rattachement (Direction régionale, direction nationale ou direction d'agence). Il

était important d'obtenir des entretiens avec des interlocuteurs n'occupant pas

les même postes dans leur entreprises respectives. Cette diversité permit en

effet d'avoir des positions différentes sur les questions posées ; en particulier

lors de la discussion informelle qui suivait chaque rencontre. Je ferai en outre

deux observations importantes à mon sens :

Premièrement, il est évident que beaucoup de réponses se

rapprochent d'une banque à l'autre car le sujet de l'Internet est



aujourd'hui considéré comme stratégique et que les directions de la

communication ont apparemment transmis aux salariés concernés des

argumentaires précis,

Deuxièmement, et pour la même raison qu'énoncée précédemment, la

majorité des entreprises ont laissé sans suite les demandes d'entretien

les concernant.

Le tableau suivant rend donc compte des interlocuteurs rencontrés. Leurs

coordonnées précises n'y apparaissent pas par soucis de discrétion mais sont

disponibles sur simple demande.

Le premier interlocuteur appartient à "l'équipe Internet" du CCF, le

second est chef d'agence de la Société Générale sur Reims. Ce deuxième

entretien fut particulièrement intéressant car la presse ne reflète pas du tout

l'opinion des salariés de banques en agence. L'intérêt du troisième entretien se

situait dans l'avance qu'avait la caisse régionale du Crédit Agricole du Nord Est

sur le projet Internet et par rapport aux autres caisses régionales. De plus, le

Crédit Agricole est un cas intéressant du point de vue de son système

d'information car il est encore plus difficile à uniformiser que pour des grandes

banques nationales. Enfin, le dernier entretien fut passionnant car la Banque

Populaire est déjà à la recherche active de partenaires pour la création d'un

grand portail financier sur Internet, à la différence de ses concurrents qui

n'utilisent pour l'instant que l'effet d'annonce.

Entreprise Nom del'interlocuteur

Poste Lieu detravail

CCF Mr C. Gontharet Chef de produitInternet

Paris

Société Générale Mr P. Sarrazin Responsabled'agence

Reims

Crédit Agricoledu Nord-Est

Mr A. Benoît Chef de projetInternet

Reims

Banque Populairerégion ouest de Paris

Mme S. Blanchet Chef de projetjunior Internet

Saint Quentin-en-Yvelines



3. Le questionnaire

Le questionnaire qui suit a été utilisé comme support de discussion lors

des quatre entretiens menés. Il est important de préciser que plus que la

rigueur d'un questionnaire bien renseigné, ce furent les informations apportées

lors des discussions informelles qui furent le plus riches.

QUESTIONNAIRE :

En quoi l'arrivée de la banque par Internet en France influence-

t-elle la stratégie ainsi que la relation client (B to C) des

banques ?

1. Quel type de clientèle ciblez-vous sur L'Internet ?

2. Quel est l'axe majeur de la politique menée par votre banque actuellement ?

3. Quels seront les autres projets Internet de demain pour la banque de détail?

(partenariats, mobiles, TVI, …)

4. Quel est d'après vous le potentiel du marché sur l'Internet ?

5. Depuis quand êtes vous interactif sur Internet ?

6. Quels sont les résultats de votre banque en terme de consultation des

services (chiffres significatifs) ?

7. Quelles sont les opérations passées ? (types d'opérations et quantité)



8. Quel est l'impact de votre politique Internet sur votre clientèle ? (nouvelle

clientèle, augmentation des parts de marché sur la clientèle des particuliers,

réaction négative, …)

9. Quelle est la stratégie interne vis à vis des agences (ou de votre réseau) ?

10.Sur le plan national, quelle est l'estimation des coûts de mise en place de

l'Internet dans votre banque ?

11.Vos activités Internet sont-elles bénéficiaires ?

12.L'importance des investissements est-elle un frein au développement de

votre banque sur Internet ? (coûts disproportionnés)

13.Quels sont les gains attendus ?

14.Quel est l'impact de l'Internet sur votre stratégie ? Ou quel est l'impact de

votre stratégie sur Internet ?

15.Quel est l'impact de l'Internet sur votre relation client ?

16.Quel est l'effectif total de votre banque ?

17.Quel est l'effectif de votre banque dédié au projet Internet ?

18.Quel est l'effectif de votre banque dédié au back office Internet ?

19.Combien de guichets compte votre banque en France ?

20.N'y a-t-il pas un risque de perte de contact avec votre clientèle si il y a de

moins en moins de passage au guichet ?



21.Comment faites-vous pour effectuer des choix parmi les nombreuses

nouvelles technologies et surtout par rapport aux coûts engendrés par leurs

mises à jour ?

22.Vous intéressez-vous déjà au marketing one to one ?

23.Quel est l'état d'esprit psychologique de la clientèle cible sur Internet par

rapport à la sécurité ?

24.Quelle est votre réaction par rapport à ma seconde hypothèse ?

25.Quelle est votre réaction par rapport à ma troisième hypothèse ?

26.Votre banque mène-t-elle une stratégie de création d'un portail financier ?

II. Analyse des résultats et synthèse des informations obtenues

1. Revue des hypothèses de travail

1.1. Hypothèse 1

" Les évolutions technologiques sur l'Internet jusqu'à fin 1999

(accessibilité et sécurité) ainsi que les évolutions psychologiques de la

clientèle vont permettre à cette dernière de gérer elle-même ses

opérations bancaires courantes via l'Internet. "

1.1.1. Les attentes des clients

L'ensemble des banques ont observés une forte augmentation des

attentes des clients dans les années 1990. Ces attentes ne font pas seulement



qu'augmenter mais elles évoluent. On assiste aussi en parallèle à une volonté

de simplification de la relation des individus avec leur argent ainsi qu'à une

homogénéisation des pratiques financières que l'on cherche à aligner sur

les meilleures pratiques nationales.

1.1.1.1. Une homogénéisation des attentes vers le haut

Les banques constatent une homogénéisation vers le haut des pratiques

d'investissement et d'épargne. Malgré les différences de maturité des marchés,

les consommateurs deviennent de plus en plus adeptes de produits financiers

avancés, comme les fonds communs de placement (FCP) et les portefeuilles

d'actions à l'international. Pour ce type de produits, la fidélité à un

établissement n'est plus la règle et les clients n'hésitent pas à changer pour

obtenir un meilleur service ou un meilleur prix. Les innovations telles que

l'utilisation de différents moyens (Minitel, téléphone, Internet, …) et les services

de banque à distance en temps réel doivent aujourd'hui faire partie des services

de base.

1.1.1.2. Une gestion de l'argent simplifiée

C'est aujourd'hui le niveau de service rendu qui différenciera tel

établissement bancaire de tel autre. Le besoin d'information du client sur les

produits bancaires est croissant. De plus, ce dernier aimerait se voir proposer

des services simples et transparents. C'est la raison principale pour laquelle les

banques doivent faire évoluer leur stratégie en redéfinissant leurs produits et

services, leur commercialisation, leur suivi ainsi que les différents canaux de

distribution. Ces canaux, dont l'Internet fait partie, doivent répondre aux besoins

de consommateurs de plus en plus en mobiles. La valeur ajoutée d'une

institution bancaire réside aussi dans son aptitude à proposer de manière

proactive des services personnalisés et adaptés. La conclusion d'un rapport

Cégos de 1998 sur la banque du futur démontre qu'Internet fait passer le client

de l'ère de la consommation à l'ère de la comparaison. On trouve par exemple



aux USA de nombreux sites agrégateurs qui assistent le consommateur dans

son choix pour tel ou tel produit bancaire en comparant toutes les offres du

marché répondant à ses critères. Cependant, les positions des banques

françaises restent extrêmement conventionnelles face à cette évolution.

1.1.1.3. Une situation paradoxale pour les banques

Aujourd'hui, la pression poussant au développement de nouveaux canaux

de distribution est très forte ; bien que paradoxalement les attentes de la

clientèle française dans le domaine des nouvelles technologies de l'information

restent limitées d'après l'étude Cégos de 1998. En effet, il y est démontré que

les français restent méfiants et peu intéressés. Les clients restent ainsi

attachés à l'agence bancaire et recherchent dans les nouvelles technologies de

l'information un moyen de répondre à leurs attentes de "proximité, d'attention

et d'intimité dans le conseil". Le degré d'attachement dépend aussi du type

de produit financier : plus le client s'engage sur le long terme, plus il a besoin

d'une relation de face à face. Pourtant, s'ils craignent une "déshumanisation de

la relation bancaire" et font preuve d'une "réelle méconnaissance du sujet", les

clients comprennent également que les technologies sont synonymes de

progrès et reconnaissent à 74 % qu'elles sont susceptibles d'améliorer la

rapidité des réponses.

Mais la situation est réellement paradoxale du fait que les banquiers et

leurs clients n'ont pas du tout les mêmes attentes de l'Internet. Les

banquiers recherchent dans les technologies la possibilité d'accroître leur

productivité alors que les clients espèrent des nouvelles technologies une

amélioration de la proximité, de la convivialité et de la rapidité. Cette même

étude Cégos montre que 77 % des consommateurs refusent de voir des GAB

réaliser la totalité des opérations courantes d'agence. Aussi, le paradoxe avec

la constatation précédente repose sur le fait que 74 % de ces mêmes

consommateurs veulent voir leurs demandes effectuées le jour même ou le

lendemain… Par ailleurs, des technologies comme les bases de données



devraient recueillir leurs faveurs car ils souhaitent que l'on comprenne mieux

leurs besoins. La visioconférence par Internet a aussi un bel avenir (celle-ci

est déjà pratiquée par le Crédit Mutuel de Bretagne pour les clients munis de

l'Internet et d'une caméra reliée à leur PC) car les banquiers y voient le moyen

de rationaliser la compétence au sein du réseau, tandis que les clients sont

séduits par la convivialité et l'accès à l'expertise du réseau bancaire.

1.1.2. Les évolutions et les nouveaux enjeux technologiques

pour la banque

La relation client s'est transformée lors des quinze dernières années du fait

de l'apparition de nouveaux moyens d'accès différents du guichet

traditionnel. Ces moyens d'accès permettent au client de s'affranchir des

contraintes temporelles (horaires d'ouverture) et spatiales (interrogation du

compte à partir de n'importe quel téléphone par exemple). Tout particulier peut

désormais faire transiter des flux financiers grâce aux nouveaux canaux

électroniques, ce qui permet à ce dernier d'être à l'origine des transactions de

façon plus autonome et plus fréquente que dans le mode de relation

traditionnel passant par une agence. En Europe , la France est bonne dernière

pour les services financiers sur Internet , après les pays nordiques, l'Allemagne,

la Suisse et le Luxembourg (d'après une étude de Forrester Research datée de

1999). Internet, pour les banques françaises, n'est qu'un nouveau canal de

distribution parmi d'autres et ces dernières se contentent d'offrir via ce canal

leurs produits maison. Elles devraient être plus prudentes car l'émergence du

commerce électronique favorise le développement de banques virtuelles :

ainsi, la plupart des établissements français ayant ouvert un site depuis

quelques mois dressent un bilan largement positif. Par exemple, la société

Telebourse Wargny qui a à son actif plus d'un an d'activité constate que près de

la moitié des ordres qu'elle traite transitent par le Web. De même, Fimatex,

autre précurseur français filiale de la Société Générale, a vu le plus grand

nombre de ses clients se détourner du Minitel pour l'Internet (Le Monde,

décembre 1998).



