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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
QULLANI: PLATAFORMA E-COMMERCE PARA LA VENTA DE PRODUCTOS
FARMACÉUTICOS
PRESENTADO POR:
IDALIA ESPERANZA CORI LAMADRID
CARMEN ROSA HURTADO LÓPEZ
JIMMY LEONEL JARAMILLO RESURRECCIÓN
GIANNINA DEL ROSARIO ZEVALLOS VALDIVIA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CUSTOMER INTELLIGENCE
ASESOR: ERIKA RITA FIORELLA TIPE JAIME
LIMA - PERÚ
2019
MAESTRÍA EN CUSTOMER INTELLIGENCE
ii
Dedicatoria
A nuestras familias.
iii
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo de investigación titulado “Qullani plataforma e-commerce de
contacto para venta de productos farmacéuticos” tiene como objetivo desarrollar el plan de
inteligencia del consumidor del modelo de negocio enfocado en la personalización de la oferta
mediante el análisis de la información del cliente, agilizando el proceso de compra, la
experiencia de uso y la entrega de productos farmacéuticos y de bienestar personal en el Perú.
El modelo de negocio estudiado se enfoca en el e-commerce, ya que este sector del
comercio tiene un crecimiento importante en el Perú, a su vez, el sector de e-commerce
farmacéutico todavía no ha sido explotado en el país, lo cual, es una oportunidad para el
desarrollo del modelo de negocio planteado en este estudio.
Se ha tomado como referencia para el plan de inteligencia del consumidor tres perfiles
de clientes: madre de familia, familiar de adultos mayores y persona que cuida su bienestar
personal, debido al análisis del comportamiento de compras basadas en las encuestas realizadas
en este estudio.
En el diseño de la experiencia del cliente se han identificado las siguientes estrategias
a aplicar: omnicanalidad, conexión emocional con el cliente, mejora continua, planes de
lealtad, entre otras. La metodología que se empleará para el relacionamiento con el cliente, será
la metodología IDIP (Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar).
Las relaciones comerciales con empresas aliadas permitirán generar ventajas
competitivas para el modelo de negocio de Qullani como: empresas de delivery y otras
empresas no relacionadas al sector para generar fidelización dentro de la cartera de clientes.
El resultado obtenido de acuerdo con las encuestas realizadas concluyó que el ingreso al
mercado de una propuesta centrada en el cliente como Qullani sería valorado por los
consumidores actuales de las categorías de productos en este estudio de acuerdo a los perfiles
de referencia.
iv
Tabla de contenido
Dedicatoria .............................................................................................................................................. ii
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................................. iii
Capítulo I. Introducción........................................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes .......................................................................................................................... 1
1.2 Concepto de negocio .............................................................................................................. 2
Capítulo II. Análisis de la oportunidad .................................................................................................... 4
2.1 El cliente y el mercado ............................................................................................................ 4
2.1.1 Descripción de la necesidad ............................................................................................ 4
2.2 El cliente: Descripción y variables claves ................................................................................ 5
2.2.1 Perfil del cliente .............................................................................................................. 5
2.2.2 Variables clave de consumo ............................................................................................ 6
2.3 La ventana de oportunidad ..................................................................................................... 8
2.3.1 El sector ........................................................................................................................... 8
2.3.2 El mercado .................................................................................................................... 17
2.3.3 Demanda de Mercado .................................................................................................. 25
Capítulo III. El modelo de negocio (Business Model Canvas) ............................................................... 30
3.1 Propuesta de valor ................................................................................................................ 30
3.1.1 La oferta ........................................................................................................................ 30
3.1.2 Elementos claves de diferenciación .............................................................................. 30
v
3.1.3 Características claves .................................................................................................... 31
3.2 Marca Qullani ........................................................................................................................ 35
3.2.1 Definición de marca ...................................................................................................... 35
3.2.2 Posicionamiento de la marca ........................................................................................ 35
3.3 Segmento de mercado seleccionado .................................................................................... 36
3.4 Adquisición de clientes ......................................................................................................... 37
3.5 Canales .................................................................................................................................. 38
3.5.1 Comunicación ................................................................................................................ 38
3.5.2 Venta ............................................................................................................................. 40
3.5.3 Distribución ................................................................................................................... 41
3.5.4 Post Venta ..................................................................................................................... 41
3.6 Estrategia de Customer Experience Management (CEM) .................................................... 42
3.6.1 Omnicanalidad: ............................................................................................................. 42
3.6.2 Conexión emocional con el cliente: .............................................................................. 43
3.6.3 Mejora continua de la experiencia del cliente .............................................................. 44
3.6.4 Planes de Lealtad .......................................................................................................... 44
3.7 Relación con los clientes ....................................................................................................... 45
3.7.1 Identificación ................................................................................................................. 45
3.7.2 Diferenciación ............................................................................................................... 47
3.7.3 Interactuar .................................................................................................................... 48
3.7.4 Personalización ............................................................................................................. 50
3.8 Fuentes de ingreso ................................................................................................................ 53
vi
3.8.1 Principales ..................................................................................................................... 54
3.8.2 Secundarias ................................................................................................................... 54
3.9 Recursos clave ....................................................................................................................... 56
3.9.1 Humanos: ...................................................................................................................... 56
3.9.2 Financieros: ................................................................................................................... 56
3.9.3 Físicos: ........................................................................................................................... 57
3.9.4 Intelectual: .................................................................................................................... 57
3.10 Actividades clave ................................................................................................................... 57
3.11 Alianzas clave ........................................................................................................................ 58
3.11.1 Empresas de Reparto: ................................................................................................... 58
3.11.2 Empresas de desarrollo y consultoras de desarrollo de software: ............................... 59
3.11.3 Otras Empresas: ............................................................................................................ 60
3.12 Estructura de costos.............................................................................................................. 60
3.12.1 Costos fijos .................................................................................................................... 60
3.12.2 Costos variables ............................................................................................................ 61
Capítulo IV. Validación del modelo de negocio .................................................................................... 62
4.1 Investigación mercado .......................................................................................................... 62
4.1.1 Validación por encuestas .............................................................................................. 62
4.1.2 Validación por entrevistas ............................................................................................ 67
4.1.3 Validación por modelos análogos ................................................................................. 68
4.2 Identificación de las incertidumbres más relevantes ........................................................... 69
4.3 Producto mínimo viable (PMV) ............................................................................................. 70
vii
4.4 Posibles fuentes de ventaja competitiva a mediano y largo plazo ....................................... 71
4.4.1 Ventajas competitivas a mediano plazo ....................................................................... 71
4.4.2 Ventajas competitivas a largo plazo ............................................................................. 72
Capítulo V. Plan Estratégico .................................................................................................................. 73
5.1 Visión ..................................................................................................................................... 73
5.2 Misión ................................................................................................................................... 73
5.3 Valores .................................................................................................................................. 73
5.4 Objetivos estratégicos a 5 años ............................................................................................ 73
5.5 Matriz FODA .......................................................................................................................... 74
Conclusiones ......................................................................................................................................... 77
Recomendaciones ................................................................................................................................. 79
Glosario ................................................................................................................................................. 80
Bibliografía ............................................................................................................................................ 83
Anexos ................................................................................................................................................... 87
Anexo 1: Madres de familia .............................................................................................................. 88
Anexo 2: Familiar de adulto mayor .................................................................................................. 89
Anexo 3: Personas que compran productos de bienestar personal.................................................... 90
Anexo 4: CJM Madres de familia ..................................................................................................... 91
Anexo 5: CJM Familiar de adulto mayor .......................................................................................... 92
Anexo 6: CJM Personas que compran productos de bienestar. ........................................................ 93
Anexo 7: Diagrama de distribución de productos farmacéuticos nacionales. ................................... 94
Anexo 8: Detalle de tiendas de productos farmacéuticos y cuidado personal .................................. 95
viii
Anexo 9: Model Business Canvas .................................................................................................... 96
Anexo 10: MockUp ........................................................................................................................... 97
Anexo 11: Preguntas Encuesta ........................................................................................................ 101
Anexo 12: Encuestas a Profundidad Para Potenciales Clientes ...................................................... 107
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Competidores con Sistema de Delivery ................................................................................... 13
Tabla 2 Competidores de e-commerce que venden productos similares ........................................... 15
Tabla 3: Canales alternativos de atención de principales farmacias y boticas .................................... 19
Tabla 4: Gastos en medicamentos en el Perú ...................................................................................... 21
Tabla 5 Matriz del Tipo de cliente Qullani .......................................................................................... 48
Tabla 6. Costos aproximados ................................................................................................................ 71
Tabla 7 Matriz FODA ........................................................................................................................... 75
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Características del consumidor peruano con el uso de plataformas e-commerce. Tomado de
“El Perfil del consumidor on-line en el Perú”, por IPSOS (2018). ......................................................... 11
Figura 2: Evolución de la venta al por menor de productos farmacéuticos medicinales, cosméticos en
locales especializado: 2010-2017. Recuperado de Ministerio de la Producción (2017). ..................... 17
Figura 3: Cantidad de tiendas por CIIU y actividad económica: 2016-2017. En Anuario Estadístico
Industrial, Mi pyme y Comercio Interno 2017. Recuperado de Ministerio de la Producción (2017). .. 18
Figura 4: Participación de mercado en las farmacias peruanas en el año 2018 ................................... 18
Figura 5: Número de personas que adquieren medicinas en el Perú. Recuperado de: (Ministerio de la
Producción, 2015) ................................................................................................................................. 20
Figura 6: Elasticidad de precio de la demanda de medicamentos, 2009 ............................................. 22
Figura 7: Elasticidad de ingreso de la demanda de medicamentos, 2009. ........................................... 22
Figura 8: Distribución de personas según NSE en Perú 2017. Fuente: Oficina Económica y Comercial de
la Embajada de España en Lima. 2018. El mercado de cosmética e higiene persona. (ICEX, 2018) .... 24
Figura 9: Crecimiento y tamaño por categorías anual 2016 vs 2017 .................................................... 24
Figura 10: Porcentaje de Personas que compran en farmacias ........................................................... 63
Figura 11: Porcentaje del género de los encuestados .......................................................................... 63
Figura 12: Frecuencia de compras en farmacias ................................................................................... 64
1
Capítulo I. Introducción
1.1 Antecedentes
La penetración del Internet es considerable, ya que en el Perú un promedio del 70% de
peruanos son usuarios, de igual forma, los usuarios del Smartphone, es decir, 21 millones de
peruanos se encuentran conectados a la red. Esto, de la mano de una bancarización cada vez
más accesible, se convierte en factores claves que potenciarán la herramienta del comercio
electrónico durante el 2019 (América Retail, 2018); es por ello, que el uso del e-commerce en
el Perú viene creciendo significativamente.
Según cifras de Ipsos Apoyo (2016), más de 3 millones de usuarios en el país compran
en línea. Este dato es relevante para que las empresas desarrollen dentro de su modelo de
negocio un canal de venta dirigido al comercio digital ya que el crecimiento de sus ventas se
generará por medio de esta estrategia.
Por este motivo, se investigó sobre las cualidades que requiere el consumidor que
compra online, las cuales son: generación de confianza, inmediatez, movilidad, seguridad y
transparencia. Es por ello, que es importante que la primera interacción con las tiendas
virtuales sea perfecta, por lo cual se debe cuidar la usabilidad, ya que, al generarse una buena
experiencia desde el primer contacto, es que posteriormente, se generará la compra habitual
por este medio.
Asimismo, las compras por delivery están captando cada día un mayor número de
usuarios. (Redacción EC, 2018). El uso de apps por delivery viene creciendo y
complementando la experiencia del comercio digital. El 30% de solicitudes por medio del
aplicativo de Glovo, la app multi delivery que permite comprar, recibir y enviar cualquier
producto en menos de una hora en Lima, se deben a la categoría de regalos y farmacias
siendo su enfoque primario en la categoría de comida. Según cifras ofrecidas por el
2
aplicativo, el 80% de la demanda de servicios se concentra en los distritos de San Isidro,
Miraflores, Santiago de Surco y Barranco (Peru Retail, 2018).
Por otro lado, se ha analizado que, en el sector farmacéutico, empresas creadas para la
venta de medicinas y productos de cosmética e higiene personal, están incursionando en el
comercio digital. El líder del mercado, InkaFarma, cuenta con una tienda virtual web y app,
cuyos lanzamientos e interacciones se dieron en agosto del 2015 y en el último trimestre del
2018, respectivamente. Los otros dos competidores, Boticas y Salud y Farmacia Universal
solo tienen como canal de venta digital y páginas web informativas, ya que carecen de la
generación de venta por medio de un carrito de compra y del sistema de pasarela de pago
online.
Por consiguiente, podemos concluir que en el sector farmacéutico existe un gran
camino por recorrer con el uso del canal de venta digital, por lo cual, se considera que la
propuesta de negocio que se está ideando será de mucha utilidad y dinamizará el negocio de
e-commerce en farmacias logrando una mejor experiencia para el consumidor final.
Es por este motivo que, proponemos un modelo de negocio en el sector farmacéutico
centrado en el consumidor, mediante la creación de una plataforma e-commerce que será
diseñada aplicando inteligencia de negocio y del consumidor. Esta plataforma tendrá modelos
predictivos de compras, conocerá el comportamiento del cliente y sus preferencias, y
almacenará la información histórica de las interacciones del cliente con la plataforma. Esta
información será utilizada para generar campañas y estrategias comerciales y mejorar la
experiencia del consumidor en la plataforma.
1.2 Concepto de negocio
Qullani será una empresa del sector e-commerce que ofertará productos de farmacia e
higiene de alta demanda y rotación, que puedan ser comercializados sin prescripción médica;
3
por ello, en una etapa inicial se han establecido las siguientes categorías de productos como
parte del modelo del negocio: (1) medicamentos y suplementos, (2) cosmética e higiene
personal, (3) bebes y niños y (4) adultos mayores, de acuerdo al público objetivo de los
productos.
Propone ofrecer una experiencia de compra enfocada en la personalización del servicio
mediante el análisis de la información del cliente con herramientas de análisis predictivo.
Desde el primer contacto, Qullani busca brindar una experiencia de calidad más allá de la vía
de contacto elegida por el cliente, con comunicación e interacción coherente y consistente por
los distintos canales que el cliente desea usar para interactuar con la empresa.
Concentrará su atención en las zonas de mayor uso de aplicativos de delivery, siendo
los distritos de San Isidro, Santiago de Surco, Miraflores y Barranco, los distritos de Lima
Metropolitana donde se iniciaría las operaciones.
4
Capítulo II. Análisis de la oportunidad
2.1 El cliente y el mercado
2.1.1 Descripción de la necesidad
Durante nuestro ciclo de vida, las personas buscamos cubrir diversas necesidades para
estar y sentirnos bien; sin embargo, existen situaciones que afectan el desarrollo normal de
nuestras actividades diarias, por lo tanto, nos vemos en la necesidad de preocuparnos por
mejorar nuestra calidad de vida, tales como: la salud, el cuidado personal y otros factores que
son importantes para nuestro bienestar y el de nuestras familias.
Es así como, cuando se presenta la necesidad de adquirir productos para la salud y el
cuidado personal, nos enfrentamos a diversos factores que nos hacen decidir sobre el proceso
de compra, tales como: el punto de venta, horarios de atención, precio del producto, la
disponibilidad de los productos, el servicio de delivery, entre otros.
Esta situación puede crear un espacio de frustración para quien realiza la compra,
debido a que el mercado actual de farmacias en el Perú se encuentra enfocado a la venta
directa desde la tienda física; limitando las acciones de compra a horarios de atención
establecidos y al stock de productos de la tienda al momento de realizar la compra. Sumado
esto, a que el cliente pierda tiempo en movilizarse hacia la tienda física y pierda tiempo en las
colas propias del proceso de compra.
“En los últimos años, la necesidad de compra por delivery ha incrementado a una tasa
anual del 10%, lo que ha potenciado la aparición de diversas aplicaciones móviles dedicadas
exclusivamente a este tipo de servicio, significando un 30%” (Ochoa, 2018), brindando una
experiencia de compra fácil y sencilla, para que el cliente reciba sus productos en el lugar que
decida.
Sin embargo, las aplicaciones de delivery que operan en el mercado peruano, tienen
una mínima participación en el sector farmacéutico, ya que los productos que se
5
comercializan en este sector no son el enfoque principal de su negocio, dejando una brecha
importante del mercado sin atención.
Esto se refleja en los datos de las tendencias de compras de productos farmacéuticos
de las categorías seleccionadas, donde existe la necesidad de los consumidores por un
servicio de horario flexible que simplifique su rutina de compra, sin problemas de ruptura de
stock en el producto buscado y que les brinde seguridad en todos los procesos relacionados.
Teniendo hoy únicamente un participante que brinda este servicio como alternativa
complementaria al canal tradicional, se evidencia la existencia de un nicho de mercado sin
atender, con gran potencial y con necesidades latentes a las cuales no se les ha prestado la
atención debida (DIGEMID, 2018), a (Ministerio de la Producción, 2015).
2.2 El cliente: Descripción y variables claves
2.2.1 Perfil del cliente
Según el análisis a las encuestas realizadas se ha identificado tres (03) tipos de
perfiles de clientes objetivos que conforman el modelo de negocio de Qullani, estos perfiles
fueron definidos según las variables del comportamiento de compra en el mercado
farmacéutico.
