Manual para la Implantación del Cuadro de Mando Integral

7/30/2019 Manual para la Implantacin del Cuadro de Mando Integral

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MANUAL PARA LA IMPLANTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS PYMES


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L

a Federacin Asturiana de Empresarios, en el marco delPlan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme, ha

puesto en marcha el proyecto Formalizacin e implantacinde la estrategia a travs del Cuadro de Mando Integral, conel fin de promover la planificacin estratgica como instru-mento de desarrollo empresarial en las pymes asturianas.

Actualmente, una de las reas ms dbiles de la gestinde las empresas es la medicin total de sus resultados, y sinembargo, pocos factores son tan importantes como este.Adems, generalmente no es la definicin de la estrategia lo

que provoca el mayor nmero de fracasos empresariales, si-no la planificacin de dicha estrategia, y su deficiente ejecu-cin.

En este sentido, el Cuadro de Mando es una herramientaestratgica que se utiliza para definir con una mayor claridady precisin los objetivos que facilitan la supervivencia y eldesarrollo de las empresas, y nos permite establecer un ca-mino organizado para llevar a cabo lo que tenemos que ha-cer.

Este manual tiene un doble objetivo, en primer lugar con-tribuir a divulgar la metodologa de Cuadro de Mando Inte-gral entre las PYMES asturianas y en segundo lugar servir de

gua para las empresas que quieran implementar esta meto-dologa, identificando las principales fases a desarrollar y losprincipales aspectos a tener en cuenta.


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FORMALIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA A TRAVS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


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NDICE

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Qu es el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . .13La implantacin de un CMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Fase I: La Planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . .19Fase II: El mapa de objetivos estratgicos . . . . . . . . . . .27Fase III: Fijacin de indicadores y metas . . . . . . . . . . . .45Fase IV: Seleccin de iniciativas estratgicas . . . . . . . .51Fase V: Seguimiento y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Comunicacin y motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61


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INTRODUCCIN

El manual que se presenta forma parte del proyecto FOR-MALIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA ATRAVS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y desarrolla la

metodologa y herramientas que se han aplicado con motivode la implantacin del Cuadro de Mando Integral en doceempresas asturianas.

El documento se ha estructurado en los siguientes puntos: Qu es el Cuadro de Mando Integral?, donde se aporta

una visin general de la metodologa de forma que lasPYMES puedan conocer la misma y los beneficios que genera

su implantacin. La implantacin de un CMI, donde se describen las fa-

ses a desarrollar para implantar un CMI en cualquier PYME. Fase I: Planificacin estratgica, donde se aporta una

gua en la que se detallan todos los aspectos a tener encuenta para la realizacin de una completa reflexin estrat-gica.

Fase II: Mapa de objetivos estratgicos, donde se descri-be cmo construir el mapa de objetivos estratgicos de laempresa, parte central de la metodologa de CMI.

Fase III: Fijacin de indicadores y metas, donde se des-criben los principales aspectos a tener en cuenta para medirde forma adecuada los objetivos de las empresas.

Fase IV: Seleccin de iniciativas estratgicas, donde seaporta una metodologa para seleccionar y priorizar las ini-ciativas y planes de accin que derivan del desarrollo estra-tgico de la empresa.

Fase V: Seguimiento y control, donde se describe cmorealizar el seguimiento de los resultados y el control de la in-formacin.


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Para el desarrollo de esta gua se han utilizado las siguien-tes fuentes:

Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Gestin2000.

Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan y David P. Nor-ton. Gestin 2000.

Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Robert S.Kaplan y David P. Norton. Gestin 2000.

Dominar el Cuadro de Mando Integral, Horvth &Partners. Gestin 2000.

Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Inte-gral, Nils-Gran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter. Gestin2000.

Aplicacin prctica del Cuadro de Mando Integral, LuisMuiz y Enric Monfort. Gestin 2000.

Como implementar las estrategia, Paul J. Stonich.Editorial Instituto de Empresa.

El Plan Estratgico en la Prctica Jos Mara Sainz deVicua Ancn. ESIC.


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QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Los doctores Kaplan y Norton proponen a mediados de losaos 90 una herramienta de gestin estratgica que tratade dar respuesta a las necesidades surgidas del nuevo entor-no competitivo.

El Cuadro de Mando Integral transforma la estrategia enun conjunto de objetivos que tienen en cuenta todas las cla-ves de creacin de valor en la empresa y utiliza indicadoresfinancieros y no financieros para medir la consecucin de di-chos objetivos.

El cuadro de Mando permite: Aclarar, traducir y unificar la visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estrat-

gicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratgicas.

Aumentar el feedback y la formacin estratgica.

Las principales aportaciones del CMI son:

El CMI pivota sobre la visin y la estrategia de la empresa,y se expande hacia todas las reas generadoras de valor atravs de una estructura de perspectivas. Sobre esta estruc-

tura se crea un mapa de objetivos estratgicos relacionadosdel que dependern el conjunto de iniciativas e indicadoresseleccionados.


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Las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton son: Los objetivos estratgicos se relacionan entre s mediantelas relaciones efecto.


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Para cada perspectiva es necesario definir unos objetivos,unos indicadores, unas metas y unas iniciativas.

El CMI ayuda a involucrar a toda la organizacin en la con-secucin de los objetivos de la empresa.

El CMI contempla tres mecanismos para alinear la or-ganizacin con una visin compartida y una direccin comn:

- Programas sistemticos de comunicacin de la es-trategia y de los objetivos estratgicos.

- Programas de establecimiento de objetivos persona-les y de equipos.- Vinculacin del sistema de incentivos a la estrategia.

El CMI simplifica la informacin y facilita la toma de decisio-nes.

El CMI simplifica y facilita el acceso a la informacin

y facilita los procesos de feedback, anlisis y reflexinque compruebe y adapte la estrategia de forma continua.


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LA IMPLANTACIN DE UN CMI

El contenido de cada una de las fases se desarrolla en deta-lle en los captulos siguientes:

Involucrar a la alta direccin en el proceso, que estarliderado por el mximo responsable de la organizacin.

