PERENCANAAN STRATEGIK

MANAJEMEN STRATEGIS(Strategic Management)YOSRI AZWARMANAJEMEN STRATEGISTACTICS is knowing what to do when there is something to do, STRATEGY is knowing what to do when there is nothing to do.- Savielly Tartakover, Polish Chess Grand MasterMANAJEMEN STRATEGISSEJARAHKonsep Strategi dalam kaitannya dengan politik dan militer telah lama dikenal. Prinsip-prinsip strategi telah dipakai oleh Sun-tzu, Homer, Euripides dan banyak tokoh lainnya.Istilah strategy (inggris) berasal dari bahasa Yunani strategos, seorang jendral yang berasal dari akar kata yang berarti militer dan memimpin.Sehingga kata strategos dalam bahasa Yunani berarti: merencanakan kehancuran musuh melalui penggunaan sumber daya secara efektif.MANAJEMEN STRATEGISMANFAATMemperbaiki kinerja finansial jangka panjang.Memberikan konsep, tujuan spesifik, pedoman dan konsistensi dalam pengambilan keputusan.Mengetahui situasi sekarang, memikirkan masa depan dan mengetahui gejala untuk suatu perubahan.Meningkatkan komunikasi vertikal maupun horizontal.Memperbaiki koordinasi menyeluruh dalam organisasi.Mendorong inovasi dan perubahan dalam menjawab tuntutan perubahan.MANAJEMEN STRATEGISSEBAB KEGAGALANTidak adanya komitmen dari atasan.Kurang perhatian tentang membangun pusat data untuk pengambilan keputusan.Salah konsepsi, bahwa setelah tujuan ditetapkan akan berjalan dengan sendirinya.Gagal dalam mengintegrasikan perencanaan dan penganggaran.Kurang perhatian dalam strategi implementasi.MANAJEMEN STRATEGISELEMEN DASARKemampuan memahami perilaku kompetitif sebagai sistem di mana pesaing, pelanggan, uang, orang dan sumberdaya berinteraksi secara terus menerus.Kemampuan memanfaatkan pemahaman tersebut untuk meramalkan bagaimana strategi yang ada akan menghasilkan kompetisi yang seimbang.Komitmen terhadap penggunaan sumberdaya bagi tujuan lain walaupun hasilnya berbeda.Kemampuan meramalkan risiko, danKemampuan dan komitmen untuk bertindak.MANAJEMEN STRATEGIS5 SISI MANAJEMEN STRATEGISSTRATEGICMANAGEMENTGoal-settingAnalysisStrategyMonitoringStrategyImplementationStrategyFormation7MANAJEMEN STRATEGISLEBIH DARI SEKEDAR ALAT MANAJEMEN.MEMBENTUK POLA PIKIR (MIND-SET), PENDEKATAN (APPROACH) UNTUK MELIHAT PERUBAHAN-PERUBAHAN PADA LINGKUNGAN EKSTERNAL MAUPUN INTERNAL YANG DIHADAPI PARA MANAJER.MENGGUNAKAN ALAT PERENCANAAN DAN MANAJEMEN SECARA STRATEGIS, KEMUDIAN SECARA MENDASAR MELIBATKAN CARA BERFIKIR (THE WAY OF THINKING), KERANGKA MENTAL (MENTAL FRAMEWORK) ATAU PENDEKATAN (APPROACH), SEBAGAIMANA JUGA ALAT ANALISIS.AGAR MANAJEMEN STRATEGI DAPAT DIGUNAKAN SECARA EFEKTIF, MAKA SEORANG MANAJER HARUS MEMBENTUK MENTAL ATAU PANDANGAN STRATEGI.PENDEKATAN STRATEGIS4 ELEMEN PENTING:BERORIENTASI MASA DEPAN.PENEKANAN KEPADA LINGKUNGAN EKSTERNAL.KONSENTRASI KEPADA MENJAMIN ADANYA PENYESUAIAN ANTARA ORGANISASI DENGAN LINGKUNGANNYA.PENDEKATAN STRATEGIS ADALAH SEBUAH PROSES.PROSES MANAJEMEN STRATEGISKESEPAKATAN/ TEKAD UNTUK MEMULAI.IDENTIFIKASI & KLARIFIKASI TENTANG MISI ORGANISASI, TUJUAN DAN STRATEGI SAAT INI.IDENTIFIKASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN.MENILAI PELUANG DAN ANCAMAN.IDENTIFIKASI STAKEHOLDER.IDENTIFIKASI ISU STRATEGIS KUNCI YANG DIHADAPI ORGANISASI.MERANCANG/MENGANALISIS/MENSELEKSI STRATEGI ALTERNATIF DAN PILIHAN UNTUK MENGELOLA ISU STRATEGIS.IMPLEMENTASIKAN STRATEGI.MONITORING DAN MENGEVALUASI KINERJA STRATEGIS.Manajemen StrategisPerencanaan StrategisAnalisis Lingkungan StrategisManajemen KinerjaVISIMISINILAIP L IP L EKAFIKAFEASAPRencana StrategisTUJUAN (Goal)SASARANSTRATEGIKebijakanProgramKegiatanAKUNTABILITAS DAN RENCANA PELAKSANAANPEMANTAUAN&UMPAN BALIKFKKMANAJEMEN STRATEGIS(The Whittaker Model)PERENCANAAN STRATEGIS(Strategic PLANNING)VISI, MISI & TATA NILAI 1)YOSRI AZWAR12Visi OrganisasiMental model masa depan yang harus menjadi milik bersama dan diyakini oleh seluruh anggota organisasi.Cara pandang jauh ke