1

Universitatea Româno – Americană

Facultatea: Management – Marketing

Programul de studii IFR

Lect. univ. dr. Andreea Budacia

Lect. univ. dr. Laura Bărăgan

MANAGEMENT COMERCIAL

- NOTE DE CURS –

An universitar 2012-2013

semestrul I

2

Cuprins:

1. Delimitari conceptuale privind comerţul

2. Comerţul cu ridicata şi comerţul cu amănuntul

3. Cadrul conceptual al managementului comercial

4. Managementul serviciilor comerciale

5. Managementul resurselor umane în comerţ

6. Managementul canalelor de distribuţie

7. Managementul sistemului logistic comercial

8. Managementul aprovizionării

9. Managementul stocurilor

10. Managementul desfacerii/ vânzărilor

3

Delimitari conceptuale privind comerţul

În decursul timpului, activitatea de comerţ a cunoscut modificări substanţiale

transformându-se, în ultimele decenii, dintr-o simplă intermediere într-o activitate creatoare de

utilităţi, devenind foarte importantă atât pentru producători cât şi pentru utilizatori.

Noţiunea de utilitate, prin caracterul său complex – folos, serviciu, util sau utilizabil face

parte din însăşi conţinutul activităţii de comerţ, definindu-i locul şi rolul în cadrul unei economii,

comerţul reprezentând o fază intermediară esenţială între funcţia de producţie şi funcţia de

consum.

În orice societate modernă, producătorii şi utilizatorii sunt separaţi între ei. Printre

principalele elemente comensurabile, care separă cele două categorii de parteneri, figurează

amplasarea în spaţiu şi distanţă, necunoaşterea reciprocă a mijloacelor financiare şi productive de

care dispun, disproporţiile dintre cantităţile de produse pentru una şi aceeaşi nevoie etc. Într-un

asemenea context comerţul apare ca o funcţie şi are în vedere punerea bunurilor şi serviciilor la

dispoziţia utilizatorilor în condiţii de loc, de timp şi de mărire, precum şi alte asemenea aspecte

care revin acestora.

Comerţul are o importanţă strategică pentru dezvoltarea echilibrată şi viabilă a

sistemelor economice şi sociale din orice ţară; este un sector de activitate precisă, cu un grad

ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cărora roluri

importante revin:

- distribuţiei cu amănuntul,

- depozitării mărfurilor,

- aprovizionării cu ridicata,

- precum şi activităţilor de import – export.

În vederea înţelegerii implicaţiilor abordărilor conceptuale a noţiunii de comerţ şi

comercializare asupra structurilor şi activităţilor manageriale, s-a pornit de la ideea potrivit

căreia comerţul trebuie avut în vedere într-un dublu sens: funcţional şi instituţional.

În sens funcţional comerţul reprezintă activitatea prin care anumiţi participanţi la realizarea

actelor de piaţă procură bunuri pe care, de regulă nu le prelucrează ei înşişi – aşa zisele „mărfuri

comerciale” –, de la alţi participanţi în sistemul relaţiilor de piaţă pentru a le livra unor terţi

(schimbul de bunuri materiale).

În sens instituţional, comerţul are în vedere sistemul instituţiilor, societăţilor, asociaţiilor şi

persoanelor fizice a căror activitate economică se bazează exclusiv sau cu precădere pe comerţ în

sensul său funcţional.

În cadrul economiei contemporane – caracterizată prin tendinţa de globalizare şi

modernizare – comerţul, prin sarcinile asumate şi, în deosebi prin depăşirea statutului său de

simplu intermediar, joacă un rol extrem de important atât în relaţiile cu producătorii cât şi în

raport cu utilizatorii. Importanţei activităţii desfăşurate de către comerţ faţă de cele două

categorii de parteneri cu care conlucrează sau se confruntă este legată de funcţiile sale specifice

şi de impactul acestora.

4

Principala funcţie a comerţului, cea care dă însăşi profilul activităţii, o constituie

cumpărarea mărfurilor de la producătorii sau colectarii – în cazul producţiei agricole foarte

dispersată – şi transferarea acestora în depozite în vederea pregătirii lor pentru vânzarea către

utilizatorii finali sau intermediari. Prin vânzarea mărfurilor către consumatori, comerţul

realizează sub formă bănească, valoarea materializată în mărfuri, valorificând efectiv eforturile

investiţionale făcute pentru producerea şi transferul mărfurilor din sfera circulaţiei în sfera

consumaţiei, unde sub forma unor bunuri de întrebuinţare sau servicii vor satisface anumite

nevoi de consum.

O a doua funcţie materializează activităţi derivate din prima, dar foarte importante

pentru actul comercial. Este vorba de stocarea mărfurilor, care ia forma unor preocupări

permanente de a asigura echilibrul dintre oferta şi cererea de mărfuri în cadrul pieţei. Funcţia

respectivă se datorează locului de intermediar pe care comerţul îl ocupă între producţie şi

consum. Necesitatea echilibrării producţiei cu consumul izvorăşte din manifestarea unor tendinţe

diferite, specifice evoluţiei acestora şi în deosebi, din existenţa posibilităţilor practice cotidiene,

de rupere a echilibrului dintre ele. Realizarea de către comerţ a funcţiei de stocaj şi prin aceasta a

echilibrului faţă de consum, presupune, în primul rând studierea nevoilor de consum, stabilirea

direcţiilor în care vor evolua respectivele nevoi. Pe această bază, comerţul trebuie să

predicţioneze continuu spre a exercita o influenţă corespunzătoare asupra producţie pentru a o

determina să se adapteze la nevoile pieţei. Pe de altă parte comerţul constă, prin politica sa de

stocaj şi de echilibrare a ofertei cu cererea să influenţeze consumul, pentru a-l alinia la nucleul

posibilităţilor mai largi care decurg din continua dezvoltare şi perfecţionare a producţiei. Aceeaşi

funcţie a stocajului de mărfuri are în vedere şi manifestarea diferită a producţiei şi consumului

care se referă în unele situaţii la repartizarea în timp; este vorba de sezonalitatea producţiei şi a

consumului. Asigurarea unui echilibru între producţie şi consum, în astfel de cazuri impune

comerţului sarcina constituirii şi păstrării unor partizi mari de mărfuri, sub formă de stocuri, prin

intermediul cărora comerţul îşi poate asuma responsabilitatea acoperirii nu numai a distanţei, dar

şi a timpului care separă producţia de consum.

O a treia funcţie importantă a comerţului constă în fracţionarea cantităţilor mari de

mărfuri pe care le livrează producţia, asortarea loturilor respective, formarea sortimentelor

comerciale şi asigurarea micilor partizi care urmează a fi puse la dispoziţia consumatorilor. Se

are în vedere, în această situaţie, o pregătire a mărfurilor pentru vânzare, fiind vorba despre o

funcţie deosebit de importantă, atât pentru producţie, cât şi pentru consum. Aceasta deoarece,

odată mărfurile aduse în locul unde urmează a fi realizate, ele trebuie pregătite pentru a putea

intra în procesul de vânzare. Fenomenul ţine atât de natura produselor, cât şi de structura cererii.

O serie de mărfuri nu pot intra în consumul populaţiei decât în urma unor operaţii prealabile de

pregătire, iar pe de altă parte însăşi satisfacerea cererii consumatorilor ridică exigenţe speciale în

legătură cu produsele oferite. Realizarea unei asemenea funcţii presupune organizarea în cadrul

reţelei comerciale a unor operaţiuni specifice cum ar fi: porţionarea, dozarea şi preambalarea

mărfurilor, prelucrarea, sortarea după criterii comerciale, controlul continuu al calităţii şi

asigurarea condiţiilor optime de păstrare până în momentul desfacerii, precum şi alte asemenea

activităţi ce ţin de pregătirea mărfurilor pentru vânzare.

O altă funcţie a comerţului constă în transferul mărfurilor către toate zonele şi

punctele de consum – indiferent de depărtarea şi gradul de izolare – pentru a fi vândute

consumatorilor. Funcţia respectivă are în vedere o judicioasă organizare a mişcării mărfurilor.

Fenomenul apare deoarece realizarea finală a mărfurilor are loc, de regulă, în punctele de

consum, ceea ce presupune o bună orientare a mărfurilor, manipularea lor atentă, transportul din

5

locul de producţie în cel de consum. De această dată, prin funcţia respectivă, comerţul trebuie să

acopere spaţiul care separă punctele de producţie de cele de consum. Realizarea funcţiei

respective presupune pe de-o parte, alegerea celor mai eficienţi furnizori, a celor mai scurte şi

mai directe rute de transfer şi transport ale mărfurilor.

O funcţie strict specifică comerţului, generată de realizarea celor enunţate anterior, o

constituie crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare cumpărare. Se are în

vedere aici faptul că realizarea activităţii comerciale presupune existenţa unei baze tehnico-

materiale şi a unui personal, care împreună să dea posibilitatea cumpărătorului de a-şi alege şi a-

şi adjudeca produsele de care are nevoie. Pentru realizarea acestei funcţii, comerţul trebuie să

dispună de o reţea de unităţi (magazine, puncte mobile de vânzare, automate, depozite pentru

comerţul electronic etc.), prin intermediul cărora să fie puse la dispoziţia publicului mărfurile

necesare şi să se organizeze procesul de vânzare. De asemenea este necesar să aibă la dispoziţie

un personal specializat, care să asigure derularea procesului respectiv.

În cadrul unei economii de piaţă, eforturile întreprinderilor producătoare sau ale celor

comerciale nu se pot limita doar la producerea de bunuri şi servicii, ci implică activităţi

promoţionale intense. Atât unele cât şi altele trebuie să asigure o permanentă comunicare cu

piaţa, ceea ce presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor săi,

cât şi o serie de acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi consum, de

sprijinire a procesului de vânzare. O asemenea activitate ce are obiective şi mijloace de acţiune

specifice şi extrem de variate, formează conţinutul unei alte funcţii a comerţului, respectiv a celei

de asigurare a promovării produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vânzării,

merchandising, publicitate în mass-media etc.), care să genereze dorinţa de cumpărare şi să

provoace actul de cumpărare. Asemenea activităţi pot fi realizate atât de către producători, cât şi

de către comercianţi, ambii parteneri fiind interesaţi, aşa cum s-a arătat mai sus, într-o cât mai

bună informare a consumatorilor. În condiţiile economiei contemporane, când societatea se

confruntă cu sporirea şi diversificarea neîntreruptă a bunurilor şi serviciilor destinate satisfacerii

celor mai diverse nevoi materiale şi aspiraţionale, problemele legate de informarea

consumatorilor devin din ce în ce mai dificile. Realizarea acestei informări necesită eforturi de

cunoaştere aprofundată a pieţei, a segmentelor de cumpărători, a condiţiilor acestora, a gusturilor

„exigenţelor” şi a capacităţii de interpretare a mesajelor. Or, toate acestea aduc în prim plan

comerţul ca domeniul în cadrul căruia se materializează asemenea aspecte. Drept urmare, apare

firesc ca respectivului domeniu să i se atribuie funcţia de promovare a produselor, el cunoscând

toate aspectele ce conturează procesul de vânzare a mărfurilor şi putând dispune, în acelaşi timp,

de mijloace specifice de influenţare a cumpărătorilor şi de accentuare a actului de vânzare

cumpărare.

În sfârşit, o ultimă funcţie a comerţului, generată de dezvoltarea societăţii

contemporane, o constituie cercetarea doleanţelor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a

capacităţilor de cumpărare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor

asemenea aspecte care stau atât la baza cererii de mărfuri, cât şi la cea a fundamentării politicilor

comerciale. Obiectul acestei funcţii, ca de altfel şi conţinutul său, este foarte complex, ceea ce a

determinat atât îmbogăţirea şi diversificarea ansamblului de metode şi tehnici cât şi creşterea

responsabilităţilor comerţului în această sferă de activitate. Realizarea respectivei funcţii

presupune existenţa unui personal de înaltă calificare, capabil să absoarbă complexele probleme

ale confruntării ofertei cu cererea în cadrul pieţei, atât în profil macroeconomic, cât şi în profil

microeconomic, la nivelul fiecărei faze de piaţă sau a fiecărui întreprinzător comercial.

Respectiva funcţie îmbracă aspecte complexe, antrenând alături de comercianţi şi producătorii,

6

întrucât cercetările privesc atât realizarea unor prospecţiuni comerciale, cât şi a unor studii

tehnologice, multe produse urmând a fi realizate pe baza unor tehnologii noi la sugestia

consumatorilor, care în majoritatea cazurilor, conturează nevoia dar nu întrevăd posibilităţile de

realizare, revenind astfel cercetării tehnologice asemenea sarcini. În aceste condiţii, ca şi în cazul

funcţiei precedente, aceasta nu reprezintă o exclusivitate comercială, dar implică comerţul, din ce

în ce mai mult în procesul de cercetare, întrucât, aşa cum s-a arătat anterior, în actuala etapă nu

produsele sunt cele care ridică probleme, ci vânzarea lor în cadrul pieţei, procesul de vânzare

devenind extrem de complex şi de anevoios, supunând întreprinzătorii comerciali la eforturi

deosebit de importante.

7

Comerţul cu ridicata şi comerţul cu amănuntul

Marea diversitatea a formelor de proprietate, mărimea capitalului investit, modul de

utilizare a ofertei forţei de muncă, sistemul de relaţii stabilit între diverse forme şi în mod

deosebit mărimea şi structura sortimentului de mărfuri comercializat fac ca formele de

organizare instituţională a comerţului în general şi a diferitelor sale entităţi – instituţii, societăţi,

firme, asociaţii etc – să fie foarte diverse şi complexe.

În scopul asigurării unui cadru de referinţă cât mai util, capabil să răspundă corespunzător

cerinţelor de ordin managerial, abordăm respectiva problematică tipologică în mod dihotomic

făcând distincţie între formele de comerţ şi instituţiile realizatoare – instituţii, societăţi,

organizaţii, asociaţii, firme, persoane fizice autorizate etc. În ceea ce priveşte formele de

comerţ, în conceptul modern de distribuţie a mărfurilor apar ca forme principale comerţul cu

ridicata (de gros/ grosist/ angrosist) şi comerţul cu amănuntul (detailist).

~ Comerţul de gros

~ Comerţul detailist

I. Comerţul cu ridicata

Comerţul de gros – în literatura românească apare sub denumirea de comerţ cu ridicata –

include toate activităţile implicate în vânzarea de bunuri sau servicii către cei care le cumpără

pentru a le revinde sau pentru a le refolosi în scopuri comerciale.

Respectivul comerţ are menirea de a oferi servicii şi siguranţa partenerilor de afaceri

antrenaţi în circulaţia mărfurilor şi de a asigura sistemul de facilităţi pentru realizarea unui înalt

grad de profitabilitate pentru toţi agenţii presupuşi de un circuit comercial – producător,

comerciant cu ridicata, comerciant cu amănuntul, utilizator sau consumator.

Se apreciază că în cea mai mare parte bunurile destinate consumului final, şi în unele

situaţii chiar cele gândite pentru consumul intermediar, parcurg în prealabil şi o verigă

aparţinând comerţului cu ridicata, căruia îi revine un rol important atât în circulaţia mărfurilor,

cât şi în realizarea producţiei şi în satisfacerea nevoilor.

Caracteristicile angrosiştilor:

- acordă mai puţină atenţie promovării, ambianţei şi amplasării;

- tranzacţiile efectuate de ei sunt mai mari atât ca volum, cât şi ca valoare;

- in anumite situaţii beneficiază de reglementări fiscale mai favorabile.

Angrosiştii oferă o serie de avantaje celor cu care colaborează, precum:

- dispun de resurse financiare, pe care micii producători nu le au pentru a –şi înfiinţa organisme

proprii de vânzare;

- producătorii preferă să se concentreze pe partea de producţie şi mai puţin pe comerţ;

- eficienţă în prestarea activităţilor de comerţ, pentru că operează pe scară largă şi au legături cu

clienţii şi dispun de personal specializat;

- detailiştii preferă să cumpere de la un singur angrosist, în situaţia în care se aprovizionează cu

mai mult game de produse, decât de la mai mulţi.

8

În ultimii ani comerţul cu ridicata s-a dezvoltat într-o manieră explozivă, iar printre

factorii principali care au favorizat acest fenomen regăsim:

apariţia şi dezvoltarea unor fabrici mari amplasate la periferia marilor oraşe;

creşterea producţiei;

creşterea numărului producătorilor şi utilizatorilor intermediari;

necesitatea de a adapta produsele din punct de vedere cantitativ, al ambalajelor, formelor etc.

Tipologia angrosiştilor

1. Angrosoşti clasici

Angrosoşti clasici sunt firme independente care deţin dreptul de proprietate asupra mărfurilor

pe care le manipulează.

a) Angrisişti care oferă servicii complete precum stocare, forţa de vânzare, credite, livrări

la sediu, asistenţă:

- comercianţii angrosişti – vând către detalişti şi oferă o gamă largă de servicii:

- angrosişti de mărfuri generale comercializează mai multe linii de produse;

- angrosiştii de specialităţi sunt specializaţi în comercializarea unei părţi a unei

linii de produse;

- distribuitorii industriali – vând către producători în general furnituri, echipamente şi utilaje,

aparatură pentru întreţinere şi reparaţii.

b) Angrosişti care oferă servicii limitate

~ cei de tip cash and carry: au gama relativ limitată de mărfuri cu rulaj rapid, vând micilor

detailişti, în numerar şi nu se ocupă de livrare;

~ camionagii angrosişti: realizează funcţia de vânzare şi livrare la sediul clientului, vând

mărfuri semiperisabile ca: lapte, pâine, gustări, contra numerar, către mici magazine,

hoteluri, spitale etc;

~ agenţii de expediţie – (drop shippers) activează în industria cărbunelui, cherestelei, de utilaj

greu; nu deţin marfa pe stoc, ei primesc comenzi, aleg producătorul şi expediază marfa direct

clientului asumându-şi toate drepturile şi riscurile privitoare la marfă;

~ intermediarii comerciali – (rack jobbers) în general vând produse nealimentare, ei stabilesc

preţurile, aranjează vitrinele, ţin evidenţa stocurilor, deţin dreptul de proprietate asupra

mărfurilor, vând produse „de marcă” de promovarea cărora se ocupă producătorul, practic

vând în regim de consignaţie;

~ cooperativele de producţie – sunt proprietatea fermierilor şi constau în asociaţii de ferme

ale căror produse se vând pe pieţe locale;

9

~ angrosişti care lucrează pe bază de comenzi trimise prin poştă – trimit cataloage prin poştă

către mici întreprinzători amplasaţi în zone periferice şi comercializează bijuterii, cosmetice

şi specialităţi alementare;

2. Brokeri şi agenţi – nu deţin mărfurile pe care le comercializează, dar facilitează

cumpărarea şi vânzarea pentru un comision între 2-6% din preţul de vânzare.

a) Brokerii – pun în contact cumpărărtorul cu vânzătorul, nu deţin marfa, nu-şi asumă

riscuri şi ajută pe parcursul negocierilor; ex: brokeri de asigurări.

b) Agenţii – reprezintă fie pe cumpărător fie pe vânzător.