Comunicar e informar a la organizacin durante todo elproceso.

Dedicar tiempo a la reflexin estratgica, ya que staser la base para implantar un buen CMI. El proceso debe ser participativo, haciendo que los im-

plicados en la consecucin de los resultados participen en ladefinicin de los mismos.

Apoyar la implantacin con alguna herramienta infor-mtica que facilite el seguimiento y el control.

Convertir el CMI en el Sistema de Gestin de la Empre-sa, utilizando los resultados para implantar una Direccinpor Objetivos.

Contar con un facilitador externo que aporta metodolo-ga al proceso y una visin objetiva e independiente que mini-miza la dedicacin de los recursos internos y reduce lostiempos de implantacin.


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FASE I: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Qu es la planificacin estratgica? o qu es un plan es-tratgico?

Es decidir hoy lo que se har en el futuro.Es el plan definido por la direccin de la empresa que re-coge las decisiones corporativas que se han tomado hoy enreferencia a lo que la empresa quiere ser en los prximosaos, para lograr una empresa competitiva que permita sa-tisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters(stakeholders)

Qu permite la planificacin estratgica?

Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced delos avatares del mercado (la mejor forma de predecir el futu-ro es crearlo).

Identifica los cambios y desarrollos que se pueden es-perar (identifica oportunidades).

Aumenta la predisposicin y la preparacin de la empre-sa para el cambio.

Mejora la coordinacin de las actividades.

Mejora la comunicacin. Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de formasistemtica, en el futuro.

Un enfoque sistemtico de formulacin de estrategias ypuesta en marcha de iniciativas conduce a niveles ms altosde rentabilidad sobre la inversin.

Conceptos estratgicos claveMisin:Declaracin que describe el propsito o la razn de ser de

una organizacin. Describe por qu y para qu existe (con-cepto de negocio).

1 Campo de actividad.2 Relacin con Stakeholders: Accionistas, clientes, em-

pleados, proveedores/aliados, AAPP, Sociedad.Valores:

Expresa cmo queremos actuar, cmo queremos compor-tarnos entre nosotros y con nuestros clientes, proveedores,comunidad, etc.

Visin:Declaracin en la que se describe cmo quiere ser la or-

ganizacin en el futuro (nuestra misin de futuro).Al definir/redefinir la visin es importante considerar el

ciclo de vida del negocio y de la economa.

Se describe a travs del vector estratgico y de creci-miento:


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Objetivos:Meta/s que queremos alcanzar en un

perodo de tiempo. Cada visin compartidanecesita, no slo una amplia visin, sinotambin objetivos especficos y realizables.

Polticas:Lneas maestras o criterios de decisin

para la seleccin de alternativas. Son guas

de actuacin.

El proceso de elaboracin de un plan estratgico se compo-ne bsicamente de las siguientes etapas:

ANLISIS DEL ENTORNOFactores a contemplar en la realizacin de un anlisis

del entorno:



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Anlisis del Entorno General:- Analiza factores externos que estn fuera de control de

la empresa (breve repaso de aquellos aspectos que puedanafectar a la empresa):

- Factores econmicos- Factores tecnolgicos- Factores polticos y legislativos- Factores sociales

Anlisis del Sector:Es habitual analizar el grado de competitividad del sector enque se mueve la empresa a travs del anlisis de las fuerzascompetitivas de Porter:

Los factores fundamentales a analizar de la competencia

son: - Principales competidores y caractersticas de losmismos.

- Identificacin de los grupos estratgicos (empresasque utilizan las mismas o similares dimensiones es-tratgicas)- Evolucin de sus ventas y cuota de mercado

- Productos y segmentos del mercado al que se dirigen- Fortalezas y debilidades en relacin con nuestra em-presa- Posicionamiento respecto a factores de compra o alos factores clave de xito- Etc.

Anlisis del Mercado:Los principales factores a analizar del mercado son:

- Tamao y evolucin del mercado- Crecimiento y estacionalidad- Ciclo de vida de los productos- Segmentos de mercado- Evolucin de los precios- Etc.

Anlisis de los Clientes:

Los principales factores a analizar de los clientes son:- Perfil de clientes- Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores


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de compra: precio, plazo de entrega, marca, etc.- Anlisis del proceso de compra- Importancia para los clientes de los productos o ser-vicios suministrados por nuestra empresa

- Etc.

Anlisis de los Proveedores:Los principales factores a analizar de los proveedores

son:- Evolucin de las compras- Importancia relativa de cada proveedor- Capacidad de los proveedores de cubrir nuestras ne-cesidades

- Compromisos de los proveedores con otras empre-sas- Dificultad de cambio de proveedor- Etc.

ANLISIS INTERNOAnlisis de los recursos y capacidades de la empresa,

con especial atencin en las reas que aportan valor a los

productos y servicios comercializados y en los factores cla-ve de xito del mercado en que actuamos.

DIAGNSTICO DE LA SITUACINUna vez realizado el anlisis del entorno y el interno es

necesario procesar la informacin y extraer conclusionesque nos permitan apoyar las decisiones estratgicas poste-riores. Para ello es conveniente la utilizacin de herramien-

tas que facilitan dicho diagnstico. Anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades):



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Matriz de la Boston Consulting Group: esta matriz sirvepara representar el portfolio de productos/unidades de ne-gocio de la empresa.

Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector juntocon la posicin competitiva de la empresa en el mismo y re-fleja la posicin de cada producto/unidad de negocio (el ta-mao indica el peso en las ventas totales de la compaa).

Hay tres niveles de decisiones estratgicas:

Definicin de estrategias corporativas. Definicin de objetivos estratgicos. Definicin de estrategias funcionales.

Definicin de estrategias corporativas.Definicin del negocio:

- Qu tipo de necesidades van a ser satisfechas (fun-ciones del producto o servicio).

