Management Response to the Evaluation of

رد الإدارة على تقييم

برنامج التطوير التنظيمي للأونروا

[29 شباط/فبراير 2012]

مقدمة

غايات هذه الورقة

تتمثل غايات هذه الورقة في تعريف اللجنة الاستشارية للأونروا بتأملات الإدارة في عملية التطوير التنظيمي، وتقديم استجابة رسمية إلى توصيات تقييم التطوير التنظيمي، وتحديد الطريق إلى الأمام.

ما الذي سعت عملية التطوير التنظيمي إلى فعله؟

في أيلول/سبتمبر 2006، تبنت الأونروا عملية التطوير التنظيمي على النحو التالي:

تجمع عملية التطوير التنظيمي بين جميع المبادرات المصممة من أجل تمتين قدرة الأونروا على خدمة اللاجئين الفلسطينيين بفاعلية وكفاءة. يتبنى التطوير التنظيمي نهجاً كلياً وشمولياً، ويتم على شكل عملية مستمرة من التأمل والتعلم والعمل...

يعد التطوير التنظيمي عملية مستمرة، ولكن هذه الوثيقة تستعرض برنامجاً من المبادرات المحددة مدته ثلاث سنوات. ومع أنه يتم عرض المبادرات فرادى، إلا أن الأفضل أن يتم فهمها على أنها مكونات جزئية في كل متكامل. وتكمن أهميتها وقيمتها لوكالتنا في أثرها التجميعي. لقد بدأت بعض هذه المبادرات بالفعل، وسيبدأ بعضها الآخر قريباً، فيما سيضطر بعض ثالث لانتظار التمويل الخارجي...

كان التطوير التنظيمي، من جهة، عبارة عن برنامج مدته ثلاث سنوات يتضمن مجموعة واسعة من المبادرات الملموسة ونافذة تمويل كبيرة الحجم, من هذه الجهة، تمت صياغة التطوير التنظيمي كجهد كبير يركز على تمتين الإدارة والأسس التنظيمية.

ومن جهة أخرى أكثر عمقاً، تم تصميم التطوير التنظيمي لتحفيز التغيير عبر الوكالة. من هذه الجهة، تمثلت الغاية في تطوير القدرة على التحسن المستمر، بحيث يصبح "القيام بالأمور بمزيد من الفاعلية ومزيد من الكفاءة" جزءاً عضوياً من الطريقة التي نعمل بها.

اختيار استراتيجي

أشارت خطة التطوير التنظيمي، عند إطلاقها في سنة 2006، إلى ما يلي:

نحن في عملية التطوير التنظيمي نقوم بخطوة إلى الوراء بشكل واعٍ ونركز على الكيفية التي سنقوي بها تنظيمنا وإدارتنا، بما يتيح لنا تحسين برامجنا ويجعلنا بالتالي أقدر على إقناع المانحين بتقديم المزيد من الدعم. وبهذا الشكل، سنحسن جودة خدماتنا المقدمة للاجئين الفلسطينيين.

تم تبني هذه الاستراتيجية بدعم كامل من اللجنة الاستشارية، حيث كان هناك اعتقاد جماعي في الوكالة في سنة 2006 بأنه لا بد من إصلاح الإدارة كشرط مسبق لإصلاح البرامج. ولقد مهد مؤتمر جنيف الطريق ولاقت الدعوة إلى التغيير مزيداً من التأييد بسبب: (1) الإحساس بإخفاق الخطة المتوسطة الأجل لسنة 2005، والتي كانت تركز على البرامج، (2) والمراجعة التي قامت بها دائرة التنمية الدولية البريطانية سنة 2005، (3) والحاجة لإعداد الاستراتيجية المتوسطة الأجل وإدارة دورة البرامج لتكونا قاعدتين حيويتين قبل أن نعيد إطلاق جهودنا لتمتين البرامج. إن فهم هذا الاختيار الاستراتيجي مهم جداً من أجل فهم وتقييم ما تم وما لم يتم تحقيقه في عملية التطوير التنظيمي.

المحتويات

تقسم هذه الورقة إلى ثلاثة أجزاء:

الجزء الأول – الدروس المستفادة لتحسين الخدمات المقدمة للاجئين الفلسطينيين

الجزء الثاني – الاستجابة إلى توصيات تقييم التطوير التنظيمي

الجزء الثالث – الطريق إلى الأمام

الجزء الأول – الدروس المستفادة لتحسين الخدمات المقدمة للاجئين الفلسطينيين

يمكن القول أننا، بالإجمال، وجدنا أن التحليل والاستنتاجات التي خرج بها تقييم التطوير التنظيمي مفيدة في الحث على إجراء تأملات داخلية في تجاربنا خلال عملية التطوير التنظيمي ومساعدتنا على التفكير في الطريق الذي سيسير بنا إلى الأمام. نحن في هذا الجزء نستكشف خمسة دروس مستفادة من ضمن قائمة واسعة من الدروس التي ننوي تطبيقها على جهودنا المستقبلية من أجل تمتين قدرات الوكالة، بحيث تستطيع أن تواصل تقديم خدمات فعالة للاجئين الفلسطينيين.

1. إدارة عملية التغيير

لقد تبين أن التحديات التي تواجه إدارة عملية التغيير أكثر مما كان متوقعاً في البدء، وخاصة في بيئة معقدة للغاية ومتقلبة، وفي ظل سياق تفاقمه الأزمة المالية العالمية وانحسار الموارد، وداخل وكالة يتسم كل جانب من حياتها التنظيمية والإدارية بأهمية سياسية ورمزية ملموسة وشديدة.

تم بذل جهد ضخم لإدارة عملية التغيير وتنفيذها، ولكن يمكن القول بأثر رجعي أنه ربما كان يجب استثمار المزيد في مراقبة وتنفيذ مبادرات التغيير المختلفة، وفي بناء الروابط، وفي توقع المشكلات والتعامل معها، وفي التغلب على المقاومة، وفي التعريف بالغاية والتقدم والنجاحات، وفي التعلم من التجربة وتكييف الخطط وفقاً لها. إن هذا أحد أبرز الدروس المستفادة التي على الوكالة أن تأخذها في الاعتبار وهي تمضي في تطبيق المزيد من عمليات التغيير خلال السنوات القليلة المقبلة.

على سبيل المثال، كنا واعين بضرورة تحديد ومعالجة المخاطر، وأجرينا في السنتين الأوليين تقييمات شاملة في هذا الخصوص. ولكننا من خلال نظرة إلى الوراء، نجد أننا بعد أن حددنا المخاطر المحتملة بشكل سليم، لم نقم دائماً باتخاذ تصرفات حاسمة بالسرعة الكافية من أجل الحد من هذه المخاطر أو منعها.

وهناك مثال آخر يتعلق بأهمية وجود قادة ورواد للتغيير وما يترتب على ذلك من حاجة للتعامل مع مصادر المقاومة الرئيسية، وخاصة في الإدارة العليا. كما يشير تقييم التطوير التنظيمي، لم يكن موقفنا في هذا الخصوص استباقياً بالقدر الكافي، مما كان له تأثير سلبي في المحصلة. ربما كان يجدر أن نكون أكثر قوة في التعامل مع المقاومة. وفي المقابل، كانت هناك بعض المواقف الإيجابية لمدراء على المستويات العليا يتسمون بالالتزام والكفاءة، حيث قادوا عملية إحداث تغييرات ملموسة في إطار زمني قصير جداً.