depan, kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif.Suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi.Visi daerah: bersifat umum dan Menyeluruh yang mempunyai batasan atau kurun waktu tertentu.Visi unit kerja: merupakan visi daerah yang diselaraskan pada satu unit kerja tertentu, bersifat khusus dan mempunyai batasan atau kurun waktu tertentu.Misi OrganisasiAdalah sesuatu yang harus dilaksanakan agar tujuan organisasi dapat tercapai dan berhasil dengan baik.Pernyataan tentang tujuan organisasi yang diwujudkan dalam produk dan pelayanan, kebutuhan masyarakat yang dapat ditanggulangi, nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita-cita di masa mendatang.Pernyataan yang menetapkan tujuan organisasi dan sasaran yang ingin dicapai.Merupakan tonggak dari perencanaan strategik.Tata Nilai OrganisasiMerupakan kriteria tentang kebaikan dan kebenaran yang diyakini dan diterapkan di dalam kehidupan organisasi sehingga menjadi norma yang diyakini dalam kehidupan individu.Sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi.Menunjukkan bagaimana kita ingin bersikap terhadap satu sama lain di dalam melaksanakan tugas, bagaimana menghargai pelanggan, masyarakat luas serta sebagai batas sejauh mana kita melangkah.Nilai individu dan nilai organisasi sangat menentukan tercapainya baik visi maupun misi.PERENCANAAN STRATEGIS(Strategic PLANNING)ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK 2)(PLI, PLE, KAFI, KAFE, ASAP, FKK)YOSRI AZWARANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKPENCERMATAN LINGKUNGAN INTERNAL (PLI)Scanning Internal EnvironmentPENCERMATAN LINGKUNGAN EKSTERNAL (PLE)Scanning External EnvironmentKESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)Internal Factor Analysis SummaryKESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)External Factor Analysis SummaryANALISIS STRATEGIK DAN ALTERNATIF PILIHAN (ASAP)Strategic Analysis and ChoiceFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)Key Success FactorsANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKHarus mencerminkan perwujudan pandangan ideal dan hal-hal yang harus dicapai di masa yang akan datang.Diperlukan penguasaan informasi tentang masalah-masalah dalam lingkungan internal dan eksternal.Perlu pencermatan dan proses pembobotan/ rating menjadi suatu kesimpulan analisis, baik internal maupun eksternal.TUJUANANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKMenguasai kekuatan dan kelemahan organisasi serta memahami peluang dan tantangan eksternal.Sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan masa datang.Sesuai dengan kemampuan dan kapasitas untuk menuju tujuan yang ingin dicapai.PENCERMATANLINGKUNGAN INTERNAL & EKSTERNALSalah satu proses yang penting di dalam manajemen strategik adalah penilaian lingkungan organisasi melalui proses analisa lingkungan organisasi, yang meliputi kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, pengaruh-pengaruh di dalam dan di sekeliling organisasi yang berdampak pada kehidupan organisasi berupa kekuatan internal, kelemahan internal, peluang eksternal dan tantangan eksternal.PENCERMATANLINGKUNGAN INTERNAL & EKSTERNALKekuatan STRENGTHsituasi dan kemampuan internal yang bersifat positif yang memungkinkan organisasi memperoleh keuntungan strategik dalam mencapai visi dan misi.Kelemahan WEAKNESSESsituasi dan ketidakmampuan internal yang mengakibatkan organisasi tidak dapat atau gagal mencapai visi dan misi.LINGKUNGAN INTERNALPENCERMATANLINGKUNGAN INTERNAL & EKSTERNALPeluang OPPORTUNITIESsituasi dan faktor-faktor di luar organisasi yang bersifat positif, yang membantu organisasi untuk mencapai atau mampu melakukan pencapaian visi dan misi.Ancaman THREATSfaktor-faktor di luar organisasi yang bersifat negatif, yang dapat mengakibatkan organisasi gagal dalam pencapaian visi dan misi.LINGKUNGAN EKSTERNALPENCERMATANLINGKUNGAN INTERNAL & EKSTERNALStruktur