En plus d'Internet, une des technologies particulièrement adaptée au

monde bancaire est la télévision interactive, dont les applications se

multiplient en France. Le Crédit Agricole propose ainsi à ses clients de

nouveaux services de banque en ligne par le biais de la télévision interactive,

sur le bouquet satellite TPS. La chaîne financière du bouquet TPS est

complètement interactive et permet à ses abonnés de consulter les produits

proposés par la banque en ligne du Crédit Agricole (CATV). Au moyen de leur

télécommande, les clients de la banque abonnés à TPS peuvent consulter leurs

comptes, commander des chéquiers, passer des ordres de Bourse ou opérer

des virements à domicile. En avril 1999, 66 000 des clients du Crédit Agricole

consultaient régulièrement leur compte sur le service interactif et 50 % d'entre

eux effectuaient des transactions comme des virements bancaires ou des

commandes de relevé d'identité ou de chéquier. Le concurrent de TPS, Canal

Satellite, est encore plus ambitieux et a lancé au cours du premier trimestre

1999 une offre plus "globale" accessible à toutes les banques. Cette offre

utilisera un lecteur de carte bancaire intégré au décodeur numérique. A l'aide

de sa carte, l'abonné pourra consulter les services financiers et opérer des

mouvements sur ses comptes. Il pourra aussi acheter des actions, des SICAV

et autres produits financiers. Cette offre interactive sera également reliée à

Internet.

D'autres technologies sont également très prisées dans le secteur

financier. La carte à puce est un outil d'avenir pour les banques car elle va

permettre de connaître les habitudes de consommation des clients grâce à la

traçabilité de leurs opérations.

Les bases de données sur le comportement des clients ouvrent la voie à

de nouvelles possibilités comme l'évaluation du risque des clients (scoring)

ou le calcul de primes personnalisées.



Le courrier électronique permet d'informer sur les cours de Bourse les

clients qui gèrent leur portefeuille en ligne. La téléphonie mobile connaît

également de nombreuses initiatives. Après Cortal, la Banque Populaire ou le

Crédit Agricole, quatre banques (la BNP, le CCF, le Crédit Mutuel et la Société

Générale) se sont associés avec SFR pour une expérience de six mois pendant

laquelle 400 abonnés ont pu consommer sur leurs portables des services

bancaires (consultation de comptes, mais aussi opérations plus interactives

comme la commande automatique de moyens de paiement ou le virement de

compte à compte).

Quant à la sécurité des transactions, elle représente auprès des

consommateurs l'une des barrières psychologiques les plus importantes : il

est évident que le risque 0 n'existe pas. Cependant, l'anxiété procurée par la

probabilité qu'il existe d'éventuels pirates informatiques est totalement inutile ;

surtout si elle empêche d'aller sur l'Internet. Aussi, si l'on reste précautionneux,

passer ses ordres de Bourse sur l'Internet est, dans l'absolu, beaucoup plus sûr

que de les passer par téléphone ou par Minitel. En effet, les navigateurs

Internet cryptent les données alors qu'un simple téléphone ou même un Minitel

laisse transiter les informations brutes. Ceci signifie que les informations

transitant sur les lignes téléphoniques peuvent toutes être interceptées mais

que dans le cas de l'Internet, il faudra pouvoir décoder ces informations pour

être en mesure de les utiliser. Dans le cas du Minitel, les informations brutes

pourront être utilisées dans les secondes qui suivent par un pirate. Mais les

différents acteurs du marché sont très sensibles à ce problème. Pourtant, le

niveau de sécurité offert par les banques sur l'Internet n'est que très rarement

détaillé.

Aussi, les banques doivent-elles effectuer en interne de nombreux

contrôles très précis sur la manière dont sont effectués la transmission des

ordres, leur authentification ainsi que le stockage des données.



Dans presque tous les cas, l'accès aux services de banque ou de

courtage en ligne se fait grâce à l'utilisation d'un mot de passe. La méthode

la plus sure actuellement étant celle des sociétés Banque Directe et Bourse

Direct qui envoient le code d'accès (ou mot de passe) par courrier

recommandé. De plus, le mot de passe peut ensuite être modifié par l'utilisateur

final autant de fois que désiré.

Comme nous en avons parlé auparavant, l'un des points de sécurité les

plus important reste la transmission des données. Celle-ci est donc protégée

par exemple par des technologies de cryptage SSL reposant sur l'utilisation

d'algorithmes. Dès lors, le message est interceptable mais son contenu ne peut

être lu ou modifié frauduleusement. Aussi, ces techniques permettent à la

banque ou au courtier d'identifier l'auteur d'un message sans erreur possible ;

ce point devenant de plus en plus important avec la modification prochaine du

régime de la preuve (en faveur de la signature électronique non encore

reconnue actuellement).

Il convient cependant de mieux informer la clientèle sur ces techniques

et les points sensibles : par exemple, l'envoi des courriers électroniques n'est

aujourd'hui pas encore sécurisé (on sait faire mais on n'applique pas encore ce

savoir à cause de contraintes légales mais aussi pour une plus grande

simplicité d'utilisation) et ce moyen de communication n'est pas encore adapté

à la transmission d'informations sensibles (numéros de cartes de crédit, etc.).

Enfin, et c'est sûrement le point le plus obscure : la sécurité des bases

de données client (seul l’organisme financier concerné est au courant). En

effet, les banques et les courtiers en ligne stockent toute une quantité

d'informations sur des serveurs reliés à l'Internet ou à d'autres moyens de

communication. Ces bases de données doivent donc être très sérieusement

protégées ; à l'aide de firewalls (pare-feu) habituellement. Ces derniers ne sont

en fait que des logiciels de contrôle d'accès.



En synthèse, c'est au client de se renseigner et de se sensibiliser sur le

sujet afin d'éviter de tomber dans la phobie de l'Internet qui sévit actuellement.

Les banques ont aussi de gros progrès de communication à faire dans ce sens;

qu'elles ne pourront bien sûr effectuer que quand elles y verront elles-mêmes

plus clair…

1.1.3. Synthèse

L'objectif de ce paragraphe est de restituer les idées principales qui ont

été développées précédemment afin de pouvoir y voir plus précisément encore:

Il y a donc actuellement une volonté générale de simplification de la

relation des individus avec leur argent.

On observe parallèlement une homogénéisation des pratiques

financières de la part des banques.

Aussi, les consommateurs deviennent-ils de plus en plus adeptes de

produits financiers avancés.

C'est pourquoi le besoin d'information du client sur les produits

bancaires est croissant.

Il faut savoir que la valeur ajoutée d'une institution bancaire réside

aussi dans son aptitude à proposer de manière proactive des services

personnalisés et adaptés.

Il existe cependant un paradoxe : les français restent méfiants et peu

intéressés tout en ayant des attentes de "proximité, d'attention et

d'intimité dans le conseil".

Ce qui permet d'affirmer que les banquiers et leurs clients n'ont pas du

tout les mêmes attentes de l'Internet actuellement.

On remarquera que les nouveaux moyens d'accès différents du

guichet traditionnel tel l'Internet permettent une gestion de ses

comptes de façon plus autonome et plus fréquente.



Mais n'occultons pas le fait que en Europe, la France est bonne

dernière pour les services financiers sur Internet bien que le commerce

électronique favorise le développement des banques virtuelles.

Aussi, la sécurité des transactions représente toujours auprès des

consommateurs l'une des barrières psychologiques les plus

importantes ; en particulier avec les problèmes de sécurité liés aux

cartes bancaires et rencontrés par les banques actuellement.

C'est pourquoi il faudra mieux informer la clientèle à l'avenir et sur ce

point en particulier.

1.2. Hypothèse 2

" Les banques de détail qui ne suivront pas le mouvement de banque

par Internet verront leurs parts de marché stagner ou diminuer. Pour ce

faire, il leur faut passer d'une logique produit à une logique client. "

1.2.1. La stratégie relationnelle client

Les forces de changement ont un impact considérable sur la relation entre

les établissements financiers et leurs clients. Les banques capables de mettre

en œuvre une stratégie orientée sur le client peuvent accroître la rentabilité de

leur activité de banque de détail de 50 à 100 % d'après une étude de AT

Kearney. Les banques réfléchissent aujourd'hui à une nouvelle définition de

leur mission.

1.2.1.1. Segmenter la clientèle et reconnaître les clients à

privilégier

La déréglementation et la désintermédiation du secteur ont conduit les

banques à passer d'une offre simple et globale (produit unique avec un

marketing indifférencié) à une offre spécifique, plus large et adaptée à chaque

segment de clientèle. L'objectif des fusions entre établissements financiers est



d'accroître leur taille pour rationaliser leurs coûts. Pourtant aujourd'hui, les

tenants clés de la stratégie ont évolué et la taille n'est plus forcément le seul

facteur de compétitivité. Dans la banque, "big" ne signifie pas forcément

"beautiful". Une étude récente de First Manhattan montre que les banques les

plus rentables ne sont pas les grands acteurs traditionnels. Les établissements

les plus performants fondent leurs compétences sur l'acquisition et la

fidélisation des clients les plus rentables. En effet, dans certains segments de la

banque comme celui des cartes de crédit, les 20 % les plus rentables génèrent

100 % des profits d'un établissement, alors que les 20 % les moins rentables

coûtent de l'argent à la banque qui les sert. Il est donc important de savoir quels

clients privilégier. De plus, l'identification des segments cibles n'est pas toujours

intuitive. Pour Bank One, les pionniers d'Internet ne sont pas forcément les

clients les plus rentables ; s'ils sont fins connaisseurs et plus riches que les

clients moyens, ils sont aussi plus sensibles au prix, recherchent les meilleures

occasions et ont tendance à être infidèles. Bank One n'a pas noté

d'augmentation de la part de portefeuille de ses clients web.

1.2.1.2. Alliances et partenariats

Dans les années 90, Ernst & Young a introduit le concept de réseau de

valeur pour l'appliquer aux entreprises de services financiers formant des

partenariats afin qu'ils mettent à la disposition de leurs clients une offre

complète de services financiers. Les établissements bâtissent leur stratégie

autour de produits relevant de leur cœur de métier, combinés à d'autres

produits ou services émanant d'autres fournisseurs, créant ainsi une offre liée

(ou cross-selling). Il ne s'agit plus pour chaque acteur du marché d'être présent

à tous les niveaux des attentes des clients en développant et gérant de

multiples produits pour une très large clientèle, mais plutôt de rechercher

l'excellence dans la gestion opérationnelle relevant de son cœur de métier

et de se positionner grâce à des alliances.



La banque Cortal est le meilleur exemple européen de création d'un tel

réseau de valeur. En 1994, Cortal lance la Centrale des Placements qui permet

aux clients d'avoir accès à toutes les SICAV du marché, qu'elles soient conçues

par Cortal ou par d'autres banques concurrentes. L'étape supplémentaire est

franchie en 1996, lorsque Cortal lance la SICAV des SICAV : ce produit phare

de Cortal consiste en fait en une combinaison des meilleurs produits de la

Centrale. Cortal répond ainsi à la demande des clients en simplifiant la gestion

de leur épargne. Elle gagne alors 50 000 nouveaux clients. Cortal n'a fait ici

qu'emprunter les produits des concurrents. Dès 1989, Cortal mettait aussi à

disposition de ses concurrents ses propres produits.

Ainsi, les banques qui ont suivi l'exemple de Cortal se considèrent plus

comme des gestionnaires de relation avec leurs clients que des

gestionnaires de portefeuilles. Ces alliances sont différentes de celles conclues

jusqu'alors dans le seul but d'effectuer des économies d'échelle. Là où la valeur

se concrétisait pour la banque au détriment des clients (réduction du nombre

d'agences), ces nouvelles formes d'alliances et de partenariats facilitent l'accès

du client aux produits et services financiers en limitant le nombre

d'intermédiaires.

1.2.1.3. Quelle politique de tarification des services

financiers faut-il adopter ?