ثمة مثال آخر ورد ذكره في تقييم التطوير التنظيمي يتعلق بموقع قدرات البرامج في عملية التطوير التنظيمي. ومن المهم للغاية في هذا الخصوص إعادة التأكيد على أن الاختيار الاستراتيجي تمثل في العمل أولاً على قدرات الإدارة الداخلية. ومع ذلك، فنحن نلاحظ أن عملية التطوير التنظيمي قد استحثت مجموعة واسعة من مبادرات إدارة البرامج (الاستراتيجية المتوسطة الأجل، وخطط التنفيذ على مستوى الأقاليم وعلى مستوى الرئاسة، والتقييم، ومراجعات البرامج، الخ)، والتي كانت جميعها خطوات مهمة وتم تنفيذها وفقاً للخطة. كما قمنا بتكليف إجراء مراجعات للبرامج الثلاثة الرئيسية: التعليم، والصحة، والإغاثة والخدمات الاجتماعية. وبالنظر إلى حجم الموارد – سواءً البشرية أو المالية – اللازمة لبناء أرضية تحولية للإصلاحات في البرامج، فقد تقرر أن لا يتم البدء بتطبيق هذه الإصلاحات خلال فترة التطوير التنظيمي على أن يبدأ العمل عليها في مرحلة لاحقة. لذا فلو لم يتم تنفيذ العمل القاعدي بنجاح ضمن عملية التطوير التنظيمي، لما كان من الممكن تطبيق الإصلاحات في البرامج اليوم.

2. التواصل مع الموظفين وإشراكهم

انتقد تقييم التطوير التنظيمي الجهود التي وضعت في الاتصال الداخلي. ونحن نؤيد هذا الرأي إلى حد ما. لقد بدأنا بجلسات مشاورة حول الاتصالات الداخلية مع جميع الأقاليم ومواقع الرئاسة الثلاثة قبل استكمال استراتيجية التطوير التنظيمي في سنة 2006. وقمنا خلال سنة 2007 بتنظيم ست ورش عمل حول التطوير التنظيمي بمشاركة أكثر من 500 مدير من جميع أنحاء الوكالة كوسيلة للتواصل والنقاش والتفاعل معهم. إلا أنه لم يتم القيام بمتابعة كافية، وبالتالي كان هناك تباين عبر الوكالة في مدى الاحتفاظ بالزخم في هذا المجال الحرج.

نتيجة لذلك، ربما تكون هذه وغيرها من جهود التواصل قد أوجدت توقعات لم تتم تلبيتها في الواقع، وتركت بعض التصورات غير الصحيحة. فضلاً عن ذلك، لم نقم بالبناء على مراجعة للاتصالات الداخلية تم التكليف بإجرائها في سنة 2009. وقد تعلمنا أن أفضل وسيلة لتطوير الاتصال الداخلي هي أن يتم دمجه في كل جانب من جوانب عملنا.

3. التصنيفات والتعويضات

هنا درس مستفاد آخر يتعلق بمبادرة التصنيفات والتعويضات. هنا أيضاً بدأنا بتحليل متين لمواطن الضعف في النظم الجارية ومشاورات واسعة النطاق مع الموظفين ونقاباتهم. ولكننا لم ننجح في الحصول على الخبرات الفنية الخارجية اللازمة في مجال التصنيفات والتعويضات، وذلك جزئياً لأننا لم نحدد في الوقت المناسب: (1) الطبيعة المعقدة جداً للتغييرات الفنية التي انطلقنا بها، (2) ودرجة التعقيد العميقة جداً للثقافة التنظيمية، (3) والتوقعات غير الواقعية والمرتفعة جداً التي كانت تتولد بشكل غير مباشر لدى الموظفين بأن من شأن إدارة التصنيفات والتعويضات والأداء أن تقود إلى رفع الرواتب والاستحقاقات في ظل ارتفاع تكاليف المعيشة وانخفاض الموارد.

ومع قرار الوكالة بعدم الاستمرار مع المجموعة الأولى من المستشارين (نتيجة عوامل خارجية)، فقد المشروع الخبرة الفنية اللازمة للسير به إلى الأمام. وفي هذه اللحظة، وفي ظل تنامي الضغوط على الرواتب، لم تعد الموارد كافية حتى لتنفيذ نسخة مختصرة من إصلاح التصنيفات والتعويضات في سنة 2011، ولم تكن الاستجابات الفنية التي قدمتها استشارة تالية مرضية سواءً لإدارة الوكالة أو لموظفيها. وأدى ذلك إلى إعاقة مبادرة التصنيفات والتعويضات. إلا أن الوكالة تدرك الحاجة إلى استعادة التركيز على هذا الجانب المهم من التطوير التنظيمي، بحيث تكون الأهداف ملائمة بقدر أكبر للوضع الذي يتسم بشح الموارد، وتكون محدودة بقدر أكبر. يتم التعامل الآن مع قضايا التصنيفات في سياق إصلاحات البرامج. وتظل التعويضات تمثل موضوعاً مهماً وإن كان دقيقاً في الوضع السياسي والمالي الراهن. وهناك نقاشات جارية بين الإدارة ونقابات الموظفين حول كيفية مواصلة النقاش حول نظام تعويضات أكثر إنصافاً وفاعلية.

4. التوجه الاستراتيجي والمرتكز إلى النتائج

نحن نتفق مع التركيز المتكرر في تقييم التطوير التنظيمي على أهمية الاستراتيجية والإدارة القائمة على النتائج وندرك تماماً أننا نحتاج للمحافظة على خط سيرنا باتجاه ثقافة مرتكزة إلى النتائج في جميع جوانب الوكالة، وخاصة قياس فاعلية الخدمات بالنسبة للاجئين الفلسطينيين وتأثيرها عليهم.

ويجدر التذكير بأن الوكالة كانت، حتى سنة 2006، تركز بشكل كلي تقريباً على المدخلات والأنشطة، وبالتالي كان عليها أن تبدأ من الصفر في تبني الإدارة القائمة على النتائج. وقد تحركت الوكالة إلى الأمام بنجاح، إذ بذلت، مثلاً، استثمارات جمة في تطوير الاستراتيجية المتوسطة الأجل وإدارة دورة البرامج. وتطلب ذلك قدراً كبيراً من الجهد في بناء نهج للإدارة القائمة على النتائج حول الأهداف الإنمائية للألفية، وتحديد المحصلات والمخرجات، جنباً إلى جنب مع مؤشرات الأداء على جميع المستويات، والبدء ببناء الموازنات القائمة على النتائج. نحن نرى أننا قمنا بإرساء أسس صلبة للعمليات القائمة على النتائج، وهو ما أقر به تقييم التطوير التنظيمي. ومع ذلك من الواضح أن الحاجة تظل قائمة لتحقيق الكثير في هذا المجال. بالتحديد، يتوقع أن يتم تعزيز نهج الإدارة القائمة على النتائج عندما يتم دمج نظام إدارة الأداء في نظام التخطيط في الوكالة. بالإضافة إلى ذلك، سيساعد تخطيط موارد المؤسسة بقدر كبير في إدارة البيانات بناءً على النتائج.

في الوقت ذاته، نحن ندرك من تجربة وكالات الأمم المتحدة الأخرى والقطاع العام أن التنفيذ الناجح لأي نظام للإدارة القائمة على النتائج يحتاج إلى ما لا يقل عن دورتين إن لم يكن ثلاث دورات مدة كل منها سنتان. لهذه الأسباب، يلزم مواصلة بذل هذه الجهود خلال فترة السنتين الحالية.

نحن نشعر ببعض الحيرة بسبب التمييز الذي أجري في تقييم التطوير التنظيمي بين نموذج SPARE (الاستراتيجيات والسياسات والمساءلة والنتائج ومغلفات الميزانية) والإدارة القائمة على النتائج، إذ أن هذه الأخيرة تعد جزءاً عضوياً من نهج SPARE.

ونحن لا نتفق مع العبارة التي جاءت في تقييم التطوير التنظيمي بأنه لم تحدث أية تحسينات في الخدمات المقدمة للاجئين نتيجة التطوير التنظيمي، ولكننا نوافق على: (1) أن هناك تصورات واسعة الانتشار بين الموظفين بهذا المعنى، (2) وأننا لم ننجح في تصوير قصص النجاح والتعريف بها، وهذا الأمر يرتبط بقضية التواصل التي وردت أعلاه.

