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Maandelijks n° 10 - Juni 2016Mensuel n° 10 - Juin 2016
Menselijke dierentuinen. De uitvinding van de wilde
How Edinburgh develops citizen-centric digital services
Informatique cognitive
Big data op kleine schaal: data en gemeenten
Cybersecurity is een verantwoordelijkheid
van ons allemaal
Six virages à prendre pour une administration
du 21e siècle
Big data bij de overheid: einde van de
beleidsambtenaar?
Zorgbedrijf Antwerpen: grand gagnant du trophée
de ‘l’Organisation publique de l’Année
p e r i o d i c a l f o r p u b l i c m a n a g e m e n t
Menselijke dierentuinen - Zoos humains - Cité Miroir 2016
N° 9 Mei - Mai 2016 2
i n h o u d - s o m m a i r e
4 i n s t a n c e n ° 1 0 J u n i - J u i n 2 0 1 6
K u n s t - A r tM e n s e l i j k e d i e r e n t u i n e n . D e u i t v i n d i n g v a n d e w i l d e
3
I C tI n f o r m a t i q u e c o g n i t i v e
74INSTANCE N° 9
Juni - Juin 2016
VERANTWOORDELIJKE UITGEVEREDITEUR RESPONSABLE
Thibault Van der Auwermeulen
4INSTANCEbvba G.T.G. sprlRue Longue 120
1320 Beauvechain - 1320 BevekomT. + 32 2 534 94 51
E-mail [email protected]
REDAKTIE-REDACTIONbvba G.T.G. sprl
COPYRIGHT PICTURESZoos humains - 2016
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Zonder schriftelijke toelating van de uitgever mag geen enkele tekst noch illustratie van 4INSTANCE, geheel of gedeeltelijk gereproduceerd worden. De
uitgever is niet verantwoordelijk voor de inhoud van de advertenties en artikels.
La reproduction des textes et photographies publiés est interdite sans l’accord écrit de l’éditeur. L’éditeur n’est pas reponsable des articles et publireportages.
I B MP u t t i n g t h e s m a r t g o v e r n m e n t t o w o r k H o w E d i n b u r g h d e v e l o p s c i t i z e n - c e n t r i c d i g i t a l s e r v i c e s
4
Volgend eMagazineProchain eMagazine
SeptemberSeptembreN°11Wilt u, als ambtenaar/overheidsmanager graag een
artikel publiceren over een thema, een praktijkerva-ring? Of wenst u een weetje te delen? Geef ons een seintje, we nemen beslist contact met u op.
Aimeriez-vous en tant que fonctionnaire/manager gou-vernemental publier un article sur un sujet spécifique ou une expérience professionnelle? Vous désirez parta-ger un fait? Contactez-nous et nous allons certainement prendre contact avec vous.
B I g D A t AB i g d a t a o p k l e i n e s c h a a l : d a t a e n g e m e e n t e n
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A w A r e n e s sC y b e r s e c u r i t y i s e e n v e r a n t w o o r d e l i j k h e i d v a n o n s a l l e m a a l .
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I n n o v A t I o nS i x v i r a g e s à p r e n d r e p o u r u n e a d m i n i s t r a t i o n d u 2 1 e s i è c l e
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B I g D A t AB i g d a t a b i j d e o v e r h e i d : e i n d e v a n d e b e l e i d s a m b t e n a a r ?
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L’ o r g A n I s A t I o n p u B L I q u e D e L ’ A n n é e 2 0 1 6Z o r g b e d r i j f A n t w e r p e n : g r a n d g a g n a n t d u t r o p h é e d e ‘ l ’ O r g a n i s a t i o n p u b l i q u e d e l ’ A n n é e
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Van 17 september tot 23 december 2016 vindt voor
het eerst in België in La Cité Miroir te Luik de
tentoonstelling Menselijke dierentuinen - De uitvin-
ding van de wilde, plaats gecreëerd op initiatief
van de Lilian Thuram Foundation - Education
against racism en Achac (Association pour la
Connaissance de l’Histoire de l’Afrique
Contemporaine).
K u n s T - a r T
Menselijke dierentuinen. De uitvinding van de wilde
Deze tentoonstelling was in 2011-2012 te bezichtigen in het Musée du Quai Branly te Parijs en ontving bij die gelegenheid de Globe de Cristal «Art et Culture» 2012. Voor de opstelling ervan in La Cité Miroir werd ze spe-ciaal aangepast en verrijkt met een volledig nieuw deel over de Belgische geschiedenis in verband met dit the-ma.
Gedurende bijna vijf eeuwen fascineerde de industrie van de menselijke tentoonstelling meer dan 1 miljard 400 miljoen bezoekers en stelde ze wereldwijd tussen 30 en 35.000 figuranten tentoon. Deze menselijke tentoon-stellingen wilden hoofdzakelijk een onderscheid maken en een hiërarchie tot stand brengen tussen zogenaamde «beschaafden» en vermeende «wilden». Vaak was het ook het eerste visuele contact, de eerste ontmoeting tus-sen de Ander en Ons.
Via Menselijke Dierentuinen leren de toeschouwers hoe racistische vooroordelen zijn ontstaan. Racisme is in de eerste plaats een intellectuele constructie. De tentoon-stelling wil dat iedereen beseft dat de Geschiedenis ons van generatie op generatie heeft geconditioneerd om onszelf in de eerste plaats als Zwarten, Blanken, Noord-
Afrikanen of Aziaten te zien.
Met dit thema willen het Centre d’Action Laïque de la Province de Liège vzw en de vzw MNEMA die histori-sche werkelijkheid onder de aandacht brengen zodat we gaan nadenken over ons eigen intellectuele erfgoed. Om komaf te kunnen maken met onze vooroordelen is het belangrijk dat we begrijpen hoe ze ontstaan zijn. Onze samenleving moet leren dat de huidskleur, het geslacht, de godsdienst of de seksuele geaardheid van een persoon niets zegt over zijn intelligentie, de taal die hij spreekt, zijn fysieke mogelijkheden, zijn nationaliteit, waarvan hij houdt of wat hij verafschuwt. Ieder van ons kan in om het even wat geloven, zowel het slechtste als het beste.
Info
La Cité Miroir
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Groupe de recherche achac - Zoos humains
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i B m
Putting the smart government to work
As society becomes more populous, complex and
dangerous, the work of governments at all levels
becomes more challenging. Luckily solutions are
close at hand. Literally. Implementing cognitive
computing provides for a real smart and data-dri-
ven government. All decision makers have actiona-
ble information available when and where needed.
By leveraging new business models, innovative
capabilities and the wealth of data available, go-
vernments can create a robust and efficient public
infrastructure, ensure safety and security, support
the needs of individuals, facilitate sustainable eco-
nomic growth and build stronger communities.
How the world has changed. The days that governments were just storing vast amounts of data that where rarely used are gone. Although the potential value of data was recognized many years ago, it was very difficult to ex-tract that value with the tools of that time. Until governments started using computer technology to cap-ture and harvest data and extract value from it. But rea-ching the full potential of big data analytics requires further technological innovations.
New demands answered with dataTrends such as mobile and social computing, which have transformed the systems of engagement into the digital front office, require a highly dynamic, more ex-ploratory approach focused on both structured and uns-tructured data from a wide variety of public and private sources. Gathering and connecting these data sources is a crucial part of establishing a smarter way of servicing the public.
Entering the cognitive eraTo accelerate this development, cognitive computing can help IT systems to reach their full potential and bring intelligence and service to a whole new level. With IBM Watson at the forefront, we are entering a
Leveraging cognitive computing with IBM
new era of computing. Being a cognitive system that enables a new partnership between people and compu-ters that enhances and scales human expertise, Watson represents a huge leap forward. This new ‘partnership’ helps to create solutions for a more dynamic engage-ment with citizens, partners and businesses.
People and computers work togetherAs cognitive computing enhances and scales human expertise, it captures the expertise of top performers and accelerates the development of expertise in others. By enhancing the cognitive process of professionals, it helps to improve decision making in the moment. At the same time, it will scale expertise in general by quic-kly elevating the quality and consistency of decision making across an organization.
Opportunities for a data-driven governmentThis means governance and control will be sounder. Fraud and error detection can be optimized, as well as mitigation and prevention. Based on insights gained from those being served, services can be improved. As well as the overall efficiency through intelligence networks, which can lead to reduced costs. In a data-driven government, actionable information for all criti-
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cal decisions is accessible when and where needed. The opportunities for better, smarter government through optimal use of data are clear as are the challenges. The time to start the journey is now.
Read the IBM whitepaper Data-driven government: Challenges and a path forward for more information.
Smart government in practice:How Edinburgh develops citizen-centric digital services
To ensure better outcomes for citizens and communities, the City of Edinburgh Council has set out a
pervasive strategy that aims to give customers instant access to council services anywhere and on any de-
vice. Underpinning the Council’s digital vision is a sophisticated integration platform from IBM and CSI,
orchestrating people and systems into seamless business processes.