Du point de vue de l'établissement bancaire, l'enjeu d'une tarification

intelligente est non seulement de percevoir des commissions sur les services

rendus, mais aussi de détourner les consommateurs des moyens de

paiement les plus coûteux en traitement pour la banque (comme le chèque

dont le traitement coûte plus de 4 francs), pour les amener à utiliser d'autres

moyens moins onéreux tels que la carte bancaire.

Du point de vue des clients, la question se pose différemment. En 1998,

les clients du service Internet e-Schwab ne pouvaient avoir accès qu'à un



nombre limité de services à la clientèle, en contrepartie d'un prix par transaction

plus faible. Les clients habituels de Schwab passant par Internet avaient eux

accès à la totalité des services de l'entreprise pour un coût standard

comparable aux autres moyens d'accès. Les réactions des clients ont poussé

Schwab à éliminer cette distinction en alignant les services les plus

sophistiqués avec les prix de transaction les plus bas. Ceci indique que les

clients ne considèrent pas Internet comme un canal à part, et qu'ils attendent

des prix de produits comparables à ceux obtenus sur les autres canaux. En ce

qui concerne le prix de l'utilisation des canaux, les banques françaises ont

tendance à pratiquer sur Internet les tarifs élevés du Minitel alors que les

suisses et allemandes offrent un service gratuit. Cependant, des banques

comme le CCF viennent de modifier leur stratégie en rendant l'accès à leurs

services sur Internet gratuit. Selon Forrester Research, le modèle suisse et

allemand serait le plus adapté, sachant que les clients font des jugements

intuitifs (ils savent que les coûts sont moindres et s'attendent à ce que les

banques partagent les économies réalisées) et qu'Internet n'est pour eux

qu'un autre canal de distribution et non un produit justifiant une

facturation différente.

1.2.2. La gestion des accès pour le client

1.2.2.1. Le secteur bancaire en avance

Le secteur bancaire est en effet le secteur le plus avancé en termes de

développement et de coordination des moyens d'accès pour le client. Les

banques ont donc mis en œuvre une stratégie d'accès multicanaux.

L'utilisation de chaque canal représente bien sûr un coût différent. Les banques

ont voulu d'une part répondre à la demande de leur clientèle mais aussi

engager une nouvelle stratégie de réduction des coûts. Les banques ont

largement développé ce domaine avec pour objectif initial de pousser les clients

les moins rentables vers des canaux alternatifs pour réduire leurs coûts grâce à

la réduction du nombre d'agences. Mais cette substitution n'a pas rencontré le



succès escompté : les clients au lieu de choisir voulurent utiliser tous ces

canaux à la fois. Le défi actuel est donc d'intégrer tous ces canaux en une

offre cohérente, homogène et coordonnée afin d'éviter une cannibalisation

de l'un sur l'autre (par exemple de Cortal sur sa maison mère Paribas).

Si la répartition des moyens d'accès se fait toujours en majorité par les

canaux traditionnels, les nouveaux canaux permettent de toucher une clientèle

nouvelle et à forte valeur ajoutée : il s'agit souvent des clients les plus

rentables, généralement très actifs sur leurs comptes financiers, et pour qui

l'absence de ces moyens d'accès constituerait une cause de départ. Internet

est en l'occurrence le moyen de toucher une cible plus jeune et étrangère

puisque par exemple pour BNPNet, 25 % des flux de consultation proviennent

de l'étranger (journal La Tribune, janvier 1999).

Les clients réfractaires à l'utilisation des nouveaux canaux sont

précisément ceux qui devraient être poussés vers eux. Pourtant la plupart des

banques (74 %) n'ont pas mis en œuvre de programmes encourageant les

clients à utiliser ces canaux. Certaines institutions utilisent la distribution de

primes à leurs clients afin de favoriser l'adoption de tel ou tel canal. Il s'agit

en général de favoriser les opérations par carte ou virement au détriment des

paiements par chèque, très coûteux. La BRED - Banque Populaire a par

exemple choisi de distribuer des avantages extra-bancaires via son programme

Dominos, lancé en mars 1999. A chaque retrait, les clients obtiennent des

points à échanger contre les produits d'un catalogue ou des remises sur les

produits d'entreprises partenaires (remise de 200 € sur l'achat d'un ordinateur

portable Compaq par exemple).

1.2.2.2. Le rôle des agences évolue

D'après le journal La Tribune (janvier 1999), une banque sur cinq prétend

que l'arrivée du commerce électronique ne changera pas l'organisation de ses

canaux d'accès, la majorité d'entre elles considère que les transformations



ne sont peut-être pas encore d'actualité, mais doivent au moins être

planifiées. Les transformations les plus importantes vont toucher les agences,

que ce soit en les remodelant (41 % des banques interrogées), en planifiant la

fermeture d'un certain nombre d'entre elles (pour 22 %), en cherchant à rendre

le client plus autonome vis-à-vis des agences (36 %), en augmentant la

présence des kiosques ou en investissant sur les canaux d'accès mobiles et

électroniques. Selon une étude Deloitte & Touch, les services par téléphone ou

via Internet feront disparaître un tiers des agences en Grande-Bretagne d'ici à

2005. D'une manière générale, celles qui survivront doivent être repensées

comme des points de vente pour les produits complexes et pour les ventes

croisées (cross-selling) aux clients à forte valeur ajoutée, alors que les

transactions routinières et la vente de produits moins complexes seront

transférés vers les canaux alternatifs. C'est dans cette optique que la BNP

cherche à déporter les opérations routinières simples vers ses services en ligne

(gestion de compte à vue, virements) afin de concentrer son personnel en

agence sur des services de conseil à plus forte valeur ajoutée.

Les banques mettent en œuvre leur stratégie différemment. Certaines

cherchent à étendre les moments de contact avec leurs clients, un contact

qui ne se limiterait plus seulement à la gestion de l'argent, mais aux actes de la

vie de tous les jours. D'autres établissements innovent dans l'agencement et la

décoration du réseau comme la BRED avec la création de points de rencontre

comme les Bredcafé dans les hôpitaux par exemple.

1.2.2.3. Rentabilité des différents canaux de distribution

La rentabilité des différents moyens d'accès est fonction de la valeur

apportée au client et de leur coût d'utilisation. Aujourd'hui, les banques

mesurent la valeur apportée au client en fonction des investissements

consentis et non en fonction de ce que l'utilisation de ces canaux peut

rapporter au client. C'est pourquoi les prestations en agence - pourtant

hautement consommatrices de ressources à valeur ajoutée - sont aujourd'hui



gratuites, alors que les accès non assistés (serveurs vocaux et Internet) sont

soumis à des abonnements complémentaires, malgré un coût de revient

beaucoup plus faible.

D'autre part, comme le retour sur investissement dépend de l'adoption

effective de ces médias par un grand nombre de clients, les nouveaux canaux

doivent apporter une valeur ajoutée supérieure à celle des autres moyens

d'accès : la commodité d'une interrogation de compte à partir de son domicile,

la possibilité d'avoir un conseiller par téléphone qui propose des produits

annexes en fonction des attentes qui lui sont exposées, ou encore le prix le plus

avantageux d'une transaction boursière sur Internet.

La difficulté consiste à évaluer cette valeur reçue par le client et à

optimiser les investissements en conséquence. De plus en plus, les banques

vont devoir calculer la rentabilité de leurs canaux en fonction de leur valeur

pour leur client et non plus en fonction du chiffre d'affaires que l'investissement

peut générer.

1.2.3. L'intégration des systèmes d'information client

1.2.3.1. Les systèmes d'information des années 1980

Au fil des années, les banques ont tarifé tout ce qui pouvait se présenter

de nouveau : des produits aux moyens de paiement, en passant par les canaux

de distribution. Les systèmes informatiques actuels ont été conçus dans le

cadre de cette tarification à l'opération, une conception très éloignée de la

prise en compte transversale des données et du client. Ainsi, dans de

nombreuses banques, le système d'information n'est qu'un empilement de

différentes couches de logiciels développés par le département informatique.

Cette structure "en mille feuilles" est un frein au développement de

nouvelles applications, notamment les applications transversales aux activités

de la banque.



1.2.3.2. Un développement par palier

Devant l'ampleur de toute modification des systèmes d'information

bancaires, et à l'exception de la création d'entités nouvelles, les établissements

financiers modifient leur structure par étapes. Quelquefois, c'est à l'occasion de

restructurations majeures que l'ensemble des données sont réorganisées

autour du processus client.

L'arrivée des nouvelles technologies dans le monde bancaire conduit

à repenser les modes d'organisation du travail, les processus internes de

décision, les types d'emploi et les profils de qualification nécessaires à la

banque. Il est urgent de passer d'une logique produit à une logique client.

Les banques ont souvent du mal à bouleverser les fonctions et les rôles

jusqu'alors définis. L'arrivée des nouvelles technologies ne peut alors qu'être

salutaire. Elle devrait faciliter la mise en place de structures allégées et

évolutives, la constitution de collectifs de salariés capables de fonctionner en

réseau, et le travail d'experts ayant une vision transversale et concertée des

priorités.

1.2.4. La capitalisation de la connaissance client

Pour pouvoir capitaliser la connaissance client, il faut être en mesure

d'assurer un suivi client. Le suivi client dans le secteur bancaire consiste à

tirer profit des nouvelles pratiques de consommation de produits financiers et

des nouveaux canaux de communication pour lui apporter des services

innovants et étonner la clientèle par l'excellence du service et la proactivité de

la relation.



1.2.5. Synthèse



Les banques tentent aujourd'hui de passer d'une offre simple et

globale à une offre spécifique.

D'où l'utilisation du concept innovant de réseau de valeur, qui appliqué

aux banques (et à condition qu'elles forment des partenariats), leur

permettra de mettre à la disposition de leurs clients une offre complète

de services financiers.

Aussi, les banques se considèrent de plus en plus comme des

gestionnaires de relation avec leurs clients. Ceci a pour effet avec

l'arrivée de l'Internet de limiter le nombre d'intermédiaires et d'étendre

les moments de contact avec leurs clients, même virtuellement.

Internet est pour les banques un canal alternatif de distribution et non

un produit justifiant une facturation différente. Il reste cependant à

mieux coordonner les moyens d'accès pour le client. Bref, les banques

doivent mettre en œuvre une stratégie d'accès multicanaux par

l'intégration de tous les canaux en une offre cohérente, homogène et

coordonnée.

Aujourd'hui, les banques mesurent la valeur apportée au client en

fonction des investissements consentis et non en fonction de ce que

l'utilisation de ces canaux peut rapporter au client, ce qui ne représente

pas une démarche positive.

L'arrivée des nouvelles technologies dans le monde bancaire conduit à

repenser les modes d'organisation du travail, les processus internes de

décision, les types d'emploi et les profils de qualification nécessaires à

la banque. Il est urgent de passer d'une logique produit à une

logique client.



1.3. Hypothèse 3

" La bourse en ligne sert de produit d'appel aux banques françaises

pour garder le contact avec leurs clients d'une part et conserver leur

marché et ou conquérir de nouvelles parts de marché d'autre part. "

1.3.1. Un marché en forte croissance

La cible des sociétés de Bourse en ligne est constituée par les individus

ayant à leur disposition ordinateur, modem et accès à Internet. Cette cible est

chaque jour plus importante. Cependant, la France - qui est en retard par

rapport à ses homologues internationaux- se plaint toujours d'avoir été en

avance dans le domaine des services de Bourse sur Minitel. Aussi, une étude

récente de Morgan Stanley (2ème semestre 1999) prévoit plus de cent millions

d'internautes en Europe en 2003. L’INSEE estime que le patrimoine des

ménages français est désormais composé pour plus de la moitié d'actifs

financiers et que la proportion est en croissance constante depuis 1989. Il

relève également que les Français ont développé leur portefeuille d'actions au

détriment des OPCVM. Et dans ces derniers, la part des produits actions

augmente, représentant désormais la moitié des nouvelles souscriptions. Le

nombre d'actionnaires en France est passé de 1,3 millions en 1978 à 5,2

millions. Cependant, ce nombre stagne depuis quelques années, avec même

une légère tendance à la baisse.