2.2.1.1 Madre de familia
Mujer de edad promedio sobre los 30 años, que tiene un hijo en edad infantil,
dependiente, tiene un ingreso promedio mensual familiar sobre la media, con acceso a tarjetas
de crédito, el gasto promedio mensual en productos para bebes es de S/. 540 soles (El
Comercio, 2014), cuenta con dispositivos inteligentes (celular y Tablet) de gama alta, es
activa en redes sociales y canales de mensajería y realiza frecuentemente compras
electrónicas (ver Anexo 1: Madre de familia). Dispone de muy poco tiempo en el día para
dedicarle a su familia, se siente feliz al ver a su hijo sonreír y lozano, disfruta los momentos
que pasa a su lado.
6
2.2.1.2 Familiar de adultos mayores
Mujer de edad promedio sobre los 35 años, casada con hijos. Es dependiente, tiene un
ingreso mensual familiar promedio, con acceso a tarjetas de crédito. Tiene a sus padres con
edad senil y sus gastos promedios en medicinas y productos para personas de la tercera edad
ascienden a S/. 590 mensuales (El Comercio, 2016). Cuenta con dispositivos inteligentes
(celular y Tablet) de gama media, es medianamente activa en redes sociales y canales de
mensajería y realiza frecuentemente compras electrónicas, dispone de pocos momentos para
dedicarle a sus padres, mantiene constante comunicación con su familia y se siente feliz
cuando se encuentran en buen estado de salud (ver Anexo 2: Familiar de adulto mayor).
2.2.1.3 Persona que cuida su bienestar personal
Mujer de edad, soltera. Es independiente, tiene un ingreso mensual sobre el promedio,
con acceso a tarjetas de crédito. Tiene interés de verse y sentirse saludable mejorando su
calidad de vida y alimentación, hace ejercicios frecuentemente y le gusta verse y sentirse
bien. Cuenta con dispositivos inteligentes (celular y Tablet) de gama alta, es activa en redes
sociales y tiene un gasto promedio en productos de cosmética e higiene de S/. 150 mensuales
(ICEX, 2018) (ver Anexo 3: Persona que compran productos de bienestar personal).
2.2.2 Variables clave de consumo
Los perfiles arriba mencionados se componen de diversas variables sobre las cuales se
basan las encuestas y entrevistas a profundidad para una posterior validación de nuestro
modelo de negocio.
2.2.2.1 Madre de familia
Para este perfil de cliente, es importante considerar lo siguiente:
● Tipos de productos que generalmente consumen para el cuidado de los bebés y niños.
7
● Gasto total de compras para estos tipos de productos.
● Frecuencia de compra de productos en la categoría bebés y niños cómo: leche maternizada,
suplementos nutricionales, pañales, toallas húmedas, cremas, shampoos, entre otros.
● Factores de elección del lugar de compra para estos productos.
● Preferencia en medio de pago: tarjetas de crédito, débito o pago efectivo.
● Experiencia de compra electrónica, como en servicios de taxi, fast food, tiendas online.
● Tipos de redes sociales utiliza para relacionarse.
2.2.2.2 Familiares de adultos mayores
Para este perfil de cliente, es importante considerar lo siguiente:
● Tipos de productos que generalmente consumen para adultos mayores.
● Gasto total de compras para éstos tipos de productos.
● Frecuencia de compra de productos de la categoría de adultos mayores como: pañales,
suplementos nutricionales, leche geriátrica, entre otros.
● Tener acceso a tarjetas de crédito y/o débito para realizar pagos electrónicos.
● Experiencia de compra electrónica, como en servicios de taxi, fast-food, tiendas online.
● Experiencia en el uso de aplicaciones a través de dispositivos inteligentes.
2.2.2.3 Personas que compran productos de bienestar personal
En este perfil de cliente, es importante considerar lo siguiente:
● Identificar los productos que adquieren para el cuidado personal y suplementos.
● Gasto total de compras para éstos tipos de productos.
● Frecuencia de compra en farmacias, cuantas veces al mes se realizan las compras.
● Acceso a tarjetas de crédito o débito que faciliten las compras on-line.
● Experiencia de compra electrónica, como en servicios de taxi, fast food, tiendas online.
8
● Experiencia en el uso de aplicaciones a través de dispositivos inteligentes.
Estas variables representan el comportamiento del consumidor objetivo, haciendo
énfasis en los productos que consume de acuerdo con las categorías, la frecuencia de
consumo de estas y su familiaridad con las compras electrónicas, con lo que se determinará el
potencial de nuestro negocio.
2.3 La ventana de oportunidad
2.3.1 El sector
2.3.1.1 Descripción
Han transcurrido más de 40 años desde que se creó el Internet y trajo como beneficio
la comunicación en tiempo real con personas que ubicadas en diferentes zonas geográficas y
alejadas, permite la propagación de información llegando a gran escala, con lo cual se puede
generar cooperación y colaboración entre diferentes personas. Por otro lado, para las
empresas, el internet ha sido de mucha utilidad, ya que les ha permitido llegar a más personas
y comunicarles su propuesta de valor, promocionar sus productos y/o servicios a sus clientes
y no clientes.
Es así, que aparece una nueva estrategia de venta conocida como comercio electrónico
o e-commerce, que facilita que las grandes y pequeñas empresas puedan comercializar sus
productos con sus clientes desde cualquier lugar del mundo. Otro beneficio del internet es
que, ha permitido que las entidades financieras puedan generar transacciones bancarias para
que las personas realicen pagos, movimientos de dinero desde la comodidad de su casa,
oficina o mediante dispositivos inteligentes (celulares y tabletas). Esta bancarización ha
servido para que el proceso del e-commerce se cierre completando la compra que conlleva la
transferencia del pago a cambio del producto adquirido.
9
Por medio del e-commerce se generan diferentes transacciones además de la compra y
venta de productos y/o servicios, adquisición de artículos virtuales (software y derivados) y
accesos a contenido Premium de un sitio web.
En el 2017, las ventas retail realizadas en e-commerce en todo el mundo, alcanzaron a
US$ 2,30 trillones, un aumento del 24.8% con respecto al año anterior. Asimismo, el móvil
ha sido un dispositivo clave en el crecimiento de las ventas digitales. A este tipo de comercio
se le denomina m-commerce y las ventas representaron el 58.9% que equivale a US$ 1,35
trillones. Información obtenida por eMarketer1.
Dentro de los diferentes negocios de e-commerce, los que destacan más, son aquellos
denominados Marketplace (es una plataforma de distribución dónde los e-commerce ofrecen
sus productos y servicios. Se diferencia de una tienda online en que en una misma página
web se venden productos de distintas empresas; es decir, se puede denominar “una tienda de
tiendas”)
Los Marketplaces más conocidos mundialmente tenemos:
a) Grupo Alibaba: fue fundada en China, en 1999, por Jack Ma y es considerada el e-
commerce más importante del mundo por las ventas que genera. Como grupo tiene el e-
commerce de Alibaba y Aliexpress. A finales del 2018, tuvieron 636 MM de
consumidores activos (AlibabaGroup, 2019).
b) Amazon: fue creada en Estados Unidos en 1994 por Jeff Bezos y envía a más de 100
países, sin embargo; su mayor venta se genera en el mercado norteamericano. Amazon
cuenta con un amplio catálogo más de 400 millones de skus.
c) Rakuten: fue fundada en 1997 en Japón, Hiroshi Mikitan, bajo el nombre de MDM, Inc.
Rakuten Shopping Mall. En 1999, cambia de nombre a Rakunte, Inc. Es considerado el
1 eMarketer es una empresa subsidiaria de investigación de mercado que proporciona información y tendencias
relacionadas con el marketing digital, los medios y el comercio.
10
mayor e-commerce de Japón y es la segunda web más visita en dicho país a la cual se le
compara como el Amazon Japonés.
d) EBay: fue creada en 1995 por Pierre Omidyar en California, Estados Unidos como un
sitio destinado a la subasta y comercio electrónico de productos a través de Internet.
Cuenta con más de 179 M de compradores y generó hacia finales del 2018, US$ 2.9
billones (eBay Inc,, 2018).
e) JD.com: fue desarrollada por Liu Qiangdong en 1998 en Beijing, China. Conocida como
Jingdong y anteriormente, llamada 360buy, es considerada la segunda empresa de e-
commerce más grande en China. Tiene más de 300 M de usuarios activos y genera US$
67.2 mil millones (JD.com, 2017).
f) Vente – Priveé: es una empresa francesa, lanzada por Jacques-Antoine Granjon, en el
2001 que se encarga de organizar ventas privadas online de productos de marca con
descuentos. Cuenta con más de 6,000 marcas de diferentes categorías como moda, viajes
y decoración. Este año ha cambiado de nombre a Veepee para lograr posicionarse como
líder del e-commerce europeo.
g) Wal-Mart: Fue fundada por Sam Walton, en 1962 en Estados Unidos, opera grandes
almacenes llamados retailers, que ofrecen diversos productos considerados como food y
non food. Se ha elegido dentro de esta lista debido a que ha sabido llevar su negocio al
canal digital. Un dato relevante del año pasado es que, sus ventas por e-commerce se
dispararon un 43%, superando el fuerte crecimiento del 40% en el trimestre anterior. El
minorista ha dicho que está en camino de que sus ventas por internet aumenten un 40%
este año (El Economista, 2018).
2.3.1.2 Información relevante asociada al sector
El e-commerce en el Perú está creciendo cinco veces más en comparación al retail
físico y esto gracias a que los consumidores se vienen adaptando poco a poco al uso del
11
comercio electrónico. Gran parte se debe a que los comercios digitales vienen realizando
campañas para motivar las compras online con promociones exclusivas. (Flores, P., 2017).
Por otro lado, el comprador online peruano presentado en el Estudio de Ipsos Apoyo
es del NSE AB y se encuentra en un rango de edad 25 a 35 años. Es trabajador dependiente y
más del 50% son Millenials que viven conectados al mundo digital a través de un
Smartphone. Son usuarios activos de redes sociales como Facebook y WhatsApp.
Figura 1: Características del consumidor peruano con el uso de plataformas e-commerce.
Tomado de “El Perfil del consumidor on-line en el Perú”, por IPSOS (2018).
Asimismo, las categorías más compradas según el estudio de Ipsos Apoyo son:
a) Moda (calzado y ropa)
b) Electrónica (celulares y accesorios)
c) Hogar (juguetes y electrodomésticos)
d) Viajes (boletos de avión)
El estudio presentado por GFK indica dos razones primordiales: las compras en línea
ahorran tiempo (29%) y dinero (27%). Sin embargo, las personas al comprar en internet
tienden a ser menos leales a las marcas ya que se guían por promociones u ofertas.
Otros temas importantes por considerar, es que el ticket promedio mensual de
compras online en el Perú, para el 2019, se mantendría entre los US$ 120 y US$ 150. Los
12
hombres representan un aproximado del 60% en compras por e-commerce, mientras las
mujeres ocupan un 40%. (Redacción Gestión, 2019).
Por otro lado, la experiencia de un cliente con un entorno de comercio electrónico va
más allá de la interacción con el sitio web, incluida la entrega de productos, el soporte post
venta, el consumo de productos y servicios, etc. Es la experiencia total del cliente lo que
influye en las percepciones de los clientes sobre el valor y la calidad del servicio, y que
consecuentemente afecta la lealtad de los clientes.
Por ello, cuando los clientes potenciales comienzan a explorar un sitio web, la
facilidad y la eficiencia con la que pueden acceder a la información relevante pueden afectar
su control sobre el sitio. Los factores que entran en juego son la arquitectura de la
información, la familiaridad de las metáforas y la transparencia de la terminología.
Específicamente, las confirmaciones de acciones, los comentarios del proceso y los mensajes
de error constructivos ayudan a los visitantes a sentir el control del sistema. Un aspecto
relacionado con la usabilidad es la confianza del sistema, que puede verse afectada por
factores tanto dentro como fuera del control del comerciante. En general, la facilidad de uso
se percibe como una señal de que la empresa comprende, cuida y respeta a sus clientes.
Asimismo, es importante considerar el m-commerce: “El celular logra una relación
mucho más íntima y cercana, forma parte del cuerpo y al ser parte de nosotros, la tienda
somos nosotros mismos, los clientes” (Martínez, 2016). Es por este motivo, que también se
debe considerar el desarrollo de la plataforma para teléfonos inteligentes ya que permitirán a
las empresas incrementar sus ventas mediante este canal.
Finalmente, según Ipsos (2016), las apps más usadas por el consumidor peruano son
en primer lugar las apps de videos, series y películas (73%) y apps de música (67%), seguido
por las apps de mensajería (68%) y las apps de GPS y mapas (61%). También destacan las
apps de juegos (57%) y taxis (39%). La app más usada es predominantemente Facebook
13
(95%) seguido por YouTube (86%), WhatsApp (85%), Twitter (46%), Netflix (40%) e
Instagram (40%). Otras apps con uso destacado son Spotify (25%), LinkedIn (21%),
Snapchat (20%) y Waze (17%) (Falcón, D., 2017).
2.3.1.3 Identificación de competidores
Para tener un mejor entendimiento e identificar a nuestros competidores se han
considerado las siguientes variables: existencia de tiendas virtuales o aplicación para
dispositivos inteligentes, disponibilidad de productos de las categorías identificadas
anteriormente, servicio de delivery y rapidez en la atención. Es por ello, que consideramos
dos tipos de competidores: 1) las apps de delivery: Glovo y Rappi quienes tienen dentro de su
propuesta de valor la opción de “Lo que sea”, y 2) las farmacias que cuentan con e-
commerce. La cadena de farmacias InkaFarma es la única que cuenta con las variables
definida en esta investigación (Ver Tabla 1).
Tabla 1
Competidores con Sistema de Delivery
Características Glovo Rappi InkaFarma
Procedencia
Empresa España Colombia Perú
Propuesta de Valor
Dinos qué quieres,
nosotros vamos a
buscarlo y te
llevamos en
minutos.
Ya no tienes que
salir de tu casa u
oficina para
disfrutar lo mejor
de tu ciudad. Te
llevamos cualquier
cosa en minutos,
Rappi llego para
cambiarte la vida.
Llevar con calidez y
optimismo: salud,
bienestar y ahorro a
todas las
comunidades del
Perú.
Lanzamiento Perú Dic-17 Nov-18 Ago-15
Usuarios 250,000 105,000 -
Partners 3,000 260 -
Socios Glovers Rappis Motorizados
Costo servicio de
delivery S/. 6.00 S7. 6.25 S/. 5.00
14
Área de Operación Lima, Trujillo y
Arequipa Lima
Lima, La Libertad,
Lambayeque y
Arequipa
Fuente: Elaboración propia. Características comunes de comparación entre algunos
competidores.
15
Tabla 2
Competidores de e-commerce que venden productos similares
Variables Tottus Wong Metro Plaza Vea
Procedencia Empresa Perú Perú Perú Perú
Propuesta de valor En Tottus, los clientes están en
el corazón de nuestras
decisiones y queremos
brindarles la “Mejor
Experiencia de Compra”. Para
eso integramos una propuesta
de calidad y buenos precios
con productos seguros,
confiables y en cuya
elaboración nuestros
proveedores incorporan una
visión social y ambiental en
sus procesos.
Expertos a tu servicio Precios más Bajos
Siempre
Ofrecemos una alternativa
de compra al por menor
con actitud ganadora,
calidad indiscutible,
servicio distintivo,
operación eficiente y con
enfoque en las personas
Categoría: Medicinas Categoría Cuidado Personal /
Sub Categoría Botiquín:
Básicos, antigripal, cremas
desinflamatorias,
efervescentes, gasas, algodón,
etc
Categoría Cuidado
Personal / Sub Categoría
Botiquín: Básicos,
antigripal, cremas
desinflamatorias,
efervescentes, gasas,
algodón, etc
Categoría Cuidado
Personal / Sub Categoría
Botiquín: Básicos,
antigripal, cremas
desinflamatorias,
efervescentes, gasas,
algodón, etc
Categoría Cuidado
Personal / Sub Categoría
Botiquín: Básicos,
antigripal, cremas
desinflamatorias,
efervescentes, gasas,
algodón, etc
Categoría: Bienestar
Personal
Si Si Si Si
Categoría: Bebés y
Niños
Si Si Si Si
Categoría: Adulto
Mayor
Entre varias categorías,
difíciles de encontrar
Entre varias categorías,
difíciles de encontrar
Entre varias categorías,
difíciles de encontrar
Entre varias categorías,
difíciles de encontrar
16
Costo servicio de
delivery
Costo Variable, depende del
día, hora y distrito
S/10.00 Costo Variable, depende
de la ubicación con la
tienda más cercana
S/10.00
Área de Operación Lima Lima Lima Lima, La Libertad,
Lambayeque, Piura,
Arequipa, Junín
Fuente: Elaboración
propia 2019.
Fuente: Elaboración propia 2019.
17
2.3.2 El mercado
El comercio de productos farmacéuticos está compuesto por dos grupos: (1) el
comercio de venta al por mayor, realizado por: laboratorios, importadoras (laboratorios de
origen extranjero), droguerías y almacenes especializados del sector público; y (2) el
comercio de venta al por menor, realizado por: boticas y farmacias independientes, cadena de
boticas y farmacias, servicios de farmacias del sector público y botiquines rurales a nivel
nacional (Ministerio de la Producción, 2015). (Ver Anexo 7).
