Manual Descriptivo Árbol Estratégico

Disear empresasfundamentadas en valores

Conceptualizadores:Laurent Ogel (praxxis)Alejandro Castillo (rrebrand)

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PRLOGO

Las empresas del futuro se medirn desde la triple cuenta de resultados: resultados ecolgicos, econmicos y sociales. Para encarar esa nueva era, los emprendedores y responsables de nuestras microempresas han de pensar cmo enfrentarse a lo no conocido, con nuevas perspectivas y con enfoque creativo. Si slo confiamos en nuestro pensamiento analtico, basado en datos y evidencias, solo se puede repetir el pasado; sin embargo si a esto le sumamos la intuicin, la observacin, el construir modelos desde la coherencia, desde lo que somos, estaremos creando las bases para construir el futuro. Esos nuevos modelos de negocio se construyen co-diseando y co-creando, contribuyendo a la creacin y diseminacin de una nueva cultura empresarial sostenible y socialmente necesaria. La EOI busca la creacin de una nueva cultura empresarial, tica y econmica-mente sostenible. Un nuevo modelo que d respuesta a las exigencias extremas a las que la situacin econmica internacional somete a la sociedad del bien-estar. En la EOI, formamos a emprendedores y directivos capaces de trasladar a sus organizaciones estos nuevos valores y criterios de gestin, conscientes de la necesidad de crear modelos de negocio apegados al territorio y centrados en las personas. Apostamos por la formacin de emprendedoras y emprendedores, empresarias y empresarios ms reflexivos, creativos y crticos.

Los foros se revisan cada 24 horas. Si encuentras un comentario que consideras inapropiado, notifcanoslo.

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INTRODUCCIN

Disear empresas fundamentadas en valores Desde hace aos hemos acompaando a emprendedores a configurar su negocio. En un momento histrico complejo como el actual, en el que la percepcin dominante en las empresas es la sensacin de cambio, nuestro vnculo con los emprendedores y alumnos se ha reforzado y ha puesto de manifiesto dos retos fundamentales: la necesidad de hacer mejor las cosas desde el punto de vista econmico, social y medioambiental y de hacerlo desde dentro de las organizaciones, las nuestras y en la medida de lo posible las de nuestros clientes. Constatamos cada da que, bajo la crisis econmica actual, subyace otra ms grave (y anterior en el tiempo): una crisis de identidad y por lo tanto, de valores. Las personas, diluidas en la colectividad de instituciones y empresas, tendemos a olvidar nuestras races, a olvidar las razones profundas que nos llevaron a emprender. O lo que es an peor, nos lanzamos a nuevos emprendimientos sin hacernos las preguntas fundamentales del desde dnde, el para qu y el hacia dnde. Desconocemos el futuro, pero os invitamos a disearlo construyendo empresas desde los valores de las personas que las integran. Empresas que, honestamente, quieren transitar hacia un modelo ms justo socialmente, menos daino ecolgicamente y ms solidario en lo econmico, pues la demanda del pblico obliga, al menos, a una reflexin en estos tres rdenes.


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RBOL ESTRATGICO

El rbol estratgico nace intuitivo e inspirador y crece integrador

El 80% de las empresas creadas hoy en Espaa son microempresas o pequeas empresas. La mayora de ellas fueron creadas intuitivamente con un bajo nivel de formacin en el rea de gestin y administracin. La intuicin, difcil de gestionar en grandes estructuras jerarquizadas, es una de las grandes ventajas de estas microempresas. Hoy las personas que manejan lo intuitivo son ms valoradas y requeridas en lugares estratgicos de toma de decisiones. El rbol estratgico nace con el gen de lo intuitivo y pretende ser una herramienta vlida para que la intuicin se desarrolle estratgicamente de forma ordenada. El primer movimiento para inspirarte es la observacin de la realidad de los acontecimientos. Y solo hay posibilidad de inspiracin, si aquello que observamos lo integramos de manera que emane desde nosotros mismos, con un sesgo y personalidad propios. Si no hacemos este doble movimiento lo que estaremos haciendo es remedar, plagiar o en el mejor de los casos, copiar con dignidad. El rbol estratgico facilita la inspiracin. Los emprendedores vamos de cosa en cosa, de tarea en tarea, de ocupacin en ocupacin. Mezclamos lo importante y lo urgente, lo estratgico y lo tctico, la identidad y la imagen. El rbol estratgico nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compaa.


