Manual de direccion de recursos humanos en el sector público

7/29/2019 Manual de direccion de recursos humanos en el sector pblico

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EL EMpLEO pBLICO LOCAL (2): ENTORNO JURDICO VIGENTE

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de servicios ro esionales, ermanente, retribuida con cargo a los resu uestosy regida or el Derecho administrativo.

El In orme de la Comisin de Ex ertos (MAp, 2005) arta de la reserva alos uncionarios del ejercicio de las otestades administrativas o, mejor di-cho, de las unciones de autoridad, siguiendo la estela marcada or el Tri-bunal de Justicia de la Unin Euro ea (TJCE), que a uesta or atribuir nece-sariamente a los uncionarios los uestos que im liquen una artici acindirecta o indirecta en el ejercicio de otestades blicas o en la salvaguardiade los intereses generales.

El uncionario de carrera, regulado en el artculo 9 EBEp, contiene en surimer a artado una de inicin tradicional de este ersonal, ero en el a artado

segundo realiza una revisin sobre cu les han de ser las unciones reservadas,en todo caso, a uncionarios blicos, y el criterio que se sigue ara su deslindees el marcado or la ro ia Comisin: queda reservado a los uncionarios -blicosel ejercicio de las unciones que im liquen la artici acin directa oindirecta en el ejercicio de las otestades blicas o en la salvaguarda de losintereses generales del Estado y de las Administraciones p blicas. La ormu-lacin concreta de cu les son esas unciones le corres onder a la ley de desa-rrollo de cada Administracin p blica.

En el mbito local exista ciertamente una reserva ex resa ara el ejerciciode unciones en el artculo 92 LBRL. Seg n dicho rece to, quedaban reser-vadas exclusivamente al ersonal sujeto al estatuto uncionarial, las uncio-nes que im liquen ejercicio de autoridad, las de e blica y asesoramientolegal rece tivo, las de control y iscalizacin interna de la gestin econmi-co- inanciera y resu uestaria, las de contabilidad y tesorera y, en general,aquellas que en desarrollo de dicha ley se reserven a uncionarios ara la mejor garanta de la objetividad, im arcialidad e inde endencia en el ejerciciode su uncin. Este rece to se mantiene, en trminos semejantes, en la Dis-

osicin Adicional Segunda del EBEp, a exce cin de la reserva de aquellasunciones en las que as resultara recomendable como garanta de una mayor

im arcialidad en su ejercicio.

La STS de 29 de noviembre de 1994, a irm la existencia de un rinci io ge-neral en la elaboracin de las Relaciones de puestos de Trabajo, en virtud del cualel ersonal de las Administraciones p blicas debe tener la condicin de unciona-rio, salvo uestos muy concretos. Incluso se ha a irmado, aun al tratar el conce -to de ejercicio de autoridad, que ste debe inter retarse en un sentido am lio araquedar reservado a uncionarios, de tal manera que los uestos de je e de nego-ciado, seccin y en general de mando o direccin su onen tal ejercicio de autori-dad (SSTSJ Andaluca 7 de octubre de 1996 y 5 de mayo de 1997).

En lo que a ecta a los uncionarios ahora denominados con habilitacin es-tatal, la sealada Dis osicin Adicional Segunda regula, a grandes rasgos, cu -les son las notas b sicas de su rgimen jurdico y en qu medida ueden interve-


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MANUAL DE DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS GOBIERNOS LOCALES

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nir las Comunidades Autnomas en el terreno de la seleccin y rovisin deuestos de trabajo que estn reservados a este ti o de uncionarios. Estos uncio-

narios se regir n, asimismo, or los sistemas de acceso, carrera, rovisin deuestos y agru acin de uncionarios a licables en su corres ondiente Comuni-

dad Autnoma.

B) fUNCIONARIOS INTERINOS

El EBEp ormula una de inicin de uncionario interino que, dado sucar cter de norma b sica, es a licable a todas las Administraciones p bli-cas a ectadas or el Estatuto. As, el art. 10 del EBEp seala queson un-cionarios interinos los que, or razones ex resamente justi icadas de nece-sidad y urgencia, son nombrados como tales ara el desem eo de unciones

ro ias de uncionarios de carrera, cuando se d alguna de las siguientescircunstancias:

a) La existencia de lazas vacantes cuando no sea osible su cobertura oruncionarios de carrera.

b) La sustitucin transitoria de los titulares.c) La ejecucin de rogramas de car cter tem oral.d) El exceso o acumulacin de tareas or lazo m ximo de seis meses, den-

tro de un eriodo de doce meses.Rasgo esencial de esta igura es el nombramiento or razones de necesidad

o urgencia ara desem ear unciones ro ias de los uncionarios de carrera.Esto signi ica que si las unciones o el uesto de trabajo a desem ear no est nreservadas a uncionarios or la legislacin a licable en cada caso o or el ins-trumento de ordenacin existente la relacin de uestos de trabajo u otro simi-lar la necesidad de em leo tem oral debe cubrirse or contrato laboral. Asi-mismo, el nombramiento de los uncionarios interinos debe estar justi icado demanera ex resa.

Su nombramiento lo ser , or tanto, ara el desem eo de tareas ro ias delos uncionarios de carrera y siem re que se d alguna de las siguientes circuns-tancias (art. 10.1): lazas vacantes; sustitucin transitoria de uncionarios; ro-gramas de car cter tem oral; exceso o acumulacin de tareas. Asimismo secontem la que su seleccin, sin erjuicio de que se haga or rocedimientos

giles, deber res etar en todo caso los rinci ios de igualdad, mrito, ca aci-dad y ublicidad (art. 10.2). El desarrollo reglamentario vigente ara la selec-cin del ersonal interino se encuentra en la Dis osicin Adicional primera (decar cter b sico) del Real Decreto 896/1991, de 7 de junio, el art. 27 del Real

Decreto 364/1995, de 10 de marzo, y la Orden ApU/1461/2002, de 6 de junio,or la que se establecen las normas ara la seleccin y nombramiento de erso-nal uncionario interino.


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En cuanto a los su uestos en que rocede el nombramiento de uncionariosinterinos, el art. 10.1.c) EBEp seala la osibilidad de llevarlo a cabo ante laejecucin de rogramas de car cter tem oral, entendiendo que se trata de un-ciones o actividades de car cter no ermanente y no a aquellos que uedan te-ner sim lemente un lazo ijado de desarrollo ero uedan renovarse inde ini-damente, en congruencia con lo sealado reiteradamente or la juris rudenciasobre la tem oralidad de las relaciones de em leo en las Administraciones p -blicas.

finalmente, el art. 10.1.d) rev la osibilidad de uncionario interino cuan-do su onga un exceso o acumulacin de tareas or lazo m ximo de seismeses, dentro de un eriodo de doce meses. El origen de esta regulacin no esdi cil de encontrar, ya que el art. 15.1.b) del Estatuto de los Trabajadores, a ro-

bado or Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo ET, cuando revel contrato denominado eventual siem re que las circunstancias del mercado,acumulacin de tareas o exceso de edidos, as lo exijan, aun trat ndose de laactividad normal de la em resa.

A los e ectos de revenir las osibles irregularidades en el uso de la inte-rinidad uncionarial, tanto en las cl sicas circunstancias como en las nove-dosas incor oradas or el EBEp, hubiera sido deseable la incor oracin detres ideas reguladoras del uso del em leo recario, que ueron sugeridas orla Comisin de Ex ertos (MAp, 2005): en rimer lugar, ijar con claridad lares onsabilidad de las autoridades y uncionarios a los que se atribuya lairregularidad en la rolongacin del nombramiento interino; en segundo tr-mino, la exigencia de in orme revio del titular del rgano que tenga a sucargo el asesoramiento legal de la Administracin en cuanto a la correccino no de la rrroga ex resa o im lcita del nombramiento y, inalmente, quetras el re erido in orme, el titular del rgano de nombramiento del unciona-rio quede sometido a la asuncin de res onsabilidades or la comisin deirregularidades en los tres mbitos osibles ( atrimonial, disci linario e in-cluso enal).

C) pERSONAL LABORAL

El EBEp de ine al ersonal laboral, en su art. 11, como aquel que en vir-tud de contrato de trabajo ormalizado or escrito, en cualquiera de las moda-lidades de contratacin de ersonal revistas en la legislacin laboral, restaservicios retribuidos or las Administraciones p blicas. En lo atinente a surgimen jurdico, el artculo 7 de la Ley establece que el ersonal laboral alservicio de las Administraciones p blicas se rige, adem s de or la legislacinlaboral, or las dem s normas convencionalmente a licables, or los rece -

tos de este Estatuto que as lo dis ongan. Esta norma tiene or objeto determi-nar las normas a licables al ersonal laboral al servicio de las Administracio-nes p blicas.


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Un as ecto de indudable relevancia es la revisin del art. 11.2 EBEp, queen la lnea de lo ya revisto en la anterior legislacin b sica, indica que ser nlas leyes de la uncin blica que se dicten en desarrollo del EBEp las queestablezcan los criterios ara la determinacin de qu uestos de trabajo ue-den ser cubiertos or ersonal laboral, res etando la reserva de uestos a

uncionarios blicos revista en el art. 9.2 y, asimismo, las concreciones quede esa reserva se hagan or las leyes de desarrollo del EBEp. por su arte, elEstatuto asume con total normalidad la existencia de ersonal laboral vincu-lado con la Administracin a travs de contratos tem orales sin que haya li-mitacin alguna o exclusin en utilizar los ti os legalmente revistos.