Las ventas minoristas en farmacias y tiendas sobre el cuidado personal en el 2017 se
incrementaron en 2.2% (con respecto al año 2016), facturando más de 7 millones de soles
(Ver figura 2). “El crecimiento no fue esperado debido a que el consumidor optó por
mantenerse cauteloso en sus compras; pese al esfuerzo de algunas empresas que ampliaron
sus números de locales con el objetivo de tener presencia en diferentes puntos del país”
(Ministerio de la Producción, 2018)
Figura 2: Evolución de la venta al por menor de productos farmacéuticos medicinales,
cosméticos en locales especializado: 2010-2017. Recuperado de Ministerio de la Producción
(2017).
Respecto a la capacidad de distribución del comercio minorista de farmacias y
cuidado personal, para el 2017 aumentaron los puntos físicos de atención a nivel nacional,
registrados una variación de 12.4%, respecto al año anterior (Ver Figura 3).
18
Figura 3: Cantidad de tiendas por CIIU y actividad económica: 2016-2017. En Anuario
Estadístico Industrial, Mi pyme y Comercio Interno 2017. Recuperado de Ministerio de la
Producción (2017).
El comercio minorista de productos farmacéuticos en el Perú, actualmente se enfrenta
a una figura de posible monopolio (Bambarén, 2018), debido a que, a inicios del año 2018,
con la compra de Quicorp (Mifarma, Boticas Arcángel, Boticas BTL y Boticas Fasa) por
parte de InRetail (InkaFarma) perteneciente al grupo Interbank, se modificó la participación
del mercado a nivel nacional; siendo la participación actual liderada por InRetail con el 83%,
Decosac (Boticas y Salud) con el 6% y el 11% restante corresponde a las farmacias y boticas
independientes. (Ver Figura 4)
Figura 4: Participación de mercado en las farmacias peruanas en el año 2018
Fuente: Elaboración propia 2019. Describe el 83 % de participación de mercado por el grupo
InRetail. Adaptado del diario “La República” Sección “Economía” escrito por Renzo
Bambaren el 27 de enero de 2018.
19
Por otro lado, los principales establecimientos de farmacias han puesto a disposición
de sus clientes el servicio de entrega delivery y solo uno ha implementado la compra online
como nuevo canal de atención alternativo a la venta física (en punto de venta), (Ver Tabla 3).
Tabla 3:
Canales alternativos de atención de principales farmacias y boticas
Farmacia / Botica Servicio Delivery Plataforma de venta online
InkaFarma Si Si
Mifarma Si No
Farmacia Universal Si No
Boticas y Salud Si No
Fuente: Elaboración propia 2019.
Asimismo, “A pesar de que este sector está creciendo cinco veces más rápido que el
tradicional, hay tres factores que todavía dificulta el mercado: la falta de confianza en
comprar sin ver el producto, la desconfianza de que lleguen los productos a la puerta de su
casa y la desconfianza de la veracidad de la descripción de producto” finaliza Romero.
Sin duda alguna el crecimiento constante de este mercado y la falta de nuevos
competidores con nuevas estrategias de venta significa una oportunidad para generar un
nuevo modelo de negocio centradas en el cliente.
2.3.2.1 Categorías de productos del comercio farmacéutico
Los productos que se ofrecen en los establecimientos de farmacias y boticas
principalmente son productos farmacéuticos; sin embargo, también se ofrecen productos para
el cuidado personal, incursionando en las categorías de cosmética e higiene personal que
incluye productos especializados para el cuidado del bebé y niños, y productos para el adulto
mayor.
20
• Medicamentos y suplementos
“El promedio de personas que adquieren medicinas al año, es de 12 millones (30% de
la población peruana). De este total, para el año 2014, el 16% de medicinas fueron entregadas
por parte del Estado, mientras que el 74% fue comprado en boticas y farmacias” (Ministerio
de Producción, 2015, p. 77); es decir, se cuenta con un total de 9 millones 700 mil
compradores a nivel nacional (Ver Figura 5).
Figura 5: Número de personas que adquieren medicinas en el Perú. Recuperado de:
(Ministerio de la Producción, 2015)
“Para el año 2014, el gasto promedio mensual per cápita en medicamentos fue de 32
nuevos soles” (Ministerio de la Producción, 2015), es decir, el gasto promedio anual por
persona de S/.384 soles
Por otro lado, Según la DIGEMID, “los medicamentos más requeridos son los que se
encuentran en el grupo de antiácidos (Ver Tabla 4), los cuales se adquieren de manera
cotidiana a diferencia de los suplementos vitamínicos (16.8% de participación), esto a raíz del
menor precio en el mercado y su fácil adquisición sin receta médica” (Ministerio de la
Producción, 2015).
21
Tabla 4:
Gastos en medicamentos en el Perú
Nro. Medicamento (%)
1 Suplementos vitamínicos y alimenticios 16.8
2 Antibióticos 13.3
3 Analgésicos 10.6
4 Antigripales, antialérgicos 5.9
5 Ansiolíticos, antidepresivos, antipsicóticos 2.7
6 Antihipertensivos 4.6
7 Antiinflamatorios 3.9
8 Antirreumáticos, anti artrósicos 3.6
9 Antitusivos, expectorantes, mucolíticos 3.2
10 Producto natural 3.1
11 Antiasmáticos y broncodilatadores 2.7
12 Antiulcerosos, antisecretores 2.4
13 Hipoglucemiantes 2.0
14 Normolipemiantes e hipocolesteromiantes 1.8
15 Antiácidos, antiflatulentos 23.4
Fuente: Tomado de “Enapref, 2009”, representa la categoría de productos que los usuarios
compran a menudo
Es de importancia conocer que, en el Perú, “la demanda de medicamentos tiene como
principal característica, que es inducida (supplier-demand). Este concepto corresponde a
aquella parte de la demanda iniciada por el médico que está por encima de lo que el paciente
hubiera estado dispuesto a pagar, en el caso de que este tuviera la misma información que el
médico. Además, el cálculo de la elasticidad del precio de la demanda muestra que los
antibióticos, analgésicos, y antialérgicos se encuentran dentro del grupo de medicamentos
inelásticos, mientras que los antiácidos y suplementos vitamínicos son productos más
elásticos. Por su parte, la elasticidad del ingreso de la demanda clasifica a todos los productos
22
farmacéuticos como bienes normales. Dentro de este grupo, los productos analgésicos,
antiinflamatorios, antialérgicos, antihistamínicos, antiácidos y antiflatulentos se encuentran
clasificados dentro del grupo de bienes necesarios. En tanto, los suplementos vitamínicos
pertenecen a la clase de bienes de lujo” (Ministerio de la Producción, 2015). La Figura 6,
presenta la relación de la elasticidad del precio por el tipo de medicamento y la Figura 7,
presenta la clasificación del bien (necesario o lujo) por el tipo de medicamento.
Figura 6: Elasticidad de precio de la demanda de medicamentos, 2009
Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015)
Figura 7: Elasticidad de ingreso de la demanda de medicamentos, 2009.
23
Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015)
• Cosmética e Higiene Personal
El mercado de cosmética e higiene personal ha experimentado un crecimiento
continuo en los últimos años, “La demanda de productos cosméticos y de higiene personal
creció un 6% en 2016 y un 4% en 2017. Este aumento en la demanda está principalmente
ligado al crecimiento de la población peruana y al aumento de su poder adquisitivo. (Oficina
Económica y Comercial de la Embajada de España en Lima, 2018)
Los factores que influyen en la decisión de compra, está relacionada con el nivel
socioeconómico y demográfico de la población. En el aspecto demográfico, según el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI), Lima tienen un promedio de 10 millones de
habitantes y alberga el 35,1% de la población total del país. Asimismo, “…según datos de
CEPECOH, Lima genera el 49% de la demanda. Le sigue Arequipa con un 6,5%, Libertad
(Trujillo) con un 4,8% y Cuzco con un 4,3%”.
Con relación al factor socioeconómico (Ver Figura 8), “el crecimiento de la clase
media es otro factor que debe tenerse en cuenta ya que influye directamente en la demanda de
productos cosméticos. Se estima que la clase media peruana ha crecido en torno al 2%
durante los últimos dos años, superando los 13,7 millones de personas en 2017.” (Oficina
Económica y Comercial de la Embajada de España en Lima, 2018)
24
Figura 8: Distribución de personas según NSE en Perú 2017. Fuente: Oficina Económica y
Comercial de la Embajada de España en Lima. 2018. El mercado de cosmética e higiene
persona. (ICEX, 2018)
Asimismo, “son las mujeres las que lideran el consumo de productos cosméticos y de
higiene personal” (ICEX, 2018)
El mercado de cosmética e higiene personal se divide en: perfumes, maquillaje,
capilares, higiene dental, afeitado, desodorantes y geles de baño y jabones (Ver Figura 9)
Figura 9: Crecimiento y tamaño por categorías anual 2016 vs 2017
Fuente: Cámara de Comercio de Lima Recuperado de: (Camara de Lima, 2017)
25
2.3.3 Demanda de Mercado
Para dimensionar la demanda potencial se ha considerado identificar el tamaño de
mercado para cada segmento de cliente propuesto en el modelo de negocio de Qullani,
considerando las variables de:
2.3.3.1 Demanda potencial de madres de familia
Debido a que no se cuenta con la información directa de las madres de familia, se ha
tomado como referencia, considerar la variable del consumidor final, es decir, se ha tomado
la información de los hijos, planteándose como hipótesis que cada hijo representa la
existencia de una madre. Así también, para el caso de los hijos, se ha considerado que la
población de niños a considerar para este estudio, son de hasta 5 años, debido a que es una
edad estimada para ofrecer productos en esas categorías; bajo este contexto se están
considerando como variables: el número de niños hasta 5 años, el porcentaje de
representación de Lima, el porcentaje de representación de Lima Metropolitana y el
porcentaje de representación en los distritos de alcance del modelo de negocio de Qullani
(San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco), considerándose los siguientes datos
• Número de niños hasta 5 años: Considerando la fuente de INEI, se ha realizado una
proyección desde el año 2019 al 2023, el cual corresponden a 16´685,328 de niños
hasta 5 años de edad.
• Porcentaje de representación en los distritos del modelo de negocio de Qullani:
Según información proporcionada por CPI (Compañía peruana de estudios de
mercados y opinión pública S.A.), durante el año 2018, los distritos de San Isidro,
Miraflores, Santiago de Surco y Barranco, representaron el 6.3% de la población de
Lima Metropolitana (CPI, 2018).
Por tanto, con los datos de las variables identificadas, se realizó el cálculo del tamaño
de mercado (TAM) para este segmento, siendo el siguiente: Número niños hasta 5 años x
26
Porcentaje de representación poblacional de Lima x Porcentaje de representación poblacional
de Lima Metropolitana x Porcentaje que representan los distritos del modelo de negocio de
Qullani, dando como resultado a 279,630 niños. Esto significa que contamos con una
población de 279, 630 madres de familia.
2.3.3.2 Demanda potencial de adultos mayores:
Para calcular la población de este segmento, se ha tomado como referencia el
“Informe Técnico Situacional de la Población Adulto Mayor” (INEI, 2018), el cual precisa
que dentro de este grupo se encuentran las personas de 60 años a más; bajo este contexto se
están considerando como variables: el número de adultos mayores, el porcentaje de
representación de Lima, el porcentaje de representación de Lima Metropolitana y el
porcentaje de representación en los distritos de alcance del modelo de negocio de Qullani
(San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco), considerándose los siguientes datos:
• Número de adultos mayores: Considerando la fuente de INEI, se proyecta desde el
año 2019 al 2023, la cantidad de 18´673,448 personas.
• Porcentaje de representación poblacional de Lima: Según información
proporcionada por CPI (2017), tomando como base los datos estimados para el año
2018, el 34.6-% representa a la población del departamento de Lima, respecto de la
población nacional.
• Porcentaje de representación poblacional de Lima Metropolitana: Según
información proporcionada por CPI (2017), tomando como base los datos estimados
para el año 2018, el 91.3% representa a la población de Lima Metropolitana, respecto
a la población del departamento de Lima.
• Porcentaje que representan los distritos del modelo de negocio de Qullani: Según
información proporcionada por CPI, tomando como base los datos estimados para el
27
año 2018, el 5.2% representa a los distritos de San Isidro, Miraflores, Santiago de
Surco y Barranco, respecto de la población de Lima Metropolitana. (CPI, 2018)
Por tanto, con los datos de las variables identificadas, se realizó el cálculo del tamaño
de mercado para este segmento, siendo el siguiente: Número de adultos mayores x Porcentaje
de representación poblacional de Lima x Porcentaje de representación poblacional de Lima
Metropolitana x Porcentaje que representan los distritos del modelo de negocio de Qullani,
dando como resultado un total de 312,949 de adultos mayores.
2.3.3.3 Demanda potencial de personas que cuidan su bienestar personal:
Para realizar el cálculo de personas que cuidan su bienestar a través de productos de
cosmética e higiene personal, se han identificado como variables: el número de personas que
viven en los distritos de alcance del modelo de negocio de Qullani (San Isidro, Miraflores,
Santiago de Surco y Barranco), el porcentaje de mujeres que viven en Lima, el porcentaje del
perfil de clientes que consumen productos de cosmética e higiene personal.
• Número de personas que viven en los distritos del modelo de negocio de Qullani:
Según información proporcionada por CPI (2017) durante el año 2018 los distritos de
San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco cuenta con una población
estimada de 93,662 habitantes
• Porcentaje de mujeres en Lima: Según información proporcionada por CPI, durante
el año 2018, el porcentaje de mujeres en Lima corresponde al 51.3% de la población
• Porcentaje del perfil de clientes que consumen productos de cosmética e higiene
personal: Según información proporcionada por COPECOH2, las mujeres que buscan
cuidarse a través de productos de cosmética e higiene personal se caracterizan por ser
modernas representando el 53% y conservadoras representando el 34%. Asimismo, se
2 COPECOH: Gremio Peruano de Cosmética e Higiene
28
menciona que el consumo de cosméticos, para el grupo de las modernas representa el
86% y para las conservadoras el 69%. (Camara de Lima, 2017).
Por tanto, con los datos de las variables identificadas, se realizó el cálculo del tamaño
de mercado para este segmento: [(Número de personas que viven en los distritos del modelo
de negocio de Qullani x Porcentaje de mujeres en Lima) x Porcentaje de mujeres modernas x
Porcentaje consumo de cosméticos para las modernas)]+ (Número de personas que viven en
los distritos del modelo de negocio de Qullani x Porcentaje de mujeres en Lima) x Porcentaje
de las mujeres conservadoras x Porcentaje consumo de cosméticos para las conservadoras);
dando como resultado un total de 191,626 personas.
En resumen el tamaño de mercado del modelo Qullani es la suma de los tres
segmentos:
Tamaño Mercado = Demanda A + Demanda B + Demanda C
Tamaño Mercado = 279, 630 + 312,949 + 191,626
Tamaño Mercado = 784,205 personas
Donde:
Demanda A: Demanda de madres de familia
Demanda B: Demanda de los Adultos mayores
Demanda C: Demanda de las personas que compran higiene y bienestar personal.
Según el estudio acerca de la oportunidad de compra online realizada por (Datum
Internacional, 2019) menciona que el 23% reconocen haber comprado online y el 26%
compra online sin saber que lo hace, haciendo un total del 49% de compradores online.
Aplicando este estudio al modelo de Qullani podemos inferir que el mercado al que podemos
atender se encuentra entre las personas que ya realizan compras online obteniéndose el
siguiente resultado:
29
Tamaño de mercado disponible = 784,205 x 0.49 (personas que ya compran online)
Tamaño de mercado disponible = 384,260 personas.
30
Capítulo III. El modelo de negocio (Business Model Canvas)
3.1 Propuesta de valor
3.1.1 La oferta
Desarrollar una tienda virtual con un modelo e-commerce que brinde una experiencia
omnicanal, enfocada en la personalización de la oferta mediante el análisis de la información
del cliente, agilizando el proceso de compra, la experiencia de uso (usabilidad) y la entrega
de productos. La tienda virtual contará con un catálogo propio de productos, que será
alimentado con la información del stock de productos y precios que las farmacias dispongan
en sus sitios web.
3.1.2 Elementos claves de diferenciación
Los elementos de diferenciación que presenta Qullani son los siguientes:
• Compra Informada: El cliente podrá acceder a la información relevante de los
productos, tales como: prospectos de los medicamentos, tablas nutricionales para
los suplementos, entre otra información relevante, para ayudar al cliente a tomar
una mejor decisión sobre su compra. Esto incluirá alertas informativas en forma
de “semáforos”, para aquellos elementos sensibles presentes en la composición de
los productos.
• Acceso rápido y sencillo a los productos de interés: A diferencia de los e-
commerce actuales especializados en productos farmacéuticos, en Qullani
analizaremos la información de compras anteriores y preferencias para mostrarle
al cliente un feed de su perfil con los productos y ofertas de su interés,
optimizando su tiempo en las tiendas virtuales.
• Ofertas y promociones personalizadas: Se diseñará campañas de acuerdo al
comportamiento de compra de nuestros clientes y a sus preferencias ingresadas en
el perfil mediante un modelo predictivo. Estas campañas mostrarán ofertas en los
31
productos de interés y serán exclusivas para cada cliente, siendo lanzadas previas
a la fecha de compra estimada, beneficiando al cliente con precios y facilidad de
adquisición de los productos, evitando las urgencias.