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FUNDAMENTACIN | 01 El archivo profundo

Emprendemos como somos

Denominamos archivo profundo al conjunto de referencias y experiencias que condicionan la creacin y crecimiento de una empresa. Un archivo profundo maduro deviene en un mapa de creencias que es diferente y propio de cada organizacin. Todos tenemos un archivo profundo que nos hace ser lo que somos y cada emprendedor desarrolla su propuesta de negocio enraizada en l. La clave reside en conocer en ser conscientes de l. Saber que nuestra actividad econmica est conectada con nuestro archivo profundo genera un poco de vrtigo, pues alude a la persona y la sita en el centro de la creacin del negocio. Sin embargo, al constatar que en nuestro archivo profundo existen referencias no solo de calado econmico, si no tambin ecolgico y social, se produce una fuerte sensacin de sentido. El archivo profundo se habla, discute y consensa. Hacer emerger lo profundo ayuda a identificar si el grupo est alineado o no, detecta complementariedades y crea lenguaje propio. Las experiencias del archivo podrn ser positivas y negativas, lejanas en el tiempo o recin incorporadas, asentadas o aspiracionales.


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FUNDAMENTACIN | 02 Los valores

Los valores son aquellos conceptos generalmente abstractos que condicionan nuestra forma de mirar, de ordenar, de hacer negocios. Son las caractersticas esenciales por las que seremos reconocidos y recordados. En los valores se percibe la actitud y la intencin de la organizacin. Los valores dan forma a lo trabajado en el archivo profundo (de ah la importancia de definirlo bien) y han de tener nombre y apellido. Si queremos poner de relieve la innovacin, debemos concretar ms: innovacin a travs de las personas, de la tecnologa, de la creatividad, moral, etc. Si los apellidamos los haremos ms nuestros y albergarn ms matices. Los valores se estructuran en dos grupos: los asentados y los aspiracionales. Los asentados son aquellos que tenemos y funcionan. Los aspiracionales son los que querramos tener. Por lo tanto, la innovacin podra ser un valor porque forma parte de nuestro ADN (valor asentado) o porque pretendemos incorporarlo (valor aspiracional). Aviso para sembradores de rboles: si en un primer momento identificamos como nuestros valores: calidad, experiencia, excelencia, servicio, liderazgo, flexibilidad es seal que debemos revisar nuestro archivo profundo, pues son valores genricos y requieren de una mayor definicin.


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FUNDAMENTACIN | 03 La misin

La misin al definimos desde el para qu

La misin tradicionalmente viene definida por lo que haces. Pero la misin, como la entendemos hasta ahora, tiene demasiado calado para ser definida por las tareas en las que estamos ocupados. A partir de ahora, definiremos el concepto de misin centrando la reflexin en el para qu del negocio. Este cambio confiere a la definicin mayor impulso y direccin hacia delante, hacia el futuro.

La misin se centra en el para qu se conecta desde valores y al archivo profundo y generan una atmsfera inspiradora de muchos qus, muchos productos y servicios y algn quien significativo. Estos cuatro ingredientes articulados han de generar una idea de negocio clara y comprensible.

La misin ha de resultar atractiva de leer. Siempre es una, nunca varias, y aunque pueda evolucionar con el tiempo, tiene carcter permanente. Mutar en la medida en que nuestros valores y los de nuestros pblicos cambien.


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FUNDAMENTACIN | 04 La visin utpica

La visin utpica: el hacia dnde

Cuando hemos recuperado nuestro archivo profundo y hemos puesto nombre a nuestros valores, nos encontramos con anhelos y deseos que parecen inalcanzables.