organisasi termasuk susunan dan penempatan personilnya.Sistem organisasi dalam mencapai efektivitas organisasi termasuk efektivitas komunikasi internal.Sumberdaya manusia (SDM), sumberdaya alam (SDA), tenaga terampil (skill) dalam tingkat pemberdayaan sumberdaya, termasuk komposisi dan kualitas SDM-nya.Biaya operasional berikut sumber dananya.Faktor-faktor lain yang menggambarkan dukungan terhadap proses kinerja/ misi organisasi yang sudah ada, maupun yang secara potensial dapat muncul di lingkungan internal organisasi, seperti tekhnologi yang telah digunakan pada saat ini.FAKTOR2 LINGKUNGAN INTERNALPENCERMATANLINGKUNGAN INTERNAL & EKSTERNALEkonomi (Economic environment)Tekhnologi (Technological environment)Sosial Budaya (Social environment)Politik (Political environment)Lingkungan Hidup (Ecological environment)Keamanan (Security environment)Geografi (Geographical environment)Persaingan (Competitive environment)FAKTOR2 LINGKUNGAN INTERNALKESIMPULAN ANALISISFAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL (KAFI & KAFE)Merupakan daftar prioritas lingkungan, baik internal maupun eksternal serta dampaknya terhadap masa depan organisasi yang selanjutnya akan berpengaruh pada hubungan internal organisasi.PLI dan PLE yang sudah diidentifikasi kemudian masing-masing diberi BOBOT, RATING dan SKOR untuk mengetahui prioritasnya.BOBOT : Kemungkinan (probability) yang memberikan dampak dari strategik organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Jumlah BOBOT dari keseluruhan faktor-faktor tersebut adalah 1,00 atau 100,00 dan masing-masing BOBOT harus > 0,00.KESIMPULAN ANALISISFAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL (KAFI & KAFE)RATING: Respons manajemen organisasi terhadap faktor-faktor strategik internal dan eksternal tersebut yang berkisar antara 5,00 (paling menonjol) sampai dengan 1,00 (paling tidak menonjol).SKOR = BOBOT x RATING.BEBERAPA CATATAN PENTINGPLI dan PLE dilakukan secara simultan, karena keduanya merupakan sisi-sisi dari satu mata uang (two faces of the same coin) yang saling interdependensi dan komplementer.Pencermatan Lingkungan harus teliti, karena tantangan/ ancaman terhadap sebagian dari organisasi dapat saja merupakan peluang bagi bagian lain dari organisasi yang sama.Lingkungan eksternal yang dinamis sedapat mungkin direkayasa sedemikian rupa sehingga dapat dimanfaatkan oleh organisasi secara positif, secara ekstrim tantangan direkayasa dan diubah menjadi peluang.BEBERAPA CATATAN PENTINGDalam mencermati lingkungan strategik, dapat menggunakan SWOT Analysis, Critical Strategic Issues Analysis, Benefit and Cost Analysis dan sebagainya atau kombinasi dari dua atau lebih metode analisis.Nilai-nilai yang berkembang di lingkungan internal yang melekat pada SDM harus diperhatikan, dipertimbangkan dan dikembangkan berdasarkan budaya kerja yang selaras dengan perencanaan strategis organisasi (PSO), karena pada akhirnya SDM adalah pelaku PSO.Untuk pengoperasian PSO secara efektif dan efisien perlu diperhatikan dan disusun suatu tekhnik pengoperasian atau prosedur tetapnya.BEBERAPA CATATAN PENTINGApabila terjadi perubahan lingkungan internal maupun eksternal (pasti terjadi mengingat situasi dan kondisi dunia yang global ini merupakan sesuatu yang dinamis yang tak terelakkan), maka perlu dilakukan tinjau ulang (review) atas data lingkungan internal dan eksternal, serta melaksanakan Kesimpulan Analisis, baik internal maupun eksternal, untuk itu perencanaan strategis harus di sesuaikan (update).Tinjau ulang ini harus dimulai dengan menetapkan kembali bidang usaha atau pelayanan yang akan dilakukan oleh organisasi, serta wilayah operasionalnya. Hal ini penting untuk menetapkan dan mengembangkan perilaku serta strategi organisasi.Format:IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK27-Feb-1430INTERNALEKSTERNALKekuatan (Strengths)Peluang (Opportunities)1.2.3.dst1.2.3.dst