Fin août, la nouvelle filiale du CCF, Webroker, a confié à IPSOS une

enquête. Celle-ci démontre que plus des deux tiers des surfers français sur

Internet désirent à l'avenir détenir un portefeuille financier. Aussi, 57 % de ces

mêmes interlocuteurs pensent qu'Internet est l'outil le plus approprié pour

gérer un portefeuille. Sur la tranche 15-24 ans, on obtient un résultat

encourageant de 80 %. Ceci étant dit et en comparaison des Etats-Unis, le

marché français de la Bourse en ligne reste petit en volume et très ciblé sur une



clientèle avertie, le plus souvent haut de gamme. Il n'en est en fait toujours qu'à

ses balbutiements.

Les premiers clients des courtiers en ligne ont été des investisseurs

avertis qui "boursicotaient" depuis longtemps et qui ont été séduits par la baisse

- de moitié - des frais de courtage et la simplicité de la démarche. Ces

épargnants voyaient aussi là la possibilité de gérer eux-mêmes leur portefeuille.

Le président de Consors France, Yves Naccache, disait : "Prudents, ils

commencent par mettre très peu, puis renforcent leur portefeuille lorsqu'ils sont

convaincus par la formule". Le portefeuille moyen d'un client chez un broker on

line est estimé à 200 000 francs. Les investisseurs en ligne font tourner

régulièrement leur portefeuille en passant huit à dix ordres par mois. Ceci étant

dit, les brokers on line tentent de cibler une nouvelle clientèle : celle n'ayant

jamais joué en Bourse, donc peu éduquée à ce type d'investissement ou

encore mal informée. Cette deuxième condition leur est de toutes façons

indispensable pour rentabiliser leurs établissements qui sinon ne passeront pas

le seuil de rentabilité.

1.3.2. Un nombre d'acteurs en croissance continue

On compte en France et à l'heure actuelle entre vingt et vingt-cinq

courtiers en ligne. On constatera que 1998 fut une date buttoir pour ces

sociétés : avant 1998, seules quelques sociétés coexistaient (Cortal, Fimatex,

…) ; depuis 1998, le mouvement s'est très largement amplifié et en particulier

lors des 8 derniers mois. Ceci s'explique par des barrières à l'entrée faibles

empêchant l'un d'écraser progressivement les autres.

Ainsi, la différenciation entre les brokers on line se fait à l'aide de deux

éléments : la clientèle ciblée d'une part et l'approche du marché d'autre part.

On distingue donc les "discount brokers" des "full services brokers". Les

premiers se basent sur des frais de courtage avantageux et s'adressent aux



particuliers qui désirent s'informer eux-mêmes pour gérer leurs actions ou

autres produits (SICAV, …). Les seconds insistent plutôt sur la notion de

conseil et de services liés dans une offre globale ou selon les besoins de

chaque client. D'autre part, on note une répartition des acteurs en trois

catégories : les acteurs complètement indépendants (Bourse Direct, …), les

acteurs accueillant de façon très minoritaire une participation bancaire

(Selftrade, Direct Finance, …) et enfin les acteurs filiales de banques françaises

ou étrangères (Fimatex du groupe Société Générale, Cortal du groupe BNP -

Paribas, Webroker du groupe CCF, …).

Les banques avaient eu jusqu'alors vis-à-vis de la Bourse en ligne une

position indéterminée. Elles ont tout d'abord freiné le mouvement afin de ne

pas désorganiser davantage le travail dans les agences et faire ressortir le

sureffectif. Mais au même moment, elles ont voulu profiter du

commissionnement avantageux procuré par la Bourse en ligne lors de ses

débuts et alors que ces commissions étaient encore élevées. C'est pourquoi les

banques, pour ne pas être absente du marché, ont créé des filiales spécialisées

(Fimatex, …) sans pour autant proposer ces services à leur clientèle. Seul le

CCF avec Webroker a encouragé sa clientèle en agences à utiliser les services

de sa filiale afin de permettre à ses conseillers de se recentrer sur une activité à

plus forte valeur ajoutée : le conseil patrimonial (n'oublions pas que le CCF

traite une clientèle haut de gamme). Charles de Croisset, PDG du CCF

expliquait cette décision par un besoin de fidélisation de sa clientèle.

Mais depuis peu, et devant l'ampleur de la croissance du phénomène,

toutes les banques de détail s'y sont lancées : la BNP avec BNP Net, le Crédit

Lyonnais avec Crédit Lyonnais Interactive. Le Crédit Agricole lancera au niveau

national son service de courtage en ligne dès avril 2000. Un certain nombre

d'étrangers se sont aussi lancés dès janvier de cette année sur le marché

européen. Nombre de courtiers ont déjà commencé ou vont s'introduire en

Bourse dans les mois qui viennent (Selftrade et Fimatex actuellement). De plus,

on remarquera que le marché français n'est pas encore concentré : par



exemple, Cortal, le premier courtier en France (Cf. le nombre de comptes en

ligne), ne possède que moins de 10 % des parts de marché.

NB : La société de Bourse Cortal qui devrait être en première position

n'apparaît pas ici car son avance très important en terme de nombre de

comptes rendrait le graphique suivant illisible.

On peut donc s'attendre en France à une vague de concentration de ces

acteurs, d'autant plus que le nombre de clients espéré n'a pas été atteint. Ce

mouvement de concentration dépendra aussi de la vigueur du marché dans les

mois qui viennent.



1.3.3. Les atouts de la Bourse en ligne

En synthèse, la Bourse en ligne doit son succès à ses tarifs deux fois

moins importants que pour les opérations par téléphone et en agence. De

plus, la simplicité relative ainsi que la sécurité de l'Internet joue un rôle

important. Mais développons ces points.

Pour aguicher leur cible, les courtiers en ligne mettent tout en œuvre et

surtout communiquent sur la facilité d'utilisation, l'accessibilité et la

disponibilité. La démarche d'ouverture de compte est très simple et il suffit

donc de verser de l'argent chez tel ou tel courtier pour pouvoir investir. Certains

brokers permettent l'ouverture de compte à distance par le crédit d'argent à

l'aide d'une carte Visa par exemple. Sont aussi proposées des formules

d'abonnement simplifiées afin que le consommateur puisse se décider

rapidement pour telle ou telle option. Ensuite, le montant minimal de premier

versement est bas de façon à ne pas dissuader les novices. Enfin, les

opérations se font en permanence, quasi immédiatement et surtout de chez soi

avec une transparence totale.

Sur le chapitre de la sécurité, l'atout majeur des courtiers en ligne repose

sur l'appui de grands groupes - stables financièrement - pour la négociation, la

compensation et la tenue de comptes. Cela leur donne une légitimité et une

crédibilité certaines car le consommateur sait que son capital n'est pas aux

mains d'un groupe au bord de la faillite. Sur le plan de la sécurité physique des

transactions, il existe comme nous l'avons vu dans la première hypothèse, de

nombreux mécanismes de cryptage. Et même si le " risque 0 " n'existe pas,

aucun incident notable n'a encore eu lieu.

Sur le troisième atout, il convient de traiter la question des tarifs. Les tarifs

pratiqués paraissent au client final toujours plus bas mais de plus en plus

complexes à interpréter. Chaque opérateur, à cause de la guerre tarifaire



pratiquée, a sa propre pratique ; ne permettant pas le plus souvent une

comparaison directe avec ses concurrents.

Viens ensuite la qualité des services rendus. Les courtiers ont institués

au départ un abonnement ou ont cherché à facturer l'information consommée,

mais les habitudes ne changent pas si facilement. En France, le conseil ne

s'achète pas ; si bien que les courtiers ont supprimé progressivement ces

majorations.

Mais ce qui rend aussi l'Internet très attractif, c'est qu'il représente en soi

une source d'information intarissable. Tout internaute peut glaner des

informations financières ici et là sans même qu'une contrepartie soit exigée

dans la plupart des cas.


Coût de transaction estimé par canal selon Booz Allen & Hamilton

64


De plus, tous les brokers fournissent aussi de l'information brute selon les

partenariats qu'ils ont conclu avec des agences d'informations comme Reuters

ou Bloomberg. La plupart des acteurs du marché possèdent aussi des

systèmes d'alerte afin de prévenir tel ou tel client que ses actions X ont

dépassé un certain seuil. Enfin, quelques opérateurs vont même plus loin en

proposant des conseils dont on ne pourra leur tenir rigueur si ils sont mauvais.

Encore une fois, les brokers s'appuient pour dispenser leurs conseils sur la

recherche des banques auxquelles ils sont adossés (la Société Générale pour

Fimatex).

La Bourse en ligne a encore un avantage incontestable : celui de proposer

à sa clientèle des outils de gestion sous forme de graphiques. Chacun a

donc une vue précise de la situation de son portefeuille, de sa composition, des

plus- ou moins-values réalisées, etc.

Et le dernier avantage concurrentiel qu'a la Bourse en ligne à son actif est

la possibilité d'accès aux Bourses étrangères. Il est vrai que les services

proposés à l'heure actuelle aux français restent très "nationaux"… Cependant,

la tendance du marché américain à investir sur le marché européen pour les

fonds de pension par exemple nous pousse à faire de même. C'est pourquoi

certains brokers comme Abax, Ferri ou Selftrade proposent le marché

américain ; d'autres comme Cortal ou Fimatex proposent en sus Milan, Madrid,

Francfort, Zürich et Amsterdam. Et ceci bien que 98 % des ordres de Bourse

passés par des particuliers soient passés sur la Bourse de Paris.

1.3.4. Les banques de détail réagissent différemment face à ce

phénomène



Comme nous l'avons vu jusqu'à présent, les courtiers en ligne "discount"

se livrent une guerre commerciale sévère alors que les banques risquent de

rater ce décollage de la Bourse en direct.

Les actionnaires individuels n'ont effectivement jamais été autant stimulés

que depuis l'arrivée de la Bourse à distance. La France compte plus de 5

millions d'actionnaires individuels et ce sont à peu près vingt cinq opérateurs

sur Internet qui tentent de se les approprier à l'aide de puissantes campagnes

publicitaires.

C'est là que se situe la surprise : les banques qui gèrent la plus grande

part de la clientèle-titre en France jouent l'immobilisme ou plutôt

l'attentisme. On ne les voit pas réagir… Bien sûr, il existe quelques

exceptions comme Webroker, filiale du CCF, qui d'après son PDG, est " le

premier broker Internet complètement en direct avec le marché " ; Il ajoute

même : " le CCF est la première banque française à vendre ce service à sa

clientèle d'agence ". Ce type de service est une réelle innovation dans le

secteur de la banque de détail même si il recrute 70 % de ses abonnés parmi

des non-clients du CCF.

De plus, Webroker va beaucoup plus loin que n'importe quel autre service

de base destiné à la simple transmission d'ordres de Bourse. D'ailleurs, le CCF

était sur ce créneau déjà très en avance avec le Minitel puis les services

Audiotel (Minitel bancoscope, Kiosque Micro avec BancoPC). Le CCF offre non

seulement sur son site destiné à sa clientèle toutes les informations boursières,

les analyses de CCF Securities, mais surtout des outils d'aide à la prise de

décision très sophistiqués comme le "screening" qui permet à tout investisseur

de sélectionner automatiquement les valeurs qui l'intéressent par le réglage de

critères nombreux et précis. A nouveau, le CCF justifie ces services innovants

de la façon suivante : "Nous avons une demande de notre clientèle pour ce

genre de services sophistiqués et il n'est pas question de laisser aller cette

clientèle à la concurrence".



