Marco Teorico Lean Six Sigma

8/16/2019 Marco Teorico Lean Six Sigma

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Tabla de contenido

1. LEAN SIX SIGMA............................................................................................3

1.1. LEAN SIX SIGMA Y LOS COSTOS.............................................................3

1.2. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS....................................4

2. EL EQUIPO LEAN SIX SIGMA..........................................................................5

2.1. LAS CLAVES DEL ÉXITO.......................................................................... 8

3. LEAN MANUFACTURING...............................................................................10

3.1. O!"#$%&' (" M)*+,)-#+) E'"/#)........................................................10

3.2. "*"-$&'.............................................................................................11

4. PENSAMIENTO LEAN................................................................................... 11

4.1. L&' 5 P$*-$$&' ("/ P"*')$"*#& E'"/#&.............................................12

4.2. L)' ")$"*#)' (" M)*+,)-#+) E'"/#)...........................................12

4.2.1. 5S.................................................................................................. 12

4.2.2. O!"#$%&' (" /)' 5S..............................................................................134.2.3. "*"-$&' (" /)' 5S......................................................................13

4.2.4. D"*$-$6* (" /)' 5S....................................................................... 13

4.3. 7+'# $* T$" 7IT9................................................................................... 15

4.3.1. E/$$*) ("'$/,)&'.......................................................................20

4.3.2. R"/)-$6* (" C&'#& "*"-$& "* /) )/$-)-$6* ("/ 7IT.......................20

4.3.3. E'#)#":$) ("/ 7+'#;$*;T$"..............................................................21

4.3.4. E,"-#&' (" /&' '$'#")' 7IT '&" "/ -&'#& ("/ &(+-#&.................22

4.3.5. "*"-$&' *)*-$"&' (" /) &(+--$6* 7IT < -&'#&' "/"%)*#"'.....22


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1. LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías de gestión, como Lean

Manufacturing Y Six Sigma que, de forma conjunta buscan la maximización de la

productividad a través de la eliminación de variación, desarrollar el proceso con los

requerimientos del cliente eliminar todo lo que no agrega valor!

"n concreto la excelente manera en que se complementan los # modelos de mejoras

productivas, Lean Manufacturing logrando mejoras en la productividad analizando el flujo

de los procesos identificando eliminando desperdicios! Y otra parte Six Sigma

mejorando la productividad a través de la reducción eliminación de fallos en los

procesos, producto de la variabilidad en la calidad de los mismos desde la perspectiva delcliente, $acen que el complemento de ambas logre una metodología con los m%s altos

niveles de excelencia mundial! &or lo tanto la fusión de Lean Manufacturing Six Sigma

proporciona una mejora de los métodos porque'

• Lean Manufacturing no pueden llevar un proceso a control estadístico!• Six Sigma por sí solo no puede implementar técnicas de mejoras en velocidad

flujo de proceso, sin estudiar el desperdicio!

(mbos permiten la reducción de costos!

M%s adelante, se presentan algunos puntos importantes del sistema de gestión Lean Six

Sigma, donde inicialmente se muestra la relación entre el sistema de gestión los costos

asociados a la no calidad, luego se mencionan los principales criterios que son abordados

para la correcta selección de un proecto, posteriormente se indicara las principales

funciones de un equipo que compone Lean Six Sigma, por ultimo algunas claves que

est%n asociadas al éxito de los proectos Lean Six Sigma!

1.1.LEAN SIX SIGMA Y LOS COSTOS

La identificación de los costos ocultos, su abordaje la eliminación de sus causas, es el

objetivo de los proectos Lean Six Sigma, donde las principales causas son la ineficiencia,

la variación acciones que no generan valor al producto o servicio, desde la perspectiva


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del cliente, a que se plantea que se produce un incremento en los costos a medida que

se aleja del deseo del cliente! La tabla )* muestra la relación entre la variación del

Sigma PpmCostos de la no calidad

Porcentae de las !entas

+ -+!.# /.01 )o competitivo

# 203!423 20 al .01

2 !305 #0 al 201 &romedio de la

6ndustria. !#+0 +4 al #01

4 #22 +0 al +41 Mejor en su clase

2,. 7+01 8lase Mundial

proceso, dados por ppm 9defectuosos por millón de productos generados:, el costo de la

no calidad asociado, dado por su relación con la facturación de la empresa!

;abla )* +' relación entre la variación del proceso los costos de no calidad

1.".C#ITE#IOS PA#A LA SELECCI$N %E P#OYECTOS

Los criterios para la selección de un proecto Lean Six Sigma apuntan al grado de

alineación que tenga con los objetivos estratégicos de la organización! Se debe tratarm

ante todo, de un proecto que sea de real interés para la dirección de la empresa! "s

recomendable definir el alcance de modo tal que las mejoras significativas se logren en un

periodo no demasiado extenso!

"n cuanto a las %reas de mejora, se recomienda seleccionar aquellas en donde pueda

efectuar una notable reducción de desperdicios, una mejora de la capacidad de proceso o

reducción del tiempo de ciclo!

"fecto en la satisfacción del cliente'

( tiempo el pedido completo

• )iveles de defectos


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"fectos fundamentales'

• actibles de realizar en periodos cortos de tiempo 9. a meses:• Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un a=o

(spectos a evitar en el proecto

• ?bjetivos vagos imprecisos• &obres métricas para medir impacto• )o ligado a lo financiero• (lcance demasiado amplio• )o ligado a los planes estratégicos anuales• Soluciones indefinidas• @emasiados ?bjetivos

>uentes de oportunidad de alto impacto

• "tapa m%s crítica de los procesos, cada proceso tiene una!• La fuente de desperdicios, como tiempo extra o reclamos por garantía!• &roductos con retrasos grandes en su producción!• &roductos que se producen en volAmenes altos! &eque=as mejoras generan

resultados financieros grandes!• &roblema que deben ser resueltos para cumplir con planes anuales!• &roblemas grandes con clientes o ambientales, con gran impacto financiero!• (rtículos de costo alto en el presupuesto!

". EL E&'IPO LEAN SIX SIGMA

Bna de las características de la estrategia Lean Six Sigma, es que es una iniciativa

apoada en entrenamiento en donde se cuenta con gente dedicada a ella de tiempo

completo! La tabla )C #!# muestra en resumen los integrantes de los proectos Lean Six

Sigma, sus características el entrenamiento que deben recibir!

NOM(#E #OLCA#ACTE#ISTICA

S

CAPACITACI$

N A #ECI(I#

AC#E%ITACI$

N

Líder "s el

ejecutivo de

Disión, liderazgo

autoridad

Liderazgo,

calidad,


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m%s alto

rango esresponsable

de encausar

permear la

estrategia SS

conocimiento

estadístico

b%sico

9pensamientoestadístico:,

entender el

programa SS

de su

metodología

9@M(M8:

Líder de

implementació

n

@irección

ejecutiva de la

iniciativa SS!