Las revisiones b sicas sobre la incor oracin del ersonal laboral a la Ad-ministracin Local, las encontramos adem s de lo establecido en el EBEp,en los artculos 89, 91.2 y 103 de la LRBRL. Este ltimo indica que el ersonallaboral ser seleccionado or la ro ia Cor oracin atenindose, en todo caso,a lo dis uesto en art. 91 LRBRL y con el m ximo res eto al rinci io de igual-dad de o ortunidades de cuantos re nan los requisitos exigidos. En cuanto a las

unciones a desem ear se establecen, con car cter general, en el art. 175. 3 yel rgimen jurdico en el art. 177 del TRRL y la Dis osicin Adicional Segundadel Real Decreto 896/1991, de 7 de junio, de reglas b sicas y rogramas mni-mos a los que debe ajustarse el rocedimiento de seleccin de los uncionariosde la Administracin Local.

En uncin de la duracin del vnculo, del contrato que suscriba con laAdministracin, el EBEp dis one que el ersonal laboral odrser ijo, or tiem o inde inido o tem oral. La tem oralidad de los contratos slo uedere erirse a unos su uestos concretos (causas tasadas) que, debidamente en-marcados, incluye el ro io Estatuto de los Trabajadores y que hacen re eren-cia a tareas singularizadas que ueden cali icarse, en razn de su ro ia natu-raleza, como actividad no ermanente de la em resa u rgano al que restasus servicios.

El ro io art. 15 ET enumera los su uestos de la contratacin tem oral demanera que cada una de las modalidades que el ordenamiento jurdico admite,viene condicionada or la razn de su establecimiento o celebracin; y as encuanto se contrate sin sujecin clara y debidamente ex licitada en las dis osi-ciones legales que regulan la contratacin tem oral, la relacin nacida ha detenerse or tiem o inde inido, ues este criterio general es a licable, tambin,a las Administraciones p blicas.

D) pERSONAL LABORAL INDEfINIDO

Una novedad de calado en la ti ologa de ersonal blico, introducida orel EBEp tras su aso or el Senado, tiene un alcance robablemente mayor ales erado or los introductores de la enmienda y es la re erida a la inclusin del


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trmino inde inido como subti o del ersonal laboral, que uede ser as, ijo, or tiem o inde inido o tem oral. La enmienda inicialmente iba dirigida a

osibilitar la inclusin del ro esorado de religin en centros blicos, iguravalidada tras la Sentencia del Tribunal Constitucional 38/2007, de 15 de ebre-ro (BOE de 14 de marzo de 2007).

Lo cierto es que en la es era local es una igura mucho m s conocida,robablemente, de lo que lo es en los mbitos central o autonmico. Como

es sabido, el Tribunal Su remo, en sus sentencias de 20 y 21 de enero de1998 (Sala General) y osteriormente, 27 de mayo de 2002, haba estable-cido que las irregularidades graves (es ecialmente cuali icadas) en mate-ria contractual (recordemos que las contrataciones tem orales son causales)no acarreaban sin m s la ijeza en el em leo, que solamente oda veri icar-se su erando las ruebas establecidas al e ecto. En tanto esta convocatoriablica se celebraba, el trabajador tena derecho a continuar su relacin la-boral. Ocu ada la laza se rescinda su contrato sin derecho a indemniza-cin. Era ste, juris rudencialmente, un intento de casar valores del derecholaboral (condena del contrato celebrado en raude de ley, a licando el re-ce to que se ha intentado evitar, el conocido rinci io del artculo 15.3 delET) con los ro ios del derecho administrativo (ingreso en la Administra-cin mediante convocatoria blica, con orme a rinci ios de igualdad,mrito y ca acidad). Materialmente, el trabajador era un interino, un con-tratado a trmino.

Junto a este inde inidoclsico, el del raude de ley bien conocido en lasEntidades Locales, habida cuenta del abundante em leo de la contratacin tem-

oral sin causa verdadera habilitante (contratos or obra o servicios ara sub-venciones, ara tareas ermanentes; contratos or acumulacin de tareas aratrabajos tambin ermanentes), la Re orma Laboral (Ley 43/2006, de 29 dediciembre) ha creado un inde inidoope legisque anuncia im ortantes conse-cuencias en la gestin de lantillas en el mundo munici al. En virtud de lanueva redaccin del artculo 15.5 del ET ser n ijos aquellos trabajadores que[...] en un lazo de treinta meses hubieran estado contratados durante un lazo

su erior a veinticuatro meses, con o sin solucin de continuidad, ara el mismouesto de trabajo con la misma em resa, mediante dos o m s contratos tem o-rales [...]. Los contratos son todos, con exce cin de los ormativos ( r cticasy ormacin), relevo e interinidad. Es decir, los habituales en la contratacinlaboral munici al: obra o servicio y or acumulacin de tareas (a artadosa y b, del artculo 15.1 del ET).

Bien es verdad que la ro ia norma introduce una nueva dis osicin adi-cional decimoquinta, dirigida a regular el encadenamiento en las Administra-ciones p blicas, a cuyo tenor, el rece to surtir e icacia sin erjuicio de la

a licacin de los rinci ios constitucionales de igualdad, mrito y ca acidaden el acceso al em leo blico, lo que ya su ona el reconocimiento im l-cito de esta extraa igura legal, eso s, sin olvidar que este reconocimiento


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no ser obst culo ara la obligacin de roceder a la cobertura de los ues-tos de trabajo de que se trate a travs de los rocedimientos ordinarios. As las cosas, tam oco el EBEp arece haber innovado tanto. El riesgo uedevenir de la consideracin como ordinaria, como arte del aisaje, de esta

igura en las Entidades Locales, or la va de ensar que el EBEp ha dadocarta blanca. M xime si tenemos en cuenta que la juris rudencia ha reconoci-do el derecho de los trabajadores tem orales a ercibir los trienios, or lo quediluye ciertamente las di erencias entre trabajador inde inido y ijo. As las cosas, las di erencias habra que encontrarlas en as ectos como los roce-sos conocidos de uncionarizacin, o la romocin interna cruzada ver-tical a lazas de uncionarios, limitados a los ijos (Dis osicin TransitoriaSegunda del EBEp).

E) pERSONAL EVENTUAL

Los em leados eventuales siguen siendo ersonal de es ecial con ianza, en-cargado de realizar unciones de asesoramiento, or lo que su utilizacin debequedar nica y exclusivamente reducida a este ti o de tareas de estricta con-

ianza oltica, asociadas a actividades de asistencia ersonal y de gabinete.

El art. 12 del EBEp seala que es ersonal eventual el que, en virtud denombramiento y con car cter no ermanente, slo realiza unciones ex resa-mente cali icadas como de con ianza o asesoramiento es ecial, siendo retribui-do con cargo a los crditos resu uestarios consignados ara este in. Esta

revisin re roduce, r cticamente, lo ya revisto en el artculo 20.2 LMRfp(hoy ex resamente derogado), quiz s la nica novedad radique en que el n me-ro m ximo de ersonal eventual deber ser ijado or los res ectivos rganosde gobierno de cada administracin blica, una r ctica ya extendida en laAdministracin del Estado y en algunas administraciones autonmicas, ero noas en las administraciones locales.

Asimismo, se indica que las leyes de funcin p blica que se dicten endesarrollo de este Estatuto determinar n los rganos de gobierno que odr ndis oner de este ti o de ersonal. para el mbito de las Entidades Locales, semantienen en vigor los arts. 104 LRBRL y 176, a artados 1 2. y 4 del TRRL,en los que se seala que este ersonal ser determinado or el pleno de cadaCor oracin al comienzo de su mandato, si bien odr n modi icarse dichasdeterminaciones con motivo de la a robacin del resu uesto anual. Los ues-tos de trabajo reservados a este ti o de ersonal deber n igurar en la lantillade la Cor oracin.

Su nombramiento y cese es libre y atribucin del residente de la Entidad

local corres ondiente; cesan autom ticamente en todo caso cuando se roduzcael cese o ex ire el mandato de la autoridad a la que restan su uncin de con-ianza o asesoramiento es ecial.


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por lo dem s, las es eci icidades que rodean el nombramiento de esta clasede em leados blicos justi ica la rohibicin de que la condicin de ersonaleventual ueda constituir mrito ara el acceso a la uncin blica, ara la

romocin interna o que uedan artici ar como miembros de los rganos deseleccin (art. 60.2 EBEp).

4. COMPETENCIAS ORGNICAS Y POTESTADES EN RELACINCON EL PERSONAL LOCAL

Cabe re erirse como ltimo elemento de com rensin del entorno jurdico,a la distribucin de com etencias existente en materia de gestin de recursoshumanos entre los diversos rganos del gobierno local. A esar delmodelo polticoque est en la base de uncionamiento del Ayuntamiento, Di utacin oCabildo, or la visin de lo local como cor oracin re resentativa a la que sealudi en el ca tulo segundo, el rgano m s relevante, el pleno, conserva im-

ortantes com etencias debido a que es en el mismo donde se residencia laotestad reglamentaria, la nica que oseen los munici ios, en detrimento del

rgano ejecutivo, el alcalde o residente y su rgano de a oyo, la Junta de Go-bierno Local, a esar de que la Ley 11/1999, de re orma de la LBRL, les otorgm s oder. En todo caso, conviene retener un dato: la im osibilidad or artede la Alcalda/presidencia/JGL de desarrollar una oltica de ersonal coheren-te que obvie al pleno.

De acuerdo con la ex resiva de inicin de Morell Ocaa (1988:593), corres-onde al pleno de la Cor oracin, junto a las relevantes com etencias en mate-

ria oltica, la creacin del marco de desenvolvimiento de la gestin. A talin, tal otestad incluir la a robacin del Reglamento Org nico Munici al

marco idneo ara de inir la estructura administrativa, la Relacin de pues-tos de Trabajo, la plantilla munici al y la a robacin de Acuerdos sobre Con-diciones de Trabajo, rovenientes de la negociacin colectiva.