Kelemahan (Weaknesses)Ancaman (Threats)1.2.3.dst

1.2.3.dst

Format:Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI)NoFaktor Internal StrategikBobotRatingSkor(3x4)Prioritas123456123

Kekuatan123

Kelemahan1,00Format:Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE)NoFaktor Internal StrategikBobotRatingSkor(3x4)Prioritas123456123

Peluang123

Ancaman1,00Format:Kesimpulan Analisis Faktor Strategik (KAFAS)NoFaktor-faktor StrategikBobotRatingSkor(3x4)DurasiKesimpulan(RANGKING)KADEKKANGAHKAJANG12345678933ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP)Merupakan analisis lebih lanjut dari informasi yang telah dikembangkan pada tahap-tahap sebelumnya (PLI-PLE-KAFI-KAFE dan KAFAS).Informasi tersebut sangat diperlukan dalam menentukan rangkuman kegiatan yang harus dilaksanakan dan harus berorientasi pada MISI organisasi dalam mencapai VISI-nya.Matriks SWOT 1) : KAFI vs KAFEKAFI

KAFEStrength (kekuatan)Susunan Daftar RangkingWeakness (kelemahan)Susunan Daftar RangkingOpportunities (peluang)Susunan Daftar RangkingAsumsi Strategi SO(kekuatan vs peluang)Pakai kekuatan untukmemanfaatkan peluangAsumsi Strategi WO(kelemahan vs peluang)Tanggulangi kelemahandengan memanfaatkanpeluangThreats (ancaman)Susunan Daftar RangkingAsumsi Strategi ST(kekuatan vs ancaman)Pakai kekuatan untukmencegah ancamanAsumsi Strategi WT(kelemahan vs ancaman)Awasi ancaman terhadapkelemahan organisasiFormat :Analisis Strategik dan PilihanASUMSI STRATEGIKKETERIKATAN DENGANStrategi Pilihan(2+3+4)RankingVISIMISINILAI123456123..123..SO...ST...WO...WT...FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)Adalah faktor-faktor yang sangat berpengaruh dalam pencapaian tujuan sehingga berfungsi untuk lebih memfokuskan strategi organisasi dalam rangka pencapaian misi dan tujuan secara efektif dan efisien.Pada umumnya FKK tidak lebih dari 10 dan bahkan banyak perencanaan yang memiliki hanya 4 sampai 7 FKK.FKK sangat membantu para pimpinan dalam mengembangkan suatu perencanaan strategis agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan.FKK harus memfokuskan dan memantapkan perencanaan sebagai jembatan antara misi dan tujuan organisasi.Format :Analisis Pilihan untuk mencapai FKKASUMSI STRATEGIKKETERIKATAN DENGANTotal(2+3+4)Urutan FKKVISIMISINILAI123456123dst123dst....dst.

PERENCANAAN STRATEGIS(Strategic PLANNING)CONTOH PERENCANAAN STRATEGISYOSRI AZWARPencermatan/ IdentifikasiLingkungan Strategik (PLI & PLE)INTERNALEKSTERNALSTRENGTH (Kekuatan)Tersedianya tenaga kesehatan.Tersedianya sarana kesehatan.Adanya jaringan pelayanan kesehatan.OPPORTUNITIES (Peluang)Undang-undang dan peraturan.Tersedianya program UKBM.Meningkatnya peran serta masyarakat.Tingginya dukungan dan komitmen politik Pemda dan DPRD.Adanya media informasi/ komunikasi serta iklim keterbukaan.Sistem Pemilu langsung.WEAKNESS (Kelemahan)Jenis tekes belum sesuai kebutuhan.Rendahnya kinerja Yankes.Lemahnya SIK.Kemampuan advokasi kurang.Pendanaan terbatas.Program dan Anggaran tidak terpadu.THREATS (Ancaman)Penduduk miskin banyak.Angka kematian, kesakitan masih tinggi.Kondisi geografis bencana.Kesadaran masyarakat rendah.Kesimpulan Analisis Faktor Internal(KAFI) Internal Factors Analysis SummaryFAKTOR-FAKTOR INTERNAL STRATEGIKBOBOTRATINGSKOR (2 x 3)KESIMPULAN12345STRENGTH (Kekuatan)Tersedianya tenaga kesehatan.Tersedianya sarana kesehatan.Adanya jaringan pelayanan kesehatan.0,150,150,054420,600,600,10239WEAKNESS (Kelemahan)Jenis tekes belum sesuai kebutuhan.Rendahnya kinerja Yankes.Lemahnya SIK.Kemampuan advokasi kurang.Pendanaan terbatas.Program dan Anggaran tidak terpadu.0,050,150,100,100,150,102422530,100,600,200,200,750,308467151,003,45Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal(KAFE) External Factors Analysis SummaryFAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIKBOBOTRATINGSKOR (2 x 3)KESIMPULAN12345OPPORTUNITIES (Peluang)Undang-undang dan peraturan.Tersedianya program UKBM.Meningkatnya peran serta masyarakat.Tingginya dukungan dan komitmen politik Pemda dan DPRD.Adanya media informasi/ komunikasi serta iklim keterbukaan.Sistem Pemilu langsung.0,050,050,100,20

