MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOSliveuniversity.com/downloads/MBA.Comercial/M10 - Pós...©2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share,

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Febracorp University

MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

Aula 1: Processo, CLV, Atratividade e Categoria

Módulo: Pós-Venda


Quais as suas expectativas para este módulo?

MBA EM GESTÃO COMERCIAL PÓS-VENDAS


Identificar os clientes de acordo com o seu valor para a empresa.

Entender qual a percepção que os clientes têm da sua empresa.

Definir critérios e segmentar os clientes em diferentes perfis.

Definir a estratégia de negócios para cada perfil e como migrá-los

para o melhor perfil.

Objetivo



Framework: Estratégia de Marketing Tradicional

Empresa Competição Cliente

Direcionamento Posicionamento Segmentação

Produto Preço Promoção Local



Estratégia de Marketing Tradicional

Empresa Competição Cliente

Necessidade Capacidade Pontos fortes e fraquezas

Se a empresa consegue satisfazer a necessidade dos

consumidores melhor dos que os seus concorrentes, ela

tem uma oportunidade de mercado



Direcionamento Posicionamento Segmentação


Diferentes clientes Segmento de mercado escolhido

Proposição de valor

Reconhecimento de que há diferentes clientes com

diferentes necessidades, decisão de qual segmento

será explorado e qual o valor proposto aos clientes.



Produto Preço Promoção Local


Satisfação da necessidade

Valor percebido pelo cliente

Campanhas de comunicação

Definição dos produtos/serviços que serão ofertados,

busca pelo valor percebido pelo cliente, como ele será

comunicado e distribuído aos clientes.

Canais de distribuição



R$ 17,45 bilhões* gastos com publicidade

no Brasil em 2015

*Fonte: ©Statista 2015




Vendas

Market share

Satisfação do cliente

Clientes



Qual é o retorno sobre estes investimentos?

Ele melhora a situação financeira das empresas?

? MBA EM GESTÃO COMERCIAL PÓS-VENDAS



$

Clientes Custos e Margem



Todos os clientes são

para a empresa?



Clientes diferentes devem ser tratados de forma diferente.



Valor (Produto/Serviço)

Valor (Lucro) MBA EM GESTÃO COMERCIAL PÓS-VENDAS


Ela reconhece a importância os princípios

da abordagem de marketing tradicional:

prover valor ao cliente é essencial.

O cliente é visto como um investimento

de longo prazo, assim como o retorno

por ele gerado.

É preciso distinguir o que a empresa

oferece como Valor para o Cliente

(investimento) do que é o Valor do

Cliente (retorno sobre o investimento).

Estratégia de Valor do Cliente



Matriz de Valor para Segmentação

Baix

o Al

to

Cliente Transacional

Cliente Estrela

Causa Perdida

Cliente Explorador

Valo

r do

Clie

nte

Valor para o Cliente Baixo Alto



Estratégias Comerciais

Baix

o Al

to

Relacionamento:

Política de Preços:

Nível de Serviço:

Mix de produtos:

Novos Produtos:

Relacionamento:


Nível de Serviço:

Mix de produtos:

Novos Produtos:

Relacionamento:


Nível de Serviço:

Mix de produtos:

Novos Produtos:

Relacionamento:


Nível de Serviço:

Mix de produtos:

Novos Produtos:

Valo

r do

Clie

nte




Matriz de Transição Estratégica

Baix

o Al

to

Impa

cto d

as M

udan

ças

Importância do Cliente Baixa Alta


Transição Forçada

Transição Gradual

Transição Negociada


Pós-Venda – Processo

Análise Segmentação Estratégia



Processo


Valor do Cliente

Valor para o Cliente



Processo


Valor do Cliente




=

Como posso, então, calcular o Valor do Cliente para a empresa?




Lucro Retenção Aquisição



É o valor presente líquido (VPL*) de todos

os lucros atuais e futuros gerados por um

cliente ao longo sua permanência como

consumidor dos produtos/serviços da

empresa.