Suele tener

una jerarquía

solo por

debajo dellíder!

&rofesional con

experiencia en la

mejora empresaria,

en calidad

respetado en la

estructura directiva!

Liderazgo,calidad,

conocimiento

estadístico

b%sico

9pensamiento

estadístico:,

entender el

programa SS de su

metodología

9@M(M8:

8$ampions

Eo

&atrocinadore

s

Ferentes de

planta

gerentes de

%rea, son los

due=os de losproblemas

establecen

problemas

prioridades!

Gesponsables

@edicación,

entusiasmo, fe en

sus proectos,

capacidad para

administrar

Liderazgo,

calidad,

conocimiento

estadístico

b%sico9pensamiento

estadístico:,

entender el

programa SS

de su

(probar

examen teóricoH

practico sobre

las

generalidadesde SS el

proceso

@M(M8


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de garantizar

el éxito de la

implementació

n de la SS en

sus %reas de

influencia

metodología

9@M(M8:

Master proecto

exitoso

asesorado #0

proectos

exitosos!

(probar

examen teórico

sobre currículo


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4! Monitoreo control de proectos resultados! La siguiente frase refleja lo

necesario en un proecto Lean Six Sigma' Lo que no se mide no se puede

controlar, lo que no se puede controlar, no se puede mejorar!! 8omunicar capacitar! &roveer el entrenamiento teniendo como meta el resultado

a lograr, comunicar de manera continua eficaz a todo personal!5! Mejorar los sistemas! ?tro punto es relacionado con el mejoramiento de los

sistemas de la empresa por parte de los ejecutivos la eliminación de los

in$ibidores que nacen en el desarrollo de los proectos!3! Geconocimiento! "l reconocimiento de aportes reales es parte de un sistema de

mejoramiento puesto que otorga motivación promueve un comportamiento favorable

para el sistema organizacional!


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+. LEAN MAN',ACT'#ING

Lean Manufacturing son varias $erramientas que le audar% a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio a los procesos, aumentando el

valor de cada actividad realizada eliminando lo que no se requiere! Geducir

desperdicios mejorar las operaciones, bas%ndose siempre en el respeto al trabajador! La

Manufactura "sbelta nació en apón fue concebida por los grandes gurus del Sistema

de &roducción ;oota' Nilliam "dKard @eming, ;aiic$i ?$no, S$igeo S$ingo, "ij ;ooda

entre algunos!

"l sistema de Manufactura >lexible o Manufactura "sbelta $a sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en'

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio• "l respeto por el trabajador' Oaizen• La mejora consistente de &roductividad 8alidad

+.1. O-eti!os de Man/actra Es-elta

Los principales objetivos de la Manufactura "sbelta es implantar una filosofía de

Mejora 8ontinua que le permita a las compa=ías reducir sus costos, mejorar los procesos

eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes mantener elmargen de utilidad!

Lean Manufacturing proporciona a las compa=ías $erramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad m%s alta, entrega m%s r%pida a m%s bajo precio en la

cantidad requerida! "specíficamente, Manufactura "sbelta'

• Geduce la cadena de desperdicios dram%ticamente

• Geduce el inventario el espacio en el piso de producción

• 8rea sistemas de producción m%s robustos

• 8rea sistemas de entrega de materiales apropiados

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml


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• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

+.".(ene/icios

La implantación de Manufactura "sbelta es importante en diferentes %reas, a que

se emplean diferentes $erramientas, por lo que beneficia a la empresa sus empleados!

(lgunos de los beneficios que genera son'

• Geducción de 401 en costos de producción

•

Geducción de inventarios

• Geducción del tiempo de entrega 9lead time:

• Mejor 8alidad

• Menos mano de obra

• Maor eficiencia de equipo

• @isminución de los desperdicios

H Sobreproducción

H ;iempo de espera 9los retrasos:

H ;ransporte

H "l proceso

H 6nventarios

H Movimientos

H Mala calidad!

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml


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0. PENSAMIENTO LEAN

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, a que muc$as veces implica cambios radicales en la manera

de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza temor! Lo que descubrieron los japoneses es, que m%s que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones

$umanas! "n el pasado se $a desperdiciado la inteligencia creatividad del trabajador, a

quien se le contrata como si fuera una m%quina! "s mu comAn que, cuando un empleado

de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique

e incluso se le calle! ( veces los directores no comprenden que, cada vez que le Papagan

el foquitoQ a un trabajador, est%n desperdiciando dinero! "l concepto de Manufactura

"sbelta implica la anulación de los mandos su reemplazo por el liderazgo! La palabra

líder es la clave!

0.1.Los Principios del Pensamiento Es-elto

+! @efine el Dalor desde el punto de vista del cliente'

La maoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o

servicio!

#! 6dentifica tu corriente de Dalor'

"liminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables otros son eliminados inmediatamente!

2! 8rea >lujo'

Jaz que todo el proceso flua suave directamente de un paso que agregue valor

a otro, desde la materia prima $asta el consumidor

.! &roduzca el RaleR del 8liente'

Bna vez $ec$o el flujo, ser%n capaces de producir por órdenes de los clientes en

vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

4! &ersiga la perfección'

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATERhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATERhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATERhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml


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Bna vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro

para aquellos que est%n involucrados, que a=adir eficiencia siempre es posible!

0.". Las 2erramientas de Man/actra Es-elta

.!#!+! 4S

"ste concepto se refiere a la creación mantenimiento de %reas de trabajo m%s limpias,

m%s organizadas m%s seguras, es decir, se trata de imprimirle maor Rcalidad de vidaR al

trabajo! Las 4S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en pr%ctica

en nuestra vida cotidiana no son parte exclusiva de una R cultura japonesaR ajena a

nosotros, es m%s, todos los seres $umanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o$emos practicado las 4S, aunque no nos demos cuenta! Las 4S son'

• 8lasificar, organizar o arreglar apropiadamente' Seiri

• ?rdenar' Seiton

• Limpieza' Seiso

• "standarizar' SeiIetsu

• @isciplina' S$itsuIe

8uando nuestro entorno de trabajo est% desorganizado sin limpieza perderemos la

eficiencia la moral en el trabajo se reduce

.!#!#! ?bjetivos de las 4S

"l objetivo central de las 4S es lograr el funcionamiento m%s eficiente uniforme de laspersonas en los centros de trabajo

.!#!2!