0,05

0,053234

2

20,150,100,300,80

0,10

0,106731

8

9THREATS (Ancaman)Penduduk miskin banyak.Angka kematian, kesakitan masih tinggi.Kondisi geografis bencana.Kesadaran masyarakat rendah.0,100,150,050,1024220,200,600,100,20421051,002,65Kesimpulan Analisis Faktor Strategik (KAFAS) Strategic Factors Analysis SummaryFAKTOR-FAKTOR STRATEGIKBobotRatingSkor (2x3)DURASIKesimpulanKA DEKKA NGAHKA JANG12345678Pendanaan terbatasTersedianya tenaga kesehatanTersedianya sarana kesehatanRendahnya kinerja YankesProgram dan anggaran tidak terpaduLemahnya fungsi SIKKemampuan advokasi kurangJenis tekes belum sesuai kebutuhanAdanya jaringan Yankes0,1000,0750,0750,1000,0500,0500,0500,0250,0255444322220,50,30,30,40,150,10,10,050,05

134269101415Angka kematian, kesakitan tinggiMeningkatnya PSMKomitmen politik Pemda dan DPRDPenduduk miskin banyakKesadaran masyarakat rendahUndang-undang dan peraturanTersedianya program UKBMMedia informasi dan keterbukaanSistem Pemilu langsungKondisi geografis bencana0,0750,0500,0750,0500,0500,0250,0250,0250,0250,05043322422220,300,150,150,10,10,10,050,050,050,05