The City of Edinburgh’s transformation started with a simple ambition: to put citizens at the centre of its processes, and enable a “channel shift” to help people interact efficiently and consistently with the Council’s services. Instead of a complex web of point-to-point interfaces between its systems, Edinburgh created a hub-and-spoke architecture, where systems interact via a single central integration bus with IBM® Integration Bus at the heart of it. This single point of control allows the Council to easily add, remove or replace different systems within the architecture, and orchestrate them into complex processes with a minimum of effort.Edinburgh’s new integrated system serves as a “universal translator” to exchange messages and transactions between a host of business-critical systems, including its website, customer relationship management, online payments, council tax management, environmental asset management, identity management, master data management and analytics systems. The results so far have been impressive: feedback from citizens has been extremely positive. Many users spontaneously report that it is easier to use services online than to pick up the phone, and that the Council appears more responsive than ever before.
Read the IBM whitepaper Edinburgh for more information
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Informatique cognitive
L’informatique cognitive, ou cognitique, ou encore Cogni-
tive Computing, consiste en la simulation de processus de
pensée humaine dans un modèle informatisé.
L’informatique cognitive fait intervenir des systèmes d’auto-apprentissage qui utilisent l’exploration de données (data mining), la reconnaissance de schémas et le traitement du langage naturel, pour tenter de reproduire le mode de fonctionnement du cerveau humain. L’objectif consiste à créer des systèmes automatisés capables de résoudre des problèmes sans nécessiter d’intervention humaine.
Les systèmes d’informatique cognitive utilisent des algo-rithmes d’apprentissage statistique (Machine Learning). Ils acquièrent continuellement des connaissances à partir des données qui leur sont transmises, en les décortiquant pour en tirer des informations. Ces systèmes affinent sans cesse leurs méthodes de recherche de schémas, ainsi que leurs modes de traitement des données, afin d’être en mesure d’anticiper de nouveaux problèmes et d’élaborer des solu-tions possibles.L’informatique cognitive est utilisée dans de nombreuses applications d’intelligence artificielle (AI, Artificial Intelli-gence), notamment les systèmes experts, la programmation en langage naturel, les réseaux neuronaux, la robotique et la réalité virtuelle. L’expression est étroitement associée au système d’informatique cognitive d’IBM, Watson.
Depuis la victoire d’IBM Watson contre Ken Jennings lors du jeu Jeopardy, Google et Facebook ont introduit des al-
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gorithmes d’apprentissage profond (Deep Learning) pour la reconnaissance de la voix et des images au sein de leurs applications. L’engouement autour des métiers et des mar-chés liés aux machines apprenantes commence à dessiner un mouvement de fond sur l’importance de l’informatique cognitive et de l’intelligence artificielle. C’est une avancée majeure, une véritable rupture, car c’est bien notre vie de tous les jours qui va changer et l’industrie, notamment du logiciel, est donc confrontée à de nouveaux défis. En effet, le développement de logiciels, en se basant sur le langage naturel pour les machines apprenantes, requiert de nouvel-les méthodes de collecte et de traitement des données. Nous sommes plus proche de la recherche scientifique que des techniques traditionnelles.
Comment l’informatique cognitive va changer notre vie quotidienne ? – IBM Watson – Jérôme Pésenti vice-pré-sident, Core Technology, chez IBM Watson.
4Instance magazine N°7 Cognitive Computing Y/N?
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Machine Learning
L’apprentissage statistique (Machine Learning) est un type d’intelligence artificielle qui confère aux ordinateurs la ca-pacité d’apprendre sans être explicitement programmés.
Cette technologie s’appuie sur le développement de pro-grammes informatiques capables d’acquérir de nouvelles connaissances afin de s’améliorer et d’évoluer d’eux-mê-mes dès qu’ils sont exposés à de nouvelles données.
Le processus d’apprentissage automatique s’apparente à celui de l’exploration de données (data mining). En effet, il s’agit, dans les deux cas, d’analyser les données à la recher-che de schémas récurrents. Cependant, au lieu d’extraire les données pour les soumettre à un traitement humain (comme c’est le cas dans les applications de data mining), l’appren-tissage automatique utilise ces données pour améliorer la compréhension du programme lui-même.
Les programmes d’apprentissage automatique détectent des schémas dans les données et ajustent leur fonctionne-ment en conséquence.
Selon Peter Haggar, l’inventeur de Watson, 90 % des don-nées mondiales ont été créées au cours des cinq dernières années, et 80 % d’entre elles sont des données non structu-rées. À l’aube de cette ère cognitive, il enjoint les entrepri-ses à inventer de nouvelles manières de penser.
Menselijke dierentuinen - Zoos Humains - Cité Miroir
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B i G d aTa
Big data op kleine schaal: data en gemeenten
Er is een beweging gaande bij gemeenten. Big
data en open data zijn buzz words en gemeenten
verkennen de mogelijkheden. Welke waarde voegt
data toe aan veiligheid, het sociaal en fysiek do-
mein, mobiliteit en duurzaamheid?
Aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden
geeft het KING (Kwaliteitsinstituut Nederlandse
Gemeenten)een inkijkje in de mogelijkheden met
data.
Data als kloppend hart voor een duurzaam Amsterdam De CO2-uitstoot verminderen én voorkomen dat Ams-terdam in de toekomst slachtoffer wordt van een tekort aan energie, voedsel, water of materialen. Dat is het doel van het project Urban Pulse, opgezet door Ams-terdam Institute for Advanced Metropolitan Solutions (AMS). Door het in kaart brengen van alle beschikbare data over de stromen die door Amsterdam lopen, het stedelijk metabolisme, geeft het project de gemeente een beter inzicht in het functioneren van de stad.
Urban FlowsEen mooi streven, maar hoe werkt het? Om de uits-toot te verminderen is het belangrijk te weten waar die precies vandaan komt. Hoe ziet het metabolisme van Amsterdam eruit? Urban Pulse is met deze vraag aan de slag gegaan en verzamelde zoveel mogelijk data over water-, energie-, voedsel-, en materiaalstromen in de stad. Hoeveel energie wordt er in Amsterdam jaarlijks verbruikt, waar in de stad en waaraan? Hoeveel voedsel heeft de stad nodig en wat gebeurt er met het afval? Of specifieker: wat is de route die een waterflesje in de stad aflegt? Door het verzamelen van data over dit soort vragen brengen onderzoekers van het Urban Pulse pro-
ject de stromen van de stad, de urban flows, in kaart. Deze kennis gebruikt de gemeente vervolgens voor de ontwikkeling van duurzame strategieën.
Streven naar volledig inzichtEen circulaire stad krijgt de gemeente niet alleen voor elkaar. Om alle data te verzamelen, begonnen onderzoe-kers van Urban Pulse in 2014 met een inventarisatie van welke partijen welke data tot hun beschikking hebben. Dit doen zij niet alleen. Binnen Urban Pulse trekken uni-versiteiten, maatschappelijke organisaties, overheid en het bedrijfsleven samen op. Zij delen hun data over vers-chillende stromen van water, energie, voedsel en mate-rialen met de onderzoekers en zij beoordelen de kwaliteit
Urban flows
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van de beschikbare data. Hierin is de tijd-ruimte schaal van de data een belangrijk aspect, zo vertelt onderzoeker Ilse Voskamp. ‘In het ideale scenario is er data met een hoge tijd en ruimte resolutie: data op dag of uur niveau (tijd) en op gebouw of straatniveau (ruimte). Dan leer je de schommelingen, oftewel hartslag, van de stad echt kennen.’ Alle beschikbare data wordt ontsloten op een da-taplatform waar alle partners inzicht hebben in de data-sets. Het platform geeft niet alleen een goed overzicht van de kwaliteit van de beschikbare data, maar laat ook zien welke data nog ontbreekt. Samen met de partners zoekt Urban Pulse naar oplossingen om de informatiegaten te dichten. Niet alleen geeft dit de gemeente Amsterdam een startpunt voor de ontwikkeling van milieubewust beleid, maar ook de betrokken bedrijven kunnen de rijke poel aan informatie over de stadsstromen gebruiken voor hun eigen verduurzaming.
Duurzaamheidsagenda gemeente AmsterdamVoor de gemeente Amsterdam is het project belangrijk. Als een van de partners ondersteunt de gemeente het pro-ject financieel, levert data aan en legt vraagstukken uit de stad voor aan de onderzoekers. Uiteindelijk gaat zij met de oplossingen van AMS aan de slag. ‘Urban Pulse biedt essentiële input voor slimme strategieën om naar een circulaire economie toe te werken’, benadrukt Eveline Jonkhoff, adviseur duurzaamheid bij de gemeente Ams-terdam. Een concreet aanknopingspunt werd gevonden in de hoeveelheid bronwater dat Amsterdammers jaarlijks drinken. ‘Reden voor de gemeente om in te zetten op meer tappunten met leidingwater, op festivals, maar ook in de openbare ruimte’, zo vertelt wethouder Kajsa Ollongren.
http://www.ams-institute.org/solu-tion/urban-pulse/
Advanced metropolitan solutions.
