Material Multimedia ZC0205

8/19/2019 Material Multimedia ZC0205

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

UD.3.Subsistema de Administración de RR.HH.\UD.3.Subsistemade Administración de RR.HH.

!"ina de Intr#ducción

Estimado (a) Alumno (a):Bienvenido a la unidad Subsistema de Recursos Humanos, que tepermitirá conocer como detectar las necesidades en la empresa, reclutar yseleccionar el personal. Además, te entreará t!cnicas para reali"aranálisis y evaluaci#n de caros, incluyendo la evaluaci#n de desempe$o,los bene%icios y las %ormas capacitaci#n, y %inalmente como desvincular alpersonal de la orani"aci#n.

&nresa y descubre este mundo lleno de respuestas a tus inquietudes.&nteract'a con tu tutor virtual y compa$eros de otras sedes, en %oros yat.

*uenta con nosotros+Saludos cordiales y te esperamosutores -irtuales.

A lo laro del curso te encontrarás con dos personaes /i apo y itania,qui!nes son estudiantes en práctica que asumen su %unci#n en unadestacada empresa en el área de Recursos Humanos.

0betivos:Emplear t!cnicas y erramientas que %aciliten la consecuci#n de RecursosHumanos para la satis%acci#n de las necesidades de la empresa, usaralternativas de compensaci#n para el trabaador, anali"ar y prepararproramas de promoci#n, ascenso, traslado y desvinculaci#n de RR.HH. enlas orani"aciones.


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I. $ANI%ICACION

: 1o primero, primer2simo es decir: *345 B4E6A 07&&6A+, 8no /iapo9 *3ue bueno que estemos aciendo la práctica untos+

/: S2, claro pero apliquemos de inmediato lo aprendido en clases.

1a primera tarea que nos an encomendado en nuestra práctica esdeterminar el 2ndice de rotaci#n del personal

: El cálculo es sencillo convers! con una secretaria amia y me diolos datos del total del personal de planta y cuántos trabaadores se%ueron. or cierto es preliminar;

/: or supuesto, porque aora debemos pedir los datos por las v2asinstitucionales.

: areces e%e


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II. REC$UTAMIENTO

: Buenos d2as 8anali"ando al personal9/eben saber que la apariencia o el aspecto 2ntimo de los postulantesnos interesan s#lo si se les permite aumentar sus posibilidades en elproceso de selecci#n.

Es decir, si aquello responde a los eámenes o antecedentes, poreemplo, que la empresa eie.

/: Es verdad, destacábamos sus virtudes;

: Cmmm, meor conc!ntrese en su primer proceso de reclutamientoy selecci#n de personal, emos observado que para la aplicaci#ncorporativa, debemos abrir a concurso cuatro nuevos puestos detrabao.

/ y : omamos nota de inmediato;: 6ecesitamos un nuevo erente, un e%e de proyecto, un contador yun asistente contable. 6o es mi intenci#n aburrirles, s#lo deben tenerclaro alo básico: esta es una orani"aci#n que atraerá, buscará yubicará a los meores postulantes para ocupar los caros que lesdescrib2.

/: S#lo una preunta 8el reclutamiento los aremos nosotros o loderivamos a una entidad eterna9

: 1es dir! que en el mercado de los recursos umanos, esimprobable que dos personas sean contratadas con buenos sueldospara una misma área 8responde eso tu preunta9

: Estamos preparados para iniciar y llevar asta el %inal un procesode selecci#n de personal y conducir las capacitaciones de ellos, as2 como todos los %uncionarios de la empresa.

: Revisen este documento;


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ETAAS DE$ ROCESO DE REC$UTAMIENTO

/e la misma manera que los individuos seleccionan las orani"aciones,in%ormándose y aci!ndose opiniones acerca de ellas, las orani"acionestratan de atraer, buscar y ubicar postulantes aptos para ocupar carosvacantes.

Salarios o%recidosBene%icios&maen, caros

Reacciones ante salarios.Reacciones ante bene%icios.&maen percibida inter!s porsus caros

@. E& rec&utad#r identi'ica &a (acante mediante) 1a requisici#n delpersonal.

@.@. Requisici#n de personal:Es un proceso que tiene por obetivo establecer las caracter2sticasenerales del caro (descripci#n y especi%icaci#n), las condiciones enlas cuales se oriin# la vacante y otros antecedentes que sonnecesarios en el proceso de reclutamiento y selecci#n.

1a requisici#n de personal, la reali"a el e%e directo del caro vacante,quien la env2a al /pto. RR.HH., para que comience el proceso dereclutamiento.

