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Glossar 12R’s-Ansatz (Twelve-Rights-Model) Der 12R-Ansatz umschreibt die unterschiedlichen Zieldimensionen, die im Rahmen der Materialversorgung bestmöglich erreicht werden müssen. Dabei folgt die Kran-kenhausversorgung der Prämisse, dass die benötigten Ressourcen bedarfsorientiert nach dem Grundsatz das richtige Gut, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen internen Kunden, zu den richti-gen Kosten, unter den richtigen ethischen und emotionalen Anforderungen, durch den richtigen Mitarbeiter (Qualifikation), mit den richtigen Hilfsmitteln sowie unter den richtigen rechtlichen Bedingungen bereitzustellen ist. Apothekenlogistik Apothekenlogistik umfasst den gesamten Weg eines Arzneimittels vom Einkauf in einer Apotheke bis zum Verkauf bzw. der Abgabe an den Patienten. Dabei umfasst die Apothekenlogistik alle Transport- und Lagerungsprozesse sowie das zugehörige Be- und Entladen, Ein- und Auslagern sowie die Kommissionierung (Umschlag) und ist auf die bedarfgerechte Verfügbarkeit und Verabreichung von Arzneimitteln ausge-richtet. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) ist ein Kennzahlensystem für eine Organisation bzw. Or-ganisationseinheit um Messgrößen mit den strategischen Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. In der klassischen Ausprägung umfasst es die Perspektiven wirtschaftlich-finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Interne Prozess- und Ge-schäftsperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive. Im Gesundheitswesen kann es um die Sozialperspektive erweitert werden. (vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 8 ff) Behandlungspfad Ein klinischer Behandlungspfad (engl. Clinical Pathway) ist ein interdisziplinärer Pati-entenbehandlungsplan (z.B. Diagnostik und Therapie), der auf eine definierte Er-krankung, Behandlungsform und/oder Patientengruppe abzielt. Ziel eines klinischen Behandlungspfades ist es, die Behandlung bezogen auf ein abgegrenztes Ergebnis bzw. einen definierten Prozess zu beschreiben und für alle beteiligten Akteure trans-parent darzustellen. (vgl. u. a. Zapp / Füll / Brüwer, 2005, S. 151) Benchmarking Benchmarking ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess, um Produkte, Dienst-leistungen und Arbeitsprozesse von Unternehmen zu beurteilen und zu verbessern. Mit Hilfe eines Best- bzw. Good-Practise Management wird die systematische Suche nach besten Vorgehensweisen bzw. Umsetzungen unternehmerischer Handlungen angestrebt. Benchmarking beinhaltet das Verstehen des Zusammenhangs zwischen Prozesszielen, Prozesstreibern und Prozesspraktiken und umfasst die innovative Weiterentwicklung sowie die qualitäts- und kostenwirksame Umsetzung in die eigene Organisation. (vgl. Zdrowomyslaw / Kasch, 2002, S. 141)
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Beschaffung Beschaffung umfasst sämtliche unternehmens- bzw. marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Ressourcen und Produktionsfaktoren verfügbar zu machen. (vgl. Arnold et al, 2002, B 2-1) Business Process Management Business Process Management (BPM) umfasst das aktive dokumentieren, analysie-ren, gestalten und steuern von Geschäftsprozessen. Dabei wird analysiert „Wer macht was, wann, wie und womit?