~ Agenţii producătorilor – reprezintă doi sau mai mulţi producători de mărfuri

complementare şi încheie un contract scris cu fiecare, care prevede preţuri, zone de

comercializare, servicii de livrare, garanţii, comisioane; se practică în industria îmbrăcămintei,

mobilei, electrocasnicelor.

~ Agenţii comerciali – vând toate produsele unui producător, practic preiau atribuţiile

compartimentului de desfacere şi se întâlnesc în industrii precum textile, chimice, maşini

industriale.

~ Agenţii de achiziţii – fac achiziţii pentru cumpărătorii lor şi de obicei, realizează

primirea, controlul, depozitarea şi expedierea mărfurilor.

3. Filiale şi birouri ale producătorilor – comerţ cu ridicata efectuat de producători fără

mijlocirea angrosiştilor independenţi.

a) Filiale şi birouri comerciale – pentru a îmbunătăţi controlul stocurilor şi realizarea

vânzărilor;

- filiala are mărfuri pe stoc – industria cherestelei, de material rulant şi piese de

schimb,

- biroul comercial – nu are stocuri – se foloseşte pentru industria de galanterie şi

articole mărunte de primă necesitate;

b) Birourile de achiziţie – amplasate în străinătate, pe mari pieţe pentru a putea

achiziţiona materii prime în condiţii avanatajoase.

4. Angrosişti diverşi - cei care lucrează cu schelele de extracţie şi terminalele petroliere,

firmele specializate în licitaţii etc.

II. Comerţul cu amănuntul

Comerţul cu amănuntul include toate activităţile implicate în vânzarea produselor sau

serviciilor direct către consumatorii finali, spre a fi folosite în scopuri personale, necomerciale.

Această formă de comerţ este foarte complexă, economia modernă generând continuu noi

exigenţe faţă de acest tip de comerţ, determinându-l ca alături de vânzarea propriu zisă să includă

în preocupările sale şi realizarea unor servicii care să ducă la îmbunătăţirea sistemului de

satisfacere a nevoilor consumatorilor sau utilizatorilor finali şi implicit, la creşterea gradului de

satisfacţie a acestora. Este vorba atât de servicii pe care le pot realiza însăşi comercianţii cu

10

amănuntul, cum ar fi cele de consulting, ajustajul unor produse etc., cât şi de o serie de servicii

care sunt asigurate împreună cu alte unităţi de specialitate, cum sunt cele privind asigurarea

transportului mărfurilor la domiciliul consumatorilor, instalarea şi garanţiile post cumpărare,

asistenţa acordată, diverse servicii personale etc.

Tipologia detailiştilor

1. Magazinele de desfacere cu amănuntul (comerţ stabil)

a) Magazinul specializat – comercializează o linie îngustă de produse, oferind o bogată varietate

sortimentală în cadrul liniei respective (ex. magazine de articole sportive, de îmbrăcăminte

pentru copii, de mobilă etc.). Acestea pot fi la rândul lor:

- magazin cu linie unică – vinde îmbrăcăminte

- magazin cu linie limitată – vinde îmbrăcăminte pentru bărbaţi

- magazin superspceializat – vinde cămăşi bărbăteşti la comandă

EX. „Athlete’s Foot” (pantofi sport); „Tall Man” (vinde îmbrăcăminte pentru oameni

înalţi)

b) Magazinul universal – comercializează mai multe linii de produse, de obicei îmbrăcăminte,

mobilier şi bunuri gospodăreşti, fiecare într-un raion separat; acestea se află în număr din ce în ce

mai mic, deoarece sunt în etapa de declin a ciclului lor de viaţă. Totuşi în unele părţi ale lumii

astfel de magazine prosperă, cum ar fi „Takashimaya” şi „Mitsukoshi” în Japonia şi „El Cortes

Ingles” din Spania.

c) Supermarketul – este destinat să satisfacă nevoile consumatorilor în materie de alimentaţie şi

produse destinate întreţinerii gospodăriei; se caracterizează prin costuri mici, volum mare de

vânzări, autoservire, marjă de profit medie, aproximativ 12.000 de articole vândute şi 2500 m²

suprafaţă.

d) Magazinul cu produse de uz curent – magazine relativ mici, amplasate în apropierea

zonelor rezidenţiale, au program prelungit, vând o gama limitată şi au un rulaj rapid; sunt

utilizate pentru cumpărături de „completare”.

e) Hipermagazinul – suprafaţa poate varia între 3000 – 8000 m², mărfurile sunt expuse „la

grămadă” şi manevrate minim de angajaţii magazinului, comercializează produse de uz curent,

mobilă, electrocasnice, îmbrăcăminte etc.

f) Magazinele discount (de solduri) – vând marfuri la preţuri mai mici decât cele obişnuite,

aplicând o marjă comercială minimă şi având rulaje mari, reducerile ocazionale nu se regăsesc la

această categorie. (Ex. Mini Prix)

g) Magazinele de tip hard – discount – comercializează o masa eterogenă de mărfuri, adesea

bunuri râmase nevândute, declasate, expirate, acestea fiind obţinute la preţuri mai mici de la

angrosişti. Aici regăsim trei categorii:

■ punctele de vânzare ale fabricilor – vând surplusuri ale procesului de fabricaţie, bunuri

despachetate sau cu defecte, sunt amplasate în zone periferice;

11

■ detailişti independenţi – fie aparţin unor întreprinzători, fie sunt filiale ale unor mari

corporaţii, profilate pe comerţ cu amănuntul.

■ cluburile depozit – vând o serie limitată de articole de băcănie ale unor mărci

consacrate, electrocasnice, îmbrăcăminte către membrii care plătesc anumite cotizaţii anuale.

h) Salonul de prezentare – vinde produsele care aparţin unor mărci de prestigiu; ex: bijuterii,

geamantane, articole sportive, jucării etc.

i) Mall-ul

2. Comerţul în afara magazinelor (comerţ mobil)

a) Vânzarea directă – presupune vânzarea la domiciliu, la birou sau prin intermediul întâlnirilor

de prezentare, comisionul variaza între 20 – 50 %. Ex Avon, Amway

b) Publicitatea directă – vânzarea prin intermediul poştei, telefonului sau televiziunii, conform

principiului „sunaţi acum şi beneficiaţi de o reducere deX%”.

c) Vânzarea automatizată – preţurile practicate sunt mari, şi se comercializează produse de

impuls precum ţigările, dulciurile, sucurile, băuturile calde; mai regăsim aici automatele de

distracţii şi cele bancare.

d) Servirea preferenţială – se adresează unei clientele bine precizate, constituită de obicei din

angazaţii marilor companii, asociaţii, agenţii guvernamentale, şcoli, spitale; persoanele

respective au posibilitatea de a cumpăra de la un număr limitat de detailişti, care s-au angajat să

le acorde reduceri. Clientul primeşte un formular şi apoi poate cumpăra produsul respectiv de la

detailist.

e) Vânzarea produselor în cadrul unor pieţe volante, festivaluri sau evenimente speciale

(concerte).

3. Organizaţii profilate pe comerţul cu amănuntul

a) Lanţul Corporativ – constă în două sau mai multe puncte de vânzare care aparţin sau se află

sub controlul aceleiaşi persoane fizice sau juridice; pot fi întâlnite în cadrul tuturor categoriilor

prezentate anterior. Avantajul major este ca pot achiziţiona cantităţi foarte mari la preţuri extrem

de convenabile, fac economii la cheltuielile promoţionale, în funcţie de specificitatea zonei apar

variaţii cu privire la mărfurile vândute şi preţurile practicate.

b) Lanţurile voluntare şi cooperativele profilate pe comerţul cu amănuntul – detailişti

independenţi se asociază:

- lanţ voluntar – un grup de detailişti sponsorizat de un angrosist;

- cooperativa profilată pe comerţ cu amănuntul – detailişti independenţi care înfiinţează o

organizaţie pentru a se aproviziona şi pentru a-şi promova produsele.

12

c) Cooperativa de consum – este o firmă de comerţ cu amănuntul aflată în proprietatea

clienţilor ei, în general înfiinţată de rezidenţii dintr-o zonă.

d) Organizaţiile de tip franciză – organizaţia tip franciză este o asociere pe bază de contract

între un franşizor (producător, prestator de servicii, angrosist) şi franşizaţi (oameni de afaceri

care cumpără drepturi de a deţine sau folosi unai sau mai multe unităţi comerciale în sistem

franşiză). Remuneraţia franşizorului constă în: taxa iniţială, redevenţa anuală, taxe de închiriere

pentru anumite bunuri. Franşizatul beneficiază de know - how şi practic are acces la o afacere de

succes.

În privinţa amplasării, detailiştii pot decide să –şi concentreze activitatea în:

i) zone comerciale centrale – sunt zonele cele mai vechi şi cele mai frecventate, preţurile

sunt mari şi datorită chriilor;

ii) centre comerciale regionale – centre suburbane mari care conţin între 40 – 100 de

magazine şi atrag clientela de pe o rază de 10-20 de km; sunt atractivă pentru că au loc de

parcare, restaurante, locuri de recreere, se pot face cumpărăturile dintr-un singur loc;

iii) centre comerciale de cartier – centre mai mici cu 20-40 de magazine, grupate în jurul

unui magazin pilot;

iv) alei comerciale – o aglomerare de magazine ce satisfac nevoile unei zone restrânse.

13

Cadrul conceptual al managementului comercial

1. Dimensiunile conceptului de management comercial

Management - un termen provenit din limba engleză (având din punct de vedere literar

sensul de „manevrare”, „pilotare”) este un substantiv derivat din verbul „to manage“, astăzi cu

sensul de a conduce, a dirija, dar prezentând de-a lungul timpului mai multe accepţiuni.

Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale

multiple:

managementul ca ştiinţă;

managementul ca artă;

managementul ca stare de spirit;

managementul ca profesie;

managementul ca disciplină de studiu.

Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care studiază

procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea identificării

sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei activităţii

acestora.

Întreprinderile de comerţ, care fac obiectul de studiu al managementului comercial se

regăsesc într-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară grupare este cea în raport

de tipul de comerţ practicat:

- întreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează operaţiuni de vânzare-

cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte întreprinderi, în scopul revânzării lor ulterioare;

- întreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct consumatorului final şi în

consecinţă încheie circuitul economic al mărfurilor;

- întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ cu ridicata cât şi cu

amănuntul.

2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale care stau la baza desfăşurării

proceselor de conducere şi în funcţie de aria de cuprindere a acestora şi specificul activităţilor

desfăşurate în organizaţie se clasifică în: principii generale şi principii specifice. Situate la baza

conceperii şi exercitării managementului principiile au o tripla determinare:

a.) una de natura socio-economică, care rezidă în faptul că principiile sunt dependente

de: natura şi modalităţile de producţie, de proprietatea asupra mijloacelor de producţie şi, în

general, de relaţiile de producţie;

b.) o condiţionare tehnico-materială, care constă în dependenţa managementului de

caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnico-material al

încadrării firmelor în ramuri şi subramuri;

c.) o condiţionare umană, care rezidă în dependenţa principiilor managementului de

componenta activităţii umane din fiecare firma.

Principiile exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi al fundamentelor

14

teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor.

Literatura de specialitate din România propune ca principii generale ale managementului:

principiul dublei concordanţe;

principiul managementului participativ;

principiul motivării;

principiul eficienţei.

Principiile specifice managementului comercial:

ecuaţia profitului,

autoritatea decizională,

structura organizatorică,

controlul calităţii,

sistemul de recompensare,

evaluarea activităţii.

Ecuaţia profitului

Desfăşurarea activităţii unei firme care are ca obiect de activitate comerţul trebuie să vizeze

în egală măsură atât eficienţa externă, cât şi eficienţa internă. Eficienţă externă presupune

combinarea eficientă a elementelor mix-ului de marketing în corelaţie cu exigenţele

consumatorilor. Eficienţa internă trebuie să fie integrată cu obiectivele eficienţei externe şi să

contribuie la perceperea calităţii prestaţiei oferite către consumatori/consumatori.

Autoritatea decizională Particularităţile activităţilor desfăşurate impun ca deciziile curente, referitoare la vânzarea

efectivă, să fie cât mai aproape de locul unde prestatorul şi consumatorul se întâlnesc. Ideal ar fi

ca personalul din prima linie să aibă autoritatea de a lua decizii pe loc, deoarece în caz contrar,

Profit =

Venituri - Cheltuieli

(marja comerciala)

Eficienţa externă

Coordonarea elementelor mix-ului demarketing şi a relaţiilor cu consumatoriipentru obţinerea unor venituri cât maisubstanţiale.

Eficienţa internă

Producţie şi administrare prin integrareatuturor funcţiilor firmei, logisticăadecvată şi productivitatea municii, ceeace evidenţiază procupările pentrucheltuieli cât mai reduse.

15

ocaziile de vânzare şi posibilităţile de a îndrepta sau evita unele greşeli nu sunt fructificate la

maximum. În domeniul comercial, este indicat ca personalul să aibă competenţa de a lua decizii

şi de a acţiona cu celeritate, pentru a presta activităţi de calitate. Aceasta presupune ca personalul

să fie pregătit să recunoască diversitatea situaţiilor care pot apărea în relaţiile cu clienţii şi să

soluţioneze fiecare problemă, chiar specifică, ce se abate de la modalitatea standardelor de

prestare a serviciului, în aşa fel încât consumatorul să fie mulţumit.

Structura organizatorică

Tradiţional, activitatea de management presupune o structură în care personalul de

conducere este implicat în operaţiuni de control. Aceasta creează adesea rigiditate şi o tendinţă

de centralizare. Din punct de vedere organizatoric, în condiţiile acceptării marketingului,

personalul de conducere al întreprinderilor comerciale îşi reorientează atenţia de la activităţile de

control, la activităţile care sunt legate, în primul rând, de îmbunătăţirea eficienţei externe, ceea ce

presupune o abordare mai flexibilă. Aceasta trebuie să vizeze concentrarea pe nevoile clienţilor

astfel încât întâlnirea dintre client şi prestator să fie cât mai eficientă, să beneficieze de un suport

adecvat şi de o implicare minimă a top managementului.

Clienţii

↓ ↑

Întâlnirea dintre prestator şi client

↓↑

Baza tehnico - materială

↓↑

Top managementul

Controlul calităţii În cazul bunurilor materiale, sistemul de control presupune verificarea îndeplinirii unor

standarde de către produsele realizate. Dacă aceste standarde sunt respectate, se consideră că

personalul şi-a îndeplinit obligaţiile profesionale şi este corespunzător recompensat. Acest sistem

nu poate fi aplicat în mod similar în cazul prestărilor de servicii, deoarece prin natura lor, de

regulă, serviciile nu pot fi standardizate. În general, pentru a presta servicii de calitate, angajaţii

au nevoie de un anumit grad de flexibilitate pentru a satisface cerinţele consumatorilor sau pentru

a rezolva situaţii imprevizibile. Aplicarea unor standarde rigide nu este posibilă şi de aceea

controlul presupune încurajarea personalului în ideea unor prestaţii care să satisfacă la un nivel

cât mai ridicat exigenţele clienţilor. Practic, controlul nu este eliminat, nici nu ar fi benefic

pentru activitatea unei firme care desfăşoară activităţi de comerţ, ci este organizat şi realizat într-

un mod diferit.

Sistemul de recompensare

În general, în întreprinderile care desfăşoară activităţi de comerţ, sistemul de recompensare

are la bază, planul de vânzări, dar şi percepţia clienţilor referitoare la activitatea prestată.

Evaluarea activităţii

Punctul de plecare în evaluarea eficienţei activităţii unei întreprinderi care desfăşoară

activităţi de comerţ îl reprezintă satisfacţia clienţilor reliefată mai ales în nivelul profitului şi

16

fidelitatea acestora faţă de firmă şi oferta sa. Evaluarea presupune o analiză atentă a tuturor

activităţilor desfăşurate în cadrul unei întreprinderi, deoarece fiecare dintre acestea are un rol în

realizarea ofertei finale.

3. Specificitatea funcţiunilor întreprinderilor care desfăşoară activităţi de comerţ

Funcţiunile întreprinderii, delimitate pentru prima oară de francezul H. Fayol (tehnică,

financiară, contabilă, comercială, de personal, de securitae şi administrativă) corespund, în

general, principalelor domenii de activitate dintr-o întreprindere. Specialiştii, în majoritatea lor

recunosc ca funcţunii ale întreprinderii:

funcţiunea comercială;

funcţiunea de marketing;

funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

funcţiunea de producţie;

funcţiunea de personal;

funcţiunea financiar-contabilă.