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industrial, beneficiando así a la empresa sus empleados! (lgunos de los beneficios que

genera la estrategias de las 4S son'

• Maores niveles de seguridad que redundan en una maor motivación de los

empleados

• Maor calidad

• ;iempos de respuesta m%s cortos

• (umenta la vida Atil de los equipos

• Fenera cultura organizacional

• Geducción en las pérdidas mermas por producciones con defectos

.!#!.! @efinición de las 4S

a: 8lasificar 9seiri:

8lasificar consiste en retirar del %rea o estación de trabajo todos aquellos elementos que

no son necesarios para realizar la labor, a sea en %reas de producción o en %reas

administrativas! Bna forma efectiva de identificar estos elementos que $abr%n de ser eliminados es llamado Retiquetado en rojoR! "n efecto una tarjeta roja 9de expulsión: es

colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación! "nseguida,

estos artículos son llevados a un %rea de almacenamiento transitorio! M%s tarde, si se

confirmó que eran innecesarios, estos se dividir%n en dos clases, los que son utilizables

para otra operación los inAtiles que ser%n descartados! "ste paso de ordenamiento es

una manera excelente de liberar espacios de piso desec$ando cosas tales como'

$erramientas rotas, aditamentos o $erramientas obsoletas, recortes excesos de materia

prima! "ste paso también auda a eliminar la mentalidad de R&or Si (casoR!

b: ?rdenar 9seiton:

8onsiste en organizar los elementos que $emos clasificado como necesarios de modo

que se puedan encontrar con facilidad! ?rdenar en mantenimiento tiene que ver con la

mejora de la visualización de los elementos de las m%quinas e instalaciones industriales!

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml


14/58

(lgunas estrategias para este proceso de Rtodo en su lugarR son' pintura de pisos

delimitando claramente %reas de trabajo ubicaciones, tablas con siluetas, así como

estantería modular Eo gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,

una escoba, trapeador, cubeta, etc!, es decir, RBn lugar para cada cosa cada cosa en su

lugar!

c: Limpieza 9seiso:

Limpieza significa eliminar el polvo suciedad de todos los elementos de una f%brica!

@esde el punto de vista del ;&M implica inspeccionar el equipo durante el proceso de

limpieza! Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de >BFB(6

9defecto:! Limpieza inclue, adem%s de la actividad de limpiar las %reas de trabajo los

equipos, el dise=o de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad

$acer m%s seguros los ambientes de trabajo

d: "standarizar 9seiIetsu:

"l estandarizar pretende mantener el estado de limpieza organización alcanzado con la

aplicación de las primeras 2s! "l estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan

continuamente los tres principios anteriores! "n esta etapa o fase de aplicación 9que debe

ser permanente:, son los trabajadores quienes adelantan programas dise=an

mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos! &ara generar esta cultura sepueden utilizar diferentes $erramientas, una de ellas es la localización de fotografías del

sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados

así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo

de unas normas en las cuales se especifique lo que debe $acer cada empleado con

respecto a su %rea de trabajo!

e: @isciplina 9s$itsuIe:

Significa evitar que se rompan los procedimientos a establecidos! Solo si se implanta la

disciplina el cumplimiento de las normas procedimientos a adoptados se podr%

disfrutar de los beneficios que ellos brindan! La disciplina es el canal entre las 4S el

mejoramiento continuo! 6mplica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los

empleados, respeto por sí mismo mejor calidad de vida laboral, adem%s'

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/recibas/recibas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/recibas/recibas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml


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• "l respeto de las normas est%ndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable!

• Gealizar un control personal el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización

• &romover el $%bito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de

las normas establecidas

• 8omprender la importancia del respeto por los dem%s por las normas en las que

el trabajador seguramente $a participado directa o indirectamente en su elaboración

• Mejorar el respeto de su propio ser de los dem%s!

0.+.3st in Time 43IT5

Tust in time 9que también se usa con sus siglas 6;:, literalmente quiere decir Tusto a

tiempo! "s una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción! Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación

de forma que lleguen Tjusto a tiempo a medida que son necesarios!

"l 6; no es un medio para conseguir que los proveedores $agan muc$as entregas con

absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volAmenes de existencia o

componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la

demanda! La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

requerida!

La filosofía del Rjusto a tiempoR se fundamenta principalmente en'

•

La reducción del desperdicio

• La calidad de los productos o servicios

• &rofundo compromiso 9lealtad: de todos cada uno de los integrantes de la

organización!

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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• >uerte orientación a sus tareas 9involucrarse en el trabajo:,

• Maor productividad, menores costos, calidad, maor satisfacción del cliente,

maores ventas mu probablemente maores utilidades!

"ntre algunas de las aplicaciones del 6; se pueden mencionar'

• Los inventarios reducidos!

• "l mejoramiento en el control de calidad!

• La fiabilidad del producto!

• "l aprovec$amiento del personal!

usto a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas

pedidas por el cliente! &roducir el mínimo nAmero de unidades en las menores cantidades

posibles en el Altimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, a que

las existencias mínimas suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban

de utilizarse la eliminación del inventario de producto terminado!

Se considera que el exceso de existencias'

• (bsorbe capital que no es necesario que podría invertirse de una mejor forma!

• Fenera maores costos de almacenaje!

• (umenta los riesgos de da=os de obsolescencia!

• &uede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas!

@e lo que se trata es que con la metodología del ust in ;ime, la compa=ía puedaapoarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado!

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o

aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia que $acen que los

clientes compren nuestros productos no los de aquella!


17/58

&odemos enumerar cinco variables que servir%n de base para conseguir esa ventaja

competitiva'

H 8osto

H 8alidad

H Servicio

H >lexibilidad

H 6nnovación!

"n un sistema ustHinH;ime, el despilfarro se define como cualquier actividad que

no aporta valor a=adido para el cliente! @espilfarro es el uso de recursos por encima del

mínimo teórico necesario 9mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía:!

&ueden ser despilfarros'

• "l exceso de existencias

• Los plazos de preparación

• La inspección

• "l movimiento de materiales

• Las transacciones o los rec$azos


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( continuación una tabla sobre los tipos de desperdicios formas de eliminarlos

%esperdicio ,orma de eliminarlos

Sobreproducción

• Geducir los tiempos de preparación,

sincronizando cantidades tiempos

entre procesos, $aciendo solo lo

necesario!

"spera

• Sincronizar flujos

•


19/58

• Jacer los procesos a prueba de

tontos

La descripción convencional del 6; como un sistema para fabricar suministrar

mercancías que se necesiten, cuando se necesiten en las cantidades exactamente

necesitadas, solamente define el 6; teóricamente!

8uando el 6; se interioriza en las empresas, el despilfarro de las f%bricas se elimina

sistem%ticamente!

"l sistema ustHinH;ime tiene cuatro objetivos esenciales que son'

• (tacar los problemas fundamentales

• "liminar despilfarros

•


20/58

(sí el enfoque 6; ante una m%quina o un proceso que

constitue un cuello de botella,

consiste en reducir el tiempo de

preparación para conseguir

una maor capacidad, buscar m%quinas o

procesos alternativos, comprar capacidad

adicional o incluso subcontratar el

trabajo en exceso

.!2!+! "liminar despilfarros

Significa eliminar todo aquello que no a=ada valor al producto!

• "jemplos de operaciones que a=aden valor son los procesos como cortar metal,

soldar, insertar componentes electrónicos, etc!

• "jemplos de operaciones que no a=aden valor son la inspección, el transporte, el

almacenaje, la preparación, entre otros!