Estos deseos, por profundos, se nos escapan de entre los dedos y hasta nos da rubor compartirlos, pues pareciera que no tienen nada que ver con lo que una empresa deba perseguir: eliminar la pobreza del mundo, acceso al bienestar para todas las personas, estabilidad laboral, consecucin de los derechos humanos, educacin bsica universal, equilibrio ecolgico planetario, proteccin de la infancia, control financiero mundial

Cuanto ms grande es el anhelo, cuanto ms potente es el deseo, ms capacidad de movilizacin tendremos como comunidad (empresa y usuarios). Os recordamos que las necesidades una vez satisfechas nos apagan. En cambio, una visin utpica hace de brjula marcando el rumbo en el horizonte. Conoces a alguien que haya llegado al horizonte? Para esto nos va a servir la visin utpica, para navegar con rumbo.

Aviso para escpticos: debemos distinguir entre utopa y quimera.


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FUNDAMENTACIN | 05 Audiencias

Nuestra audiencia natural es aquella que se encuentra alineada con nuestros valores. Buscar y encontrar a estas audiencias en sus diferentes categoras es la clave del negocio Usuarios (directos e indirectos).Aliados estratgicos y de soporte.Entidades financierasAdministracinColectivos de iguales.

Con todas ellas vamos a crear vnculos y vamos a mantener una conversacin. Una conversacin donde, posiblemente cada una de las audiencias tenga su propio canal de comunicacin y sus propias formas de dialogar. No se le cuenta lo mismo y de la misma manera a una empresa de capital riesgo que a un proveedor de servicios. No se explica igual nuestra empresa como caso de estudio en la universidad y una campaa de captacin de nuevos clientes.

Y sin embargo, el ecosistema de conceptos, lenguaje y sensaciones, tanto para unos como para otros, ha de ser semejante y coherente con los valores y la misin del proyecto.


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DISEO DEL NEGOCIO | 06 Visin operativa

La visin operativa: diseando el negocio

La visin operativa est conformada por la copa del rbol y contiene cuatro perspectivas: triple balance, propuesta de valor + cliente, procesos clave y aprendizaje/alianzas. Estas cuatro perspectivas aglutinan la tareas que nos van a ocupar en la vida ordinaria de la compaa.

La VO nace de la experiencia e intuicin del emprendedor, pero tambin de sus prioridades. no obstante aconsejamos la realizacin de tres tipos de estudio:

1. Anlisis de mercado y tendencia.2. Anlisis de entorno global (PESTLE).3. Anlisis de ventajas competitivas.

Estos resultados podrn confirmar, corregir o matizar nuestras intuiciones sobre la propuesta de valor.

La visin operativa es tan simple o compleja como podamos, queramos o sepamos hacerla. Pero un denominador comn debe ser medible y evaluable a travs de los planes operativos necesarios en cada caso. Al ejecutar los planes operativos veremos la conveniencia de ampliar o profundizar en los estudios anteriormente recomendados.


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DISEO DEL NEGOCIO | 07 Propuesta de valor

La propuesta de valor: productos y servicios

Son los productos, los servicios o el conjunto de ellos, que ofrecemos a nuestros clientes / usuarios y por los cuales se vincularn a nuestro negocio. Tras la fase de estudio en la que habis confirmado vuestras intuiciones, toca disearlas.

El diseo de la propuesta de valor exige de metodologas creativas de rpido prototipado. Esto es lo que estamos denominando Desing Thinking, sistema de pensamiento que incorpora al usuario en los procesos de ideacin e innovacin con carcter abierto.

El objetivo principal del prototipado es poder representar la idea en el usuario y dialogar con l incorporndolo al proceso creador; contrastar ideas, problemas, opiniones... para luego trabajar con ese feedback y poder enfocar, optimizar e implementar la idea en una solucin tangible.

Todo servicio y producto diseado es la razn objetiva por la que un cliente se vincula a nuestro negocio. Si nuestra visin utpica le seduce, nuestra misin y archivo profundo le encaja, pero nuestro producto final no le satisface, pondremos en riesgo nuestro vnculo. Pero si mantenemos un equilibrio en los tres rdenes, las posibilidades de fidelizar al cliente, de generar un vnculo duradero, aumentan exponencialmente.