*VPL é uma fórmula matemático-financeira cuja

função é determinar o valor presente de pagamentos

futuros descontados a uma taxa de juros apropriada,

menos o custo do investimento inicial.

Customer Lifetime Value



Customer Lifetime Value – Princípios

É uma forma simples e prática de estimar

o valor do cliente para a empresa.

Não requer grande quantidade de dados

e bastante útil para informar o processo

de tomada de decisão.

É um processo dinâmico, facilmente

atualizado, otimizando seus resultados.

Enfatiza a importância da retenção de

clientes para o sucesso do negócio.



Cálculo de Valor do Cliente

( ) CLV = m r

1 + i − r

m =

r =

i =

lucro com um consumidor por período (Ex.: um ano)

taxa de retenção (Ex.: 0,82 82%)

taxa de desconto (Ex.: 0,12 12%)







Trazer novos clientes para a empresa tem um custo, que varia entre as

empresas. O modelo de negócio, a maturidade do mercado e a

maturidade da empresa são fatores que impactam diretamente o custo

de aquisição de novos clientes, que pode chegar à 5 vezes o valor do

investimento na manutenção de um cliente existente.

Aquisição de novos clientes

+ =



Aquisição de novos clientes – Exemplo

Uma empresa de cartões de crédito

norte-americana prospecta novos

clientes através de mala direta, correio

eletrônico e telemarketing.

O custo de cada contato é baixo, por

volta de US$ 0,40.

A taxa de conversão é de 1%.



Aquisição de novos clientes – Exemplo

+ = 40 US$


O custo de aquisição de um novo cliente para a empresa de cartão de crédito é:






Retomemos o exemplo da empresa de

cartão de crédito:

No primeiro ano após a aquisição do

novo cliente, ele rendeu US$ 42 de lucro

à empresa.

No segundo ano, rendeu US$ 66.

No terceiro ano, rendeu US$ 70.

E assim por diante, até o nono ano como

cliente, quando rendeu US$ 105.

Lucro gerado pelo cliente – Exemplo



-40

42

66 70 75 86 92 96 99 105

-50

0

50

100

150 Lucro gerado pelo Cliente – Exemplo

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Lucr

o An

ual (

US$)

Ano




Para calcularmos o lucro gerado pelo cliente,

devemos somar o lucro de todos os anos:

42 + 66 + 70 + ... + 105 = US$ 731

No entanto, o valor do dinheiro hoje vale

mais do que no futuro. É preciso descontar a

desvalorização ao longo do tempo para ter

um resultado realista.




A taxa de desconto é calculada de forma

diversa pelas empresas:

Valor Presente Líquido (VPL)

Taxa Interna de Retorno (TIR)

Fluxo de Caixa Descontado

Etc.

No caso da empresa de cartões de crédito,

a taxa de desconto é de 12% ao ano.

Portanto, o valor presente do lucro gerado

pelo cliente é de US$ 404,29.





Valor do Cliente



Cliente permanece com a empresa ao

longo de 9 anos e gera US$ 404,29

para a empresa.

A empresa adquiriu, durante um ano,

100 novos clientes.

O lucro da empresa com esses 100

novos clientes é de US$ 40.429,00.

Esse cenário é realista?

Taxa de Retenção


= US$ 40.429,00 Não!


Não é razoável supor que todos os novos

100 clientes continuarão ativos, fazendo

negócios com a empresa. Alguns

deixarão de fazer negócios por

diferentes razões:

Nível de serviço inadequado

Melhores ofertas da competição

Mudança das necessidades do cliente

Etc.

Taxa de Retenção


= ?


100

82 76

70 66 60 56

47 40

34

0

20

40

60

80

100

120 Taxa Retenção de Clientes – Exemplo

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Clie

ntes

ativ

os

Ano



Apenas 34 clientes renderão à

empresa os US$ 404,29 inicialmente

calculados.