Tilburg ontwikkelt dashboard tegen diefstalWoninginbraken, overvallen en straatroven, ook bekend als WOS-criminaliteit, zijn een doorn in het oog van elke gemeente. Hoe kan je hier het beste tegen optreden? Zijn er, buiten het inzetten van meer blauw op straat, an-dere strategieën die kunnen helpen dit soort delicten te voorkomen? De gemeente Tilburg probeert het met data en combineert haar eigen data met dat van de politie. Dit wordt gevisualiseerd in een een dashboard. Hiermee brengt zij de ‘hotspots’ van criminaliteit in de stad beter in beeld voor een goed geïnformeerd beleid. Hoe werkt het dashboard?Het dashboard bestaat uit een kaart van de gemeente Tilburg, gecombineerd met grafieken en tabellen. De politie levert wekelijks data aan over incidenten en de daarbijbehorende modus operandi en buit. De gemeente voegt hier dagelijks eigen data aan toe, zoals meldingen van het centrale meldpunt en informatie over henneprui-mingen. Al deze data wordt gemonitord en verwerkt in
het dashboard. Elke wijk krijgt een kleur die staat voor de intensiteit van de door de gebruiker geselecteerde de-licten. Hoe groener een wijk, hoe minder delicten per 1000 inwoners, hoe roder een wijk, hoe meer delicten per 1000 inwoners.
Veranderende organisatiestructuurDeze manier van werken met data werkt ondersteunend aan de gehele organisatiestructuur. Bij beleidsvorming zijn nu drie partijen betrokken: de zogenaamde lokale driehoek, Taskforce Tilburg Veilig en de WOS-we-rkgroep. De lokale driehoek van burgemeester, officier van justitie en politie staat bovenaan en neemt beslissin-gen op strategisch niveau. Beslissingen op operationeel niveau worden door de WOS-werkgroep genomen. De groep bestaat uit medewerkers van de politie, het OM en de gemeente. Aan de hand van het dashboard bepa-len zij welke maatregel moet worden genomen, met als voorwaarde dat de interventie binnen de strategie van de lokale driehoek past. Door deze nieuwe werkwijze, waarbij informatiegestuurd werken de basis is, kunnen interventies gerichter worden ingezet.
Geïnformeerd veiligheidsbeleidHet dashboard geeft de gemeente houvast in het veili-gheidsbeleid. Doordat de data met grote regelmaat wordt bijgewerkt, is het niet alleen mogelijk om de problema-tiek beter te monitoren, maar kan de gemeente ook be-kijken of een genomen maatregel effect heeft. Daarmee zorgt het dashboard niet alleen voor een veiligere ge-meente nu, maar leidt het ook tot een duurzamer veili-gheidsbeleid voor de toekomst.
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Sensor City zorgt voor slimmere wegen in AssenTussen 2010 en 2014 vormde de gemeente Assen een proeftuin op het gebied van mobiliteit met het project Sensor City Mobility. De installatie van ruim 200 sen-soren in en rond Assen biedt real-time inzicht in de ve-rkeerssituatie in de stad. De data wordt ontsloten in het verkeersmanagementsysteem waarmee het verkeer op afstand gestuurd kan worden.
VerkeersmanagementsysteemDe sensoren vangen onder meer Bluetooth signalen op van voorbijrijdende voertuigen. Deze data wordt real-time verzameld en gecombineerd met informatie van tel- en kentekenherkenningscamera’s, detectielussen in de wegen, On Board Units en smartphones. Al deze gegevens worden via glasvezelkabels naar de verkeers-centrale in het stadhuis gestuurd. Hier zorgen speciaal ontwikkelde analysetools voor een goede visualisatie van de datastromen in het verkeersmanagementsysteem, wat gekoppeld is aan het online verkeersmodel. Om de vijf minuten wordt de data in het systeem bijgewerkt.
Veilig en snel de weg opOm de data te kunnen toepassen ontwikkelde de Sensor City projectgroep verschillende verkeersscenario’s, va-riërend van files door stoplichten tot opstoppingen door wegwerkzaamheden. Sensor City lost dit soort proble-men op door te zorgen voor een goed verloop van sto-plichten en in de toekomst dynamische informatiepa-nelen met actuele verkeersinformatie. Een breed scala aan sensoren werd ingezet om te onderzoeken hoe je met behulp van sensortechnologie en in-cartechnieken
een persoonlijk reisadvies kunt geven. Hoe je rekening houdend met de drukte in de stad automobilisten sneller van a naar b kunt leiden. Het experiment was succesvol. Deelnemers pasten op basis van de verzamelde en aan hen getoonde data hun rijgedrag aan.
ToekomstbestendigVoor de gemeente is een belangrijk resultaat van het Sen-sor City project de opgedane kennis over het werken met big data. Dankzij de ideale schaalgrootte en uitgebreide sensornetwerk is Assen de ideale proeftuin voor dit pro-ject. Het succesvolle verkeersmanagementsysteem moet dan ook als voorbeeld dienen voor toekomstige mobili-teitstoepassingen in andere Nederlandse gemeenten. In de woorden van Sensor City directeur Jan Reitsma in Kijk op het Noorden: ‘Zo draagt Sensor City Assen bij aan ons Goede Leven. Een proeftuin dus. Niet alleen in Assen maar ook bruikbaar in andere steden die zoeken naar oplossingen voor typisch stedelijke problemen.’ City Alerts verbetert veiligheid hulpverleners in AmsterdamIn crisissituaties is het voor hulpverleners essentieel om snel te reageren. In korte tijd schatten politie, brandweer of ambulancepersoneel hun eigen veiligheidssituatie in. Maar soms gaat dit mis. In Amsterdam werd zo ooit een brandweerman, nadat hij een woning binnen ging om een brand te blussen, neergestoken door een inwoner met psychische problemen. Toen de ambulance daarop verscheen bleek dat het veiligheidsrisico van dat adres wel degelijk bij de ambulance bekend was, maar niet bij de brandweer. Het probleem: privacygevoelige informa-
tie over burgers mag niet zomaar gedeeld worden. Hier heeft de gemeente met het project City Alerts een slimme oplossing voor gevonden.
Melding met een kleurcodeCity Alerts is een waarschuwingssysteem voor hulpver-leners die geen privédata mogen uitwisselen, maar wel informatie nodig hebben om hun werk veilig te kun-nen uitvoeren. Ron van der Lans, programmamanager big en open data bij Amsterdam Smart City legt uit hoe kleurcodes dit probleem oplossen: ‘Wanneer er een hul-pmelding binnenkomt, stuurt de meldkamer een bericht naar een server. In dat bericht staat bijvoorbeeld: de brandweer is onderweg naar locatie x met de melding y. De server stuurt dan een bericht naar de partners waar automatisch de systemen worden nagezocht om de infor-matie die op een locatie bekend is naar boven te halen. Dit mag niet gedeeld worden met een andere hulpdienst, maar wordt vertaald in kleur: wit, oranje of rood en die wordt vervolgens teruggestuurd. Die kleuren staan voor verschillende categorieën van veiligheid, op basis van bekende informatie over het desbetreffende adres. Wit betekent geen relevante informatie, oftewel een ‘norma-le’ situatie. Bij oranje is er wel degelijk relevante infor-matie over het adres beschikbaar waar rekening mee ge-houden moet worden. Code rood staat voor een serieuze waarschuwing: normale procedures zijn op dit adres niet van toepassing en hulpverleners moeten met alle risico’s rekening houden.’ De kleurcodes geven op deze manier dus geen gedetailleerde informatie over inwoners, maar wel hele duidelijke gradaties van risico’s.
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B i G d aTa
Pilot brandweerDe pilot van City Alerts is voor de brandweer van start gegaan. Als deze succesvol is, sluiten mogelijk ook de politie, GHOR en GGD zich bij het innovatieve project aan. Data voor digitale dienstverlening in Nederlandse gemeentenBij veel Nederlandse gemeenten is het gebruik van big data voor de verbetering van sociale diensten en veili-gheid inmiddels populair. Waar zij echter nog een slag kunnen slaan is in het innovatief gebruiken van data voor de digitale dienstverlening. Mede daarom coördineert KING samen met Data Aquilea een pilot voor de ge-meenten Zeewolde, Veldhoven, Den Haag, Heerlen, Oss, Schijndel, ’s-Hertogenbosch, Vught, Arnhem, Utrecht en Veenendaal. Door het combineren van data van Google Analytics en Piwik en deze data indien mogelijk verrij-ken met logfiles en andere beschikbare data, zoeken zij naar nieuwe inzichten en ideeën voor het verbeteren van hun digitale kanalen.
Gedrag inwoners op website gemeenteWat weten gemeenten over het gebruik van hun digitale kanaal en website? Hoeveel inwoners gebruiken het in-ternet als ze iets willen weten van de gemeente of een dienst willen afnemen? Zijn dat telkens dezelfde men-sen of steeds verschillende? Lukt het die gebruikers om hun doel te bereiken of zijn er juist veel mensen die het internet helemaal niet opgaan, of onderweg hopeloos verdwalen? Dit zijn belangrijke vragen die gemeenten zich dienen te stellen en waar de pilot antwoord op tracht
te geven. Als uit geanonimiseerde logfiles bijvoorbeeld blijkt dat er op digitale kanalen van bepaalde gemeenten met regelmaat een woordenboek of vertaalwebsite wordt gebruikt om informatie te begrijpen, kan nagedacht wor-den over nieuwe manieren om niet-Nederlandstalige bezoekers aan te spreken. Omdat de deelnemende ge-meenten qua grootte, aantal inwoners, gemiddelde leef-tijd en diversiteit veel van elkaar verschillen zullen de uitkomsten van de pilot per gemeente uniek zijn.