Funcţiunile întreprinderii au caracter dinamic şi se regăsesc, în proporţii diferite, în toate

tipurile de întreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare. Domeniul în care activează

întreprinderea (comerţ, industrie, turism etc.), dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de viaţă în

care se află sunt variabile care îşi pun firesc amprenta asupra ponderii, conţinutului şi intensităţii

fiecăreia dintre acestea. O funcţiune este efectivă în situaţia în care activităţile specifice acesteia

se desfăşoară în cadrul întreprinderii, dar devine potenţială, când, din considerente economice

şi/sau sociale, nu are cadru favorabil de manifestare

Funcţiunea comercială

Pentru o întreprindere de comerţ această funcţie are ponderea ce mai mare şi este expresia

concretă a obiectului său de activitate, de care depinde însăşi supravieţuirea întreprinderii.

Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul de activităţi prin care se realizează

obiectivele din domeniul procurării, stocării, transportului şi desfacerii mărfurilor.

Este funcţiunea prin care se asigură practic trecerea mărfurilor din sfera producţiei în cea

a circulaţiei şi respectiv a consumului. Întreprinderea comercială numără semnificativ mai multe

activităţi reprezentative pentru funcţiunea comercială decât cele aparţinând altor domenii de

activitate:

elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;

aprovizionarea cu mărfuri, reuneşte atribuţiile privitoare la procurarea mărfurilor la timp

şi în bune condiţii, într-o structură sortimentală adecvată cererii: stabilirea necesarului de

aprovizionat; negocierea şi încheierea contractelor cu furnizorii; lansarea comenzilor;

recepţia mărfurilor; urmărirea realizării contractelor; asigurarea ritmicităţii aprovizionării

etc.;

stocarea mărfurilor presupune ca atribuţii principale: dimensionarea judicioasă a

stocurilor pe grupe de mărfuri; adoptarea măsurilor de evitare a formării stocurilor de

17

mărfuri lent sau greu vandabile; preîntâmpinarea rupturilor de stoc; depozitarea

mărfurilor în condiţii corespunzătoare;

transportul mărfurilor include ca atribuţii: stabilirea necesarului de mijloace de transport;

negocierea şi încheierea contractelor de transport cu firmele specializate; asigurarea

expedierii şi transportului mărfurilor la clienţi;

transformarea sortimentului industrial în sortiment comercial (în cadrul verigii cu

ridicata);

desfacerea produselor şi serviciilor include ca atribuţii esenţiale: negocierea şi încheierea

contractelor cu clienţii; livrarea conform contactului a produselor şi serviciilor; etalarea

corespunzătoare a mărfurilor în unităţile operative; organizarea vânzării mărfurilor în

forme rapide şi eficiente etc.

Unele lucrări de management tratează neunitar activităţile de marketing, analizându-le

dispersat la nivelul funcţiunilor comercială şi/sau de cercetare - dezvoltare.

Multiplicarea activităţilor de marketing pe fondul creşterii dinamismului mediului,

fundamentarea lor ştiinţifică au impus reconsiderarea rolului şi poziţionării acestora în sistemul

funcţiilor întreprinderii, favorizând desprinderea lor într-o funcţie de sine stătătoare.

Funcţiunea de marketing

Disocierea activităţilor de marketing de cele comerciale reflectă nu numai stadiul de

maturitate atins de ştiinţa marketingului, ci şi gradul în creştere de încorporare a concepţiei de

marketing în organizarea şi desfăşurarea proceselor economice dintr-o întreprindere.

Mai mult, tot mai numeroşi specialişti poziţionează funcţia de marketing pe primul loc în

succesiunea funcţiilor întreprinderii, apreciind că soluţia atingerii obiectivelor unei întreprinderi

constă în determinarea prealabilă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi în furnizarea

satisfacţiei aşteptate într-o mai mare măsură şi într-o manieră mai operativă şi mai eficientă decât

concurenţa.

Funcţiunea de marketing - cuprinde ansamblul de activităţi prin care se realizează

obiectivele privind optimizarea raporturilor întreprinderii comerciale cu piaţa.

Activităţile circumscrise funcţiei de marketing includ:

elaborarea şi fundamentarea programelor de marketing, inserând ca atribuţii: elaborarea

politicii generale de marketing şi a variantelor strategiei de piaţă; controlul şi evaluarea

executării programelor de marketing etc.; spre exemplu, elaborarea programelor

promoţionale reclamă: analiza şi fundamentarea oportunităţii campaniei promoţionale;

stabilirea metodelor de promovare (reduceri de preţ, vânzări grupate, concursuri, jocuri,

PLV, prezentări de mărfuri, oferirea de mostre etc.); fundamentarea bugetului activităţii

promoţionale;

cercetărilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pieţei; preferinţelor

consumatorilor şi obiceiurile lor de consum etc.);

elaborarea politicilor de marketing – de produs, preţ, distribuţie şi promovare;

elaborarea strategiei globale de comunicare şi a strategiilor derivate pe produse şi pieţe.

Tratarea activităţilor de marketing ca subsidiare celor comerciale diluează locul şi rolul

primelor în activitatea întreprinderii, diminuându-i capacitatea de adaptare.

18

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Problemele legate de activităţile de cercetare – dezvoltare dobândesc noi valenţe şi

semnificaţii pe fondul accelerării progresului tehnico- ştiinţific al accentuării complexităţii şi

dinamismului mediului.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor din întreprinderea

comercială desfăşurate în scopul realizării obiectivelor din domeniul obţinerii de idei noi şi

utilizării lor în folosul întreprinderii.

Şi în întreprinderile comerciale (îndeosebi în cele mijlocii şi mari) au luat amploare

activităţile vizând asimilarea noutăţilor în materie de tehnologii comerciale, organizare,

management în scopul creşterii eficienţei întregii activităţi.

Manifestarea funcţiei de cercetare-dezvoltare constituie o premisă fundamentală a

dezvoltării oricărei întreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condiţionează intensitatea

manifestării funcţiei, intensitate direct proporţională cu resursele alocate.

Deşi cu o intensitate mai redusă decât în alte categorii de întreprinderi, activităţile de

cercetare-dezvoltare frecvent regăsite în întreprinderile de comerţ sunt:

de cercetare (invenţii; studii; raţionalizare): introducerea progresului tehnic, în

vederea modernizării tehnologiilor comerciale;

organizarea eficientă a proceselor de muncă din unităţile operative specifice

(depozite; magazine; unităţi de alimentaţie publică);

identificarea şi implementarea de noi metode de organizare şi conducere;

elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;

activitatea de investiţii include ca atribuţii de bază: fundamentarea şi elaborarea

planului anual de investiţii; dimensionarea, amplasarea şi profilarea reţelei

comerciale; extinderea şi modernizarea spaţiilor de depozitare şi de vânzare;

încheierea contractelor de execuţie cu societăţile de construcţii-montaj, urmărirea

realizării lucrărilor şi recepţionarea lor; înnoirea mijloacelor fixe etc.

Activităţile de cercetare-dezvoltare se află adesea la confluenţa cu ale altor funcţiuni, în

raport cu care se nasc puternice relaţii de intercondiţionare (de ex.: proiectarea organigramei

firmei, a regulamentului de organizare şi funcţionare reclamă întrepătrunderi ale activităţilor de

organizare cu cele de cercetare-dezvoltare).

Funcţia de cercetare-dezvoltare prin conţinut şi nivel de calificare reclamat pentru realizare

are un pronunţat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei funcţiuni asupra

dinamicii întreprinderii îi conferă o accentuată valoare strategică.

Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul de activităţi prin care se realizează

obiectivele din domeniul asigurării mişcării, transformării sau prelucrării unor resurse primare

(materii prime, materiale, informaţii, etc.) pentru obţinerea de bunuri, prestarea unor servicii,

precum şi activităţi auxiliare acestora.

În întreprinderile comerciale, funcţiunea de producţie are o pondere semnificativ mai

redusă în comparaţie cu cea din întreprinderile producătoare, situaţie explicabilă prin specificul

19

obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de utilităţi de timp,

spaţiu, structură sortimentală a mărfurilor etc. oferite cumpărătorilor. În consecinţă,

întreprinderile de comerţ au activităţi de producţie reduse ca număr şi arie de cuprindere, ce se

rezumă frecvent la cele auxiliare precum:

porţionarea produselor livrate în vrac (făină, zahăr, orez etc.);

preambalarea şi ambalarea mărfurilor;

etichetarea mărfurilor;

sortarea şi pregătirea mărfurilor în vederea vânzării;

recondiţionarea ambalajelor;

întreţinerea şi repararea mijloacelor auto din parcul propriu;

întreţinerea şi repararea clădirilor (depozite, magazine), a instalaţiilor frigorifice etc.

În unele întreprinderi de comerţ se pot realiza şi activităţi în cadrul unor secţii speciale de

producţie (de ex.: prăjirea cafelei înainte de comercializare). O categorie aparte este cea a

întreprinderilor de alimentaţie publică, în care activităţile de producţie sunt mult mai bine

reprezentate. Astfel, producerea şi comercializarea semipreparatelor şi preparatelor culinare, a

produselor de cofetărie şi patiserie, a băuturilor calde nealcoolice (cafea, ceai etc.) reprezintă, în

general, peste jumătate din volumul desfacerilor realizate.

Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor din întreprinderea comercială

desfăşurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane şi dezvoltarea

acestora.

Prin intermediul activităţilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie să se asigure în

permanenţă un echilibru dinamic între aşteptările, scopurile angajaţilor şi obiectivele

organizaţiei, valorificând la maxim potenţialul membrilor acesteia. Limitarea conţinutului

funcţiei de personal la activităţi tradiţionale (stabilirea sarcinilor aferente fiecărui post,

întocmirea evidenţei salariaţilor, evaluarea şi remunerarea acestora etc.) are consecinţe negative

multiple asupra activităţii firmei. Într-o abordare modernă funcţia de personal este reconfigurată

astfel încât să răspundă diversităţii şi complexităţii relaţiilor interumane, înglobând activităţi ca:

elaborarea politicii de personal şi a strategiilor de implementare;

determinarea necesarului de personal la nivel de organizaţie şi pe specialităţi include ca

atribuţii: determinările cantitative (ca număr, pe total întreprindere şi pe specialităţi);

stabilirea cerinţelor de ordin calitativ (experienţă, calificare) etc.;

recrutarea, selecţia personalului (cu atribuţii legate de: intervievarea candidaţilor;

testarea lor; evaluarea finală), organizarea încadrării personalului;

motivarea corespunzătoare a resurselor umane, ca o garanţie a eficienţei muncii acestora;

formarea resurselor umane presupune ca atribuţii principale: întocmirea planurilor de

pregătire şi perfecţionare pe întreprindere şi categorii de personal; organizarea orientării

profesionale a angajaţilor etc.;

evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribuţii precum:

elaborarea sistemului de evaluare, diferenţiat pe categorii de personal; elaborarea

planurilor de recompensare materială şi morală, etc.

Particularităţile funcţiei de personal, conţinutul şi intensitatea sa în întreprinderile de comerţ

fac obiectul unui capitol distinct în economia prezentei lucrări.

20

Funcţiunea financiar-contabilă

În întreprinderea comercială:

funcţiunea financiar - contabilă însumează activităţile prin intermediul cărora se

realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare, precum şi

înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor şi proceselor economice.

Valenţele strategice şi tactice ale funcţiei derivă din ambele componente – cea financiară

şi cea contabilă – prin intermediul cărora, pe de o parte se asigură, în timp util şi la costuri cât

mai reduse capitalurile necesare funcţionării şi dezvoltării întreprinderii şi pe de altă parte, se

analizează eficienţa utilizării acestora, pe baza înregistrării mişcărilor de resurse, a veniturilor şi

cheltuielilor generate.

Componenta financiară, numără printre activităţile specifice majore:

fundamentarea politicii financiare a întreprinderii;

determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu şi lung;

identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital;

elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi urmărirea executării lui;

angajarea de credite şi rambursarea acestora;

organizarea şi exercitarea controlului financiar şi a controlului de gestiune.

Spre deosebire de latura financiară, considerată componenta activă, latura contabilă, deşi

asimilată componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficienţei procesului managerial,

prin calitatea informaţiilor pe care le furnizează. Între activităţile specifice subfuncţiei contabile,

notabile sunt:

elaborarea bilanţului contabil;

întocmirea evidenţelor contabile analitice şi sintetice;

organizarea şi derularea inventarelor;

întocmirea arhivei contabile.

Conexiunile fireşti între diferite activităţi (de altfel, în practică delimitarea lor strictă este

adesea dificilă, iar arondarea la o funcţiune sau alta formală) induc puternice inter-dependenţe

între funcţiunile întreprinderii şi condiţionează eficienţa de ansamblu a acesteia, efectul de

antrenare al unei dereglări manifestându-se cu promptitudine la nivelul uneia sau alteia dintre

funcţiuni, sau chiar în întregul sistem.

21

Managementul serviciilor comerciale

Abordarea serviciilor comerciale, trebuie să aibă loc pornind de la evoluţia globală a

activităţilor de servicii, pe plan mondial. În acest sens, se poate constata că, la ora actuală,

sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ţară devin din ce în ce mai performante şi mai

complexe. Aceast fenomen se concretizează în oferirea de către comercianţi şi producători,

alături de produsul propriu-zis, a unor de avantaje şi facilităţi suplimentare consumatorului, care

să contribuie la creşterea gradului de satisfacţie a acestuia.

Trebuie să menţionăm că, în activitatea de comerţ, acţiunile şi eforturile pentru realizarea

diverselor servicii reprezintă dovada respectului faţă de client şi de exigenţele sale, apărând astfel

o viziune care transformă însăşi activitatea personalului comercial într-o armă de succes şi o cale

de a surprinde noi aspecte ce se vor constitui ca valori în viitor.

Firmele producătoare din cele mai diverse domenii abordează serviciile complementare

produsului fizic pornind de la următoarele considerente:

o saturarea cererii la un număr din ce în ce mai mare de produse fizice;

o creşterea competiţiei pe plan naţional şi internaţional;

o avantajele concurenţiale dobândite pe linie tehnică şi tehnologică au o

speranţă de viaţă tot mai redusă;

o serviciile complementare produsului fizic reprezintă o sursă potenţială din

ce în ce mai mare de profit.

În ceea ce priveşte definirea conceptului de „serviciu comercial” , există multiple puncte

de vedere.

■ În acest sens, Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciul comercial ca “o

activitate oferită cu ocazia actului de vânzare, care asigură avantaje şi satisfacţii cumpărătorului,

fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”.

■ A. Tordjman consideră că serviciile comerciale reprezintă “suma satisfacţiilor sau

utilităţilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”. Unele dintre aceste servicii sunt legate

direct de vânzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de organizare a

magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea şi garanţia sunt considerate ca

servicii endogene la articolele electrocasnice, în timp ce asigurarea parcărilor, vânzările

nocturne, deplasarea vânzătorilor voiajori sunt clasificate printre serviciile exogene, adică printre

cele care depind de organizarea punctului de vânzare a produselor. Prin urmare, serviciile

comerciale constituie un sistem de utilităţi iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpără

doar un produs, ci o serie de avantaje şi de satisfacţii.

Tipologia serviciilor comerciale

Astfel, în funcţie de natura serviciilor, se disting următoarele categorii de servicii

comerciale:

- servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare, închirieri îmbrăcăminte de

ocazie);

- servicii de reparare şi redare a proprietăţilor specifice (reparaţii automobile, reparaţii bunuri

electrocasnice, alte tipuri de reparaţii);

- servicii legate de buna desfăşurare a procesului de vânzare (parcarea, livrarea mărfurilor la

22

domiciliu).

În funcţie de locul serviciilor în procesul vânzării, se diferenţiază două tipuri de servicii

comerciale:

- servicii vândute singure (asigurări, agenţii de voiaj, servicii bancare);

- servicii vândute împreună cu produsul (livrările la domiciliu, orele şi zilele de funcţionare a

unităţilor comerciale etc.).

După funcţiile îndeplinite de serviciile comerciale:

- servicii de confort sau psihlogice (alegere proximitate, parcare, îngrijirea copiilor);

- servicii tehnice (livrări, instalaţii, garanţii, reparaţii etc.);

- servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar);

- servicii extracomerciale ( agenţii de voiaj, agenţii de decoraţiuni).

După criteriul originea serviciilor, se disting:

- servicii legate de producţie – servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele

preparate de bucătărie, porţionate şi pregătite pentru consum, batistele igienice);

- serviciile generate de noile metode de vânzare (prezentarea etichetarea informativă).

Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se diferenţiază două categorii de servicii

comerciale:

- servicii endogene (livrări, reparaţii, retuşuri);

- servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale).

Majoritatea cercetătorilor care au analizat activităţile de servicii au constatat că

principalele aspecte care fac distincţia între aceste activităţi şi activităţile producătoare de bunuri

materiale, se referă la: prezenţa clientului ca element component al sistemului de prestare a

serviciilor, forma efectelor utile obţinute din producţia de servicii şi evaluarea calitativă şi

cantitativă a rezultatelor obţinute, relaţia dintre efectele utile produse de servicii – sau output-uri

- şi consumatorii sau utilizatorii acestora, modalităţile de comercializare/înstrăinare a rezultatelor

producţiei de servicii.

Având în vedere aceste elemente, putem sintetiza particularităţile procesului de prestare

şi de consum al serviciilor comerciale astfel:

- producătorii acţionează în mod direct asupra unor bunuri care aparţin consumatorilor de

servicii comerciale sau asupra consumatorilor ca persoane fizice sau juridice;

- beneficiarul serviciului cumpără sau foloseşte, nu un produs, ci o anumită utilitate, care-

i conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într-un

bun material (şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale);

- serviciile comerciale sunt consumate pe măsură ce se produc, modificările induse

bunurilor şi persoanelor având loc simultan cu producţia serviciilor;

prin urmare, producţia serviciilor comerciale are loc în momentul interacţiunii dintre

cumpărător şi prestator;

- nici consumatorul şi nici producătorul nu au posibilitatea de a stoca producţia de servicii

comerciale în scopul unei utilizări viitoare, la aceasta contribuind şi caracterul imaterial şi

efemer al rezultatului activităţii respective;

- deseori serviciile comerciale sunt prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.