La Société Générale a, elle, spécialisé ses services en ligne selon le type

de clientèle visé. On trouve Logitelnet en tant que service de base pour la

clientèle d'agences et sa filiale Fimatex réservant les services les plus pointus

aux non-clients. Fimatex, qui vient de rentrer en Bourse et qui est, de par le

nombre de comptes ouverts le troisième acteur du marché français, offre un

service en temps réel allant des marchés dérivés aux bourses étrangères

comme nous l'avons déjà dit précédemment. On y trouve aussi un moteur de

recherche dédié à la constitution de revues de presse concernant les valeurs de

chaque client. Il est aussi possible de recevoir un signal écrit sur fax ou sur

téléphone mobile dès lors qu'un ordre a été exécuté. Bref, de nombreuses

innovations y sont utilisées et permettent la création d'un avantage

concurrentiel fort dans le cadre d'une prise de décision entre tel ou tel

courtier. Fimatex avait ainsi ouvert 15 000 comptes à Paris à la fin octobre 1999

et 32 000 environ en Europe en recrutant ses clients par marketing direct et par

centre d'appel téléphonique. Les autres clients peuvent toujours utiliser

Logitelnet qui permet la consultation des comptes ainsi que toute sorte

d'opérations courantes et dont le seul avantage est une baisse du coût des frais

de courtage de 15 % par rapport au tarif en agence. Enfin, sur 5 millions de

clients traités à la Société Générale, seulement 1 million possède un ou

plusieurs compte-titres, et seulement un tiers des ordres de Bourse sont passés

par un service en ligne comme le Minitel ou l'Internet.

La BNP enfin développe elle-aussi une offre complète. Elle a une clientèle

variée qui n'a pas les même besoins : certains veulent aller à l'agence, d'autres

veulent une offre globale Internet, enfin d'autres ont besoin de services pointus.

Le groupe BNP comporte le service BNP Net qui fait partie intégrante de son

offre de banque de détail et B*Capital qui offre les services les plus pointus. La

Direction de la BNP dit d'ailleurs : "on est les premiers avec 90 000 abonnés :

on recrute à peu près 2000 abonnés par semaine et on sera donc 100 000 à la

fin de l'année."



Le seul point commun à toutes les banques quant à leur stratégie semble

être le recentrage de leurs conseillers sur des tâches à forte valeur

ajoutée. La consigne est en effet d'inciter les clients à passer leurs ordres de

Bourse par Internet. Avec comme objectif de décharger les agences de la saisie

des ordres.

1.3.5. Synthèse



Les différentes études sont convergentes : il y aura plus de cent

millions d'internautes en Europe en 2003. De plus, l’INSEE estime que

le patrimoine des ménages français est composé pour plus de la moitié

d'actifs financiers.

Les banques ont adopté vis-à-vis de la Bourse en ligne une position

indéterminée. Elles ont d'abord freiné le mouvement pour ne pas

désorganiser davantage le travail dans les agences et faire ressortir le

sureffectif. Cependant, elles ont voulu profiter du commissionnement

avantageux procuré par la Bourse en ligne. D'où la création par les

banques de filiales spécialisées pour ne pas être absente du marché.

La Bourse en ligne doit son succès à ses tarifs avantageux, à sa

simplicité relative d'utilisation ainsi qu'à la sécurité de l'Internet.

Il apparaît donc évident que l'activité de courtier en ligne pour les

banques est créatrice d'un avantage concurrentiel fort.

Aussi, cette activité permet le recentrage des conseillers de clientèle

sur des tâches à forte valeur ajoutée.



CONCLUSION :

Ainsi, nous avons vu dans les synthèses des trois hypothèses traitées

précédemment que l'Internet, en France, influence fortement la réflexion

stratégique ainsi que le comportement à adopter quant à la relation client

(B to C) des banques. Cependant, et c'est la remarque principale que je ferai

pour conclure ce mémoire ; il est trop restrictif d'aborder cette problématique

par le seul sujet de l'Internet. D'après les opinions et surtout les témoignages

recueillis sur le terrain, on parle aujourd'hui des nouvelles technologies de

l'information et donc des nouveaux canaux de distribution dès lors que l'on

traite de stratégie bancaire et de relation client. L'Internet n'est en fait pas à lui

seul un axe de développement stratégique mais seulement un outil parmi

d'autres pour y parvenir.

C'est pourquoi le commerce électronique (même si il n'en est encore qu'à

ses balbutiements) accentue les évolutions liées à la gestion de la relation

client et au multi-canal. La banque de détail subit de ce point de vue de fortes

évolutions.

En effet, l'Internet fut d'abord utilisé par les banques comme un canal

isolé, particulier, avec une offre et une ergonomie rudimentaires. Actuellement,

les clients des banques sur Internet deviennent de plus en plus exigeants et

demandent aux banques la mise en place de services complets et

compétitifs ; leur permettant même de faire des achats en ligne divers et

variés. Afin de traiter cette demande, les banques mènent une politique de

portail visant à regrouper le plus grand nombre de services sur un même site



Web. Cette politique a pour but à terme de se différencier de la concurrence et

surtout de fidéliser le client. On remarquera aussi que les gammes de produits

financiers offerts par les banques sont très complètes et que production et

distribution commencent à se délimiter au sein de chaque établissement. Enfin,

la dernière étape de l'évolution observée se déroule aujourd'hui : l'apparition de

communautés d'achat. Celles-ci sont déjà bien implantées aux Etats-Unis mais

s'installent tout juste en Europe. Ces dernières vont donner au consommateur

une plus grande liberté de choix grâce à des moteurs de recherche comparatifs.

Les banques vont alors, comme résultante de ce phénomène, perdre la relation

directe avec le client - qu'elles tentent encore aujourd'hui de protéger - et mener

une compétition rude sur les prix. La question suivante émerge dès lors : les

banques n'ont-elles pas intérêt à se positionner au centre de ces

communautés afin d'imposer leurs marques tout en se créant de

nouvelles sources de revenus ?

En tous cas, l'Internet ne se développera pas seulement en tant que canal

spécialisé pour des services à forte valeur technologique (la bourse en temps

réel par exemple) mais plutôt comme un média d'accès à l'ensemble des

produits et services bancaires, en complémentarité forte avec les canaux

agence et téléphone. L'Internet, en raison de ses caractéristiques propres,

ouvrira des perspectives dépassant les frontières de la banque, imposant des

partenariats et de nouvelles formes de relation avec les clients.

Les grands enjeux aujourd'hui concernent l'organisation, la motivation

des ressources humaines, la mise en œuvre de moyens informatiques et

technologiques. Il faudra donc combiner prévisions et réalisation,

adaptabilité et surtout rapidité de mise sur le marché des nouvelles idées

ainsi que des innovations concernant l'offre et la distribution. Enfin, et c'est

le maître mot, il faudra placer dès à présent le Client au centre de tous les

débats.



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1- L’Internet selon Maurice Lippens

N° 607 octobre 1999

M. LIPPENS

2- Les portails au centre de la stratégie Internet

N° 607 octobre 1999

R. HELLER

3- Réinventer la Banque

N° 611 février 2000

S. MIZRAHI

4- Les back-offices à la vitesse de l’Internet

N° 611 février 2000


http://www.mmedium.com/





L. MATSUDA

5- Bienvenue dans la « quatrième dimension »

N° 609 déc. 1999

C. TESSIER

6- La Banque et Internet

N° 603 01/05/1999

7- Les canaux

N° 606 sept. 1999

D. COULOMB

8- Repenser l’agence bancaire

N° 599 janvier 1999

B. DEBARGE

9- Vers la banque de l’an 2000

N° 599 janvier 1999

LIVRES

1- La stratégie de relation client : le modèle Customer Connections

Dunod édition 2000

P. ALARD et D.DIRRINGER

2- L’avantage Internet pour l’entreprise : enjeux concurrentiels et

stratégies de réussite

Dunod édition 1996

J. McCONNELL

3- Le commerce électronique : techniques et enjeux

Eyrolles édition 1997

P. REBOUL

4- E-Marketing de la banque et de l’assurance : innovations

technologiques et mutations marketing

Organisation édition 1998

M. BADOC

5- La banque : fonctionnement et stratégies

Economica-gestion édition 1997



P. GARSUAULT

6- Les banques : nouveaux enjeux, nouvelles stratégies

La Documentation Française édition 1999

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7- Vers l’argent électronique : banques d’hier, d’aujourd’hui et de demain

Séfi édition 1996

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8- Marketing et stratégie de la banque

Dunod édition 1999

M.ZOLLINGER

9- Internet et le droit : aspects juridiques du commerce électronique

Eyrolles édition 1996

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10-En temps réel : s’ouvrir au client toujours plus exigeant

Village Mondial édition 1998

R. Mc KENNA

11-Cyberstrat : marketing et technologie sur Internet

Presses du Management édition 1997

J.C. MORAND

12-Cyberdroit : le droit à l’épreuve de l’Internet

Dunod – Dalloz édition 1999

F. FERAL-SCHUHL

13-Business & droit d’Internet

Best of Editions édition 1996

O.HANCE / S. DIONNE-BALZ / E. AMEDEO



GLOSSAIRE :

AFB : Association Française de Banques

Andersen Consulting : Cabinet de conseil anglo-saxon

AT Kearney : Cabinet de conseil anglo-saxon

B to B : Business to Business

B to C : Business to Consumer

Banco PC : Service de banque sur micro-ordinateur connecté du CCF

Beautifull : De l'anglais, merveilleux

Benchmark Group : Entreprise spécialisée dans la réalisation d'études de

marché

Big : De l'anglais, grand

Bloomberg : Agence de presse spécialisée sur les marchés financiers

BNP : Banque Nationale de Paris

BNP Net : Service de banque sur Internet de la BNP

Booz Allen & Hamilton : Cabinet de conseil anglo-saxon

Broker on line : De l'anglais, courtier en ligne

CA : Crédit Agricole

CA : Chiffre d'affaires

CASDEN : Caisse des Enseignants (filiale de la Banque Populaire)

CATV : Crédit Agricole Télévision (chaîne de banque à distance du CA sur

TPS)

CCF : Crédit Commercial de France

CESEM : Centre d'Etudes Supérieures Européennes de Management

Cross-selling : De l'anglais, ventes croisées.

DAB : Distributeur automatique de billets

Deloitte & Touch : Cabinet anglo-saxon d'audit et de conseil

Discount brokers : De l'anglais, courtier qui casse les prix

Domibanque : Service de banque par Minitel du Crédit Mutuel de Bretagne

Domiweb : Service de banque par Internet du Crédit Mutuel de Bretagne

E-Bourse : De l'anglais Electronic-Bourse, c'est la bourse tout électronique (par

exemple sur Internet)



E-Mail : De l'anglais Electronic-Mail, signifie courrier électronique

Ernst & Young : Cabinet anglo-saxon d'audit et de conseil

FCP : Fonds Commun de Placement

Fimatex : Filiale de Bourse Electronique de la Société Générale

Firewall : De l'anglais, pare-feu. C'est un logiciel de protection des données

contre d'éventuelles attaques et/ou intrusions extérieures

GAB : Guichet Automatique de Banque

GIE : Groupement Interbancaire ???