• Recordatorios de compras: Qullani contará con herramientas que permitan al
cliente programar el envío de recordatorios de compra o solicitarlos de forma
predictiva dentro de su perfil. Estos recordatorios, con la lista de productos
previamente adquiridos o deseados, serán enviados a través de los canales de
mensajería seleccionados por el cliente, para facilitar sus compras. Los
recordatorios pueden ser a corto y/o largo plazo.
• Recompras automatizadas: Qullani permitirá programar compras recurrentes
(recompras) con cargo automático a las tarjetas de crédito o débito validadas para
nuestra plataforma de pago, los clientes obtendrán beneficios por lealtad de
compras por paquetes semanales, mensuales o anuales como descuentos y
productos de regalo según sus preferencias.
• Análisis de gastos y consumos en compras: Qullani brindará información al
cliente de su comportamiento dentro de sus tiendas virtuales. En las opciones del
perfil, el cliente tendrá acceso al detalle de los productos comprados y al análisis
de gastos de los mismos, los cuales le permitirán tener un mejor manejo de sus
finanzas y el control de sus gastos dentro de las categorías.
3.1.3 Características claves
La propuesta de valor de Qullani considera las siguientes características claves para el
éxito del modelo de negocio:
• Catálogo Qullani: Una de las características de la propuesta de valor es el Catálogo
Qullani, su desarrollo permite dar a conocer y comercializar los productos al mercado.
32
Los elementos que contribuyen en la construcción del Catálogo Qullani son los
siguientes:
a) La información de los catálogos on-line de las farmacias: los catálogos de las
farmacias se convierten en la principal fuente de información para conocer los
productos. Se propone utilizar técnicas de web scraping3 para extraer información
específica de los catálogos on-line, tales como: categoría, nombre del producto,
imagen, descripción general, unidad de medida, precauciones, contraindicaciones,
precios, estado de promoción, entre otros datos relevantes; estos datos serán
almacenados en la base de datos de Qullani para su procesamiento.
b) El análisis de datos recopilados: es una característica clave para obtener
información relevante que permita modelar el catálogo Qullani, como resultado
del análisis de información de los catálogos on-line de las farmacias, se podrá
construir los componentes del catálogo Qullani, que son los siguientes: la lista de
productos, la lista de precios y las descripciones específicas del producto. Así
como modelar las campañas y ofertas para cada perfil de cliente y tipo de cliente
en base a las promociones y campañas vigentes en las farmacias. El catálogo
Qullani se caracteriza por ser dinámico, debido a que la actualización de la lista de
productos y precios es diario.
c) El precio de lista de los productos: el cálculo se realizará mediante la siguiente
fórmula matemática:
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑡á𝑙𝑜𝑔𝑜 = precio de las farmacias + ganancia +
comisión por tarjeta
3 Web scraping es una técnica utilizada mediante programas de software para extraer información de sitios web.
Usualmente, estos programas simulan la navegación de un humano en la World Wide Web ya sea utilizando el
protocolo HTTP manualmente, o incrustando un navegador en una aplicación
33
El cobro de la comisión por el uso de tarjeta, será el máximo porcentaje vigente en
el mercado (4% aprox.) indiferentemente de la forma de pago seleccionada por el
cliente.
d) El costo por delivery (monto fijo): será asumido por el cliente y se visualizará
por separado, tanto en el carrito de compras como en el comprobante de pago
electrónico emitido al cliente.
• Enfoque Inteligencia de Cliente: Otra característica de la propuesta de valor de Qullani
es el enfoque de inteligencia de cliente, que se alimentará de las interacciones del cliente
con la tienda virtual, que permitirá diferenciarnos de la competencia.
a) Recopilación de la información de cliente en las tiendas virtuales: Esta
información se obtendrá de dos formas distintas: (1) registradas por el cliente,
cuando se da la creación del perfil y cuando se realiza el ingreso de las
preferencias; y (2) recopiladas de las interacciones que el cliente realiza en la
plataforma, como los productos en los que el cliente ha mostrado interés y los
registros del historial de compras. Estos registros nos brindarán la siguiente
información de acuerdo a los perfiles de clientes: el consumo promedio por
producto, el gasto promedio por producto, los lugares de envío, el horario de
compra, las preferencias de pago, la respuesta de los clientes a las campañas,
ofertas y publicidad.
b) Análisis de información del comportamiento del cliente: Con la información
del cliente se podrá determinar su clasificación de acuerdo a los segmentos de
perfiles de clientes mencionados anteriormente (Ver Capitulo 2, punto 2.2). Este
análisis nos servirá para: (1) personalizar la propuesta al cliente, desde los
productos que se muestran en el feed del perfil, hasta diseñar las campañas y
34
ofertas con los productos de interés propios del cliente según estacionalidad; (2)
programar automáticamente recordatorios y recompras de la lista de productos
seleccionados; y (3) mostrar al cliente un análisis resumen de sus gastos y
consumos en la plataforma.
c) Experiencia del cliente: Se buscará potencializar la experiencia del cliente,
durante todo el proceso de compra (búsqueda, selección, pago y la entrega del
producto). Para ello, contará con procesos amigables en sus tiendas virtuales, que
permitirá a los clientes interactuar de forma intuitiva, brindando toda la
información necesaria para la compra de los productos. Se garantizará la
seguridad durante todo el proceso de compra, respaldado por la tecnología de
seguridad de la información y de las plataformas de pago actuales (Verify by Visa,
MasterCard SecureCode, SafeKey de American Express, etc.). Se priorizará la
privacidad de los clientes al momento de la entrega de los productos solicitados
permitiendo al cliente comodidad y confianza en todo momento.
• Compras disponibles en cualquier momento y lugar: Las tiendas virtuales de Qullani
permitirán a los clientes realizar las compras de sus productos las 24 horas del día, desde
el lugar dónde se encuentren, evitando colas y tiempos de espera en la atención;
brindando la facilidad al cliente de determinar las fechas y horarios preferidos para el
envío de sus compras, según las opciones establecidas en la programación de envío de
Qullani. En el comprobante de pago electrónico enviado al cliente, se desglosará el precio
del producto, el costo de delivery y los descuentos aplicados de ser el caso, sumando el
total a pagar.
35
3.2 Marca Qullani
3.2.1 Definición de marca
Qullani, palabra en Aymara cuyo significado es “el que tiene la medicina”. Se eligió
este vocablo peruano para reforzar el modelo de negocio y el uso de la plataforma (app y
página web) con el objetivo de impulsar la identidad de la empresa y del servicio que se
ofrece. Asimismo, se pretende lograr una diferenciación sobre los modelos de negocio
existentes que se tiene en el mercado peruano, los cuales provienen del extranjero.
En base a la implicancia histórica y cultural del vocablo Qullani se reforzará la
identidad nacional a través de estrategias de marketing como storytelling. Esto nos permitirá
generar engagment con nuestro público objetivo.
Se ha diseñado el isotipo con elementos característicos de la propuesta de valor como:
• Carrito de compras: muy utilizado en los comercios electrónicos que refleja
la facilidad de la adquisición de los productos.
• Pastillas: que hacen referencia a los productos que se ofrecen en la plataforma
Qullani.
Se eligió la gama de colores verde y azul porque están relacionados con temas de
salud, seguridad, confianza y responsabilidad, cualidades que se desea trasmitir al cliente.
3.2.2 Posicionamiento de la marca
Qullani busca diferenciarse de los negocios existentes en el mercado, debido a que es
una plataforma enfocada y especializada en la comercialización de productos para la salud
(sin necesidad de prescripción médica) y cuidado personal. La especialización que se tendrá
será en base al conocimiento de los tres (03) perfiles de clientes identificados, los cuales
desean simplificar sus compras por medio de una plataforma que les brinde una experiencia
36
única como hoy lo obtienen por medio de los modelos de negocios dirigidos al rubro de
comida.
La estrategia de posicionamiento de marca guardará relación con lo antes
mencionado, ya que en base a las actitudes e intereses de nuestros tres (03) segmentos de
clientes definidos, construiremos el posicionamiento basado en sus estilos de vida. La
plataforma de Qullani estará diseñada en base a las necesidades de los segmentos: madres de
familia, familiares de adultos mayores y personas que cuidan su bienestar personal, donde se
ha identificado que los tres grupos tienen en común la valoración del tiempo, el uso de
compras por internet y acceso a las redes sociales. Asimismo, reforzaremos por medio de
nuestro posicionamiento de marca los elementos claves mencionados en el punto 3.1.2.
3.3 Segmento de mercado seleccionado
En base al análisis de las encuestas y entrevistas de profundidad realizadas, se ha
identificado tres segmentos de mercado, bajo estos criterios: por su ubicación, por su
comportamiento y por su psicografía.
Segmento de
Cliente
Por su ubicación Por su
comportamiento
Por su psicografía
Madres de familia Personas que viven
y/o trabajan en los
distritos: San Isidro,
Miraflores, Santiago
de Surco y Barranco.
Madres con bebés o
niños que compren
productos como
pañales, leche y
productos de aseo,
medicamentos, etc.
Personas con
experiencia en el uso
de redes sociales,
compras electrónicas
y que usan tarjetas de
crédito / débito /
efectivo para sus
pagos.
Familiar de adulto
mayor
Personas que viven
y/o trabajan en los
distritos: San Isidro,
Miraflores, Santiago
de Surco y Barranco.
Familiares que
compren productos
como: pañales para
adultos,
suplementos
alimenticios,
productos de aseo,
medicamentos, etc.
Personas con
experiencia en el uso
de redes sociales,
compras electrónicas
y que usan tarjetas de
crédito / débito /
efectivo para sus
pagos.
37
Persona cuida su
bienestar personal
Personas que viven
y/o trabajan en los
distritos: San Isidro,
Miraflores, Santiago
de Surco y Barranco.
Personas que
compren productos
de cosmética e
higiene como:
Productos de aseo,
maquillaje,
productos
femeninos,
desodorantes,
medicamentos, etc.
Personas con
experiencia en el uso
de redes sociales,
compras electrónicas
y que usan tarjetas de
crédito / débito /
efectivo para sus
pagos.
La propuesta del modelo de negocio de Qullani, está orientada hacia tres segmentos de
clientes que frecuentemente realizan compras electrónicas, valoran la experiencia de compra
por la usabilidad y comodidad que les ofrecen las plataformas digitales y aprecian el
beneficio de la tecnología por las facilidades para administrar su tiempo. Siendo estos
comportamientos de los segmentos de clientes seleccionados, los motivos por los cuales se
encuentran dispuestos a pagar un precio sobre el estándar tradicional por el valor agregado
ofrecido por Qullani, es decir por los elementos claves de diferenciación y las características
claves del modelo de negocio.
3.4 Adquisición de clientes
Para lograr captar clientes en la tienda virtual, se propone implementar estrategias de
inbound marketing, que permitan incrementar el volumen de visitantes y la conversión de
clientes interesados en la propuesta de valor de Qullani, considerándose lo siguiente: SEO
(Search Engine Optimization), ASO (App Store Optimization), app indexing y content
marketing.
• Estrategia SEO: Se busca posicionar la web de Qullani en los principales motores de
búsqueda, para lograr incrementar el tráfico en la web y aumentar las posibilidades de
monetización.
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• Estrategia ASO: Se busca lograr los siguientes objetivos a través de esta estrategia:
obtener un mejor posicionamiento de la app de Qullani en las tiendas propias de Google
Play y Apple Store; así como lograr la accesibilidad de la app de Qullani para los
usuarios, ya que podrán encontrarlo de forma fácil y rápida, respondiendo a nuestras
estrategias de content marketing.
• Estrategia de app indexing: Se busca lograr posicionar el app de Qullani en los
principales motores de búsqueda para lograr aumentar el tráfico de usuarios, incrementar
las descargas de la aplicación y aumentar el engagement con los usuarios.
• Estrategia de content marketing: Se busca utilizar los canales propios de Qullani para
crear contenido, considerando el comportamiento y necesidades del buyer persona de
Qullani, con el objetivo de atraerlos y educarlos con el uso de la tienda virtual, así como
inspirarlos para lograr fidelizarlos con la marca.
3.5 Canales
Para trasladar la propuesta de valor de Qullani hacia los clientes, se plantean diversos
canales que permitirán generar una nueva experiencia del cliente, en las diferentes etapas de
interacción que se detallan: (1) comunicación, (2) distribución, (3) venta y (4) post venta.
3.5.1 Comunicación
Los canales de comunicación propuestos para el modelo de negocio de Qullani buscan
incrementar la atracción de clientes, lograr la visibilidad del mensaje de la propuesta de valor
e incrementar la fidelización de clientes, a fin de concretar la venta de los productos ofrecidos
a través de los canales de venta.
3.5.1.1 Comunicación Digital
Se consideran los siguientes medios para incrementar la atracción de clientes hacia
nuestros canales de ventas:
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• Pauta Digital: Qullani comunicará a los tipos de clientes pautas digitales donde se haga
conocer la propuesta de valor, mediante el uso de palabras claves según las categorías de
productos que se encuentran en el catálogo como: medicamentos, productos de cosmética
e higiene, productos para bebés y niños, y productos para adultos mayores. Para ello, se
utilizarán herramientas como: Remarketing con: Google Ads (Google) y Lookalike
Audience (Facebook).
• Publicidad en redes sociales: Se generará publicidad para dar a conocer los productos y
servicios de Qullani, comunicar nuestra propuesta de valor, así como también las ventajas
de utilizar la tienda virtual para comprar por medio del catálogo de productos. Se ha
establecido utilizar Facebook e Instagram debido a que son las redes sociales más
utilizadas por los perfiles elegidos.
3.5.1.2 Mensajería virtual:
• Chatbot para las tiendas virtuales (web y app): Se implementará un asistente
virtual para ayudar a los clientes a resolver sus consultas de uso frecuente, las 24
horas del día, tales como: búsqueda de productos, medios de pagos, preguntas
frecuentes. A través de esta herramienta se personalizará las respuestas, enfocándonos
en que cada cliente es único y particular. Las consultas o quejas que necesiten
interacción humana serán derivados a otros canales para que un especialista los
resuelva.
• Aplicaciones bots: Para informar al cliente sobre los servicios de Qullani y notificar
las promociones y campañas utilizaremos las aplicaciones de WhatsApp, Facebook
Messenger y Mensajes SMS.
3.5.1.3 Canales de fidelización:
Qullani buscará fidelizar a sus clientes a través de los canales más usados,
comunicando campañas y promociones, a través de contenido generado en sus plataformas.
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• Redes sociales: En las redes sociales, Facebook e Instagram, se generará contenido de
acuerdo a los perfiles identificados (Ver capítulo 2 punto 2.2.) para motivar la
recompra de productos e informar sobre los servicios de Qullani para clientes
afiliados. Este contenido será visualizado por los clientes seguidores de las redes
sociales de Qullani.
• E-mailing: se ha definido establecer una estrategia de enganche a través del envío de
e-mailing y ofertas especiales por medio de cupones de descuento a quiénes
descarguen por primera vez el aplicativo para dispositivos inteligentes o realice una
primera compra en la tienda web. Así como también, se premiará la lealtad de los
clientes al momento de referir nuestra tienda virtual con su red de contactos.
• Notificaciones Push Segmentadas: Se utilizarán en la tienda web y la aplicación
para dispositivos inteligentes de Qullani, donde se comunicarán de manera directa y
personalizada, según el perfil del cliente y sus intereses, las campañas generadas con
ofertas y CTA (call to action) que permitirán motivar al cliente a interactuar con la
tienda virtual para las siguientes situaciones: concretar la venta, generar interacciones
en un rango de tiempo establecido, generar sentido de urgencia en la compra.
3.5.2 Venta
Para impulsar la venta directa del modelo de negocio de Qullani se plantea como
estrategia comercial el desarrollo de una tienda virtual. Para lograrlo, se considera necesario
contar con dos canales de comercialización: la tienda web y la aplicación para dispositivos
inteligentes, ya que permitirá que los clientes realicen sus compras desde cualquier lugar y en
cualquier momento.
3.5.2.1 Tienda Web: Se pondrá a disposición de los clientes una página web de venta
centrada en experiencia de usuario (UX) para potenciar la experiencia del consumidor
41
(CX), donde los clientes podrán realizar sus compras seguras pagando bajo las
siguientes modalidades: con tarjetas de crédito o débito y en efectivo contra entrega.
3.5.2.2 Aplicación para dispositivos inteligentes (m-commerce): Teniendo en cuenta la
tendencia de compra actual a través de dispositivos móviles, se desarrollará una
aplicación basada en las funcionalidades de la página web y dispositivos inteligentes,
esta potenciará la personalización de nuestro servicio al cliente, incrementando
probabilidad de compra de nuestros productos.
3.5.3 Distribución
Qullani gestiona la entrega de pedidos al lugar solicitado por el cliente, a través de
empresas de reparto especializadas (Chazki, Urbano, Urbaner, etc.) que realicen el servicio de
adquisición y entrega del pedido al cliente. Estas empresas serán aliados comerciales del
modelo de negocio.
El servicio de delivery tendrá un costo fijo reflejado en el carrito de compras y en el
comprobante de pago electrónico emitido al cliente, junto con el detalle de los productos,
precios y descuentos aplicables de ser el caso.
Asimismo, el horario de entrega de los pedidos será comunicado en la tienda virtual.