Managementul calităţii serviciilor comerciale

În domeniul serviciilor calitatea este, în general, definită de către client, managementul

23

asigurând depăşirea cerinţelor şi aşteptărilor acestuia. Scopul managementului calităţii în privinţa

serviciilor presupune înţelegerea aşteptărilor clientului, în ceea ce priveşte calitatea, apoi

alcătuirea unui plan şi a unui proces pro-activ pentru îndeplinirea acestui scop.

Originea obiectivelor de calitate este dată de nevoile clienţilor; de aceea fundamentarea

ştiinţifică a managementului calităţii trebuie să fie orientată spre piaţă. Obiectivele strategice de

calitate au un efect profund asupra procesului de realizare a serviciilor, a ofertei în general

asigurând performanţele serviciului final şi ale proceselor care îl alcătuiesc.

În domeniul serviciilor comerciale, calitatea definită din perspectiva clientului, modul în

care acesta o apreciază şi o evaluează – pe baza propriilor elemente subiective - are un rol

crucial. În acest sens, percepţia consumatorului se situează pe primul plan, calitatea serviciului

prestat fiind apreciată după criterii subiective, pe care el însuşi şi le defineşte. Spre deosebire de

bunurile materiale, evaluarea calităţii unui serviciu comercial poate fi realizată numai după

achiziţia şi consumarea lui de către solicitant.

Calitatea serviciilor implică două aspecte esenţiale pe care un manager trebuie să le ia în

considerare satisfacţia clienţilor şi absenţa erorilor angajaţilor în procesul de prestare.

În concepţia clienţilor, cu cât gradul de satisfacţie este mai mare şi aşteptările iniţiale

atinse, cu atât calitatea serviciilor primite/ cumpărate este mai înaltă. De asemenea, absenţa

greşelilor făcute de către angajaţi determină o calitate mai ridicată a ofertei respective.

Calitatea unui serviciu comercial se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei dintre ceea

ce consumatorul a dorit de la compania respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura în care

serviciul prestat corespunde aşteptărilor consumatorului.

● Deşi în majoritatea cazurilor prestarea unui serviciu comercial presupune o anumită

rutină în care activitatea se derulează normal, conform „specificaţiei”, nu trebuie omis faptul că

pot apărea situaţii de excepţie, neaşteptate, care ies din „tiparul”, şi aşa greu de stabilit, al

proiectării serviciului. Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de a

avea controlul activităţii în orice moment cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care

pot apărea.

● În situaţii speciale, interacţiunea dintre client şi compania prestatoare se amplifică.

Activităţi care în mod normal se rezolvă fără prezenţa clientului la sediul companiei, se

transformă în cazuri particulare, în situaţiile în care se comit erori din partea prestatorului şi

pentru rezolvarea cărora este necesară relaţia directă client - prestator.

Specialiştii americani propun următoarele elemente definitorii pentru calitatea serviciilor:

credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea

promisiunii şi executarea serviciului în cele mai bune condiţii;

tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elementele tangibile) ale serviciului, care

trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare cât mai confortabile, aparatură modernă,

personal îngrijit îmbrăcat etc.);

responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate şi

dorinţa de a răspunde solicitărilor clienţilor;

amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;

înţelegerea nevoilor specifice clienţilor, care presupune atât personalizarea nevoilor,

cât şi personalizarea relaţiilor.

Teoretic, problema calităţii serviciilor comerciale este simplă deoarece ea trebuie să aducă

la acelaşi numitor prestaţia percepută de client şi aşteptările acestuia. Practic însă, în urma

întâlnirii dintre întreprindere şi consumator, pot rezulta următoarele situaţii:

24

● serviciu nesatisfăcător;

● serviciu acceptabil;

● serviciu foarte bun;

● serviciu peste aşteptări.

În concepţia specialistului J.M.Juran, managementul calităţii se realizează cu ajutorul a

trei metode: planificare, control şi îmbunătăţire (trilogia Juran).

Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare

pentru a satisface nevoile clienţilor. Etapele planificării calităţii constau în stabilirea

următoarelor elemente: fixarea obiectivelor de calitate; identificarea clienţilor; determinarea

nevoilor clienţilor; conceperea caracteristicilor serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor;

conceperea proceselor tehnologice care să producă respectivele caracteristici; stabilirea

metodelor de control ale procesului de realizare către toate compartimentele de execuţie.

Controlul calităţii stabileşte infrastructura necesară pentru evaluarea calităţii reale şi

posibilitatea comparării acesteia cu obiectivele de calitate ale procesului acţionând asupra

diferenţelor dintre calitatea reală şi cea realizată.

Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul de ridicare a performanţelor prin

identificarea de proiecte şi asigurarea infrastructurii necesare pentru diagnosticarea cauzelor de

stimulare a găsirii remediilor şi stabilirea resurselor necesare îmbunătăţirii calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea succesiune a

etapelor de parcurs:

convingeţi pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;

identificaţi „proiectele vitale”;

asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;

conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;

determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi

descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;

acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea

personalului implicat;

introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii,

care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două faze:

o fază de „diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauză şi o fază

„terapeutică” (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară pentru rezolvarea

problemelor.

Fundamentarea ştiinţifică a managementului calităţii trebuie să asigure modalităţile

necesare obţinerii satisfacţiei clienţilor. În acest sens, organizaţiile trebuie să cunoască modul în

care clienţii percep calitatea produselor şi serviciilor, să cunoască nivelul calitativ pe care clienţii

îl aşteaptă din partea organizaţiei, precum şi concurenţa din domeniul de activitate respectiv. Din

cercetările efectuate privind principiile managementului calităţii cu orientarea către client, au fost

reliefate următoarele aspecte:

- calitatea trebuie să se regăsească în toate activităţile organizaţiei;

- nivelul calitativ constant nu se poate obţine fără implicarea tuturor organizaţiilor care

colaborează la oferirea serviciilor respective;

- satisfacerea clienţilor/ beneficiarilor presupune o colaborare şi comunicare

permanentă atât cu clienţii, cât şi cu organizaţiile din lanţul logistic al serviciilor;

- calitatea serviciilor nu poate fi utilă dacă nu este percepută de clienţi.

25

Managementul resurselor umane în comerţ

Resursele umane, datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii serviciilor, au un rol aparte în

servicii; însă personalul nu are acelaşi rol în toate tipurile de servicii sau în cadrul oricărei

categorii de societăţi prestatoare de servicii. Personalul are un rol foarte important în cadrul

serviciilor comerciale, deoarece acestea sunt bazate pe personal.

■ Nici în cadrul aceleiaşi firme personalul nu are rol identic, rolul diferă în funcţie de

poziţia în care se găseşte faţă de client. Rolul este determinat de frecvenţa cu care acesta intră în

contact cu clientul (permanent, periodic, ocazional, întâmplător). În mod corespunzător

personalul poate fi clasificat astfel în: personal de contact; modificatorii; influenţatorii; izolaţii.

● Personalul de contact reprezintă acea categorie de personal care intră în relaţii

permanente, frecvente cu clienţii fiind personalul de execuţie, care realizează serviciul sau cea

mai importantă parte a acestuia (vânzătorii, agenţii de vânzări). Personalul de contact este un

important element de diferenţiere pentru servicii similare şi influenţa acestuia se reflectă în

personalizarea serviciilor (tehnică specifică de adaptare a ofertei la cerinţele particulare ale

fiecărui client).

● Modificatorii sunt categoria de personal care intră periodic în contact cu clientul

(secretarii). Ei ajută la realizarea serviciului şi de aceea trebuie selectaţi şi pregătiţi astfel încât să

cunoască strategiile firmei şi să participe la realizarea lor.

● Influenţatorii au un rol deosebit în pregătirea condiţiilor pentru buna desfăşurare a

prestaţiilor (personalul de conducere din firmă, de cercetare, fundamentare a deciziilor).

● Izolaţii (indiferenţii) sunt persoanele care, de regulă nu vin în contact sau vin în contact

întâmplător cu clientul. Ei asigură suportul necesar desfăşurării în bune condiţii a prestaţiilor.

Activitatea acestei categorii se regăseşte în calitatea prestaţiilor (persoanele din compartimentul

de aprovizionare, tehnică de calcul, de servire a personalului întreprinderii).

■ Comparativ cu întreprinderile comerciale mari, cele mici şi mijlocii oferă posibilităţi

diferite angajaţilor, în sensul implicării lor într-o mai mare varietate de activităţi şi oferirii unor

oportunităţi mai mari de promovare într-un timp relativ mai scurt. Responsabilitatea angajaţilor

în firmele mici şi mijlocii este în general mai mare, iar varietatea şi intensitatea activităţilor

desfăşurate contribuie la dezvoltarea capacităţii lor de asumare a riscurilor. Este şi motivul

pentru care aceste întreprinderi sunt considerate, în egală măsură veritabile surse de viitori

întreprinzători, dar şi de recrutare pentru întreprinderile de mari dimensiuni.

Succesul întreprinderilor comerciale implică monitorizarea corespunzătoare a activităţilor

de personal, începând cu stabilirea necesarului de personal, recrutarea, selecţia, evaluarea şi

recompensarea personalului.

Cuantificarea necesarului de personal în cadrul societăţilor prestatoare de servicii

presupune determinarea dimensiunilor şi structurii potrivite pe un anumit orizont de timp, în

corelaţie cu dimensiunile firmei, cu specificul activităţii desfăşurate şi cu caracteristicile pieţei pe

care acţionează. Specialiştii identifică două tipuri de abordări în procesul de planificare a

necesarului de personal.

Abordarea formală presupune utilizarea instrumentarului statistico-matematic pentru

prelucrarea datelor şi informaţiilor referitoare la situaţia de pe piaţa forţei de muncă, oferta

principalelor surse de forţă de muncă, nivelul salariilor, etc.; rezultatele acestor previziuni pot fi

însă alterate de factori aleatori, a căror prezenţă şi impact sunt greu de anticipat.

În România, lipsa de consistenţă şi omogenitate a datelor, sărăcia informaţiilor privind

26

piaţa muncii în general şi a celei legate de sfera serviciilor în special, fac relativ puţin probabilă

fundamentarea formală a necesarului de personal. Constituirea unor baze de date va favoriza o

accentuare a raţionalizării acestor procese în întreprinderi.

Abordarea informală presupune estimarea necesarului de resurse umane prin

consultarea mai mult sau mai puţin sistematică a şefilor de compartimente, sau pur şi simplu a

unor angajaţi, care fac propuneri, fiecare în funcţie de necesităţile concrete.

Analiza postului reprezintă o investigaţie curentă şi sistematică de culegere a

informaţiilor pertinente, în legătură cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv. Această

analiză trebuie să furnizeze informaţii legate de: denumirea postului; compartimentul în care este

situat şi nivelul ierarhic; descrierea postului; legăturile cu alte posturi (inclusiv posibilităţile de

promovare şi transfer); echipament, materiale folosite; calificare, respectiv experienţa necesară,

nivelul de instruire, calităţi fizice cerute.

În întreprinderile comerciale analiza este condusă preponderent informal de către

manager în colaborare directă cu angajaţii şi reprezintă baza în întocmirea fişei postului.

Elaborarea completă şi corectă a fişelor posturilor în cadrul întreprinderilor comerciale,

cu specificarea principalelor sarcini, responsabilităţi, calităţi cerute prezintă o serie de avantaje,

dintre care cele mai relevante sunt:

~ constituie punctul de plecare în elaborarea anunţurilor publicitare, în faza de recrutare a

personalului;

~ desfăşurarea interviului, a testării din faza de selecţie are loc pe baza cerinţelor

prevăzute în fişa postului;

~ pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor au ca reper fişele posturilor;

~ favorizează o mai bună coordonare a personalului din firmă, fiecare angajat cunoscând

cu exactitate ce se aşteaptă de la el;

~ favorizează stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare pentru angajaţi;

~ rigurozitatea întocmirii fişelor de post, elimină în mare parte neînţelegerile dintre

angajaţi privitoare la sarcinile şi responsabilităţile diverselor posturi.

Orice angajat din sectorul comercial, indiferent de poziţia deţinută în ierarhia firmei,

trebuie să posede pe lângă pregătirea de specialitate, o serie de aptitudini - spirit de observaţie,

intuiţie, bun gust, bun simţ, gândire concretă, dublate de calităţi precum: răbdare, atenţie,

exactitate, tenacitate, perseverenţă, spirit de cooperare şi capacitatea de a interacţiona uşor cu cei

din jur.

Recompensarea personalului

Recompensarea personalului are, în general, funcţia de a motiva angajaţii să urce noi

trepte de performanţă şi de a-i atrage să rămână în firmă.

Planul de recompensare folosit în cadrul unei întreprinderi comerciale (bazat în principal

pe salarii) trebuie să respecte principiul echităţii, deoarece angajaţii fac comparaţii atât cu

posturile similare din firmă, cât şi cu cele din alte firme. Elementul de bază al comparaţiei este

salariul. Recompensa va trebui să fie direct proporţională cu efortul şi rezultatele obţinute pentru

a evita apariţia unor reacţii nedorite în cadrul firmei.

În cadrul planurilor de recompensare un rol deosebit revine salariului. Principalele

sisteme de salarizare practicate în întreprinderile comerciale sunt:

Sistemul de salarizare în regie sau în sumă fixă, se acordă proporţional cu timpul lucrat.

El se aplică, în general, personalului tehnico-administrativ şi într-o proporţie apreciabilă

27

celui operativ. Dezavantajul major constă însă, în faptul că acest sistem de salarizare nu

recompensează performanţele angajaţilor, uniformizându-i în mod nejustificat.

Sistemul de salarizare în acord sau în funcţie de volumul vânzărilor (de obicei sub forma

unei cote procentuale), se utilizează frecvent la recompensarea personalului operativ.

Acesta este stimulat să îşi amplifice continuu performanţele pentru a obţine venituri

suplimentare. Există însă riscul ca, din motive independente de voinţa angajatului,

volumul vânzărilor să scadă, diminuând uneori dramatic veniturile acestuia.

Sistemul mixt de salarizare aplicabil personalului operativ, cuprinde două componente:

una fixă, statică, sub forma unui venit minim garantat pentru angajat şi o componentă

variabilă, dinamică, constând într-un venit suplimentar direct proporţional cu volumul

vânzărilor. Meritul principal al acestui sistem constă în faptul că se elimină astfel riscul

anterior amintit al angajatului, asigurându-se, în acelaşi timp, un grad ridicat de motivare

al acestuia.

O variantă combinată de salarizare aplicată şi într-o serie de întreprinderi comerciale, este

cea care ţine cont deopotrivă atât de volumul vânzărilor cât şi de profitul efectiv generat (ca

diferenţă între venituri şi cheltuielile făcute pentru obţinerea lor) de formaţiile de lucru.

Se poate remarca poziţia privilegiată a volumului vânzărilor, ca dimensiune

fundamentală în evaluarea şi recompensarea angajaţilor din comerţ. O astfel de abordare este

însă, în multe privinţe, depăşită, în sensul că indicatorul productivitatea muncii (respectiv

volumul desfacerilor pe lucrător) marginalizează impactul unor factori calitativi deosebit de

importanţi pentru activitatea comercială ca: amabilitatea vânzătorilor, numărul de sortimente

oferite, orarul de funcţionare etc.

Gama recompenselor ce pot fi acordate angajaţilor, exceptând salariul este deosebit de

amplă. Asemenea avantaje constau în plata unor asigurări de sănătate, plata integrală sau parţială

a transportului la şi de la locul de muncă, plata biletelor de odihnă, acordarea de prime şi

bonusuri pentru sărbători, posibilitatea de a cumpăra produsele firmei fără adaosul comercial,

acordarea unor cote părţi din beneficii, etc.

Agenţii de vânzări

Agentul de vânzări este o persoană care se ocupă cu vânzarea produselor sau serviciilor

firmei pentru care lucrează. El are o activitate compelxă care presupune redactarea unor oferte cu

caracter comercial, studierea potenţialilor clienţi şi atragerea lor pentru a achiziţiona produsele

oferite, menţinerea unor relaţii stabile cu clienţii actuali, organizează prezentări ale produselor,

analizează şi onorează cererile clienţilor, participă la târguri, expoziţii, se informează despre

produsele concurenţilor. Pentru ca o persoană să poată deveni agent de vânzări, este important să

posede o serie de calităţi, dintre care mai reprezentative sunt:

aspect fizic plăcut,

să fie o persoana agreabilă, sociabilă şi dinamică,

să aibă abilităţi comunicaţionale şi relaţionale,

să aibă o minimă cultură generală,

să aibă cunoştinţe tehnice,

să fie interesat de promovarea personală,

să-i cunoască pe concurenţii săi şi, mai ales, produsele acestora,

să aibă o intuiţie de natură psihologică, astfel încât să-i dea seama cu ce tip de client a

intrat în contact.

28

Un element foarte important în gestionarea activităţii unui agent de vânzări îl reprezintă

timpul. Astfel, se impune un management al timpului adecvat; în funcţie de numărul clienţilor şi

amplasarea acestora în teritoriu specialiştii au indentificat trei sisteme de gestionare a timpului şi

stabilire a rutelor unui agent de vânzări.

a) Sistemul Circular

Este aplicat in situaţia în care clienţii agentului respectiv sunt, în general, de dimensiuni mai mici

şi au carcateristici comune/omogene.

b) Sistemul Șotron

Se utilizează în situatia în care clienţii respectivi sunt poziţionati în puncte îndepărtate faţă de

domiciliul agentului sau sediul firmei. Practic în fiecare zi agentul se deplasează în cel mai

îndepartat punct şi la întoarcere deserveşte clienţii de pe traseul respectiv.

c) Sistemul Petalelor

Presupune deservirea într-o anumită perioada (zi, săptămână) a unor clienţi aflaţi în puncte

diferite şi destul de îndepărtate.