INSEE : Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques

Libertysurf : Entreprise fournisseur d'accès à Internet

Logitelnet : Service de banque par Internet de la Société Générale

Mailing : C'est un courrier envoyé par une entreprise à sa clientèle ou à ses

prospects

Médiamétrie : Institut français calculant l'audimat des différents médias

Microsoft : Entreprise américaine produisant le célèbre Windows (entre autres)

Microsoft Front Page : Logiciel de Microsoft permettant d'éditer des pages

Internet

Morgan Stanley : Banque d'investissement

OPCVM : Opération Publique de Cession de Valeurs Mobilières

Paribas : Banque française (aujourd'hui fusionnée avec la BNP)

PC : De l'anglais Personal Computer, signifie micro-ordinateur personnel

PDG : Président - Directeur Général

Personal Computers : Micro-ordinateur personnel

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petite et moyenne entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

Protocole WAP : Protocole permettant l'accès à Internet via un téléphone

mobile

Rating : De l'anglais, notation

Reuters : Agence de presse spécialisée dans l'information financière

RNIS : Technologie numérique pour la téléphonie filaire



SFR : Société Française de Radiotélécommunication (l'un des premiers

opérateurs de téléphonie mobile en France)

SG : Société Générale

SOFRES : Société Française d'Etudes Statistiques

Software : De l'anglais, logiciel

SSL 128 : Technique de cryptage des données grâce à des algorithmes pour

une plus grande sécurité sur l'Internet

Surfers : De l'anglais, désigne les internautes

Telebourse Wargny :

TPS : Société dénommée Télévision Par Satellite

TVI : Télévision Interactive

USA : United States of America ou Etats Unis d'Amérique

Web : De l'anglais, Internet

Webbroker : Filiale de courtage en ligne sur Internet du CCF

Xerfi : Base de données sectorielles

Zebank : Banque complètement virtuelle sur Internet du Groupe Bernard

Arnault



ANNEXES :

Annexe 1 :

QUESTIONNAIRE Crédit Commercial de France :



banques ?


Nous ciblons la même clientèle qu'en agence, c'est à dire une clientèle

moyen - haut de gamme. Nous ciblons donc prioritairement nos clients déjà

existants ainsi que les expatriés.

2. Quel est l'axe majeur de la politique menée par votre banque

actuellement ?

Ceci est confidentiel et ne fait pas l'objet d'une communication extérieure.

3. Quels seront les autres projets Internet de demain pour la banque de

détail ? (partenariats, mobiles, TVI, …)

Nous voulons refondre notre site Web et signer des accords de

partenariat. En l'occurrence, nous misons fortement sur les téléphones mobiles

et sur le nouveau protocole WAP que nous allons sous peu rendre accessible à

notre clientèle en partenariat avec SFR (service " Bancomobile "). La finalité de

ces services étant de créer un portail CCF pour l'ensemble du groupe.




Le potentiel du marché nous paraît énorme. Internet est une mode avant

tout et il ne faut pas oublier qu'il s'opère actuellement une mutation de l'outil

Minitel vers le PC. Il y a aujourd'hui environ 5,4 millions de PC en France dans

les foyers et d'après nous, ce chiffre devrait être multiplié par 2 d'ici 2001. De

plus, l'arrivée des nouvelles consoles de jeu (Dreamcast, top-box, …)

permettant de surfer sur le Net devrait pousser encore plus la fréquentation de

l'Internet.


Nous le sommes depuis novembre 1997.



Les chiffres que je vous cite datent de 1999. Il y a donc eu 300 000 pages

visitées par mois, 50 000 visiteurs sur l'année, une croissance exponentielle et

le plus surprenant est que nous n'avions effectué aucune publicité dans notre

réseau ou ailleurs ; notre stratégie n'étant pas de concurrencer notre réseau

d'agences mais de compléter les services que nous proposions en agence.


Nous ne disposons pas de chiffres précis à ce sujet, ne possédant pas

encore d'outils dédiés.

8. Quel est l'impact de votre politique Internet sur votre clientèle ?

(nouvelle clientèle, augmentation des parts de marché sur la clientèle

des particuliers, réaction négative, …)

Comme il n'y a pas eu de communication au sujet de nos services sur

Internet, nous n'avons pas de possibilité de juger. De plus, nous voulions

augmenter la rentabilité du réseau sans le concurrencer.



9. Quelle est la stratégie interne vis à vis des agences (ou de votre

réseau) ?

Le mot d'ordre est : " pas de concurrence. "

10.Sur le plan national, quelle est l'estimation des coûts de mise en place

de l'Internet dans votre banque ?

Il n'y a pas vraiment d'estimation, d'autant plus que nous venons tout juste

de commencer à équiper nos agences de PC multimédias avec Internet, E-mail

et Intranet.


Non, bien sûr, du fait des sommes investies dans l'équipement

technologique mais nous estimons l'être d'ici à 5 ans. Cette estimation est

d'ailleurs la même pour toutes les banques.

12.L'importance des investissements est-elle un frein au développement

de votre banque sur Internet ? (coûts disproportionnés)

Non, car le PDG du CCF, Charles de Croisset a officiellement orienté

notre banque de détail vers l'Internet par la création, entre autres de 3 à 4

filiales reposant sur Internet (Webbrokers, …). De plus, le CCF a débloqué 200

à 300 millions d'Euros pour notre stratégie Internet.


En valeur absolue, nous gagnons déjà de l'argent, sans compter bien sûr

nos investissements nous empêchant actuellement d'être bénéficiaires. Pour

répondre à votre question, aucun business plan n'a été effectué quant aux

gains attendus, étant donné que nous suivions jusqu'à présent une stratégie de

complémentarité par rapport à notre réseau.



14.Quel est l'impact de l'Internet sur votre stratégie ? Ou quel est l'impact

de votre stratégie sur Internet ?

L'Internet n'a pas en soi un impact sur notre stratégie et n'engendre donc

pas de réorientation complète. L'Internet est plus perçu chez nous comme un

nouvel outil, complémentaire à d'autres. Il représenta en outre un avantage

concurrentiel par rapport à notre clientèle.


L'Internet a deux impacts principaux sur notre relation client :

Il permet à notre banque et à nos conseillers de se concentrer sur

leur fonction de conseillers patrimoniaux, et donc sur les tâches à

forte valeur ajoutée. La rentabilité augmente dès lors,

Il permet au CCF de mener une stratégie de différenciation forte vis à

vis de ses concurrents, les autres banques de détail, bien que toutes

ne soient pas orientées vers le même type de clientèle.


Je ne sais pas.


J'appartiens à un groupe de projet Internet pour la maison mère, donc le

CCF lui-même qui englobe dans le département marketing une dizaine de

personnes. De plus, un département " Nouveaux projets " directement rattaché

à la Direction Générale a vu le jour.


Je ne sais pas.


Je ne sais pas mais beaucoup mois que nos concurrents car nous ciblons

une clientèle haut de gamme.



20.N'y a-t-il pas un risque de perte de contact avec votre clientèle si il y a

de moins en moins de passage au guichet ?

Non, car nos conseillers jouent pleinement leur rôle de rabatteur dans le

sens où ils prennent rendez-vous avec leurs clients dès lors qu'ils pensent

pouvoir leur proposer quelquechose d'intéressant comme un placement par

exemple. Nous avons de toutes façons une clientèle qui rencontre peu nos

conseillers, celui-ci ayant un rôle de banquier privé en quelques sortes.

Enfin, nos conseillers s'imposent de fixer quelque soit le client un

minimum d'un rendez-vous annuel.


nouvelles technologies et surtout par rapport aux coûts engendrés par

leurs mises à jour ?

Ces coûts ne sont pas si importants que çà car finalement, et pour

démystifier le principe, nous ne faisons actuellement que de choisir les tuyaux

car l'on sait d'ors et déjà ce qui transitera dedans (image, son, donnée, …). Le

choix des tuyaux n'est donc pas le plus important car même si les normes

technologiques évoluent, on procède beaucoup par externalisation, ce qui

permet de se retourner assez vite…


Oui, notre filiale Webbrokers a déjà investi dans le logiciel Broadvision qui

est un outil de marketing one to one très performant d'après les benchmarks

effectués. Nous observons donc le résultat de cette expérience dans notre

filiale.

23.Quel est l'état d'esprit psychologique de la clientèle cible sur Internet

par rapport à la sécurité ?

Nous pensons que la clientèle peut être répertoriée en deux catégories :

La première qui se pose peu de questions et utilise l'Internet sans

aucune anxiété ni question propre à la sécurité,



La seconde qui a des réactions excessives et de nombreuses

réticences par rapport à l'Internet, entraîne une très forte

médiatisation du phénomène, ce qui donne naissance à un cercle

vicieux.

On ne peut donc généraliser en déclarant l'Internet peu sûr. L'alarme est

donnée sans raison fondée (le Minitel n'est par exemple pas plus sûr que

l'Internet mais ce problème est moins médiatisé). Enfin, avec l'amélioration du

cryptage vers des techniques comme le SSL 128, toute sorte de doute devrait

être levé.


Les banques qui ne monteront pas sur l'Internet encourent plusieurs

risques :

Celui de perdre une partie de sa clientèle qui se tournera alors vers la

concurrence,

Il y a également un risque de cannibalisation de ces banques par

leurs concurrentes. Cependant, cette hypothèse n'est pas forcément

valable dans le contexte de banques très spécialisées comme la

Compagnie Financière Edmond de Rotschild qui gère en tant que

banquier privé des comptes pour leur titulaire.


Ma première remarque portera sur le nombre de "Brokers on Line". On en

dénombre aujourd'hui une trentaine en France. Ceci étant dit, et d'après nous,

ils présentent tous des chiffres gonflés : cette déduction provient du fait que lors

de la valorisation de ceux-ci et afin de déterminer leur capitalisation boursière

lors de leur introduction en Bourse, on considère (à priori à tort) qu'un compte

ouvert vaut 35 000 FF. C'est pourquoi nombre de brokers vous ouvrent dès le

départ deux ou trois comptes sans frais de gestion pour le client.



Il y aura un grand nombre de regroupements dans le secteur de la bourse

en ligne lors des introductions en Bourse. Enfin, nous prévoyons la mort de

90% d'entre eux d'ici à 5 ans, laissant deux ou trois concurrents sur la place

française.

Quant aux banques de détail, le problème est simple : si il n'y a pas d'offre

de leur part, les clients se détournent alors concernant ce type d'opération vers

la concurrence spécialisée ou vers d'autres banques de détail offrant un service

global.

26.Votre banque mène-t-elle une stratégie de création d'un portail

financier ?

Vous remarquerez que l'on trouve des offres doubles comme celles de la

Société Générale avec Logitelnet d'une part et Fimatex d'autre part ou encore

celles du CCF avec BancoPC d'une part et Webbrokers d'autre part. L'objectif

de ces offres doubles de la part des banques est de ratisser le plus large

possible afin d'augmenter le nombre de clients tout en s'axant à Moyen Terme

vers une politique de "stratégie portail ".

Le profil type de clientèle allant sur BancoPC est le père de famille Cadre

alors que le profil du client Webbrokers sera celui du jeune cadre (aisé mais

plus dynamique que le père de famille car ayant moins d'obligation

sécuritaires).



Annexe 2 :

QUESTIONNAIRE Banque Populaire région ouest

de Paris :



banques ?


Nous visons l’ensemble de la population française en favorisant

cependant les relations haut de gamme, avec les jeunes et enfin le corps

professoral par l’intermédiaire de notre filiale la CASDEN (Caisse des

Enseignants).


actuellement ?

Notre banque, sans utiliser l’effet d’annonce vient d’axer sa stratégie en

grande partie sur l’Internet afin de ne pas prendre de retard d’une part et surtout

pour pouvoir même prendre de l’avance à moyen terme d’autre part.



Nous nous préoccupons activement de la recherche de partenariats dont

un spécifiquement avec un opérateur télécom afin de confectionner un portail.

L’objectif final de cette politique sera la possibilité de mettre sur le marché un

package commercial regroupant l’accès à Internet, un forfait télécom, une

adresse E-Mail et surtout l’accès à nos services financiers (nous prendrons par

exemple l’accord de partenariat BNP / Libertysurf). Le tout se fera bien sûr par



l’intermédiaire d’un portail. Tout ceci est encore confidentiel et en cours de

négociation.