57811121316171819Analisis Strategik dan Pilihan(ASAP) Strategic Analysis and Choice KESIMPULANANALISISFAKTORINTERNAL(KAFI)KESIMPULAN ANALISISFAKTOREKSTERNAL (KAFE)STRENGTH (Kekuatan)Tersedianya tenaga kes.Tersedianya sarana kes.Adanya jaringan YankesWEAKNESS (Kelemahan)Jenis tekes belum sesuai kebutuhan.Rendahnya kinerja Yankes.Lemahnya SIK.Pendanaan terbatas.Program dan Anggaran tidak terpadu.OPPORTUNITIES (Peluang)Undang-undang dan peraturan.Tersedianya program UKBM.Meningkatnya peran serta masy.Tingginya dukungan dan komitmen politik Pemda, DPRD.Adanya media informasi/ komunikasi serta iklim keterbukaan.Sistem Pemilu langsung.ASUMSI STRATEGI SOPemberdayaan Puskesmas.Peningkatan UKBM.Peningkatan PSM.Peningkatan peran LS.ASUMSI STRATEGI WOPenataan dan optimalisasi tekes.Insentif yang cukup untuk tenaga kesehatan.Peningkatan mutu Yankes.Pengembangan SIK.Advokasi 15% APBD untuk pembiayaan kesehatan.Meningkatkan perencanaan Puskesmas.THREATS (Tantangan)Penduduk miskin banyak.Angka kematian, kesakitan masih tinggi.Kondisi geografis bencana.Kesadaran masyarakat rendah.ASUMSI STRATEGI STYankes GAKINPencapaian Indikator SPM dan IS 2010.Brigade Siaga Bencana.Pendidikan Kes. Masy.ASUMSI STRATEGI WTTentukan prioritas terhadap penempatan tenaga, program, kegiatan dan sasaran.Hati-hati adanya duplikasi penggunaan dana untuk program dan kegiatan.Menetapkan urutanFaktor-Faktor Kunci KeberhasilanASUMSI STRATEGIKETERKAITAN DENGANTotalUrutan FKKVisiMisiNilai-nilai1234512341. Pemberdayaan Puskesmas344441982. Peningkatan UKBM4424418113. Peningkatan PSM4342442154. Peningkatan peran LS443441995. Yankes GAKIN444442066. Pencapaian Indikator42444442627. Brigade Siaga Bencana2333314148. Pendidikan Kesehatan Masy2344342079. Tata dan Optimalkan Tekes24443171210. Insentif Tekes Cukup243444324311. Peningkatan Mutu Yankes33443421412. Advokasi 15% APBD344434426113. Perencanaan Puskesmas334423191014. Pengembangan SIK233323161315. Tetapkan prioritas16. Waspadai duplikasi45RENCANA STRATEGIS(Strategic PLAN)TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI 3)YOSRI AZWARTUJUAN (Goals)DEFINISI, adalah target-target kuantitatif organisasi yang pencapaiannya merupakan ukuran keberhasilan kinerja bagi FKK.KRITERIA:Serasi dan mengklarifikasi misi, visi dan nilai organisasiBerkontribusi dalam memenuhi misiCenderung secara esensial tidak berubahRelatif berjangka panjangMenggambarkan arah yang jelasMenantang namun realistikRUMUSAN:Dijabarkan dari FKKLebih spesifik, terukur dan akuntabelMerupakan penjabaran misi organisasiMenjadi benchmark untuk pengukuran kinerja organisasiFAKTOR KUNCI KEBERHASILANTUJUANAdvokasi 15% APBD untuk pembiayaan kesehatan di Serdang Bedagai.Minimal pembiayaan kesehatan di Serdang Bedagai sebesar 15% dari APBD akan tercapai pada tahun 2007.Pencapaian Indikator SPM dan IS 2010.Pencapaian indikator SPM dan IS secara bertahap sampai tahun 2010.Meningkatkan kesejahteraan petugas kesehatan, penataan dan optimalisasi fungsi.Meningkatkan insentif jasa pelayanan bagi petugas kesehatan di Puskesmas secara bertahap sampai tahun 2010.Melakukan penataan tenaga kesehatan.Optimalisasi pemanfaatan tenaga kesehatan yang ada.Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan terutama di Puskesmas sehingga sesuai dengan kebutuhan (need) dan keinginan (demand) masyarakat.Menerapkan jaminan mutu (quality assurance) pada program-program kesehatan terutama di Puskesmas.Meningkatkan peran serta masyarakat dalam pembangunan kesehatan di daerahnya.Melibatkan masyarakat dalam menyusun perencanaan kegiatan program kesehatan di Puskesmas.Meningkatkan pelayanan kesehatan terhadap Gakin, terutama mengatasi kendala geografi dan transportasi.Meningkatkan operasional Puskesmas Keliling khususnya ke daerah kantong kemiskinan.TUJUAN (Goals)SASARAN (Objectives) DEFINISI, adalah upaya-upaya yang spesifik dan terukur untuk melakukan serangkaian tindakan, serta memiliki kerangka waktu.KRITERIA:Spesifik dan terukur (kuantitas, kualitas, tempat, waktu dan biaya)SMART: SPESIFIK, MEASURABLE, AGGRESSIVE AND ATTAINABLE, RESULT ORIENTED, TIME BOUNDRUMUSAN:Dijabarkan dari TUJUANTetapkan hasil yang diinginkan (beberapa sasaran mendukung tujuan)Tetapkan kerangka waktu bagi pencapaian hasilBangun akuntabilitas49SASARAN (Objectives) TUJUANSASARANMinimal pembiayaan kesehatan di Serdang Bedagai sebesar 15% dari APBD akan tercapai pada tahun 2007.Secara bertahap direncanakan pembiayaan kesehatan dari APBD mencapai 22 milyar per tahun dari berbagai sumber pada thn 2007.Pencapaian indikator SPM dan IS secara bertahap sampai tahun 2010.Secara bertahap diupayakan seluruh SPM dan IS 2010 akan tercapai pada thn 2007.Meningkatkan insentif jasa pelayanan bagi petugas kesehatan di Puskesmas secara bertahap sampai tahun 2010.Melakukan penataan tenaga.