29

Managementul timpului şi gestionarea rutelor unui agent de vânzări sunt aspecte

importante ale activităţii sale, care îşi pun amprenta asupra profitului generat de către acesta;

printre factorii cei mai relevanţi, în acest sens, regăsim:

numărul de clienti,

durata unei vizite,

ordinea vizitelor,

dimensiunile şi importanţa clientului,

nivelul comenzii,

timpul acordat pentru completarea unor documente,

timpul alocat convorbirilor cu clienţii,

timpul dedicat pentru atragerea unor clienţi noi,

infrastructura,

timpi de aşteptare,

timpi de încărcare – descărcare, etc.

Relaţia dintre agentul de vânzări şi clientul său trebuie să fie guvernată de o serie de

principii etice dintre care cele mai reprezentative sunt: încredere, punctualitate şi respect,

transmiterea unor mesaje adevarate şi clare, inserarea în contract a unor clauze cu privire la

despăgubirile acordate clientului în cazul în care furnizorul nu îşi indeplineste obligaţiile

contractuale, acordarea unei atenţii sporite in situaţia în care există reclamaţii.

30

Managementul canalelor de distribuţie

Conceptul de distribuţie

■ Noţiunea de distribuţie cuprinde mai multe înţelesuri: circulaţia mărfii,

comercializarea mărfii, mişcarea mărfii.

■ Într-un sens larg, termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi

operaţiunilor care contribuie la punerea la dispoziţia utilizatorilor sau consumatorilor, a bunurilor

şi serviciilor pe care le realizează o întreprindere producătoare.

■ Prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se

încheie ciclul economic al produselor, iar întreprinderile producătoare redobândesc în formă

bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor şi bineînţeles cu un profit,

iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.

■ Prin politica de distribuţie:

se asigură punerea la dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor şi

serviciilor realizate de o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii;

se urmăreşte crearea tuturor condiţiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea

produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantităţi suficiente şi de calitate

corespunzătoare.

● Pe plan spaţial distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum

aflate uneori la distanţe apreciabile în scopul conectării la circuitul economic naţional şi

internaţional.

● Pe plan temporal distribuţia apare ca un liant între producţie şi consum sprijinându-le

în desfăşurarea lor specifică.

■ Procesul de distribuţie trebuie să răspundă necesităţilor de realizare a produselor

corespunzătoare condiţiilor în care acţionează întreprinderile pe piaţă, avându-se în vedere natura

produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum, prezenţa pe piaţa

unităţilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura specifică a evoluţiei

producţiei şi desfacerilor în anumite perioade.

■ Dirijarea mărfurilor, mişcarea lor fizică este precedată, însoţită sau urmată de o serie

de fluxuri care-i leagă între ele pe participanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei:

Dirijarea mărfurilor, mişcarea lor fizică este precedată, însoţită sau urmată de o serie de fluxuri

care-i leagă între ele pe participanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei:

● fluxul promoţional cuprinde mesajele adresate intermediarilor, cumpărătorilor şi altor

persoane interesate cu privire la produsul respectiv şi utilizarea sa, cu scopul de a-l vinde;

● fluxul negocierilor cuprinde ansamblul tratativelor care au loc între producător şi

intermediar (în calitate de cumpărător), care au ca finalitate îbcheierea unui contract între cei doi

în legătură cu traseele pe care va circula marfa, transformările tehnice şi economice pe care le va

suporta, responsabilităţi şi termene;

● fluxul comenzilor transmitrea intenţiilor de cumpărare de la intermediari/ la

producători;

● fluxul finanţării se referă la atragerea fondurilor necesare pentru realizarea actului de

cumpărare;

31

● fluxul plăţilor transferul sumelor reprezentând contravaloarea comenzilor de la

cumpărători la vânzători;

● fluxul transferului dreptului de proprietate de la producător la cumpărător se

realizează prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare;

● fluxul riscului comercial se referă la asumarea riscurilor cu privire la mârfurile

tranzacţionate pe parcursul mişcării acestora în cadrul canalului de distribuţie;

● fluxul informaţional se referă la circulaţia în ambele sensuri a informaţiilor, evidenţelor,

statisticilor cu privire la dimensiunile, structura, modalităţile de desfăşurare a activităţii de

distribuţie şi rezultatele economico - financiare.

Canalele de distribuţie

■ Definiţie: Canalul de distribuţie reprezintă o combinaţie de unităţi şi funcţiuni prin care

se asigură realizarea actelor de vânzare-cumpărare.

■ Canalul este alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv

schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori înfăţişarea lor materială. Canalul de distribuţie

cuprinde pe de o parte producătorul (punctul de intrare), iar pe de altă parte consumatorul

(punctul de ieşire). Un canal de distribuţie are trei dimensiuni: lungimea, lăţimea şi adâncimea.

A. Lungimea canalului cuprinde numărul de verigi prin care circulă marfa de la

producător la consumator (etapele parcurse şi nu distanţa dintre producător şi beneficiar pe care o

parcurge produsul).

B. Lăţimea canalului se referă la numărul unităţilor comerciale prin care se asigură

distribuţia unui produs. Lăţimea este mai mică pentru mijloacele de producţie şi mai mare pentru

bunurile de consum.

C. Adâncimea canalului arată cât de aproape este distribuitorul de consumator; astfel

întâlnim două situaţii: unele produse sunt duse la domiciliul consumatorului (prin corespondenţă,

prin casele de comenzi), alte produse sunt bunuri pentru producţie care se află la distanţe

apreciabile faţă de locul de consum.

În concluzie fiecare categorie de produse îşi are canalul său specific de distribuţie;

canalele diferă în funcţie de sfera în care ele funcţionează.

► Canale care leagă pe producător de consumator cu ajutorul unui intermediar / Canale

scurte

PRODUCĂTOR - INTERMEDIAR – CONSUMATOR

Acest tip de canal este un canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de

consum, dar şi pentru unele mijloace de producţie.

Canalele scurte, pe piaţa externă se referă la prezenţa unui singur intermediar (o societate,

o firmă specializată) în exportul sau importul unor produse.

► Canale care leagă pe producător de consumator cu doi sau mai mulţi intermediari/

Canale lungi

32

PRODUCĂTOR – INTERMEDIAR – INTERMEDIAR – … - INTERMEDIAR –

CONSUMATOR

Acest canal este alcătuit din două sau mai multe verigi intermediare succesive. Este un

canal specific pieţei bunurilor de larg consum şi mai ales, mărfurilor de sortiment complex,

celor cu cerere sezonieră, mărfuri care reclamă o serie de operaţiuni prealabile punerii lor în

vânzare, cum ar fi preambalarea, asamblarea, etichetarea, sortarea etc.

Pe piaţa externă, canalele lungi sunt specifice circuitului cu mai mulţi intermediari, care

pot fi exportatori, importatori, en-grosişti, migrosişti, detailişti. Activităţile respective se referă în

general la bunurile de larg consum. Desigur că un număr mare de intermediari conduce la

realizarea unor cheltuieli mari, la plata unor comisioane şi deci la scumpirea mărfurilor.

Strategiile distribuţiei bunurilor materiale

■ Strategiile distribuţiei reprezintă un sistem de opţiuni, care acoperă o arie largă, deoarece

vizează alegerea canalelor, selectarea formelor de distribuţie având în vedere amploarea

distribuţiei, gradul de participare al firmei la procesul de distribuţie, gradul de control al

distribuţiei, gradul de elasticitate al aparatului din activităţile de distribuţie, logistica mărfurilor.

Tipologia strategiilor de distribuţie în funcţie de:

Dimensiunile

canalului

Amploarea

distribuţiei

Gradul de

participare

a firmei

Gradul de

control

Gradul de

elasticitate

distribuţia

directă

(producător –

beneficiar);

distribuţia

prin canale

scurte

(incluzând o

singură verigă

intermediară);

distribuţia

prin canale

lungi (cu două

sau mai multe

verigi

intermediare).

distribuţie

extensivă

(difuzare largă

prin diverse

tipuri de

intermediari);

distribuţie

selectivă

(difuzare

printr-un

număr redus de

intermediari,

de regulă

specializaţi);

distribuţie

exclusivă

(difuzare

printr-un

singur

intermediar).

distribuţie

prin aparatul

propriu;

distribuţie

prin

intermediari;

distribuţie

combinată

(şi prin

aparat

propriu şi

prin

intermediari)

distribuţie

care

presupune

un control

total (cea

complet

integrată

vertical);

distribuţie

cu grad de

control

mediu/

scăzut;

distribuţie

cu control

inexistent.

distribuţie

cu o

flexibilitate

ridicată;

distribuţie

cu o

flexibilitate

medie sau

scăzută.

33

Distribuţia pe INTERNET

■ Cea mai recentă formă de distribuţie utilizată astăzi pe plan mondial este cea prin

intermediul Internetului (International Network), respectiv al World Wide Web. Progresele

înregistrate în domeniul calculatoarelor şi telecomunicaţiilor, software-ului şi tehnologiei

informaţie au revoluţionat marketingul, în general şi distribuţia, în mod special. Oferirea

utilităţilor de timp şi loc, solicitate de clienţi, este facilitată de noul mod de desfăşurare a

tranzacţiilor 24 de ore din 24, între organizaţii şi persoane care se pot afla în puncte diferite ale

globului.

■ Modul tradiţional de desfăşurare a distribuţiei cu ridicata şi cu amănuntul se modifica

sub influenţa Internetului. Au apărut noi tipuri de magazine numite cibermagazine, magazine

virtuale sau magazine on-line. Pentru a spori comoditatea efectuării cumpărărilor de către clienţi

şi a beneficia de amplificarea atractivităţii ofertei proprii prin reunirea mai multor magazine

virtuale au fost înfiniiţate centrele comerciale on-line.

■ Siguranţa nu este încă atuul Internetului. Chiar şi în condiţiile legiferării acestui

domeniu, un risc, fie el şi minim, există întotdeauna.

■ Prin posibilitatea oferită de Internet de a iniţia şi menţine unele relaţii directe şi de a

oferi servicii personalizate pentru un număr mare de clienţi, comerţul electronic devine un

concurent redutabil, cu o pondere tot mai mare în cumpărările efectuate de consumatorii

persoane fizice şi clienţii organizaţionali.

■ Avantajele şi dezavantajele distribuţiei prin internet

Avantajele distribuţiei prin internet

Dezavantajele distribuţiei prin internet

~ posibilitatea de a avea relaţii directe cu

clienţii interesaţi;

~ comoditatea efectuării cumpărăturilor;

~ pentru vânzător nu presupune existenţa

obligatorie a stocului;

~ posibilitatea de a compara produse

similare în timp real, vândute în puncte

diferite şi de multe ori îndepărtate;

~ achiziţia are loc într-un timp mai scurt;

~ unele probleme privind securitatea

plăţilor;

~ imposibilitatea de a avea un contact direct

cu produsul tranzacţionat;

~ eventualele defecte ale produselor pot fi

ascunse;

~ implică unele costuri suplimentare cu

livrarea produsului.

34

Managemtul sistemului logistic comercial

Logistica – sistem şi act de politică comercială

Potrivit ultimelor lucrări în domeniu, specialiştii consideră logistica în sine ca un

complex proces de activităţi operaţionale privind asigurarea realizării satisfacerii clienţilor.

Într-o abordare sistemică logistica reprezintă ansamblul metodelor şi tehnicilor care au ca

obiect regularizarea, într-o manieră optimală, în timp şi spaţiu, a fluxurilor bunurilor materiale şi

a serviciilor, iar în unele situaţii chiar a persoanelor. Pornind de la asemenea concepte, pentru a

surprinde în mod corespunzător arhitectura sistemică a conceptului respectiv, mai trebuie

adăugat că optimizarea poate fi efectuată pe cost, eficacitate, securitate şi punctualitatea

finalităţii operaţiunilor întreprinse sau a operaţiunilor avute în vedere. De asemenea, trebuie avut

în vedere că, într-un mod de organizare dat, “lanţul logistic” se desfăşoară de la un capăt la altul

al procesului de aprovizionare, producţie şi reparaţie şi, în unele cazuri, chiar de recuperare,

vizând evacuarea elementelor constitutive ale acestor fluxuri. În materie de comercializare a

produselor, logistica intervine în distribuţia fizică susţinându-i demersurile impuse de fluxurile

specifice determinate de canalul de distribuţie – circuitul informaţional, circuitul produselor,

circuitul financiar etc. Însă în toate cazurile – aprovizionare, producţie, repartiţie şi vânzări – în

care problemele relevate sau generate de logistică prezintă o importanţă sau o complexitate

deosebită, ansamblul mijloacelor antrenate – umane, materiale şi financiare – şi activităţile

desfăşurate constituie un sistem logistic.

■Conţinutul sistemului logistic Conţinutul faptic al sistemului logistic este dat de o serie de activităţi ce se desfăşoară în

cadrul lanţului său, putând fi structurat pe următoarele componente:

studierea clienţilor;

managementul structurii şi sortimentului de produse;

transportul;

stocarea şi manipularea;

ambalarea;

procesul de informare;

estimarea cererii din diferitele zone de piaţă;

planificarea producţiei;

aprovizionarea;

localizarea amplasării strategice a depozitelor.

Studierea clienţilor se impune ca o activitate multidimensională, ea reprezentând

o parte importantă a eforturilor ce dau conţinutul organizării logistice. De coordonarea acestui tip

de activităţi se ocupă servicii sau reprezentanţi speciali ai întreprinderilor, care au în vedere atât

nevoile şi experienţele clienţilor cu care colaborează, cât şi, în special, natura şi structura

petiţiilor acestora, a dispoziţiilor speciale, returnărilor de produse, pierderilor reclamate,

facturilor neconforme etc. se consideră că serviciile sau reprezentanţii speciali ce răspund de

aceste activităţi au un rol cheie în cadrul întreprinderilor din lanţul logistic, întrucât neplăcerile la

acest nivel pot crea probleme deosebite întregului lanţ, afectând sau chiar neutralizând toate

celelalte eforturi logistice.

35

Managementul structurii şi sortimentului de produse apare ca o activitate

logistică importantă, întrucât are menirea de a regla echilibrul în cadrul balanţei costurilor

generate de menţinerea anumitor stocuri şi costurile ce pot rezulta din lipsa diferitelor articole

necesare clienţilor la un moment dat. Respectiva activitate constă în a recenza şi inventaria

continuu produsele din cadrul stocurilor şi stabilirea articolelor necesar a fi introduse în

sortimentul stocat pentru deservirea promptă a clienţilor de pe diferite pieţe, concomitent cu

excluderea operativă a articolelor inoperante sau care nu mai sunt cerute. În eforturile de

perfecţionare a acestei activităţi logistice, întreprinderile apelează la strategii de tip “JIT” (just in

time) şi la o funcţionare ireproşabilă a sistemelor de transport.

Activităţile de transport – ca o componentă a sistemului logistic – au în vedere

mişcarea fizică a bunurilor de la punctul de origine către locurile de consum – intermediar sau

final. Respectivele activităţi pot avea ca obiect atât materii prime, aduse în vederea asigurării

procesului de producţie, cât şi produse finite destinate vânzării diferitelor categorii de clienţi –

producători sau consumatori finali. Activităţile de transport au, în cadrul sistemului logistic, un

dublu rol: ca furnizare de oportunităţi pot oferi servicii prompte şi de calitate la preţuri

rezonabile, iar ca mijloc de transfer fizic al produselor pot contribui la asigurarea echilibrului din

cadrul balanţei costurilor generate de prezenţa sau lipsa din sortiment a unor articole cerute de

clienţi, eliminând impacturile negative prin transporturi operative – rapide, cu frecvenţă ridicată,

pe rute raţionale şi cu mijloace adecvate – şi ieftine.

Stocarea şi manipularea se înscriu în cadrul activităţilor logistice ca suport şi

mijlocitori a altor activităţi, dar cu un rol deosebit de important. Pe de o parte, au rolul de a

răspunde, prin managementul sortimental, oricăror cerinţe ale clienţilor în condiţiile unor spaţii

de depozitare date, iar, pe de altă parte, de a asigura circuite raţionale în cadrul depozitelor, în

vederea reducerii costurilor de gestiune a fluxurilor interne de produse. De asemenea, trebuie

avut în vedere că politicile de gestiune a stocurilor au un impact deosebit asupra fondurilor

investite, punându-şi amprenta pe mărimea creditelor şi a dobânzilor aferente, fenomen care

influenţează în mod substanţial evoluţia situaţiei financiare a întreprinderii şi a politicilor sale de

finanţare. Conţinutul activităţilor constă în corelarea corespunzătoare, pe bază de calcule, a

mărimii şi structurii stocurilor cu necesităţile constitutive, de loc şi timp ale clienţilor, fixarea

unor spaţii şi compartimente bine individualizate pentru fiecare articol din inventar, stabilirea

circuitelor interne ale produselor, care să faciliteze manipularea raţională a acestora din afară, în

interior şi spre afară. Există o strânsă corelaţie între activităţile privind managementul structurii

şi sortimentului de produse – menţionat mai sus – şi activităţile de stocare şi manipulare, primele

punându-şi amprenta pe structura şi randamentul celor din urmă.

Ambalarea, la rândul său, indiferent unde se localizează în canalul logistic – în

amonte de producţie sau în aval de aceasta – are în vedere o grupă de activităţi referitoare fie la

protejarea produselor care sunt transportate sau stocate, fie la uşurarea şi raţionalizare

activităţilor de stocare, manipulare, transport şi depozitare. În domeniul respectiv, preocupările

logistice constau în gândirea, realizarea şi folosirea unor ambalaje care să asigure integritatea

produselor, să uşureze procesul de manipulare şi transport prin siguranţă şi facilitate în

manipulare, să asigure corelaţiile necesare între ambalarea de transport şi ambalarea de

prezentare, să fie identificate şi folosite materiale de ambalare rezistente şi, după caz, refolosibile

sau biodegradabile, aspecte care au un impact important atât asupra costurilor întreprinderilor şi

– implicit – preţului final al produselor, cât şi asupra mediului ecologic în care acţionează

întreprinderile sau sunt folosite produsele.