3.5.4 Post Venta
Los canales utilizados en esta etapa tienen el objetivo de darle valor agregado a la
experiencia de compra, manteniendo informado al cliente respecto al estado de su pedido y
respondiendo de manera rápida y eficaz a los contratiempos que se pudieran presentar en el
proceso y servicio de Qullani. Los canales a utilizar serán:
3.5.4.1 E-mailing: Mediante este canal se enviarán diferentes tipos de notificaciones:
confirmación de pagos, generación de órdenes de compra, generación de órdenes de
despacho, generación de recepción de pedido, generación de comprobantes
42
electrónicos y encuestas de satisfacción; para que el cliente se encuentre informado
sobre su pedido y realice retroalimentación sobre los procesos de Qullani.
3.5.4.2 Chatbot para las tiendas virtuales (web y app): Este canal permitirá que el
asistente virtual brinde asistencia al cliente para: ingresar y canalizar las quejas,
obtener el historial de compras y descargar o enviar el comprobante de pago
electrónico.
3.5.4.3 Aplicaciones bots: Brindará asesoría al cliente sobre los canales a través de los cuales
debe solicitar la información de sus pedidos y la presentación de reclamos, a través de
los canales de comunicación anteriormente ya mencionados (Ver Capítulo 3, Punto
Aplicaciones bot.)
3.5.4.4 Tienda virtual: Qullani permitirá que los clientes puedan canalizar sus reclamos
desde las funcionalidades de su perfil en la tienda virtual, para lograr una atención
oportuna y personalizada.
3.5.4.5 Asesor telefónico: También, Qullani contará con un canal telefónico a través del cual
los clientes con reclamos contactarán a un especialista para atender incidencias de
mayor nivel de complejidad o para atender reclamos recurrentes en el servicio, para
brindar soluciones específicas de acuerdo con la necesidad del cliente de forma
personal.
3.6 Estrategia de Customer Experience Management (CEM)
3.6.1 Omnicanalidad:
Se integrarán los canales de atención y de ventas al cliente, como son: web, móvil,
redes sociales y mensajería instantánea, a través de una herramienta CRM. De esta manera, el
cliente no evidenciará diferencias en la atención a través de uno u otro canal ya que la
información recibida será administrada en una base de datos central a la que cualquiera de los
canales establecidos podrá acceder para brindar al cliente una atención seamless.
43
3.6.2 Conexión emocional con el cliente:
Se buscará conectar emocionalmente con el cliente, según los perfiles definidos (Ver
capítulo 2 punto 2.2). a través de elementos que generen valor en la propuesta de Qullani,
traduciéndose en el incremento de la intención de compra. Estos elementos son:
• Recompensas: Identificando e integrando los intereses que los clientes
manifiesten en redes sociales, para luego lanzar acciones de recompensas por
continuidad en el uso del servicio de Qullani relacionadas a estos intereses, ya sea
en cines, compañías de seguros, restaurantes, etc.
• Protocolos de actuación ante la detección de errores graves o generadores de
insatisfacción: Actuando de forma rápida, humana y eficaz ante interacciones que
puedan resultar en una gran insatisfacción o incluso la fuga del cliente. Como
resultado, se podrá conseguir que la experiencia no deje una huella negativa por
mucho tiempo en la mente del cliente y, en el mejor de los casos, mostrar una
sincera voluntad y esfuerzo por hacer las cosas bien.
• Comunicación alineada con la Experiencia: La coherencia entre la
comunicación y las interacciones personales debe estar alineada, cumpliendo con
los servicios y la calidad prometida en la atención.
• Retroalimentación: Escuchar lo que los clientes requieren en base a los servicios
y funcionalidades ofrecidas y, con esta información, definir acciones de mejora.
Esta retroalimentación será recopilada a través de encuestas de satisfacción del
servicio y comentarios que los clientes realicen en las redes sociales de Qullani.
• Sistema de trackeo: Se construirá dentro de la tienda virtual, un sistema de
trackeo que permitirá a los clientes hacer seguimiento a sus pedidos en tiempo real
con lo cual tendrán un mejor control sobre la entrega de los productos solicitados.
Se mostrará gráficamente el recorrido total, la distancia, los datos del personal del
44
delivery (nombre y número de teléfono para contactarlo) y el tiempo restante para
la llegada del pedido.
Con estos elementos buscamos generar interés, satisfacción y seguridad para el cliente
durante el tiempo que este interactúe con la tienda virtual de Qullani.
3.6.3 Mejora continua de la experiencia del cliente
Se considera indispensable implementar procesos de mejora continua, que permitan
monitorear la experiencia del cliente dentro de los procesos de comunicación, venta,
distribución y post venta de Qullani, a través de diferentes sistemas de medición con el
objetivo de establecer estrategias para mejorar el Customer Journey dentro de la tienda
virtual. Son actividades claves para la mejora continua, lo siguiente:
• Definir los indicadores importantes: tales como NPS (Net Promoter Score), que
mide la propensión a recomendar el servicio de Qullani a un familiar o amigo, la
tendencia de los clientes a requerir nuevamente de los servicios de Qullani
(recompras), la tendencia de clientes hacia la creación de perfiles reemplazando la
de compra como visitantes por suscripciones y la utilidad que le encuentran los
clientes registrados a los beneficios que ofrece Qullani en su plataforma.
• Análisis de resultados: Con esta información se definirán las estrategias de
captación y retención de clientes, se identificarán los puntos críticos en el proceso
de venta Qullani y se tomarán acciones para mejorar la experiencia del cliente en
sus interacciones dentro de la tienda virtual.
3.6.4 Planes de Lealtad
Qullani entregará a los clientes descuentos, promociones y bonos los cuales será de la
siguiente forma:
• Descuentos: De acuerdo con la recurrencia de compras en un período de tiempo
determinado (mensual, semestral, anual) se entregarán descuentos en forma de
45
vales (virtuales) para la siguiente compra dentro del período siguiente, los vales
no serán acumulativos y serán intransferibles, con fecha de caducidad establecida
en los términos y condiciones generales del vale.
• Promociones: Se brindarán beneficios a los clientes según su perfil y productos
de interés, por medio de: sorteos, canjes por acumulación de compras en
productos específicos o marcas, etc.
• Bonos: serán entregados a los clientes que promuevan el uso de la tienda virtual o
descarga de la aplicación para dispositivos inteligentes entre su red de contactos.
Este bono también es usado como saldo de bienvenida para los prospectos que
interactúan con Qullani por primera vez.
3.7 Relación con los clientes
Para Qullani cada cliente debe ser tratado de forma particular, por lo tanto, la
estrategia de relación utilizada con el cliente será la metodología IDIP (Identificar,
Diferenciar, Interactuar y Personalizar).
3.7.1 Identificación
3.7.1.1 Clientes:
En base a la frecuencia de interacciones realizadas en la tienda virtual de los clientes
de los tres perfiles identificados (Ver punto 2.2), se han definido los siguientes tipos de
cliente:
● Visitante: Cliente potencial que visita la tienda virtual, página de Facebook e Instagram,
puede o no realizar compras. No crea un perfil ni registra datos para ser contactado por
otros canales.
● Cliente activo: Comprador recurrente registrado con un perfil de usuario en las tiendas
virtuales, interactúa a través de la tienda web o aplicación para dispositivos inteligentes,
es activo en las redes sociales de Qullani. Recomienda el servicio y es un embajador de
46
la marca por medio de comentarios y valorizaciones de las tiendas virtuales. Realiza
compras al menos una vez al mes.
● Cliente medianamente activo: Comprador esporádico registrado con un perfil de
usuario. Realiza compras cada dos o tres meses en las tiendas virtuales. El nivel de
actividad en las redes sociales de Qullani es medio o bajo, sus recomendaciones y
valorizaciones no son frecuentes.
● Cliente inactivo: Se considerará cliente inactivo a un comprador registrado con un perfil
de usuario que no ha realizado transacciones en la tienda virtual en tres meses o más.
3.7.1.2 Base de datos
Se recopilará información del cliente por medio de una herramienta CRM (Customer
Relationship Managment), solución de la gestión de las relaciones con clientes, este tendrá la
finalidad de crear una base de datos de clientes afiliados a través de la tienda virtual
identificados con usuario y contraseña propios. Se almacenará la siguiente información:
• Datos personales: Tipo y número de documento de identidad, Nombres y Apellidos,
sexo, fecha de nacimiento, correo electrónico, teléfono, dirección(es) de entrega.
• Preferencias del usuario: Información básica de categorías de productos de interés,
tipos de productos relacionados a estas categorías y la frecuencia de consumo. Canal
de contacto y horario preferido.
• Medios de pago: Información de tarjetas de crédito o débito de su preferencia para
realizar compras en las tiendas virtuales: número de tarjeta, nombre y apellido, fecha
de vencimiento y código de seguridad. En caso de que el cliente seleccione la opción
de pago en efectivo contra entrega, no será requerida la información de tarjetas.
• Datos transaccionales e históricos: Detalle de consumos: productos, cantidades,
categorías, montos, forma de pago, fecha y dirección de entrega y fecha para
recordatorios de compra (opcional).
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• Datos históricos de marketing: Respuesta a campañas, interés por los productos
sugeridos e investigaciones de satisfacción.
• Reclamos: Problemas reportados, problemas resueltos y pendientes.
3.7.2 Diferenciación
En base a los perfiles de clientes (Ver punto 2.2.1) y a la clasificación de los tipos de
clientes (Ver punto 7.1.1) se han identificado las siguientes variables de diferenciación: tipos
de productos que consumen por categoría, gasto total de compras para los tipos de productos,
frecuencia de compra de productos en la categoría y la frecuencia de interacción con la
plataforma.
Estos elementos permitirán desarrollar estrategias de marketing one to one, en dónde
cada tipo de cliente tendrá una oferta a la medida de sus necesidades, recibiendo un trato
individual.
3.7.2.1 Estrategias de relacionamiento según el tipo de cliente:
● Motivar al registro: Transmitir valor al usuario, dando a conocer nuestra propuesta de
valor y ofreciéndole razones para registrarse como acceso a ofertas y descuentos
exclusivos en la primera compra.
● Desarrollo de campañas y servicios: Desarrollar y comunicar promociones y ofertas en
los productos de preferencia del cliente según lo registrado en su perfil de usuario.
● Recuperación prioritaria: Segmentar a los clientes inactivos de acuerdo a su
comportamiento anterior, evaluar su predisposición a volver y solicitar feedback de las
interacciones con las tiendas virtuales.
3.7.2.2 Modelo de diferenciación:
A continuación, en la tabla 5, se presenta la matriz de las estrategias de
relacionamiento por tipo de cliente.
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Tabla 5
Matriz del Tipo de cliente Qullani
Tipo de cliente Estrategias Tiempo de
respuesta
Frecuencia de
contacto
Fidelización
Visitante Motivar al
registro
Normal
(entre 24 a 72
horas)
------ -------
Cliente activo
Desarrollo de
campañas y
servicios
Inmediata
(24 horas) Quincenal Permanente
Cliente
medianamente
activo
Desarrollo de
campañas y
servicios
Inmediata
(24 horas) Mensual Permanente
Cliente inactivo Recuperación
prioritaria
Normal
(entre 24 a 72
horas)
Trimestral Ocasiones
especiales
3.7.3 Interactuar
3.7.3.1 Momentos de la verdad:
● Momento Zero: El cliente potencial reconoce la necesidad del producto, busca opciones
y canales de compra en internet. Busca afianzar su decisión de compra, pero indaga antes
de realizar la compra en el punto de venta.
● Primer momento de la verdad: El cliente se encuentra en la tienda virtual de Qullani
explorando el servicio, el estado del producto que necesita, el precio, entre otros factores
que determinarán la compra.
● Segundo momento de la verdad: El cliente usó el servicio de Qullani para obtener el
producto deseado. Con esto determinará si sus expectativas fueron satisfechas y definirá
la relación que tendrá con Qullani.
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● Tercer momento de la verdad: El usuario es fiel al servicio de Qullani y recomienda el
servicio, realiza interacciones con las redes sociales, hace comentarios y valorizaciones
de las tiendas virtuales.
3.7.3.2 Puntos de contacto con el cliente
• Fase pre-compra: Se busca identificar todas las formas de captura del cliente y
retenerlo para que pueda concretar la compra de productos a través de las tiendas
virtuales, por ello, teniendo como puntos de contacto los siguientes:
o Motores de búsqueda (Google y Facebook).
o Sitios web de opiniones de clientes.
o Redes sociales (Facebook e Instagram).
o Reviews en la tienda y en las redes sociales.
o Opiniones directas de familiares, amigos y compañeros.
o Publicidad en Adwords y en redes sociales.
o Notificaciones Push segmentadas.
o Remarketing.
• Fase compra: Se busca que la experiencia del cliente durante el proceso de compra
permita concretar la venta de los productos en las tiendas virtuales de manera exitosa,
por ello. los siguientes puntos de contacto son:
o Estado de la tienda online a nivel de usabilidad, arquitectura y aspectos
técnicos.
o Catálogo.
o Checkout.
o Marketing de conversión: comunicación de promociones vigentes, descuentos
y ofertas.
o Atención al cliente disponible a través de canales de comunicación.
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• Fase post - compra: Se busca elevar el nivel de experiencia después de la compra a
fin de lograr fidelizar al cliente, más allá de la entrega del servicio, para ello, se han
identificado los siguientes puntos:
o Comunicación personalizada de confirmación de pedidos y agradecimientos.
o Resolución de reclamos y consultas.
o Proceso de facturación, devoluciones y abonos.
o Marketing de retención: programa de puntos, estimulación de los reviews,
promociones exclusivas, felicitaciones/regalos en fechas especiales.
o Email marketing. Envío de catálogo personalizado al correo personal.
o Notificaciones Push segmentadas de acuerdo al comportamiento de consumo.
o Redes sociales (Facebook e Instagram).
3.7.3.3 Acciones
Para interactuar con los usuarios se han definido las siguientes acciones:
• Generación de pauta digital por medio de los motores de búsqueda de Google y
Facebook.
• Chatbot para las tiendas virtuales (web y app)
• Aplicaciones bots para WhatsApp, Facebook Messenger y Mensajes SMS.
• Contenido en Redes sociales (Facebook e Instagram)
• E-mailing.
• Notificaciones Push en la tienda virtual (web y app).
3.7.4 Personalización
Personalizaremos la atención al cliente de acuerdo con su patrón de consumo y
preferencias indicadas en el registro del perfil de usuario, por medio de:
51
• Publicidad: El cliente recibirá publicidad específica, de acuerdo con su clasificación
según frecuenta de interacción con la tienda virtual, con campañas y promociones de
productos relacionados al perfil de preferencia.
• Personalización del feed del usuario: Cuando el cliente ingrese a la tienda virtual, el
catálogo mostrará en una primera pantalla los productos de interés de acuerdo con sus
preferencias y comportamiento de compra.
• Campañas de compras predictivas: En base a las compras históricas del cliente y a sus
preferencias la plataforma le enviará alertas sobre los productos a comprar.
• Recordatorio de compras: De acuerdo con los patrones de consumo del cliente, como
frecuencia de compra y listas de productos seleccionados, se podrán activar alertas de
recordación de manera automática o se programarán manualmente por el usuario con las
variaciones que éste considere.
• Sugerencias de productos: En la tienda virtual se ofrecerán productos relacionados al
seleccionado por el cliente, de acuerdo con los intereses y preferencias de otros clientes
con perfiles similares.
• Programación de recompras con las listas de productos frecuentes: A través de las
opciones rápidas de compra, Qullani permitirá programar la reposición de compras
automáticas para cada cliente, para lo cual deberá previamente especificar una lista de
productos seleccionados del catálogo e indicar la frecuencia de entrega de estos
productos.
• Análisis de gastos y consumos en compras: Dentro de las opciones del perfil se
mostrará un panel con la información de consumo de compras en gráficos simples
permitiendo revisar hasta el detalle de cada compra.
52
3.7.4.1 Fidelización:
La relación será personalizada en base a la información brindada por el cliente. Para
tal propósito usaremos estrategias como:
• Acumulación de puntos: La tienda virtual premiará las transacciones efectivas que los
clientes realicen mediante el carro de compras con la acumulación de puntos, los cuales,
posteriormente, se convertirán en dinero. Por medio de estos puntos los clientes podrán
realizar compras en el futuro.
• Campañas de descuento: En base a un planing se establecerán campañas de descuentos
en diferentes semanas y por tipo de categoría de productos para maximizar la rotación
según las preferencias de los clientes.
• Venta cruzada: En base a la información obtenida y la forma de compra de los clientes a
través de la plataforma, se crearán promociones de ventas cruzadas para que los clientes
obtengan un beneficio económico. Por ejemplo: para el perfil de Madres de familia, se
creará un pack de leche maternizada + la medicina contra los gases. Para el perfil de
Familiares de adultos mayores, se establecerá un pack de pañales + medicinas antiácidos
o antiflatulentos. Para el perfil de Personas que compran productos de cosmética e
higiene, lanzaremos el pack de shampoo + acondicionador.
• Descuentos por compra por volumen: Se premiará la preferencia de los clientes que
compren la totalidad de su consumo y no compartan sus gastos con otras empresas,
generando descuentos para su siguiente compra.
• Bonos o cupón: Comprende el otorgar bonos de descuento o cupones de compras de
empresas aliadas dedicadas a otros negocios con el mismo target, con el fin de
incrementar las transacciones y brindar a los clientes beneficios diferenciales.