En este esquema, corres onden a la Alcalda o presidencia, en su a el de je e de la Administracin Munici al, las com etencias de direccin, im ulso eins eccin de los servicios munici ales, la je atura su erior de ersonal y de-terminados es acios ro ios en la contratacin de obras y servicios, as comoen la gestin econmico- inanciera. Son tres sus mbitos com etenciales comorgano ejecutivo:

Direccin, gestin e ins eccin de los servicios munici ales. Je atura ltima de los recursos humanos. facultades de gestin econmico- inanciera.

A la hora de analizar las com etencias de los rganos ejecutivos (presiden-tes, Junta de Gobierno Local o Alcalde es ecialmente), tres notas conviene re-saltar en relacin con las mismas:


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1. La cl usula residual de com etencias en la materia, a tenor del artculo41.14 del Reglamento de Organizacin y funcionamiento de 1986. As,son suyas las com etencias que no sean com etenciaexpresade los de-m s rganos, lo que constituye una im ortante regla de gestin.

2. La circunstancia de exce cin hecha de la je atura su erior del ersonaly la se aracin del servicio o des ido que todas las com etencias sonsusce tibles de ser delegadas en un rgano de asistencia y a oyo: la Jun-ta de Gobierno Local, la cual carece per sede com etencias ro ias. Lamisin de la misma en el cam o de la gestin es asumir la ado cin deaquellas decisiones que hayan de tomarse en com n (Morell Ocaa:627), lo que le otorga un er il netamente oltico; de asistencia al alcal-de, decoordinacin de unciones ejecutivas y de iniciativas en el go-bierno de la Administracin Munici al (Ortega, 1991:701). As, seransusce tibles de ser asumidas or la misma la resolucin de convocatoriasderivadas de la O erta de Em leo p blico, tanto de seleccin como de

rovisin, nombramientos, declaracin de situaciones administrativas,remios y sanciones, contratacin y nombramientos del ersonal y otras

actividades de gestin. Ello en el caso de que se haya con igurado la JGLcomo instancia decisoria, no nicamente deliberante.

3. finalmente conviene tener en cuenta la circunstancia a la que se hizore erencia de que la ltima re orma o erada en su da or la Ley 11/1999,

de 21 de abril, aument las com etencias de la Alcalda,16

en terrenostales como: la a robacin de la O erta de Em leo p blico, a robacin deBases de seleccin y rovisin y nombramiento y sancin, se aracindel servicio y des ido del ersonal sin necesidad de rati icacin osterior

or el pleno, lo que lo con igura un er il ejecutivo m s coherente.

finalmente, otros rganos tienen resencia en la gestin: la osible existen-cia de Comisiones In ormativas de estudio y consulta en ning n caso con

unciones directivas o resolutorias y los Concejales-Delegados, stos s conotestades de direccin y ejecucin en el caso de que las mismas le hayan sido

otorgadas or la Alcalda-presidencia.

Este esquema org nico es el que habr que estudiar en cada caso ara tenerresentes los actores org nicos es ec icos de cada Cor oracin, y entresacar

los condicionantes o ventajas organizativas que esan sobre las mismas, tenien-do en cuenta que tambin estos elementos deben ser objeto de diseo revio enla ormulacin de olticas de ersonal.

Cabe re erirse ya, en ltimo lugar, a la osible otestad normativa la otes-tad de ordenanza de las Cor oraciones Locales en materia de uncin blica.Las mismas dis onena priori de oco margen de autonormacin en esta mate-

16 Lo que indirectamente modi ca importantes materias del ROF de 1986.


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ria. Sin embargo, se revelan cam os susce tibles de intervencin, ese a suretendido car cter residual. As:

1. El diseo de la estructura administrativa, con el consiguiente conjunto deuestos de trabajo. Esto se consigue b sicamente con el Reglamento Or-g nico Munici al, la Relacin de puestos de Trabajo y la plantilla.

2. Las normas de rgimen interno de la Cor oracin, mediante los Acuer-dos de Condiciones de Trabajo y Convenios Colectivos.

3. La atribucin ex resa que realiza el artculo 129.3 del TRRL de 1986.Junto a la plantilla y la Relacin de puestos de Trabajo son susce tiblesde ordenacin autnoma:

El establecimiento y modi icacin de escalas, subescalas y clases deuncionarios, as como la clasi icacin de los mismos.

La determinacin del rocedimiento de ingreso en las subescalas deAdministracin Es ecial.

4. Establecimiento de Bases Generales de Ingreso: temarios, ti os de ex -menes, rogramas, bolsas de trabajo y rocedimientos de seleccin de

ersonal tem oral, que daran lugar a autnticos Reglamentos de Selec-cin.

5. Regulacin de as ectos de gestin de la relacin de uestos de trabajo:

concrecin de determinaciones de los mismos, movilidad, reasignacin,etc.; as como as ectos de carrera com lementarios y criterios de ijacinde retribuciones com lementarias. Los as ectos citados deberan instru-mentarse mediante un Reglamento de Gestin de los puestos de Trabajode la Cor oracin, dado el car cter de norma reglamentaria que la doctri-na atribuye a la RpT or su innovacin del marco jurdico reexistente yla voluntad de ermanencia de la misma que no se agota en la a licacinde actos administrativos concretos.


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Esta arte resenta los re erentes tcnicos de la gestin. La lani icacinestratgica de recursos humanos y el an lisis de uestos de trabajo, constitu-yen los dos rocesos revios e im rescindibles en la gestin de recursos hu-manos. Si el segundo ha sido cali icado comoun instrumento tan necesario para el especialista de personal como la llave ajustable para el fontanero,el

lan de recursos humanos viene a convertirse en elmapa de carreteras arael gestor, ya que su one la concrecin y sobre todo la sistematizacin de la

oltica de ersonal ara un horizonte tem oral y una organizacin determi-nados.

TERCERA pARTEPROCESOS TCNICOS BSICOS


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CONCEpTOS CLAVE

1. Ace ciones y contenidos de la gestin estratgica de recursos humanos.2. Diseo organizativo: cat logo de servicios.3. Dimensionamiento de lantillas.4. El lan de mejora.5. DAfO.6. Indicadores.

La plani icacin Estratgica de Recursos Humanos (pERH) es el esque-ma conce tual que ermite a licar la DRH a la concreta Entidad Local y querelaciona:

La situacin actual: el entorno signi icativo de la institucin y sus ten-dencias sociales y econmicas; el contexto resu uestario, oltico,directivo y organizativo.

Los objetivos organizativos: los servicios a restar y la lantilla nece-saria ara llevar a cabo las estrategias.

Las rioridades y los objetivos de gestin.

CApTULO 5pLANIfICACIN ESTRATGICA

DE RECURSOS HUMANOS


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1. CONTENIDOS Y OBJETIVOS EN PLANIFICACINESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Una idea recurrente en este manual es que, cuando de gestin de ersonas enlas Entidades Locales se habla, los d icits, las carencias detectadas, no tienenque ver tanto con cuestiones jurdicas, como con las autas vigentes en los con-textos organizativos, con inercias de uncionamiento. Es decir, que la situacintiene m s que ver con la inca acidad institucional, como ya hace tiem o usode mani iesto Longo (1995), de nuestras organizaciones blicas ara ormulare im lantar olticas blicas coherentes de ersonal. El roblema es directivo.Conviene recordarlo en ases como el nuestro, de cultura jurdica latina, conuna notable tendencia a esgrimir el Boletn O icial del Estado como demiurgocon el que remediar todos los males con la es eranza decambiar por decreto (Crozier) la situacin existente en materia de recursos humanos en la Adminis-tracin Local.

Y es que en materia de gestin blica se dis one de toda una caja de herra-mientas cuyo uso uede resultar de notable utilidad ara su mejora (Subirats,1996). Tambin ara los gestores de recursos humanos. Cu l es el re ertoriode temas a a rontar en una concreta organizacin? Cmo determinar y riori-zar la agenda de la oltica de ersonal? Cu les son los actores y los gru ossociales relevantes? Cmo involucrar a una coalicin organizativa con ca aci-dad institucional su iciente ara diagnosticar de modo com artido los roble-mas, ormular los roblemas y asegurar su im lantacin? Esta orientacin ha-cia las polticas(Laswell, 1996) debiera ser de uso com n ara cualquierdirectivo munici al. Al menos tanto, como la legislacin sobre uncin blicay rgimen local.

En el contexto blico, el en oque estratgico su one una construccin con-ce tual idnea ara ada tar las organizaciones munici ales a los cambios socia-les. Al res ecto, todas las de iniciones rovenientes de la moderna gestin bli-ca hacen hinca i en la vertiente racional, deliberada, dela intervencin sobreuna realidad compleja para transformarla(Arellano, 2004). As, se designa a

un proceso lgico, intencionado, cuyo propsito es mantener un equilibrio entrela organizacin y su entorno(Eadie, 1989).Un esfuerzo disciplinado para pro-ducir decisiones fundadas sobre la naturaleza y direccin de las actividades dela organizacin(Bryson, 1993). Es, en suma, una metodologa directiva que, a

artir de una re lexin debidamente contextualizada, sistematiza y sobre todoantici a, las decisiones ara trans ormar una realidad organizativa.