Diante da Taxa de Retenção

apresentada, a empresa de cartão de

crédito lucrará US$ 24.173,10 com

aqueles 100 clientes.

Taxa de Retenção


= US$ 24.173,10


Cálculo de Valor do Cliente

( ) CLV = m r

1 + i − r

m =

r =

i =

731 – 40 = 691

0,82 82%

0,12 12%


CLV = 1888, 73



Percepção sobre o Cliente


O cálculo de CLV é uma medição

financeira, tangível, do valor do cliente

para a empresa.

Mas há outros critérios, menos tangíveis,

que ajudam a determinam o valor de um

cliente para empresa.

Percepção sobre o Cliente



Para entender a representatividade do

cliente negócio, é necessário elaborar a

Matriz de Percepção sobre o Cliente.

Essa análise cruza as seguintes

informações: atratividade (eixo X) e

wallet share (eixo Y).

A Matriz de Percepção sobre o Cliente

também classifica o fornecimento em

quatro categorias, conforme posição

nos quadrantes: Explorável, Foco,

Estorvo e Desenvolvimento. A

lto

Alto

Baix

o

Baixo

Estorvo Desenvolvimento

Explorável Foco

Atratividade W

allet

Sh

are

Matriz de Percepção sobre o Cliente



Alt

o

Alto

Baix

o

Baixo Atratividade

Wallet

Sh

are

Cliente Muito

Atraente

Alta perspectiva

de crescimento

Marca do cliente

agrega ao

negócio

Alta colaboração

à inovação e

desenvolvimento

Cliente Pouco

Atraente

Baixa perspectiva

de crescimento

Marca do cliente

pouco relevante

ao negócio

Baixa colaboração

à inovação e

desenvolvimento

Eixo X: Atratividade



Como podemos avaliar a atratividade de um cliente?



CRITÉRIO

Potencial de desenvolvimento

Imagem (marca)

Desenvolvimento de novos negócios

Critérios de Avaliação de Atratividade



CRITÉRIO


Imagem (marca)





Este critério considera as perspectivas de

negócio com que a empresa avalia o cliente:

O mercado está em expansão?

Existe perspectiva de aumentar o

fornecimento para o cliente?

Há interesse do cliente em fazer upgrade

de contrato?

Há possibilidade de se tornar fornecedor

exclusivo?

Existe contrato de fornecimento de longo

prazo?

Potencial de Desenvolvimento



Uma vez feita a reflexão sobre essas

questões, é necessário avaliar o

critério dentro da escala estabelecida

para construção da Matriz de

Percepção sobre o Cliente.




CRITÉRIO


Imagem (marca)





Diz respeito ao favorecimento da nossa

marca a partir da marca do cliente.

O mercado nos enxerga de forma mais

positiva por termos determinada

empresa como cliente?

Na Matriz de Percepção sobre o Cliente,

é necessário avaliar a imagem dentro da

escala definida.

Imagem (Marca)



CRITÉRIO


Imagem (marca)





O fornecedor enxerga o cliente como um

estímulo à inovação de seus

produtos/serviços?

O fornecedor vê o cliente como um propulsor

de pesquisa e desenvolvimento?

O fornecedor cria possibilidades de novos

negócios ao atender as necessidades de

determinado cliente?

Uma vez feita a reflexão sobre essas questões,

é necessário avaliar o critério dentro da escala

estabelecida para construção da Matriz de

Percepção.

Desenvolvimento de Novos Negócios



CRITÉRIO PESO FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3


Imagem (Marca)

Desenvolvimento de Novos Negócios

MÉDIA FINAL

Critérios

definidos para

avaliação de

atratividade

Importância relativa

dos critérios (soma

deve ser igual a

100%)

Nota dos fornecedores em

cada critério, considerando

escala pré estabelecida:

alto/médio/baixo; 0-5; 1-10

etc.