36

Informarea apare în sistemul logistic ca un proces ce conţine activităţi foarte

importante, cu privire la orientarea întregului complex de activităţi ce se desfăşoară în cadrul

circuitului de distribuţie. Se vorbeşte chiar de un sistem al managementului informaţiilor capabil

să răspundă funcţional necesităţilor de orientare a tuturor grupelor de operatori, cum ar fi:

managementul sortimentului, transportul, stocarea şi manipularea, ambalarea, estimarea cererii,

planificarea producţiei, aprovizionarea, precum şi localizarea şi amplasarea strategică a

depozitelor. În fond, procesul de informare în cauză reprezintă punerea în legătură a tuturor

sectoarelor sistemului logistic. Respectivul proces este facilitat de perfecţionarea continuă a

tehnologiei informatice, ceea ce permite întreprinderilor să-şi alcătuiască propriul lor sistem

logistic intern pentru fiecare client, aducând astfel un plus de valoare dat fiecărui canal, deoarece

deschiderea schimbului de informaţii poate genera o plasare mai rapidă, o livrare mai rapidă şi o

mai bună funcţionare a canalului logistic.

Estimarea cererii, în sistemul logistic, are în vedere necesitatea satisfacerii

corecte a nevoilor clienţilor, astfel încât, prin sistemul logistic, să se poată asigura produsul

corect sau serviciile care vin în întâmpinarea respectivelor cereri. Mai mult, trebuie subliniat

faptul că necesitatea estimării cererilor logistice merg dincolo de preţurile vânzărilor, pentru a se

putea obţine date specifice la timp şi a se asigura cuantificarea realizării dorinţelor clienţilor,

precum şi pentru înlăturarea posibilităţii ivirii unor riscuri de insatisfacere a clienţilor.

Planificarea producţiei, ca o componentă a conţinutului faptic al sistemului

logistic, ridică o problemă specifică. Aceasta deoarece producţia, prin natura şi conţinutul său,

este considerată ca o entitate de sine stătătoare, cu propriile obiective, sarcini, principii şi funcţii.

În acelaşi timp, ea trebuie inclusă în sistemul logistic, cel puţin din două puncte de vedere:

primul are în vedere că nevoia asigurării materiilor prime şi a anumitor componente pentru

realizarea produselor finite este cerută de un anumit tip de producţie al clientului; al doilea are în

vedere că planificarea producţiei apare ca centru al întregului sistem logistic, putându-se astfel

corola cerinţele cu nevoile de aprovizionare, pe de o parte şi capacităţile absorbţiei de mărfuri de

către piaţă, pe de altă parte.

Aprovizionarea, ca proces, apare ca un element de profit al sistemului logistic. Ea

se refer la cumpărarea de bunuri şi servicii care fac ca întreprinderile din cadrul sistemului să fie

funcţionale. Prin faptul că produsele şi serviciile asigurate prin activităţile de aprovizionare au un

impact direct atât asupra costurilor, cât şi asupra calităţii produselor sau serviciilor realizate şi

oferite clienţilor, respectivul proces va fi vizat pentru întregul succes al efortului logistic. La

aceasta se adaugă faptul că, în economia modernă, creşterea nivelului tehnologic şi gradului de

satisfacere a produselor, procurarea atât a materiilor prime, cât şi, în special, a unor componente

necesare viitoarelor produse finite, a devenit deosebit de complexă, necesitând documentări şi

documentaţii speciale, reorientări în folosirea mijloacelor de transport, fluxuri fizice complexe

etc.

Localizarea şi amplasarea strategică a depozitelor, precum şi a bazelor

mijloacelor de transport, reprezintă, de asemenea, o componentă importantă în conţinutul

sistemului logistic. Aceasta ca urmare a faptului că respectivele activităţi devin hotărâtoare, în

primul rând, pentru realizarea obiectivelor privind servirea clienţilor în mod ireproşabil din punct

de vedere al oportunităţilor – timp, loc, cantităţi, structuri sortimentale şi de preţ – şi, în al doilea

rând, pentru minimalizarea costurilor întreprinderii.

37

Locul şi rolul sistemului logistic în cadrul managementului circuitelor de distribuţie

a mărfurilor

Locul logisticii în sistemul de distribuţie a mărfurilor

Vorbind despre locul logisticii în sistemul de distribuţie, menţionăm că aceasta este avută

în vedere ca un factor important de sporire a cifrei de afaceri a întreprinderii, prin contribuţia

deosebită pe care o poate avea la perfecţionarea forţelor vânzării, forţe a căror eficienţă este

considerată, pe drept cuvânt, factorul cheie în cadrul oricărei întreprinderi. În figura 2 sunt

prezentate, în mod schematizat, principalele elemente care dau coordonatele fenomenelor cu

impact performant asupra forţelor vânzării.

Structura factorilor de impact asupra performanţelor forţelor vânzării

Sursa: S. Lacrampe, A. Macquin: La logistique commerciale – informatique et force de

vente, les Éditions d’Organisation, Paris, 1989, p.15

După cum reiese din schema prezentată, locul sistemului logistic este fixat în cadrul

organizării funcţionale şi are rolul de suport, acţionând asupra performanţelor forţelor vânzării

prin intermediul logisticii operaţionale, logisticii de sprijin şi logisticii conducerii. Schema

prezentată reliefează faptul că eficacitatea forţelor antrenate în procesul vânzărilor depinde, în

primul rând, de motivaţia, competenţa şi puterea de convingere a personalului din cadrul

compartimentului de vânzări şi a bunei funcţionări a reţelei de informaţii ce asigură comunicarea

compartimentului respectiv cu staff-ul comercial. Însă specialiştii subliniază şi explică că o bună

şi eficientă funcţionare a factorilor vânzării poate fi angrenată numai prin antrenarea ansamblului

de factori pe care îi presupune sistemul logistic. Aceasta deoarece eficienţa cerută nu poate fi

oferită doar de factorii subiectivi – motivaţie, convingere etc. – ci şi de pertinenţa mijloacelor

puse la dispoziţie pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunilor întreprinse de personalul din cadrul

Performanţele forţelor vânzării

Motivaţie

Formare Recrutare Remunerare

Organizare structurală

- Efective

- Organizare ierarhică

- Organizare teritorială

Organizare funcţională

- Fixarea obiectivelor

- Acţiune

- Control

Suport logistic

- Logistică operaţională - Logistică de sprijin

- Logistică de conducere

38

compartimentului de vânzări, însoţindu-le şi prelungindu-le sau mărindu-le efectul. Respectivele

mijloace logistice trebuie astfel integrate încât să formeze o unitate efectivă, pentru a putea opera

în terenul în care se acţionează, ceea ce presupune ca ele să fie prezente în cadrul întregii

infrastructuri cu caracter managerial destinată a susţine acţiunile întreprinse, sprijinind şi, în

final, asigurând reuşita acestora. În caz contrar, acţiunile comerciale care nu sunt corect

fundamentate şi coordonate pe plan logistic – comenzi prost transmise, livrări tardive sau

inexacte, erori în comunicarea cu clienţii – reprezintă carenţe care produc un impact negativ grav

asupra dorinţelor de a se apropia de clienţii lor, precum şi asupra receptivităţii clienţilor

respectivi la acţiunile ofertante ale distribuitorilor în cauză. Toate acestea argumentează afirmaţia

că fiabilitatea mijloacelor logistice şi gradul lor de adaptabilitate la nevoile reale reprezintă un

prim şi important element pentru eficacitatea forţelor antrenate în procesul de vânzare şi de

sporire continuă a cifrei de afaceri a oricărei întreprinderi. Un element important, care trebuie

avut în vedere la stabilirea locului logisticii în structura globală a întreprinderii, se referă şi la

folosirea mijloacelor logistice în alegerea şi stabilirea sarcinilor – altele decât negocierea – ce

revin personalului din compartimentul de vânzări. Esenţial, în acest sens, trebuie să apară

modalităţile de abordare a clienţilor, contactul reprezentanţilor şi mijloacelor specifice luptei

specifice vânzărilor. În concepţia logistică, importantă apare identificarea activităţilor

componente, în concordanţă cu exigenţele pieţei şi a zonelor de acţiune.

În sfârşit, un alt grup de aspecte ce contribuie la conturarea locului logisticii în sistemul

de distribuţie are în vedere modul în care aceasta poate să acţioneze asupra eficienţei activităţilor

desfăşurate de compartimentul vânzări. Impactul logisticii asupra respectivelor activităţi trebuie

să constea în acţiuni determinante fie pentru buna desfăşurare a fluxurilor de distribuţie, fie

pentru a corecta în mod optim unele orientări sau chiar acţiuni inadecvate momentului, locului

sau oportunităţilor de piaţă. Într-o asemenea accepţiune, apare ca deosebit de importantă

explicarea nevoilor sau a funcţiilor la care trebuie să răspundă mijloacele logistice antrenate. În

funcţie de o asemenea cerinţă, specialiştii au în vedere trei tipuri de nevoi, bine conturate în

practica distribuţiei.

Primul tip de nevoi se referă la obligaţiile logisticii de a asigura suportul acţiunilor de

prelungire a actelor de vânzare propriu-zise, printr-o serie de operaţiuni cu caracter mai mult

administrativ. Este vorba de: consultarea stocurilor şi refacerea corespunzătoare a acestora,

elaborarea şi transmiterea comenzilor către sursele de aprovizionare, reînnoirea sau refacerea

reţelei de furnizori etc. Executarea unor asemenea sarcini impune utilizarea, în mod curent, a

unui ansamblu de mijloace care au intrat în limbajul comercial sub denumirea de “mijloace

logistice operaţionale”. În termeni operaţionali, se menţionează faptul că asemenea mijloace sunt

strâns legate de activitatea comercială de bază.

Al doilea tip de nevoi are în vedere locul logisticii în asigurarea unui sprijin forţelor

vânzării, în domeniul activităţii lor fundamentale – contactul comercial. Un asemenea sprijin

poate lua forme foarte diverse, precum: colectarea de informaţii asupra pieţei şi a concurenţei,

alcătuirea fişelor de prospectare, primirea la dispoziţia distribuitorilor a aşa-ziselor “baze de

prospectări” etc. Natura mijloacelor antrenate depinde de puterea aparatului concurenţial,

amploarea teritoriului prospectat şi complexitatea produselor vândute.

Cel de-al treilea tip de nevoi, căruia trebuie să îi răspundă logistica, priveşte obligaţia

acestuia de a orienta şi urmări acţiunile comerciale. Practic, se au în vedere aici activităţile de

39

studiere a previziunilor asupra vânzărilor, pornind de la contactele avute cu clienţii, cercetarea

rapoartelor de activitate sau folosind alte metode şi practici corespunzătoare obţinerii de date şi

informaţii, care, odată culese, se regrupează, sistematizează şi prelucrează în vederea utilizării şi

exploatării lor în orientarea acţiunilor comerciale. În toate asemenea situaţii, suporturile logistice

sunt indispensabile, ele apărând sub forma mijloacelor informatice şi de calcul, transport şi

transmisie de date, transport de persoane, mijloace de comunicare, dotări administrative etc.

Ansamblul format din tehnicile, mijloacele şi dotările afectate în acest sens sunt denumite în

practica logistică “mijloace logistice de orientare şi conducere”. În figura 3 sunt localizate

schematic cele trei subansamble logistice.

Fig. 3 – Structura obiectivelor mijloacelor componente ale sistemului logistic

Trebuie adăugat la cele subliniate anterior şi legăturile de reciprocitate sau – interfaţa pe

care o sugerează schema prezentată anterior – care trebuie să existe între ansamblurile

mijloacelor logistice care formează sistemul logistic.

Astfel, în scopul stabilirii cât mai clare a locului logisticii în cadrul activităţii comerciale,

în mod succint, ne oprim asupra interfaţării activităţilor comerciale cu cele trei ansambluri de

mijloace logistice prezentate anterior.

• În ceea ce priveşte relaţiile dintre activităţile comerciale şi mijloacele logistice

operaţionale, de subliniat faptul că acestea trebuie conturate şi exploatate în funcţie de volumul

activităţilor respective, particularităţile clientelei şi specificul circuitelor de distribuţie.

Volumul activităţilor comerciale poate fi apreciat prin intermediul actelor şi

componentelor cifrei de afaceri: număr de contracte, propuneri şi cereri de ofertă, comenzi,

numărul mediu de produse ce figurează pe o comandă, frecvenţa reînnoirii ulterioare a actelor de

vânzare de către clienţi etc.

Particularităţile clientelei sunt conturate prin intermediul modului de reglementare a

relaţiilor de parteneriat posibile, prin intermediul actelor încheiate referitoare la diferite

schimbări, facturi, natura comenzilor sau prin intermediul volumului şi naturii corespondenţei în

funcţie de fiecare tip de client.

Ansamblul mijloacelor componente ale sistemului logistic

Logistica operaţională Logistica de sprijin

Logistica de orientare şi control

Obiect: - asigurarea ansamblului de

operaţiuni ce se intercalează între

luarea comenzii şi asigurarea

încrederii clienţilor

Obiect: - asigurarea informaţiilor

- alegerea şi stabilirea timpului

acordat fiecărui client - stabilirea timpului consacrat

sarcinilor administrative

- determinarea mijloacelor şi

furniturilor ce urmează a fi utilizate

- stabilirea listelor prospecţilor

- asigurarea asistenţei la redactarea prospecţilor

Obiect: - urmărirea şi orientarea acţiunilor

comerciale

40

Specificul circuitelor de distribuţie – avute în vedere în întregul lor, respectiv:

aprovizionare şi desfacere – poate fi determinat prin analiza numărului de furnizori cu care se

tratează diferitele aspecte ale aprovizionării, natura relaţiilor cu aceştia, numărul de clienţi,

natura şi funcţia acestora – utilizatori intermediari, revânzători sau consumatori finali.

• Referitor la relaţiile dintre politicile comerciale ale întreprinderilor şi ansamblul

mijloacelor ce formează politica de sprijin, este necesar să se sublinieze că sistemul trebuie să

răspundă la două tipuri de nevoi: informare şi asigurarea capacităţii de selecţie a activităţilor.

Necesitatea de informare continuă a comercianţilor asupra ansamblului punctelor

cheie din cadrul acţiunilor care sunt sau urmează a fi demarate, precum şi cu privire la noi cerinţe

în activitatea cu clienţii, este generată de mai multe fenomene. Între acestea, mai importante

apar:

- surprinderea evoluţiei, a stadiului şi a conţinutului relaţiilor întreprinderii cu

clienţii săi – date referitoare la ultimele comenzi, modificări în procesul productiv sau de

comercializare a produselor de către respectivii clienţi;

- natura ultimelor cerinţe, eventuale litigii cu privire la livrări, modificări

reglementare, situaţia financiară a diferiţilor clienţi;

- descrierea noilor populaţii prospectate, ce pot fi transformate în clientelă – nume şi

adrese, efective, cifră de afaceri, număr de unităţi etc.;

- natura şi puterea concurenţei – materiale şi produse diferite, cifre de afaceri,

localizarea implanturilor, evoluţii etc.

Asigurarea capacităţii de determinare şi selecţie a activităţilor are în vedere, în

principal, conturarea necesităţilor de stabilire a timpului pe care vânzătorii trebuie să îl consacre

sau să rişte în a-l consacra altor sarcini faţă de contactul comercial. Pot fi avute în vedere aspecte

precum: elaborarea unor liste de prospecţi, asistenţă în redactarea unor propuneri de

perfecţionare a modului de constituire a fişierelor conţinând parametrii generaţi – condiţii de

vânzare, tarife, modalităţi de reglementare, descriere cât mai agreabilă a produselor etc.

Fenomenul îmbracă un aspect de perspectivă, vizând perfecţionarea activităţilor desfăşurate şi

promovarea unui nou tip de echilibru în colaborarea dintre forţele vânzării şi ansamblul

mijloacelor logisticii de sprijin.

• Un ultim şi important aspect al interfaţării dintre activităţile comerciale şi

componentele sistemului logistic priveşte relaţiile dintre managementul forţelor vânzării şi

logistica de orientare şi control. În această privinţă, se porneşte de la premiza că formularea

unor exigenţe referitoare la forţele vânzării trebuie să fie exprimată în termeni privind reînnoirea

clientelei, frecvenţa vizitelor, cifră de afaceri etc., ceea ce implică punerea la punct a unor

utilităţi logistice care să permită o corectă şi cât mai clară fixare a nivelului respectivelor

exigenţe, cât şi modului de apreciere a realizărilor, aspecte fără de care, imediat apare arbitrariul.

Drept urmare şi în această privinţă s-a făcut necesară asigurarea unui echilibru şi,

îndeosebi, a unui echilibru între politica managerială a forţelor vânzării şi logistica de orientare şi

control. Într-o asemenea accepţiune, respectiva logistică trebuie să înglobeze toate informaţiile

ce pot contribui la:

- definirea orientărilor;

- transmiterea către forţele vânzării a obiectivelor reţinute şi incitaţiile ce pot fi alese pentru

atragerea clientelei;

41

- urmărirea acţiunilor de comercializare şi a modului de derulare a tuturor operaţiunilor

întreprinse pe baza exploatării informaţiilor oferite de diversele rapoarte de activitate avute în

vedere;

- anticiparea evoluţiei cifrei de afaceri prin utilizarea studiilor de previziune, a listelor contactelor

în curs de desfăşurare şi a şanselor de reuşită a respectivelor contacte, a cifrei de afaceri atinsă,

tipuri de produse avute în vedere etc.