ربما الأمر الأكثر أهمية هو أن التطوير التنظيمي قد أوجد ثقافة تنظيمية أكثر تقبلاً للتغيير والابتكار، مما أتاح المجال أمام مبادرات مثل "مدارس الامتياز" في غزة و"مشاركة الشباب" في سوريا لأن تزدهر وتسهم في تحسين الخدمات المقدمة للاجئين.

5. التصميم التنظيمي

استند التطوير التنظيمي إلى الحاجة إلى تمتين الإدارة التنظيمية على جميع المستويات في الوكالة. وتم استخدام نموذج SPARE (من جملة أمور أخرى) لتوضيح تفويض صلاحيات إدارة العمليات إلى مدراء الأقاليم (ومن ثم تفويضها من خلالهم إلى مدراء المدارس والعيادات بعد تلقيهم التدريب اللازم) وتحويل أدوار الرئاسة لتركز على الاستراتيجيات والسياسات والمساءلة. لقد بدأ هذا الأمر بشكل جيد ونجح في إتاحة المساحة لمدراء الأقاليم للبدء بتنفيذ مجموعة واسعة من المبادرات لتقوية البرامج والإدارة.

أقرت الجمعية العامة للأمم المتحدة، منذ سنة 2006، بأهمية جهود الإصلاح تحت مظلة التطوير التنظيمي، وأجازت إيجاد 46 موقعاً وظيفياً جديداً، مما مكن الوكالة من تقوية القدرات المتعلقة بالإصلاح والإدارة في جميع الوظائف تقريباً في كل من الرئاسة والأقاليم، مثل إدارة البرامج والتقييم، والموارد البشرية، وحشد التمويل، والإشراف.

إلا أننا، وكما سبقت الإشارة أعلاه، لم نتعامل بشكل حاسم مع المقاومة التي كانت تمارس بشكل علني أحياناً، كما لم نقم بالقدر الكافي بتعريف الجميع عن التحول في الأدوار على مستوى الرئاسة. وكان من الممكن – إلى حد ما وفي بعض الحالات – الاستثمار بقدر أكبر في الإدارة والموظفين لكي يرقوا إلى مستوى التحديات الجديدة.

بالنتيجة، كان تطبيق نموذج SPARE أكثر نجاحاً في بعض الوظائف التنظيمية (مثل المشتريات، والتوظيف) مما كان في غيرها، وخاصة تلك المتعلقة بالبرامج. وحدث التغيير في الإدارة المالية، ولكن مع بعض التأخير. واستلزم وقت طويل لتطوير الاستراتيجيات والسياسات والأدوات والمبادئ الإرشادية الضرورية والتي لا بد منها لكي يصبح نموذج SPARE راسخاً. ولا تزال توجد بعض التوترات المتبقية وغير المنتجة بخصوص التفريق بين أدوار المدراء في الأقاليم والرئاسة، ويجري التصدي لها حالياً.

إن توفير إدارة تنفيذية فعالة في الوكالة يعد مفتاحاً ضرورياً من أجل مواكبة هذه القضايا وامتلاك القدرة للتصدي لدواعي القلق حال ظهورها. تتكون الإدارة التنفيذية من أدوار ومسؤوليات المفوض العام ونائبة المفوض العام وكبار المدراء، ومن لجنة الإدارة، والمكتب التنفيذي، وعمليات صنع القرار على المستويات العليا.

إدراكاً لأهمية وظيفة الإدارة التنفيذية بالنسبة للوكالة، أطلق المفوض العام مبادرة جديدة بشأن الإدارة التنفيذية قبل إجراء تقييم التطوير التنظيمي. وهذه المبادرة لا زالت جارية.

الجزء الثاني – الاستجابة إلى توصيات تقييم التطوير التنظيمي

ركز تقييم التطوير التنظيمي على برنامج التطوير التنظيمي كما تم تمويله من خلال نافذة التمويل الخاصة به، وبالتالي ركز بالأساس على الفترة 2007-2009، مع بعض الأنشطة التي تم تحميلها إلى الفترة 2010-2011. وقدم التقييم عشر توصيات.

نحن في الجزء الثاني نجيب رسمياً عن التوصيات، فيما نعرض في الجزء الثالث الخطوات العملية والالتزامات التي ستتخذها الوكالة في سيرها إلى الأمام.

1. الاتصالات الداخلية

كانت التوصية الأولى أن على الأونروا أن توجد وظيفة للاتصالات الداخلية تكون مسؤولة بشكل مباشر أمام نائبة المفوض العام.

نحن على العموم نوافق على التحليل والاستنتاجات بشأن الاتصالات الداخلية، وهذا الأمر يعد أولوية بارزة بالنسبة للوكالة. إننا نرى أن الاتصال يشكل جزءاً لا يتجزأ من مسؤوليات جميع المدراء في الوكالة من مدراء المدارس إلى المفوض العام.

ولدينا بعض الاعتبارات بخصوص التبعات الهيكلية للتوصية. فمع أننا نرى أن هناك ميزة في وجود عضو في الطاقم مكرس للاتصالات الداخلية، إلا أن لدينا تحفظان اثنان. أولاً، سيكون من الصعب للغاية الحصول على تمويل خارجي لوظيفة جديدة في فترة السنتين الحالية ومن ثم ضمان استمرارها لاحقاً من خلال موازنة الأمم المتحدة. ثانياً، حتى يتم تأسيس أنماط جيدة من الاتصال الداخلي وتبادل الرسائل وحتى تكون هذه الرسائل ذات قيمة بالنسبة للموظفين، يجب تشجيع جميع المدراء التنفيذيين على القيام بدور أقوى في الاتصال. بعبارة أخرى، نحن نؤمن أنه ينبغي أن يتم "تعميم" الاتصال الداخلي.

لا شك أننا سنجلب خبرات خارجية لتقديم المشورة بشأن الاتصالات الداخلية. ولكن تفكيرنا الأولي هو أنه في ضوء العمل الحالي على الإدارة التنفيذية، نفضل أن نضع هذه الوظيفة في المكتب التنفيذي، تحت سلطة رئيس ديوان الموظفين.

2. المكتب التنفيذي

تمثلت التوصية الثانية في توسيع المكتب التنفيذي ليشمل نائب إضافي للمفوض العام يتشارك بالمسؤوليات المنوطة حالياً بنائبة المفوض العام. يمكن أن يتضمن ذلك الفصل بين الإشراف على الإدارة والإشراف على البرامج.

نحن نؤيد بقوة الفكرة الأساسية التي تقوم عليها هذه التوصية، وهي تقوية المكتب التنفيذي. كما أننا على وعي جيد بأن العديد من وكالات الأمم المتحدة المشابهة الأخرى، مثل مفوضية الأمم المتحدة العليا لشؤون اللاجئين وبرنامج الغذاء العالمي واليونيسف، لديها ثلاثة نائبين - أن لم يكن أكثر – على مستوى الأمين العام المساعد. لقد بحثت الوكالة في السابق في إمكانية طلب أمين عام مساعد إضافي، بحيث يشرف أحدهما على دوائر البرامج والآخر على دوائر الدعم المؤسسي (شؤون الموظفين، والمالية، والإدارة).

تدرك اللجنة الاستشارية أن الوكالة قد حصلت مؤخراً على عدد كبير من الوظائف الدولية الجديدة وعلى الترقية التي في أشد الحاجة لها لوظائف الإدارة العليا. وفي المناخ الاقتصادي الراهن وفي سياق القرارات الأخيرة للجمعية العامة بتقليص ميزانية سكرتارية الأمم المتحدة، نحن نفهم أن إمكانية تأمين وظيفة إضافية على مستوى الأمين العام المساعد في فترة السنتين الحالية وحتى في الفترة التي تليها غير مرجحة أبداً.