Soma de todas as notas por critério

multiplicadas por seus devidos pesos e

dividida pelo número de critérios

Eixo X: Atratividade



Identifica a importância do cliente para o

faturamento do fornecedor

É medido como a porcentagem da

participação do cliente no faturamento do

fornecedor: (faturamento proveniente do

cliente/faturamento total do fornecedor) X

100

Na Matriz de Percepção do Fornecedor, é

necessário avaliar o wallet share dentro da

escala definida (A/B/C; alto/médio/baixo; 0-

5; etc.)

Eixo Y: Wallet Share



Alt

o

Alto

Baix

o

Baixo Atratividade

Menor peso financeiro

Pouca importância do cliente no

faturamento

Maior peso financeiro

Cliente de importância estratégica

Dependência e predominância nos

negócios da empresa

Wallet

Sh

are




CRITÉRIO PESO FORNECEDOR

1

FORNECEDOR

2

FORNECEDOR

3

Wallet Share

Critério definido

para avaliação do

impacto

Importância relativa do

critério (como neste caso só

há um critério, o peso é

100%)

Nota dos fornecedores para

o critério, considerando

escala pré estabelecida:

A/B/C; alto/médio/baixo; 0-5;

1-10 etc.




Alt

o

Alto B

aix

o

Baixo Atratividade

Alt

o

Alto

Baix

o

Baixo Atratividade

Imp

act

o n

o N

eg

óci

o

Alto Baixo Médio

Eixo X: Atratividade Eixo Y: Wallet Share

Maior participação financeira

Menor participação financeira

Wallet

Sh

are

Posicionar Clientes na Matriz



Alt

o

Alto

Baix

o

Baixo

Baixa/Média

Atratividade

Menor Participação

Financeira

Média/Alta

Atratividade

Menor Participação

Financeira

Baixa/Média

Atratividade

Maior Participação

Financeira

Média/Alta

Atratividade

Maior Participação

Financeira

Atratividade

Wallet

Sh

are

Posicionar Clientes na Matriz



Atividade – Valor do Cliente

Organizem-se em grupos.

Escolham a empresa de um dos

membros do grupos.

Escolham um e calculem seu

Customer Lifetime Value.

Avaliem o cliente sobre os critérios

de Atratividade.

Apresentem o resultado e participem

da discussão.









Valor do Cliente




Matriz de Valor para Segmentação

Baix

o Al

to

Cliente Transacional

Cliente Estrela

Causa Perdida

Cliente Explorador

Valo

r do

Clie

nte




É o valor que o produto ou serviço entrega

ao Cliente. Ele inclui aspectos financeiros,

operacionais e psicológicos.

Podemos aponta como os principais drivers

de Valor para o Cliente:

Análise da Categoria

Valor Percebido

Ganho Financeiro






Valor Percebido

Ganho Financeiro





Valor Percebido

Ganho Financeiro



A matriz de Kraljic, desenvolvida

por Peter Kraljic, proporciona uma

visão estratégica de compras,

diferenciando os produtos/serviços

adquiridos ou categorias de

compras em quatro classificações

distintas: crítico (gargalo),

estratégico, não crítico e

alavancável.

A classificação ocorre por meio do

cruzamento de duas dimensões:

risco (eixo X) e impacto (eixo Y). A

lto

Alto

Baix

o

Baixo

Não Crítico Crítico

(Gargalo)

Alavancável Estratégico

Risco de Suprimento Im

pact

o n

o N

eg

óci

o

Análise da Categoria: Kraljic – Definição



O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão

estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o

impacto e o risco.

Matriz Estratégica: Kraljic - Definição



1 • Definir

clientes e

produtos

2 • Construir

o eixo Y:

Impacto

no

Negócio

3 •Construir o

eixo X: Risco

de

Suprimento

4 • Posicionar

itens na

Matriz

5 •Analisar

itens em:

Crítico,

Estratégico,

Não Crítico

Alavancável

Matriz Estratégica: Kraljic - Passo a Passo



1 • Definir

clientes e

produtos

2 • Construir

o eixo Y:

Impacto

no

Negócio

3 •Construir o

eixo X: Risco

de

Suprimento

4 • Posicionar

itens na

Matriz

5 •Analisar

itens em:

Crítico,

Estratégico,

Não Crítico

Alavancável




Em que nível de categoria de Compras devemos desenvolver a matriz de Kraljic?