Testen van hypothesenDe basis van de analyse vormt de data die bekend is uit Google Analytics of Piwik. ‘Slechts een enkele gemeen-te onderzoekt de mogelijkheid om de access logging vrij te geven. Voorlopige hindernis is nog het anonimiseren van de data. We willen absoluut niet dat er persoons-gegevens worden gebruikt’, benadrukt Ad Steenbakkers, adviseur bij Data Aquilea. Onder zijn leiding worden hy-pothesen opgesteld om aan de beschikbare data te toet-sen. Ook wordt bekeken welke andere data toegevoegd kan worden om tot extra inzichten te komen, denk aan mobiele data of data over IT-infrastructuur. Omdat de deelnemende gemeenten verschillende soorten websites en content managementsystemen gebruiken, is de data-analyse breed toepasbaar. Naast gemeenten werken ook studenten van de studie Big Data van Fontys Hogescho-len Eindhoven mee aan de pilot. Zij zullen met name onderzoek doen naar welke data-tools het meest geschikt zijn voor analyses van de effectiviteit van digitale diens-tverlening.
Menselijke dierentuinen - Zoos Humains - Cité Miroir
Bron: www.Kinggemeenten.nl
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awa r e n e s s
Cybersecurity is een verantwoordelijkheid van ons allemaal.
Alert Online vraagt twee weken per jaar aandacht voor cy-
bersecurity en cybersecure gedrag om Nederland bewuster
en veiliger online te laten zijn. Overheid, bedrijfsleven en
wetenschap doen mee door eigen activiteiten te organise-
ren. Thema van de campagne dit jaar is Cyber Skills. De
campagne vindt plaats van 3 tot en met 14 oktober 2016.
In Nederland zijn we steeds vaker en langer online. Op het werk, op school, thuis of onderweg. Met onze tele-foon, tablet of computer. Gelukkig zijn we ons ook steeds meer bewust dat dit risico’s met zich meebrengt. Maar we-ten we ook wat kunnen doen om risico’s te voorkomen? Cy-beraanvallen worden continu geavanceerder en zijn lastiger te herkennen. Continue bewustzijn over online veiligheid is aandachtspunt, maar daarmee zijn we er nog niet. We moe-ten ook weten wat we kunnen doen en hoe dat moet. Daarom vraagt de campagne Alert Online één keer per jaar, twee weken lang, aandacht voor online veiligheid. Alert Online is een gezamenlijk initiatief van overheid, bedrijfs-leven en wetenschap en heeft als doel de kennis over en bewustwording rond online veiligheid te vergroten en het daar naar handelen door maatregelen te nemen te stimu-leren.
Thema 2016: Cyber Skills – weten, kunnen en doen Onze economie en samenleving moet beschermd worden tegen online gevaren. Een zwakke cybersecurity heeft namelijk mogelijk grote financiële en maatschappelijke gevolgen. Gebruikers zijn hierin de sterkste, maar ook de zwakste schakel. Want ook al zijn de technische mo-gelijkheden nog zo geavanceerd, cybersecurity valt of staat met de kennis en kunde van gebruikers. Maar pas op, ook hiermee zijn we er nog niet. Kennis en kunde leidt niet direct tot cybersecure gedrag. Daar is echte ge-dragsverandering voor nodig. Investeren in deze gedragsverandering rond cybersecuri-ty draait om het geven van het goede voorbeeld door we-rkgevers, werknemers en gebruikers onderling: het vra-gen en bieden van hulp, laten zien waar je skills opdoet of waar je ze vandaan haalt. En het draait om het aanbie-den van concrete tools, het centraal stellen van opleiden en doorlopende educatie. Met als doel het bevorderen van weerbaarheid, vertrouwen, kritisch denken, talent en innoverend vermogen rondom cybersecurity. Samen te vatten onder één noemer: Cyber Skills. Door in te zetten op Cyber Skills bij gewone eindgebrui-kers en bij (cybersecurity) professionals, op de werkvloer en in de boardroom, bij jong en oud, thuis, onderweg en op het werk, vergroten we tijdens Alert Online 2016 veilig online gedrag dat nodig is om Nederland digitaal veilig te maken.
Doelgroep De campagne richt zich op burgers, zelfstandig onderne-mers, bedrijven, organisaties en hun medewerkers. Jong en oud en van werkvloer tot boardroom. Een zeer bre-de doelgroep, immers, mensen gebruiken internet vaak voor werk en privé, en dat loopt bovendien steeds meer door elkaar: werken op de thuiscomputer, Facebooken op de smartphone van het werk. Daardoor lopen zowel personen als organisaties het risico dat ze te maken kri-jgen met bijvoorbeeld virussen, dat onbedoeld gegevens en bestanden op straat belanden of dat ze het slachtoffer worden van oplichters en cybercriminelen. Activiteiten
De website www.alertonline.nl is het centrale punt in de Alert Online campagne. Deelnemende organisaties orga-niseren onder het logo van Alert Online verschillende ac-tiviteiten gericht op de eigen doelgroepen: medewerkers, leveranciers, klanten, et cetera. De activiteiten variëren van communicatiemomenten en –middelen gericht op bewustwording tot bijeenkomsten om kennis te delen.
Bron: www.alertonline.nl
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Menselijke dierentuinen - Zoos Humains - Cité Miroir
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Pour que l’innovation publique s’amplifie et produise des changements concrets dans nos
vies de citoyens, l’administration doit se doter d’une vision et se mettre en capacité de
négocier au moins 6 virages, correspondant à 6 leviers de transformation.
Du 12 au 18 octobre 2015, l’administration a vécu au rythme de la « semaine de l’innovation
publique«
Que l’on soit fonctionnaire, usager du service public ou simple observateur, cette deuxième
édition, au slogan accrocheur (« la France fait bouger ses services publics »), a permis de
découvrir des initiatives et réalisations marquantes sur l’ensemble du territoire et dans tous
les types d’administrations.
Pour que ce mouvement s’amplifie et produise des changements concrets dans nos vies de
citoyens, l’administration doit se doter d’une vision et se mettre en capacité de négocier au
moins 6 virages, correspondant à 6 leviers de transformation.
Premier virage : le numérique.
Portails en ligne, dématérialisation de procédures, nou-veaux services numériques, ouverture des données pu-bliques (open data), et demain big data : la France a clairement fait le choix de miser sur l’administration nu-mérique. Elle a même été désignée en 2014 par l’ONU au premier rang des nations numériques en Europe et à la quatrième place au niveau mondial.
Des initiatives notables ont vu le jour. Pour les entre-prises, « Marché Public Simplifié » (MPS) permet aux entreprises de répondre à certains marchés publics en ne fournissant seulement leur numéro de Siret pour s’iden-tifier. Pour les particuliers, le simulateur « Mes aides » permet à chacun de savoir en quelques minutes à quelles aides sociales il est éligible. Demain, France connect of-frira aux particuliers et aux entreprises un accès univer-sel aux services publics en ligne à partir d’un système d’authentification unique. Le dispositif est d’ailleurs en-tré en phase d’expérimentation depuis début septembre.
Le défi consiste maintenant à réussir le déploiement de
Six virages à prendre pour une administration du 21e siècle
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ces services numériques et le développement de leurs usages. Comment accompagne-t-on par exemple l’utili-sation de « Mes aides » auprès des travailleurs sociaux ou comment mène-t-on des actions de proximité auprès des publics en situation de précarité pour réduire le non-recours aux prestations sociales ? Comment faire pour que ce service numérique ne traduise pas la déshumani-sation du service public ? Pourra-t-on aller au-delà d’un simple simulateur et proposer une demande unique pour l’ensemble des prestations sociales ? Si personne ne pré-tend le contraire, le numérique ne résout pas tout.L’ambition d’innovation publique ne doit et ne peut se limiter à une ambition exclusivement numérique. Elle doit chercher à transformer en profondeur les façons de concevoir et piloter les politiques publiques et les rela-tions entre l’administration et ses usagers.
Deuxième virage : la co-conception de l’action publique.
En 2013, la commission européenne publiait un rapport d’expertise intitulé « Powering European Public Sector Innovation : towards a new architecture ». Les recom-mandations sont passées étonnement assez inaperçues en France. Pourtant, quelques pistes intéressantes gagne-raient à être adaptées. Cette étude évalue à 5 milliards d’euros les moyens à investir pendant 5 ans dans l’en-semble de l’Union pour générer des bénéfices à hauteur de 50 milliards d’euros à horizon 2020. Le rapport ap-pelle à un « changement de paradigme » vers le co-de-
sign et la co-création de solutions innovantes : au sein des pays membres, avec les administrations locales, avec le secteur privé, le tiers-secteur et les citoyens.
Plusieurs nouvelles méthodes et disciplines ont fait leur intrusion dans l’administration ces derniers mois : le de-sign de service (sous l’impulsion d’acteurs comme l’as-sociation la 27e Région), le prototypage, les « start-up d’Etat » inspirées des méthodes agiles, …
Toutes ces méthodes ont un point en commun : elle pro-meuve une conception innovante des politiques et des services publics et font de l’expérimentation une nou-velle ligne directrice.