Existen dos ace ciones cuando se ostula la necesidad de o erar con visinestratgica en la gestin de recursos humanos. En rimer lugar, la em leadam s usualmente toma como rinci al objeto el dimensionamiento, la determi-

nacin cuantitativa de los e ectivos en un horizonte tem oral dado: la planifica-cin de plantillas, la usual en recursos humanos y que centra sus es uerzos endeterminar la lantilla ideal de la entidad local. Es adem s un en oque necesa-


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pLANIfICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

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rio ara a rontar un roblema endmico en los gobiernos locales, el de la tem-oralidad de sus lantillas. pero tambin, con la ex resinestratgicaa licada

al mbito de la gestin munici al de recursos humanos se designa un conce -to: la ormulacin ex lcita de una oltica de ersonal. Desde este unto devista, la cali icacin deestratgicocom rendera la determinacin de las orien-taciones oltico-directivas, de la de inicin de las lneas maestras de la polticade personal. Ambos sentidos en atizan el ro sito del directivo de im rimircoherencia y ro sito a la gestin. La igura 5.1 sintetiza ambos en oques.

figura 5.1Acepciones de planificacin de recursos humanos

2 ACEPCIONES

PLANIFICACINCUANTITATIVA

PLANIFICACINCUALITATIVA

FLUJO DE PERSONAL(Interno y Externo:PLANTILLAS)(Enfoque racionalista)

POLTICA DE PERSONAL(Proyecto:PLAN DE GESTIN)(Enfoque pluralista)

PERH

por tanto, aunando ambas ers ectivas, el roceso de lani icacin de recur-sos humanos debe ermitir la obtencin de tres roductos:

1. Un lan sistematizado de dimensionamiento de los e ectivos, la planti-lla-tipode inida en trminos de tareas y er iles: las ca acidades necesa-rias, a artir de la cual derivar las estrategias b sicas en materia de reclu-tamiento y seleccin, carrera, movilidad y oltica retributiva.

2. proveer a la unidad de recursos humanos de la Entidad Local deun marcoestratgico: a artir de la concrecin del rol de la unidad, de modo dialoga-do con los actores internos m s relevantes y la concrecin del mandato conlosstakeholders, se rede ine la visin y misin del de artamento.

3. Dis oner de un plan de Mejora lurianual, estructurado ara las reas de

resultados-clave (seleccin, carrera, retribuciones, rendimiento y relacio-nes laborales) y un conjunto de royectos de mejora tcnica, descritos yriorizados.


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El plan Estratgico de Recursos Humanos o rece as a las Cor oracionesLocales una base ara:

Reducir costes mediante una gestin e iciente de lantillas, determinandoel n mero de recursos humanos, es decir, dimensionando la lantilla. O rece asimismo una base rigurosa ara o timizar las a titudes y re e-

rencias de los em leados, o reciendo o ortunidades de movilidad hori-zontal y de romocin ro esional a los em leados munici ales, una vezestimadas las necesidades de la organizacin, resentes y uturas.

De inir ex lcitamente una oltica de ersonal que ermite tanto su eva-luacin como su debate, no solamente en trminos tcnicos, sino ol-ticos.

El doble car cter tcnico y oltico del roceso, caracterstico de la ges-tin blica en el mbito local, hace que momentos idneos ara la elaboracine im lantacin del mismo lo constituyan situaciones de cambio y mejora orga-nizativas, de crisis econmica severa o, inalmente, de revisin como conse-cuencia del acceso de una nueva cor oracin re resentativa, momentos todosellos en los que se combinan los as ectos m sdurosde la lani icacin ( lan-tillas, resu uestos, carreras) con losblandos(cultura y valores, determinacindel mandato).

2. DIMENSIONAMIENTO: LA POLTICA DE PLANTILLAS

El dimensionamiento de e ectivos es uno de los ejes de la gestin estratgicade recursos humanos. A su vez, tal o eracin es indisociable del concreto mo-delo organizativo que el gobierno local haya acordado ara roveer los servi-cios blicos que olticamente haya acordado. De ah que la estimacin de

lantillas de enda del concreto cat logo de servicios blicos, que habitual-mente va m s all de los consabidosservicios obligatoriosde los artculos 25 y26 de la LBRL ara ir en relacin con las com etencias y olticas blicaso recidas, tal y como se detall en el ca tulo segundo. La gestin de recursoshumanos tiene ues un elevado nivel de re lexin organizativa. nicamenteclari icando los servicios y olticas blicas, elcatlogo de servicios, se ue-den de inir los uestos de trabajo en trminos objetivos ( unciones) y los er i-les de com etencias ( ormacin, conocimientos, destrezas) im rescindibles

ara establecer la lantilla-objetivo.La ijacin de una lantilla-objetivo a varios aos vista es un roceso im-

rescindible ara a rontar con ciertas garantas de xito el resto de la gestin deersonas. O lo que es lo mismo: el roceso revio a artir del cual derivar los

siguientes: carrera y rovisin de uestos; ormacin; movilidad interna. Senecesita saber si sobran o si altan e ectivos y dnde, ara lantear una gestincon un mnimo de rigor y, sobre todo, coherencia interna. Una estrategia til es,


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al res ecto, la determinacin de una plantilla-objetivode car cterdeslizante,ijada a tres aos, que sin encorsetar, ermita orientar los rocesos de estima-

cin de necesidades de ersonal, ero sin olvidar que el objetivo debe ser redu-cir la tem oralidad del em leo local. Es necesario ensar en trminos de nece-sidades ermanentes, de plantilla estructural. Solamente en estas circunstanciases realista ensar en un dimensionamiento de e ectivos que genere o ortunida-des ro esionales su icientes a los integrantes de un ayuntamiento de tamaomedio. La situacin actual reclama herramientas de gestin dirigidas a gestio-nar la o erta y demanda de recursos humanos a medio lazo.

El dimensionamiento de recursos humanos como objetivo requiere de variaso eraciones intelectuales:

a) La revisin del inventario de servicios restados or el gobierno local:se mantienen todos?, se roducen todos or medios ro ios?, nica-mente se garantiza la rovisin, osibilitando la externalizacin?

b) El an lisis de los servicios que son materialmente estructurales, en es e-cial de las subvenciones otorgadas or otros niveles de gobierno y losencadenamientos contractuales generados, res onden a verdaderas ne-cesidades de la comunidad local?

c) La determinacin de nuevas necesidades derivadas de nuevos royectosorganizativos, de cargas de trabajo or medios insu icientes, etc.

d) finalmente, la revisin de los e ectivos existentes, sus niveles de cuali i-cacin, ir mide de edades, etc.Es decir, que b sicamente se trata de determinar cu ntos recursos humanos

necesita la Entidad Local a una echa determinada el com onente objetivo araa continuacin de inir lanes y rogramas coherentes con los escenarios contem-

lados, una vez analizada la lantilla existente el com onente subjetivo. La

figura 5.2Estrategia de recursos humanos segn poltica de plantillas

Poltica de plantillas:nmero y composicin

INCREMENTO MANTENIMIENTO DISMINUCIN

Planificacindel

reclutamientoy la seleccin

Planificacinde laformacin

Planificacinde las

carrerasprofesionales

Planificacinde los

gastos depersonal

Planificacinde la

polticaretributiva


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consistencia interna de los diversos subsistemas variar en uncin de escenariosde aumento o disminucin de lantillas. En todo caso, la correcta estimacin de

lantillas es la clave de bveda de toda la gestin osterior, al unto de in luir enlas estrategias a ado tar, tal y como se detalla en la igura 5.2

No hay un mejor modo de hacer las cosas, la estrategia de recursos humanosvara en uncin de la situacin contingente, de que resulte necesario gestionaren uncin de escenarios de aumento, mantenimiento o disminucin de lanti-llas. El cuadro siguiente sugiere algunas medidas osibles en uncin del esce-nario y su royeccin sobre las olticas de seleccin e ingreso, carrera y ol-tica retributiva.

Cuadro 5.1Polticas de recursos humanos segn escenario

Escenario deincremento

Escenario demantenimiento

Escenario dedisminucin

SELECCINEINGRESO

Reclutamiento externo(OEp)Medidas estabilizacincolectivos estructuralesGestin adecuadaflujo tem orales

OEp residual:re osicin selectivabajasEliminacintem oralidad

Congelacin OEpfavorecer salidaamortizacin y jubilacin antici adaEliminacintem oralidad

CARRERAYDESARROLLO

O ortunidades enrovisin uestosformacin dirigida anuevos e ectivos ynuevas ca acidades

favorecer olivalenciaen RpTformacin dirigida a

olivalenciaprimaca desarrollointerno: romocin va

lazas

favorecer olivalenciaen RpTmbitos excedentariosen concursos rovisinformacin dirigida a

olivalenciaMovilidad orzosaIncentivo movilidadvoluntaria

pOLTICARETRIBUTIVA

n asis encom etitividad externasalarios

Es ec ico a oyaolivalencia

productividad a oya

mayor rendimiento

Com lementoes ec ico a oya

olivalencia

productividad a oyamayor rendimiento

Un escenario de aumento de e ectivos conlleva normalmente el recurso al re-clutamiento externo, la estabilizacin del ersonal estructural y la atencin a suadecuada gestin, muy di erente en mbitos de mantenimiento o disminucin,cuyas acciones deben avorecer la eliminacin de la tem oralidad y la ado cinde medidas de salida y sus ensin en la incor oracin de nuevo ersonal.

por otra arte, tambin varan las estrategias de carrera y desarrollo en un-cin de la situacin. Nuevos uestos debieran avorecer o ortunidades de ro-mocin interna. Las acciones son di erentes en los escenarios de mantenimien-


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to o reduccin. polivalencia uncional y ormacin que la avorezca deben serlas estrategias.

finalmente, la oltica retributiva tambin se ve a ectada. Situaciones deex ansin son las que aconsejan revisar las r cticas salariales tendentes aatraer ca ital humano, or lo que el n asis debe ser la com etitividad externade los salarios. Una situacin de contencin aconseja or otro lado jugar con laretribucin variable, no consolidable, ara estimular la olivalencia y el mayorrendimiento.