"n el enfoque ustHinH;ime se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección

independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos'

• Jaciéndolo bien a la primera! @ado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta m%s caro que fabricar productos de baja calidad, Vpor qué

no fabricarlos de alta calidadW ;odo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado

para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos!

• (sumir la responsabilidad de controlar el proceso! Y llevar a cabo las medidas

correctoras que sean necesarias, proporcion%ndole unas pautas que debe intentar

alcanzar!


21/58

"l 6; le asigna la responsabilidad de detectar corregir las desviaciones a los operarios

que llevan a cabo los procesos!

.!2!#! Gelación de 8osto


22/58

.!2!2! "strategia del ustHinH;ime

"l 6; es un sistema para $acer que las empresas de manufacturas operen eficientemente

con un mínimo de recursos $umanos mec%nicos!

"l ustHinH;ime es sinónimo de simplicidad, eficiencia un mínimo de desperdicios! Xue

introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura! "n general se

considera que el desperdicio es c$atarra de material, re procesable o bien producto de

línea rec$azado!

Se considera desec$o a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del

producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo'

• "l inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de

producción!

• Las $oras de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en

reprocesar productos debido a su mala calidad!

• "l tiempo invertido en el ajuste de m%quinas $erramientas antes de que se

empiecen a procesar partes con ellas!

Bn sistema de producción 6; tiene las siguientes características'

• La producción organizada en cédulas de manufactura!

• Los materiales se mueven de una m%quina a otra se realizan varias operaciones

en secuencia!

• Los trabajadores son contratados entrenados para ser expertos!

• Los defectos se eliminan de manera decidida!

• Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas


23/58

• "l tiempo de montaje o de preparación de la producción se reduce!

• Los proveedores se seleccionan con base en su $abilidad para entregar materiales

a tiempo!


24/58

.!2!.! "fectos de los sistemas 6; sobre el costo del producto

• (l disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspección, el sistema 6;

reducen los costos indirectos!

• Los sistemas 6; también audan a rastrear directamente algunos costos

normalmente clasificados como indirectos!

• "l uso de células de manufactura $ace eficiente el rastreo del manejo de

materiales los costos de operación de maquinaria para productos específicos o

familias de productos $ec$os en estas células!

.!2!4!


25/58

vendedores! @e acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la

siguiente estación de trabajo no es un artículo innecesariamente producido!

La orientación RpullR es acompa=ada por un sistema simple de información llamado

Oanban! (sí la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el

empalme ajustado de la etapa de fabricación! "sta reducción auda a sacar a la luz

cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas la

operación indebida del equipo! "l sistema de jalar permite'

• Geducir inventario, por lo tanto, poner al descubierto los problemas

• Jacer sólo lo necesario facilitando el control

• Minimiza el inventario en proceso

• Maximiza la velocidad de retroalimentación

• Minimiza el tiempo de entrega

•

Geduce el espacio

6AN (AN

Oanban es una $erramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados!

Oanban significa en japonés Retiqueta de instrucciónR! La etiqueta Oanban contiene

información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras

palabras es un dispositivo de dirección autom%tico que nos da información acerca de quese va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, como transportarlo!

(ntes de implantar Oanban es necesario desarrollar una producción Rmarcado mixto

producción limitanteR para suavizar el flujo actual de material, esta deber% ser practicada

en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación mu grande en la integración de los

procesos Oanban no funcionar% de los contrario se creara un desorden, también tendr%n


26/58

que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de

lotes peque=os, idoIa, control visual, &oIa YoIe, mantenimiento preventivo, etc! todo

esto es prerrequisito para la introducción Oanban! ;ambién se deber%n tomar en cuenta

las siguientes consideraciones antes de implantar Oanban'

+! @eterminar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales para desarrollar un sistema de producción mixto etiquetado!

#! Se debe establecer una ruta de Oanban que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no $aa confusión en el manejo de

materiales, se debe $acer obvio cuando el material esta fuera de su lugar!

2! "l uso de Oanban est% ligado a sistemas de producción de lotes peque=os!

.! Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deber%n

ser tratados diferentes!

4! Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren

muc$a producción, de manera que se avise con bastante anticipo!

! "l sistema Oanban deber% ser actualizado constantemente mejorado

continuamente!

,nciones de 6an-an

Son dos las funciones principales de Oanban'

•

Control de la prodcci7n8 es la integración de los diferentes procesos eldesarrollo de un sistema ust in ;ime, en la cual los materiales llegaran en el

tiempo cantidad requerida en las diferentes etapas de la f%brica si es

posible incluendo a los proveedores!


27/58

• Meora de los procesos! >acilita la mejora en las diferentes actividades de la

empresa mediante el uso de Oanban, esto se $ace mediante técnicas

ingenieriles 9eliminación de desperdicio, organización del %rea de trabajo,

reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs! utilización en

base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención deerrores 9&oIa YoIe:, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,

Mantenimiento &roductivo ;otal 9;&M:, reducción de los niveles de inventario!:

Mantenimiento Prodcti!o Total 4TPM5

"l ;&M se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las

operaciones de la empresa! "sto inclue Rcero accidentes, cero defectos cero fallosR en

todo el ciclo de vida del sistema productivo! Se aplica en todos los sectores, incluendo

producción, desarrollo departamentos administrativos! Se apoa en la participación de

todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección $asta los niveles operativos!

La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de peque=os equipos!

"l ;&M permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de

suministros, el conocimiento que poseen las personas la calidad de los productos

servicios finales!

Prodcci7n Ni!elada 42ein9a5

JeijunIa, o &roducción )ivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda

fluctuante del cliente! La palabra japonesa JeijunIa 9pronunciado e$ el Ia$ del junio:,

significa literalmente R$aga llano niveladoR! La demanda del cliente debe cumplirse con

la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las

f%bricas prefieren que ésta esté RniveladaR o estable! Bn fabricante necesita nivelar estas

demandas de la producción!


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La $erramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la

mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada! "n lugar de ejecutar lotes grandes de

un modelo después de otro, se debe producir lotes peque=os de muc$os modelos en

periodo cortos de tiempo! "sto requiere tiempos de cambio m%s r%pidos, con peque=os

lotes de piezas buenas entregadas con maor frecuencia!


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)eri/icaci7n de Proceso 43ido9a5

La palabra RidoIaR significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de

producción se instalan sistemas idoIa se refiere a la verificación de calidad integrada al

proceso!

La filosofía idoIa establece los par%metros óptimos de calidad en el proceso de

producción, el sistema idoIa compara los par%metros del proceso de producción contra

los est%ndares establecidos $ace la comparación, si los par%metros del proceso no

corresponden a los est%ndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que

existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto

con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos

idoIa son sistemas comparativos de lo RidealR o Rest%ndarR contra los resultados actualesen producción! "xisten diferentes tipos de sistemas idoIa' visión, fuerza, longitud, peso,

volumen, etc! depende del producto es el tipo o dise=o del sistema idoIa que se debe

implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como RidealR o Rest%ndar

debe ser el punto óptimo de calidad del producto!

idoIa puede referirse a equipo que se detiene autom%ticamente bajo las condiciones

anormales! idoIa también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema

en su estación de trabajo! Los miembros del equipo son responsables para corregir el

problema H si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea!