*. Identi'icación de &as 'uentes de& +r#ces# de rec&utamient#)

D.@. 7uente directa:onsiste en que la propia empresa reali"a el proceso de reclutamiento,es decir, no le entrea atribuciones a terceras personas en el proceso

de reclutamiento. Se puede comunicar directamente con centros deense$an"a, otras empresas (robos de cabe"a) y otras %uentes (&nterneto base de datos de candidatos).

D.D. 7uente indirecta:onsiste en que la orani"aci#n primaria entrea atribuciones aterceras personas en el proceso de reclutamiento (empresas eternas).1e puede entrear atribuciones a o%icinas municipales de colocaci#n

Or"ani,ación

Mercad#


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(0C), remios de pro%esionales, empresas eternas especiali"adas,etc.

3. Identi'icación de s medi#s de& +r#ces# de rec&utamient#)&ndependiente de la %uente que determine la orani"aci#n primaria,toda empresa debe eleir un medio de donde se obtendrán los

postulantes para llenar la vacante.

.@. Cedio eterno:onsiste en ubicar a candidatos provenientes del mercado para llenarla vacante, mediante:

Avisos en diarios. &nternet (sitios especiali"ados, como FFF.laborum.com o bien

de la propia empresa). ontactos eternos.

ropaandas de la orani"aci#n. 0tros.

.D. Cedio interno:onsiste en una reubicaci#n de los propios trabaadores pertenecientesa cada orani"aci#n, para llenar la vacante mediante:

romoci#n. Ascensos. rans%erencias.

rans%erencias con ascenso.

CURRICU$UM -ITAE

Resumen escrito y ordenado de las eperiencias %ormativas y laborales.

Obeti(#s)o resentarse.o /emostrar que el(la) postulante es id#neo(a) para desempe$arse en

el caro.o >enerar una entrevista de trabao.o oncentrar la atenci#n sobre los aspectos más relevantes de la

propia personalidad, y el recorrido acad!mico y laboral.o Recordar los datos que meor describen a la persona (despu!s de la

entrevista).

http://www.laborum.com/http://www.laborum.com/


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Ti+#s)Cr#n#&ó"ic#) los antecedentes van desde lo más antiuo a lo másreciente.

o 6o se recomienda si se a cambiado de trabao con %recuencia.o one de relieve la estabilidad y evoluci#n ascendente de la carrera.o 0%rece un esquema ideal para en%ocar la entrevista personal.

In(ers#) destaca la eperiencia laboral reciente, recomendable si estatiene relaci#n con el caro al que se postula.

Tem!tic# # 'unci#na&) ordena la in%ormaci#n por bloques temáticos, serecomienda cuando la eperiencia es muy etensa.

o Atractivo como marGetin, porque permite seleccionar la

in%ormaci#n más pertinente y omitir per2odos sin trabao o cambiosde trabao %recuentes.

Antes de elaborar el urr2culum, es necesario autoanali"arse, porque esvital conocerse bien, para entrear los antecedentes que permitanrelacionar al postulante con las caracter2sticas del caro al cual postula.

8En qu! pensar9, a modo de suerencia, se presentan los siuientesaspectos:

Actitudes) Son elementos condicionantes de la conducta (innatos yadquiridos) patrones a trav!s de los cuales la conducta se adapta, seausta al medio.

A+titudes) Es la predisposici#n para llevar a cabo una actividad %2sica omental, son en su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, opor el contrario, se atro%ian en %unci#n de los est2mulos que le o%re"camos.

unt#s 'uertes / d0bi&es) Son las partes a aprovecar o desecar denuestro comportamiento. Su locali"aci#n, se obtiene aciendo un análisiseaustivo de los dos puntos anteriores y de nuestra trayectoria personal,

y su conocimiento se basa en la eperiencia y en la capacidad de sercr2tico con uno mismo.

H!bit#s) Son mecanismos automáticos de conducta que abitualmentereali"amos en tareas intrascendentes. or eemplo: orden, minuciosidad,etc.


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$#"r#s) Se trata de acer una recapitulaci#n de todo lo que emosconseuido en nuestra trayectoria.

(-er eercicios de autoevaluaci#n en >u2a 6?D de Reclutamiento).

&ncluir además, aspectos de la %ormaci#n t!cnica o pro%esional que puedanin%luir positivamente para el caro al que se postula: t2tulos, cursos,idiomas, otros aspectos.

omo seunda ran tarea, traducir resultados de análisis en una matri"70/A:

70RA1EIA: 00R46&/A/ES:

/EB&1&/A/ES: ACE6AIAS:

El análisis 70/A se reali"a para:o /estacar las %ortale"as.o ener claros los puntos que es necesario meorar.