Optimalisasi pemanfaatan tekes yang ada.Diupayakan secara bertahap sampai tahun 2009 seluruh pendapatan Pusk kembali ke Pusk untuk mendukung pembiayaan Pusk.Penataan tenaga diupayakan tercapai pada tahun 2006.Diupayakan seluruh Puskesmas memenuhi standar minimal ketenagaan pada thn 2009.Menerapkan jaminan mutu (quality assurance) pada program-program kesehatan terutama di Puskesmas.Secara bertahap sampai tahun 2009, seluruh Puskesmas sudah menerapkan QA pada setiap program kesehatan.Melibatkan masyarakat dalam menyusun perencanaan kegiatan program kesehatan di Puskesmas.Membentuk Badan Pembina Puskesmas pada seluruh kecamatan yang berfungsi untuk membantu Puskesmas dalam hal merencanakan seluruh kegiatannya pada tahun 2006.Meningkatkan operasional Puskesmas Keliling khususnya ke daerah kantong kemiskinan.Mempersiapkan satu unit Puskesmas Keliling yang operasionalnya khusus untuk melayani penduduk miskin dengan cara kunjungan langsung ke wilayah kantong kemiskinan pada tahun 2005.STRATEGI Adalah suatu pernyataan mengenai arah dan tindakan yang diinginkan dalam pencapaian sasaran, tujuan dan misi organisasi secara efektif dan efisien di waktu yang akan datang.Berkaitan dan mempertimbangkan:Target kinerja yang harus dipenuhi dalam AKU APBDPerhatian organisasi kepada pelangganKekuatan, Kelemahan, Peluang dan TantanganAspek risiko dan manfaat dalam implementasiAspek kondisi dan kemampuan organisasiBagaimana organisasi memperbaiki kinerja dan segi-segi lainnyaBagaimana organisasi akan melaksanakan misinyaMeliputi: KEBIJAKAN, PROGRAM dan KEGIATAN manajemen.51KEBIJAKANMenentukan secara teliti bagaimana strategi akan dilaksanakanMengatur mekanisme tindak lanjut untuk pelaksanaan pencapaian tujuan dan sasaranMemastikan adanya dukungan bagi pelaksanaan dan implementasiJENIS KEBIJAKAN:Kebijakan PublikKebijakan TekhnisKebijakan Alokasi Sumberdaya OrganisasiKebijakan PersonaliaKebijakan KeuanganKebijakan Pelayanan MasyarakatSTRATEGI PROGRAMUpaya untuk mengimplementasikan kebijakanProses penentuan jenis dan jumlah sumberdaya yang diperlukan dalam implementasi kebijakanPenjabaran riil tentang langkah-langkah yang diambil dalam implementasi kebijakanDapat bersifat jangka panjang, menengah atau tahunanSTRATEGI KEGIATANMerupakan penjabaran dari Program yang berjangka waktu satu tahun.Kegiatan tahunan menjadi bahan evaluasi bagi kegiatan jangka menengah dan panjang.Cerminan dari kebijakan konkrit organisasi yang akan diimplementasikan dengan sebaik-baiknya dalam pencapaian sasaran dan tujuan.Rencana Kegiatan (POA) terdiri dari pilihan untuk melaksanakan metode, proses, keterampilan, peralatan dan sistem kerja serta merinci langkah-langkah, menentukan penanggung jawab, kerangka waktu dan sumberdaya yang akan digunakan.STRATEGI Stakeholder Assessments0 1 2 3 4 5 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 OpposeSupportLeastMost012345678910Stakeholders ImportanceStakeholders Position on Issueproblematicstakeholdersantagonisticstakeholderslow prioritystakeholdersadvocatestakeholdersIdentifikasi Pihak-pihak Berkepentingan (Stake-holders)PELANGGAN EKSTERNALEKSPEKTASIPRIORITASMasyarakatSwasta, BUMDPemasokPelayanan kesehatan bermutu, merata dan terjangkau.Akuntabilitas.Transparansi.Birokrasi yang singkat.Kerjasama yang tinggi.TinggiPELANGGAN INTERNALEKSPEKTASIPRIORITASPuskesmas, PustuTenaga KesehatanPetugas KesehatanKapasitas dan otoritas yang seimbang.Tingkat kesejahteraan yang baik.Iklim kerja yang menyenangkan.Pengembangan karier yang jelas.TinggiSTAKE HOLDERS LAINEKSPEKTASIPRIORITASPemdaLintas SektorDPRDOrganisasi ProfesiLembaga Swadaya MasyarakatPers dan MediaAkuntabilitas.Transparansi.Birokrasi yang singkat.Tingkat efektivitas dan efisiensi yang tinggi.Kerjasama yang tinggi.TinggiAlat & Tekhnik Analisis7 S ModelSWOT AnalysisInternal-External Matrix (General Electric Model)Organizational Elements ModelProblem Tree AnalysisChange ManagementForce Field Analysis (Kurt Lewin)Burke-Litwin ModelStakeholder Management7 S ModelStructureStaffSystemStyleStrategySkillSharedValuesAlat & Tekhnik AnalisisAncaman Utama Dari LingkunganKekuatan Internal SubstansialKelemahan Internal yang KritikalBerbagai Peluang LingkunganMendukung strategi AgresifKeunggulan KomparatifMendukung strategi DiversifikasiMobilisasiMendukung strategi DefensifDamage KontrolMendukung strategi Putar BalikInvestasi/ DivestasiSWOT AnalysisAlat & Tekhnik AnalisisAlat & Tekhnik AnalisisHIGH (3-4)MEDIUM (2-3)LOW (1-2)HIGH (3-4)GROWTHKonsentrasi melalui integrasi vertikalGROWTHKonsentrasi melalui integrasi horizontalRETRENCHMENTStrategi turn-aroundMEDIUM (2-3)STABILITYHati-hati