Plusieurs labs et incubateurs ont vu le jour depuis 2 ans, avec un effet de mode certain : au sein de l’Etat avec Futurs Publics au SGMAP ou le Numerilab à l’Educa-tion nationale ainsi que dans plusieurs régions (PACA, Champagne-Ardenne, Pays-de-la-Loire,…) et départe-ments (Val d’Oise). Pôle emploi ou encore la CNAF ont également développé des politiques ambitieuses pour soutenir l’innovation.Alors, comment ne pas faire de ces dispositifs de belles aventures éphémères ?
Au moins trois principes sont à garder à l’esprit.
1. Savoir « débrancher » des projets non concluants, en tirer les conséquences et documenter ces expériences.
2. Passer à l’ère du changement d’échelle. Dans son rap-port « making it big« , le NESTA (agence non gouver-nementale britannique), dresse les conditions du passage à l’échelle (scale up) des innovations sociales. Pourquoi ne pas tenter d’adapter ces analyses au champ de l’in-novation publique ? Des réflexions interministérielles sont en cours pour apporter des solutions pratiques : à quel moment doit-on se poser la question du change-ment d’échelle ? Quel est le rôle de l’eécosystème dans
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le changement d’échelle ? Quelles sont les pratiques ver-tueuses ? Quelles sont les caractéristiques intrinsèques à une innovation réplicable ? Doit-on aller vers de nouvel-les formes de financement ? Une session spéciale a porté sur ce sujet lors de la semaine de l’innovation publique,à l’initiative du SGMAP et du CGET.
3. Instiller une culture entrepreneuriale au sein de la fonc-tion publique pour se donner plus de chances de réussite des projets d’innovation. On parle beaucoup en ce mo-ment de gestion des talents, d’intrapreneuriat, de gestion des échecs. Pourquoi réserver cela au secteur privé ? Le public en a tout aussi besoin.
Troisième virage : l’innovation managé-riale et collaborative.
Il y a plus de 25 ans, un ministère pionnier, la Défense, faisait de « l’audace » une valeur fédératrice en créant un prix de l’innovation permettant à chaque personnel de défense de proposer des solutions pour améliorer le fonc-tionnement des forces. Le dispositif a été plusieurs fois copié et adapté (Intérieur, Justice, Éducation nationale, Sécurité Sociale,…).
Dès lors, comment passer d’une logique trop souvent limi-tée à la valorisation des initiatives et de la communication à une approche « de mise en capacité » (empowerment) des managers publics et des agents et de transformation effective ? Comment aller au-delà des systèmes de ges-
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tion des idées ? Plusieurs pistes sont présentées dans une étude sur le renforcement des démarches d’innovation participative des ministères et méritent d’être mises en œuvre.
A quand le grand bond vers les pratiques collaboratives ? Plusieurs initiatives intéressantes ont vu le jour, avec la va-gue des réseaux sociaux d’entreprise : « WiFiP » permet de conduire différemment des projets à la direction générale des finances publiques (DGFiP), « Diplomatie » est devenue une référence au ministère des Affaires étrangères (on parle même de l’étendre à l’ensemble des ministères).
Encore une fois, la réponse à plus de collaboration entre les agents n’est pas uniquement technique. C’est avant tout une question de gestion du changement, d’évolu-tion des pratiques managériales, d’une nouvelle façon de partager l’information, d’exemplarité de la part des dirigeants publics. La collaboration représente alors clai-rement un levier de transformation interne.
Il est aussi urgent de former les futurs managers publics aux nouvelles approches collaboratives. Les bataillons actuels et futurs d’étudiants de l’ENA, des IRAs et des autres écoles de service public gagneraient à passer « a la moulinette » de l’innovation publique. Non pas par contrainte, mais pour ouvrir le champ des possibles. Parallèlement, de nouvelles compétences doivent être intégrées au sein de la fonction publique, de manière temporaire ou durable : compétences de conception (de-
sign), gestion de projet d’innovation, data science, ethno-graphie, coaching, knowledge management…
En outre, il serait opportun de remettre en cause (re-questionner au moins) certaines pratiques séculaires ou dépassées : la note de service, la réunion administrative, la réunion interministérielle (formelle ou informelle), la circulaire, l’appel à projet. Proposition : et si on organisait un hackathon de deux jours pour « hacker » et moderniser toutes pratiques ? Cette session aurait eu sa place à coup sûr dans le programme de la semaine de l’innovation pu-blique !
De même, repenser l’espace de travail des fonctionnaires ne devrait pas entraîner de polémique. Obtenir une demi-journée de télétravail par semaine ne doit plus relever de l’exploi pour un agent public ni créer la méfiance de la part de ses collègues. Où sont les tiers-lieux accessibles aux agents publics ? A part Superpublic à Paris, on les cherche encore…
On ne peut plus se permettre de faire travailler 20% de la population active avec les mêmes recettes. De là, à vouloir transformer l’administration française en « administration libérée », le chemin à parcourir s’apparente à un grand saut dans le vide. Peut-être y a-t-il quelques enseignements à tirer de l’expérience du ministère belge de la sécurité so-ciale qui a établi de nouvelles règles de vie commune et de fonctionnement autour de la recherche d’autonomie, de la mise en place d’un management au résultat, de la li-
berté dans l’organisation du travail au bureau et chez soi ? (voir ici le récit de cette expérience). C’est en tout cas l’un des nouveaux rôles que les équipes en charge des « ressources humaines » peuvent explorer.
En synthèse, les administrations (nationales et locales) doivent changer de posture pour se penser comme des « entrepreneurs publics », sans pour autant renier les va-leurs du service public.
Quatrième virage : l’intelligence, la dé-cision, l’action collective.
La nouvelle quête semble être de trouver les « nouvel-les formes de participation citoyenne ». Les think tank planchent furieusement sur le sujet, les intellectuels en font la condition essentielle du renouveau démocratique, les administrations tentent quelques expériences, les élus font preuve d’une relative frilosité.
L’actualité du moment, c’est la discussion ouverte auprès du grand public sur le Projet de loi « République Numé-rique » porté par Axelle Lemaire. C’est la première fois en France qu’un projet de loi est soumis à consultation et avis du grand public après son élaboration par le Gou-vernement. Alors, coup de communication bien orches-tré ou véritable pas en avant vers une démocratie directe ? Ce qui est notable, c’est qu’à l’issue de cette consul-tation, on peut dénombrer plus de 80 000 votes, près de 6 000 contributions et 10 000 participants. L’exercice a
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été mobilisateur. A-t-il pour autant été utile ? Seul l’avenir nous le dira.
Si on parle de débat à grande échelle, on peut citer l’ini-tiative à laquelle a été associée la commission nationale du débat publique (CNDP). Le 6 juin dernier a été orga-nisé un débat citoyen planétaire sur le climat et l’énergie (World Wide Views on Climate and Energy). Au menu de ce grand exercice collectif, 97 débats ont été menés dans 76 pays. Dans chaque pays, une centaine de citoyens ont participé à une journée d’information et de délibéra-tion leur permettant de partager leur avis sur des thèmes clés des négociations de la 21ème Conférence des Parties (COP21)
En France, la ville de Paris fait figure de locomotive, et l’on est vite tenté de se référer à l’initiative de budget par-ticipatif. Les détracteurs rappelleront que dans les années 90, les villes de Porto Alegre (Brésil) et Montevideo (Uru-guay) avait expérimenté ce type d’approche. En France, au début des années 2000, les communes d’Issy les Mou-lineaux et de Grigny (Rhône) réservaient déjà une partie de leur budget à la décision de ses administrés.
Et maintenant, comment aller plus loin ? Est-on dans la science-fiction si l’on parle d’intelligence, de gouvernan-ce et d’action collective ? Est-on capable de concevoir à plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de personnes des connaissances nouvelles ? Peut-on imaginer que cer-taines décisions d’intérêt général se prennent par la déci-
sion collective d’un grand nombre de personne ? Est-il possible dans un futur proche que des communautés et mouvements spontanés se saisissent de sujets et soient outillés pour réaliser ensemble des transformations réel-les ? Dans les entreprises, dans les collectivités, entre associations, entre particuliers.
Un débat à grande échelle est lancé cette semaine auprès des Français de l’étranger, à l’initiative du député Fré-déric Lefebvre, avec l’appui de bluenove. Cette consul-tation en ligne, qui dure 8 semaines, vise à solliciter les points de vue du plus grand nombre parmi les 2 millions de Français installés hors de France (étudiants, familles, entreprises, élus) pour identifier les différentes voies d’amélioration de leur relation avec la France. Cette ini-tiative inédite vise à engager de nouvelles formes de par-ticipation citoyenne, et même de « démocratie digitale », en amont des travaux législatifs. (lien vers le débat : http://debat-francaisdeletranger.fr/). A quand des débats similaires sur l’éducation ou sur le rôle des élus ?
On peut sentir une dynamique commencer à monter tout doucement autour de nous. Est-on en train d’entrer sans s’en rendre compte dans une société de la résilience col-lective ?