Delimitarea rolului sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuţie

Conturarea rolului sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuţie ridică, la rândul

său, câteva importante aspecte referitoare la modul de abordare, impactul modificărilor continue

a mediului de afaceri, modificările intervenite în structura geografică a distribuţiei, localizarea

punctelor de vânzare, schimbările tehnologice şi uneori instituţionale intervenite în structura

mijloacelor logistice şi, bineînţeles, impactul mondializării economiei şi globalizarea dezvoltării.

• Abordarea rolului sistemului logistic în activităţile contemporane de distribuţie are în

vedere conturarea unor soluţii care să ofere întreprinderii avantaje sustenabile şi competitive.

Concepţia reprezintă un fenomen relativ recent, renunţându-se la exclusivitatea avantajelor

focalizate pe factori generatori de costuri mici, accesul şi valorificarea resurselor naturale ieftine

– materii prime şi forţă de muncă – şi atragerea facilă de pieţe de desfacere, avantaje care sunt şi

rămân importante pentru succesul întreprinderii, dar pierd din întâietatea ca elemente

substanţiale, devenind doar condiţii minime obligatorii. În actuala etapă de dezvoltare a

societăţii, orientările marilor corporaţii sunt axate pe focalizarea preocupărilor în jurul dezvoltării

puternice a serviciilor, accentul fiind pus pe asigurarea de valoare adăugată care să-i ajute pe

investitori – indiferent de natura lor – să-şi realizeze sarcinile mult mai bine.

• Rolul sistemului logistic în activitatea de distribuţie trebuie analizat în contextul

dinamismului ce caracterizează toate laturile societăţii contemporane. Aceasta deoarece,

ceea ce reprezenta, în anii precedenţi, un avantaj competitiv, astăzi reprezintă o condiţie minimă

obligatorie sau un standard de acceptare, aşa după cum subliniam anterior, în abordarea rolului

respectiv sau a fenomenelor de impact legate de sistemul în discuţie. Pornind de la asemenea

premise, rolul sistemului logistic nu poate fi abordat fără a ţine seama în mod contant de

modificarea mediului de afaceri. Se consideră că în mediul internaţional de afaceri schimbările

sunt dramatice, fenomen ce şi-a pus amprenta pe rolul sistemului logistic, implicând respectivul

sistem în operaţiile globale ale întreprinderilor. Problema este complexă, dar rezolvabilă.

• Rolul sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuţie s-a modificat

substanţial, în ultimele decenii şi ca urmare a schimbărilor intervenite în geografia

comerţului, atât în interiorul diferitelor ţări ale lumii, cât şi în cadrul schimburilor

internaţionale. Dezvoltarea şi amplificarea schimburilor dintre zone, regiuni şi ţări – prin

intermediul întreprinderilor de distribuţie – reprezintă cerinţe indispensabile ale progresului

social-economic la nivel mondial. Trebuie avut în vedere faptul că astăzi producţia de masă,

standardizarea produselor, dezvoltarea şi implantarea programatică a reţelelor naţionale şi

internaţionale de agenţii bancare şi modernizarea mijloacelor de comunicare, au condus la o

intensificare deosebită a schimburilor externe de produse şi la creşterea intereselor de conectare a

diverselor pieţe interne regionale şi naţionale, la piaţa externă, pieţele naţionale tinzând să se

unifice într-o piaţă mondială. Astfel, volumul schimburilor între ţări creşte mai puternic decât

activitatea productivă a fiecărei ţări. Comerţul realizează schimburi mai voluminoase, folosind

42

sistemul vânzărilor şi revânzărilor de mărfuri, care pentru unele zone de piaţă au devenit foarte

profitabile.

• Într-un asemenea context, rolul sistemelor logistice în cadrul circuitelor de

distribuţie a crescut simţitor, acestea diversificându-şi atât suporturile logistice, cât şi

modalităţile de intervenţie, orientare, urmărire şi control. Se au în vedere, în acest sens,

perfecţionarea şi sporirea rolului unor mijloace clasice, precum:

- reorientarea sistemelor manageriale;

- regândirea, reorientarea geografică şi reţelizarea sistemelor de aprovizionare;

- perfecţionarea managementului sortimental şi restructurarea modalităţilor de

formare a fondurilor de marfă;

- dezvoltarea şi modernizarea căilor de comunicaţii;

- perfecţionarea sistemului bancar.

Alături de aceste activităţi se acţionează şi pe noi căi, precum:

delocalizarea şi relocalizarea unor puncte importante de producţie – fabrici sau

secţii de producţie – în funcţie de concentrarea geografică a centrelor de consum;

reorientarea reţelei de depozite;

înfiinţarea şi dezvoltarea unor mari întreprinderi integrate de distribuţie care se

adresează direct consumatorilor finali;

promovarea unor noi modalităţi de dialogare cu publicul şi, în general, de

perfecţionare continuă a sistemului de relaţii comerţ-consumator.

• Rolul sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuţie a căpătat noi dimensiuni şi

ca urmare a perfecţionării continue a mijloacelor folosite ca suport, precum şi datorită

modernizării metodelor de integrare a acestora în cadrul activităţilor proprii diferitelor

întreprinderi din sistem. Este vorba, în acest sens, de liberalizarea şi privatizarea masivă a

transporturilor, sporirea securităţii transporturilor, creşterea continuă a progresului în tehnologia

informatică, lărgirea ariei de penetrare a comerţului electronic, perfecţionarea managementului

sortimental, modificări frecvente şi de o deosebită exigenţă cu privire la creşterea valorii

adăugate solicitate de diferite categorii de clienţi, precum şi de necesitatea asigurării unor

mijloace şi practici logistice, în concordanţă cu exigenţele privind protejarea mediului

înconjurător.

43

Managementul aprovizionării

Managementul aprovizionarii: reprezinta ansamblul de activitati prin intermediul carora

intreprinderile comerciale isi procura marfurile destinate vanzarii in conditiile unor costuri cat

mai mici vizand obtinerea unei profitabilitati cat mai mari.

Printre activitatile cele mai importante pe care le regasim in sfera aprovizionarii sunt:

• determinarea necesarului de aprvizionare,

• elaborarea programului privind procurarea marfurilor,

• studierea furnizorilor potentiali,

• selectia furnizorilor,

• incheierea si derularea contractelor cu furnizorii,

• receptia marfurilor: stabilirea locului unde se efectueaza receptia (la sediul

comerciantului), determinarea cantitatii efectiv livrate, controlul calitatii (organoleptic

sau prin probe de laborator), stabilirea comisiei care se ocupa de receptia marfurilor etc.

Rolurile subsistemului aprovizionării:

Sursă de informare strategică;

Subsistem cu participare activă.

Primul rol decurge din raporturile subsistemului cu piața de furnizare internă și externă în

calitate de factor de cumpărare. Astfel, poate culege informații utile atât pentru procesul de

aprovizionare, cât și pentru activitatea de ansamblu a firmei, precum: evoluția cererii și a ofertei

de produse, tendințe în evoluția concurenței, strategia desfășurării negocierilor, evoluția

prețurilor, noi condiții de furnizare etc.

Cel de-al doilea rol, de subsistem cu participare activă, se manifestă prin:

Elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea mărfurilor;

Elaborarea de strategii de acțiune vizavi de furnizori, în concondanță cu interesele firmei

de comerț;

Elaborarea unei strategii adecvate în ceea ce privește colectare și transmiterea

informațiilor;

Acțiunea subsistemului de aprovizionare materială cunoaște mai multe faze:

pasivitate = activitatea de aprovizionare este subordonată altui subsistem;

autonomie = aprovizionarea își elaborează strategiile proprii de optimizare;

participare = subsistemul de aprovizionare participă la elaborarea strategiilor generale ale firmei

prin oferirea informațiilor, datelor și analizelor necesare;

integrare = subsistemul participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei.

Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare1

Desfășurarea proceselor de aprovizionare necesită existența, în cadrul structurii manageriale,

a unor compartimente de specialitate organizate sub forma diviziilor, departamentelor,

1 Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Editura Economică, București, 2004, pag.

28-38

44

serviciilor. Fiecărui compartiment trebuie să i se asigure o organizare internă rațională, astfel,

trebuie avute în vedere aspecte precum:

identificarea principalelor funcții ale subsistemului;

caracterizarea criteriilor care conturează organizarea structurală;

precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a

întreprinderii;

stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;

definirea precisă a funcțiilor.

Sistemele concrete ale organizării structurale a compartimentelor de asigurare

materială sunt: sistemul pe grupe de activități distincte și sistemul pe grupe de aprovizionare-

depozitare-control produse.

1. Sistemul pe grupe de activități distincte = sistem funcțional = departajarea procesului de

aprovizionare pe principale activități componente pe baza naturii, gradului de

complexitate și omogenității acestora. Rezultatul acestei organizări se concretizează în:

Grupe operative de aprovizionare – constituite după gradul de omogenitate sau de

asemănare a produselor. Asigură derularea operativă a aprovizionării materiale, a

contractelor economice, efectuarea unor operațiuni de cumpărare neprogramată,

urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezintă etc.

Grupa depozitelor – asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizor,

depozitarea și păstrarea integrității proprietăților fizico-chimice a mărfurilor, evidența și

securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum a acestora;

Grupele operative și de depozite sunt pe același nivel ierarhic, între toate grupele

compartimentului de aprovizionare se stabilesc relații de colaborare. Salariații celor două tipuri

de grupe au pregătire medie, în mică măsură superioară, iar pentru depozite pot fi și muncitori cu

sau fără calificare.

Sistemul funcțional nu asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare, se creează

condiții pentru delegarea răspunderii între grupe, nu se asigură controlul eficient al utilizării

produselor în raport cu destinațiile inițial prevăzute și consumurile specifice, nu oferă

posibilitatea promovării folosirii materialelor noi.

Șef compartiment

aprovizionare

Grupă de plan, contractare, evidență Coordonator depozite

Grupele operative de aprovizionare cu:

1

Depozite

Metale

feroase și

neferoase Materiale

chimice

Alte

materiale 2 3

45

Figura nr. 1. Sistemul pe grupe și activități distincte

2. Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor

materiale are în vedere constituirea de grupe materiale în cadrul compartimentelor în a

căror atribuție intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o

concepție unitară. Constituirea compartimentului pe grupe poate avea în vedere criteriul

de omogenitate a resurselor, în funcție de destinația de utilizare din care reies trei variante

de organizare a sistemului: pe grupe omogene de materiale, pe secții consumatoare sau

ca sistem mixt.

Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare materiale

asemănătoare are avantaje determinate de simplificarea și specializarea activităților

lucrătorilor și asigură condiții pentru stabilirea relațiilor tradiționale, de continuitate

în aprovizionare. Ca dezavantaje, în cazul existenței unui număr mare de puncte de

consum și a dispersiei pronunțate dintre ele, poate apărea: necorelarea aprovizionării

cu cererile pentru consum, cu producția și îngreunarea procesului de urmărire-control

a modului de utilizare a resurselor materiale.

Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în funcție de

destinația de consum a materialelor (în cazul unităților care consumă materiale

distincte). Avantajele acestui sistem sunt: asigură cunoașterea în detaliu, la nivelul

fiecărei grupe, a necesităților de resurse materiale specifice, asigură controlul

permanent și eficient al destinației de consum a materialelor și a raportului

aprovizionare-consum. Ca dezavantaj putem menționa: câteodată nomenclatura

materialelor pentru o secție este foarte largă și, implicit, numărul de furnizori este

mare, fapt ce îngreunează coordonarea, desfășurarea operativă și urmărirea eficientă a

procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.

Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem mixt

are la bază constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care

formează obiectul consumului în cadrul unei anumite secții de producție și de grupe

de materiale asemănătoare destinate consumului mai multor/tuturor secțiilor din

unitatea economică. Acest sistem asigură îmbinarea avantajelor primelor două

variante și eliminarea dezavantajelor specifice.

Literatura de specialitate prezintă și alte forme de organizare a compartimentului de asigurare

materială și anume cea departamentală, constituită din departamente care au drept activități

principale următoarele:

Planificare și control – elaborează previziuni privind necesitățile de materiale,

dimensionarea stocurilor etc.;

Procurare – depistează sursele de furnizare și alege pe cele mai economice, participă la

negocieri, la încheierea contractelor etc.;

Recepție și depozitare – asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la

furnizori, depozitarea și păstrarea resurselor etc.;

Transport – asigură departamentul și mijloacele de transport, elaborarea programelor

optime de transport al resurselor la subunitățile de consum etc..

46

Relatiile comerciantilor cu furnizorii:

a) In functie de natura relatiei stabilite decomercianti:

• Precontractuale : culegerea de informatii despre produsele oferite si despre potentialii

furnizori din cadrul unei anumite piete;

• Contractuale: se stabilesc prin intermediul negocierilor comerciale care se concretizeaza

in contracte economice;

• Postcontractuale: incheierea unor acte aditionale pentru livrari ulterioare, activitatea de

service sau furnizarea unor informatii privind comportamentul marfurilor in consum.

b) In functie de frecventa relatiilor dintre furnizor si comerciant:

• Permanente

• Intermitente

• Ocazionale

c) In functie de gradul de concentrare dintr-un anumit spatiu:

• Concentrate (in apropierea comerciantului)

• Dispersate (arie spatiala mai mare)

Stabilirea relatiei dintre producator si comerciant presupune un anumit grad de dependenta sau

independenta al unuia fata de celalalt. Avand in vedere acest aspect in practica se intalnesc

urmatoarele variante:

• Dependenta totala a comerciantului de producator: este vizibila in cazul comercializarii

prin intermediul magazinelor de fabrica sau prin agenti.

• Dependenta totala a producatorului fata de comerciant: apare in situatia in care

producatorul e de dimensiuni mici sau e nou intrat pe piata, iar conditiile in care el isi

vinde produsele sunt de obicei stabilite de comercianti.

• Dependenta partiala a comerciantului fata de producator : presupune impunerea catorva

elemente pe care le considera mai importante producatorul in relatia cu respectivul

comerciant.

• Independenta totala a comerciantului fata de producator: presupune un grad mare de

libertate al comerciantului in activitatea de aprovizionare si desfacere.

Se intalnesc mai multe categorii de clienti:

• client obisnuit: are relatii frecvente si stabile cu respectivul producator

47

• client urmaritor (challenger): e aspirant la statutul de client obisnuit, insa are acces la

marfurile producatorului doar in anumite perioada sau cu o anumita inermitenta,

• clientul periferic: client de dimensiuni mici care se aprovizioneaza rar de la furnizorul

respectiv,

• clientul nomad: e cel care schimba foarte des furnizorii cautand tot timpul pretul cel mai

mic,

• clientul inovator: cel care incearca sa ii impuna producatorului anumite caracteristici

pentru realizarea marfurilor respective a.i. acestea sa fie mia usor vandabile.

48

Managementul stocurilor

Rolul, funcțiile și natura stocurilor

Stocurile = cantități de resurse material care se acumulează în depozitele și magaziile

unităților economice, într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp

determinată, cu un anumit scop.

Stocurile = rezultatul activității de aprovizionare și de desfacere al activității comerciale,

care este dependentă de natura caracteristicilor materialelor și produselor, de condițiile și

modalitățile de furnizare în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent

economic și l-a propus.

Stocurile îndeplinesc o funcţie vitală de decuplare şi de armonizare a fluxului:

cumpărarea, transportul, recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum, trecerea acestora prin

fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la

clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi pe desfacere-vânzare.

Pentru stabilirea stocurilor care trebuie constituite şi al nivelului acestora, trebuie determinat

pragul optim care asigură echilibrul efectelor negative sau pozitive specifice unei situaţii sau

alteia. Pentru aceasta se impune cuantificarea efortului de stocare (Es) pe care îl face unitatea

economică, compus din:

Efort direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor de materiale;

Efort indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare efectuate pentru

cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de

timp.

Es=Eds+Eids

Elementele care determină efortul direct sunt:

Cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite

(inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente)= Cs;

Cheltuielile pentru energia electrică, combustibili, lubrifianţi, abur destinate desfăşurării

proceselor de manipulare, depozitare-conservare = Ct;

Cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje,

mecanisme şi alte mijloace de inventar) = Ca;

Cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor = Cr;

Cheltuieli pentru iluminat, încălzit, climatizarea spaţiilor de depozitare = Ci;

Cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii depozitului

=Cma;

Cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţile admise = Cp.

Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp

Efortul direct de stocare este aproximativ constant dacă activitatea de menţinere a stocurilor

într-un depozit are caracter de continuitate, motiv pentru care se poate determina un coeficient

de calcul (a) = cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea

medie anuală a materialelor stocate (Spv).

Eids = a × Spv

Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi

stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar-

49

valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltatea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit.

Efortul indirect de stocare se calculează prin relaţia:

Eids = (a × Spv + Spv)ei, unde ei reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei:

ei = Pr /I, Pr = profit rezultat în urma valorificării investiţiei I, finanţată prin evitarea formării

stocurilor.

Efortul total Es trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor.

Stocul joacă rolul de regulator care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul consumurilor.

Obiective în conducerea proceselor de stocare

Cu toate că procesele de stocare au particularităţi diferite, activitatea de conducere a lor prezintă

trăsături comune. Astfel, orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a

condiţiilor în care se va efectua. Formarea stocurilor se face pe baza determinării unei comenzi, a

luării unei decizii de cumpărare a resurselor materiale necesare.

Astfel, pentru obţinerea unor efecte economice favorabile se stabilesc obiective ale conducerii

proceselor de stocare:

Formarea unor stocuri minime necesare, asortate, care să asigure desfăşurarea normală a

activităţii de ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a subunităţilor şi

punctelor de consum, în condiţiile unui cost de stocare cât mai mic;

Menţinerea stocurilor efective în limitele estimate;

Prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de suprastocare, de

formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare;

Păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale resurselor pe timpul

stocării;

Satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor de consum, cele ele clienţilor în

strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei.