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DISEO DEL NEGOCIO | 08 Usuario

El usuario

El trnsito de una economa industrial, analgica y centralizada a una economa del conocimiento, digital y en red ha cambiando el concepto de posicionamiento. Nuestro usuario ya no est necesariamente cerca de nosotros y el tamao tampoco importa.

Emerge el concepto GLO-CAL, global y local simultneamente.

De hecho no se trata de obtener notoriedad para desde ah ejercer un liderazgo. Se trata de ser coherente y desde ah establecer vnculos. Quien ms vnculos sanos genere ms incidir social, ecolgica y econmicamente. Pero para que el cliente perciba nuestra coherencia y pueda identificarse con nosotros, hemos de ser transparentes.

Nos van a preguntar consciente o inconscientemente sobre los siguientes tres aspectos de nuestra identidad:

Qu solucionamos de forma objetiva (propuesta de valor). Para qu vincularnos ( misin y visin utpica). Y si somos veraces, si ofrecemos lo que vivimos y lo hemos experimentado (valores y archivo profundo).

Adems de ser transparentes, hemos de trabajar lo que configura nuestra identidad. Lo haremos a travs de nuestro Storytelling.


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DISEO DEL NEGOCIO | 09 Procesos clave

Procesos

Toda propuesta de valor, servicio o producto, se construye a travs de actividades concretas que, asociadas entre s, configuran los procesos clave.

Si la propuesta se define desde un para qu y un para quin, los procesos se definen desde el cmo; cmo lo hacemos, cmo lo gestionamos, cmo lo comunicamos, cmo lo comercializamos.

En una microempresa todas las tareas recaen en muy pocas manos, o dicho de otra manera, siempre caen en las mismas. Y cuesta reconocer lo que es realmente importante de lo que no. En realidad, atendemos lo ms urgente, perjudicando seriamente vuestras mejores intenciones. Por esta razn, debemos hacer un esfuerzo especial para detectar los procesos clave de vuestra empresa.

En qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a vuestro pblico? Una vez diseado el proceso clave sabremos distinguir con facilidad entre actividades estratgicas y de soporte? Una actividad estratgica es aquella en la que aportamos alto valor aadido y una de soporte no.

Una vez construido un proceso sabremos dnde somos internamente fuertes y dnde necesitaremos apoyo, en forma de nueva rea de aprendizaje o de nueva alianza.


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DISEO DEL NEGOCIO | 10 Aprendizaje y alianzas 1

Aprendizaje (y alianzas)

Una microempresa est aprendiendo de forma constante. Y lo est haciendo intuitivamente y en general con un gran nivel de autonoma. Internet es el gran medio que nos proporciona informacin, experiencias, referencias 24 horas al da. En nuestras empresas, por necesidad y vocacin simultneamente, estamos asumiendo con facilidad las nuevas coordenadas del qu y cmo aprender: buscamos lugares donde maximizar el valor de la experiencia, optamos por trabajar en comunidad y asumimos el riesgo del compromiso compartido.

En torno a los procesos clave podemos identificar nuevas reas de aprendizaje que nuestra empresa debe abordar. Del tringulo visin utpica, misin y pblico emanan intuiciones, conceptos nuevos a los que hay que dar respuesta, pues algunos de ellos marcarn el rumbo de la organizacin en los prximos aos. Y estas posiblemente no estn en ningn proceso clave.

Por tanto, desde el punto de vista del aprendizaje hay que encontrar un equilibrio entre las carencias de nuestros procesos y las intuiciones que emanan de la organizacin.


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DISEO DEL NEGOCIO | 11 Aprendizaje y alianzas 2

Aprendizaje y alianzas

Con quin y para qu nos aliamos son dos aspectos fundamentales para definir el xito o fracaso de un emprendimiento. Distinguimos entre alianzas de soporte y estratgicas:

Las de soporte son alianzas de carcter eminentemente tcnico y que podemos externalizar sin problemas de nuestra organizacin. El valor de esta alianza se encuentra en la relacin eficiencia y coste.

Las estratgicas cualifican un proceso clave de forma notoria y pueden llegar a condicionar nuestra propuesta de valor, incluso formando parte de ella. Una caracterstica natural de una alianza estratgica sana es el aprendizaje y crecimiento mutuo.