Es aconsejable conce tualizar la lantilla desde un lanteamiento organiza-tivo, donde globalmente se de inan tanto el ti o de servicios que or su car cterde alto valor aadido (alta cuali icacin o unciones de otestad blica) acon-sejan ser restados mediante uncionarios de carrera y aquellos que or su me-nor valor aadido (tareas de roduccin directa de servicios) ueden bien serrestados externamente, bien mediante laborales ijos o ijos de royecto liga-dos a subvenciones inalistas de otros niveles de gobierno. La igura 5.3 uederesultar ilustrativa.

figura 5.3Diseo plantillas

CORONA

CRCULO EXTERNO

COREContratas(art. 42 ET)

Laboralesfijos

Fijosproyecto(52.e ET)

Actividades produccin directa serviciossusceptibles externalizacin

Actividades externalizadas

Funcionarioscarrera

Actividadesalto valor aadido

3. LA PERSPECTIVA CUALITATIVA: EL PLAN DE GESTIN

El ca tulo rimero en atizaba la necesidad de que el gestor tuviera resentela necesidad de evitar los excesos delcredo racionalen la r ctica directiva, de


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reconocer que las organizaciones blicas se restan a la construccin olticade la realidad. pues bien, este en oque luralista, oltico, es tambin recomen-dable cuando de abordar lanes de gestin y royectos de mejora se trata, enlnea con la segunda ace cin de lani icacin estratgica, la cualitativa.

Esta visin com lementa a roximaciones tecnocr ticas basadas en los datos.La ex eriencia demuestra que el xito gerencial no deriva solamente de manejar-se con la tecnologaduraal uso, con sesudos lanes estratgicos, con de inicionescannicasde una oltica de ersonal, sino que en el con uso anorama de lo

blico, con m lti les de iniciones en com etencia acerca de qu hacer en cadamomento, resulta conveniente hacer re erencia a la viabilidad de las estrategias,su xito en la im lementacin. Es decir, que a roximacionesblandas, de ti orelacional y cualitativo, que garanticen el acierto en la de inicin e im lantacinde la estrategia deben ser moneda com n de uso ara gestores y directivos bli-cos. El directivo blico de recursos humanos requiere de metodologas que er-mitan armonizar las visiones y los intereses de los actores internos con in luencia(los stakeholders), articular un royecto com artido (la agenda) y rede inir el

a el (la misin) de la unidad administrativa ara crear valor blico. Tal y comode ine Longo (2004)la estrategia de recursos humanos es el conjunto de priori-dades que orientan las polticas y prcticas de recursos humanos.

por tanto, rente a una estrategia uertemente racional, la realidad de nues-tras Administraciones Locales aconseja un en oque de estrategiamodelada

(Mintzberg, 1993), deaprendizaje estratgico; una visin m s sinttica y me-nos mecanicista del roceso de ormulacin estratgica, en el cual el n asis sehace en la b squeda de una ers ectiva com artida entre los miembros de laorganizacin. Como el autor citado sugiere,nadie ha tocado una estrategia,

ero lo verdaderamente im ortante es que, si de inimos a una organizacincomo una accin colectiva en busca de una misin comn, es es ecialmenterelevante onerse de acuerdo en los ines, la misin de la organizacin. sta esla ers ectiva em leada or la roduccin cient ica m s cercana, cuando alsubrayar el racaso que su one la im ortacin mimtica y acrtica de la lani i-cacin estratgica entendida al modoempresarial, sugiere la ado cin de un

en oque m s modesto, el de ladireccin estratgica(Rami y Salvador, 1999)como medio de vincular el qu y el cmo.

Situados en esta ers ectiva, el rimer acuerdo a conseguir or elemprende-dor administrativointeresado en la elaboracin del lan, debe ser recisamente lade generar el consenso sobre la necesidad misma y la utilidad del lan estratgicode recursos humanos(plan for planning), acuerdo establecido con los actoresinstitucionales m s relevantes: nivel oltico, directivo, social y sindical. El acuer-do deber ijar el alcance y objeto, as como el tiem o del royecto.

Los asos siguientes en este en oque de orientacin estratgica seran:

1. Consensuar los temas crticos a a rontar en materia de oltica de erso-nal: lostemas estratgicos,de inidos como elementos signi icativos so-


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bre la organizacin, con lictos sobre sus ines,lo que se tiene que hacer(Eadie, 1989; Bozeman, 1996).

2. De inir las reas y proyectos de mejora, a artir de un en oque artici a-tivo, ero tambin de un diagnstico de las r cticas de gestin en mate-ria de recursos humanos.

4. EL DIAGNSTICO CON FINES ESTRATGICOS:EL ANLISIS DAFO

En un roceso de lani icacin destaca, or su car cter crtico, la denomina-da fase de anlisis y diagnstico; es la rimera tarea a em render or los tcni-

cos munici ales y robablemente constituya la inversin m s im ortante decualquier roceso de mejora. Como se destacaba al rinci io, el rinci al a or-te de la gestin estratgica es haber relacionado el entorno inmediato de la or-ganizacin con su ro io contexto interno. De ah que una de las rinci alesherramientas sea la que ro orciona el acrnimo DAFO, que consiste en laevaluacin de:

1. Las Amenazas(A) yOportunidades(O) del Entorno, tanto or lo que sere iere al entorno general, econmico- resu uestario, oltico y social,como el es ec ico del territorio, evaluando as todos los actores con ca a-cidad de moldear el devenir de la institucin, entre los cuales destacaran: Su concreta base econmica (diversi icada o monocultivo) y la carac-

terizacin y roblem tica de la misma. Crisis, ex ansin? Su estructura social y demogr ica: roblemas sociales existentes. Su

osicin en el com etitivo sistema de ciudades: la articulacin territo-rial, as como la roblem tica urbana y de comunicaciones. La agrega-cin o dis ersin de los n cleos oblacionales y el nivel de restaciny demanda de los servicios blicos.

El entorno oltico de la institucin: estado de las relaciones intergu-bernamentales ( rovinciales, comarcales, autonmicas y centrales).

Todos los as ectos enunciados re eridos al entorno son susce tibles, enuncin de as ectos contingentes en cada organizacin, de ser considera-

dos bien Amenazas, bienOportunidades.2. La evaluacin de las Debilidadesy Fortalezasde la concreta Institucin,

que son las que requieren un tratamiento m s ro undo. As, los elemen-tos de diagnstico en este mbito englobaran: El cat logo de servicios; su car cter de obligatorios o otestativos, y

su inanciacin en este ltimo caso. Estudio de la demanda social deservicios: blico-objetivo al que se dirige, n mero y er il y grado deconocimiento y valoracin del servicio recibido.


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La estructura organizativa: Cu les son los roblemas rinci ales enmateria de divisin y coordinacin interna del trabajo? Cmo se ga-rantiza la unidad de ro sito? Cu les son los actores de diseo em-

leados, de artamentalizacin, dimensin? Cmo est n diseadoslos uestos de trabajo? Cmo est n con iguradas las unciones, acti-vidades y tareas? Conocemos las cargas de trabajo y los rocedimien-tos administrativos (circuitos, tiem os de tramitacin)? Cu l es elestado de los rinci ales y sistemas de gestin ( resu uestacin, eva-luacin y control de gestin, sistemas de in ormacin y comunica-cin)? Cmo est con igurado en nivel de gobierno? Existe una di-reccin blica ro esional?

La situacin de la lantilla: su estructura, nivel de ormacin, cuali i-

cacin y antigedad or gru os y mbitos sectoriales; la ir mide deedades; los ndices de absentismo y rotacin laboral; la existencia deeventuales actores de con licto interno (reclamaciones y tem tica) ycar cter de las relaciones laborales; rocesos organizacionales: moti-vacin y clima laboral, estilos de direccin y cultura administrativa.

Los gastos de ersonal: evolucin cuantitativa (tanto en niveles abso-lutos como orcentuales) y cualitativa (com osicin) de los gastos de

ersonal (ca tulo 1). Grado y alcance de las desviaciones resu ues-tarias y elaboracin de ndices y ratios que aciliten la com aracin.Incidencia de la masa salarial y grado de a ertura del abanico retribu-tivo.

La situacin econmico- inanciera de la institucin: ahorro bruto yneto; carga inanciera; grado de endeudamiento; gasto blico e inver-siones or habitante; evolucin de la estructura de ingresos.

La evaluacin de las r cticas de gestin en materia de recursos huma-nos: cmo selecciona, orma y retribuye a sus em leados blicos. La

revisin de e ectivos: orcentaje de tem oralidad, bolsas de inde ini-dos; la romocin interna y la rovisin de uestos, los nombramien-tos rovisionales; roblemas retributivos, rigideces; la estructura de la

lantilla de lazas. Alcance de la laboralizacin. Las relaciones laborales: com osicin de los rganos unitarios y sin-

dicales; con lictividad; actos y acuerdos sociales existentes. La situacin de los liderazgos internos: uertes, in ormales; la realidad

de una lnea de mandos intermedios. Evolucin de la organizacin: historia institucional reciente; com osi-

cin de las mayoras olticas; grado de estabilidad de la Cor oracin.

Al igual que con el entorno, todas las variables consideradas re eridas ala organizacin son susce tibles, en uncin de as ectos contingentes encada una, de ser considerados bien Debilidades, bienFortalezas.


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finalizada la identi icacin de todos los actores es cuando rocede su an -lisis conjunto en un cuadro de doble entrada como el que sigue (los datos obvia-mente son a ttulo de ejem lo).

Cuadro 5.2Anlisis DAFOORGANIZACIN

DEBILIDADES FORTALEZAS Limitaciones resu uestarias. Envejecimiento lantilla. Tem oralidad excesiva. Carencia instrumentos de gestin: relacin

de uestos de trabajo, en es ecial. Insu iciencias en materia de gestin: lujo deersonal, retribucin y comunicacin interna.