لذا فنحن نقترح أن نضع هذه التوصية جانباً وأن نعود إليها مع الاقتراب من نهاية سنة 2013. فستجرى في ذلك الوقت مراجعة داخلية لهيكلية الإدارة العليا الإجمالية، ومن شأن هذه المراجعة أن تتيح للوكالة البت في أولويات تحسين القدرات على هذا المستوى.

3. التصنيفات والتعويضات

كانت التوصية الثالثة أن على الأونروا أن تعطي أولوية لتنفيذ النموذج الجديد لنظام تصنيف الوظائف والتعويضات.

كما ذكرنا أعلاه، تبين أن هذه المبادرة مكلفة وصعبة وقد أدت إلى بعض التوقعات غير الواقعية. ومع ذلك، فنحن ملتزمون بهذه الأولوية بخصوص شؤون الموظفين وقررنا السير بها قُدُماً بشكل تدريجي. سيتم تنفيذ نسخة منخفضة التكلفة لإصلاح التصنيفات والتعويضات تتصدى للنواقص البارزة التي يتم التعرف عليها في مرحلة تحديد النطاق. وسيتم تنفيذ مختلف عناصر الإصلاح بشكل مرحلي، بشكل يتوافق مع إصلاحات البرامج، وفي تشاور وثيق مع نقابات الموظفين وحالما يتوفر التمويل. وسيولى اهتمام خاص لاستراتيجية الاتصال التي سترافق بدء التنفيذ، مما سيساعد في تزاوج أفضل بين توقعات الموظفين والواقع الفعلي.

4. إدارة الأداء

تمثلت التوصية الرابعة في ضمان أن تكون هناك اتصالات شاملة واستراتيجيات للتدريب والتطوير من أجل التطوير والتنفيذ المستمرين لنظام إدارة الأداء لجميع الموظفين.

نحن نتفق كلياً مع هذه التوصية، إذ أن إدارة الأداء، كما أشار تقييم التطوير التنظيمي، تأتي ضمن الأولويات العليا للوكالة، وأن التدريب والاتصال عنصران أساسيان في تنفيذها. يسلط تقييم التطوير التنظيمي الضوء على أهمية "... الاتصالات واستراتيجيات التدريب والتطوير، وخاصة للمشرفين...". ونحن نؤمن بأن الاتصالات والتدريب للموظفين لا تقل أهمية بالنسبة لتنفيذ نظام إدارة الأداء بنجاح. لقد تم عمل الكثير في السنوات الثلاث الماضية، بما في ذلك البدء بتنفيذ تقييمات جديدة لإدارة الأداء شملت 15000 معلم ومعلمة. وهناك إقرار بأننا بحاجة لمواصلة جهودنا وتمتينها في هذا المجال، وخاصة بالنظر إلى حجم الوكالة والقضايا المتعلقة بالتصنيفات والتعويضات.

5. نظام تخطيط موارد المؤسسة

أشارت التوصية الخامسة إلى أن التقييم ينبه الوكالة بشدة إلى تبعات إدارة التغيير المرتبطة بتطبيق نظام جديد لتخطيط موارد المؤسسة. إن على الوكالة أن تحرص على مراعاة التوقيت والاستراتيجية والموارد اللازمة لتنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسة. وينبغي لأي تنفيذ لهذا النظام أن يتضمن استراتيجية اتصال شاملة.

لقد تم البحث بجدية في التعليقات التي وردت في تقييم التطوير التنظيمي. مع ذلك، وبما أن دعم الموردين للنظم الحالية سينتهي في سنة 2014، فإن الوقت يلعب دوراً جوهراً بالمطلق. فضلاً عن ذلك، ترى الوكالة أن الانتظار إلى أن تتحقق الإصلاحات الأخرى بالكامل يمكن أن يكون مضراً أكثر مما هو الاستمرار في تنفيذ تخطيط موارد المؤسسة. كما أن الإصلاحات الأخرى لا يمكن أن تتحقق إلا بتوفر أدوات قوية للإدارة.

لذا فإن الوكالة لا تتفق مع جوهر هذه التوصية. ومع ذلك، تقدر الوكالة وتتفهم بالكامل الحذر الذي أبداه تقييم التطوير التنظيمي بخصوص مشروع تخطيط موارد المؤسسة. وقد تم بكل تأكيد اتخاذ العناية الواجبة بخصوص "التوقيت والاستراتيجية والموارد". وأجري حجم ضخم من العمل للتأكد من أن تسير الوكالة في تنفيذ تخطيط موارد المؤسسة بأكبر قدر ممكن من المسؤولية. فقد استكشفت الوكالة الخيارات لتنفيذ نظام لتخطيط موارد المؤسسة بمفردها بالمقارنة مع إجرائه بالشراكة مع وكالة شقيقة للأمم المتحدة، وتم اتخاذ قرار بتبني نظام تخطيط موارد المؤسسة المتبع في برنامج الغذاء العالمي، مع تكييف طريقة عملنا بحيث تتوافق مع العمليات المنفذة. إن هذا النهج يتيح للوكالة ليس تحقيق مكاسب من ناحية الكفاءة فحسب، ولكن أيضاً الاستفادة من المعرفة التي اكتسبها برنامج الغذاء العالمي من تنفيذه للنظام، مما يساعد في الحد من المخاطرة.

إن المواعيد النهائية وهياكل التكلفة بالنسبة لمشروع تخطيط موارد المؤسسة مضغوطة. ونحن ندرك أن تخطيط موارد المؤسسة سيكون تمريناً مصحوباً بالتحديات بالنظر إلى أن تبعاته تمتد على نطاق الوكالة ككل، وخاصة في مجال إدارة التغيير. ومع ذلك فهو يمثل خطوة ضرورية وحيوية على الوكالة أن تتخذها من أجل التحرك إلى الأمام في تنفيذ الإصلاحات الموضوعية الأخرى. علاوة على ذلك، إن الإصلاحات الداخلية والتنظيمية التي أدخلتها عملية التطوير التنظيمي ستساعد الوكالة بدلاً من أن تعيقها في تنفيذ تخطيط موارد المؤسسة. وسيساعد تخطيط موارد المؤسسة في ترسيخ الإصلاحات السابقة التي استحثها التطوير التنظيمي عن طريق تبني ضوابط داخلية في النظام وعن طريق إتاحة أرضية أكثر شمولية لدعم مبادرات مثل الإدارة القائمة على النتائج وحساب التكلفة اعتماداً على الأنشطة.

إن الوكالة ملتزمة بإدارة التغيير بشكل شمولي وبتنفيذ خطة اتصال لدعم هذا المشروع عبر دورة حياته. ولهذا الغرض، تم إعداد استراتيجية أولية ويجري تنفيذها عملياً. كما تم البدء بتطبيق حملة توعية على نطاق الوكالة، تتضمن توزيع ورقة من صفحة واحدة على الأطراف المعنية الرئيسية للتعريف بتخطيط موارد المؤسسة، وتم تقديم تقارير عن مستجدات التقدم المتحقق، وإعداد صفحة على الشبكة الإلكترونية الداخلية يجري تحديثها دورياً وتتضمن لوحة نقاش مفتوحة أمام جميع أفراد الطاقم.

6. تخطيط وتطوير الاستراتيجيات

تمثلت التوصية الخامسة في تمتين التخطيط والتطوير الاستراتيجي للتأكد من أن تكون المبادرات مبنية على نتائج قابلة للقياس وتحليل للتكلفة مقابل الفوائد، بقدر الإمكان، ومسنودة بخطط تنفيذ شاملة. يجب أن يركز ذلك على قياس أثر المحصلات بدلاً من أن يركز على المخرجات. إن الإطار اللازم لذلك موجود بقدر كبير داخل الاستراتيجية المتوسطة الأجل وخطط التنفيذ على مستوى الرئاسة والأقاليم. وحتى يتم استكمال هذا الإنجاز يجب رفع مستوى وحدة تنسيق ودعم البرامج إلى إدارة للتخطيط والسياسات، إذ أن مثل هذه الإدارة من الأرجح أن تعمل على دعم هذا التخطيط الاستراتيجي.