Avec un angle de vue plus politique, on peut se référer au choix fait par nos voisins britanniques dès 2010 avec la Big Society. La Big Society est un projet de transforma-tion sociale qui vise à modifier en profondeur les rapports
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entre l’Etat et la société civile. Il ne s’agit pas là de crier les bienfaits ni de pourfendre cette politique, qui a connu beau-coup d’inflexions depuis. Mais de se poser la question d’un « modèle à la française ». Que voudrait dire en France une participation plus forte des usagers à la gestion des services publics ? Par exemple dans la co-gestion d’une bibliothè-que municipale, dans la sécurité d’un quartier, dans la ges-tion de la voirie, etc… (cf. cet article du Monde)
C’est certainement une voie à explorer pour retisser un lien avec les services publics et la politique.
Cinquième virage : l’innovation ouverte (open innovation).
Et si l’on ouvrait l’administration ? Mais à quoi ? A quels acteurs ? Pour quelles finalités ?
Deux mouvements pourraient utilement se combiner.
Le premier mouvement consiste à mieux ouvrir les admi-nistrations aux idées des usagers. C’est l’un des combats de la structure en charge de la réforme de l’Etat depuis 2009. Le choc de Simplification pour les entreprises et les parti-culiers est en partie fondé sur une écoute de leurs expérien-ces vis-à-vis du service public et de leurs propositions. Le site collaboratif Ensemble Simplifions a fait la place à Faire Simple, à la faveur du changement de majorité en 2012 et permet de recueillir les idées d’amélioration et de simplifi-cation des usagers.
Saviez-vous également que le futur portail www.impôts.gouv.fr avait été en partie co-construit avec les usagers ? Le temps est révolu où l’administration pensait la mise en pla-ce de ses services sans recueillir l’avis de ses bénéficiaires. Cette approche d’écoute et de participation structurée (via des études, la mise en place de panels, la mesure de la sa-tisfaction) gagnerait à être systématisée dans l’ensemble des ministères, opérateurs et collectivités. Pour rappel, l’un des 4 piliers du programme de modernisation de l’action publique en 2012 s’intitulait bien « partir des besoins des usagers et des citoyens »… Il y a encore un peu de chemin à parcourir.
Le second consiste à soutenir de manière plus volontaire l’in-novation ouverte dans l’économie et la société. La ministre en charge du numérique Axelle Lemaire l’a martelé récem-ment : « il faut créer l’écosystème idéal pour stimuler une innovation ouverte ».
Les lieux de rencontre manquent pour rassembler grands groupes, start-ups, acteurs publics et financeurs. Le minis-tère de l’Économie et des Finances l’a compris en organi-sant mensuellement les « JeuDigitaux ». Dans le mouvan-ce de la French Tech, chaque Jeudigital est organisé dans les locaux d’un ministère et permet à une demi-douzaine de start-ups de présenter leurs produits et services inno-vants. Spécifiquement orientées vers les acteurs du numé-rique, ces rencontres mériteraient de s’étendre à d’autres champs d’activité pour permettre une nouvelle forme de mise en contact entre les start-ups, les administrations, les grands groupes et les potentiels investisseurs.
Et pourquoi ne pas dupliquer le concept à d’autres éco-systèmes ? Par exemple aux acteurs de la recherche et aux acteurs de l’économie sociale et solidaire. L’Etat peut faire mieux pour stimuler l’open innovation sur le territoire. Au niveau national comme local.
Les marchés publics sont également un levier intéres-sant, à l’image des partenariats d’innovation. Avec ce nouveau dispositif, les acheteurs publics ont la capacité de mettre en place un partenariat structuré de long terme avec une entreprise, couvrant à la fois la recherche et dé-veloppement (R&D) et surtout l’achat des produits, ser-vices ou travaux innovants sans qu’il soit nécessaire de procéder à une nouvelle mise en concurrence. Rappelons que la commande publique représente près de 90 mil-liards d’euros et que l’Etat s’est donné pour objectif de réaliser 2% d’achats innovants d’ici 2020 et d’encoura-ger les collectivités à suivre la même voie. Cela pourrait représenter une aubaine pour bon nombre de PME dans les prochaines années…et pour les administrations !
Une autre piste consisterait à accompagner une plus forte coopération entre grands groupes et les startups et PME. Cette question est la préoccupation quotidienne des équipes de la Direction générale des Entreprises (DGE) et de la BPI France, laquelle organisait un événement de taille sur le sujet les 10 et 11 juin dernier avec le Salon BIG (BPI Innovation Génération). Le thinktank #Cultu-re_Numerique en a profité pour présenter 6 propositions très pertinentes pour faciliter cette coopération. On y
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retrouve par exemple le projet de création d’un guichet numérique unique à disposition de tous les start-uppers souhaitant faire connaître leurs innovations et de tou-tes les entreprises cherchant à coopérer avec des petites structures créatives.
Si l’Etat se saisissait de cette mesure, on peut imaginer quelques belles nouvelles rencontres. (cf. les 6 propo-sitions du rapport « Comment multiplier les étincelles entre grands groupes et startups »).
Sixième virage : l’innovation territoria-le.
« L’innovation au pouvoir ! Pour une action publique réinventée au services des Territoires ». Tel est l’intitulé du rapport remis au printemps dernier à la ministre en charge de la décentralisation et de la fonction publique sur l’innovation territoriale.
Cet exercice a le mérite d’apporter une définition du concept : « L’innovation territoriale peut se définir com-me une réponse nouvelle (ou transférée dans un contexte nouveau) à une problématique et/ou à un besoin identi-fiés collectivement dans un territoire, en vue d’apporter une amélioration du bien-être et un développement local durable. ». 18 propositions ont été recensées pour « faire de l’innovation territoriale un élément de dynamique économique et démocratique », à l’image de la création de « fonds de garantie » sur les territoires pour aider la
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réalisation de projets d’innovation territoriale, sociale ou citoyenne.
Un rapport peut-il suffire ? La réponse est : non, évi-demment !
La problématique est de penser et mettre en capacité les territoires (une agglomération, un département) de de-venir des points de rencontre et de synergies entre l’in-novation portée par les acteurs publics, et les acteurs comme les entrepreneurs sociaux, les associations, les particuliers. L’enjeu est de mieux comprendre et accom-pagner ces logiques de coopération, porteuses d’une plus grande cohésion sociale et citoyenne. Une des conditions de réussite est d’organiser différemment le dialogue en-tre services de l’Etat et services des collectivités. (Voir sur ce point l’analyse de La Gazette des communes)
Comment faire concrètement ? Inspirons nous d’exem-ples réels.
A la maille du département, le conseil départemental du Val d’Oise a mis en place le dispositif ZIP Val d’Oise. Il s’agit d’un « service proposé aux collectivités du Val d’Oise, pour construire et expérimenter des solutions concernant des projets de création ou d’amélioration de services publics ». Le principe est d’offrir une plate-forme ouverte de coopération entre les différents acteurs publics et acteurs du territoire. ZIP Val d’Oise propose ainsi « un espace de réflexion interdisciplinaire, d’ex-
périmentation et d’action dédié à l’innovation publique où l’usager est co-concepteur du service ». Des premiers projets ont été engagés avec les villes de Taverny et d’Er-mont. Le dispositif est également pensé comme une pla-teforme de formation pour les agents de la collectivité sur les questions de design ou de logistique. Comment dès lors démultiplier l’impact de cette initiative et la répliquer à l’échelle d’autres départements ? C’est à coup sûr un terrain à explorer en priorité par l’Assemblée des départe-ments de France (ADF).
Fin septembre 2015, la ville de Bordeaux, la Caisse des dépôts et consignations (CDC), en partenariat avec le Comptoir de l’Innovation et ATIS ont décidé de créer un incubateur territorial. Sa mission : accompagner les pro-jets territoriaux d’innovation. Cet incubateur a choisi un positionnement hybride intéressant : il est à la fois dédié à l’innovation sociale publique et également à l’innovation privée. Il a vocation à impliquer des agents de la ville de Bordeaux, qui seront accompagnés dans leurs projets, en mobilisant les ressources de l’écosystème local d’entre-preneuriat social. Il faudra suivre de près la réalisation de cette initiative.
La maille locale pour mobiliser les énergies et les inno-vations est donc décisive. L’un des verrous à faire sauter pour créer le mouvement, serait de réinterroger le rôle des élus. Non pas pour les affaiblir. Mais au contraire pour réaffirmer leur rôle ! Ne doivent-ils pas se saisir plus plei-nement des 6 leviers identifiés ici ? D’une certaine ma-
nière, c’est une nouvelle façon de faire de la politique qui est en jeu : co-construire des réformes (voire même des programmes politiques de manière continue une fois élu), impliquer différemment les citoyens, mobiliser l’innovation sociale et privée.
Dès lors, quels moyens pour quelle ambition ?
Avec tous ces virages à prendre, la route pourrait sem-bler longue et tortueuse et les raisons de ne pas faire trop nombreuses.
Pourtant, prendre ces orientations ne nécessite pas néces-sairement de renverser la table. Il ne s’agit aucunement d’appeler à un grand « bigbang administratif ». Cela ne se fera pas sans une vision pour l’action publique et un minimum de moyens.
Investir dans le service public, c’est investir dans l’un des actifs les plus précieux de la France. Le Programme d’Investissements d’Avenir (PIA) est une première ré-ponse. Des premiers projets sont financés dans le cadre du fonds « Transition numérique de l’État et moderni-sation de l’action publique ». 10 milliards d’euros de-vraient être débloqués en 2016 pour financer le numéri-que et l’éducation.