Relas para elaborar un buen urr2culum:@. Etensi#n breve (@ # D páinas).D. epresar s#lo una idea en cada %rase.

. 4sar palabras, %rases y párra%os cortos.J. Re%lear que se re'nen los requisitos que el caro demanda.K. Enviar siempre el oriinal (momentáneamente es el 'nico espeo

de quien lo emite).L. A usar %otora%2a diital, ase'rese de que tena buena resoluci#n.M. 4sar papel tama$o carta, el cual puede ser de colores suaves.N. /ebe estar bien estructurado.O. &dealmente indicar %eca.@P. Se %irma s#lo si va a por mano y sin carta de presentaci#n.@@. /estacar las cualidades personales sin caer en mentiras.

@D. 6o debe incluir errores yQo correcciones.@. /ear espacios y márenes amplios.@J. Resaltar aspectos más relevantes (subrayar o ennerecer).@K. &ncluir in%ormaci#n actuali"ada.@L. Ser onesto(a) y positivo(a).@M. /ebe estar ordenado y limpio.@N. Si no se eie, no incluir pretensiones de renta.@O. Si no se tiene eperiencia laboral, compensar con actividades

prácticas, relacionadas al área o caro.


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DP. Adaptarlo al caro espec2%ico.


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C#m+#nentes de& Curr1cu&um -itae

@. Dat#s +ers#na&es) 6ombre y apellidos, luar y %eca denacimiento, estado civil, direcci#n personal, n'mero tele%#nico decontacto, direcci#n de correo electr#nico, etc.

D. %#rmación acad0mica) Estudios que as reali"ado, indicando%ecas, centro y luar donde an sido reali"ados.

. Otr#s T1tus / Seminari#s) Estudios reali"ados complementariosa los universitarios, que meoran tu %ormaci#n universitaria,indicando las %ecas, el centro y el luar donde %ueron reali"ados.

J. E2+eriencia r#'esi#na&) Eperiencia laboral relacionada con losestudios universitarios o que puedan ser de inter!s para la empresaque desea contratarte. 6o olvides se$alar las %ecas, la empresa

d#nde trabaaste y las %unciones y tareas llevadas a cabo.K. Idi#mas) En este apartado mencionarás los idiomas que conoces y

tu nivel. Si obtuviste al'n t2tulo reconocido, como por eemplo el u2a de rabao 6? D


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III. SE$ECCIÓN

: ensamos en usted precisamente porque conoce el %uncionamiento decasi todas la áreas.

: 8Hay más postulantes9

: Hubo. 1os antecedentes y curr2culos %ueron comparados para irdepurando el caro, 8qu! le i"o postular al caro9

: El deseo de superaci#n se$orita, es alo permanente en pro%esionalesde mi estilo. 1levo K a$os en mi actual puesto y con esa eperiencia,siento que desde una erencia puedo alcan"ar obetivos corporativos ypersonales de mayor calidad

: Ce pude decir itania;

: ;Se$orita itania, no ay problema.

: 6osotros la emos seleccionado entre varios curr2culos como le die.ero es aora la sic#loa la que debe ablar con usted y para eso tambi!nes esta reuni#n.

: omo a usted le pare"ca.

: Renia, ya puedes pasar; aora las deo solas para que comience eleamen sicol#ico.

S: Seuro que tienen una imaen per%ecta de c#mo son las sic#loas.

: 6ada en verdad, s#lo que me eneran alo de nerviosismo.

Revisa los apuntes de


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Guia_N°3_Seleccion.doc

/escara la Autoevaluaci#n @ lani%icaci#n, Reclutamiento y Selecci#n.

Autoealuación 1

I-. ANA$ISIS DE CAROS

: /espu!s de la urencia de las nuevas áreas y de los caros queestuvieron vacantes, deberán dedicarse aora a anali"ar los demás carosde la empresa. Esto les servirá para plani%icar los recursos umanos.

/: enemos a nuestro alcance el documento sobre descripci#n y análisisde caros, que revisar! de inmediato.

: 8 itania9

/: Está en reuni#n con el aboado para de%inir los contratos, vuelve en latarde.

ara preparar una buena plani%icaci#n, revisa los apuntes de Análisis dearos.

!_An"lisis_de_Car#o

s.doc

4na ve" le2do los apuntes, estás en condiciones de reali"ar la >u2a derabao 6?J


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-. E-A$UACIÓN DE CAROS

: Es un buen momento para evaluar los caros, porque e sentido unambiente neativo sobre las remuneraciones.

/: uede que no est!n bien delimitadas las %unciones y responsabilidades.