نحن نقبل بجوهر هذه التوصية ونعتبر أن تطوير الاستراتيجيات والروابط مع المحصلات ومؤشرات الأداء وخطط التنفيذ، ككل واحد، أمر لا غنى عه للوكالة. لقد تم القيام بالكثير من العمل منذ سنة 2007 وسنواصل هذه الجهود مع التركيز بشكل خاص، كما يقترح التقييم، على تحديد المحصلات باستمرار وقيادة برامجنا بواسطة مناهج عمل قائمة على النتائج.

غير أنه، بالنظر إلى الهيكلية الخفيفة نسبياً لإدارة الأونروا العليا، وشح المناصب الدولية، والصعوبة البالغة في الحصول على موارد إضافية من ميزانية الأمم المتحدة، فنحن لا نعتقد بأنه من الضروري رفع وحدة تنسيق ودعم البرامج إلى مستوى "إدارة". ومع ذلك، فإن تقييم التطوير التنظيمي يقدم بالفعل بعض التوصيات التفصيلية المثيرة للاهتمام حول تعزيز دور الوحدة، مثلاً فيما يتعلق بدورها الأساسي كمحرك لإدارة دورة البرامج وخطط التنفيذ على مستوى الرئاسة والأقاليم ونظم الإدارة القائمة على النتائج ذات العلاقة.

تخضع أدوار وطاقم وحدة تنسيق ودعم البرامج حالياً للمراجعة في سياق المبادرة المتعلقة بالإدارة التنفيذية. تتضمن المراجعة مكوناً حول كيفية التعامل مع تنسيق إدارة البرامج وكيفية تطوير السياسات بشأن النهج الذي تتبعه الأونروا في تلبية احتياجات اللاجئين المعرضين للخطر – وكلا هذين الأمرين من وظائف وحدة تنسيق ودعم البرامج الحالية. كما ستكون المراجعة مرتبطة عن قرب بإعادة تصميم دائرة الإغاثة والخدمات الاجتماعية (والتي تكرس مهام عملها أيضاً للاستجابة لاحتياجات اللاجئين المعرضين للخطر). نحن نرى أن هذا التمرين سيساهم في تبسيط الوظائف من ناحية تخطيط وتطوير الاستراتيجيات.

كما أننا لا نزال نرى أنه:

· يجب أن يكون مكان وظائف الاستراتيجيات والسياسات العامة للأونروا في المكتب التنفيذي، ونحن ننوي أن نقوي قدراتنا في هذا الخصوص من خلال مبادرة الإدارة التنفيذية.

· على دوائر البرامج أن تكون المحرك لتطوير الاستراتيجيات والسياسات في البرامج في المجالات المنوطة بكل منها.

· يجب أن تظل وظيفة الميزانية من مسؤولية المدير المالي.

· يجب أن تواصل وحدة تنسيق ودعم البرامج (أو نسخة معدلة من هذه الوحدة) القيام بدور المحرك لإدارة دورة البرامج والإدارة القائمة على النتائج، وسيتواصل التعلم المستمر "القائم على العمل" وسيتم تحسين مختلف الأدوات ذات العلاقة.

· على وحدة تنسيق ودعم البرامج أن ترصد التطوير الاستراتيجي للوكالة من خلال الاستراتيجية المتوسطة الأجل وأن تقدم الدعم للمكتب التنفيذي في هذا الخصوص.

· على الوكالة أن تواصل تمتين التماسك والتكامل بين برامجنا من خلال عنقود البرامج (البرامج الخمسة ووحدة تنسيق ودعم البرامج) تحت قيادة نائبة المفوض العام.

· إلى جانب ذلك، ومن أجل تمتين الرابط بين محصلات البرامج والتكاليف وتقديم الخدمات بكفاءة، فإن الوكالة تبحث في إمكانية استضافة تمرين حساب التكلفة اعتماداً على الأنشطة في وحدة تنسيق ودعم البرامج.

7. مبادرات التغيير المعتمد على النتائج

تنص التوصية السابعة على أن هذا التقييم يدعم [كذا] الإضافية في إصلاح الإدارة أو الإدارة من أجل النتائج، ولكنه يؤكد على ضرورة تقوية النهج المتبع في ذلك. يتضمن هذا إجراء تحليل واضح يبين بالضبط كيف يتوقع من أي إصلاح من هذه الإصلاحات أن يقود إلى نتائج قابلة للقياس من ناحية الكفاءة والإنتاجية فيما يتعلق بمستويات الخدمات. وعلى الأطراف المعنية أن تكون على استعداد للبحث في مقترحات معدلة تحتوي على مثل هذا التحليل للتكلفة مقابل الفائدة فيما يتعلق بتقديم الخدمات.

إن التحليل الوارد في تقييم التطوير التنظيمي يغطي منظورين بخصوص النهج القائم على النتائج: يتعلق الأول بنتائج البرامج من ناحية الخدمات المقدمة للاجئين، فيما يركز الثاني على نتائج التطوير التنظيمي ومبادرات التغيير.

يوجد نقص في وضوح اللغة المستخدمة في هذه التوصية. نحن نفترض أنها تنطبق على نتائج مبادرات التغيير. إذا كان الأمر كذلك، فإن الوكالة تتفق معها كلياً، وتقر بالمشاهدات العديدة لتقييم التطوير التنظيمي فيما يتعلق بتطوير مبادرات التطوير التنظيمي المحددة وتخطيطها وإدارتها. وبشكل محدد، تحتاج الوكالة لأن تتبنى مخرجات ومحصلات أفضل بكثير، مع مؤشرات حيوية للأداء، وتحتاج لأن ترصد تنفيذ كل مبادرة وتكيف الخطط عند الاقتضاء، وتحتاج لأن تستوضح، حيثما أمكن، الروابط السببية لهذه المبادرات بالتحسينات في الخدمات المقدمة للاجئين.

8. تطبيق مسوح التكلفة مقابل الفائدة على تحسينات آليات العمل

تمثلت التوصية الثامنة في استخدام الموارد الداخلية في إجراء مسح للتكلفة مقابل الفائدة لجميع التحسينات في آليات العمل والأنشطة الأخرى التي يمكن أن تكون قد أدت إلى مكتسبات من ناحية الكفاءة و/أو الإنتاجية ضمن عملية التطوير التنظيمي.

نحن نثمّن النقطة التي تركز عليها هذه التوصية لأننا نؤمن بأن تحسينات آليات العمل ضرورية وبأن جهودنا التي بذلت في هذا المجال لم تكن كافية حتى الآن. والأهم من ذلك أننا نوافق على ضرورة دمج تحليل للتكلفة مقابل الفائدة وعوائد الاستثمار في الطريقة التي نؤدي بها عملنا. ويمكن أن تستذكر اللجنة الاستشارية أنه بدأ العمل في سنة 2007 على طيف واسع من الأنشطة تحضيراً لتخطيط موارد المؤسسة. والآن بعد أن أصيح تخطيط موارد المؤسسة قيد التنفيذ، فإن الوكالة تحبذ أن تنظر في هذه التوصية ضمن هذا السياق. فتخطيط موارد المؤسسة سيقود إلى إجراء مراجعة شاملة لغالبية العمليات المؤسسية قبل أن يتم تنفيذ أي نظام جديد.