• Programa Embajadores Qullani: Los clientes que recomienden el servicio ya sea por
medio de la opción de comentarios, valorizaciones o dando like a las comunicaciones que
53
se cree en redes sociales recibirán descuentos para sus compras futuras. Con esta
estrategia lo que pretendemos es que el cliente sepa que valoramos sus aportaciones y
preferencia por la marca.
• Programa Club Qullani: Por medio de este programa se premiará la lealtad de los
clientes, los cuales obtendrán diferentes beneficios por un pago mensual, trimestral,
semestral o anual. Estos beneficios constarán de: delivery gratis, regalos en fechas
importantes como la fecha de su cumpleaños, o del familiar considerado como adulto
mayor o de los hijos, enviarles muestras gratis de nuevos productos, entre otros.
3.7.4.2 Retención
En esta etapa de retención se tomará en cuenta el tipo de cliente medianamente activo
e inactivo, a los cuales se les implementarán las siguientes estrategias:
• Encuestas dirigidas a estos tipos de clientes donde se les pregunte directamente sobre
la satisfacción del servicio recibido por Qullani en sus pedidos y el porqué de la
disminución en la intención de compra y compra misma.
• Programa de gamificación y recomendación, se buscará una relación entre los tipos de
clientes activos con los medianamente activos e inactivos para proponer de forma
lúdica que los primeros recomiendo e incentiven a los segundos y terceros el uso de
nuestra plataforma por medio de descuentos que recibirán ambos tipos de clientes. El
cliente activo recibirá notificaciones para ir mostrándole el avance de los clientes
recomendados y así ellos ayuden a cerrar el proceso de compra. Una vez que se haya
realizado la compra, ambos podrán hacer uso de sus descuentos. Con este tipo de
estrategia se buscará empoderar a los clientes quienes defenderán la marca de Qullani
en el proceso.
3.8 Fuentes de ingreso
Las fuentes de ingreso están categorizadas por: principales y secundarias.
54
3.8.1 Principales
3.8.1.1 Margen de ganancia por venta de productos:
Qullani cobrará un margen de ganancia por producto que será incluido en el precio
final de los productos que se muestren en el catálogo Qullani.
En una primera etapa, este margen de ganancia será calculado en base al tipo de
bienes (primera necesidad, de lujo, etc.) según las categorías a las que pertenecen
Conforme la cantidad de transacciones de la tienda virtual aumente, este algoritmo
será evaluado para incluir factores relacionados a la demanda de los productos ofrecidos.
3.8.1.2 Cobro por delivery de productos:
Qullani establecerá un costo fijo para el delivery de productos a través de las Tiendas
virtuales, esto se verá reflejado en la facturación al cliente bajo la denominación de “Costo de
envío a domicilio”.
Conforme crezca el número de transacciones y clientes dentro de la plataforma
Qullani, el costo del servicio de delivery será negociado con los posibles aliados estratégicos
(ver punto de aliados) para lograr obtener un precio menor por sus servicios, el cual nos
permita tener un mejor margen de ganancia y reflejar estos como descuentos o promociones a
favor de la generación de lealtad de nuestros clientes.
3.8.2 Secundarias
3.8.2.1 Venta de publicidad en la página web y aplicación para dispositivos inteligentes:
Se espera que Qullani obtenga ingresos por la venta de publicidad en la tienda virtual,
ya que, al tener alto tráfico y contenidos actualizados, visionamos que marcas de productos
interesados en el mismo público objetivo estarán dispuestos a colocar publicidad pagada en la
tienda virtual. Estos ingresos serán una fuente secundaria. La forma de cobro será vía
transferencia bancaria.
55
3.8.2.2 Fuente de Ingreso Futuras
En el siguiente paso, que no forma parte de este estudio, se prevé que Qullani logre
potenciar su rentabilidad ampliando su negocio, para ello se ha considerado los siguientes
factores:
3.8.2.3 Zonas de atención: Se espera que el alcance de distribución pueda ampliarse a
distritos actualmente no considerados (los distritos considerados son: San Isidro,
Santiago de Surco, Miraflores y Barranco), incluyendo Provincias. Con lo que Qullani
conseguirá incrementar sus transacciones y conseguir mejores acuerdos comerciales
con los aliados estratégicos como las empresas de distribución. Esto a su vez
potenciará la visibilidad de Qullani, favoreciendo a las fuentes secundarias de
ingresos.
3.8.2.4 Gama de productos: Asimismo, en un futuro Qullani tendrá el potencial de ampliar
su catálogo de productos, entrando a nuevos nichos de mercados replicando la cadena
de venta y distribución que se propone actualmente, ofreciendo una oferta de
productos más completa a los clientes habituales de las tiendas virtuales y atrayendo
nuevos clientes, generando mayor tráfico y visibilidad. Esta es una potencial fuente de
ingresos que apoyaría al crecimiento de la marca.
3.8.2.5 Negociación con Farmacias: En base al número de clientes y transacciones que se
generen en la plataforma Qullani se podrá negociar con las farmacias que no tengan
en sus planes, desarrollar modelos de negocio de e-commerce o farmacias pequeñas
(consideradas de barrio), ofreciéndoles incrementar sus ventas canalizando las
transacciones de Qullani con ellos, buscando obtener los productos comercializados
en el catálogo Qullani a un costo menor, lo cual incrementará el margen de ganancia
y mayor libertad de realizar diferentes acciones tácticas para generar lealtad y
retención de los clientes.
56
3.8.2.6 Fuentes Potenciales y Poco Fiables
Donaciones de fundaciones enfocadas en el desarrollo de nuevos modelos de
negocios. Existen empresas que buscan brindar apoyo a negocios con ideas disruptivas que
generen impacto positivo en la sociedad, tales como Fundación Backus, Fundación
Telefónica, Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Fondo para la Innovación Ciencia y
Tecnología (FINCyT).
3.9 Recursos clave
El modelo de negocio de Qullani considera como recursos importantes para el éxito
de su desarrollo y comercialización, los siguientes:
3.9.1 Humanos:
La estrategia de Customer Intelligence desarrollada para Qullani, necesita de
profesionales con conocimientos técnicos específicos para el desarrollo del UX (User
Experience) y el UI (User Interface), que son la base del modelo de negocio. Asimismo, con
personal con enfoque administrativo, gerencial, de marketing y personal operativo. Para ello,
se ha previsto conveniente contar con los siguientes profesionales:
• CEO
• Gerente Comercial y Marketing
• Especialista en Customer Intelligence
• Especialista en Big data
• Especialista en Machine Learning
• Administrador
• Diseñador
• Teleoperadora Call Center
3.9.2 Financieros:
Se destinará un capital de trabajo para dar inicio a las operaciones de Qullani, como:
57
• Constitución de la empresa
• Reserva de dominio
• Compra de equipos
• Alquiler de oficina
• Publicidad en medios BTL y digitales
• Compra de software
3.9.3 Físicos:
Para llevar a cabo las operaciones Qullani se necesitará:
• Equipos de cómputo y dispositivos inteligentes (celulares y tablets).
• Oficina
3.9.4 Intelectual:
Qullani necesitará reservar los derechos y registros de la marca, así como también
implementar el desarrollo de la Plataforma e-commerce web y aplicación para dispositivos
inteligentes.
3.10 Actividades clave
Para la ejecución del modelo de negocio de Qullani, se considera importante realizar
las siguientes actividades claves:
• Desarrollo de la tienda virtual: Esto implica el despliegue de un proyecto
tecnológico que considere todas las actividades desde el levantamiento de
información hasta el lanzamiento de la tienda virtual (web y la aplicación para
dispositivos inteligentes.)
• Desarrollo del catálogo Qullani: Esto implica realizar un correcto análisis de los
productos a ofertar de acuerdo a las preferencias de los perfiles de clientes
seleccionados y de sus precios. El catálogo es una actividad clave ya que de esta
se desprende el inicio de la compra y relación con la plataforma Qullani.
58
• Diseño del modelo de compra: diseñar un modelo de decisión que le brinde la
información de la ubicación del local donde se encuentre el producto seleccionado
o requerido por el cliente, para que el repartidor realice la compra inteligente que
permita la rentabilidad del negocio de Qullani.
• Desarrollo de contenido de marketing: Se consideran todas las actividades para
el desarrollo de piezas gráficas, que serán los insumos para el contenido de las
campañas de marketing que serán comunicadas por los diversos canales.
• Recopilación de Información personal: Consiste en generar modelos
matemáticos en base a la información de los clientes con el objetivo de hacer que
cada cliente tenga una diferenciación en los canales de atención.
• Elección de herramienta back office integrada a la herramienta CRM:
Evaluar y seleccionar una herramienta back office que permita gestionar las tareas
asociadas a: tareas administrativas, facturación, gestión de pedidos, entre otras
actividades.
• Selección de personal: Evaluar y seleccionar al personal especializado que
requiere Qullani para llevar a cabo sus actividades.
• Elección y selección de socio de reparto: Elegir al mejor aliado para la entrega
final de los productos es muy importante para Qullani pues esta última tarea es la
que tiene el contacto presencial con el cliente.
3.11 Alianzas clave
Se ha identificado como alianzas claves:
3.11.1 Empresas de Reparto:
Se ha decidido realizar alianzas con empresas de reparto que brinden servicios a
empresas de e-commerce para la entrega de sus productos. En la negociación que se defina
59
con la empresa de reparto elegida se determinara las condiciones de compra de productos por
medio del uso de tarjetas de crédito pertenecientes a Qullani.
Las empresas dedicadas a este rubro que coinciden con el modelo de negocio de
Qullani y que serán evaluadas como futuros aliados son:
a) Chasky: es un start up creada en el 2015 por Luis Miguel Frisancho y sus socios
quienes detectaron la oportunidad de crear un negocio dedicado a la entrega de productos, en
el mismo día, adquiridos por los clientes mediante el e-commerce de otras marcas. Dentro de
los servicios que ofrece son: Programado (Programa envíos en rangos horarios. Recojo y
entrega en mañana, tarde y noche), Recojo Anticipado (Aseguramos el recojo y la entrega el
mismo día. De 9:00am a 9:00pm) y Express / Entrega Rápida (Asegura envíos en un máximo
de 3 horas. De 9:00am a 6:00pm.). Otro beneficio que ofrece es poder hacer seguimiento al
pedido en línea. Su página web: https://chazki.com/
b) Urbaner: Urbaner es una plataforma logística líder en envíos express. Conecta a
empresas con una red de mensajeros urbanos, en múltiples medios de transporte, ya sea
bicicletas, motos o autos. Urbaner trata de reinventar la logística urbana, moviendo
documentos y paquetes de manera fácil, rápida y segura. Su página web:
https://www.urbaner.com/
c) Urbano: Nació como una empresa de distribución postal y hoy se ha convertido en
una empresa integral de Soluciones Logísticas y de Inteligencia de Mercado que lidera el
mercado por su cobertura y portafolio de soluciones. Su página web:
http://www.urbanoexpress.com/
3.11.2 Empresas de desarrollo y consultoras de desarrollo de software:
Para el desarrollo de la plataforma web e-commerce de Qullani es preciso contar con
empresas dedicadas al desarrollo de software, en ese sentido hemos visto conveniente
60
tercerizar el desarrollo e implementación de la tienda virtual (web y app), así como la
implementación de una herramienta de software CRM como WooCommerce.
Estas tareas claves serán realizadas a través de la empresa Formativa4.
3.11.3 Otras Empresas:
Se quiere realizar alianzas estratégicas con diferentes negocios que sean de preferencia
elegidos por nuestros 3 perfiles para que valoren la propuesta que les está presentando.
Dentro de las empresas con las cuales se buscará sinergias serían: Cines, Compañías de
Seguros, Clínicas, entre otras, con las cuales se ofrecerán cupones de descuentos o premios
para canjear de forma gratuita.
3.12 Estructura de costos
La estructura de costos está definida como sigue:
3.12.1 Costos fijos
• Planilla. Aquí se encuentran los gastos de pago de personal de Qullani.
• Plataformas web y mobile. Es el costo realizado por el desarrollo e implementación
de la tienda virtual en web y app mobile.
• Almacenamiento en cloud. Qullani alojará sus datos y software en la nube, para la
cual se elige el modelo Software como servicio (SaaS) donde estará desplegada la
plataforma e-commerce y la herramienta de software CRM.
• Alquiler de local. Qullani contará con una central de operaciones y atención los
primeros 3 años, se planea contar al tercer año con la experiencia y madurez de la idea
suficiente para prescindir de un local y migrar a espacios de oficina virtuales.
• Publicidad. Uno de los componentes de éxito de Qullani es que la plataforma e-
4 Formativa es el resultado de la alianza de excelentes profesionales certificados con más de 20 años de experiencia
en tecnologías de la información. Se dedican a la consultoría, capacitación y gestión de proyectos relacionados
con el diseño, implementación y administración de soluciones de datos e ingeniería de software. cuentan con
consultores con certificaciones oficiales Microsoft Certified Professional y Microsoft Certified Trainer.
61
commerce tenga presencia, por ello, el gasto de publicidad no puede ser austero; la
inversión en publicidad estará dirigida a medios BTL y digitales. Se contará con los
servicios de una agencia digital para las acciones de social media.
3.12.2 Costos variables
Comisiones por reparto de productos. Este costo es considerado variable porque
Qullani asumirá la gestión de la recaudación del diferencial del costo que implique hacer la
entrega final del producto, en base a los acuerdos comerciales que se establezca con las
empresas de reparto.
62
Capítulo IV. Validación del modelo de negocio
4.1 Investigación mercado
4.1.1 Validación por encuestas
4.1.1.1 Definición de la población objetivo
La Población objetivo del proyecto son las personas residentes en Lima, en los
distritos de San Isidro, Santiago de Surco, Miraflores y Barranco, pertenecientes al nivel
socioeconómico A y B, económicamente activos, que realicen compras por e-commerce.
4.1.1.2 Definición del tamaño de la muestra (n)
Teniendo en cuenta que el tamaño de mercado general no se puede determinar debido
a la dificultad para identificar y separar a personas que caen en más de un segmento
propuesto, se ha considerado la sumatoria de los totales del tamaño de mercado por
categorías para obtener un único valor numérico de tamaño de muestra, con el que se pueda
regir y validar el modelo de negocio.
Para determinar el tamaño de la muestra se consideró un nivel de confianza de 95%
(k=1,96) y un margen de error de 5%. La cantidad de encuestas necesarias es de 384 como
mínimo.
Esto fue calculado según la siguiente fórmula:
n =N ∗ 𝑍𝛼
2 𝑝 ∗ 𝑞
𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍𝛼2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
N = Total de la población
Zα= 1.96 al cuadrado (para el nivel de confianza 95%)
p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
d = precisión (en su investigación use un 5%)
63
4.1.1.3 Presentación e interpretación de resultados
Se hizo un total de 389 encuestas, de las cuales 5 fueron inválidas, resultando en 384
encuestas válidas. Las encuestas se realizaron a través de la plataforma Google Forms, desde
el 05 de febrero del 2019 hasta el 25 de abril del 2019 (Ver Figura 10)
Figura 10: Porcentaje de Personas que compran en farmacias
Fuente: Elaboración propia (2019).
Los principales resultados de la investigación de mercado, sobre la base de las
encuestas válidas, fueron los siguientes:
● El 87.63 % se encuentra entre los 28 y 43 años de edad.
● El 36.20% son varones y el 67.4% son mujeres. (Ver Figura 12)
Figura 11: Porcentaje del género de los encuestados
Fuente: Elaboración propia (2019).
64
Con el fin de identificar el Nivel Socio Económico (NSE) de los encuestados, se
realizaron 6 preguntas de control, obteniéndose los siguientes resultados:
● El 30% pertenece al NSE A1, el 42% al NSE A2 y el 24% al NSE B. Dichos NSE se
establecen según la fórmula estándar establecida por la Asociación Peruana de Empresas de
Investigación de Mercados (APEIM).
Con respecto a las preferencias de consumo en farmacias:
● El 36% asiste a la farmacia una vez al mes y 59% asiste a una farmacia más de dos
veces al mes.
● Los elementos más valorados al momento de elegir una farmacia son la facilidad de
compra, los precios y ofertas y la rapidez del servicio.
● Existe una marcada preferencia, el 43% prefiere InkaFarma y el 39% a Mifarma.
● El canal utilizado por el 100% de los encuestados es el de Tienda física, seguido por
17% en atención telefónica.
Figura 12: Frecuencia de compras en farmacias
Fuente: Elaboración propia (2019).
En cuanto a las preferencias de categorías:
Para la categoría de productos de bebés y niños, las respuestas obtenidas son:
• Del total de encuestados, el 48% compra productos de la categoría bebés y niños.
65
• El gasto promedio por visita a la farmacia es de 20 a 50 soles, 45%, y de 51 a 100
soles, 32%.
• De las personas encuestadas que compran estos productos, el 53% encuentran que es
muy probable y el 22% que es probable que realicen estas compras por una tienda
virtual.
Para la categoría de productos de la categoría adultos mayores, las respuestas que obtuvimos:
• Del total de encuestados, el 36% compra productos de la categoría adultos mayores.
• El gasto promedio por visita a la farmacia es menor a 20 soles, 40%, y de 20 a 50
soles, 27%.
• De las personas encuestadas que compran estos productos, el 37% encuentran que es
muy probable y el 27% que es probable que realicen estas compras por una tienda
virtual.
Para la categoría de productos de la categoría Cosmética, las respuestas que obtuvimos:
• Del total de encuestados, el 53% compra productos de la categoría Cosmética.