: -eamos c#mo debemos acerlo.

E-A$UACIÓN DE CAROS

Entendemos por evaluaci#n de caros, a un sistema t!cnico y sistemáticocon el %in de determinar la importancia de cada caro en relaci#n a losdemás caros de la orani"aci#n, a %in de lorar la correcta orani"aci#n y

remuneraci#n del personal.

El %in inmediato de la evaluaci#n de caros, es establecer la situaci#n decada caro, superior o in%erior con respecto a los demás. Se entiende porla importancia a la val2a o utilidad que enera ese caro para laorani"aci#n, es decir, s#lo vale para la empresa en la que se reali"# laevaluaci#n, ya que un cambio cualquier en el contenido de los caros,puede alterar su erarqu2a.

E: omo orientaci#n simple una Secretaria tiene menor importancia queun contador, pero en aluna empresa concreta, puede tener obliacionesque estable"can su caro de mayor importancia que el de ontador.1a evaluaci#n de caros, es la base y el marco de re%erencia paradeterminar %uturas remuneraciones.

Obeti(#s de &a E(a&uación de Car"#s

$a erar4ui,ación a+r#+iada de car"#s.ara orani"ar al personal de una empresa, es esencial establecer una

apropiada erarqu2a dentro de la misma. ada trabaador debe estarubicado en el nivel que le corresponde respecto a los demás. Si el caroestá en una posici#n que no corresponde a la importancia de ese caropara la orani"aci#n, provoca trastornos en el caro, como tambi!ninusticias en la asinaci#n de sueldos.


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$a erar4ui,ación de s sa&ari#s.1a Evaluaci#n de caros, por si sola no determina la usticia en el montode los salarios absolutos, pero si se$ala las inusticias en los salariosrelativos, es decir, no determina cuánto debe paarse a un trabaador, sino que s#lo indica si lo que se paa tiene la debida relaci#n con lo quereciben los demás.

/ebe eistir una usticia en la asinaci#n de salarios, sobre todo si eisteuna iualdad de niveles erárquicos, el sueldo base debe ser el mismo, sieiste una variaci#n de caros de iual nivel erárquico, esta di%erencias#lo debe ser por la contribuci#n de cada individuo al loro de losobetivos (evaluaci#n del desempe$o).

$a creación de un car"# nue(#Al crearse un nuevo caro, ni la empresa, ni los trabaadores tienenelementos obetivos y seuros para %iar su posici#n y su salario. Su

remuneraci#n se establece sin base t!cnica, si no s#lo en apreciacionessubetivas.

1a evaluaci#n de caros establece desde un principio, y en %orma seura,la ubicaci#n y el salario que deben se$alarse al nuevo caro.

Auste +ermanente de sa&ari#s.4n sistema de sueldos bien administrado, permite acer austes desalarios cada ve" que se necesiten, evitando que se acumulen inusticias ydescontentos entre los trabaadores y con ello con%lictos y caos dentro dela orani"aci#n.

ara que la evaluaci#n rinda su %ruto, es necesario precisar las %inalidadesconcretas a las que se destina. Estas %inalidades deben estar descritasdentro de las pol2ticas del departamento de recursos umanos.

Revisa los apuntes de


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Valor de las recompensas Capacidades del individuo

Percepción de las recompensas Percepción acerca del desempeño

-I. E-A$UACIÓN DE$ DESEME5O

/: Aora, deber2amos saber si el desempe$o de la ente está acorde alárea de la empresa.

: En todo caso, aplicar2a di%erentes instrumentos, para procesos distintos.

/: or eemplo;

: En producci#n, ar2a una evaluaci#n en LP?, porque lo que piensen oact'en los demás sobre el trabaador in%luye en el rendimiento.

/: una evaluaci#n sobre el superior directo es más atinada en el áreaadministrativa.

: orrecto

E-A$UACIÓN DE$ DESEME5O

Es un proceso dinámico (ya que siempre se eval'a con cierta continuidad)que consiste en la apreciaci#n del desempe$o presente y %uturo de unindividuo en un caro determinado.

Desem+e6# Human#6o estamos interesados en el desempe$o eneral, sino en el desempe$ode los individuos en relaci#n a un caro determinado. El desempe$o de uncaro var2a de un caro a otro y de una persona a otra, y depende de unaserie de variables que in%luyen en su desempe$o.

Es%uer"o &ndividual /esempe$o del caro


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RESONSA7I$IDADES DE $A E-A$UACIÓN

C#misión de e(a&uaciónEn alunas orani"aciones, la evaluaci#n del desempe$o se asina a unacomisi#n especialmente asinada para este %in y constituida por%uncionarios pertenecientes a diversas dependencias o /pto., en este caso

la evaluaci#n es colectiva y cada miembro tendrá iual participaci#n yresponsabilidad en los uicios.