- Qu segmentos de consumidores van a ser atendidospor la empresa (segmentos y reas geogrficas).- Con qu tecnologas fundamentales van a ser realiza-


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dos los productos o servicios.Estrategias de cartera (de negocios): actividades o unida-

des de negocio que la empresa quiere abordar (empresa mo-nonegocio o multinegocio).

Definicin de objetivos estratgicos.Se distinguen tres grandes grupos:

1. Objetivos de consolidacin.2. Objetivos de rentabilidad a corto plazo.3. Objetivos de crecimiento.

Una compaa debe tener claro dnde ha de situarse(puede tener diferentes objetivos estratgicos por productoso unidades de negocio).

Tener en cuenta el ciclo de vida del producto, el ciclo eco-nmico y el tamao de la empresa.

Estrategias competitivas:- Liderazgo en costes- Diferenciacin- Enfoque o concentracin en un segmentoEstrategias de crecimiento:- Crecimiento interno u orgnico

- Crecimiento inorgnico: alianzas, compras, fusiones,etc.- Definir la direccin del crecimiento (Matriz de Ansoff):

Definicin de estrategias funcionales:Para completar un plan estratgico es conveniente que

ste esboce o plantee las estrategias funcionales, si bienpueden desarrollarse en planes funcionales aparte.

Estas estrategias incluirn las funciones fundamentalesde la empresa:

- Marketing y comercial.- Produccin.

- Recursos Humanos.- Organizacin.- I+D+i.

Matriz de direccin de crecimiento (ANSOFF)



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- Econmico-Financiera- Etc.

DECISIONES OPERATIVAS

Al final del proceso es preciso identificar y plantear losPlanes de accin.Los planes de accin trasladan la estrategia en acciones

concretas (pasamos de la definicin a la accin).En ocasiones ser necesario priorizar o jerarquizar los

planes de accin en funcin de su urgencia e importancia.Para definir de forma completa un plan de accin es pre-

ciso identificar:- Estrategia/objetivo que desarrollan.

- Accin a realizar.- Responsable.- Plazo.- Presupuesto.

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FASE II: EL MAPA DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

El mapa estratgico se construye identificando los objetivos estratgicos de la compaa para cada perspectiva y las relacio-nes causa efecto entre ellos. A travs de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas pers-

pectivas, que explican cmo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista.

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Para construir un Mapa Estratgico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratgicas, stas conformarn lasLNEAS ESTRATGICAS: se definirn los objetivos financieros en primer lugar y a partir de stos se construir el resto del ma-pa estratgico



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Ejemplo.Lnea estratgica: Mejorar los tiempos de entrega de pe-

didos para fidelizar al cliente.

PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA FI-NANCIERA.

El propsito de esta perspectiva consiste en identificar,implantar y medir los mecanismos para ser una empresa

rentable para los inversores, de acuerdo con estndares demercado.Dentro de la perspectiva financiera se establecen tres te-

mas estratgicos principales:

Adems de los temas estratgicos principales es necesa-rio tener en cuenta los riesgos en los que est incurriendo laempresa, introduciendo indicadores orientados a medir laevolucin del mismo.

GESTIN DEL RIESGO

Los temas estratgicos hay que unirlos con la fase de ci-clo de vida de la unidad de negocio / producto / mercado, yaque para cada fase existirn objetivos e indicadores distintos.

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TEMAS ESTRATGICOS

Aumento yDiversificacin

de Ingresos

Reduccin decostes y mejora de

la productividad

Utilizacin deactivos



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Por tanto los indicadores asociados a los temas estratgi-cos anteriores sern diferentes en funcin del ciclo en el quenos encontremos.

EL CRECIMIENTO Y LA DIVERSIFICACIN DE LOS INGRESOS

Dentro de este tema estratgico las empresas puedentrabajar en las siguientes lneas:



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Cmo medir el xito de nuestra estrategia de creci-miento y diversificacin?

LA REDUCCIN DE COSTES Y LA MEJORA DE LA PRODUCTI-VIDAD

Dentro de este tema estratgico las empresas puedentrabajar en las siguientes lneas:

Crecimiento:- Aumento de la productividad de los ingresos.- Reducir Gastos de Explotacin.

Sostenimiento:- Reduccin de Costes Unitarios.- Mejorar el Mix de los Canales.- Reducir Gastos de Explotacin.

Recoleccin:- Reducir Gastos de Explotacin.

Cmo medir el xito de nuestra estrategia de reduccinde costes y de mejora de la productividad?

Crecimiento Sostenimiento Recoleccin

Crecimientode Ingresos

Tasa decrecimientode Ingresosporsegmento

Cuota demercado enclientesobjetivo Incrementoventascruzadas Rentabilidad

de la lnea deproducto

Rentabilidadde la lnea deproducto % declientes norentables

Diversificacinde Ingresos

% deingresosprocedentesde nuevosproductos

% deIngresos denuevasaplicaciones % deIngresos denuevosclientes /mercados



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UTILIZACIN DE ACTIVOSDentro de este tema estratgico las empresas pueden

trabajar en las siguientes lneas: Crecimiento:

- Gestin del circulante. Sostenimiento:

- Gestin del circulante.- Utilizacin de los activos.

Recoleccin:- Gestin del circulante.- Utilizacin de los activos.

Cmo medir el xito de nuestra estrategia de reduccinde costes y de mejora de la productividad?

PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVADEL CLIENTE.

Esta perspectiva es la que impulsa la estrategia, formulael posicionamiento de la empresa, concretada en los seg-mentos a servir y la propuesta de valor de los productos yservicios, como combinacin de sus atributos, precio, servi-cio, relacin e imagen.

Para definir la perspectiva del cliente es necesario, Saber cual es nuestro cliente objetivo. Poder segmentar a nuestros clientes.

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Reduccin decostes

Costesfrente a loscompetidores Tasas dereduccin decostes

Costesunitarios

Mejora deproductividad

Ingresosporempleado

% de gastosindirectossobre ventas


Utilizacin deActivos

Inversiones(% sobreventas) I+D+i (%sobre ventas)

Ratios deCapitalCirculante ROE Tasas deutilizacin deactivos

Periodo derecuperacin(Payback) Relacinentre recursosutilizados yserviciosgenerados



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Conocer las necesidades, las prioridades y lo que msvalora cada segmento.