“. Zur Verbesserung und Steuerung der Prozesse werden Kennzahlen verwendet. Das Ziel des BPM ist es, die in jedem Unternehmen vorhandenen Informationen zu den eigenen Prozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und die Unternehmensziele besser zu erreichen. (vgl. Bartonitz, 2008, S. 4) Bullwhip-Effekt / Peitschenschlag-Effekt Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Aufschaukeln einer ursprünglich konstanten End-kundennachfrage über die verschiedenen Stufen der Versorgungskette im Falle einer geringen initialen Veränderung der Endkundennachfrage. Durch die Unsicherheit bzgl. der Weiterentwicklung auf den einzelnen Stufen der Supply Chain (Einzelhan-del, Großhändler, Hersteller) und der dadurch aufgeschlagenen Sicherheitskapazitä-ten ergibt sich ein Produktions- und Lagerungsüberhang, der nicht durch die nachge-fragte Menge gerechtfertigt ist. (vgl. Busch / Dangelmaier, 2003, S. 30) Case Management Case Management (auch Fallmanagement) umfasst eine gezielt organisierte und bedarfsge-recht auf den einzelnen Anwendungsfall und auf einen individuellen Patienten bzw. Klienten ausgerichtete Unterstützungs- und Dispositionsleistung. Dabei erstreckt sich die unterstüt-zende Dienstleistung sowohl über einen erweiterten und definierten Zeitraum als auch über bestehende Grenzen von Themen, Sektoren, Einrichtungen, Dienstleistungen, Ämtern und/oder Zuständigkeiten. Gegenstand der koordinierenden, kommunizierenden und dispo-nierenden Aufgabe des Case Managements ist die Planung, Implementierung, Koordinie-rung, Überwachung und Evaluation geplant, implementiert, koordiniert, überwacht und evalu-iert der patienten- bzw. klientenbezogenen Versorgung durch die unterschiedlichen beteilig-ten Einrichtungen und Versorgungssysteme. Compliance / Adhärenz Compliance ist die Bereitschaft des Patienten, ggf. auch seines gesamten therapeu-tischen sowie sozialen Umfeldes, dem Therapieplan zu folgen (Therapietreue). Er-gänzt wird diese Befolgung von externen Anordnungen (durch den Therapeuten) durch die Partizipation (aktive Mitgestaltung) des Patienten in Richtung eines Selbstmanagements durch den Patienten. Adhärenz bezeichnet das Ausmaß der Übereinstimmung des Verhaltens einer Person bzw. eines Patienten (z.B. die Medi-kamenteneinnahme, Befolgung von Ernährungsempfehlungen und/oder von Verän-derungen des Lebensstils) mit den vereinbarten Empfehlungen eines Health Profes-sionals. (vgl. u.a. Dullinger, 2001, S. 24 ff; Fehm / Fehm-Wolfsdorf, 2009, S. 712)
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Controlling Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen und somit die Effizienz und Effektivität der Führung zu steigern. Hierdurch wird deutlich, dass Controlling das Management der Unternehmung in seinen Führungs- und Steue-rungsaufgaben unterstützt, aber nicht direkt steuernd in die Unternehmensprozesse eingreift. (vgl. Weber, 2002, S. 8) Crossdocking Crossdocking bzw. Transshipment (einstufiges System) bezeichnet eine Warenum-schlagsart, bei der Warenlieferungen vom mehreren Lieferanten (Absender) im Crossdocking Depot aufgelöst und neu kommissioniert werden, um anschließend wieder an weitere Senken weitergeleitet zu werden. Das bedeutet, dass der Einlage-rungsprozess und die dazugehörige Aktivität des Bestandslagers entfallen. Das Crossdocking verfolgt das Ziel der Reduzierung der Lagerhaltungskosten sowie der Verringerung der Anzahl notwendiger Prozessaktivitäten. Gleichzeitig wird der Durch-fluss der logistischen Objekte beschleunigt. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 113) Dienstleister Ein Dienstleister ist eine natürlichen oder einer juristischen Person, die zu einem be-stimmten Zeitpunkt oder in einem definierten Zeitrahmen eine vereinbarte Leistung zur Befriedigung eines artikulierten Kundenbedürfnisses erbringt. Maßgebliches Kri-terium ist das Uno-actu-Prinzip, durch das sich eine Dienstleistung von einer Sach-leistung abgrenzt. In der Regel fallen Produktion und Konsumption einer Dienstleis-tung zeitlich zusammen. Dienstleistung Dienstleistungen sind ergebnis-, prozess- und potenzialorieniterte Tätigkeiten durch einen Dienstleister, die beim individuellen Nachfrager einen gewünschten Nutzen stiften (sollen). Aufgrund der allgemeinen Eigenschaften von Dienstleistungen (Uno-actu-Prinzip, d.h. Produktion und Konsumption fallen zeitlich zusammen, Nichtlager-barkeit, Immaterialität, Heterogenität) können die meisten Dienstleistungen zur Be-stimmung der Qualität vor dem Verkauf nur unzureichend gezählt, gemessen, gela-gert, getestet und überprüft werden. (vgl. Corsten, 2001, S. 26; Zollondz, 2006, S.175) Dienstleistungsqualität Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen (nicht gegenständlich) und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. (Bruhn, 2006, S. 38)
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DRG (Diagnose Related Groups) DRG sind ein Patientenklassifikationssystem, mit dem einzelne stationäre Behand-lungsfälle anhand bestimmter Kriterien (Diagnosen, Schweregrad, Alter usw.) zu Fallgruppen zusammengefasst werden. Das DRG-System wird vornehmlich zur Fi-nanzierung und als betriebswirtschaftliches Steuerungsinstrument genutzt. Das deut-sche DRG-Klassifikationssystem, das seit 2003 in Kraft ist, ist ein abgeleitetes und weiterentwickeltes fallpauschaliertes Entgeltsystem zur Krankenhausfinanzierung, das auf dem australischen AR-DRG- Klassifikationssystem basiert. Economies of Scale (Größeneffekten) In der Produktionskostentheorie spricht man bei erzielten Größeneffekten in einer Unternehmung von „Economies of Scale“. Damit ist gemeint, dass sich mit zuneh-mender Größe eines Unternehmens, bzw. mit zunehmendem Volumen der Produkti-on die Stückkosten reduzieren. Gründe dafür liegen in der besseren Auslastung der Ressourcen (Reduktion der Fixkosten), besseren Automatisierung und Spezialisie-rung und – vor allem in Bezug auf Gesundheitseinrichtungen – in der besseren Ver-teilung von Vorhalteleistungen (Notfallstation und –dienste, Grundausstattung Inten-sivstation, OP usw.) Economies of Scope (erweiterte Breite der Leistungserstellung) Economies of Scope deuten auf die Realisierung von Kostenvorteilen bei zuneh-mender Produktvielfalt durch Verbundeffekte hin. Voraussetzung für Economies of Scope ist, dass für die Produktion einzelner Produkte gemeinsame Ressourcen ge-nutzt werden können (Personalressourcen, Anlagen, Technologien, Vertriebsstruktu-ren, usw.). Durch die resultierende Kuppelproduktion können in Folge die Gesamt-kosten der Produktion niedriger ausfallen, als die Summe der Produktionskosten der einzelnen Produkte bei getrennter Herstellung. Efficient Consumer Response (ECR) ECR ist zum einen eine gesamtunternehmensbezogene sowie zum anderen auch ein unternehmensübergreifendes und somit auf eine optimierte Supply Chain ausge-richtete Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen ei-ner partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Her-steller und Abnehmer, auf die Beseitigung von Ineffizienten entlang der Wertschöp-fungskette unter Berücksichtigung von Verbraucherbedürfnissen und Kundenzufrie-denheit abzielt. Als Säulen eines zielgerichteten ECR-Konzeptes lassen sich die branchenübergreifenden Elemente Efficient Replenishment (effiziente Warenversor-gung), Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung), Efficient Promotion (ef-fiziente Verkaufsförderung) sowie Efficient Product Introduction (effiziente Neupro-duktentwicklung) identifizieren. (vgl. Heydt v. d., 1999, S. 4) Effizienz (efficiency) DIN EN ISO 9000:2000 Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln.