$a aut#e(a&uaciónAlunas orani"aciones utili"an la autoevaluaci#n como m!todo deevaluaci#n del desempe$o. onsiste en que el propio empleado llena uncuestionario y lueo se lo presenta a su superior para que conuntamenteanalicen los resultados.

Este m!todo, s#lo debe utili"arse cuando el rupo de trabao está

compuesto por personas de buen nivel cultural. 6o obstante, la evaluaci#nde desempe$o, no puede ser responsabilidad del empleado, porque:

@. 1os empleados no siempre tienen condiciones para laautoevaluaci#n, lo que provocar2a distorsiones y p!rdida deeactitud de los mismos.

D. 1os puntos de vista de los empleados, di%2cilmente coinciden conlos de sus superiores acerca de la evaluaci#n.

. 1os obetivos de la evaluaci#n pueden volverse demasiadopersonales.

E& su+eri#r direct#1as %unciones del /epartamento de Recursos Humanos son de sta%%, por lotanto la responsabilidad de la evaluaci#n de desempe$o la tiene elsuperior del caro a evaluar (%unci#n de l2nea), porque es el propio e%e elque posee las condiciones para acompa$ar y veri%icar el desempe$o decada empleado, se$alando sus %ortale"as y debilidades.

Sin embaro, los e%es directos no tienen conocimientos especiali"adospara poder proyectar, mantener y desarrollar un sistema de evaluaci#n dedesempe$o.

1a asesor2a cuenta con la orientaci#n e instrucciones necesarias para labuena aplicaci#n del sistema.

E(a&uación de 389:Es una nueva evaluaci#n, que consiste en la apreciaci#n del desempe$ose'n la cual, cada persona es evaluada por las personas de su entorno,esto sini%ica que cualquier persona o caro que posea una interacci#n derelaci#n o canal de comunicaci#n, participa en la evaluaci#n. Esta


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evaluaci#n re%lea los distintos puntos de vista involucrados en el trabaode la persona, ya sea el superior, sus pares, los clientes y proveedores, demodo que la evaluaci#n re%lee los puntos de vista de cada caro. 3uetiene relaci#n con el caro a evaluar.

ETAAS DE$ ROCESO DE E-A$UACIÓN

1a evaluaci#n del desempe$o, comprende tres pasos: de%inir el puesto(análisis y descripci#n de caro), evaluar el desempe$o y o%recerretroalimentaci#n.

;. De'inición de car"#s) consiste en que tanto el supervisor y elsubordinado est!n de acuerdo en lo que se espera que realicen y conbase en qu! estándares se evaluará el desempe$o de las personas. 1aevaluaci#n del desempe$o sini%ica comparar el rendimiento real delsubordinado con los requerimientos que eie el caro.

Es decir, preuntarse 83u! se espera que realice el trabaador91a descripci#n de caros, re%iere las actividades y %unciones de unrupo de caros, debido a que las descripciones de caros no seaplican para caros espec2%icos. or eemplo, los caros de erentesdeben anali"ar y resolver los problemas, estas son actividades paratodos los caros de erentes. ero a pesar de esta tendencia, eneneral, la descripci#n de caros es un punto de re%erencia o marco demedida para evaluar el desempe$o de las personas.

*. M0t#d#s de e(a&uación de& desem+e6#.

*.;. Intr#ducción / rec#mendaci#nes.C#nce+t#) Son medios o erramientas para obtener datos ein%ormaci#n que puedan reistrarse y procesarse para la toma dedecisi#n, que busquen meorar e incrementar el desempe$o umanodentro de la orani"aci#n.1os m!todos de evaluaci#n de desempe$o son sumamente diversos,tanto en su presentaci#n, como en aspectos relacionados con su propiaevaluaci#n, ya que cada orani"aci#n los austa a sus necesidades yepectativas. Es muy com'n encontrar orani"aciones en las que%uncionan tres o cuatro sistemas de evaluaci#n del desempe$o. ara

trabaos por ora o para distintos niveles orani"acionales o distintoscaros.

En resumen, los m!todos de evaluaci#n del desempe$o pueden variarnotoriamente, no s#lo de una empresa a otra, sino dentro de unamisma orani"aci#n.