Elaborar una propuesta de valor para cada uno de missegmentos estratgicos.

Existen una serie de indicadores centrales que son co-munes a todas las organizaciones

pero el valor lo aporta la propuesta que cada organiza-cin haga para conseguir los objetivos centrales

Propuesta de valor: las propuestas de valor, pueden engeneral agruparse en tres grandes grupos:

Ejemplos de proposiciones de valor:

Mejor coste total: Ofrecer productos y servicios consis-tentes, oportunos y de bajo coste.

Innovacin y liderazgo del producto: Productos y servi-cios que amplan las actuales fronteras de rendimiento hastallegar a las ms altamente deseables.

Soluciones completas para los clientes: Proporcionarproductos y servicios hechos a la medida de las necesidadesdel cliente.

Cierre del sistema: Altos costes de cambio para losusuarios finales.

Propuestas de Valor

Atributos deproductos/

servicios

Relacin con losclientes

Imagen y prestigio

Funcionalidaddel producto oservicio Precio Calidad

Relacionespersonales Proceso de Compra Entrega delProducto o Servicio Atencin al Cliente

Factoresintangibles queatraen a un clientea una empresa



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PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA INTERNA

Los procesos internos aportan valor en diferente horizonte temporal.

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Procesos Internos

Procesos gestinoperaciones

Procesos gestin clientes Procesos de innovacin Procesos reguladores ysociales

Compras Produccin Distribucin Gestin del riesgo

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Identificar oportunidades Gestin cartera de I+D Disear/desarrollar nuevosproductos Lanzar

Medio Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

1-2 aos 2-3 aos 3-5 aos o ms



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PROCESOS DE GESTIN DE OPERACIONESLos procesos operativos producen y entregan bienes y servicios a los clientes.

PROCESOS GESTIN CLIENTESLos procesos de la gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los clientes que son el objetivo.

Desarrollar relaciones con proveedores Producir bienes y servicios Distribuir al cliente Gestionar el riesgo

Menor coste de propiedad

Entrega justo a tiempo

Oferta alta calidad

Nuevas ideas aportadas por proveedor

Asociacin con proveedores

Contratar servicios no estratgicos maduros

Menor coste deproduccin

Mejora continua

Ciclo del proceso

Utilizacin activos fijos

Eficacia capital circulante

Menor coste paraservir

Tiempo de entregaadecuado

Mejorar calidad

Riesgo financiero(alta calificacin delcrdito)

Riesgo operativo

Riesgo tecnolgico

Seleccin clientes Adquisicin clientes Retencin clientes Aumento clientes

Entender segmentos

Filtrar clientes no rentables

Designar clientes alto valor

Gestionar la marca

Comunicar proposicin devalor

Marketing masivo a medida

Adquirir/convertir contactos

Desarrollar redesdistribuidores

Servicio a clientes altacalidad

Asociaciones individuales

Excelencia servicio

Clientes larga duracin

Venta cruzada

Venta soluciones

Gestin asociada/integrada

Educacin clientes



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PROCESOS DE INNOVACINLos procesos de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresapenetre en nuevos mercados y segmentos de clientes.

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALESLos procesos reguladores y sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el derecho a funcionar en la comu-

nidades y pases donde producen y venden.

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Identificar las oportunidades Gestionar la cartera Disear y desarrollar Lanzar

Prever necesidades clientes

Descubrir nuevasoportunidades

Elegir y gestionar mezcla deproyectos

Ampliar productos a nuevasaplicaciones

Colaborar

Gestionar productos a travsde etapas de desarrollo

Reducir ciclo de desarrollo

Reducir costes desarrollo

Tiempo de preparacin

Coste produccin, calidad,duracin ciclo

Alcanzar objetivos inicialesventas

Medio Ambiente Seguridad y salud Prcticas de empleo Inversin en la comunidad

Consumo energa y recursos

Emisiones agua y aire

Eliminacin residuos slidos

Impacto medioambiental delproducto

Seguridad

Salud

Diversidad

Dar trabajo a quienes no loencuentren

Programas de la comunidad

Alianzas con entidades sinfines de lucro



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PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de las empresas y su papel en la estrategia.

Aspectos clave de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital humano Capital de la Informacin Capital Organizativo

Habilidades

Talento

Conocimientos de los empleados

Motivacin

Bases de datos

Sistemas de Informacin

Redes

Infraestructura tecnolgica

Cultura

Liderazgo

Coordinacin

Trabajo en equipo

Gestin del Conocimiento

ASPECTOS CLAVE

Identificacin Alineamiento Integracin Medicin

Identificar el conocimientoque existe o debe existir en laempresa y que crea ventaja

competitiva

Los activos Intangibles debende estar alineados con laestrategia para crear valor

Los activos intangibles nopueden tratarse de formaaislada. Es necesario

mejorarlos de forma integrada

Medicin de los activosintangibles a travs de sudisponibilidad estratgica



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IDENTIFICACIN DE ACTIVOS INTANGIBLES Capital Humano:- Competencias estratgicas: Disponibilidad de habilida-

des, talento y know-how para realizar las actividades reque-ridas por la estrategia.

Capital de Informacin- Informacin Estratgica: Disponibilidad de sistemas de

informacin, aplicaciones e infraestructura de gestin del co-nocimiento que se necesitan para soportar la estrategia.

Capital Organizativo- Cultura: Concienciacin sobre de la misin, la visin y

los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia.- Liderazgo: Disponibilidad de lideres en todos los niveles

cualificados para movilizar la empresa hacia su estrategia.- Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con

la estrategia.- Trabajo en equipo: compartir conocimiento y personas

con potencial estratgico.

ALINEAMIENTO E INTEGRACINExisten tres tcnicas para alinear e integrar los activos in-

tangibles y la estrategia:

Familias de puestos de trabajo estratgico- Identificacin de familias de puestos de trabajo, defi-

niendo sus competencias y asegurando su desarrollo. Portafolio estratgico de TI- Identificacin, para cada proceso estratgico, cual es la

infraestructura tcnica y los sistemas que dan a poyo a suimplantacin.