"l objetivo de idoIa puede resumirse como'

• 8alidad asegurando +001 del tiempo

• (verías de equipo previniendo

• Mano de obra usando eficazmente


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%ispositi!os para Pre!enir Errores 4Po9a Yo9e5

"l término R &oIa YoIe R viene de las palabras japonesas RpoIaR 9error inadvertido:

RoIeR 9prevenir:! Bn dispositivo &oIa YoIe es cualquier mecanismo que auda a prevenir

los errores antes de que sucedan, o los $ace que sean mu obvios para que el trabajador

se dé cuenta lo corrija a tiempo! La finalidad del &oIa YoIe es eliminar los defectos en

un producto a sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes

posible!

Los sistemas &oIa YoIe implican el llevar a cabo el +001 de inspección, así como,

retroalimentación acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren! "ste enfoque

resuelve los problemas de la vieja creencia que el +001 de la inspección toma muc$o

tiempo trabajo, por lo que tiene un costo mu alto!

Bn sistema &oIa YoIe posee dos funciones' una es la de $acer la inspección del +001 de

las partes producidas, la segunda es si ocurren anormalidades puede dar

retroalimentación acción correctiva! Los efectos del método &oIa YoIe en reducir

defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, a sea' en el

inicio de la línea, autoHc$equeo, o c$equeo continuo!

Cam-io #:pido de Modelo 4SME%5

SM"@ significa R8ambio de modelo en minutos de un sólo dígitoR, Son teorías técnicas

para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de +0 minutos! @esde la

Altima pieza buena $asta la primera pieza buena en menos de +0 minutos! "l sistema

SM"@ nació por necesidad para lograr la producción usto a ;iempo! "ste sistema fue

desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de m%quinas, posibilitando $acer

lotes m%s peque=os de tama=o! Los procedimientos de cambio de modelo se

simplificaron usando los elementos m%s comunes o similares usados $abitualmente!

Meora Contina 46ai;en5


31/58

&roviene de dos ideogramas japoneses' ROaiR que significa cambio RenR que quiere

decir para mejorar! (sí, podemos decir que ROaizenR es Rcambio para mejorarR o

Rmejoramiento continuoR Los dos pilares que sustentan Oaizen son los equipos de trabajo

la 6ngeniería 6ndustrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos! @e

$ec$o, Oaizen se enfoca a la gente a la estandarización de los procesos! Su pr%cticarequiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,

ingeniería, compras dem%s empleados que el equipo considere necesario! Su objetivo

es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la

reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, de los métodos

de trabajo por operación! (dem%s, Oaizen también se enfoca a la eliminación de

desperdicio, identificado como RmudaR, en cualquiera de sus seis formas!

La estrategia de Oaizen empieza acaba con personas! 8on Oaizen, una dirección

envuelta guía a las personas para mejorar su $abilidad de encontrar expectativas de

calidad alta, costo bajo, entrega en el tiempo continuamente! Oaizen transforma

compa=ías en 8ompetidores Flobales SuperioresQ!

• Los diez mandamientos de Oaizen

+! "l desperdicio 9muda en japonés: es el enemigo pAblico nAmero +U para eliminarlo es

preciso ensuciarse las manos!

#! Las mejoras graduales $ec$as continuadamente no son una ruptura puntual!

2! ;odo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los

cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista!

.! Se apoa en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin

inversiones significativasU no destina sumas astronómicas en tecnología consultores!

4! Se aplica en cualquier ladoU no sirve sólo para los japoneses!

! Se apoa en una Rgestión visualR, en una total transparencia de los procedimientos,

procesos, valores, $ace que los problemas los desperdicios sean visibles a los ojos de

todos!

5! 8entra la atención en el lugar donde realmente se crea valor 9gemba en japonés:!


32/58

3! Se orienta $acia los procesos!

-! @a prioridad a las personas, cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de

una nueva mentalidad estilo de trabajo de las personas 9orientación personal para la

calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, autoHdisciplina,

círculos de calidad pr%ctica de sugestiones individuales o de grupo:!

+0! "l lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender $aciendo!

• ?bjetivo del "vento Oaizen

Mejorar la productividad de cualquier %rea o sección escogida en cualquier empresa,

mediante la implantación de diversas técnicas filosofías de trabajo de Manufactura

"sbelta técnicas de solución de problemas detección de desperdicios basados en el

estímulo capacitación del personal!

•


33/58

• Mejora el servicio

• Mejora la flexibilidad

• Mejora el clima organizacional

• Se desarrolla el concepto de responsabilidad

• (clara roles

SIX SIGMA

2istoria

;odo inicia en Motorola cuando el ingeniero MiIel Jarr, quien comienza a influenciar en

la organización para que se estudie reduzca la variación en los procesos como una

manera de mejorar los mismos! "sta iniciativa de Jarr se convirtió en el punto principal

del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, logrando llamar la atención del entonces

presidente de Motorola'


34/58

esta enorme organización! "l empuje respaldo de de acI Nelc$ transformaron a F" en

una Torganización Six Sigma con resultados impactantes en todas sus divisiones!

"sta metodología busca eliminar las causas de los defectos enfoc%ndose en los factores

críticos de calidad para los clientes, el objetivo de Six Sigma es entregar productos

servicios libres de defectos, esta metodología reconoce que $a lugar para los defectos

pues estos son propios de los procesos, pero solo que busca un nivel de rendimiento del

--,---51

Principios Si< Sigma

Six Sigma se puede definir como una metodología de gestión de la calidad centrada en el

control de proceso, cuo objetivo es lograr disminuir el nAmero de defectos, esta

metodología se sustenta en'

Liderazgo comprometido hacia arriba. "sta metodología implica un cambio en la forma derealizar las operaciones de tomar decisiones! La estrategia se apoa compromete

desde los niveles m%s altos de la dirección la organización, de esta manera si el líder

ejecutivo de la iniciativa no encabezan Six Sigma de manera entusiasta comprometida

esta estrategia se convertir% simplemente en un intento m%s de mejora!

Six Sigma una iniciativa de tiempo completo. "l liderazgo de Six sigma a nivel negocio

en proectos recae, tradicionalmente, en master blacI belts 9M


35/58

Orientada al cliente y se enfoca a los procesos! Seis Sigma busca que todos los procesos

cumplan con los requerimientos del cliente 9en calidad, tiempo servicio:, que los

niveles de desempe=o de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma!

Seis Sigma se dirige con datos! Los datos el pensamiento estadístico orientan los

esfuerzos en la estrategia Six Sigma, a que los datos son necesarios para identificar las

variables críticas de la calidad los procesos o %reas a ser mejoradas!