لذلك فالوكالة لا ترغب في البدء بتطبيق تحليل للتكلفة مقابل الفائدة بأثر رجعي، بل تسعى لدمج التفكير في التكلفة مقابل الفائدة وتحليل عوائد الاستثمار في الجهود الحالية والمستقبلية لتحسين آليات العمل من خلال تأسيس التخطيط لموارد المؤسسة. وسيطلب من المدراء والطاقم المسؤول، خلال عملية تخطيط موارد المؤسسة، أن: (1) يقيموا نجاح التحسينات التي أجريت في الفترة 2007-2011، (2) ويفكروا في التكلفة مقابل الفائدة لأية تحسينات إضافية. وسيتم اتخاذ خطوات مماثلة بالنسبة لأية تحسينات على العمليات يتم اقتراحها خارج تخطيط موارد المؤسسة، مثلاً في سياق إصلاحات البرامج وإدارة الموارد البشرية.

إنه لمن الصعب إنتاج أرقام دقيقة بالفعل لعوائد الاستثمار ضمن تحليل العمليات في ظروف عمل منظمة إنسانية، إلا أننا على ثقة أنه من خلال تنفيذ تخطيط موارد المؤسسة سيتم تحقيق فوائد مماثلة لتلك التي أحست بها وكالات أخرى للأمم المتحدة (وفورات في التكاليف أو تجنب للتكاليف). ستتضمن هذه الفوائد وفورات مباشرة في التكاليف، مثل زيادة في الدفعات التي تتم في الوقت، واستخدام أكمل للأموال، وتخفيض في أخطاء البيانات، ووفورات غير مباشرة في التكاليف نتيجة أداء عمل بقيمة أعلى من دون تكبد تكلفة إضافية.

9. القيادة والإدارة

تفيد التوصية التاسعة بأن على فريق إدارة الأونروا أن يبحث في نظرية الإدارة الرائدة التي تبرهن على أن الأشخاص الذين يشغلون مناصب القيادة العليا يجب أن لا يعتمدوا على نهج منفرد وافتراضي في الإدارة والقيادة. وعلى فريق الإدارة، مع التقدم إلى الأمام، أن يبحث في نهج الإدارة والقيادة الذي يلزم لتحقيق النتائج المتوقعة.

إننا نفهم أن الاعتبارات التي برزت إلى السطح في تقييم التطوير التنظيمي بخصوص القيادة والإدارة ذات ثلاثة أبعاد.

البعد الأول يتعلق بأدوار وقدرات جميع المدراء في الوكالة. فعلى عقود من الزمن وحتى سنة 2006، ساوت الأونروا بين الإدارة التنظيمية و"العمليات الإدارية". وكان مدراء المدارس على المستوى ذاته كسائر المعلمين وكان يقصد منهم أن يديروا المدرسة. وكان مدراء الأقاليم بمثابة إداريين في مكتب الإقليم فيما أن جميع المسائل البرامجية والفنية كان يجب أن يتم التعامل معها من الرئاسة. وكانت تسمية الأشخاص على أنهم إداريون تعني أن هناك غياباً كبيراً لاتخاذ قرارات الإدارة التنظيمية وللمساءلة خارج الرئاسة. لقد سعى التطوير التنظيمي لتغيير هذا الوضع وأرسى بعض الأسس المهمة. ولكن الإدارة التنظيمية تظل تمثل التحدي الحرج. إن على الوكالة أن تعزز أدوار المدراء المباشرين وتبني قدراتهم: مدراء المدارس، ورؤساء العيادات، وقادة فرق العمل الاجتماعي. ويجب أن يتكامل ذلك مع تعزيز الإدارة التنظيمية على مستوى مكتب المنطقة والإقليم، وكذلك على مستوى الرئاسة. إن برامج تطوير القيادة والإدارة تعد مكوناً أساسياً، ولكن نجاحها يتوقف على أن يتم استكمالها بتوضيح الأدوار وتقبلها، وتوفير بيئة ممكّنة، وتيسير التعلم المبتكر وقدرات الدعم، ووجود نظام لإدارة المواهب.

يتعلق البعد الثاني "بأسلوب" الإدارة العليا. نحن نلاحظ الحاجة إلى اتباع أسلوب "توجيهي وحازم ومركز على النتائج الملموسة" وعدم الاكتفاء بالأسلوب "التواصلي والتشاركي والتمكيني". ونلاحظ أيضاً (وسبق لنا أن علقنا على) الاعتبار الذي أثاره تقييم التطوير التنظيمي بخصوص كيف تعاملت الأونروا مع مقاومة التطوير التنظيمي، ونحمل هذه الفكرة معنا إلى المستقبل. نحن نتفق مع الفكرة التي تقف وراء التوصية، وهي أن المدراء على جميع المستويات بحاجة لأن يتمكنوا من تبني أساليب مختلفة يتم تكييفها حسب السياق.

يتعلق البعد الثالث بالحاجة إلى توجيه وإشراف على نطاق الوكالة مرتبط بتنفيذ نموذج SPARE. نحن نتفق مع الملاحظة التي تفيد بأن بعض المدراء قد اغتنموا فرصة المساحة التي أوجدها التطوير التنظيمي لكي يتقدموا بأجندتهم الخاصة بهم إلى الأمام. ولكننا لا نتفق مع الملاحظة القائلة أن "التمكين قد قلص الإشراف والتوجيه الاستراتيجي ... لتمكين السير بشكل متماسك نحو النتائج". نحن لا نعتقد أن هذا الأمر يمثل علاقة سببية، إذ أن العديد من الدوائر في الرئاسة، في أوائل سنة 2006، لم تكن تملك القدرات الكافية لتزويد الأقاليم بالإشراف والتوجيه الاستراتيجي.

لذلك، نحن نتفق بالكامل مع الحاجة لتمتين التماسك والانسجام على نطاق الوكالة وتحقيق التوازن الصحيح بين المركز (الاستراتيجيات والسياسات) ومسؤوليات إدارة العمليات في الأقاليم. لم يكن التمييز بين الأدوار وصلاحيات صنع القرار واضحاً بالقدر الكافي دائماً، وكان ينبغي أن تكون السياسات والمبادئ الإرشادية والتعليمات الداعمة لنموذج SPARE أكثر وضوحاً. نحن نأخذ في الاعتبار الحاجة إلى قيادة وإدارة أكثر توجيهاً وبعداً استراتيجياً على المستويات العليا من أجل ضمان هذا التماسك والتركيز القائم على النتائج.

لقد تم أخذ جميع هذه الملاحظات في الاعتبار عند التخطيط لمبادرة "الإدارة التنفيذية" وعند البدء بتنفيذها.

10. إدارة المواهب

كانت التوصية الأخيرة أن يتم تطوير نظام لإدارة المواهب من أجل تطوير وترقية المزيد من طاقم المناطق لكي يشغلوا مناصب في الإدارة العليا. إن لهذا الأمر أهمية خاصة بالنظر إلى القضايا الراهنة التي تواجه الوكالة فيما يتعلق بالتطوير التنظيمي.

نحن نتفق مع الجزء الموضوعي لهذه التوصية بخصوص نظام إدارة المواهب بالنسبة لطاقم المناطق. وكما سبقت الإشارة أعلاه، نحن ننوي أن نعزز الجهود في تطوير القيادة والإدارة لطاقم المناطق وفي بناء مسؤوليات إدارة أقوى على مستوى المنشآت ومكاتب المناطق ومكاتب الأقاليم. وسنواصل تشجيع الحركة الجانبية والصاعدة داخل الوكالة وتيسير التحولات إلى منظمات أخرى من أجل تحسين مهارات طاقم المناطق وكفاءاتهم.