Agenda de cambios de la empresa- Elaboracin de una agenda de cambio cultural, derivada

de la estrategia, que ayude a darle forma al desarrollo de lanueva cultura y el nuevo clima organizativo.

MEDICINProceso de medicin del capital humano:

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Ejemplo de medicin del Capital humano



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Proceso de medicin del Capital de Informacin Perspectiva Interna Definida. Identificacin Aplicaciones Estratgicas. Valorar disponibilidad estratgica. Informe de disponibilidad.

Programa de Desarrollo.

Ejemplo de medicin del Capital de Informacin

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OPTIMIZACIN

PROCESOFABRICACIN

MEJORA

PROCESOLOGSTICO

ENTREGAPUNTUAL DE

PEDIDOSCALIDAD

INCREMENTO INGRESOS

AplicacionesTransformacionales

A1-6

1 Bien

2 Pequea mejora

3 Nuevo desarrollo OK

4 Nuevo desarrollo / Retrasado

5 Grandes mejoras sin accin

6 Nueva Aplicacin sin accin


A3-2A2-3


A4-4A4-2


CS-1Web - 6

CS-1

FIDELIDAD DEL CLIENTE

i

i i

pj



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Proceso de medicin del capital organizativo



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SELECCIN Y PONDERACIN DE OBJETIVOSQu es un objetivo estratgico?Los objetivos estratgicos, son los fines que se quieren

conseguir y son consecuencia de la misin, la visin y delmodelo de negocio de la organizacin.

Es decir, son las orientaciones especficas de cada pers-pectiva y lnea estratgica hacia los que debe encaminarse laaccin (iniciativas/proyectos).

Para la seleccin de losobjetivos estratgicoses necesario:



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Seleccin de Objetivos

Los objetivos a utilizar para elaborar el mapa estratgi-co deben de:

Definir correctamente el nivel satisfactorio de realizacin.

Reflejar el potencial de cada unidad de negocio. Tener en cuenta las restricciones y los riesgos.

As para cada objetivo es necesario definir:

Principales caractersticas de los objetivos

Deseables Factibles Cuantificables

Temporales Comprensibles Motivantes

CONSENSUADOS

Objetivo Indicadores Metas Peso Tipo

Mejorar lacalidad de los

procesos

Tiempo medio unitario de proceso 50%

Tiempos de parada de lnea 30%

Stock mximo de materia prima 20%

Definicin delObjetivo

Responsabledel Objetivo

Director de Produccin



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FASE III: FIJACIN DE INDICADORES Y METAS

Qu es un indicador?Los indicadores son el medio que tenemos para medir y visualizar el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos.Qu es una meta?

Las metas son los objetivos numricos que fijamos para cada indicador y para el periodo temporal para el que hemos defini-do la estrategia.

Las caractersticas de indicadores y metas son las mismas que las de los objetivos:Los indicadores deben de: Medir el objetivo estratgico. Actuar a corto plazo. Inducir comportamientos.As para cada indicador es necesario definir:

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Principales caractersticas de los objetivos

Deseables Factibles Cuantificables

Temporales Comprensibles Motivantes

CONSENSUADOS

Indicador Objetivo asociado Perspectiva Cdigo Tipo Frecuencia

Tiempo medio unitario de procesoMejora proceso

ProductivoInterna TMUP1 Resultado Mensual

Definicin del IndicadorTiempo medio mensual de fabricacin del producto A, desde que comienza el proceso con

el acopio de material hasta que se almacena el producto en el almacn de salidas

Frmula de clculoTMUP1= Total productos fabricados en el

mes / tiempo total de procesoFuente de la informacin MySAP

Meta 6 min.

Responsable del indicador Director de Produccin

Responsable de la Informacin Administrativo produccin



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Criterios para la seleccin de indicadores: Se puede medir a travs del indicador la consecucin

del objetivo deseado? Se influye en el comportamiento de los trabajadores en

el sentido deseado?

Es posible llevar a cabo una interpretacin unvoca delindicador?

Se garantiza la recogida de datos? Se encuentra el indicador dentro del mbito de actua-

cin del responsable del objetivo? El indicador se puede influir a corto plazo?

Consideraciones para la seleccin de indicadores:

El nmero mximo de indicadores para cada objetivodebe ser de 3. En caso de ser necesario ms, podra ser ade-cuado fragmentar el objetivo.

Los indicadores de Input (ej. Inversiones realizadas enI+D) deben utilizarse junto a indicadores de output (cuota denuevos productos).

Es necesario analizar el coste asociado a la medicin deun indicador, haciendo un anlisis de coste/beneficio.

Hay que introducir indicadores orientados a la realiza-

cin de Benchmarking, de forma que comparemos nuestrosresultados con los de la competencia (cuota de mercado,

comparativa de costes, comparativa de precios, ).

Tipos de Indicadores

Un buen CMI debe poseer una relacin adecuada entre in-dicadores de resultados e indicadores inductores de actua-cin.

Diferencias entre los distintos tipos de indicadores

Indicadores de resultadoMiden la consecucin del

objetivo estratgico

Indicadores inductoresde actuacin

Inducen comportamientos yactuaciones, siendo motores

del cambio

Indicadores deresultado

Indicadores inductoresde actuacin

TipologaIndicadores de

efectoIndicadores de causa

EspacioTemporal

Miden resultadosa largo plazo

Miden resultados acorto plazo

PrincipalFuncin

CuantificacinMotivacin

Motores de cambio



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Ejemplo de indicadores para la perspectiva financiera Crecimiento de Ingresos

- % de incremento de ventas.- % de incremento en la cuota de mercado.- % de ingresos procedentes de producto /cliente /zo-

nas /nicho.- Rentabilidad por clientes/productos/servicios

Utilizacin de inversiones y activos- Eficiencia en la utilizacin del circulante.- Aumento del uso del activo inmovilizado.- Utilizacin de activos ociosos.- % de activos compartidos por distintas unidades denegocio.