Encuadramientos indebidos de uncionariosen lantilla de lazas.

Inexistencia oltica disci linaria. Insu iciencia actuaciones en materia de re-

vencin de riesgos laborales. No hay ni oltica ni acciones ormativas, ni

diagnstico de necesidades. Carencia sistema de direccin y trabajo en

com n en equi o directivo.

Acuerdo de condiciones de trabajo vigente. A oyo direccin oltica ara mejora olti-

ca de ersonal. Equi o del servicio de recursos humanos.

procedimientos de gestin de ersonal estan-darizados e in ormatizados. Situacin inanciera adecuada.

ENTORNOAMENAZAS OPORTUNIDADES

Cercana a la ca ital. Limitaciones de recurso al d icit. Dis ersin geogr ica y alta identidad n -

cleos oblacionales.

Sintona oltica entre las diversas adminis-traciones.

Crecimiento base econmica. Juventud ir mide oblacional.

5. EL CONTROL DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

El control y evaluacin de la gestin su one, junto a la actividad de lani i-cacin, el segundo elemento constitutivo del en oque estratgico de la uncinde ersonal. La utilidad de la evaluacin deriva de su ca acidad de a ortar in-

ormacin. De inidos unos objetivos, cmo determinar el grado de consecu-cin de los mismos? Cmo argumentar acerca del xito o racaso de determi-nada oltica u o cin de gestin en el mbito de los recursos humanos? Laconsideracin de una intervencin social como estratgica, requiere as que,adem s de ocalizarse en los temas sealados, se disee al tiem o un sistema dein ormacin que osibilite una retroalimentacin adecuada.

Las diversas metodologas de revisin de la gestin constituyen, adem s,una o ortunidad ara que los de artamentos munici ales de ersonal ganen en


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solvencia y credibilidad ro esional. Adem s de determinar elvalor aadido or la uncin convierten en habitual el trabajo con datos, la cuanti icacin y la

com aracin.De acuerdo con Lau er y Burlaud (1989:401), la utilidad de disear un sis-

tema de control ermanente ara evaluar la gestin radica en:a) Centrar al gestor blico en los objetivos.b) Contar con un instrumento de medicin y control de las desviaciones.c) facilitar el establecimiento de acciones correctoras.Es adem s, un vehculo ara la im licacin y motivacin del de artamento

de recursos humanos, que sirve de estmulo ara la consecucin y a ro iacin

or el equi o de los objetivos de gestin; acilita igualmente la discusin so-bre los mismos. El control de gestin, diseado como un instrumento de usoermanente, se lasma, como so orte de resentacin de los datos, en el docu-

mento conocido comoCuadro de Mando, que consiste en eldocumento direc-tivo(fern ndez Caveda, 1990:49) que osibilita las decisiones tcnicas en ma-teria social, constituyndose as en el marco global de re erencia.

Es o ortuno de inir varios conce tos usados or esta metodologa. En ri-mer lugar, la ro ia nocin de Indicador, central ara la misma, y que, deacuerdo con L ez y Gadea (1992:55) cabe de inir comouna magnitud asocia-da a una actividad , con dos unciones rinci ales: la in ormativa y la evaluati-va (AECA, 200:14). Las magnitudes ueden venir ex resadas en cualquier me-dida: das, horas, euros, tiem os de trabajo, etc. Igualmente, los indicadores

ueden medir la calidad, la cantidad, el tiem o o el coste, udiendo ex resarsecomo relaciones entre dos variables (ratios). En lo re erente a los indicadoresresulta necesario retener dos ideas:

por lo que hace a sus requisitos, los mismos deben gozar de las caracte-rsticas de adecuacin, objetividad y accesibilidad.

En lo que se re iere a su ti ologa, los mismos ueden ser (AECA,2000:36) indicadores de economa, de actividad, de e icacia, de im acto,de e iciencia, de roceso o de entorno.

Cada indicador requiere que, adem s de de inirse claramente, sea medido aintervalos regulares (fair, 1994:51), se ex rese el tema (issue) asociado al mis-mo (Ballart y Rami, 1996), el objeto al cual va re erido, as como que se esta-blezca su modo de elaboracin, lmites y variaciones. Es es ecialmente im or-tante establecer sureferentede com aracin, que estar constituido or seriestem orales en su mayor arte, o datos de otras Entidades Locales. Seguidamen-te se sugieren algunos indicadores b sicos:


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INDICADORES pARA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOSABSENTISMO

ndice general: N. horas ausenciax 100N. horas tericas Duracin: Horas ausencias x 100 N. ausencias frecuencia: N ausencias x 100 plantilla mediaPLANTILLA plantilla media: pl. n+1...n+12

12 Crecimiento lantilla: plantilla ao n-plantilla ao n-1x 100 plantilla ao n-1

Tem oralidad: Media tem oralesplantilla mediaRETRIBUCIONES Abanico salarial: Salario m ximo

Salario mnimo Coste medio: Retribuciones totales satis echas

plantilla media Tasa incremento neto: MSB ao n-MSB ao n-1x 100 MSB* ao n-1* MSB: Masa Salarial Bruta

DESARROLLO Inversin en ormacin: Gastos directos ormacinx 100 MSB Coste hora ormacin: Gastos directos ormacin

N. horas im artidas Coste or ormado: Gastos directos ormacin

Asistentes a cursosSELECCIN Ratio de candidatos: Total candidatos**

plazas*: Sueldos, dietas, horas dedicadas, etc.**: Media or laza, escala, gru os ro esionales, etc.

CONTRATACIN Duracin media contratos: Total das contratados

N mero de contratosSALUD LABORAL Tasa recuencia acctes.: N. AT con bajax 100 N. horas laborablesTIEMPO DE TRABAJO Jornada semanal e ectiva: N. horas e ectivas

plantilla media Horas extraordinarias. Coste: Total horas abonadasx 100 MSB Horas extraordinarias. ndice general: Horas extras eriodox 100 Horas tericas


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CONCEpTOS CLAVE

1. Qu es un uesto de trabajo.2. Utilidades ara la gestin de recursos humanos.3. Descri ciones de uestos y er iles ro esionales.4. Las seis reguntas clave del an lisis de uestos.5. An lisis de uestos y modelo de em leo blico local.

Las organizaciones blicas restan una serie de servicios y olticasblicas a la ciudadana. Ser ca az de traducir stos en un conjunto cohe-rente de unciones, y er iles ro esionales es el objetivo del ca tulo, quedetalla asimismo cu l es la conexin entre el an lisis de uestos de trabajoy el resto de rocesos de gestin de recursos humanos: seleccin, retribu-cin y carrera.

CApTULO 6ANLISIS Y DESCRIpCIN DE pUESTOS

DE TRABAJO


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1. PUESTOS DE TRABAJO Y ORGANIZACIONES

Las organizaciones son de inidas como ormaciones sociales orientadas alcum limiento de unos ines, con un crculo reciso de miembros ara alcanzar-los (Mayntz, 1990). Tales objetivos son descom uestos en unciones que lagestin de recursos humanos debe objetivar en trminos de TAREAS agru a-das en uestos de trabajo, ara a continuacin garantizar que la organizacincuenta con las pERSONAS con los er iles de conocimiento y a titudes ade-cuados, y asegurarse de que su com ortamiento se ajusta a lo es erado en tr-minos de roles laborales.

Este lanteamiento requiere el em leo adecuado de dos herramientas:

a) Descripciones de Puestos de Trabajo,las cuales ormalizan el com orta-miento que los ocu antes de los mismos deben realizar en trminos demisin y res onsabilidades.

b) Perfiles Profesionales: los requisitos de ormacin, ex eriencia y ca a-cidades de los ocu antes de esos uestos.

Esta visin tcnica de la gestin de ersonal resulta es ecialmente ertinen-te en un sistema de uncin blica como el es aol, basado en los uestos detrabajo. No otra cosa son las conocidas Relaciones de puestos de Trabajo, quea nan el com onente objetivo de las tareas ( uesto) con el subjetivo (requisitos

de desem eo del ocu ante). Este ca tulo muestra a continuacin las dos ers-ectivas: la tcnica del an lisis de uestos de trabajo (ApT) y su im ortanciadentro del modelo de em leo blico local vigente.

2. EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT):APLICACIONES Y METODOLOGA

Siguiendo la de inicin de fern ndez-Ros (1995) el an lisis de uestos detrabajo (ApT) es el rocedimiento metodolgico que nos ermite obtener todala in ormacin relativa a un uesto de trabajo. Es or tanto un roceso siste-m tico de estudio, que ermite conocer y concretar la naturaleza, contenido yres onsabilidades asociadas a una osicin organizativa. El resultado del an li-sis es la Descri cin de puestos de Trabajo (DpT), que su one el re lejo docu-mental, seg n un rotocolo dado, estructurado y sistem tico, del contenido delmismo. Trminos similares son elanlisis de tareaso anlisis funcional arare erirse al ApT y el dedefinicin de puestoso monografa profesional arare erirse a la descri cin.

El trminoClasificacin de Puestos de Trabajo, que a arece en la ex osi-

cin de motivos de la Ley de Medidas de 1984 o en la Ley de partici acin enlas Administraciones p blicas de 1987, es el trmino jurdico con el que se re-iere al an lisis y descri cin de uestos de trabajo como roceso tcnico. ste


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ANLISIS Y DESCRIpCIN DE pUESTOS DE TRABAJO

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es el signi icado que, or ejem lo, atribuye al trmino la Ley de funcin p bli-ca Valenciana de 1995, cuando a irma en su artculo 14 que la clasi icacin de

uestos de trabajoes el sistema por el que se determina el contenido de stos aefectos, bsicamente, de la seleccin de personal, provisin de puestos y deter-minacin de retribuciones.