Modalităţile de acţiune ale obiectivelor specifice proceselor de stocare:

Folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate

scopului urmărit, care ţin cont de factorii concreţi care le condiţionează existenţa şi

nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe care le antrenează procesul de formare a

lor;

Aplicarea în urmărirea stocurilor efective faţă de limitele estimate a unor metode şi

tehnici cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare;

Valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea

operativă a fondurilor astfel imobilizate etc.

Elementele funcţionale care stau la baza stabilirii politicii de gestiune a stocurilor:

1. Cererea pentru consum – r – element de bază care condiţionează nivelul şi ritmul

eliberărilor de materiale din stocuri şi, implicit, volumul şi ritmul de aprovizionare care

asigură reîntregirea lor. Cererea poate fi cunoscută pe toată perioada de gestiune, astfel

procesul de formare a stocurilor şi modelele de dimensionare a acestora sunt

deterministe sau cererea poate fi necunoscută , dar previzibilă, fiind considerată

variabilă aleatoare cu distribuţia dată, modelele economico-matematice de calcul

sunt probabilistice, iar natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de observaţii,

studii de prognoză, serii de date calendaristice etc. Cererea poate fi ritmică sau nu, în

50

cantităţi fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionările succesive, programată

sau neprogramată.

2. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul

– Na – care exprimă volumul de resurse ce urmează a fi asigurat de la terți

furnizori. În modelele de optimizare se ia în calcul și necesarul pentru îndeplinirea

programului de producție – Npl;

3. Lotul de livrare – n – reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la un moment

dat de la furnizor. Mărimea lotului de vânzare depinde de cantitatea de materiale care se

prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor cu ocazia unei reaprovizionări;

4. Parametrii de timp:

Perioada de gestiune – Ө – de regulă un an;

Intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive – I – perioada de timp care se

scurge între o intrare anterioară de resursă materială și cea imediat următoare sau între

două reîntregiri succesive ale stocului curent de resurse de la furnizor sau între două

livrări succesive ale accestui factor către un client sau consumator;

Durata de comandă-aprovizionare - Ԏ - timpul care se scurge din momentul

calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare până la sosirea partizii de

materiale livrate de furnizor în depozitele unității cumpărătoare;

Momentul calendaristic de declanșare a acțiunii de aprovizionare - ti – data la care se

emit comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu furnizorul pentru efectuarea

livrărilor următoare programate.

5. Costurile – cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea resurselor

materiale și derularea procesului de aprovizionare-stocare:

Costurile cumpărării (de achiziție) prin care se exprimă valoarea cantității de

resursă prevăzută pentru achiziționare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de

gestiune;

Costul de lansare a comenzii – Cl – care include toate cheltuielile care se fac

începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielide de

transport al lotului de livrare;

Costul de stocare – Cs – suma cheltuielilor care trebuie efectuate sau suportate pe

timpul staționării resurselor materiale în stoc: cheltuieli cu primirea-recepția,

transportul în interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare

etc.;

Costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare sau de

penurie – Cp – apare când cererea este mai mare decât stocul și deci nu poate fi

acoperită. În acest caz, se fac cheltuieli suprimentare pentru satisfacerea operativă a

cererii pe alte căi sau se acceptă lipsa de stoc, suportându-se pierderile de profit,

penalizările sau alte cheltuieli neeconomice ca urmare a nerealizării sau realizării cu

întârziere a programelor de fabricație, a contractelor sau comenzilor.

Elementele funcționale prezentate anterior delimitează tipul de gestiune în care se încadrează

forma concretă de manifestare a proceselor de stocare.

Tipologia stocurilor

Pentru desfășurarea normală a activității, unitățile comerciale își constituie stocuri în

funcție de condițiile de aprovizionare, natura mărfurilor comercializate, fluxul vânzărilor etc.

51

După locul stocării Stocuri în veriga angrosistă

Stocuri în veriga detailistă

Stocuri „pe drum” (de la producător la comerciant sau între

verigile comerciale)

În funcţie de perioada în

care sunt identificate

Stocuri iniţiale

Stocuri finale

După caracter şi destinaţie Stocuri sezoniere – se constituie în vederea desfacerii lor

într-o perioada viitoare, acestea fiind consecinţa sezonalitătii

producţiei

Stocuri cu destinaţie specială - în general pentru zonele în

care aprovizionarea nu este permisă în anumite perioade de

timp (ex. drumuri impracticabile - în deltă sau localităţi de

munte)

Stocuri curente – cea mai obişnuită formă de stocuri şi sunt

destinate satisfacerii cererii zilnice, normale a populaţiei; se

reînnoiesc continuu, pe măsura epuizării lor

După nivelul atins în

procesul permanent de

reînnoire

Stocul minim – limita inferioară pe care o poate atinge

stocul fără a periclita desfacerile.

Stocul maxim – limita superioară pe care o atinge stocul în

momentul recepţionării unui nou lot de mărfuri.

Stocul de siguranţă – are drept destinaţie acoperirea, într-o

anumită proporţie a cererilor „excepţionale” într-o perioada

dată şi prevenirea rupturilor de stoc.

Stoc de alarmă – reprezintă un anumit nivel al stocului, care

are rolul de a declanşa o nouă comandă de aprovizionare

52

Managementul desfacerii

Managementul desfacerii reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea mărfurilor

comerciale, care implică stabilirea modalităților prin care urmează a fi vândute produsele

respective, structura sortimentului comercializat și a preturilor adecvate.

Managementul desfacerii este componentă a funcțiunii comerciale și are drept obiectiv

principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de siguranță.

Printre activitățile specifice managementului desfacerii amintim:

Elaborarea studiilor de marketing pentru asigurarea portofoliului de comenzi și a

contractelor comerciale, a cunoașterii cererii și situației concurențiale, a prețurilor noilor

produse care pot fi asimilate, a produselor a căror fabricație trebuie oprită/redusă, a celor

care trebuie modernizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru satisfacerea în

mai mare măsură a preferințelor clienților cărora li se adresează;

Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea portofoliului acestora, încheierea

de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de

producție disponibile;

Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate

pe sortimente concrete și pe căile de distribuție-vânzare stabilite;

Urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării

de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru

respectaera programelor de fabricație;

Crearea sau modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe

piața internă și externă;

Organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente,

pentru a se asigura eliminarea operativă a deficiențelor de funcționalitate a produselor,

sporirea interesului cumpărătorilor la produsele ce se vând, a încrederii acestora față de

utilitățile oferite de producător;

Extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte, acțiune care

asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă;

Constituirea unor stocuri de desfacere optime în vederea asigurării de ritmicitate

livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale și care să poată

satisface potențialii clienți întâmplători care pot fi pe viitor utilizatori constanți;

Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a

loturilor de livrare;

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării

livrărilor, de întocmire a documentației de livrare;

Organizarea de activități operative de livrare-vânzare a produselor finite, servire ritmică a

clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora specificate în

contracte, în comenzile emise;

Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor încheiate la

nivel general și la nivelul principalilor cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere;

Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și

recepției produselor finite, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complete de

livrare;

53

Organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra comportamentului

produselor fabricate și livrate la utilizatori, de urmărire a funcționalității acestora la

utilizatori, de intervenție promptă pentru remedierea defecțiunilor sesizate și semnalate,

de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clienți.

Obiectivele majore ale politicilor privind vânzarea mărfurilor sunt:

� creşterea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă a unităţii comerciale;

� modernizarea bazei tehnico-materiale;

� mărirea profitului.

a) În fundamentarea politicilor privind vânzările de mărfuri o importanţă deosebită

prezintă următoarele forme de vânzare:

� vânzările clasice generale, care au la bază cererea neprogramată, dar previzibilă;

� vânzările realizate pe baza unor comenzi ferme primite din partea anumitor categorii de

consumatori/utilizatori;

� vânzările realizate pe bază de contracte economice încheiate anticipat la cererea diferiţilor

agenţi prezenţi în cadrul pieţei.

� vânzările complexe de instalaţii, utilaje şi tehnologii, care sunt însoţite şi de servicii de know –

how.

b) Politica faţă de clientelă urmăreşte menţinerea clientelei fidele prin satisfacerea cu

prioritate a nevoilor sale. Politica de sortiment se defineşte printr-o serie de criterii de formare a

acestuia, precum:

♦ structurarea sortimentului;

♦ poziţionarea sortimentului;

♦ extinderea sortimentului;

♦ consolidarea sortimentului;

♦ modernizarea sortimentului;

♦ diferenţierea sortimentului;

♦ selectarea sortimentului.

Politicile privind vânzările de mărfuri au la bază o fundamentare ştiinţifică a obiectivelor

propuse. Printre principalele elemente de fundamentare a politicii de vânzări se numără:

� stabilirea trăsăturilor specifice vânzărilor de mărfuri din cadrul fiecărui domeniu al activităţii

comerciale;

� analiza vânzărilor din perioadele anterioare;

� previziunea vânzărilor;

� determinarea volumului şi a modului de utilizare a resurselor;

� stabilirea activităţii operative privind vânzările de mărfuri.

Analiza vânzărilor realizate în perioadele anterioare pune în evidenţă multiple aspecte ale

evoluţiei pieţei atât la nivel macroeconomic, cât şi la nivel microeconomic. Dintre aceste aspecte

54

se remarcă sezonalitatea desfacerilor, ca expresie a sezonalităţii conjugate a ofertei şi a cererii, a

modului lor de corelare în timp. Politicile privind vânzările de mărfuri se sprijină pe o serie de

pârghii economice şi financiare. Dintre acestea se disting în domeniul vânzărilor:

� preţurile cu amănuntul;

� adaosul comercial;

� cota de profit;

� impozitele şi taxele;

� accizele etc.

c) Strategii de preţuri

■ Strategii de preţuri zonale - în cazul în care întreprinderea îşi comercializează produsele

în zone şi ţări diferite, vor fi luate în calcul cheltuielile de transport stabilind fie preţuri mai mari

pentru zonele îndepărtate, fie se va apela la încheierea unor operaţiuni de contrapartida cu alţi

importatori.

■ Strategii de preţuri pentru produsele noi - două strategii sunt folosite în acest caz:

~ strategia preţului înalt (price skimming)- preţul poate fi redus treptat de-a lungul ciclului

de viaţă al produsului respectiv, la început cererea tinzând să fie inelastică.

~ strategia preţului scăzut sau de penetrare a pieţei (penetration pricing) - pentru a

pătrunde pe o piaţă şi a câştiga rapid o parte importantă a acesteia, preţurile sunt stabilite sub

nivelul mărcilor concurente.

■ Strategii de preţuri pentru promovarea liniei de produse – presupun stabilirea şi

ajustarea preţurilor unor multiple produse din cadrul unei linii de fabricaţie.

●Preţurile captive (captive pricing) Preţul produsului de bază este de regulă scăzut, în

timp ce preţurile articolelor auxiliare pot fi la un nivel mult mai ridicat.

● Preţurile premium (premium pricing) Acest preţ este deseori folosit atunci când o

linie conţine câteva versiuni ale aceluiaşi produs: produsele care sunt cele mai înalte calitativ vor

avea preţul cel mai ridicat. Celelalte produse vor avea un preţ stabilit astfel încât şi acestea să fie

cumpărate (de către clienţii sensibili la preţ sau cei care caută trăsături specifice).

●Preţurile „momeală” (bait pricing) Pentru a atrage clienţi, agenţii economici pot

stabili un preţ scăzut asupra unui produs din cadrul liniei cu intenţia de a vinde produsele cu

preţuri mai ridicate, în ideea că odată ce clienţii au intrat în magazin vor cumpăra aceste produse.

● Preţurile de linie (price lining) Se realizează în cazul în care o organizaţie fixează un

număr limitat de preţuri pentru anumite grupuri sau linii de produse. Se porneşte de la

presupunerea că cererea este inelastică pentru diferite grupuri (seturi) de produse. Dacă preţurile

sunt atractive şi în urma unor modificări uşoare a acestora, clienţii vor continua să cumpere.

■ Strategia preţurilor profesionale (professional pricing) - aceste preţuri sunt folosite de

persoanele care au o îndemânare extraordinară sau o experienţă îndelungată într-un anumit

domeniu (cei consideraţi ca fiind cei mai buni în domeniul respectiv).

■ Strategia de promovare prin preţuri (promotional pricing)

● Preţurile leader (price leaders)

Uneori preţul unor produse poate fi stabilit aproape sau chiar sub nivelul costului de

55

producţie. Acest tip de preţ este utilizat în supermarket-uri şi în restaurante. Pentru a atrage

clienţii, acestora li se oferă preţuri speciale pentru unele produse. Agenţii economici speră ca

vânzările celorlalte produse să acopere pierderile rezultate din practicarea unor astfel de preţuri.

● Preţuri legate de evenimente speciale (special-event pricing).

Implică vânzări promoţionale sau reduceri de preţ cu ocazia unui eveniment special sau a

unei sărbători Dacă obiectivul de preţ este supravieţuirea, atunci aceste vânzări speciale pot

genera capitalul necesar.

● Strategia preţului comparat (comparison discounting).

Stabilirea unui preţ la un anumit nivel şi simultan, compararea lui cu un preţ mai mare.

Acesta poate fi un preţ anterior produsului, preţul unei mărci concurente sau preţul

producătorului.

● Achiziţii pe credit cu dobândă redusă

În loc de a scădea preţul, firma oferă credite cu o dobândă redusă. Sub această formă se pot

achiziţiona produse de valoare mare (de exemplu automobile), totuşi elementele care îi fac pe

clienţi să nu agreeze aceste achiziţii, pot fi avansurile prea mari sau termene de rambursare prea

scurte.

●Oferirea gratuită de asistenţă şi service

Firma îşi poate promova astfel vânzările fiind o altă modalitate de a „reduce” preţul

produselor sale.

● Preţuri cu stimulente şi bonificaţii, constituie de asemenea o formă de promovare a

vânzărilor. În această categorie se cuprind:

Rabaturile de natură funcţională (rabaturi comerciale) sunt acordate de către producător

propriilor distribuitori pentru a facilita pătrunderea produselor pe anumite pieţe, pentru a obţine

informaţii promite cu privire la modificările ce au loc pe piaţă, pentru activitatea de depozitare

etc.

Rabaturi în funcţie de cantitate (remize)

Firma ia în considerare, în acest caz, importanţa cantităţii vândute, care poate fi corelată cu

o perioadă de timp determinată, clienţilor permanenţi acordându-li-se rabat de fidelitate.

Rabaturi în funcţie de timp (scontul) acordat clienţilor care plătesc înainte de termenul

normal de scadenţă.

Rabaturi acordate pentru produse cu anumite defecte. În acest caz, pentru a nu rămâne

în stoc cu produse, firma acordă o anumită reducere asupra preţului de vânzare.

Bonificaţiile reprezintă un alt tip de reduceri acordat clienţilor fideli sau poate consta în

returnarea unui articol vechi cu ocazia achiziţionării unuia nou, în cazul produselor de folosinţă

îndelungată.

Reducerile periodice sunt reduceri temporare de preţ, realizate pe o bază sistematică.

De exemplu, reducerile anuale de sărbători sau reducerile regulate de preţ în cazul

autoturismelor atunci când sunt introduse noile modele.

Reducerile ocazionale reprezintă o variantă a celor prezentate mai sus, în acest caz

clienţii nemaiputând anticipa momentul efectuării reducerilor.

■ În alegerea preţului final sunt luate în calcul şi aspecte psihologice care vizează reacţiile

emoţionale ale cumpărătorilor încercându-se influenţarea percepţiei asupra preţurilor pentru ca

acestea să apară mult mai atractive. Există o mare varietate de preţuri psihologice, între care:

● Preţul de referinţă (reference pricing)

Stabilirea unui preţ moderat la un produs şi plasarea lui lângă un model sau o marcă mult

56

mai scumpă, clientul percepând în acest fel preţul primului produs ca fiind mai atractiv.

● Stabilirea unor preţuri pentru produse grupate cu două variante: vânzarea şi ambalarea a

două sau mai multe produse complementare (engl. bundle pricing) sau ambalarea şi vânzarea a

două sau mai multe produse identice (multiple-unit pricing) la preţuri mici.

● Strategia menţinerii unor preţuri moderate (everyday low prices)

Pentru a elimina aplicarea unor frecvente reduceri de preţ, anumite firme preferă să

menţină un preţ relativ scăzut pentru produsele sale.

● Strategia preţurilor „magice”

Sunt preţuri fixate pe considerente numerologice, de obicei terminate în cifra 9, prin care

se încercă influenţarea cumpărătorilor.

● Preţurile tradiţionale (customary pricing)

Preţul anumitor bunuri sunt fixate pe baza perpetuării unor tradiţii, preferându-se în unele

cazuri, modificarea cantităţii pe unitatea de produs decât a preţului, pentru a nu diminua volumul

vânzărilor.

● Strategia preţurilor de prestigiu (prestige pricing), în care preţurile au un nivel ridicat în

mod artificial pentru a da prestigiu sau a forma o imagine a calităţii.

57

Bibliografie

Obligatorie

1. D. Patriche (coordonator), Tratat de Management Comercial, Ed. Universitară,

Bucureşti, 2007.

2. I. Patriche (coordonator), E. A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial –

structuri instrumentale, tematici de referate şi dezbateri, studii de caz, lucrări practice, lucrări

de licenţă, teste, Ed. Universitară, Bucureşti, 2008.

3. C. Lovelock, J. Wirtz, Services Marketing. People, Technology, Strategy, Pearson

prentice Hall, Sixth Edition, 2007.

Facultativă

1. C. Costea; D. Patriche: Administrarea afacerilor comerciale, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002

2. D. Patriche: Politici, programe, tehnici şi operaţiuni de comerţ, Ed. Economică, Bucureşti,

2003.

3. D. Patriche, Economie comercială, Editura Economică, Bucureşti, 2004.