Todas nuestras alianzas han de tender a estar construidas desde cierta coincidencia de valores. Trabajando con nuestros aliados como si de un pblico objetivo se tratara, alineados, vinculados, creando red.


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DISEO DEL NEGOCIO | 12 Triple balance

Triple balance

Es el nivel superior del rbol estratgico, est vinculado directamente a la propuesta de valor y tiene que ver con los resultados.

Toda organizacin se mide contra sus resultados. En muchos manuales, an podemos leer: El mapa estratgico empieza en la perspectiva financiera, con los objetivos para crear valor a los accionistas por medio de los objetivos financieros. Y lo seguiremos leyendo. Hoy somos conscientes de un nuevo reto: los resultados no slo han de medirse desde la perspectiva econmica, sino tambin en relacin al impacto ecolgico y el impacto social que producen.

Atrevernos a medir lo econmico, lo social y lo ecolgico nos sita de forma responsable ante el resto de la comunidad y con las generaciones venideras y nos conecta directamente con nuestro archivo profundo. Crear hitos de medicin en lo ecolgico y en lo social tan precisos como los hay en lo econmico es un camino que est por transitar. Para caminarlo hace falta crear empresas que en su ADN original estn comprometidas con esta triple tensin y la vivan como la gran oportunidad que es.

La propuesta de valor diseada incluye en s misma todos los aspectos a medir desde el sistema de medicin del triple balance.


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DISEO DEL NEGOCIO | 13 Story Telling

Comunicacin de valor

Una vez construidos todos los elementos de la visin operativa emerger con fuerza la necesidad de contarle a nuestros clientes las claves del negocio.

Storytelling es el arte de contar historias. La historia es un camino para comunicar cercano, concreto y cargado de emociones.

Para diferenciarnos, para lograr que nuestra audiencia nos identifique, para posicionarnos en el mercado, hemos de construir el relato o Storytelling de nuestra marca.

Los elementos que componen un buena historia bsicamente son tres:

Lo pulsional- Necesariamente nuestra propuesta tiene que ser atractiva, ha de gustar a nuestro pblico y ha de ser recordable. Busca una ancdota significativa y diferencial que te permita competir en el universo de lo memorable para tus clientes.

Lo Racional- La historia ha de mostrar con facilidad y agilidad los beneficios objetivos de la propuesta de valor en cuestin. El qu ofrece tiene que estar muy claro y sin dudas.

Lo Afectivo- Toda la narrativa ha de estar fundamentada y referida a nuestro mapa de valores . Tiene que sonar coherente con los valores y archivo profundo.

En definitiva estamos llamados a contar lo que realmente somos. El pblico demanda coherencia, va transparencia. El tiempo de contar unas cosas y ser otras, pas.


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DISEO DEL NEGOCIO | 14 Planes operativos

Los planes operativos son los planes financieros, de inversin, de tesorera, de comunicacin y marketing, jurdico-fiscales, de recursos humanos, de operaciones, etc.

Son planes concretos de accin a corto plazo, que emergen de la visin operativa, y recogen las acciones (tareas) que harn posible el cumplimiento de las metas y objetivos de nuestro proyecto empresarial, asignndoles los recursos humanos y materiales necesarios.

Confeccionar estos planes en general requiere el uso de herramientas de planificacin, organizacin y control de nuestras actividades cotidianas, para hacer posible el seguimiento de las metas marcadas, cualitativas y cuantitativas, y la eficiencia de los recursos asignados.

Una micropyme no debe confeccionar todos los planes operativos mencionados, sino, desde su centro de gravedad (comercializacin, gestin, resultados), y concentrarse sobre los ms estratgicos, en particular los que abarcan las 4 perspectivas: por ejemplo un proceso estratgico que mejora nuestra propuesta de valor y que requiere un aprendizaje especfico u obliga a una alianza, con su reflejo en la triple cuenta de resultados.

La visin operativa se suele establecer mnimo a tres aos, mientras los planes operativos se disean en general a un ao. Eso s, su seguimiento debe ser peridico, siendo recomendable su actualizacin cada 2 3 meses.


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