El an lisis y descri cin de uestos de trabajo tiene las siguientes utili-dades:

A) En pOLTICA RETRIBUTIVA: es la base de la osterior valoracin deuestos de trabajo que ermite objetivar las retribuciones com lementa-

rias, asociadas al desem eo de los uestos de trabajo y las uncionesdel mismo, a sudificultad tcnica, complejidad y responsabilidad .

B) En DISEO ORGANIZATIVO: evidencia las redundancias y du lici-dades entre uestos, los cometidos que a ortan oco valor aadido oresultan incluso su er luas. Delimita las unciones, las lneas de autori-dad, de endencia y res onsabilidad de cada uesto de trabajo a la horade elaborar la estructura (el organigrama). Cu l es la am litud del ues-to, esto es, las unciones que abarca? Cu l su ro undidad o grado dees ecializacin del mismo? (Mintzberg, 1987). polivalencia rente a es-

ecializacin como decisin t ica.C) En SELECCIN: al conocer las tareas a desem ear odemos determi-

nar el er il ideal, el ro esiograma del mejor candidato ara ocu ar laosicin. En el mbito blico como es sabido, cualquier convocatoria

debe incluir un ejercicio r ctico ligado a las unciones del uesto detrabajo. Al tiem o ermite o timizar el ajuste ersona- uesto, una de las

inalidades de la gestin de recursos humanos, como se destac.D) En fORMACIN: solamente habiendo determinado qu es lo que re-

quiere el uesto en trminos de ca acidades, habilidades, conocimientosy com ortamientos asociados, com arados con las ca acidades dis oni-bles es osible articular racionalmente la ormacin, que constituye un

roceso sistem tico tendente a su erar el di erencial entre lo que requie-re la organizacin y lo que dis one.

E) En CARRERA pROfESIONAL: antes de osibilitar la romocin deun em leado hemos de analizar las exigencias de su uesto uturo. Laobjetivacin de los cometidos ermite la agru acin uncional de ues-tos y el diseo de itinerarios de romocin ara diversos colectivos ro-

esionales ( ersonal administrativo, de seguridad, de o icios).f) En GESTIN DEL RENDIMIENTO: solamente conociendo los resul-

tados es erables del uesto y la conducta ro esional asociada al mismoes osible evaluar el desem eo de su titular.

Organizar la gestin de recursos humanos en base al an lisis de uestos detrabajo tiene diversas ventajas e inconvenientes:


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Cuadro 6.1Ventajas e inconvenientes del APT

VENTAJAS INCONVENIENTES Mayor lexibilidad de la organizacin. posibilita racionalizar las tareas. Organizacin m s ada table. Objetividad retributiva. Menos reclamaciones or du licidades.

Di cil armonizacin del sistema con la ver-tiente subjetiva (las lazas).

Com lejidad tcnica y costes del sistema. Abstencin del legislador estatal ara hacer

osible la im lantacin del sistema deuestos.

Resistencia al cambio de los im licados.

Establecidas las utilidades, cmo es el trabajo tcnico necesario ara usarel mismo? Al res ecto, cualquier metodologa de las muchas existentes debedar res uesta a las seis reguntas cl sicas en an lisis de uestos:

1. QU HACE: cu l es la misin, la razn de ser del uesto, de su existen-cia, su contribucin a la organizacin. A artir de aqu sta se descom o-ne en: a) unciones o cometidos en que se desagrega la inalidad rinci-

al; b) en actividades o tareas en que se descom one cada cometido y c)en las o eraciones materiales de cada actividad.

2. CMO LO HACE: cu l es el grado de autonoma, com lejidad y di icul-tad tcnica de realizacin de los cometidos; los mtodos cient icos, tc-nicos y artsticos utilizados, el grado de estandarizacin y el em leo de

rotocolos, instrucciones y rocedimientos, los mbitos y ca acidades dedecisin e interrelacin.

3. CON QU LO HACE: qu utillaje, maquinaria, equi os, materiales orecursos tcnicos se em lean or el ocu ante ara llevar a cabo los come-tidos?

4. pOR QU Y pARA QU LO HACE: cu l es la razn que justi ica losdiversos cometidos y unciones del uesto de trabajo. Cmo contribuye

cada uno de ellos a la realizacin de los ines de la organizacin, cu ntovalor a orta cada uncin? Qu asara si no se hiciera cada una de estasunciones? Cu les son los roductos y resultados materiales asociados a

cada una de las unciones del uesto de trabajo?5. CUNDO LO HACE: las unciones y cometidos atribuidos al uesto,

cu l es su eriodicidad y lazo de ejecucin?, diario, semanal, men-sual?, son re etitivas?, qu orcentaje ocu an del tiem o de trabajo delocu ante?

6. QUIN LO HACE: cu les deben ser, lo m s objetivamente osible, los

requisitos de a titud, actitud, conocimientos, ca acidades, nivel intelec-tual, es uerzo sico y mental, sus condiciones ambientales y de riesgo,sus requisitos mdicos, sicos e intelectuales. Este a artado se conoce


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como es eci icaciones, ro esiograma o er il ro esional del uesto. Acontinuacin se ro orciona un ejem lo de er il:

Cuadro 6.2Ejemplo de Perfl (MAP, 1990)

A) Formacin requerida: tanto la de ti ogeneral, como laespecfica. Incluye as, lastitula-ciones acadmicas, estudios complementarios y especficos y dems conocimientos teri-cos que debe reunir el candidato idneo.

B) Laexperiencia: conjunto de saberes, conocimientos y tcnicas que se dominan como con-secuencia del desempeo real de uno o varios puestos, durante la carrera profesional delcandidato. Incluye la ex erienciageneral, comn a una familia de puestos,y laespecfica,directamente relacionada con las tareas concretas del puesto.

C) Aspectos psico-profesionales: capacidades, destrezas, aptitudes y actitudes que confor-man el estilo de trabajo de una persona y que son especialmente importantes para desempear con eficacia un determinado puesto de trabajo. Este a artado engloba:

Aptitudes intelectuales: inteligencia general y es ecializada: com rensin verbal, lui-dez y razonamiento verbal, razonamiento, agilidad numrica, etc.

Aptitudes especficas: requeridas or el uesto de trabajo, tales como retentiva, ca aci-dad visual y agilidad es acial, an lisis y sntesis, organizacin y lani icacin.

Personalidad: en los uestos en que sea relevante. As, estabilidad emocional, autocon-trol, extroversin, etc.

Requisitos de aptitud fsica:los im rescindibles requeridos or la naturaleza de lasunciones, tales como movilidad y ca acidad motora, ca acidad visual y las minusvalas

admisibles.

para res onder a estas reguntas b sicas el analista dis one de varios mto-dos de investigacin:

Laentrevista,que constituye una modalidad de la entrevista en ro undi-dad, abierta o semiestructurada, udindose utilizar como guin las seis

reguntas clave del ApT. Si ueran varios em leados los que ocu aran eluesto, la entrevista se llevar a cabo con uno o a lo sumo dos. Es el m-

todo m s lexible y roductivo, ero lento y costoso. Con l se uede sa-car toda la in ormacin que deseemos, aclarar dudas sobre la marcha,ro undizar en as ectos que en rinci io hemos asado or alto. Todos

los ex ertos coinciden en que es el mejor de los mtodos. El protocolo estructuradoo cuestionario de an lisis, que su one la entre-

ga a todos o a una muestra re resentativa de ocu antes de los uestos, deun documento que osibilita las res uestas a las mismas reguntas que enla entrevista. Se trata de un cuestionario elaborado minuciosamente quecum limenta el ocu ante del uesto. Los datos que sea ca az de a ortar-

nos el cuestionario de enden en gran medida del cuidado y el detalle conel que est con eccionado. A mejor ormulacin y seleccin de las re-guntas o a artados a rellenar, m s e ectividad e in ormacin nos dar el


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rotocolo. En ocasiones, uede que llegue a acilitar datos que inclusonos con undan, si no se one es ecial cuidado a la hora de crearlo.

Entrevista en grupo con los ocupantes de un mismo puesto: se su one quesi ocu an un mismo uesto, a ortar n una in ormacin uni orme sobre elmismo. Se corre el riesgo de todas las reuniones de gru o: si hay unmiembro que se im one a los dem s, stos a ortar n oco o nada, con locual se convertira en una entrevista individual en la r ctica.

Panel de expertos:se roducira con ersonal ex erimentado de la orga-nizacin que tenga conocimiento su iciente de los uestos. Es un mtodo

til como com lemento de alg n otro, ero lo bastante iable or s mis-mo. pinsese en uestos oco estructurados y de nueva creacin comoagentes de desarrollo local, animadores culturales, etc.

Diario de tareas realizadas:es un registro de las actividades desarrolla-das en un erodo de tiem o (normalmente un da) y la cantidad de tiem odedicado a cada una de ellas. para eso, odemos edir a cada em leadoque, al inalizar su jornada, describa las tareas que ha realizado ese dacon el mayor detalle osible. Su e ectividad de ende en exceso de la me-moria de cada em leado y de su ca acidad de comunicacin escrita.

por ultimo, laobservacinsuele ser habitual en uestos ertenecientes alsector industrial. Esta observacin uede ser directa o indirecta. Es direc-ta cuando el observador se halla resente y va anotando lo que observa.

Obviando otros mtodos, como elanlisis de incidentes crticoso el an lisisdocumental, lo usual en las Entidades Locales es combinar varios mtodos dean lisis: la remisin de un cuestionario que debe ser res ondido or una mues-tra de ocu antes, visado a su vez or el su erior jer rquico del mismo. La ob-servacin o incluso la de inicin del uesto or un gru o de trabajo suele reser-varse ara uestos de trabajo oco estructurados o conocidos.