- Rentabilidad del capital.- Rentabilidad de las inversiones.- Rentabilidad de las ventas.

Reduccin de costes- % de reduccin de gastos operativos.- Productividad: Ventas por empleado.- % de reduccin de costes unitarios.- Rentabilidad y eficiencia de los canales de distribu-cin.

Creacin de valor para el accionista- Ratios de cash-flow.

- Beneficio por accin.- EVA.- ROE.

Ejemplo de indicadores para la perspectiva del cliente

Cuota de mercado- % de crecimiento de la cuota de mercado por zonas.-% de ingresos provenientes de nuevos segmentos demercado objetivo.

Retencin o fidelizacin de clientes- % de crecimiento del negocio del cliente actual.- ndice de repeticin de compra.- Tiempo medio de retencin del cliente.

Adquisicin de nuevos clientes- % de crecimiento de la cuota de mercado.- % de ingresos provenientes de nuevos segmentos demercado objetivo.- % de nuevos clientes/clientes totales.

Satisfaccin de clientes- Resultado encuesta de satisfaccin de clientes.- Precio.

- Evolucin de precios.

- Calidad.- N de quejas de clientes.

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- Nivel de garanta del servicio.- N de defectos.

- Tiempo.- Acortamiento de plazos de suministro.- Fiabilidad de los plazos de suministro.

- Tiempo de introduccin de nuevos productos.

Ejemplo de indicadores para la perspectiva interna: Proceso de innovacin.

- % de ventas de nuevos productos.- % de nuevos productos y/o servicios que cumplen lasespecificaciones funcionales desde origen.- Cumplimiento de plazos previstos en el proceso de

innovacin.- Coste de desarrollo/beneficios operativos generadospor un nuevos producto.- Nmero de veces en las que se modifica el diseo deun producto.- % de productos patentados.

Proceso de operaciones.- % de desechos.- % de uso de inmovilizado.

- Tiempos de espera en la lnea.- Tiempos en cola en la lnea.

- % de tiempos de inactividad.- % de piezas defectuosas.

Proceso de servicio postventa- Coste de reparaciones.- Tiempos de respuesta.

- Tiempo de asistencia telefnica.- Velocidad de respuesta a fallos.- Indicadores de costo.- % de solicitudes de los clientes que se solucionan enprimera llamada.

Ejemplo de indicadores para la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento:

Capacidades del personal- Cualificacin del personal.- % de empleados cualificados segn las necesida-des estratgicas.

- Satisfaccin del personal.- Participacin en la toma de decisiones.- Reconocimiento por el trabajo bien hecho.- Acceso a informacin necesaria.- Apoyo de los directivos.

- Retencin de empleados.-Rotacin del personal.



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- Productividad del personal.- Ingresos por empleado.- Produccin por empleado.

Capacidades de los sistemas de informacin- % gastos en TI/total de gastos.

- % de inversiones en TI / total inversiones.- Encuesta de satisfaccin a usuarios de Sistemas.- % de aplicaciones que cumplen con los requerimien-tos estratgicos.- % de procesos soportados por SI.

Organizacin y clima- Nmero de sugerencias por empleado- Nmero de sugerencias implantadas

- % de empleados involucrados con el CMI- Resultado de encuesta de clima laboral- Proyectos comunes entre divisiones, departamentos,empresas del grupo- % de nuevos proyectos con xito

Qu valor debemos dar a nuestros indicadores?Los buenos valores de nuestros objetivos deben de ser

exigentes y ambiciosos pero crebles en su consecucin.

Deben tener una relacin con el valor actual y con los re-cursos que vamos a dedicar a modificar el nivel del objetivo.

El proceso de fijacin de metas

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Crear una base

comparativa

Obtencin de valores comparativos:Valores actuales o pasados,benchmarking, encuestas a clientes Si no hay valores comparativos puedeestimarse, siendo necesario la revisin delindicador en cuanto empiece a haber datosreales

Definir elhorizontetemporal

El umbral debe de ser de 3/5 aos,coincidiendo con el periodo para el que seha hecho la reflexin estratgica Es necesario fijar valores para cada ao,empezando por el ao ms lejano yterminando por el ms cercano

Hay que tener en cuenta las relacionescausa-efecto

Definir losvalores umbral

Se define el valor objetivo para cada ao,as como los diferentes valores quepermiten saber el grado de cumplimiento

Documentacin

Traslacin coordinada y definida de ladocumentacin de los valores de losobjetivos a los sistemas existentes de

planificacin de la empresa y al sistema deinformes

m

m

m


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FASE IV: SELECCIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS

Qu son las iniciativas estratgicas?Las iniciativas estratgicas son proyectos internos de la

empresa, diferentes al da a da del negocio, que requieren

recursos especiales y que van encaminadas al cumplimientode los objetivos estratgicos.

Principales beneficios Trasladan la definicin de la estrategia a la accin. Consiguen ajustar los objetivos estratgicos a los recur-

sos disponibles, verificando la viabilidad de la formacin delobjetivo.

EL DESARROLLO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS:Para el desarrollo de iniciativas estratgicas son nece-

sarias 3 fases: Resumen de proyectos en marcha y recursos implica-

dos: Para poder desarrollar el mapa de acciones estratgicases necesario conocer cules son las acciones actualmente enmarcha identificando:

- Naturaleza del proyecto

- Plazos- Recursos

- Presupuesto Desarrollo de ideas para las iniciativas estratgicas:

Desarrollo de propuestas sobre como soportar de forma adi-cional a los proyectos ya en marcha cada uno de los objetivosestratgicos.

- Los objetivos de la perspectiva financiera es la ex-cepcin, ya que pocas acciones irn directamente rela-cionadas con ellos.- El mtodo del Brainstorming es adecuado para lageneracin de nuevas ideas del que debern salir ungran nmero de iniciativas.