Categoria

Subcategoria

Produto/Serviço

Kraljic: NÃO

Kraljic: TALVEZ

Kraljic: SIM

1- Nível de Execução



Diretos Indiretos

Commodities

Embalagens

Ingredientes

Sweeteners

Óleos

Grãos

Cristal

Líquido

Refinado

Granulado

Refinado

Amorfo

Mascavo

VHP

Invertido

Açúcares

Edulcorantes

1- Nível de Execução: Exemplo



Diretos Indiretos

Commodities

Embalagens

Ingredientes

Sweeteners

Óleos

Grãos

Cristal

Líquido

Refinado

Granulado

Refinado

Amorfo

Mascavo

VHP

Invertido

Açúcares

Edulcorantes

1- Nível de Execução: Exemplo



1 • Definir

clientes e

produtos

2 • Construir

o eixo Y:

Impacto

no

Negócio

3 •Construir o

eixo X: Risco

de

Suprimento

4 • Posicionar

itens na

Matriz

5 •Analisar

itens em:

Crítico,

Estratégico,

Não Crítico

Alavancável




Representa o impacto do custo da aquisição

sobre o resultado financeiro da empresa.

Eixo Y: Impacto no Negócio



Alt

o

Alto

Baix

o

Baixo Risco de Suprimento

Imp

act

o n

o N

eg

óci

o

Menor peso financeiro (itens B e C)

Muitos itens e com pouca

importância

Maior peso financeiro (itens A)

Importância estratégica

Dependência e predominância nos

negócios da empresa

Eixo Y: Impacto no Negócio



Como avaliar o impacto no negócio de uma categoria ou produto/serviço?



(Ferreira e Kharlamov, 2012)

CRITÉRIO PESO

Valor total de compra 62%

Importância para a sequência do processo 14%

Poder de barganha do comprador 11%

Grau de padronização 7%

Crescimento esperado na demanda 6%

Um estudo sobre priorização indicou os seguintes itens a se considerar neste eixo:

Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio



Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de impacto no negócio que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.



Por questões práticas e de relevância, vamos considerar o valor total de compra

para a quantificação deste eixo.

CRITÉRIO PESO

Valor total de compra 62%

Importância para a sequência do processo 14%

Poder de barganha do comprador 11%

Grau de padronização 7%

Crescimento esperado na demanda 6%

Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio



Consiste nos gastos totais de Compras

atribuídos a uma categoria ou

produto/serviço dentro de um período

específico, bem como a porcentagem que

tais gastos representam nos gastos totais

de Compras.

Para avaliar esse critério, utilizaremos o

processo de Spend Analysis.

Valor Total de Compra



É a análise do volume e valor das transações

de compra que uma organização faz.

Tem por objetivo auxiliar a organização a

compreender sobre como os gastos e os

consumos são distribuídos ao longo de um

período, identificando tendências e

oportunidades de melhoria para o processo

de aquisição.

Spend Analysis (Análise de Gastos)



Para elaboração da Kraljic, utilizaremos:

Classificação ABC



Método de classificação de informações que separa os itens de maior

importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número.

Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a importância

dos itens, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor, sendo que os mais

importantes correspondem a 20% do total.