Seis Sigma se apoya en una metodología rigurosa! Los datos por si solos no resuelven

los problemas del cliente del negocio, por ello es necesaria una metodología! "n Six

Sigma los proectos se desarrollan en forma rigurosa con una metodología de cinco

fases' definir, medir, analizar, mejorar controlar, @M(M8!

Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos! "l programa Seis Sigma se apoa en

entrenamiento para todos sobre la metodología @M(M8 sus $erramientas relacionadas!

"n general, la capacitación se da sobre la base de un proecto que se va desarrollando

paralelamente al entrenamiento, lo que le da un soporte pr%ctico!

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en las ventas! Bn aspecto que $a

caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que los proectos @M(M8

realmente logran a$orros o incremento en las ventas! "sto implica varias cosas' que se

seleccionen proectos clave, que realmente se atiendan sus verdaderas causas, que se

generen soluciones de fondo duraderas, finalmente que se cuente con un buen

sistema para evaluar los logros de los proectos!

La metodología Six Sigma plantea proyectos. largos Seis Sigma es una iniciativa con

$orizonte de varios a=os, con lo cual integra refuerza otros tipos de iniciativa!


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Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una política intensa

de comunicación entre todos los miembros departamentos de una organización, fuera

de la organización! 8on esto se adopta esta filosofía en toda la organización!


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Gra/ica

La medida utilizada técnicamente para definir la dispersión de los valores es llamadasigma, [! (sí, se puede decir que a maor sigma, los valores estar%n m%s dispersosU

$abr% valores cerca del promedio, pero muc$os otros estar%n alejados! Si el sigma fuera

menor, entonces la distancia entre valores extremos ser% menor por lo tanto los valores

estarían todos muc$o menos dispersos con respecto al valor de localización!

"sta distribución tiene una particularidad! 8onocida la función, se puede conocer el

porcentaje de los casos medidos que quedan comprendidos entre una cierta cantidad desigmas! &or ejemplo, si uno mide 2 sigmas $acia la derec$a del promedio, unos 2

sigmas $acia la izquierda, entre ambos valores podr%n encontrarse el --,521 de los

valores medidos! &ero, si se toman sigmas $acia un lado otro, entonces la cantidad de

valores comprendidos entre esos valores sería del --,-------5 1!

8on esta consideración, se puede afirmar que si se tienen dos valores que nos limitar%n,

uno a la izquierda otro a la derec$a, cuantos m%s sigmas se puedan incluir entre ambos

límites maor sería la población, nAmero de casos, que quedaría incluida en esta zona!

"n la figura #!. se muestra la grafica Six Sigma!


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Frafico )* + ' Métrica Six Sigma

"l enfoque Six Sigma tiene como primer objetivo disminuir la variación, trabajar sobre el

proceso, sobre sus fuentes de error variación, para lograr que los resultados de un

proceso, producto o servicio, sean similares entre sí, sin grandes cambios que $aganaceptables a algunos rec$azables a otros!

"l segundo objetivo es la identificación de las expectativas de los clientes! @eberían llevar

a sintonizar la respuesta del proceso en un tiempo tal que el cliente considere excelente!

"sto es, Six Sigma busca que el proceso entregue productos servicios que cumplan con

las necesidades expectativas de los clientes, no sólo con los est%ndares que

normalmente se ponen a espaldas de éstos! "n la figura #!4 se muestra el efecto de Six

Sigma en los procesos!


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Frafico )* #' "fecto de Six Sigma en los procesos

La expresión T&roceso Six Sigma viene del objetivo de acotar la variación del proceso de

tal manera que +# sigmas sean los que queden dentro de las tolerancias, especificaciones

o límites acordados para el proceso! "sto es \ s!

)ivel Sigma @efectos por m illón de

oportunidades

Gendimiento

9Yield:

4

.

2

#

2,.

#22

#+0

305

203425

+00,001

--,-31

--,231

-2,201

-,+01


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• V@ónde empieza termina el procesoW

• V8u%les son los pasos principales del procesoW

• V8u%les son las salidas entradas primordiales del procesoW

• V8u%les son los clientes claves del proceso 9ambos directos o indirectos:W

• V8u%les son los proveedores principales 9ambos directos o indirectos:W

%iagrama Sna9es = Ladders

&ermite mostrar la relación entre el macroproceso los subprocesos e identificar los

límites del estudio!

%iagrama de ,lo de Proceso

Bn diagrama de /lo es una representación gr%fica de un proceso! 8ada paso del

proceso es representado por un símbolo diferente! Los símbolos gr%ficos del flujo del

proceso est%n unidos entre sí con flec$as que indican la dirección de flujo del proceso!

"l diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un

proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la r%pida comprensión de


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cada actividad su relación con las dem%s, el flujo de la información los materiales, las

ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nAmero de pasos del proceso,

las operaciones de interdepartamentales!

%iagrama Is>i9a?a

"s utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas consecuencias de los

problemas en el proceso!


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%iagrama de Pareto

Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de maor a

menor con ello se identifica cu%les son los aspectos prioritarios que $a que tratar!


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2istograma

Bn $istograma es una representación gr%fica de una variable en forma de barras, donde

la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados!

"n el eje vertical se representan las frecuencias, en el eje $orizontal los valores de las

variables, normalmente se=alando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en

el que est%n agrupados los datos!

Gra/ica de control

Las gr%ficas de control permiten monitorear la variación en una característica del producto

o servicio a lo largo del tiempo! Las gr%ficas de control se utilizan para estudiar el

desempe=o pasado, para evaluar las condiciones presentes, o para predecir los

resultados futuros! La información obtenida al analizar una gr%fica de control constitue la

base para el proceso de mejoramiento! Los diferentes tipos de gr%ficas de control nos

permiten analizar diferentes tipos de variables críticas para la calidad, la gr%fica de control

$ace énfasis principalmente en separar las causas especiales de las causas comunes de

la variación!


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Las variaciones pueden ser de dos clases' una aleatoria, entendiendo por ella que su

causa era insignificante o desconocida, otra imputable 9también llamada asignable:,

cuas causas podían ser descubiertas eliminadas tras un correcto diagnóstico!

Los gr%ficos de control constituen una $erramienta estadística utilizada para evaluar laestabilidad de un proceso! &ermite distinguir entre las causas de variación! ;odo proceso

tendr% variaciones, pudiendo estas agruparse en'

• Causas aleatorias de variación! Son causas desconocidas con poca

significación, debidas al azar presentes en todo proceso, estas causas son difícil

identificar de eliminar!

• Causas específicas 9imputables o asignables:! )ormalmente no deben estar

presentes en el proceso! &rovocan variaciones significativas, estas causas sí pueden

ser descubiertas eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso!

Capacidad del proceso

"s el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones técnicas

deseadas! &ara determinar si un proceso es o no capaz se pueden utilizar las


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$erramientas como $istogramas, gr%ficos de control, gr%ficos de probabilidad, estudios de

índices de capacidad!