الجزء الثالث – الطريق إلى الأمام

الطاقة والالتزام بالتغيير

أشار تقييم التطوير التنظيمي في الجزء الأخير منه إلى ما يلي:

على نحو ما أشير عبر هذا التقييم، هناك علامات مهمة على أن جزءاً كبيراً من التغييرات التي جلبها التطوير التنظيمي قد "رسخت في أذهان" أفراد الطاقم على المستويات المختلفة. وفي الواقع، تشير الدلائل إلى حدوت تحول ملحوظ في السلوكيات والاتجاهات بخصوص "التغيير" فيما يتعلق بالتطوير التنظيمي، وفي نظرة الأشخاص إلى أدوارهم وعملهم. وأكثر ما يبدو ذلك في المناصب الأعلى حيث وجد انخراط مباشر في مبادرات التطوير التنظيمي.

أصبحت الأونروا منظمة أقوى الآن بسبب التطوير التنظيمي ولكنها أيضاً تقف عند نقطة حاسمة يمكن أن تسبب بالضرر للمكتسبات التي تحققت حتى الآن. لقد نفذت آليات ونظم عمل حساسة، بما فيها استثمارات ملموسة في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات، وأصبحت مجموعة واسعة من الموظفين عبر المنظمة أكثر انخراطاً في عملهم، وفي الوكالة، وأصبحوا أكثر التزاماً بالتحسين المستمر لعملهم فيما يسيرون إلى الأمام. إن هذه نجاحات لافتة للنظر.

لقد كانت الأونروا جسورة جداً، كما لاحظ البعض، في تولي مثل هذا البرنامج المعقد والشامل لإدارة التغيير. ويبين هذا التقييم مجموعة من الأمور التي كان من الممكن أن تفعلها بطريقة مختلفة. ومع ذلك، فالمنظمة ككل واحد قد أصبحت أقوى بلا شك وقادرة على تكييف وتحسين الطريقة التي تدير بها الإصلاحات الإضافية في سيرها إلى الأمام.

نحن نعتقد أنه قد تم تحقيق نجاح حاسم في العملية خلال السنوات الخمس الماضية على المستوى الثاني من التطوير التنظيمي – وهو غرس الروح والطاقة والالتزام بالتحسينات المستمرة. بهذا المفهوم، فإن التطوير التنظيمي قد كان عملية تحولية بحق. فعند مقارنة سنة 2011 بسنة 2005، بالإمكان ملاحظة طاقة لافتة للنظر ومزيد من الانفتاح الملموس على التغيير في كل جانب من الحياة الإدارية والتنظيمية للوكالة بلا استثناء.

المحافظة على التغيير

في سنة 2009، وفيما كانت الفترة الأصلية للتطوير التنظيمي كمجموعة محددة من المبادرات تقترب من نهايتها، انخرطنا في عدد من ورش العمل للرئاسة والأقاليم لتقييم ما تم تحقيقه والتأمل في كيفية المضي إلى الأمام. وأدى ذلك إلى مبادرة "المحافظة على التغيير". نحن لا نرى المحافظة على التغيير كبرنامج جديد للتطوير التنظيمي وليس كنافذة تمويل جديدة، بل كمفهوم يقصد منه أن يصور حاجة الوكالة بأكملها للحفاظ على الزخم وزيادته من أجل تحسين الفاعلية والكفاءة بشكل مستمر. ينبغي دمج الدروس المستفادة من تقييم التطوير التنظيمي في نهج المحافظة على التغيير، وستحتاج الوكالة لأن تكون استباقية في متابعة المجموعة الواسعة من مبادرات التغيير التي تجري حالياً في الأقاليم وفي الرئاسة.

سيتم تقديم خطط العمل والتقارير بشأن مبادرات التغيير في جلسة شهر حزيران/يونيو، كما تم الاتفاق سابقاً مع اللجنة الاستشارية، ما لم يتم تحديد غير ذلك.

إصلاحات البرامج

نحن نقوم اليوم بتنفيذ عمليات إصلاح رائدة على مستوى الوكالة وفي كل إقليم في مجالات الصحة والتعليم، ونحن ننشغل في إعداد أساليب عمل مبتكرة في مجال الإغاثة والخدمات الاجتماعية. وقد تمت إحاطة اللجنة الاستشارية بالكامل بشأن مبادراتنا في مجالي التعليم والصحة، وبشأن استراتيجية الإغاثة والخدمات الاجتماعية الجديدة، وسنبقي اللجنة على اطلاع على مسار تنفيذ هذه المبادرات. لقد جاء العمل على تحسين المخيمات نتيجة مبادرة مبكرة للتطوير التنظيمي، ولدى برنامج القروض البسيطة سجل راسخ في التحسن المستمر. ونحن ننوي أن نبقي اللجنة الاستشارية على اطلاع على العمل الجاري ضمن هذه البرامج.

الدعم المؤسسي

تم تحقيق إنجازات ملموسة في المالية وإدارة الميزانيات، وإدارة الموارد البشرية، والمشتريات، وتكنولوجيا المعلومات، ويجري العمل على عدد من المبادرات الجديدة.

سيقدم نظام تخطيط موارد المؤسسة دفعة قوية لتطوير النظم التي ستسند جميع هذه المبادرات وتدمجها معاً. كما أن تنفيذ نظام متكامل لإدارة العمليات العابرة للوظائف في مجالات المالية والمشتريات وإدارة المخزون والموارد البشرية سيساهم بقدر ملموس في تحسين: (1) الكفاءة والفاعلية مقابل الجدوى في العمليات والإجراءات الإدارية والمالية، (2) وتوفر المعلومات لدعم التخطيط الاستراتيجي ووظائف الإدارة وأنشطة العمليات، (3) ووضوح وشفافية الأنشطة الداعمة لتحسين المراقبة والإشراف.

وستحصل الأونروا من الوحدات المحورية للمحاسبة والمالية في تخطيط موارد المؤسسة على أرضية محدثة للإدارة المالية تساعد في دعم التوافق مع المعايير الدولية لمحاسبة القطاع العام، وحساب التكاليف اعتماداً على الأنشطة، والإدارة القائمة على النتائج. وسيتيح تخطيط موارد المؤسسة الجديد أن يتم تبسيط وأتمتة وظائف معالجة المعاملات والتقارير الحالية التي تستنفد الكثير من الجهد، مما سيحرر موظفي المالية من الأنشطة الروتينية ويمكنهم من منح قيمة أكبر للوكالة، من خلال المراقبة والإشراف. علاوة على ذلك، سيتم تنفيذ النظام بحيث يكون مزوداً بمراجعات تدقيقية وضوابط داخلية من أجل توفير مزيد من الشفافية والمساءلة ومن أجل دعم تقوية المراقبة والإشراف. وسيساعد تنفيذ إدارة الأموال الوكالة على المواءمة بين تنبؤاتها وميزانياتها ونفقاتها. كما ستساعد الضوابط الداخلية الأقوى والأكثر تكاملاً على تخفيض الإنفاق المفرط، وتيسر ضبط الميزانيات، وتكفل أن يكون الإنفاق متماشياً مع سياسات الوكالة. وعندما تزداد الدقة في تقارير إدارة الأموال، فإن ذلك سيساعد في إعادة مواءمة ميزانياتنا وإعادة برمجتها على مدار السنة. وستساعد تطبيقات الخزانة الأونروا في التنبؤ بالنقد والسيولة وإدارتها، مما سيخفض المخاطرة المالية ويرجح أن يزيد دخلنا في الأرصدة النقدية.

سيتم تنفيذ إصلاح التصنيفات والتعويضات بدءاً من سنة 2012 بطريقة تعالج النواقص الرئيسية التي تم تحديدها في دراسة مراجعة النطاق، وبالبناء على بعض الأفكار التي طرحها مختلف الخبراء الفنيين والتي يمكن أن تتفق حولها إدارة الوكالة وممثلو الموظفين. سيكون التنفيذ متوائماً عن قرب مع الإصلاحات في البرامج وسيأخذ في الاعتبار القيود المالية للوكالة.