• El gasto promedio por visita a la farmacia el 39%, indica de 20 a 50 soles, y menor a
20 soles indica el 36%.
• De las personas encuestadas que compran estos productos, el 31% encuentran que es
muy probable y el 28% que es probable que realicen estas compras por una tienda
virtual.
Para los productos de la categoría Higiene, las respuestas que obtuvimos:
• Del total de encuestados, el 70% compra productos de la categoría higiene.
• El gasto promedio por visita a la farmacia de 20 a 50 soles, 44%, y es menor a 20
soles, 40%.
66
• De las personas encuestadas que compran estos productos, el 39% encuentran que es
muy probable y el 34% que es probable que realicen estas compras por una tienda
virtual.
Para la categoría de productos Vitaminas y Suplementos, las respuestas que
obtuvimos:
• Del total de encuestados, el 56% compra productos de la categoría vitaminas y
suplementos.
• El gasto promedio por visita a la farmacia de 20 a 50 soles, 50%, y es menor a 20
soles, 26%.
• De las personas encuestadas que compran estos productos, el 36% encuentran que es
muy probable y el 32% que es probable que realicen estas compras por una tienda
virtual.
Para la categoría de productos de Medicinas, las respuestas que obtuvimos:
• Del total de encuestados, el 98% compra productos de la categoría Medicinas.
• El gasto promedio por visita a la farmacia de 20 a 50 soles, 50%, y es menor a 20
soles, 29%.
• De las personas encuestadas que compran estos productos, el 44% encuentran que es
muy probable y el 29% que es probable que realicen estas compras por una tienda
virtual.
Finalmente, con respecto a los resultados del concepto de Qullani:
• Respecto a la satisfacción del cliente con respecto a los e-commerce de farmacia
actuales: el 42% no se encuentra satisfecho y el 47% se encuentra medianamente
satisfecho con las opciones actuales.
67
• Respecto a la necesidad de una tienda virtual que contacte a los clientes con las
farmacias: el 38% cree que es necesario, y el 28% cree que es medianamente
necesario.
• Respecto a la necesidad de alertas de compras recurrentes para productos de farmacia:
el 31% cree que es necesario, y el 38% cree que es medianamente necesario.
• Respecto a la necesidad de una tienda virtual que contacte a los clientes con las
farmacias: el 35% cree que es necesario, y el 36% cree que es medianamente
necesario.
De acuerdo con estos resultados, podemos concluir que un gran porcentaje de la
población no se encuentra satisfecho con el servicio de e-commerce que existe en el mercado
actualmente. Por lo que se evidencia, que el ingreso al mercado de una propuesta como
Qullani sería valorado por los consumidores actuales de las categorías de productos
mencionadas en este estudio, siendo representativa la cantidad de personas interesadas en
estos productos dentro de la muestra analizada.
4.1.2 Validación por entrevistas
4.1.2.1 Potenciales clientes
Se realizó evaluaciones a clientes potenciales por medio de encuestas a profundidad
donde se pudo obtener que el modelo de negocio planteado es requerido ya que el mercado
farmacéutico no ha sido explotado como en otros mercados, teniendo solo un competidor en
dicho rubro, el cual recién está promocionando su e-commerce por medio de las tiendas
virtuales: web y app móvil. Las conclusiones a las cuales hemos llegado es que los clientes
quieren recibir los medicamentos o productos destinados dentro de nuestras categorías en un
menor tiempo y están dispuestos a pagar un adicional por ello, ya que valoran su tiempo.
Además, consideran importante que la plataforma les ofrezca en base a sus compras
68
históricas la reposición de productos, ofertas personalizadas de acuerdo a sus consumos
recurrentes e información sobre sus gastos.
4.1.3 Validación por modelos análogos
Qullani ha sido definido como un e-commerce farmacéutico. En el mercado peruano
existen dos tipos de negocios que ofrecen una propuesta similar a la nuestra. El único
competidor que existe es InkaFarma con su modelo de comercialización de productos
mediante sus tiendas físicas y sus tiendas virtuales: web y app móvil. Otros dos competidores
indirectos son las apps de delivery: Glovo y Rappi quienes poseen una opción de pide “lo que
sea”.
A continuación, detallaremos cada una de ellas:
a) InkaFarma5:
Tiene como modelo de negocio la venta de productos farmacéuticos cuya propuesta
de valor es tener precios bajos para beneficio de todos los peruanos. Su misión es: “Llevar
con calidez y optimismo: salud, bienestar y ahorro a todas las comunidades del Perú”.
“InkaFarma llega hasta donde nadie más llega, beneficiando a más de 10 millones de
peruanos”.
InkaFarma pertenece al Grupo Intercorp de capitales peruanos. En el 2018, el grupo
adquiere al Grupo Quicorp con su mayor representante Mifarma, competidor hasta ese
momento de InkaFarma. Actualmente, se han convertido en un monopolio, con una
participación de 47% con respecto a la venta de medicamentos en Boticas y a nivel nacional
representan el 19% con más de 2,200 locales distribuidos en todo el Perú.
En el 2015, lanzó su tienda virtual por medio de la web: inkafarma.com.pe y en el
segundo semestre del 2018, su app móvil. En ambas tiendas virtuales puedes adquirir
productos de diferentes categorías como: Belleza, Bienestar Sexual, Cuidado del Hogar,
5 Fuente: http://www.congreso.gob.pe/Docs/comisiones2017/Comision_de_Economia/files/intercorp.pdf
69
Cuidado Personal, Farmacia y Salud, Mamá y Bebé, Prescripción / Tratamientos, Vitaminas y
Suplementos, Maybelline y GNC.
Desde hace unos meses incluyeron dentro de su modelo de negocio el cobro por
delivery de S/. 5,00.
b) Glovo:
Es una empresa española que fue lanzada en el mercado peruano en diciembre del
2017. Su principal giro de negocio es la entrega de productos de comida de diversos
restaurantes para lo cual ofrece diferentes categorías de comidas. Sin embargo, tiene una
opción que el consumidor pueda solicitar “lo que sea” que consiste en comprar productos que
no están previamente definidos en su app como productos farmacéuticos. La tarifa que cobra
por el servicio de delivery es S/. 6.00 y tiene operaciones en Lima (no la totalidad de
distritos), Trujillo y Arequipa. Cuenta con más de 250,000 usuarios y más de 3,000 partners.
A su equipo de reparto los llama Glovers.
c) Rappi:
Empresa líder en Colombia que lanzo su plataforma en noviembre del 2018. Su
propuesta de valor es similar a la de Glovo y también cuenta con una opción dentro de su app
que se denomina pide “lo que sea”. El costo por delivery en esta categoría es de S/. 6.25.
Tiene 105 mil usuarios y más de 260 partners. Al equipo de reparto los llaman Rappis. Por el
momento solo cuenta con distribución en Lima.
4.2 Identificación de las incertidumbres más relevantes
Con la investigación de mercado se han logrado validar los siguientes datos para las
categorías de productos analizadas:
• Tipos de productos que generalmente consumen.
• Gasto total de compras.
70
• Frecuencia de compra.
• Factores de elección del lugar de compra.
• Preferencia en medio de pago: tarjetas de crédito, débito o pago efectivo.
• Disponibilidad de pago por recargo de delivery.
4.3 Producto mínimo viable (PMV)
Antes de iniciar las labores operativas reales de la propuesta Qullani se ha visto por
conveniente probar (“testear”) la idea de negocio con un producto mínimo viable que
funcionará durante un periodo mínimo de tiempo de seis (06) meses. Este producto es una
plataforma e-commerce existente en el mercado que se pueda adaptar a las necesidades del
negocio, el e-commerce deberá tener las siguientes características:
• Tienda virtual web responsiva que pueda ser accedida desde exploradores web para pc
y dispositivos inteligentes.
• Código abierto, licencia libre.
• Gestión de catálogo de productos configurables a través de base de datos.
• Gestión de pasarela de pagos con tarjetas de crédito y/o débito.
• Gestión de campañas y promociones que permitan configurar los productos por
categorías, reportes
• Gestión de cuentas de usuario y notificación de campañas por perfil y usuarios.
• Múltiples canales de comunicación (omnicanal).
• Herramientas integradas de Scraping.
• Sistema de traking.
La plataforma e-commerce se alojará (hospedará) en la nube de Azure con una
suscripción de pago por servicio por el tiempo que dure el test, se contará con un local para
planeamiento siendo este la casa de uno de los socios por lo que no existirá costo por alquiler,
71
Los demás costos asociados serán los de la materia prima como: útiles de oficina, pizarras,
lienzos de modelado, etc. A continuación, se muestran los costos aproximados para hacer
funcionar Qullani (Ver Tabla Tabla 6.
Costos aproximados).
Tabla 6.
Costos aproximados
N° Descripción Monto (S/.)
1 Implementación de e-commerce 30,000.00
2 Alquiler de plataforma nube (6 meses) 3,600.00
Licencia Google Maps (funcionalidad de
trackeo) 1,000.00
3 Alquiler de local 0
4 Materia prima 1,500.00
Total de costo 36,100.00
Para tener una idea de cómo se mostraría la tienda virtual en dispositivos inteligentes se ha
diseñado un mockup (Ver anexo 9).
4.4 Posibles fuentes de ventaja competitiva a mediano y largo plazo
4.4.1 Ventajas competitivas a mediano plazo
● Conocimiento de productos rentables: Con la información histórica de ventas, se
podrá analizar los productos que mantuvieron o incrementaron el volumen de ventas a
pesar de haberse incrementado los precios; se promocionarán los productos con
mayor margen de ganancias y se controlará los márgenes totales por categorías, frente
a factores estacionales, elasticidad en precios, entre otros.
● Información del comportamiento de consumo por tipo de cliente: Con la información
72
histórica de las transacciones realizadas en Qullani, se podrá analizar el Lifetime
Value por tipo de cliente, para innovar en la segmentación de los clientes y tomar
mejores decisiones comerciales.
● Incremento de ingresos por venta de publicidad a terceros: Debido al incremento del
tráfico de los usuarios en las plataformas virtuales, se puede ofrecer espacios de
publicidad para aquellas empresas que les parezca atractivo nuestro mercado y
perfiles de usuarios.
4.4.2 Ventajas competitivas a largo plazo
● Liderazgo del sector e-commerce para productos farmacéuticos y cuidado personal:
Al ser un modelo de negocio pionero basado en el Customer Intelligence, permitirá
posicionarnos en el sector e-commerce, debido a la experiencia transaccional de las
operaciones y el conocimiento profundo del comportamiento de los tipos de cliente de
Qullani.
● Exploración de nuevos mercados basado en el modelo de negocio de Qullani: La
estrategia de Customer Intelligence puede ayudar a explorar nuevos negocios de e-
commerce.
● Poder de negociación con proveedores que ofertan productos farmacéuticos y cuidado
personal: Convertirnos en un canal de venta importante para los proveedores, nos
ofrece la posibilidad de negociar precios especiales para el catálogo de Qullani.
73
Capítulo V. Plan Estratégico
5.1 Visión
Llevar nuestra pasión por la salud y el bienestar a todos los hogares del Perú.
5.2 Misión
Brindar a nuestros clientes una alternativa de compra informada y transparente de
medicinas y suplementos, productos de cosmética e higiene, productos para bebés y niños y
productos para adultos mayores desde cualquier lugar y momento, brindando una experiencia
de compra segura, privada y rápida.
5.3 Valores
• Confianza en cada paso de la atención a nuestros clientes.
• Integridad en nuestros procesos para garantizar el mejor servicio.
• Rapidez y simplicidad para atender a las necesidades de nuestros clientes.
• Transparencia en nuestros procesos y en la información.
• Innovación en los procesos de atención al cliente y generación de experiencia en la
interacción con las tiendas virtuales.
5.4 Objetivos estratégicos a 5 años
• Promocionar la tienda virtual haciendo énfasis en la experiencia del cliente y los
beneficios que lo diferencian de las opciones actuales presentes en el mercado,
evitando entrar a competir por el precio final de los productos.
• Realizar negociaciones de precios de acuerdo con el número de transacciones
ejecutadas con las empresas de delivery de productos para reducir costos operativos,
lo cual aumentará los márgenes de ganancia y trasmitir el beneficio a los clientes.
74
• Complementar la gama de productos ofrecidos en el catálogo Qullani, incluyendo
productos relacionados a nuevas categorías, de acuerdo a las necesidades mapeadas de
los clientes.
• Gestionar, a partir del tercer año de lanzado Qullani al mercado, la propuesta de valor
dirigida a los proveedores farmacéuticos que nos permita la negociación de precios en
los medicamentos a ofertar para mejorar nuestros márgenes y, además, trasladar el
beneficio a los clientes.
5.5 Matriz FODA
Para el desarrollo del modelo de negocio se ha plateado utilizar la Matriz FODA
75
Tabla 7
Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Marketing de Guerrilla.
F2: Elementos de diferenciación
de Qullani: la personalización
del feed del usuario, las
campañas de compra predictiva,
los programas de recordatorios
de compras, recordatorio de
compras automáticas, análisis de
gastos y consumos de compras.
F3: Usabilidad de las tiendas
virtuales centradas en la
experiencia del usuario (UX).
F4: Enfoque en 4 categorías de
productos.
D1: No contar con una tienda
física.
D2: Carecer de sistemas de delivery
propios.
D3: No contar con un stock de
productos propios de las categorías
seleccionadas.
D4: Dependencia de información
de las farmacias.
OPORTUNIDADE
S ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1: Las farmacias
tradicionales tienen
altos costos de
operación.
O2: Baja oferta de e-
commerce
farmacéuticos.
O3: Incremento de
uso de apps de
delivery
O4: El nicho de
mercado de Adultos
Mayores que aún no
han sido explotados
por competidores.
F1-O1-O2: Desarrollar un
catálogo inteligente de
productos, identificando a más
de un proveedor para cada
producto ofertado, éste deberá
responder a espacios geográficos
y precios.
F2-O4: Captar inversionistas
potenciales que tengan interés en
la propuesta de valor a largo
plazo.
F2-O2: Lanzar una nueva
propuesta de negocio en un
mercado con poca innovación
digital.
F4-04: Desarrollar una categoría
especializada en un segmento de
mercado con bastante
crecimiento.
D2-O3: Establecer acuerdos
comerciales con proveedores de
servicios de delivery, que nos
ofrezcan márgenes en nuestro
modelo de negocio, reduciendo
nuestros costos operativos.
D1-O1: Lograr una estructura de
costos menor a los negocios
tradicionales en el mercado
farmacéutico.
D4-O3: Retroalimentar el catálogo
con información de precios actuales
obtenida de las farmacias existentes
con información en la web.
D1-D2-O3-O4: Desarrollar
campañas promocionales para
atraer al cliente interesado en los
productos de las categorías
estudiadas, en especial la categoría
de Adultos mayores.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1: La situación de
monopolio actual en
el mercado
Farmacéutico.
A2: Ingreso de
Amazon al mercado
nacional con sus
líneas de negocio de
F3-F4-A2: Desarrollar y
ejecutar el despliegue comercial,
operativo y tecnológico, para
ganar posicionamiento de
mercado frente a un posible
ingreso de un gigante en el
modelo e-commerce.
D2-A3: Capacitarnos en sistemas
de delivery a fin de anticiparnos a
riesgos en los procesos de
distribución de nuestros productos.
D1-D3-A4: Mantener un nivel bajo
de costos fijos que permita
maximizar la rentabilidad del
negocio.
76
salud u otros
competidores
similares.
A3: Normativas
legales y
restricciones para el
modelo de negocio
e-commerce
farmacéutico.
A4: Decrecimiento
de la economía del
país reduciendo el
consumo de los
productos de
cosmética e higiene,
suplementos
F1-A3: Contar con una asesoría
legal que nos permita tomar
conocimiento permanente de los
cambios normativos que afecten
nuestro modelo de negocio.
F2-A1: Marketing enfocado a la
usabilidad y a los beneficios
diferenciadores de las tiendas
virtuales de Qullani en
comparación con lo que
actualmente ofrece el mercado.
F4-A4: Analizar continuamente
la demanda del mercado y la
situación económica del País
para tomar decisiones respecto a
las categorías específicas de
Qullani.
D1-A1: No contar con almacenes
de productos permite abaratar los
costos en operaciones e incrementar
la inversión en la propuesta de
valor para afrontar el monopolio de
las grandes cadenas farmacéuticas.
D4-A2: La especialización en el
sector farmacéutico y el
conocimiento de las necesidades de
los clientes conjuntamente con
alianzas estratégicas con las
farmacias líderes para el uso de la
información de inventarios de
productos permitirá afrontar La
potencial amenaza del gigante
Amazon como nuevo player en el
e-commerce peruano.
Como resultado del análisis, concluimos que el modelo de negocio requiere para la
puesta en marcha, negociaciones previas, con empresas de delivery con el objetivo de
encontrar ventajas operativas que impacten en los márgenes de contribución y por ende sea
atractivo para los potenciales inversionistas.
Las relaciones comerciales con las empresas de delivery permitirán generar ventaja
competitiva para el modelo de negocio de Qullani. Asimismo, el catálogo de Qullani se
convierte en una herramienta inteligente que permitirá la comercialización de los productos y
la rentabilidad del negocio.
