MARKETING 1 : STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

MARKETING 1 : STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

Christophe BOISSEAU2003/2004 Tous ces documents sont consultables par

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Stratégie : Essai de définition

Ensemble de décisions qui :Détermine les objectifs de l’entrepriseEngendre les principaux plans pour les atteindreDéfinit les domaines d’activitéInduit les choix d’organisationFixe les contributions de l’entreprise à son environnement

Stratégie : Essai de définition

Cet ensemble de décisions est caractérisé par :

Des effets à long termeDes effets relativement irréversiblesLa mise en œuvre d’importantes ressources humaines et financières

Vocabulaire de base

Vocation / Mission : Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? …Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos marchésSynergies : Est-il possible d’enrichir nos activités les unes grâce aux autresMoyens : humains, financiers, …

Modes de développement : Innovation, diversification, pénétration, …Alliances : adversaires et alliés…

Vocabulaire de base (suite)

De la segmentation stratégique à la segmentation marketing

Une vision objective externeissue de revues ou de syndicats professionnelsUne vision plus subjective internevision de ses activités par l’entreprise elle-même

De la segmentation stratégique à la segmentation marketing

Vision objective externe

Vision subjective interne

Très long terme Métier Vocation

Long terme Segment stratégique

DAS

Moyen terme Segment marketing

Cible

Court terme Segment commercial

Portefeuille de clients

Hiérarchisation et Stratégie

Stratégie de portefeuille plutôt le long terme Stratégie concurrentielle par DAS

plutôt le moyen termeAction commerciale le court terme

La segmentation stratégique

DEFINITIONTechnique consistant à repérer les activités

pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de :

Permettre une analyse concurrentielle pertinenteDévelopper un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteurOrganiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.


1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiquesEx pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres


1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ?Quel est notre cadre de référence ?


2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :Ensemble de lignes de produits de même spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…)Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie


2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont l’objet de la phase de segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratègeIl s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne


METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)

technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)groupe d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)


CRITERES EMPIRIQUESUn regroupement pour :

Un nombre limité de DASValorisant chacun un mix spécifique de facteurs clés de succèsPermettant chacun un jugement homogène en termes de valeur ou d’attrait de l’activité

La segmentation marketing

DEFINITIONTechnique consistant à séparer une

population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au

regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des

différences de comportement


SEGMENT MARKETINGSous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché


CIBLE(S)Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s) représente(nt)Une cible => Un mix spécifiqueDes cibles => Des mix différenciés

Distinction entre segmentation stratégique et marketing

Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentat° stratégique

Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise

Diviser les métiers en groupes homogènes

Choix du portefeuille d’activités

Long terme

Segmentat°marketing

Concerne un secteur d’activité particulier

Diviser les clients en segments homogènes

Mettre un mix en face de chaque segment

Moyen terme

Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques

INTRODUCTIONHistorique de l’entrepriseSegmentation stratégique du secteurDAS présumés de l’entrepriseCadre de référenceProblématique actuelle


1/ LES ANALYSESA - EXTERNES

La demande (le client final)L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs)

Notion de Valeur de l’activitéNotion de Groupes stratégiques


VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)

La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation


GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)

Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendreLe choix des paramètres varie selon le secteur d’activitéCe choix nécessite une connaissance approfondie du secteur


SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENTOpportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentielMenaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement

Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Détection d’opportunités non satisfaites


B - ANALYSES INTERNESDes chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges)L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses)L’organisationnel : organigramme // réalité observable


SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISEFORCESFAIBLESSESAu niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment

valorisées


C - ANALYSES STRATEGIQUESPortefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuilleStratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DASFCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes


LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :

1/ Valeur des activités du secteur2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting groupMac KinseyArthur de Little

Le modèle du Boston Consulting group (BCG)

1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative

SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX


1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative

SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX


COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS

Aspect général de la matriceDAS par DAS aujourd’huiPréconisation


CRITIQUE FONDAMENTALE

Corrélation part de marché rentabilité pas évidente

Exs : si effet d’expérience faible ou si excellente maîtrise de coûts.Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG

Le modèle Mac Kinsey

1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS


Atouts de l’entreprise++ = --++

Attraits deL’activité

=

--

A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes

A A B3

A B2 C

B1 C C


CRITIQUE FONDAMENTALE

Des choix pour les critèresDes pondérationsDes moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

Reste le modèle d’application générale


2/ LE DIAGNOSTICReformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS)Volonté de synthèse sans paraphrase


3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES

Description de l’évolution du portefeuilleInférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) par rapprochement entre FCS et CDMise en œuvre et timing


B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS :

Évolutions des mixInférencesImplications

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