إن إصلاح إدارة الأداء جار بشكل جيد باستخدام نظام إدارة الأداء الإلكتروني الجديد المعتمد على الكفاءة في الأونروا. وسيخضع المزيد من فئات الموظفين في برنامجي التعليم والصحة للتدريب في سنة 2012 وسيبدؤون في تطبيق النظام الجديد. سيترافق البدء في تنفيذ النظام بورش عمل واتصالات منتظمة، وسينجز مع نهاية سنة 2013.

تشكل إدارة المواهب جزءاً من سياسة تطوير طاقم المناطق، والتي سيتم تنفيذها في أوائل سنة 2012 وستدمج ما بين التدريب الإلزامي، مثل تقديم التدريب التوجيهي والتدريب على أخلاقيات العمل لجميع أفراد الطاقم، وبين التدريبات الخاصة بوظائف معينة، بما في ذلك التدريب على إدارة المنشآت. وتعلم اللجنة الاستشارية أنه تم تطوير برنامج ناجح لتطوير القيادة والإدارة، وأن الوكالة ستبحث في الخيارات لتبني نهج شمولي بقدر أكبر لتعزيز قدرات مدرائنا على كافة المستويات.

استجابة لتوصية اللجنة الاستشارية من جلسة تشرين الثاني/نوفمبر 2011، ندرج هنا إلى جانب الرد، خطة عمل توفر معلومات عن المبادرات التي نخطط لاتخاذها من أجل إنجاز المزيد من الإصلاح في الإدارة. وسنقدم المزيد من المعلومات المفصلة عن الإصلاح في الإدارة في جلسة اللجنة الاستشارية في حزيران/يونيو 2012، انسجاماً مع الإطار الزمني الذي سبق الاتفاق عليه.

الإدارة التنفيذية

كما سبقت الإشارة، يعمل المكتب التنفيذي على إعادة تصميم شامل لجميع جوانب الإدارة التنفيذية، وتعمل الأقاليم في موازاة لذلك على تمتين قدرات الإدارة على مستوى المنشآت ومكاتب المناطق ومكاتب الأقاليم. نحن ملتزمون بتمتين المكتب التنفيذي بقدر ملموس فيما يتعلق بالإدارة الاستراتيجية والتشغيلية على مستوى المؤسسة، بما يشمل صنع القرارات. وسيتم إطلاع اللجنة الاستشارية على تقرير شامل في حزيران/يونيو. وسنواصل جهودنا في تمتين الإشراف الداخلي (بما في ذلك أخلاقيات العمل) والشؤون القانونية، والتي يتم تناولها من خلال عدد من المبادرات الجديدة الجارية.

العلاقات الخارجية

تم في هذا المجال تحقيق تحسينات ضخمة في سياق التطوير التنظيمي، بدءاً من توسيع وإصلاح اللجنة الاستشارية والوظائف الداعمة لها.

وقد قوت الوكالة قدرات الإعلام وتعبئة الموارد في الرئاسة والأقاليم بقدر ملموس. ونالت استراتيجية تعبئة الموارد مصادقة واسعة في اجتماع اللجنة الاستشارية في تشرين الثاني/نوفمبر 2011. تم إيجاد وحدة للشراكات في الرئاسة لاستكشاف واستغلال الشراكات المواتية مع الصناديق والمؤسسات غير الحكومية والقطاع الخاص. ويعمل مكتب الممثلية الذي افتتح مؤخراً في واشنطن العاصمة على بناء قواعد جديدة للدعم مع أكبر الأطراف المانحة الثنائية، مما يعزز جهود مكتبي ممثلية الأونروا الأقدم في نيويورك وبروكسل ويكفل تواجد الأونروا في جميع مراكز صنع القرار الرئيسية – ناهيك عن ذكر التقدم الذي حققته وحدة الشركاء العرب منذ سنة 2007 في تطوير الشراكات وتوسيع قاعدة المانحين في المنطقة. ويجري أيضاً بذل المزيد من الجهود الملموسة لاجتذاب مانحين غير تقليديين والبلدان المانحة الناشئة.

الاتصالات الداخلية

تعمل الوكالة راهناً على إعداد تقرير شامل عن جميع أنشطة الاتصال الحديثة العهد والجارية في الأقاليم والرئاسة، جنباً إلى جنب مع خلاصة وافية من الأفكار العملية والاقتراحات. وسيتم تنظيم ورشة عمل في النصف الأول من سنة 2012 لجميع المشاركين بنشاط في هذه العملية. سيعقد ورشة العمل هذه رئيس ديوان الموظفين مع مدير الموارد البشرية، وسيتم من خلالها تطوير استراتيجية وخطة عمل لعرضهما على لجنة الإدارة. وسيتم إطلاع اللجنة الاستشارية على هذه الاستراتيجية في حزيران/يونيو 2012.

ستتضمن الاستراتيجية نظاماً للاتصال الداخلي، يشمل هيكلية "انسيابية" أو "تعاقبية" للوكالة بأكملها. سيتم تحديد أدوار جميع الأطراف الفاعلة، وستعد الأدوات ويقدم التدريب والنصح الفردي. سيتم استقطاب خبير في الاتصالات للمساعدة في تصميم النظام وبنائه، ولمراقبة التنفيذ، والمساعدة في تنقيح النهج وتحسينه. سيعمل هذا الشخص عن قرب مع اختصاصي في الاتصالات الداخلية يتحدث العربية، تم توظيفه من قبل بواسطة دائرة الموارد البشرية من أجل البدء في عملية تزويد جميع الموظفين بمعلومات أفضل عن شؤون الموظفين. سيتيح هذا النظام الجديد دمج جميع المصادر المختلفة للمعلومات والاتصالات الداخلية في الوكالة بشكل أفضل. وفي موازاة مع ذلك، ستكثف الوكالة جهودها لبناء قدرات جميع المدراء والتزامهم بأداء دورهم في الاتصال من خلال تطوير القيادة والإدارة.

إدارة عملية التغيير

ستجري عملية التغيير بقيادة المكتب التنفيذي المقوى. وستعمل الرئاسة والأقاليم معاً، من خلال مبادرات المحافظة على التغيير، لترجمة استراتيجيات الإصلاح إلى خطط عملية قابلة للتنفيذ. وسيجري في صلب هذه العملية حساب كامل للتكاليف الانتقالية والجارية للإصلاحات. وستصبح الوكالة، من خلال تمرين حساب التكلفة اعتماداً على الأنشطة، وفيما بعد من خلال تخطيط موارد المؤسسة، أكثر قدرة على تقييم العوامل المؤثرة في التكاليف وأوجه الكفاءة الممكنة في تقديم خدمات نوعية للاجئين الفلسطينيين.

سنعرض في اجتماع اللجنة الاستشارية في حزيران/يونيو الخطط المستقبلية لبرنامج البنية التحتية وتحسين المخيمات وبرنامج القروض البسيطة. وستستكمل هذه الاستراتيجيات البرامجية بخطط الوكالة لمواصلة أجندتها في إصلاح آليات العمل.

إن هذه الخطط المتطلعة إلى الأمام في إصلاح البرامج، مجتمعة مع تعبئة الموارد بشكل أفضل من الناحية الاستراتيجية، ومواصلة الوكالة جهودها في تحديث آليات عملها، ستبين للبلدان المضيفة والمانحة كيف سنجعل الأونروا وكالة أقوى وأكثر ملاءمة وفعالية وكفاءة مقابل التكلفة من أجل صيانة حقوق اللاجئين الفلسطينيين وتلبية احتياجاتهم.

* * * * *

� عند تقديم ردنا في هذه الوثيقة، استخدمنا "الوصف الموجز للتوصيات" الذي ورد في الملخص التنفيذي لتقييم التطوير التنظيمي وليس التوصيات المطولة في التقرير بحد ذاته، إلا أننا راعينا التوصيات الكاملة والنص المرتبط بها عند صياغة ردنا على التوصيات.