Le potentiel du marché est d’autant plus grand que le potentiel des

utilisateurs de services en ligne est important. En effet, une étude de Booz,

Allen & Hamilton montre que la France compte 7,8 millions d’utilisateurs de

services en ligne, tous services confondus (Minitel, Audiotel, …). De plus, le fait

que les consultations Minitel restent plus chères que sur l’Internet risque

d’accélérer le passage des utilisateurs de l’un sur l’autre.


Nous le sommes depuis juillet 1998.



Nous n’avons actuellement encore aucun chiffre significatif car nous

sommes dans une période d’installation des outils de mesure de l’audience de

nos pages. Nous savons seulement que 22 000 personnes se sont connectées

sur la période du 1er janvier 2000 au 16 janvier 2000. Mais ce que nous

considérons comme un encouragement reste le fait que plus de 1000

utilisateurs de nos services en ligne se connectent au moins une fois par mois.


On ne sait pas encore dans quelles proportions les opérations passées

sont réparties, mais par contre, on sait qu’elles sont de toutes sortes.




Nous avons de très bons échos externes mais c’est par contre assez dur

en interne et ce, pour deux raisons principales :



D’une part, notre personnel d’agence s’interroge sur la question de

l’emploi et se montre assez méfiant vis à vis des nouvelles

technologies qui théoriquement pourraient entraîner des

licenciements,

D’autre part, la formation en interne aux nouvelles technologies n’est

pas non plus facile car le personnel ayant appartenu au Papy-boom

n’a aucune base dans ce domaine et parce que celui-ci se voit

contraint, d’accepter, humblement des cours d’un personnel plus

jeune qu’eux et qui une fois encore pourrait prendre leur place…

Vous voyez encore une fois que c’est la communication interne qui pose

le plus de problèmes.

Sur le plan de la communication externe, nous avons mis en place des

dépliants dans l’ensemble de nos agences et effectué du marketing direct par le

biais de mailings à notre clientèle. Une campagne de publicité à été menée

dans nos agences en France métropolitaine afin de renforcer l’impact de notre

politique Internet.


réseau) ?

Notre stratégie est simple : pour nous, les deux outils sont

complémentaires (le réseau et l’Internet) et nous voulons renforcer l’Internet

dans le but de recentrer nos chargés de clientèle sur leur rôle de conseil

essentiellement.

10.Sur le plan national, quelle est l’estimation des coûts de mise en place

de l’Internet dans votre banque ?

Nous avons investi un budget de 5 millions de francs en 1999 environ sur

l’Internet. Cette somme est encore une fois strictement confidentielle. Ce

montant a servi essentiellement au passage du Minitel vers l’Internet.




Bien sûr que non. Nous estimons pouvoir l’être à moyen terme.



Oui et non. D’un côté, la Direction Générale est très dure à faire évoluer

car elle est sceptique quant au développement de la banque par Internet et

justement se pose la question de l’estimation du retour sur investissement pour

le budget Internet. D’autre part, le Directeur Général est celui à qui je rends des

comptes et aussi celui qui m’a embauché. Ce dernier est très pousseur et

persuadé du bien fondé du mouvement Internet. La Direction Générale a

d’ailleurs investi 160 millions de Francs, sous son impulsion probablement,

dans une filiale dénommée « Line on Bourse ».


Nous nous attendons plus à des gains qualitatifs que quantitatifs. Ces

gains pourraient se traduire par une image forte, une fidélisation plus forte, une

différenciation et enfin, par le développement des ordres de Bourse (nous

avons réduit de 30 % le prix des ordres passés par le Web).



Pour nous, Internet fait partie des services que nous proposons et nous

l’incluons à ce titre dans notre offre globale. Internet représente l’association du

canal de distribution et de la communication. La problématique posée est alors :

« comment intégrer au mieux dans notre politique générale ce nouveau canal

de distribution ? »


L’Internet nous apporte une meilleure connaissance du client et le

marketing One to One qui en découle permet le profiling de chaque client, ce

qui est une révolution… Ainsi, et en allant au bout des possibilités de ce type de



marketing, le client quand il se connectera tombera sur une page qui sera

personnalisée à son insu mais qui à priori aura de fortes chances de répondre à

ses attentes.

Le gros problème auquel nous devons continuellement faire face en

interne est la résistance du personnel technique développant notre site et

mettant en place nos outils. Ceux-ci créent le cahier des charges en faisant plus

ce qu’ils ont envie de faire et en ne répondant pas toujours aux attentes de

notre clientèle.


Notre banque compte 1100 personnes dont 350 environ au siège et le

reste dans notre réseau.


Environ 20 personnes.


7 personnes.


Nous dénombrons 85 agences en France.



Nous n’envisageons pas ce risque car nous capitalisons le contact avec

notre clientèle. Souvent, le passage en agence est assimilé à une perte de

temps. C’est pourquoi nous développons un contact privilégié avec notre

clientèle car lorsqu’il y a entretien avec un conseiller de clientèle, c’est pour des

opérations à valeur ajoutée, les autres opérations étant désormais réalisables

par Internet.






Nous effectuons des études des besoins régulièrement et appliquons des

méthodes différentes de Benchmarking avant toute mise en production

technique. De plus nous insistons sur la réflexion communautaire avant tout

choix technique afin de tempérer le personnel technique qui apparaît comme

étant toujours trop enthousiaste.


Oui mais les outils pour le mettre en œuvre restent chers, ce qui nous fait

attendre avant tout investissement. Cependant, nous répondons au coup par

coup aux demandes spécifiques et ponctuelles de nos clients.



Notre clientèle cible est assez confiante car elle est aisée et a une

meilleure approche critique des effets d’annonce paraissant dans les médias

sans aucun bien fondé. Cependant, un autre type de clientèle nous pose

régulièrement de nombreuses questions sur la fiabilité du système. Ce à quoi

nous répondons par la technologie de cryptage SSL bientôt disponible en 128

bits.


Je suis d’accord car aujourd’hui le client est plus que jamais roi et ses

possibilités de se retourner sont aussi nombreuses que la concurrence. De

plus, ce dernier veut tout quand il veut, où il veut et surtout comme il veut.


Je suis d’accord. De la même manière, les banques peu performantes

dans ce domaine verront leurs clients se détourner vers des spécialistes

(brokers on line, …).




financier ?

Oui, nous menons une politique de création de portail à moyen terme,

bien que nous ne voulions pas forcément un portail financier.



Annexe 3 :

QUESTIONNAIRE Société Générale :



banques ?


Nous visons absolument tout le monde.


actuellement ?

Nous observons les mouvements sur l’Internet mais surtout utilisons le

Benchmarking. La SG utilise l’effet d’annonce afin de laisser faire, voir et

entendre ce qui se passe. Nous ne voulons nous engager trop vite. De plus, un

bruit de couloir dirait que Mr Bouton, notre PDG, ne serait pas convaincu par

l’Internet mais plutôt par la TVI.



Le projet principal que nous avons lancé au sein de la Société Générale

est un projet de création de portail. Le but final étant de regroupant Fimatex, la

Soge et de nombreux partenariats sur le même site lors de l'accès à Internet.


Le potentiel est d'après nous bien plus important que celui du Minitel si et

seulement si il y a simplification de l'Internet et surtout de l'offre Internet. La

clientèle est déjà là mais elle est encore très sceptique.




Depuis début 1999.



C'est une catastrophe en ce qui concerne mon agence mais ceci est

sûrement lié au fait que je tiens à entretenir une relation personnelle forte avec

mes clients d'une part et d'autre part au fait que je suis l'une des agences qui

passe le plus d'ordres de Bourse pour mes clients (du fait de ma relation

privilégiée avec ma clientèle toujours).


On trouve de tout mais les opérations de Bourse prennent très largement

le dessus.




De manière générale, les réactions de notre clientèle d'agence sont

négatives.


réseau) ?

La Direction Générale a pour objectif officieux de réduire les effectifs de

conseillers de clientèle de 30 % d'ici à 4 ou 5 ans



Le siège n'a pour l'instant pas envisagé une quelconque installation

d'ordinateurs multimédias en agences. Nous bénéficions cependant d'un

intranet avec des adresses E-mail internes. Ceci étant dit, l'initiative est laissée

aux directions locales : le siège autorise donc sans pour autant financer,



l'utilisation d'une adresse E-Mail centralisée à la Direction de Compiègne qui

reroutera après les messages en interne selon leur destinataire.

Il n'y a donc pas de réelle estimation du coût de mise en place au moins

pour le réseau.


Evidemment non.



Oui car en sus des débours divers et variés concernant tout

particulièrement le matériel, il faut compter sur le fait qu'il est très difficile de

démontrer précisément le retour sur investissement à la Direction Générale.


Cf. discussion informelle.



On observe un afflux de connections ; environ 400 000 connections en

janvier 2000.



L'Internet est compris par notre clientèle comme un gage de modernité de

la part de notre banque. De plus, le Web représente le prolongement du Minitel.


L'effectif total est de 20 000 personnes dont 5 000 à 6 000 au siège.




Je ne sais pas.


Je ne sais pas.


Environ 2000 si l'on ne tient pas compte de notre filiale, le Crédit du Nord.



Oui, il y a un risque latent ; cependant je vous répondrai non car j'estime

que tout est fait pour que ce ne soit pas le cas. Aussi, le français est-il

quelqu'un de très communicatif, c'est pourquoi il ne supportera, du moins pour

le moment, une rupture du lien humain.




Je pense l'accumulation de toutes les nouvelles technologies (tout comme

leur arrivée) inadéquates car elles font douter le consommateur qui ne sait plus

comment choisir.

Ce n'est bien sûr pas moi qui fait les choix technologiques mais il devient

dur de conseiller le client car même en interne, il n'est pas évident de trouver le

bon interlocuteur pour poser une question précise sur ces nouveaux canaux.













financier ?


Discussion informelle :

Je ne pense pas qu'il y ait une opposition banque de réseau / banque par

Internet mais il y a plutôt une remise en question du mode de distribution des

produits bancaires. Tout comme dans l'industrie, on cherche aujourd'hui à

différencier au sein de chaque banque la production de la distribution. Aussi,

avec l'Euro, les perspectives pour la distribution des produits bancaires

deviennent étonnantes. N'a-t-on pas intérêt aujourd'hui à vendre les produits

des autres concurrents si ils sont attractifs pour notre clientèle et qu'ils

permettent d'augmenter nos marges ? Ou alors pourquoi ne produirait-on pas

des produits que l'on ferait commercialiser par d'autres banques ?

Il faut aussi parler du fait que le paysage salarial bancaire va être

révolutionné par le départ en retraite massif qui devrait s'effectuer en 2004-

2005. Nous comptons donc avoir une baisse d'effectif de l'ordre de 50 % d'ici à

2 ou 3 ans, effectif que nous ne renouvellerons pas. Le but avoué étant de faire

plus de CA avec des équipes de plus en plus réduites utilisant les nouvelles

technologies… Nous voilà au cœur de la stratégie bancaire globale actuelle qui



se traduit par un remaniement du secteur, le rachat de banques, des

partenariats mais surtout sans augmentation du réseau.

La Société Générale va s'axer sur les méthodes de Carrefour et vendre

des produits financiers comme en grande surface.

Notre banque ne se lance pas corps et âme sur l'Internet car elle observe

ce qui se passe autour d'elle en se laissant les possibilités pour réagir, rebondir

au moment voulu.



Annexe 4 :

QUESTIONNAIRE Crédit Agricole du Nord-Est :



banques ?


Nous ciblons notre clientèle haut de gamme ainsi que les utilisateurs

avertis de micro-ordinateurs sur leur lieu de travail.


actuellement ?





















réseau) ?




