Propõe a classificação dos itens em:

A - Prioritário

B - Intermediário

C - Secundário

Classificação ABC



Principais itens de compra com

importâncias econômica e estratégica

Foco de atenção do gestor: tratamento

diferenciado

Frequência de acompanhamento: alta

Classificação ABC - Item A: Prioritário



Economicamente importante

Foco de atenção do gestor:

Cuidado e dedicação

Plano de abastecimento e olhar

crítico

Frequência de acompanhamento: média

Classificação ABC - Item B: Intermediário



Economicamente importante

Se houver falta pode interromper o

processo e impactar o custo no todo

Foco de atenção do gestor:

Cuidado, olhar especial e crítico

Acordar políticas de abastecimento práticas

e sistêmicas

Frequência de acompanhamento: regular

Classificação ABC - Item C: Secundário



Itens A: 20% dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80% dos gastos totais.

Itens B: 30% dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15% dos gastos

totais.

Itens C: 50% dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5% dos gastos totais.

4- Classificação ABC por Pareto



Planilha Kraljic – Aba 01







Definir critérios para avaliar o

impacto no negócio, e seus

respectivos pesos.

A soma dos pesos deve

resultar em 100%.



Planilha Kraljic – Aba 04 Pontuar o

Impacto no Negócio

O preenchimento do

Spend é automático



1 • Definir

clientes e

produtos

2 • Construir

o eixo Y:

Impacto

no

Negócio

3 •Construir o

eixo X: Risco

de

Suprimento

4 • Posicionar

itens na

Matriz

5 •Analisar

itens em:

Crítico,

Estratégico,

Não Crítico

Alavancável




Forma com que o mercado rege a oferta, seja em demasia ou escassez,

complexidade logística, monopólio etc.

Eixo X: Risco de Suprimento



Alt

o

Alto

Baix

o


Imp

act

o n

o N

eg

óci

o

Mercado

Complexo

Poucos

fornecedores

Oligopólios,

monopólios e

cartéis

Preços

Influenciados

Mercado

Competitivo

Muitos

fornecedores

Brigas por

contratos

Eixo X: Risco de Suprimento



Como avaliar risco de suprimento de uma categoria ou de um produto/serviço?



Ferreira, Luis M. & Kharlamov, Alexander A. Application of Kraljic’s purchasing portfolio matrix in construction industry – A case

study, ABEPRO, 2012.

CRITÉRIO PESO

Número de fornecedores disponíveis 47%

Facilidade de substituir o fornecedor 13%

Disponibilidade do produto/serviço 11%

Possibilidades de substituição do produto/serviço 8%

Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7%

Localização geográfica do fornecedor 6%

Requisitos legais 5%

Custos de armazenagem 4%

Um estudo sobre priorização indicou os principais itens a se considerar neste eixo:

Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento



Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de risco que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.



CRITÉRIO PESO

Número de fornecedores disponíveis 47%

Facilidade de substituir o fornecedor 13%

Disponibilidade do produto/serviço 11%

Possibilidades de substituição do produto/serviço 8%

Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7%

Localização geográfica do fornecedor 6%

Requisitos legais 5%

Custos de armazenagem 4%

Para a avaliação do risco de suprimento, vamos considerar os três critérios de maior

peso:


Ferreira, Luis M. & Kharlamov, Alexander A. Application of Kraljic’s purchasing portfolio matrix in construction industry – A case

study, ABEPRO, 2012.



CRITÉRIO

Número de fornecedores disponíveis

Esforço de troca

Disponibilidade do produto/serviço




CRITÉRIO


Esforço de troca





Quantidade total de fornecedores no

mercado com capacidade para atender a

demanda.

Inclui os fornecedores “ativos”, com os

quais a empresa negocia, e os

“potenciais”, com os quais a empresa

nunca negociou, mas poderia, se houvesse

interesse e/ou necessidade.

Número de Fornecedores Disponíveis



CRITÉRIO


Esforço de troca





É a medida de quanto esforço o cliente

precisa realizar para substituir um produto

ou serviço atual por um oferecido pela

concorrência.

O esforço envolve tanto o impacto

financeiro quanto operacional associado à

substituição do produto ou serviço.

Esforço de troca



O esforço será baixo quando há

produtos/serviços substitutos por preço

equivalentes e com pouco impacto sobre

o cotidiano da operação da empresa.