77
Conclusiones
• El crecimiento del e-commerce viene siendo impulsado por las transacciones a través de
los dispositivos inteligentes, como celulares y tablets. Esto ha generado que las empresas
hayan implementado aplicativos para estos dispositivos complementado su oferta e
incrementando sus ganancias.
• El sector de e-commerce farmacéutico aún no ha sido explotado en el Perú lo cual
significa una ventana de oportunidad para la creación de un modelo de negocio
especializado para este rubro como se plantea con Qullani.
• El mercado farmacéutico en la actualidad se encuentra en un monopolio conocido por el
mercado a pesar de mantener distintas marcas. A diferencia de estas marcas, Qullani
propone un modelo de negocio centrado en el consumidor basado en el CX (Customer
Experiencie) y UX (User Experiencie).
• La categoría de productos especializados en el cuidado y salud de los adultos mayores
está en expansión debido a que la esperanza de vida de la población se ha incrementado
en los últimos años. Además, tienen acceso al uso de la tecnología e internet con lo cual
están migrando su forma de compra por medio del e-commerce.
• La categoría de cosmética e higiene se ha visto beneficiada por el crecimiento del PBI,
esto significa que los consumidores han aumentado su poder adquisitivo y disponen de
un mayor presupuesto para realizar compras de bienes considerados de lujo, los cuales
están incluidos en esta categoría.
• Qullani propone utilizar herramientas tecnológicas para mejorar la identificación,
diferenciación, interacción y personalización de la tienda virtual que ofrecemos a los
clientes.
• De acuerdo con las encuestas realizadas la propuesta de Qullani es más atractiva para
sectores socio económicos A y B, el mayor uso se daría por el público femenino, entre
78
los 28 y 43 años quienes están interesados en consumir los productos de las categorías
que ofrecerá Qullani.
• Las relaciones comerciales con las empresas de delivery permitirán generar ventaja
competitiva para el modelo de negocio de Qullani. Asimismo, el catálogo de Qullani se
convierte en una herramienta inteligente que permitirá la comercialización de los
productos y la rentabilidad del negocio.
79
Recomendaciones
• El servicio debe ser enfocado de forma omnicanal y con respuesta casi inmediata,
adaptándose a dar respuestas a las consultas de los clientes en el momento que los
canales estén disponibles, con información consistente en todos sus canales. Los sistemas
de soporte deben tener altos niveles de interoperación e integración para que el cliente
sienta una armonía al relacionarse con los distintos canales que ofrece Qullani.
• Toda interacción que tenga el cliente con el servicio que ofrece Qullani debe ser
evaluado por el consumidor para medir la satisfacción y mantener el nivel óptimo de
experiencia en el tiempo.
• Qullani debe controlar sus procesos y mostrar flexibilidad para aplicar los cambios
obtenidos en el feed back de las valoraciones de los puntos de contacto con los clientes.
Debe ser dinámico para gestionar el contenido y ejecutar estos cambios sobre la marcha.
• La tienda virtual de Qullani (web y aplicación para dispositivos inteligentes) deben hacer
énfasis en los mecanismos de seguridad de información de todos los datos ingresados del
cliente, para garantizar la confidencialidad, integridad y disponibilidad.
• Uno de los aliados más valiosos para el modelo de negocio de Qullani son las empresas
de reparto, las cuales deben tener un modelo de negocio similar donde se valore la
experiencia al cliente y que esté a la vanguardia en el uso de las tecnologías para brindar
seguridad a los clientes al momento de la entrega de los productos.
• El marketing y la publicidad deben ser considerados como elementos claves durante el
lanzamiento de las tiendas virtuales para captar mayores clientes a quiénes se les
comunicará la propuesta de valor de Qullani. Asimismo, se debe considerar mantener
está inversión para el lanzamiento de campañas y promociones personalizadas.
80
Glosario
- Producto farmacéutico: o medicamento es cualquier sustancia, natural o sintética, o
mezcla de ellas, que se destine al ser humano con fines de curación, atenuación,
tratamiento, prevención o diagnóstico de las enfermedades o sus síntomas, para modificar
sistemas fisiológicos o el estado mental en beneficio de la persona.
- Medicamento6: Es aquel Producto Farmacéutico obtenido a partir de uno o más
ingredientes farmacéuticos activos o denominados también principios activos (sustancias
con actividad terapéutica), que puede(n) o no contener excipientes (componentes sin
actividad terapéutica), que es presentado bajo una forma farmacéutica definida,
dosificado y empleado con fines terapéuticos. Los excipientes desempeñan una función
determinante en la elaboración, conservación, estabilidad y liberación de los principios
activos, entre otras propiedades específicas de los Productos Farmacéuticos.
- Catálogo Qullani: El catálogo de productos de Qullani, será alimentado por el desarrollo
de un motor de búsqueda de los productos que ofrecen las farmacias que cuentan con
catálogo online.
− Feed: Una fuente web o canal web (en inglés web feed) es un medio de redifusión de
contenido web. Se utiliza para suministrar información actualizada frecuentemente a sus
suscriptores. En su jerga, cuando una página web re difunde su contenido mediante una
fuente web, los internautas pueden "suscribirse" a ella para estar informados de sus
novedades. Los interesados pueden usar un programa "agregador" para acceder a sus
fuentes suscritas desde un mismo lugar.
− Herramienta CRM. es una solución de gestión de las relaciones con clientes, orientada
normalmente a gestionar tres áreas básicas: la gestión comercial, el marketing y el
servicio postventa o de atención al cliente.
6 https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/documentos/Medicamentos_competencia.pdf
81
− Marketing One to One: También conocida como mercadotecnia personalizada o
mercadotecnia uno a uno es una estrategia que usa la mercadotecnia para identificar los
diferentes tipos de clientes y la manera de interactuar con ellos, además de ofrecerles
productos personalizados y de su interés, gracias a datos almacenados previamente,
basándose en su historial de compras y en los artículos que les llamaron la atención.
− Asistente virtual. Es un chatbot que se utiliza para las interacciones del servicio de
atención al cliente, normalmente a través de una persona.
− Bot. Es un software que intenta entender las necesidades de una persona a través de un
lenguaje natural. Un bot es capaz de llevar a cabo tareas concretas e intenta entender el
comportamiento humano.
− Customer Journey. Es un término de marketing que se refiere a los ciclos de interacción
del cliente sobre una marca, un producto o servicio.
− Chatbot. Un chatbot es la evolución de un bot, es un servicio que utiliza la inteligencia
artificial con el que las personas interactúan a través de la interfaz de un chat.
− E-commerce. El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic
commerce por sus siglas en inglés), consiste en la entrega de información, productos,
servicios o pagos por medio de líneas telefónicas, redes de ordenadores o de cualquier
otro dispositivo electrónico.
Un sistema de compra y venta de productos y servicios que utiliza Internet como medio
principal de intercambio.
Transacciones comerciales en las que no hay relación física entre las partes, sino que los
pedidos, la información, los pagos, etc., se hacen a través de un canal de distribución
electrónico.
− Lifetime Value. valor vitalicio, valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional
con la empresa.
82
− Marketplace. Se denomina Marketplace a la plataforma que permite que los vendedores
ofrezcan un catálogo amplio y diverso de productos donde los compradores tienen acceso
y se relacionen para concretar una transacción comercial. Se diferencia de una tienda
online en que en una misma página web se venden productos de distintas empresas, es
una tienda de tiendas.
− Personalizada. Es un tratamiento diseñado de acuerdo con el perfil de la persona, es algo
único (Alexander, 2016).
Bibliografía
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2019. Obtenido de https://gestion.pe/tu-dinero/ticket-promedio-e-commerce-peru-estaria-
us-120-us-150-2019-256537
Anexos
88
Anexo 1: Madres de familia
89
Anexo 2: Familiar de adulto mayor
90
Anexo 3: Personas que compran productos de bienestar personal.
91
Anexo 4: CJM Madres de familia
92
Anexo 5: CJM Familiar de adulto mayor
93
Anexo 6: CJM Personas que compran productos de bienestar.
94
Anexo 7: Diagrama de distribución de productos farmacéuticos nacionales.
Estudio de Investigación del Sector Farmacéutico. Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015)
95
Anexo 8: Detalle de tiendas de productos farmacéuticos y cuidado personal
96
Anexo 9: Model Business Canvas
97
Anexo 10: MockUp
98
99
100
101
Anexo 11: Preguntas Encuesta
Encuesta en Google Forms
Datos Generales
1. ¿Realizas compras en canales digitales?
• Si
• No
2. ¿Qué edad tienes?
3. ¿Qué aplicaciones de comunicación utilizas en tu día a día?
• YouTube
• Sachet
• Correo electrónico
• Otros
4. ¿En qué provincia vives?
• Lima
• Callao
5. Selecciona el distrito: Lima / Callao
6. Sexo
• Femenino
102
• Masculino
7. ¿Con quién o quiénes vives?
• Vivo solo
• Con mis padres y/o hermanos y/o familiares
• Sólo con mi pareja
• Con mi pareja e hijos
• Sólo con mis hijos
• Con mis amigos (as) y/o compañeros de trabajo y/o roommates
• Otros
8. ¿En qué rango se encuentra tu ingreso mensual?
• Menos de S/. 5,000
• De S/.5,000 a S/.10,000
• De S/.10,000 a más
9. ¿Cuál es el último grado de estudios y nivel que obtuvo?
• Sin educación / Educación Inicial
• Primaria incompleta o completa / Secundaria incompleta
• Secundaria completa / Superior Técnico Incompleta
• Superior Técnico Completa
• Superior Universitaria Incompleta
• Superior Universitaria Completa
• Post-Grado Universitario
10. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que esté funcionando?
• Computadora, laptop, Tablet en funcionamiento
• Lavadora en funcionamiento
• Horno microondas en funcionamiento
103
• Refrigeradora/Congeladora en funcionamiento
11. ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que esté funcionando?
• Auto o camioneta solo para uso particular (No taxi ni auto de la empresa)
• Servicio doméstico en el hogar pagado (mínimo que vaya al hogar una vez por
semana)
12. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda?
• Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir)
• Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados) / tapizón
• Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinílicos, mosaico o similares
• Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares
• Parquet o madera pulida y similares; porcelanato, alfombra, mármol
13. ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda?
• Estera
• Madera / Piedra con barro / Quincha (caña con barro) / Tapia / Adobe
• Piedra o sillar con cal o cemento
• Ladrillo o bloque de cemento
14. ¿Qué tipo de seguro tienes?
• No está afiliado a ningún seguro / Seguro Integral de Salud (SIS)
• EsSALUD
• Seguro Salud FFAA / Policiales
• Entidad prestadora de salud (EPS) / Seguro privado de salud
• II Experiencia de compra en farmacias
15. Generalmente, ¿En qué farmacia suelen comprar?
16. ¿Con qué frecuencia realizan compras en las farmacias?
• 1 vez por semana
104
• 1 vez por mes
• 2 veces por mes o quincenalmente
• Cada 2 meses
• Cada 3 meses a más
17. ¿Qué productos compran en las farmacias?
• Productos para bebés (pañales, leches, accesorios, etc.)
• Productos para adultos mayores (pañales, leches, suplementos alimenticios, etc.)
• Productos de belleza (cosméticos, fragancias, cuidado manos y cuerpo, etc.)
• Productos femeninos (toallas higiénica, protectores, higiene intima, cremas
vaginales, etc.,)
• Productos de aseo personal (jabones, shampoo, afeitado, gel de manos, etc.)
• Medicamentos (alivio del dolor, gripe, tos, etc.,)
18. ¿Para quién (es) compran éstos productos?
• Consumo personal
• Para mi pareja
• Para mis hijos
• Para mis padres
• Para un familiar y/o amigo cercano
19. Generalmente, ¿A través de qué canales realizan sus compras en las farmacias?
• Tienda física
• Página web
• Aplicación móvil
• Por teléfono
20. ¿Qué es lo que valoras en el / los canales seleccionados?
• La facilidad de compra
105
• Los Precios / Mejores ofertas
• La Rapidez del servicio y/o entrega
• La Confianza en la marca
21. Respecto a sus compras en farmacias, ¿Cuánto gasta en promedio cada vez que realiza
una compra? (Por categoría)
• Bebés (S/.0 / Menos de S/.20 / Entre S/. 20 a S/. 50 / Entre S/. 51 a S/.100 / Entre
S/.101 a S/.200 / más de S/.200)
• Adultos Mayores (S/.0 / Menos de S/.20 / Entre S/. 20 a S/. 50 / Entre S/. 51 a
S/.100 / Entre S/.101 a S/.200 / más de S/.200)
• Belleza (S/.0 / Menos de S/.20 / Entre S/. 20 a S/. 50 / Entre S/. 51 a S/.100 / Entre
S/.101 a S/.200 / más de S/.200)
• Aseo (S/.0 / Menos de S/.20 / Entre S/. 20 a S/. 50 / Entre S/. 51 a S/.100 / Entre
S/.101 a S/.200 / más de S/.200)
• Vitaminas y Suplementos (S/.0 / Menos de S/.20 / Entre S/. 20 a S/. 50 / Entre S/.
51 a S/.100 / Entre S/.101 a S/.200 / más de S/.200)
• Medicinas (S/.0 / Menos de S/.20 / Entre S/. 20 a S/. 50 / Entre S/. 51 a S/.100 /
Entre S/.101 a S/.200 / más de S/.200)
22. ¿Qué tan probable es que tus compras en farmacias las realices por Internet? (Por
categoría)
• Bebés (Poco probable / Probable / Muy probable / No compraría este producto)
• Adultos Mayores (Poco probable / Probable / Muy probable / No compraría este
producto)
• Belleza (Poco probable / Probable / Muy probable / No compraría este
producto)
• Aseo (Poco probable / Probable / Muy probable / No compraría este producto)
106
• Vitaminas y Suplementos (Poco probable / Probable / Muy probable / No
compraría este producto)
• Medicinas (Poco probable / Probable / Muy probable / No compraría este
producto)
23. Generalmente, ¿qué medio de pago utilizas para comprar por internet?
• Tarjeta crédito/débito Visa
• Tarjeta crédito/débito MasterCard
• Tarjeta crédito/débito Amex
• Pago efectivo
24. ¿Qué plataformas web de farmacias conoces?
25. Actualmente ¿Qué tan satisfecho se encuentra con las plataformas web de farmacias?
Insatisfecho (1 / 2 / 3) Satisfecho
26. ¿Qué tan necesario es para ti, utilizar una plataforma web que te permita contactar a las
farmacias?
Poco Necesario (1 / 2 / 3) Muy necesario
27. ¿Qué tan útil es para ti, recibir alertas de compras recurrentes en farmacias?
Nada útil (1 / 2 / 3) Muy útil
28. ¿Qué tan útil es para ti, contar con un servicio de análisis de gastos y consumos en
farmacias?
Nada útil (1 / 2 / 3) Muy útil
107
Anexo 12: Encuestas a Profundidad Para Potenciales Clientes
• ¿En qué distrito vive, Con quién?, ¿En dónde trabaja?
• ¿Realiza compras por internet? ¿en qué Páginas? ¿Cada cuánto tiempo aproximadamente?
• ¿Tiene anécdotas que tenga que ver con la compra por internet?
• ¿Le gusta salir de compras o prefiere comprar por internet?
• ¿Qué productos suele comprar por internet? ¿Compra productos y servicios
recomendados en estas tiendas virtuales?
• ¿Realiza compras por dispositivos inteligentes (celular, Tablet)? ¿A través de que
aplicaciones? ¿Cada cuánto tiempo aproximadamente?
• ¿Es un usuario registrado en estas tiendas virtuales o compra como visitante? ¿Por qué?
• ¿Qué te gusta de estas tiendas virtuales? ¿Que podrías mejorar de ellas?
• ¿Paga por servicios de delivery? ¿Considera que los montos recargados por delivery son
correctos?
• ¿Sus compras son planificadas con tiempo o de acuerdo a la necesidad del momento?
¿Tiene una lista de compras pensada?
• ¿Usas redes sociales usas? ¿Cuáles frecuenta? ¿A quienes sigues? ¿Tiene líderes de
opinión? ¿Sigue a bloggers, Artistas? ¿Cuáles?
• ¿Tiene algunos hábitos para cuidar su salud, para su bienestar?
• ¿En qué farmacias sueles comprar? ¿A través de que canal compras? ¿Qué valoras de esta
farmacia?
• ¿Acumulas puntos en las farmacias? ¿Sabes que beneficios te ofrecen estos puntos? ¿Los
canjeas usualmente?
• ¿Recibes promociones de canjes de otros productos como descuentos en cines y
restaurantes? ¿Los utilizas frecuentemente?
108
• ¿Qué productos sueles comprar en la farmacia? ¿Con que frecuencia? ¿Para quiénes son
estos productos?
• ¿Utilizas algunas tiendas virtuales de farmacias? ¿Porque?
• ¿Tienes conocimiento del gasto promedio mensual que realizas en una farmacia? ¿Cómo
llevas el control estos gastos?
• ¿Usualmente compras la misma lista de productos? ¿En qué consiste esta lista? sueles
¿olvidar algún ítem cuando vas a realizar la compra?
• ¿Sueles comprar Estos productos cuando se terminan o tienes una fecha estimada de
compra previa a que acaben? ¿Es semanal o mensual? ¿Cómo recuerdas hacer estas
compras en el periodo señalado?
• ¿Qué es lo que te desagrada de realizar compras en una farmacia? ¿Cómo crees tú que se
puede mejorar la experiencia de compra?