Estructuracin de iniciativas estratgicas:- Una vez tenemos las iniciativas estratgicas origina-das durante el proceso de brainstorming es necesarioagrupar aquellas que trabajan sobre el mismo aspectoformando programas estratgicos- A continuacin es necesario identificar sobre que ob-jetivos acta cada iniciativa, teniendo en cuenta las re-laciones causa-efecto.

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PRESUPUESTO Y PRIORIZACIN DE ACCIONESESTRATGICAS

Con el fin de evitar la dispersin y la perdida de eficaciade las iniciativas es necesario priorizar las mismas de formaque las iniciativas que finalmente se lancen dispongan de losrecursos y los plazos adecuados.

Las fases son las siguientes:

Valoracin inicial y aproximada del coste de la iniciativaestratgica: Con el fin de ganar agilidad y para la elaboracin

del CMI, es suficiente con realizar una estimacin de costes,apoyndose en la experiencia de la empresa. Es necesarioestimar:

- Quin sera el responsable de la iniciativa?- Cules seran los costes financieros necesarios?- Cul sera la dedicacin del equipo directivo a la eje-cucin de la iniciativa?

- Cul sera la dedicacin de los puestos operativos ala ejecucin de la iniciativa?

Acciones estratgicas

Objetivos

O1 O2 O3 O4 O5 ON

Iniciativa 1 X X

Iniciativa 2 X X X

Iniciativa N X X X X



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Comparativa costes/beneficios: Para aquellas iniciativasque permitan calcular directamente los beneficios estimadospuede hacerse este anlisis.

Valoracin por el valor estratgico: se comparan lasiniciativas en base a los costes y la importancia estratgica

de la iniciativa.

Valoracin por la urgencia de la medida: Las iniciativasse clasifican segn su nivel de urgencia.

- Accin tipo 1: Deben de llevarse a cabo inmediata-mente y con todos los recursos disponibles.- Accin tipo 2: Deben de llevarse a cabo de inmediato

pero con limitaciones en los recursos.- Accin 3: Deben de llevarse a cabo ms tarde.

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Prioridad Elevada

Por cual empezar ycon que recursos

Bajo

Bajo

Alto

Alto

Aportacin

de

valor

de

lasiniciativa

Coste de la iniciativa

Prioridad Mxima

Iniciar de inmediato

No relevante ImportanciaSecundaria

Accionesestratgicas

Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3

Iniciativa 1 1 4 0

Iniciativa 2 4 0 0

Iniciativa N 0 2 3

Resultados encuesta a 5 directivos



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DOCUMENTACINEs necesario documentar todas las iniciativas con la siguiente informacin:

Accin

Estratgica Responsable Fecha Inicio Fecha Fin Prioridad Presupuesto

Objetivo asociado

Descripcin de laaccin

Planificacindetallada

Recursosimplicados

Recursos financieros Dedicacin direccin Resto dedicacin

S



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FASE V: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Consideraciones previas Es necesario soportar con alguna herramienta inform-

tica el seguimiento y control del CMI.

La herramienta informtica a utilizar puede ser sencillay no es necesario un alto grado de sofisticacin tcnica.

Las TI no son ms que un sistema que dan apoyo para elseguimiento del CMI, no deben ser en ningn caso el eje cen-tral del proceso.

Que debe soportar la herramienta informtica Debe permitir controlar el proceso de creacin y docu-

mentar los resultados. Debe permitir el acceso a la documentacin bsica aso-

ciada al CMI. Debe facilitar y sistematizar la recogida de datos. Debe permitir la realizacin de informes y anlisis. Debe ayudar en la realizacin de benchmarking.

Ejemplo de herramienta informtica: Milena GestinCMI.

Milena gestin CMI es unasolucin innovadora para im-plementar las tecnologas de

medicin en la empresa. Ofre-ce una sencilla herramientasobre la que articular la estra-tegia empresarial, desarro-llando metas, estableciendoprioridades y supervisando laactividad a travs de mtricasde rendimiento.

Milena gestin CMI permiteorganizar y representar elPlan Estratgico de forma gr-fica. La misin, visin y los va-lores corporativos conformanel marco estratgico de unaorganizacin y constituyen elpunto de partida. A partir deah, el planteamiento estrat-

gico ser trasladado a un con-junto de objetivos que confor-

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man un mapa de indicadores, tareas y metas, y que a su vez,se agrupan en perspectivas conectndose entre s en virtudde las relaciones causales existentes entre ellos.

Milena Gestin CMI implementa de forma sencilla todoslos componentes del Cuadro de Mando Integral de la empre-

sa.

Mil ti CMI it bt



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Milena gestin CMI permite obtenerinformacin detallada sobre el com-portamiento de los indicadores, evi-denciando si se estn cumpliendo o nolos objetivos y con qu nivel de alcance

y tendencia respecto a otro perodo.Ofrece un sistema de seguimientoadecuado que nos permite evaluar demanera peridica, y posibilita la tomade decisiones oportunas en cada mo-mento, para ajustar la estrategia antecambios del entorno.

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P bt l lt


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Para obtener los resulta-dos deseados, las accionesde la empresa deben estarcoordinadas con sus metasestratgicas. Sin las herra-

mientas adecuadas, puedeexistir una desconexin entrela estrategia definida a nivelejecutivo y las actividadesdiarias ejecutadas por losempleados. Es necesario co-municar los objetivos a todoel equipo, asignado respon-sabilidades y estableciendoprioridades. Hay que facilitarel acceso a la informacinempresarial desde cualquierlugar y en cualquier momen-to, milena gestin CMI estdesarrollada bajo esa premi-sa.

Principales caractersticas de la aplicacin nancieros o de resultados en bsicos y formulados como in



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Principales caractersticas de la aplicacin: Representacin grfica. Milena gestin CMI, facilita la

definicin y la evolucin y control posterior de los cuadrosmediante la utilizacin de herramientas grficas.

Definicin particular del nmero y descripcin de las

perspectivas a tener cada cuadro. Configuracin particular de los colores que han de re-

presentar los niveles de consecucin de las metas para elcuadro, los objetivos e indicadores, que pueden ser diferen-tes para cada elemento lo que permite ser ms restrictivosen aquellos elementos sobre los que se desea efectuar unmayor control.