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3. Retr#a&imentación) el proceso de retroalimentaci#n es necesarioaplicar a todos los procesos de la orani"aci#n, sin embaro en el casode la evaluaci#n de desempe$o, esta está asociado a la %ormaci#n delpersonal. El empleado tiene dereco a conocer sus %ortale"as ydebilidades y a ser in%ormado de sus meoras y retrocesos para avan"aren su desarrollo laboral.

ada m!todo sirve para determinados obetivos espec2%icos y adeterminadas caracter2sticas de las diversas cateor2as de personal.Hay varios m!todos de evaluaci#n cada uno presenta ventaas ydesventaas y determinada adecuaci#n a di%erentes tipos de caros ysituaciones.

A continuaci#n debes revisar los apuntes de


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-II. 7ENE%ICIOS

: 1os ice venir a mi o%icina, por que son ustedes los primeros en saberque loramos un acuerdo institucional que bene%iciará al personal. enverdad, nos trae buena imaen para la empresa.

/: A prop#sito, esa in%ormaci#n la debemos divular.

: s#lo administrar, eiste un departamento de comunicaciones a caro delas comunicaciones eternas e internas.

: er%ecto.

SU7SISTEMA DE MANTENCIÓN DE ERSONA$

7ENE%ICIOS SOCIA$ES4na de las %unciones más importantes del departamento de recursosumanos y en eneral de toda la empresa, es el de mantener en %ormaadecuada a los trabaadores que pertenecen a una orani"aci#n. aralorar tal prop#sito, eisten una ama de actividades orientadas a loraruna estabilidad y madure" del trabaador en su luar de trabao.

Entre ellas se encuentra la asinaci#n de una ama de concesionessociales por parte de la empresa acia los trabaadores, estas pueden serobliatorias o voluntarias y asinadas %uera del luar de trabao o cuandoel trabaador está eerciendo sus labores.

on los proramas de bene%icios sociales, se lora crear / estimu&ar &am#ra& / m#ti(ación de s trabaad#res


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Natura&e,a de s ser(ici#s de s em+&ead#s1a empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventaas y serviciospara aorrar es%uer"os y preocupaciones para los mismos, son todos losastos asinados al prorama de bene%icios a los empleados %uera de lossalarios reulares e incentivos monetarios directos, relacionados con laproducci#n.

Entre las cateor2as más sobresalientes de tales bene%icios se cuentan lassiuientes:

ao por tiempo no trabaado: incluyen paos de per2odos dedescanso, almuer"o, en%ermedad, vacaciones, d2as %estivos,ausencias por ra"ones personales.

Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda,comida, recreaci#n, etc. 1as orani"aciones los brindan a trav!sde proramas de provisi#n de ca%eter2a, asesor2a leal, becas,

pr!stamo a bao costo, eámenes m!dicos, etc. aos lealmente requeridos: lealmente ay astos que las

compa$2as deben acer en el área de la protecci#n a losempleados, sin tener en cuenta sus propias pol2ticas, poreemplo: compensaci#n por empleo, seuros colectivos para lostrabaadores, seuros para la vee" y para la protecci#n de lossupervivientes, seuro social y cuidados m!dicos.

ara saber más, descara el arcivo


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-III. REMUNERACIONES

: /icapo, deber2amos revisar las remuneraciones de los %uncionarios,nuevamente e escucado rumores de insatis%acci#n al respecto.

/: Cmmm, bien.

: Es recomendable acer un análisis de mercado para comparar losniveles de sueldos y revisar además c#mo están compuestas lasliquidaciones de sueldos.

ara saber más, descara el arcivo u2ade rabao 6?L


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I=. CAACITACIÓN

: /espu!s de cuatro meses, es urente capacitar a die" operarios de miárea en el uso de una nueva base de datos.

/: omprendemos absolutamente que los cambios en la empresa,

requieren una capacitaci#n.

: Seuramente el e%e de royectos le anticip# no s#lo el tipo decapacitaci#n, sino además los costos, 8iene aluna idea de cuántoalcan"a este 2tem9

: asi D millones de pesos.

/: 4%%;

: S2, es muco: 1o siento, pero es necesario.

: ransmitiremos la urencia a >erencia >eneral.

: ero son ustedes los que lo deben resolver

/: or montos in%eriores a LKP mil por capacitaci#n, si son superiores esuna decisi#n que trabaamos con >erencia >eneral.

: /icapo, revisemos los documentos sobre capacitaci#n del personal.

CAACITACIÓN DE ERSONA$

oda orani"aci#n independiente de su tama$o o sector industrial,en%renta constantes cambios provenientes en su ran mayor2a del medioeterno. ara lorar adaptarse a estos randes cambios, toda orani"aci#ndeberá buscar un equilibrio, tanto interno como eterno, eecutando paraello los austes correspondientes que le permitan responder

e%icientemente al medio en donde está inserto.