Exemplos:

Material de escritório

Agência de viagens

Serviço de limpeza

Esforço de troca



O esforço será alto quando não há

produto ou serviço substituto equivalente

no mercado ou quando a substituição tem

forte impacto sobre custos e operação.

Exemplo:

Substituição de software de CRM:

Contratação e instalação

Integração com outros sistemas

Migração de dados

Treinamento (curva de aprendizado)

Esforço de troca



CRITÉRIO


Esforço de troca





Este critério considera a capacidade do

mercado de atender a demanda corrente

do produto/serviço:

Como está a oferta e a demanda do

produto/serviço?

O mercado tem capacidade para

atender a demanda com folga?

Há falta do produto/serviço no

mercado?

Disponibilidade do Produto/Serviço



Uma vez definidos os critérios a serem utilizados, é necessário atribuir um

peso a cada um deles, conforme as características do mercado.

A soma dos pesos deve totalizar 100%.

Como vocês avaliam a importância relativa dos critérios que selecionamos no

mercado em que vocês atuam?

CRITÉRIO PESO


Facilidade de substituir o fornecedor


Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento – Peso



Cada categoria deve receber uma “nota” dentro dos critérios estabelecidos.

É necessário estabelecer uma escala para avaliação de cada critério:

0 a 10

Alto/Médio/Baixo

Etc.

O valor final da categoria representa a média das três notas, considerando o peso de cada uma

delas.


CRITÉRIO PESO CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CATEGORIA 3

Número de fornecedores

disponíveis

Facilidade de substituir o

fornecedor

Disponibilidade do

produto/serviço

VALOR FINAL




Definir critérios para avaliar o risco

de suprimento e seus respectivos

pesos.

A soma dos pesos deve

resultar em 100%.




Pontuar o

Risco de Fornecimento



1 • Definir

clientes e

produtos

2 • Construir

o eixo Y:

Impacto

no

Negócio

3 •Construir o

eixo X: Risco

de

Suprimento

4 • Posicionar

itens na

Matriz

5 •Analisar

itens em:

Crítico,

Estratégico,

Não Crítico

Alavancável




Alt

o

Alto B

aix

o

Baixo Risco de Suprimento Im

pact

o n

o N

eg

óci

o A

lto

Alto

Baix

o


Imp

act

o n

o N

eg

óci

o

Alto Baixo Médio

Eixo X: Risco de Suprimento Eixo Y: Impacto no Negócio

Maior impacto

Menor impacto

4- Dispor Itens na Matriz



Alt

o

Alto

Baix

o

Baixo

Baixo/Médio Menor Impacto

Médio/Alto Menor Impacto

Baixo/Médio Maior Impacto

Médio/Alto Maior Impacto

Risco de Suprimento

Imp

act

o n

o N

eg

óci

o

4- Dispor Itens na Matriz



1 • Definir

clientes e

produtos

2 • Construir

o eixo Y:

Impacto

no

Negócio

3 •Construir o

eixo X: Risco

de

Suprimento

4 • Posicionar

itens na

Matriz

5 •Analisar

itens em:

Crítico,

Estratégico,

Não Crítico

Alavancável




Estratégico São itens de extrema dependência do

comprador, geralmente caracterizados por

escassez e dificuldades logísticas.

A relação entre comprador e fornecedor é

vista como crítica, já que se estabelece um

nível elevado de dependência.

A saída para o comprador é o

estabelecimento de negociações visando o

longo prazo, com estabelecimento de

parcerias, contratos longos de fornecimento e

garantias de abastecimento, através de

práticas como a utilização de contratos

formais, estabelecimento de compromissos

de ambas as partes etc. A

lto

Alto

Baix

o

Baixo


(Gargalo)



pact

o n

o N

eg

óci

o

Matriz Estratégica: Kraljic – Classificação



Alavancável São produtos que representam uma grande

participação no lucro da empresa (negócio

de compras) e possuem vários fornecedores

disponíveis, o que determina bom nível de

qualidade.