GROWTHKonsentrasi melalui integrasi horizontal atau STABILITY profit strategiRETRENCHMENTStrategi divestasiLOW (1-2)GROWTHDiversifikasi konsentrikGROWTHDifersifikasi konglomerasiLIKUIDASIBangkrutFAKTOR STRATEGI INTERNALFAKTOR STRATEGI EKSTERNALInternal-External Matrix (General Electric Matrix)60Alat & Tekhnik AnalisisOutcomesOutputsProductsProcessesInputsWhat should or could beWhat isPatient living healthy and productive livesPatient discharge from hospitalCompleted surgery or therapyMethod of treatmentMoney, staff, resourcesOrganizational Elements Model (OEM)Angka kematian bayi/ anak meningkatPenyakit diare meningkatMutu yankes rendahAngka kesakitan bayi/ anak meningkatGizi Buruk meningkatMutu lingkungan rendahMutu pola asuh ibu rendahIntake makanan kurangKetahanan pangan RT rendahCausesEffectsCore ProblemProblem Tree AnalysisAlat & Tekhnik AnalisisCommitmentAndLeadershipChangeStrategyCultureCapacityChangeVisionChange Management (5C)Alat & Tekhnik AnalisisStrengthStrengthOpportunityWeaknessThreatWeakness.K I N E R J A1 2 3 4 5 6 7 8 9Force Field Analysis (Kurt-Lewin)Alat & Tekhnik AnalisisForce Field Analysis (Kurt-Lewin)Alat & Tekhnik AnalisisInternalExternalDriving ForcesRestraining ForcesBurke-Litwin ModelAlat & Tekhnik AnalisisManagement PracticesTask & Individual SkillMotivationIndividual Needs & ValuesIndividual and Organization PerformanceOrganizational CulturalMission & StrategySystemsStructureLeadershipExternal EnvironmentWork Unit ClimateStakeholder ManagementAlat & Tekhnik AnalisisImpact of changeHighStakeholder AStakeholder CMediumStakeholder BLowStakeholder DOpponentsFollowersEnthusiastsReaction to changePower/ Influence= High= Medium= LowDesired Support= Necessary= Desirable= UnnecessaryStrategi pada sektor Swasta (Private Sector)Strategi dan Penggunaannyadisturbedturbulentplacidclustered placidLowHighDefensiveOffensiveOrientation of CompetitorMarket VolatilityTypes of Environmentdreamer (-)prospector (-)reactor (-)defender (-)LowHighDefensive (passive)Orientation of CompetitorMarket VolatilityTypes of StrategyOffensive (aggressive)developer (+)custodian (+)entrepreneur (+)stabilizer (+)analyzer (+)Strategi pada sektor Swasta (Private Sector)Strategi dan PenggunaannyaStrategi pada sektor Publik (Public Sector)disturbedturbulentplacidclustered placidLowHighLow (avoidance)High (collaborationResponsivenessPressure for ActionTypes of EnvironmentStrategi dan Penggunaannyadominator (-)mutualistic (-)drifter (-)posturer (-)LowHighResponsivenessMarket VolatilityTypes of Strategy(+) directorcompromiser (+)(+) bureaucratsaccommodator (+)High (collaboration)Low (avoidance)Strategi pada sektor Publik (Public Sector)Strategi dan PenggunaannyaSektor Swasta (Private Sector)Aplikasi Pendekatan Strategistarswildcatcash cowsdogsLowHighHighRelative Market ShareGrowth PotentialProduct/Service PortfolioLowSektor Publik (Public Sector)sitting ducksdark horsesangry tigerssleeping dogsLowHighHighRelative Stakeholder SupportTractabilityIssue PortfolioLowAplikasi Pendekatan StrategiSektor Publik & SwastaPoliticalProactiveBufferedProfessionalLowHighHighInternal CapacityExternal ControlTypes of OrganizationLowAplikasi Pendekatan StrategiHuman resource needs (equity)Innovation and change (transition)BufferedProfessionalLowHighHighInternal CapacityExternal ControlTypes of Developments Facing OrganizationLowMemahami Isu-isu StrategiSektor Publik & Swasta75