Une animation forte au niveau interministériel national, et au niveau régional est nécessaire. Le Préfet ne pour-rait-il devenir l’animateur de la dynamique d’innovation
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des territoires ? Une piste à travailler dans le cadre de la nouvelle organisation territoriale des services de l’Etat.
Terminons avec une dose d’optimisme. La France a eu la bonne inspiration de se mettre il y a quelques mois dans la dynamique « OGP » (Open Government Par-tnership – Partenariat pour un gouvernement ouvert). Cette initiative internationale s’attache à promouvoir la transparence et l’intégrité des gouvernements, ainsi que l’utilisation des nouvelles technologies, en particulier d’Internet, pour faciliter cette ouverture. La France a décliné son propre plan d’action. Puisse cette initiative, pilotée directement par l’Elysée, devenir le catalyseur d’une transformation durable !
Maxime Barbier,manager chez [email protected]://bluenove.com/
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Big data bij de overheid: einde van de beleidsambtenaar?
Wat kan de overheid doen met big data? Is het
begrip niet gewoon een hype? Een opgeblazen
zeepbel door de successen van commerciële groot-
machten zoals Amazon, Google, Facebook en
Bol.com? Wat heeft de overheid aan big data?
Helpt het de samenleving? En van wie is die data
eigenlijk? Allemaal vragen die opkomen bij de
combinatie van de twee woorden ‘big data’ en
‘overheid’. Tijd voor een verhelderend artikel met
uitleg en voorbeelden.
Big data en tienersex
Tijdens het Nationale Big Data Congres voor de Overheid in Utrecht. In de lift naar de negende verdieping van Ti-voli Vredenburg hingen een paar posters met quotes over big data. Ik grinnikte. “Informatie is de olie van de eenen-twintigste eeuw” kende ik al. Het ging me om die andere, van Dan Ariely:
“Big data is like teenage sex: everyone talks about it, no-body really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it.”
Met die mindset begon ik de dag. Gedurende de dag wer-den veel interessante voorbeelden aangehaald, zowel door de sprekers als in gesprekken tussen deelnemers onder-ling. Toch bleef een gevoel van onbehagen hangen. De big data-trend is veelbelovend. Maar wat kan de overheid er nu echt mee en welke impact heeft dat op de samenle-ving?
Goudmijn van informatie
Wat kan de overheid met big data? De eerste spreker, Maarten Schuring, gemeentesecretaris van de gemeente
Utrecht is lyrisch. “We zitten op een enorme goudmijn”. Volgens hem gaat het erom om data die al beschikbaar is in de gemeente op een andere manier te gebruiken. Zo wordt de data van de handhavingsdienst waar fietswrak-ken zijn gevonden in een heatmap gezet. “Deze visualisa-tie zorgt ervoor dat onze handhavers veel efficiënter hun routes kunnen rijden.” Ze kunnen nu immers zien waar historisch gezien amper tot geen fietswrakken staan.
Einde van de beleidsambtenaar
Beleidstheorie uit boeken? Dat kan de prullenbak in. Schuring haalt een voorbeeld aan van een datavisualisa-tie van lichtplekken en geweldspleging zoals inbraak en diefstal. Wat blijkt? Op plekken met lantaarnpalen wordt net zoveel ingebroken en gestolen als ergens anders.
Een tweede effect is dat de huidige beleidstheorie uitgaat van een feedback-loop van vier jaar. Door de aanwezi-gheid en snelheid van data heeft de overheid tegenwoor-dig directe terugkoppeling . De overheid kan dus veel sneller bijsturen als het beleid dat ze hebben bedacht niet de gewenste impact heeft.
Ook data van andere organisaties
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Strava is een geweldig platform. Met dit platform kun je als gebruiker je trainingsritten bijhouden en virtueel tegen anderen sporten. Niet alleen voor pro’s zoals Laurens ten Dam en Nikky Terpstra, maar ook voor lokale overheden. Strava ontsluit haar databestanden via Strava Metro aan overheden. Wanneer fietsen de meeste inwoners, waar langs en hoe hard? Handig om te weten als je als stad je fietsplan wil wijzigen.
Quantified self
Niet voor niets werd de link met quantified self gelegd. Wat als de overheid alle geaggregeerde persoonlijke data ook kan gebruiken? Dan worden plannen voor sportvel-den, nieuwe straten en bibliotheek misschien veel speci-fieker aangepast op het gedrag van de bewoners in een ge-meente. Bijvoorbeeld: mijn data van de stappenteller Fitbit als bron van nieuwe plannen in de stad.
Vier keer rechts is ook links
Politici, bestuurders en ambtenaren lijken te watertanden als ze het potentieel van big data zien. Vooral commer-ciële successen worden aangehaald. Mark Dijksman haalt het voorbeeld van DHL aan: “In de Verenigde Staten mag je doorrijden als je rechtsaf slaat. DHL liet daar een re-kenmodel op los en bespaarde zes miljard per jaar door slimmere routes.”Eén van de effecten? DHL vrachtauto’s sloegen liever vier keer rechtsaf dan een keer linksaf om op de plaats van
bestemming te komen. De implicatie is dat de Nederlandse overheid met big data heel veel geld kan besparen.
Van wie is de data?
1,8 miljoen data. Daar moest minister Plasterk zich begin dit jaar over verantwoorden. 1,8 miljoen gegevens die de Nederlandse inlichtingendiensten hebben afgetapt. Volgens minister Hennis was het ‘metadata’ en “informatie die ve-rzameld is ten behoeve van militaire operaties en dat is ge-beurd binnen de wettelijke kaders.”Ok. Google verzamelt data over mij om me betere zoekre-sultaten te geven (en betere advertenties aan te bieden). Amazon om me gerichter te kunnen adviseren over nieuwe boeken. Netflix over films en series. Maar de overheid? De overheid mag toch niet zomaar data over of ván mij verza-melen, analyseren en gebruiken? Zeker niet als ik er geen toestemming voor heb gegeven. Toch blijft dit een grijs gebied. Immers, wat als het staatsbelang in gevaar is? Ge-lukkig biedt het CBP (College bescherming persoonsgege-vens) later die middag wat tegengas.
Dakkapel aanvragen = korting bij de lokale bouw-markt
Wat kan de overheid leren van een sexy internetbedrijf als bol.com? De belangrijkste lessen van Arjan de Ruiter van bol.com lijken te komen uit de basisboeken voor start-ups: “Fail fast and fail cheap” en “Launch early and iterate”. Stap voor stap laat hij zien hoe bol.com de conversies op
de website optimaliseert. Interessant, maar de toepassing voor de overheid mist. Tijdens de lunch praat ik er over met een wethouder: “Hoe toepasbaar is het wat bol.com en amazon.com doet voor een gemeente?” Hij lacht: “Is het geen interessant verdienmodel als de gemeente die data verkoopt, zodat je als inwoner na het indienen van je bouwvergunning een interessante aanbieding krijgt van de lokale bouwmarkt!”
Politiek en verkiezingen zijn passé
Data en big data verleiden af en toe tot vergezichten over de impact op de samenleving, al blijven deze op het congres op de oppervlakte. “Als we al weten wat de burger wil, waarom hebben we dan nog politiek nodig?”. Technologische ontwikkelingen rond online burgerpar-ticipatie en de beschikbaarheid van big data zetten het klassieke huis van Thorbecke onder druk. We hebben geen volksvertegenwoordigers nodig als bewoners zelf meebeslissen met de overheid. Iemand anders vult aan: “Als we met polling al weten wat de verkiezingsuitslag is, waarom moeten we dan nog stemmen?”
Open data zorgt voor transparantie
Technologie en open data zorgen voor transparantie. De lokale overheid van Chicago gaat daar het meest ver in. Zo kun je op metrochicagodata allerlei open data bes-tanden vinden, zoals de namen, functies en salarissen van alle ambtenaren. Handig. Zo kun je checken of de
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ambtenaren in je gemeente ook voldoen aan de Balke-nendenorm.
Minority report
Kunnen big data zorgen voor een mooiere en veiligere wereld? Predictive crime is een ontwikkeling in de Vere-nigde Staten waarbij de politie op basis van data de meest waarschijnlijke plekken van diefstal, geweld en inbraak kan voorspellen. De Chicago Police Department werkt met deze heatmaps. Komt Minority Report dan echt dich-terbij?
Juridische voetangels
Een van de basisprincipes van big data is het verzamelen van data zonder dat je direct weet waarvoor je het gaat ge-bruiken. Het kan eerst onbruikbaar lijken, maar een aantal maanden later of in combinatie met andere databronnen, heel waardevol zijn.
Hier komen big data-principes in de knoop met de wetge-ving. Volgens Alexander Commandeur van het CBP is ‘doelbinding’ een belangrijk wettelijk gegeven. Als je data van inwoners vraagt, moet je als overheid al weten voor welk doel de data dient. Ook moet je als overheid de burger om toestemming vragen om zijn of haar data te gebruiken.