Nesta categoria, o comprador domina a

relação, havendo um nível moderado de

dependência entre as partes.

Nestes casos, o comprador estabelece

contratos com fornecedores preferenciais,

tratando pedidos fora destes contratos

conforme necessidade e garantindo seu

poder de barganha/preço em cada uma das

situações. A

lto

Alto

Baix

o

Baixo


(Gargalo)



pact

o n

o N

eg

óci

o




Crítico (Gargalo)

São aqueles itens que, em geral, só podem

ser atendidos por um fornecedor.

A relação comprador-vendedor, é

dominada pelo fornecedor, estabelecendo

assim, um nível moderado de

interdependência.

Estrategicamente, Compras deve a

princípio garantir o relacionamento com o

fornecedor em volume de compras e,

paralelamente, buscar novos e potenciais

fornecedores que possam atender a

demanda com a mesma (ou melhor)

logística e qualidade. A

lto

Alto

Baix

o

Baixo


(Gargalo)



pact

o n

o N

eg

óci

o




Não Crítico

São produtos de fácil compra e que não

impactam de maneira agressiva nos

resultados de Compras.

Na relação comprador-vendedor, há um

baixo nível de dependência.

Estrategicamente, não devem ser foco da

área de Compras, uma vez que não se

deve gastar tempo, dinheiro e estratégica

sobre estes itens.

Porém, não devem ser perdidos de foco,

se considerada a necessidade de

abastecimento da cadeia de suprimentos. A

lto

Alto

Baix

o

Baixo


(Gargalo)



pact

o n

o N

eg

óci

o




MBA DE COMPRAS STRATEGIC SOURCING

CRITÉRIOS NÃO CRÍTICO CRÍTICO ALAVANCÁVEL ESTRATÉGICO

Nível de

Relacionamento

Prover relação baseada em preços.

Produto e serviço se comportam

como commodity.

Prover relação baseada em

custo e otimização de caixa

Prover relação baseada em criação de valor. Processo

valoriza a expertise.

Prover relação baseada na criação de valor diferenciada. Vantagem competitiva única

é valorizada.

Tipo de

Negociação Utilizar o formato de Leilão reverso

Utilizar o formato de Leilão

reverso ou RFx

Utilizar RFx ou cost breakdown

. Desenvolver a negociação

através do saving

compartilhado.

Utilizar Negociação do Cost

Breakdown detalhado +

Índice/Proteção

Métricas Criar Monitoramento através de

Indicadores (KPI)

Desenvolver SLA

(KPIs de Acordos de Nível

de Serviço)

Desenvolver Programa de

SPM

Adotar Melhores Práticas

Aprimorar Programa de SPM

Entender resultados dos

negócios

Duração do

Contrato Fazer Spot Fazer contrato de 1-3 anos Fazer contrato de 3-5 anos

Fazer contrato de longo prazo

(> 5 anos)

Estrutura de Preço Utilizar apenas preço final Desenvolver modelo de custo

comum Desenvolver Cost Breakdown

Realizar abertura total das

contas (TCO)

Autoridade de

Decisão Descentralizada

Descentralizada com

coordenação da área de

Compras

Primordialmente

descentralizada Centralizada

Inovação Não aplica nenhuma ação efetiva. Gerar modelo reativo,

conforme briefing

Desenvolver em conjunto.

Prover propostas proativas.

Fazer Shared mkt intelligence

(consumidores, clientes,

mercado, etc.)

Pesquisa conjunta

Sustentabilidade Possuir programa de sustentabilidade

para as áreas críticas.

Possuir programa de

sustentabilidade não só nas

áreas críticas.

Possuir plano alinhado ainda

não inserido nos desafios do

negócio.

Possuir programa de

sustentabilidade integrado e

alinhado de forma a garantir os

desafios do negócio.


Coconstrução: Planilha Kraljic


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