/esde el punto de vista de los sistemas sociales, la orani"aci#ncorresponde a un sistema abierto que interact'a en %orma permanentecon su medio ambiente, procesando la in%ormaci#n que le permita unaconstante adaptaci#n al medio.


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ENTRADA ROCESO SA$IDARecursos Cateriales rans%ormaci#n de Bienes y servicios.Recursos Humanos &nsumo a producto. &n%ormaci#n al medioRecursos !cnicos

1a dinámica del cambio aludido requiere contar con personal capa" deadaptarse a las nuevas condiciones. ara lorarlo, es preciso implementarintervenciones que permitan los austes necesarios entre los cuales seencuentra la capacitaci#n, que permite intervenir en el RR.HH. de cadaorani"aci#n.

Estas inter(enci#nes tienen +#r #beti(# a+#rtar nue(#sc#n#cimient#s< desarr#&&ar nue(as >abi&idades # "rar cambi#s deactitudes en s trabaad#res.

$a #r"ani,ación re4uiere c#ntar c#n un RR. HH.< 4ue &e +ermitaab#rdar c#n +r#+iedad sus +r#ces# / m0t#d#s de traba#.

Es importante para cada orani"aci#n evaluar y describir las %ortale"as ydebilidades que tiene la empresa en lo que respecta a su recurso umano,es decir, ay que preuntarse:

8on qu! tipo de trabaadores contamos9 83u! tipo de trabaadores es ideal para la

empresa, se'n nuestros propios obetivos y estrateias9

1a erramienta apropiada para lorar un acercamiento entre los obetivosorani"acionales y las epectativas del personal, es la capacitaci#n.

a) oncepto:1a capacitaci#n es un proceso sistemático y orani"ado, mediante elcual las personas adquieren conocimientos, aptitudes y abilidades en%unci#n de obetivos de%inidos.


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b) apacitaci#n como sistema.

E6RA/A R0ES0 SA1&/A

c) Etapas del proceso de apacitaci#n@. 0betivos de apacitaci#n:

Antes de iniciar los proramas de capacitaci#n propiamente tal, esnecesario de%inir cuáles son los obetivos que pretende cadaorani"aci#n con el proceso de capacitaci#n.

o Ayuda a %omentar un clima laboral más %uerte entre lostrabaadores.

o Ayuda a proporcionar motivaci#n entre los trabaadores.>racias al aumento de autoestima y el meor conocimientoy desarrollo de las abilidades.

o Reduce la necesidad de supervisi#n.o Ayuda a resolver los problemas de una orani"aci#n

de%ectuosa.

D. /etecci#n de 6ecesidades apacitaci#n:Este concepto implica %alta de capacitaci#n. Al ablar denecesidades de capacitaci#n, se re%iere a las carencias t!cnicas yde conocimientos te#ricos y prácticos que un trabaador tiene paradesarrollar en %orma normal su trabao dentro de unaorani"aci#n.

Entonces constituye la di%erencia entre la conducta real y laconducta requerida o esperada en una determinada actividaddentro de la empresa (el desempe$o de su caro), y estade%erencia puede ser superada racias a la incorporaci#n deconocimientos, abilidades que entrea la capacitaci#n.

6ecesidades deapacitaci#n6ecesidades deapacitaci#n onocimientosHabilidadesAptitudes

Evaluaci#n de resultados

RER0A1&CE6A&6


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Eemplo:

1a detecci#n de necesidades de capacitaci#n es una de las etapas másimportantes de la administraci#n de la capacitaci#n. Su obetivo es de%inircarencias, de%iciencias o s2ntomas respectos de los RR. HH., que puedenser solucionados mediante la capacitaci#n.

. &mplementaci#n de la apacitaci#n.uando se lora detectar las necesidades de capacitaci#n que%alta, se deberán dise$ar los proramas y cursos de capacitaci#n

diriidos acia los trabaadores. Estos pueden ser:• En el luar de trabao:

3ue consiste en implementar los cursos de capacitaci#ncuando el trabaador este desempe$ando sus labores ydentro de los l2mites de la empresa.

• 7uera del luar de trabao.3ue consiste en implementar los cursos de capacitaci#ncuando el trabaador no est! desempe$ando sus labores y%uera de los l2mites de la empresa.