]ndices de 8apacidad' Gelación entre la variación natural del proceso el nivel de

variación especificada! Se pueden $acer dos clasificaciones'

H Gespecto a su posición' ]ndices centrados con respecto a los límites, índices

descentrados con respecto a los límites pero contenido, sólo con límite superior sólo con

límite inferior!

H Gespecto a su alcance temporal' ( corto plazo 9capacidad potencial:, ( largo plazo9capacidad global:

Bno de los principales objetivos del control estadístico es detectar cuanto antes

modificaciones en el proceso, para así tomar las medidas apropiadas para resolverlas!

Bna definición de capacidad de calidad es la bondad del proceso para cumplir con unas

especificaciones!

Matem%ticamente se expresa de la siguiente forma'

Cp= ES− EI

6σ

"n el caso que de que proceso deba cumplir con una sola especificación, no se debe caer

en la mala pr%ctica de fijar artificialmente el otro límite, para estos casos se deben

considerar las siguientes formulas'

Cps= ES− μ

3σ Cpi=

μ− EI

3σ


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@ónde'

8p ' ]ndice de capacidad de proceso

8ps ' índice de capacidad de proceso con especificación superior

8pi ' índice de capacidad de proceso con especificación inferior

"S ' especificación superior

"6 ' especificación inferior

^ ' media

[ ' desviación est%ndar

&ara conocer la interpretación de los índices de capacidad se muestra la tabla 2!4

Dalor del 6ndice 8p 8lase o categoría

del proceso

@ecisión9 si el proceso esta centrado:

8p _ # 8lase mundial Se tiene calidad seis sigma

8p / +!22 + (decuado

8pi / +!#4

8ps /+!#4

+ (decuado

+ 7 8p 7 +!22 # &arcialmente (decuado! Gequiere de un

control estricto!

0!5 7 8p 7 + 2 )o adecuado para el trabajo! Bn an%lisis

del proceso es necesario! Gequiere de

modificaciones serias para alcanzar una

calidad satisfactoria!

8p 7 0!5 . )o adecuado para el trabajo! Gequiere

de modificaciones mu serias!


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Test de 2ipotesis

Las pruebas de $ipótesis se tratan de decidir entre aceptar o rec$azar un valor

especificado! "n el campo de las pruebas de $ipótesis se pueden considerar dos %reas'

&ruebas de $ipótesis sobre par%metros, para determinar si un par%metro de una

distribución toma o no un determinado valor, &ruebas de


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Estadstico B

`sta es la métrica que establece el nAmero de sigmas de un proceso! "ste estadístico

mide la capacidad de un proceso calculando la distancia entre las especificaciones la

media ^ del proceso en unidades de la desviación est%ndar, s!

La maoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una

distribución de frecuencias siguiendo la campana de Fauss con una probabilidad

Defectos por Unidad.

8orresponde al índice que es igual al nAmero de defectos entre las unidades producidas,

o nivel de no calidad de un proceso, sin tomar en cuenta las oportunidades de error! Sedefine oportunidad como cualquier parte de la unidad que pueda medirse o probarse que

es adecuada! "l defecto es cualquier no conformidad o desviación de la calidad

especificada de un producto!

"l índice @&B se obtiene con el siguiente cociente'

DPU =d

U

@onde d es el nAmero de defectos observados U es el nAmero de unidades producidas

en cierto periodo de tiempo!

Defectos por Oportunidad.

"ste índice mide la no calidad de un proceso , a diferencia del índice @&B, considera el

nAmero de oportunidades de error en la unidad! Se define como el índice que es igual al

nAmero de defectos entre el total de oportunidades de error al producir una cantidad dada

de productos! Se calcula como sigue'


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DPU =d

U x O

@onde ? es el nAmero de oportunidades de error por unidad, se debe asegurar que solo

se encuentren oportunidades que son significantes en el proceso!

Defectos por Millón de Oportunidades.

`ste índice mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error, secalcula como sigue'

DPMO= DPOx 1000000

Rendimiento Combinado YC (rolled throughput yield).

"s igual al producto de los rendimientos de las etapas de un proceso se interpreta como

la probabilidad de que una unidad est% libre de defectos a lo largo del proceso! "l

rendimiento combinado se calcula de la siguiente manera'

Y c=Y 1 x Y 2 x … x Y i

Y i= Numero de unidades que pasan ala primera vez en laeapa i

Numero de unidades pro!adas en la eapa i

"l índice se interpreta como la probabilidad de que una unidad esté libre de defectos a

lo largo del proceso, desde la primera $asta la Altima etapa del proceso!


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+.0. METO%OLOGA %MAIC

@M(68 es una $erramienta de la metodología Six Sigma enfocada en la mejora

incremental de procesos existentes, esta $erramienta es una estrategia de calidad basada

en estadística, que da muc$a importancia a la recopilación de información la veracidad

de los datos, 8ada paso en la metodología se enfoca en minimizar la posibilidad de error

de los procesos existentes!

@M(68 9@efineHMeasureH(nalzeH6mproveH8ontrol: La metodología @M(68 inclue cinco

pasos, los que se mencionan a continuación'

• @efinir

• Medir

• (nalizar

• Mejorar

• 8ontrol!

( continuación se dar% una descripción de cada una de estas fases, con algunas

$erramientas que audan para su realización

+.0.1. %e/inir

"s el primer paso en el proceso de mejora, donde es importante crear una idea integral

del proceso bajo an%lisis fundamentalmente, entender los requerimientos críticos del

cliente, esta etapa se basa en lo que realmente sucede no en lo que debería ocurrir!


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&asos'

+! Reisar el problema u oportunidad ' "sto es, que el proecto esté relacionado

con un tema crítico de la empresa con un proceso específico, por lo que es

necesario que el equipo analice profundice el conocimiento de la situación

problema

#! !dentificar a los clientes' Los clientes aparecen a lo largo de todo el proceso, no

solamente al final, esto nos $ace pensar en la existencia de clientes tanto externos

como internos!

2! !dentificar y definir los C"#$s (Critical to #uality)' "l objetivo de este paso es

entender la Doz del 8liente, entender lo que dice, quiere, lo que lo sorprendería

ponerlo en términos mensurables! Los 8;Xs expresan qué atributos del producto

o servicio ve el cliente como m%s importante!

.! Mapear el proceso' ;iene relación con la identificación del due=o del proceso, los

proveedores, las entradas, actividades, clientes salidas, adem%s de dimensionar

el alcance del proecto!

4! !dentificar los indicadores de salida %ue necesitan me&ora' cabe mencionar que al igual que los 8;Xs, estos indicadores deben incluir las tolerancias

admitidas!

! Refinar el ob&etio y alcance del proyecto' &ara este paso es necesario la

realización de una reunión de revisión que permita a todos los involucrados en

este proecto analizar los avances que conlleva esta primera etapa!