Het gevaar om The Dude te worden
Zijn tweede waarschuwing geldt voor profilering. “Je kunt wijken segmenteren. Als het over positieve dingen zoals zelfredzaamheid gaat, dan heeft niemand er problemen mee. Het wordt anders als je als gemeente een bepaalde wijk als fraudegevoelig bestempeld.” Denk aan ‘The Dude’ in de Big Lebowski; het gevaar om een stempel te krijgen en voor iemand te worden aangezien die je niet bent. Denk aan de data die inlichtingendiensten over jou verzamelen. Welk beeld vormen die data en op basis waarvan?
Jij bent je data
Wat zegt dit: mijn reisinformatie van ns.nl gecombineerd met gegevens van de belastingdienst, de data van mijn energieleverancier, mijn klikgedrag op de gemeentelijke website, metadata over telefoongesprekken, informatie over wanneer ik mijn pasje voor de afvalcontainer heb gehaald, etc. Maar goed, dat zal de inlichtingendienst niet verontrusten. Misschien wel als de overheid ook nog data over mij van anderen heeft gekocht. Ik zal de algemene voorwaarden van mijn apps en wearables, zoals de Fitbit, maar eens nalezen.
Big data is nog steeds net als tienersex
Er is al ontzettend veel mogelijk met big data, maar de echte impact op de overheid en de samenleving is nog ongewis. De keerzijde is er ook, daar kan Ronald Plasterk over mee-praten. Ik twijfelde daarom even; de poster van Dan Ariely hing nog steeds in de lift. Ik treuzelde daardoor te lang, de
liftdeuren gingen dicht. Ik besloot de trap te nemen. Goed voor de statistieken op mijn eigen Fitbit stappenteller!Maar, is dit eigenlijk mijn eigen data? Wellicht heeft Fitbit de data al lang verkocht.Dan nog. Wat zou de gemeente nou eigenlijk met deze data kunnen?
Peter Joosten projectleven.nl
N° 10 Juni - Juin 2016 27
L’ o r G a n i s aT i o n P u B L i Q u e d e L’ a n n É e
Un trophée pour les organisations publiques belges performantes
L’Agence fédérale pour l’accueil des demandeurs
d’asile (Fedasil), la Société wallonne des eaux
(SWDE) et Zorgbedrijf Antwerpen sont les trois
lauréats de la troisième édition de ‘l’Organisation
publique de l’Année®’
Le jury a désigné Zorgbedrijf Antwerpen en tant que vainqueur global de cette troisième édition et lui a donc décerné le titre d’‘Organisation publique de l’Année® 2016’. Aux yeux du jury, cette organisation fait figure d’exemple pour toutes les organisations publiques. En se distinguant par son professionnalisme, elle prouve qu’il n’y a pas nécessairement de différence entre les réalités publiques et privées. Une organisation publique qui est au service de la collectivité ne doit pas craindre de cen-trer son attention sur ses clients, sa croissance et son effi-cacité. En outre, Zorgbedrijf Antwerpen a instauré une politique du personnel innovante, par le biais de laquelle le management entend transformer l’ensemble de ses collaborateurs en une véritable équipe d’entrepreneurs, leur offrant ainsi l’occasion d’essayer de nouvelles cho-
Zorgbedrijf Antwerpen: grand gagnant du trophée de ‘l’Organisation publique de l’Année
ses. Cette mentalité naissante progresse parmi les organi-sations publiques, comme en attestent les excellents do-ssiers des candidats au titre d’‘Organisation publique de l’Année® 2016’. Zorgbedrijf Antwerpen apporte la preu-ve qu’un fonctionnaire peut aussi être un entrepreneur. En ce sens, ce trophée représente un encouragement pour les centaines de collaborateurs d’autres organisations publi-ques efficientes qui prouvent chaque jour qu’une organi-sation publique peut être flexible, réactive et moderne.
Un trophée pour les organisations publi-ques belges performantes
« Tout comme lors de l’élection de ‘l’Entreprise de l’An-née®’, nous découvrons tous les ans des dossiers d’or-ganisations publiques qui parviennent à offrir un service personnalisé à leurs clients, grâce à une stratégie profes-sionnelle, efficace et innovante. C’est pour nous un grand honneur que de pouvoir remercier ces organisations, les mettre en exergue et les encourager via ce trophée. Ellespeuvent en effet à juste titre être considérées comme un levier essentiel de l’économie belge », a déclaré Rudi Braes,CEO et président d’EY Belgique.
Michèle Sioen, présidente du jury et présidente de la FEB, commente le choix des lauréats: « Les organisations qui
n’ont pas de but lucratif ou commercial doivent elles aussi chercher en permanence à faire mieux et à s’adap-ter à l’évolution du marché du travail, afin d’assurer leur croissance et de satisfaire leurs collaborateurs et clients. Les organisations lauréates font preuve de persévérance dans leur démarche, se soucient de leur développement durable et mettent en place des structures efficientes. Ces organisations font figure d’exemple pour les autres in-stances publiques qui souhaitent aussi se développer et qui espèrent un jour peut-être être sacrées ‘Organisation publique de l’Année®’. »
Les motivations du jury: trois trophées pour trois organisations publiques per-formantes
L’Agence fédérale pour l’accueil des demandeurs d’asile (Fedasil): ‘Organisation publique Fédérale de l’Année 2016’
Le dynamisme et la souplesse avec lesquels Fedasil gère les situations de crise témoignent de l’efficacité de cette organisation et en font un lauréat méritant du trophée de ‘l’Organisation publique Fédérale de l’Année 2016’. Depuis l’été, Fedasil a dû faire face à une crise sans pré-cédent, avec la nécessité de porter de 16.000 à 35.000
N° 10 Juni - Juin 2016 28
L’ o r G a n i s aT i o n P u B L i Q u e d e L’ a n n É e
le nombre de places disponibles pour accueillir les ré-fugiés. Non seulement Fedasil a été confrontée à un défi logistique, mais l’agence a aussi dû orchestrer une poli-tique de communication sur la dimension sociétale des nouveaux centres d’accueil. Malgré la forte visibilité de Fedasil au cours des derniers mois, le choix du jury n’est pas motivé par des raisons émotionnelles ni par l’atten-tion médiatique, mais bien par la qualité de la gestion de crise de l’organisation. Mieux, Fedasil est devenue un exemple pour les autres pays européens qui connaissent le même défi.
La nouvelle direction de l’organisation est parvenue à établir des passerelles avec des partenaires de la société civile et du secteur privé. Elle a aussi remarquablement réussi à garder le cap dans un contexte politique très dif-ficile. En attribuant ce prix à Fedasil, le jury souhaite inciter l’agence à continuer à orchestrer efficacement l’accueil des réfugiés, dans le cadre d’une approche structurelle et en s’appuyant sur une gestion de crise à part entière.
La Société wallonne des eaux (SWDE): ‘Organisation publique Régionale de l’Année 2016’
La Société wallonne des eaux (SWDE) est le plus grand producteur d’eau de Belgique. On pourrait penser qu’el-le occupe dès lors une position confortable. Rien n’est moins vrai, car l’organisation est confrontée depuis quel-ques années à un recul de la consommation d’eau, en
raison notamment d’un plus grand volume total de récolte d’eau pluviale par les ménages, et ce alors que les coûts de distribution restent inchangés. La SWDE ne peut ce-pendant pas augmenter ses prix, car ces derniers sont fixés par la loi.Bien que cette situation induise une forte pression sur l’organisation, la SWDE parvient à croître en permanence depuis 2009. Elle réalise des bénéfices en comprimant les coûts d’une part et, d’autre part, en augmentant la produc-tivité. La Société investit en outre tous les ans une cen-taine de millions d’euros dans l’indispensable renouvelle-ment du réseau de distribution. Cet investissement porte manifestement ses fruits, car les fuites d’eau ont ainsi pu être réduites de 8 millions de mètres cubes par an.
Pour la SWDE, l’inflation est le prochain défi à relever, car elle devra bientôt réduire ses prix de 0,20 €/m3. Pour faire face à cette contraction de ses recettes, la Société a déjà pris diverses initiatives: tous les documents seront adressés aux clients sous forme électronique à partir de 2016, tandis que les pointeuses horaires seront abolies dans toute l’organisation en 2018.
Zorgbedrijf Antwerpen: ‘Organisation publique Locale de l’Année 2016’
Zorgbedrijf Antwerpen exploite 17 centres de logement-soins, 3.250 flats services, 42 centres de services et un éventail complet de services à domicile. Cette organisa-tion relève avec professionnalisme et efficacité un des
futurs défis de notre société: le vieillissement de la po-pulation. Zorgbedrijf Antwerpen se distingue surtout par sa vision: l’organisation est gérée comme une entreprise privée, mais sans jamais négliger la haute qualité du ser-vice offert aux seniors, l’ambiance de travail ni la motiva-tion des collaborateurs et bénévoles qui travaillent pour elle. Fidèle à cette vision, Zorgbedrijf Antwerpen met en oeuvre des stratégies en matière de renouvellement des produits, d’innovation, d’optimisation de la compétiti-vité, de service aux clients, d’économies d’échelle, de marketing et de technologie financière.Autant d’outils fréquemment utilisés dans le secteur pri-vé. Le jury espère que ce prix encouragera Zorgbedrijf Antwerpen à préserver un juste équilibre entre la qualité des soins et l’esprit d’entreprise.