J. Evaluaci#n y ontrol de la apacitaci#n.Al t!rmino de los proramas y cursos de capacitaci#n, laorani"aci#n y el departamento de recursos umanos deberáevaluar si la capacitaci#n se a cumplido con !ito. uando seeval'a una capacitaci#n las necesidades detectadas anteriormentese deberán aber eliminado, mediante el loro de los obetivosasinados en la primera etapa del proceso de capacitaci#n.

ara saber más, descara el arcivo de


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: ***ero necesito la capacitaci#n completa para los @P operarios+++

: 6o es necesaria la veemencia en este caso, porque no ayautori"aci#n de >erencia >eneral por los montos de%inidos por su e%e deproyecto.

/: En todo caso, la alternativa del mismo e%e de proyecto es más viable.Es decir, capacitar a las @P personas en un curso y que !l asuma lasdemás operaciones.

: ero, eso no me parece.


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=. DES-INCU$ACIÓN

: Hola itania, teno que contarte buenas noticias, me an o%recidoacerme caro de todo un proyecto nuevo en el etranero, en unatransnacional.

: Es una ecelente oportunidad para el desarrollo pro%esional,**%elicidades++

: 1os voy a ecar muco de menos.

: As2 es. Antes de que partas, es importante que pases por el proceso dedesvinculaci#n.

ENTRE-ISTA DE DES-INCU$ACIÓN

uando se desea evaluar una esti#n en particular o conocer si todas lasactividades que a desarrollado la empresa an dado e%ecto, esconveniente siempre e%ectuar medidas orientadas a recolectar in%ormaci#nde las causas o motivos por las cuales la empresa eval'a su%uncionamiento.

Si lo anterior lo orientamos a los trabaadores, el departamento depersonal necesita poseer in%ormaci#n sobre su propia esti#n e%ectuada asus trabaadores y a trav!s de esta in%ormaci#n saber las carencias y%ortale"as que enera sus operaciones.

ara poder obtener esta in%ormaci#n, una de las %uentes es a trav!s de lostrabaadores que se desvincularon de una empresa.

1a entrevista de retiro constituye uno de los principales medios decontrolar y medir los resultados de la pol2tica de recursos umanosdesarrollada por la orani"aci#n. A menudo, es el principal medio utili"adopara dianosticar y determinar las causas de la rotaci#n de personal, porlo tanto !stas podr2an o%recer a la empresa un meor discernimiento en loque está correcto, o lo que está equivocado, en los asuntos de la

compa$2a. or supuesto, la suposici#n es que en vista de que el empleadoabandona la compa$2a podr2a ser sincero.

O7?ETI-OS DE ENTRE-ISTA DE SA$IDA O DES-INCU$ACIÓN

A trav!s de la investiaci#n de la in%ormaci#n obtenida por medio de lasentrevistas de desvinculaci#n, la orani"aci#n debe dianosticar las %allasy correir las causas que provocan el !odo de personal. uando una


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orani"aci#n desarrolla una pol2tica inadecuada de recursos umanos,provoca iualmente una actitud neativa del personal que predispone suretiro de la orani"aci#n.

1a in%ormaci#n recoida a trav!s de la entrevista de desvinculaci#n y deotras %uentes, permite un análisis de la orani"aci#n, de su ambiente y,

por consiuiente, una evaluaci#n de los e%ectos de la pol2tica de recursosumanos desarrollada por la orani"aci#n, para determinar los cambiosnecesarios, con el prop#sito de impulsar nuevas estrateias que permitandisminuir sus e%ectos en la rotaci#n de personal.

1_'esinculacion.doc


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=I. CONC$USIÓN

: Bueno, los 'ltimos resultados de la evaluaci#n de desempe$o soneniales, la nueva %ilial ya está a%irmada.

/: Ce alero muco, icimos un buen trabao, es una pena que a" se

aya desvinculado.

: ues la verdad a veces no queda otra que marcar, con este trabao mee dado cuenta de lo di%2cil que es de%inir el %uturo laboral. bueno, aparte de la partida de a" nadie más se %ue y todos están contentos y esees un ran loro para nosotros, despu!s de todo, una empresa eitosatiene una escasa rotaci#n de empleados y eso lo emos lorado.

/: oda la ra"#n itania, además a" no era para esta orani"aci#n y yaencontr# un trabao más adecuado a su personalidad y abilidad.

: 8#mo9 8ya se van9

y /: S2, no podemos esperar por nuestras vacaciones

: S2, y no los ar! demorar, s#lo los quer2a %elicitar por esta misi#n lorar,la simulaci#n de reclutamiento y contrataci#n estuvo enial, 7elicidades yaora a dis%rutar de la estabilidad laboral.

Si sientes que la unidad as comprendido, entonces %elicitaciones, estáspreparado para tu prueba presencial, aunque qui"á quieras revisarnuevamente todo el material y ciertos eercicios aneos a reali"ar.

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Material Multimedia ZC0205