Es aconsejable, tras la con eccin de un cuestionario de an lisis que va a serusado ara realizar una DpT, que ste sea testado con un gru o reducido de ues-tos y ersonas ara com robar su validez y e icacia. Es necesario com robar quela ormulacin de las cuestiones sea clara y adecuada, de manera que no d lugara con usiones entre los em leados blicos que van a ser destinatarios de loscuestionarios. De ah que sea tambin recomendable que en el mismo cuestiona-rio se incluya un rra o aclaratorio y ex licativo de cmo cum limentarlo.

Siendo el mtodo del cuestionario el m s utilizado conviene sealar que unrotocolo de an lisis de uestos debe incluir varios a artados donde se recojan

necesariamente los siguientes datos (vase ejem lo al inal del ca tulo):Datos de identi icacin del uesto y del ocu ante:

Datos del uesto de trabajo. Datos del em leado blico.


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funciones del uesto de trabajo: Misin u objetivo del uesto.

Res onsabilidades, cometidos o deberes rinci ales. A oyo que recibe ara realizar su trabajo. Relaciones uncionales con otros uestos. Relaciones con organismos externos.Es eci icaciones, requerimientos o exigencias del uesto: Conocimientos b sicos. Conocimientos es ec icos. Ex eriencia revia ara desem ear el uesto. Toma de decisiones bajo su res onsabilidad. mbito de control de su uesto.Condiciones de Trabajo: Es uerzo sico. Riesgos.

Condiciones ambientales. Condiciones horarias.La com lejidad tcnica y social de la realizacin de un roceso de ApT en

las Entidades Locales requiere, como estrategia ara minimizar su im acto, queste sea debidamente lani icado. para ello es conveniente re lexionar revia-mente sobre:

a) Los objetivos a conseguir con el royecto: solamente organizativos, dediseo de la estructura administrativa?, retributivos?, ara er eccio-nar los sistemas de seleccin y la ormacin continua?, ara racionalizarlas unciones de la Entidad Local?

b) Qu uestos se van a describir: antes de iniciar el trabajo es im rescindi-ble elaborar el inventario de uestos ( osiciones), sus ocu antes, su rgi-men jurdico y quines van a recibir cuestionario.

c) El lan de comunicacin: la eculiaridad de las organizaciones blicasaconseja, sin erjuicio de las acultades de los re resentantes de los em-

leados, disear una estrategia tendente a minimizar la rumorologa: quse ersigue, cu nto tiem o durar el roceso, cmo se va a hacer y quinintervendr . La elaboracin de las circulares.

d) Los actores y sus diversos a eles: el ejecutivo local, los directivos de laentidad, los sindicatos. proceso b sicamente tcnico?, con medios ro-


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ios o externos?, intervendr un comit, con qu com osicin? Cmose van a articular los sistemas de artici acin y eventual reclamacin delos a ectados.

e) Los mtodos de recogida de in ormacin: el diseo del cuestionario y elem leo de la entrevista.

) El resu uesto del roceso.

3. ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y GESTIN PBLICA DERECURSOS HUMANOS

Como recuerda Aldom (1996), el esquema vigente de nuestro modelo deem leo blico se undamenta en dos elementos estructurales. Uno subjetivo:los cuer os y escalas. Y otro objetivo: el uesto de trabajo. primanlas necesi-dades de los servicios ara ordenar el sistema de ersonal. Como recoge demodo contundente el Tribunal Su remo, el sistema cor orativo ue sustituido

or el denominadode puestos de trabajo(sentencia de 12 de marzo de 1992).Es decir, y or lo que a la organizacin de la gestin atae, elderecho al cargo

ierde relevancia. A artir de 1984 el sistema de ersonal se organiza sobre unabase mixta con revalencia del elemento objetivo. En el mbito munici al y ordecirlo en trminos m s llanos, el uncionario estitularde una laza yocupan-te de un uesto de trabajo. La o osicin tan slo garantiza el ingreso a la laza(acceso a la escala/subescala) ero oco m s, ya que hay un segundo momento( rovisin), or el cual se accede a un uesto de trabajo en concreto que deter-mina las unciones a restar y la arte cuantitativamente m s im ortante de lasretribuciones.

Esta objetivacin de la gestin de ersonal ue recogida con contundenciaor el Texto Re undido de las dis osiciones legales vigentes en materia de R-

gimen Local de 1986. A los uncionarios locales corres ondeel desempeo delos puestos de trabajo(artculo 141)sin perjuicio de su adscripcin a unos uotros puestos de trabajo. E incluso, onindose la venda antes de la herida, enun rece to dedicado a las sanciones, el artculo 148, en el a artado 7, dis onequeno se entender como sancin la facultad de las Corporaciones para ads-cribir y remover de los distintos puestos de trabajo a los funcionarios sin habi-litacin de carcter nacional.

Cabe rever no obstante, ese a los d icits de im lantacin e ectiva que sehan sealado, una larga vigencia al menos normativa de un sistema de em-

leo blico undamentado en la correcta clasi icacin de uestos. El In ormede la Comisin ara el estudio y re aracin del Estatuto B sico del Em leadop blico (MAp; 2005), considera queel puesto de trabajo debe ser contemplado

en todas las Administraciones Pblicas como el ncleo bsico de gestin derecursos humanos. Su centralidad es incuestionable[]constatando la nece-sidad de disponer de alguna clase de instrumento de ordenacin basado en el


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mismo, si bien sobre la base de la lexibilidad en su diseo. La ordenacin deltrabajo en el mbito pblico debe seguir basndose, como regla general, en unsistema de puestos de trabajo( ginas 82-88: VII. Estructura del em leo bli-co y ordenacin de la actividad). Al res ecto, este In orme ro orciona la nicade inicin existente de lo que es un uesto de trabajo, ya que el legislador, esea su im ortancia, lo ha omitido. As, ste se de ine como el

[...] conjunto de tareas, unciones y res onsabilidades asignadas a cadaem leado e identi icados or su contenido uncional, ubicacin en la estruc-tura organizativa, er il de com etencias y otras caractersticas.

As ues, sigue siendo o ortuno lantearse la o ortunidad tcnica y la con-veniencia jurdica de identi icar y er ilar los uestos de trabajo en los gobier-nos locales.


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EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJOfecha: ____ de ______ de 200_

1. Datos identificativos del puestoDenominacin uesto trabajo

Unidad de adscri cin Ubicacin sica del uesto (Direccin):

2. Identificacin del ocupante del puestoprimer a ellido Segundo a ellido Nombre

Categora/plaza (Indicar la que se tenga reconocida): Gru o de clasi i-cacin

Nivel com lementodestino

2.1. AntigedadEn el ayuntamiento

Aos: _____ Meses: _____ Das: _____

En el uesto descrito

Aos: _____ Meses: _____ Das: _____

2.2. Rgimen jurdicopersonal uncionario:G De carreraG InterinoG Mejora de em leopersonal laboral:G fijo G Tem oral

3. Misin del puesto3.1. Objetivos del puesto(Resuma de forma genrica el cometido principal del puesto de trabajo, su razn de ser. Enun-cie la finalidad del mismo empezando con unaaccinpor ejemplo: efectuar, tramitar, contro-lar, sobre una funcin, mbito o procesolicencias, presupuesto, nmina, materiales, conuna gua -marco de actuacin: directrices, legislacin para obtener un resultado).

3.2. Rgimen de prestacin de serviciosLa jornada semanal es de ______ horas, las cuales se realizan en turnos de:G MaanaG TardeG NocheG Maana y tardeG RotativosEl horario habitual del uesto es de _____ horas restadas de ______ h. a ______ h. y de______ h. a ______ h.


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4. FuncionesDescriba los di erentes cometidos y unciones heterogneas entre s que constituyen su misin

f u n c

i n

1

De inicin (en qu consiste?):

Descri cin (cmo lleva a cabo este cometido?):

Recursos y medios que utiliza:

f u n c i

n 2




frecuencia:G Diaria G peridica (realizada semanal o mensualmente).G Ocasional(realizada a intervalos irregulares)

f u n c i

n 3




frecuencia:G Diaria G peridica (realizada semanal o mensualmente).G Ocasional(realizada a intervalos irregulares)


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5. Responsabilidades exigidas por el puesto

1. Res onsabilidad ormaquinaria y equi o uti-lizado

Ti o

Caractersticas

Grado

2. Res onsabilidad orcustodia de valores y/oin ormacin con idencial

G Cheques y/o letras de cambio hasta ______________ G Registro contableG Archivos contables, documentos, corres ondenciaG In ormacin con idencial

3. Res onsabilidad orseguridad de otros

El uesto im lica tomar recauciones or la seguridad de otras er-sonasG NOG S

6. Relaciones funcionalesDenominacin del uesto su erior A ellidos y nombre del su erior

6.1. Nmero de personas que dependen del puesto de trabajoDirectamente (subordinados directos):__________

Indirectamente (n total que de enden de los subor-dinados): ________

6.2. Relaciones del puesto(relaciones con ersonas que no sean su su erior directo o sus su-bordinados inmediatos)

Internas: Externas:

Objeto de la relacin frecuencia Objeto de la relacin frecuencia


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7. Requisitos de desempeo del puesto(Caractersticas que debera reunir el ocupante, a su juicio, para desempear eficazmente las funciones atribuidas al puesto de trabajo)

7.1. Estudios

G Estudios rimariosG E.G.B. G Bachillerato su erior (BUp)G formacin ro esional 1.er grado

Indicar es ecialidad: _______________________________

G formacin ro esional 2. gradoIndicar es ecialidad: _______________________________

G Estudios universitarios grado medio

Indicar es ecialidad: _______________________________G Estudios universitarios grado su erior

Indicar es ecialidad: ______________

Documents

Manual de direccion de recursos humanos en el sector público