+.0.". Medir


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"s el segundo paso de la metodología @M(68, esta fase permite identificar el nivel de

desempe=o actual del proceso las mediciones desde la perspectiva del cliente! Las

etapas son'

+! Crear el mapa detallado del proceso' Se debe relevar en detalle el proceso que

se $a mapeado en la etapa de @efinir!

#! 'eleccionar %ue ariables medir ' Las variables a medir deben incluir las

entradas al proceso, aquellas en proceso las de salida!

2! Recolectar los datos' &ara lo cual se $ace necesario identificar las fuentes de

datos, la validación de los datos del sistema de medición, planificar la

recolección de datos, para finalmente concluir con la recolección de datos como

tal!

.! Determinar el desempeo del proceso' &ara este paso se debe realizar un

an%lisis de los datos recolectados con el objetivo de determinar la magnitud del

problema o de la oportunidad poner foco en sus principales componentes,

causas o fuentes de variación! &osteriormente se procede a calcular la capacidad

del proceso, es decir, cuantificar el grado con el que proceso satisface las

especificaciones de los 8;Xs!

+.0.+. Anali;ar

"s la tercera fase de la metodología @M(68! "n esta etapa se lleva a cabo el an%lisis de

la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos

oportunidades de mejora! &osteriormente se seleccionan las oportunidades de mejora, de

acuerdo a su importancia para el cliente se identifican validan sus causas de variación

"l procedimiento es'


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. Confirmar la estrategia de an*lisis' @e acuerdo a las mediciones efectuadas,

corresponde confirmar la metodología a utilizar por otro lado definir la necesidad

de aplicar an%lisis de datos Eo proceso!

#! !dentificar causas ra+ces o fuentes de ariación' "ste es un proceso destinado

a identificar todas las potenciales causas, para lo cual se debe retomar el

diagrama del proceso e identificar entre las variables, aquellas que tengan maor

probabilidad de generar el problema, exceso de variación o que presenten la

oportunidad de mejora!

2! !dentificar el desperdicio' @urante el an%lisis del proceso, se analiza como flue

el trabajo se identifican los RdesperdiciosR! "stos desperdicios son actividades

que no agregan valor a través de su eliminación se persigue la reducción de

tiempos costos!

.! !ntegrar las conclusiones' Se debe resumir la situación acordad las causas

raíces fuentes de variación mas importantes significativas para el proceso!

4! ,stablecer ob&etios operatios de me&ora' Son los criterios u objetivos con los

cuales se medir%n los resultados del proecto! @estacan los objetivos

indispensables, que forman parte del origen del proecto, los objetivos

deseables, aquellos que convendría lograr si no se encontraran inconvenientes

como inversiones excesivas!

+.0.0. Meorar

"s la cuarta fase de la metodología @M(68 Y permite dise=ar las acciones de mejora,

ponerlas a prueba dise=ar el plan de implementación!

"l procedimiento es el que se indica a continuación'


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+! Disear potenciales soluciones' 8orresponde a una continuación de la etapa de

(n%lisis! @entro de este paso destaca el crear organizar ideas métodos,

analizarla reacción de los grupos de interés e integrar las soluciones!

#! 'eleccionar la solución' 8onsiderando los objetivos de mejora, se debe construir

una matriz de decisión con la cual elegir la solución a refinar! Los criterios de

selección pueden incluir los beneficios esperados, los costos los riesgos!

2! Desarrollar el mapa de procesos con los cambios sugeridos' Lo que permitir%

revisar en forma gr%fica los cambios sugeridos las mejoras propuestas!

.! -erificar con el plan piloto' "ste paso puede ser realizado a través de pruebas

pilotos, técnicas estadísticas o simulaciones! La elección depender% de las

condiciones en la que se encuentre inmerso el proecto, entre las que seencuentran la disposición de los integrantes del proceso para la puesta en marc$a

de una prueba piloto!

4! !mplementar ! Se deber% realizar una detallada planificación de cómo llevar a cabo

la implementación, como parte de la necesidad de evitar los inconvenientes

evitables!

+.0.. Controlar

&ermite verificar las mejoras para asegurar que se $aa cumplido con los objetivos que

sean sostenidas en el tiempo, &ara prevenir que la solución sea temporal, se documenta

el nuevo proceso su plan de monitoreo

+! -erificar la nuea capacidad y las me&oras' @ebe comprobarse que el proceso

sea capaz de cumplir con las especificaciones establecidas que se verifiquen los

objetivos de mejora!


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#! Monitorear el proceso' "l proceso debe ser monitoreado, asegurarse del

cumplimiento del plan de control, del sistema de acciones correctivas de las

auditorias!

2! Cerrar el proyecto' "sto se logra cuando el propósito objetivos del proecto $an

sido cumplidos, o cuando se $a logrado un avance suficiente se decide que

posteriores avances deben ser conseguidos a través de un nuevo proecto!

".D Cltra Lean Si< Sigma.

Lean Six Sigma se presenta como una evolución en el enfoque que utilizan las empresaspara buscar la constante mejora de sus procesos, esta cultura aborda los proceso de la

empresa que necesitan mejorar desde la perspectiva del cliente, lo que pone su foco en la

eliminación de lo que no agrega valor, eliminar la variación existente en los procesos,

todo esto basado las $erramientas estadísticas!

"s importante mencionar que en la filosofía Lean Six Sigma aparte de la rigurosidad

seriedad del equipo de trabajo, es necesario lograr el compromiso de toda la

organización, incorporando la primera línea de alto mando, esto se transmite generandocambios en la cultura funcionamiento de la organización! "l siguiente diagrama muestra

los pasos necesarios para lograr cambios desde la perspectiva cultural que son de

responsabilidad de la dirección de la empresa'


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"n primer lugar, la dirección debe determinar el propósito u objetivo de

implementar Lean

Six Sigma en la empresa para luego comprometer los recursos que son necesarios e

identificar los potenciales proectos!

"l liderazgo ejecutivo implica contar con agentes de cambio que permitan efectuar de

manera comprometida el despliegue de la estrategia dise=ada, adem%s definir e instalar

roles responsabilidades!

Los dos aspectos mencionados ser%n la base para decidir si se capacita o no!

La capacitación est% orientada a formar la estructura asociada al desarrollo de los

proectos Lean Six Sigma con sus roles responsabilidades asociadas! La estructura

Lean Six Sigma est% compuesta por "jecutivos, 8$ampion,


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Bna vez dise=ada la estrategia, instalados los roles la estructura efectuada la

capacitación necesaria, llega el momento de seleccionar desarrollar el proecto crítico,

en donde se opta por desarrollar un proecto @M(68 o @M(@D, si se trata de solución de

problemas o bien de dise=o de productos, servicios o procesos!

>inalmente, la integración expansión es la Altima etapa, la que implica la

implementación de mediciones acciones para dar sustento continuidad al proceso de

instalar la cultura Six Sigma en la empresa!

Documents

Marco Teorico Lean Six Sigma