Mltiples cuadros, desde cuadro corporativo a cuadroscon diferentes niveles de estructura, definibles para cada or-ganizacin, permitiendo a partir de una definicin estratgicacomn, poder definir las metas de cada uno de los niveles,as como el estudio y evolucin de cada uno de ellos y el ge-neral.

Definicin de mapas con el reflejo de las relaciones cau-sa efecto, que permiten el anlisis de las diferentes lneasestratgicas que se recogen en el plan.

Asignacin de responsables de cada uno de los objeti-

vos, indicadores, planes de accin/iniciativas y tareas. Parametrizacin de indicadores, tanto de indicadores fi-

nancieros o de resultados, en bsicos y formulados, como in-dicadores de accin ligados a iniciativas o planes de accin.

Funcionalidades que posibilitan el anlisis de segui-miento en un perodo determinado o bien agregado a un pe-rodo, y siempre ofreciendo la tendencia de evolucin del ma-

pa, de cada objetivo y de cada indicador respecto a otro pero-do seleccionado.

Informacin detallada del estado de cada Iniciativa oplan de accin a fecha, con representacin grfica de previ-siones o metas y datos reales de ejecucin.

Procesos de validacin de contenido de cada cuadro, in-formando del tipo de error con posibilidad de acceso directopara su subsanacin.

Alimentacin de datos reales a mano o mediante funcio-nalidad utilizando herramientas de MsOffice.

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COMUNICACIN Y MOTIVACIN



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COMUNICACIN Y MOTIVACIN

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CONTROL Y ORDENES CENTRALES

No comunicacin de la estrategia

El empleado ejecuta ordenes

No motiva

El empleado tiene una participacin baja en la toma dedecisiones

No alineacin del empleado con la estrategia

COMPARTICIN DE INFORMACIN

Comunicacin de la estrategia de arriba a abajo

El empleado forma parte de la estrategia

Es motivante para el empleado

El empleado tiene una participacin alta en la toma dedecisiones

Alineacin del empleado con la estrategia

VS.


Objetivos en la comunicacin interna: El proceso de comunicacin


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Objetivos en la comunicacin interna:

Tipos de comunicacin

El proceso de comunicacin

Concienciacin Promover conductas

Si el empleado no comprende la visin, no puedecompartirla ni actuar en relacin a ella

Comunicacin Total Comunicacin Parcial

El CMI se comunicaintegramente a la

organizacin

El CMI se comunica de formaparcial

Definicin de los objetivos de la comunicacin

mEleccin de las audiencias seleccionadas

m

Seleccin de los mensajes clave para cada audiencia

m

Seleccin del medio apropiado para cada audiencia

m

Definicin del marco temporal de la comunicacin

Vinculacin del CMI con los objetivos y la remuneracin tantes: Aquellos objetivos que tienen un fuerte impacto



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j ydel personal

La vinculacin de los objetivos definidos con el CMI y lossistemas de remuneracin por objetivos son una herramientapotente que debe utilizarse para aumentar la motivacin del

personal por la consecucin de los objetivos estratgicos. Factores a tener en cuenta:

- La poltica de remuneracin actual de la empresa.- La cultura de la empresa.- Cuando debe de realizarse la conexin entre remune-racin variable y los objetivos del CMI.- cules deben de ser los objetivos seleccionados paracada nivel.- Cual es el peso que se da a cada objetivo selecciona-

do en la remuneracin del empleado.

MTODOS PARA ENLAZAR EL CMI CON LA REMUNERACINPOR OBJETIVOS: Mtodo Champions League

- Concentrar todos los esfuerzos de la organizacin en losobjetivos ms importantes y si se consiguen TODOS seconsigue una alta remuneracin.

- La seleccin de los objetivos se basa en: Identificacin de objetivos de induccin ms impor-

q j q pen muchos objetivos. Identificacin de objetivos de resultado ms impor-tantes: son aquellos que sufren una gran influenciapor un gran nmero de objetivos. Casi siempre sern

de la perspectiva financiera. Seleccin de pocos indicadores de ambas categoras(4-6 en total).

- Es un mtodo indicado para las fases de introduccin delCMI o cuando no existe un sistema de incentivos previo.- Es suficiente con disponer del CMI general de la empresa.

- Desventajas: Puede provocar desatenciones de algunas facetasestratgicas.

Se eligen en general objetivos generales, alejados dela actuacin individual.

Mtodo Gua del Mapa Estratgico- Cada objetivo del CMI tiene un responsable. Formanparte de los objetivos individuales aquellos objetivos e in-dicadores de los que se es responsable.- Los objetivos se pueden asignar igualmente a los co-rresponsables del mismo.

- Es necesario disponer del CMI general de la empresa,as como del CMI de las distintas unidades de negocio.

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- Ventajas: la consecucin de los objetivos estratgicos.


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j Existe coherencia entre los objetivos de los que unoes responsable y por los que se te retribuye. Durante la definicin del CMI se acuerdan los objeti-vos con los responsables, lo que da credibilidad al sis-

tema.- Inconvenientes:

Si los directivos so responsables de muchos objetivospuede perderse el foco en los importantes. Puede ocurrir el caso contrario, que haya reas queprcticamente no tengan objetivos.

Mtodo Individualizacin descendente- A partir de los objetivos del CMI se asignan objetivos in-dividuales, que reflejen la aportacin individual en la con-

secucin de los objetivos.- Es necesario acordar los objetivos individualmente concada miembro de la plantilla.- Es suficiente disponer de un CMI general de la empresa,ya que los objetivos individuales se van extrayendo de losgenerales.- Ventajas:

Se concretan los objetivos del CMI en objetivos indivi-

duales comprensibles por los empleados. Se liga la actuacin y la aportacin del personal con

j g- Desventajas:

En el sistema de CMI no se reflejan los objetivos indi-viduales. El seguimiento es costoso.


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Documents

Manual para la Implantación del Cuadro de Mando Integral