2500 personnes pour le Crédit Agricole du Nord-Est.


3 personnes, moi y compris.


1,5 personne en considérant le fait que nous sommes deux à trier, mettre

à jour et répondre aux questions des utilisateurs de la banque à distance

(Internet, téléphone, Minitel et TVI).


Nous comptons 125 guichets environ pour le nord-est de la France.




















financier ?


Discussion informelle :

Je suis au Crédit Agricole depuis 1971 et suis aujourd'hui responsable de

la banque à distance pour le nord-est. Le Crédit Agricole du nord-est est né de

la fusion de cinq caisses départementales du CA. Je suis passé par des postes

divers en organisation comme en marketing. Je ne suis pas informaticien mais

très intéressé par l'Internet depuis 1981. En 1997, le CA a ouvert un site vitrine

avec un zeste d'interactivité. Depuis mars 1998, la consultation des comptes et

le téléchargement de ceux-ci y est possible. Il y a aussi une grande diversité

entre les caisses régionales du CA quant au démarrage Internet.

La stratégie du CA au début est simple : attentisme et observation… On

était parti de 0 avec le Minitel et nous avons d'ors et déjà une forte expérience

grâce au Minitel. Nous n'avions pas d'objectifs au début, ni de cible déterminée.

Notre cible actuelle s'est autodéterminée : la clientèle haut de gamme ainsi que

la clientèle calée en informatique. Au tout début, nous avions 2 connexions en

moyenne par jour et 300 connexions par jour par la TVI sur TPS (et

prochainement Canal Satellite). Aujourd'hui nous enregistrons 800 connexions

par jour en moyenne sur l'Internet contre 500 par jour sur la TVI. Nous avons

aussi 11 600 abonnés au service CA sur TPS ainsi que 8 000 abonnés sur

Internet. Finalement, on peut dire que la TVI est un Minitel amélioré. De plus

celle-ci passe très bien en particulier dans l'Aisne car la réception hertzienne y



est très mauvaise. Toute notre clientèle dispose de l'offre de base concernant

nos services financiers mais doit payer un péage de 3 FF par connexion

quelque soit le moyen de connexion (Minitel, TVI, Internet).

Il existe trois niveaux d'abonnements à nos services à distance : le

premier niveau permet juste la consultation des comptes et les virements entre

comptes personnels. Le second niveau permet en plus les virements vers

l'extérieur. Enfin, le troisième niveau qui sera disponible début avril permettra

en sus du second niveau d'accéder aux services de Bourse en ligne pour un

forfait mensuel de 12 FF TTC par mois auxquels il faudra ajouter 3 FF par

connexion.

Concernant les statistiques de l'Internet, il est assez facile de savoir grâce

à notre serveur qui, quand, où et avec quel type de matériel et de software nos

clients se sont connectés. De plus, chaque client possède un code personnel

qui lui est propre. C'est ce que l'on appelle le Datawarehouse.

C'est ainsi que nous nous sommes rendu compte que nous avions un

client de 84 ans qui consultait ses comptes sur l'Internet et sur la TVI. Il est

aussi possible théoriquement à un enfant de se connecter dès lors qu'il a 16

ans. Les enseignants, enfin, sont surreprésentés.

Notre personnel d'agence pourra avoir prochainement au service en ligne

du CA par l'intermédiaire de notre Intranet.

Aussi, nous recevons en moyenne 8 mails par jour concernant nos

services en ligne et tout spécialement l'Internet (Cf. document remis). Le plus

grand nombre de ces mails sont représentatifs d'incompréhensions ou de

manque de connaissances techniques au sujet de l'Internet. Nous y répondons

toujours sous 24 heures.



Voici mes réactions par rapport à votre première hypothèse :

La technique de cryptage actuellement utilisée est le SSL 40 bits et ce

pour des contraintes légales car la technique SSL 128 bits (largement plus dure

à décoder) est déjà maîtrisée. De plus, le CA a pris des mesures strictes

concernant la sécurité des transactions de ses services financiers comme par

exemple l'annulation de la validité d'un utilisateur si un mauvais code est entré

plus de 3 fois de suite. Cette mesure est unique et nous sommes les seuls à

l'appliquer.

Nous attendons avec impatience la modification du régime de la preuve

concernant le mail car cela permettrait de nombreuses simplifications des

procédures.

Nous pensons au CA que l'évolution la plus importante ira vers le

décollage du commerce électronique bancaire grâce à la vente de produits

financiers en ligne. L'une des filiales du CA, Sofinco, et le renforcement des

participations dans le Crédit Lyonnais permettent d'affirmer la volonté que nous

avons de différencier la production de la distribution. Ceci étant dit, le marché

des produits financiers en France est tellement réglementé que seul l'habillage

des différents produits varie.

Une autre évolution majeure est le couplage du téléphone avec tous les

nouveaux médias.

Sur le sujet de la sécurité, l'Internet est bien plus fiable que le Minitel !!!

Ces crises de panique nationales ne résultent que d'effets médiatiques ; crises

que l'on comprend aisément quand on réalise l'ampleur démesurée de la

réaction du GIE concernant la méthode de copie des cartes bancaires inventée

par un français.



Je dirai donc qu'une simplification de l'Internet accompagnée d'une baisse

significative des barrières à l'entrée (prix de l'équipement d'accès) permettront

de faire de l'Internet le téléphone de demain. On pourra alors tout faire sur

l'Internet bien que cela ne signifie pas d'après nous la fin des contacts

physiques (conseillers de clientèle avec leur clientèle). Internet sera un outil

plus qu'un Ersatz. Il n'y aura enfin en terme de sécurité jamais de " risque 0 ".

Voici mes réactions par rapport à votre seconde hypothèse :

Il y a une complémentarité entre la banque de détail et la banque

virtuelle. La banque virtuelle remet le commerçant de base au niveau des

supermarchés par exemple. Je citerai l'exemple des cabanes de bois pour les

JO de Sydney 2000. La suppression des intermédiaires qu'occasionne le Net

entraîne une guerre des prix sans précédent dans le secteur de la banque de

détail. De fait, les effectifs vont être amenés à stagner. Cela n'entraîne pas de

grogne du personnel pour le moment car il n'est dans sa globalité pas au

courant des faits. Enfin, et c'est le point à mon sens le plus important, la banque

en général va se recentrer sur ses activités à forte valeur ajoutée comme le

conseil patrimonial. Les opérations sur le net ont déjà été objectivées pour 2000

auprès de nos conseillers de clientèle. On pousse par tous les moyens ces

derniers à se recentrer en les motivant par l'attrait d'un travail plus intéressant

et donc plus enrichissant. C'est du moins la communication interne que nous

avons.

Le CA a une clientèle de masse pas fortement technologique (ouvriers,

…) et à la base de la pyramide salariale.

Nous allons peut-être procéder à la fermeture de certains guichets pour

les réinstaller en simples points de contact (sans opérations de vente). Nous

allons de toute façon faire stagner notre effectif sans le faire baisser pour

l'instant. Le CA ne suit donc pas véritablement le mouvement Internet comme la

BNP par exemple mais met à disposition des services pour ne pas voir sa part



de marché haut de gamme s'éroder (les bousicoteurs haut de gamme auraient

sinon tendance à partir vers les webbrokers). C'est là une politique passive plus

qu'active.

Je ferai remarquer que le CA est actionnaire majoritaire de E*Trade. De

plus, les chèques vont devenir payant dès cette année, ce qui va être à

l'avantage de l'Internet. Les marges sur les prêts s'érodent ce qui pousse à la

facturation des services ou des nouvelles offres. Les consommateurs veulent

aussi une banque où ils veulent et quand ils veulent. Enfin, nous avons calculé

qu'il faut 15 hommes en emploi plein temps pour traiter chaque année

l'ensemble des demandes de virements passées au guichet. Je vous ai donné

par l'intermédiaire de ces remarques désordonnées plusieurs éléments de

réflexion.

Nous croyons aussi au CA plus dans le B to B que dans le B to C pour

deux raisons principales : la sécurité et la tradition bien française du "toucher"

(toucher avant d'acheter). Le B to C nous semble intéressant pour les activités

de niche. Nous n'avons pas du tout la mentalité anglophone et nous mettrons

du temps avant de nous y mettre.

Toutes les banques y compris la nôtre ont une stratégie de portail à l'aide

d'une alliance avec un grand opérateur de télécommunication. Le CA est à ce

sujet en négociation et compte aboutir sous peu. Cependant, un éventuel krach

boursier pourrait remettre tout en question (krach des valeurs technologiques

spécifiquement).

Voici mes commentaires par rapport à votre hypothèse 3 :

Je dirai oui et non et même plutôt non. Comme vous le savez, les clients

les plus intéressants sont les clients haut de gamme. De plus, je me baserai sur

une constatation : 80 % des portefeuilles détenus chez nous voient moins de

deux ordres passés par mois. C'est pourquoi je ne pense pas que la Bourse par



Internet serve réellement de produit d'appel aux banques de détail. Je pense

plutôt que tous les clients haut de gamme partent gérer leur portefeuille chez

des brokers on line plus compétitifs car spécialisés.



Annexe 5 :

Thème marketing Produit Relationnel One-to-One Interactif

Finalité du

marketing

Marketing produit et

volume

Service et fidélisation Personnalisation de la

relation

Echange entre

l'entreprise et

ses clients

Traitement du client Traitement en masse Traitement par

segment

Du segment à l'individu Individualisé

Information client Fondée sur étude et

sondage

Orientation du

marketing au-delà du

produit

Base de données client Contrôle des

flux et

orientation du

client

Segmentation Fondée sur données

démographiques et

socio-économiques

Fondée sur la

fréquence et le

montant de

l'investissement

Fondée sur le

comportement

d'investissement réel et

la valeur du client

Le client décide

de ses besoins

et de la façon

dont on va le

servir

Publicité Push vers le client et

indifférenciée

Push vers le client et

différenciée

Pull et personnalisée Pull et

appliquée

Médias Nombre restreint Nombre moyen Multiples médias Multiples et

selon la

préférence du

client

Promotion Indifférenciée Adaptée au segment Individualisée Individualisée

et en temps

réel

Prix Prix unique ou selon

l'entreprise

Selon l'entreprise,

voire le segment

Selon l'entreprise, voire

le client

Le

comportement

du client

détermine le

prix

Développement de

nouveaux produits

Limité par les

contraintes de

l'entreprise. Le produit

est au centre de

processus

Selon les besoins

des segments

Selon les besoins des

clients

Le client joue

un rôle actif

Canaux de

distribution

Un à deux réseaux

intermédiaires

Canaux multiples Canaux multiples,

directs et intégrés

Canaux

multiples. Le


Les différents types de marketing (Source Ernst & Young)

112


client choisit

pour entrer en

contact

Force de vente Les vendeurs gardent

leurs informations

Concentration sur la

gestion des contacts

et des opportunités

Les informations sont

partagées avec le

marketing

Les

informations

sont

accessibles à

toute

l'entreprise

Suivi de la

performance

Fondé sur le volume et

l'évolution des parts de

marché

Fondé sur l'évolution

des parts de marché

et sur la durée de la

relation

Fondé sur la valeur du

client pour l'entreprise

Fondé sur la

valeur du client,

la part de

portefeuille et le

degré

d'interaction

Processus

marketing

Organisation par type

de produit

Suppression des

barrières

interfonctionnelles

Organisation par type

de client

Intégré à tous les

services et

fonctions de

l'entreprise



Annexe 6 :


Document interne du Crédit Agricole du Nord-Est reflétant les réclamations des clients reçues par courrier électronique

pour la période du 22 novembre 1999 au 15 mars 2000

114

Documents

Mémoire_Strategie Internet Banque 2000