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Einkaufsgemeinschaft (EKG) Eine Einkaufsgemeinschaft (EKG) ist ein Zusammenschluss mehreren Unternehmen, die das Ziel verfolgen, durch gemeinschaftlichen Einkauf auf einem Markt mehr Nachfragemacht zu generieren. (vgl. u.a. Lehmann, 2006, S. 20 f) Einweisermanagement Das Einweisermanagement umfasst die aktive und planvolle Zielsetzung, Steuerung und Evaluation von Patientenströmen im Hinblick auf eine ausreichende und prognostizierbare Patientenzuweisung durch bestehende bzw. neue Kooperations-partner. Das Einweisermanagement initiiert Verbesserungsmaßnahmen im Bereich Kommunikation, Vernetzung sowie Leistungs- und Datenaustausch. Über die Ab-stimmung mit dem Leistungsspektrum sowie den damit benötigten Patientenklientel erfüllt das Einweisermanagement Beschaffungs- und Disributionsfunktionen. (vgl. u.a. SVR, 2007, S. 333: Salfeld / Hehner / Wichels, 2008, S. 134 f) e-Logistik Der Spezialbereich der e-Logistik kann definiert werden als eine auf die elektronische Geschäftsabwicklung ausgerichtete Logistik. Dies beinhaltet die strategische Planung und Entwicklung aller für die elektronische Geschäftsabwicklung erforderlichen Logis-tiksysteme und -prozesse sowie deren operativen und administrativen Ausgestaltung für die physische Abwicklung. Dabei bezieht sich die e-Logistik nicht nur auf die Digi-talisierung des Order Flows, vielmehr umfass diese den gesamten Bereich der elekt-ronisch und digital unterstützten Informationslogistik. (vgl. Baumgarten, 2000, S. 5) Facility Management (FM) Facility Management (FM) umfasst im Rahmen des Gebäude- und Flächenmanage-ments (Real Estate Facility Management) alle Dienstleistungen, die zur Bewirtschaf-tung von Gebäuden und Immobilien im Rahmen ihrer Werterhaltung und -steigerung erforderlich sind. Ferner gehören zum FM die professionelle Abwicklung aller weite-ren unterstützenden, d.h. nicht zum Kerngeschäft gehörenden, Leistungsprozesse eines Unternehmens. Diese werden im Rahmen des FM sowohl hinsichtlich ihrer operativen Ausführung als auch ihrer strategischen geplant, koordiniert und evaluiert. (vgl. Nävy, 2006, S. 13; Krimmling, S. 19 f) Flow Management Flow Management umfasst die organisatorische und wirtschaftliche Betrachtung von Versorgungsketten und –netzwerken, die aus Knoten und Kanten bestehen, aus der Flussperspektive. Ziel ist es räumlich-zeitlich ablaufende Prozesse, die sich auf In-formationen, Objekte und/oder Geldwerte beziehen, systematisch sowie ziel- und ergebnisorientiert zu analysieren, zu gestalten und zu steuern. Dabei sind die unter-schiedlichen Teilaktivitäten nach Möglichkeit einheitlich zu tackten und zu prognosti-zieren. Hier liegen auch die besonderen Herausforderungen, da durch Rahmenbe-dingungen, Umwelteinflüsse, Schnittstellenbarrieren sowie Teiloptimierungen Ab-stimmungs- und Prognoseprobleme entstehen. (vgl. Klaus, 2007, S. 18 ff)
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Fourth Party Logistics Services Provider (4PL) 4PL ist ein Supply-Chain-Dienstleister, der sich vornehmlich auf die Aufgaben der Gestaltung und Koordination von Supply Chains konzentriert (Netzwerkintigrator). Dabei überlässt der 4PL die alltäglichen physischen Abwicklungen der Supply-Chain-Operationen anderen Dienstleistern (also traditionellen Transporteuren, Lagerhaltern, evtl. auch einem anderen 3PL). Sein spezifisches Know-how und sein Wertbeitrag soll in der Optimierung der „Architekturen“ der Versorgungsketten, der Versorgung der beteiligten Akteure mit Informationen und der eher strategischen Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten liegen. Aufgrund dessen, dass potenzielle Auftraggeber die Steuerung und Koordinatione ehrer als Ihre und relevante Kernaufgaben interpretie-ren findet man das 4PL-Konzept vornehmlich innerhalb eines Unternehmens. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 184 f) Gatekeeper Ein Gatekeeper (Managed Care Funktion) ist ein Akteur im Gesundheitswesen mit Lotsenfunktion, der sektoren- und professionsübergreifend den Patientenpfad eines Patienten ziel- und ergebnisorientiert steuert und koordiniert. Ziel ist eine qualitative und wirtschaftliche Diagnostik und Behandlung des Patienten sicherzustellen. Der Gatekeeper fungiert als Anlaufstation in der arbeitsteiligen Gesundheitsversorgung und verfügt idealerweise über ein breites und generalistisches medizinisches Know-how (in der Regel Allgemeinmediziner bzw. Internisten). Gesundheitsmanagement Gesundheitsmanagement umfasst Aufgaben der Planung, Organisation, Steuerung und Evaluation von Gesundheitsdienstleistungen sowie die Führung und Steuerung von entsprechenden Institutionen, Einrichtungen, Mitarbeitern, Patienten und sonsti-gen Akteuren in der Prävention, Krankenversorgung, der Rehabilitation und der Pfle-ge sowie sonstigen Bereichen (z.B. Wellness, Sport, Tourismus, Ausbildung) der Gesundheitswirtschaft. (vgl. Niehoff, 2008, S. 1) Health Professionals Health Professionals bzw. Healthcare Provider sind Personen und Akteure im Gesundheitswesen, die direkte gesundheits- bzw. krankheitsbezogene Dienstleis-tungen erbringen und eine diesbezüglich qualifizierte Ausbildung abgeschlossen ha-ben (z.B. Ärzte bzw. Mediziner, Pflegekräfte, Medizinisch-Technische-Assistenten). Healthcare-Logistik Healthcare-Logistik (auch Gesundheitslogistik) beschreibt kein eigenständiges logis-tisches Konzept, sondern stellt vielmehr den Oberbegriff für logistische Aktivitäten im volkswirtschaftlichen Bereich des Gesundheitswesens dar. Die Krankenhauslogistik stellt eine Teilmenge der übergeordneten Healthcare-Logistik dar. Weitere Teilmen-gen sind Pharmalogistik, Rettungs- und Notfalllogistik, Apothekenlogistik, Patienten-logistik, etc.. (vgl. Pieper / Michael, 2008, S. 215)
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Innovation Innovation umfasst, im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen, den Prozess für die wissenschaftliche und wirtschaftliche Umsetzung neuartiger Produkte oder Dienst-leistungen. Ein Innovationsprozess beinhaltet dabei die notwendigen Teilaktivitäten, ausgehend vom Erkennen eines Problems bzw. dem Finden einer Idee über die Konzeption bis zur erfolgreichen Umsetzung der Lösung bzw. deren Neuerung. Inno-vationen können sich dabei auf Produkte/Technologien, Dienstleistungen, Strukturen, Verfahren und Prozesse beziehen. (vgl. Schultz, 2006, S. 15 ff) Integrated Delivery System Integrated Delivery Systems (IDS) auch Organized Delivery Systems (ODS) werden als die weitestgehende Form von Managed Care Organizations bezeichnet. IDS sind dabei ein Netzwerk von Organisationen, das entweder Leistungen selbst erbringt bzw. die Erstellung notwendiger Leistungen organisiert. Dabei übernimmt das IDS sowohl die medizinische als auch die finanzielle Verantwortung für die Versorgung der vorab definierten Leistungsempfänger. (vgl. Amelung, 2007, S. 76) Integrierte Versorgung Die Integrierte Versorgung beschreibt die Verknüpfung von mindestens zwei Part-nern aus verschiedenen Sektoren des Gesundheitswesens. Integrierte Versorgungs-formen existieren zwischen ärztlichen und nichtärztlichen Leistungserbringern sowie zwischen dem ambulanten und stationären Bereich. Ziel ist u.a. die sektorübergreifende Versorgung, die Überwindung von Schnittstellenproblemen, die Reduzierung unnötiger Untersuchungen, die Finanzielle Entlastung des Gesund-heitssystems und die Verbesserung der Patientenversorgung. (vgl. u.a. §§ 140a-g SGB V; Hänsch / Fleck, 2005, S. 755 ff) Kaizen Kaizen ist eine seit den 1950er durch Kaoru Ishikawa und Taiichi Ohno propagierte japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbes-serung als Leitidee des betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesses heraus-streicht. Wesentliche Merkmale sind die intensivierte Prozessorientierung und Kun-den-Lieferanten-Beziehung sowie ein forciertes TQM und Zeitmanagement (z.B. JIT). (vgl. Imai, 1993, S. 21 ff) Konsignationslager Ein Konsignationslager ist ein Lager eines Lieferanten, welches sich in den Betriebs-räumen des Kunden befindet. Der Lieferant bleibt rechtlicher Eigentümer der Waren bis zu deren Entnahme und Verbrauch durch den Kunden. Diese Art der Lagerorga-nisation bietet sich insbesondere bei hochwertigen Lagergütern an, da es zu keiner hohen Kapitalbindung zu lasten des Kunden kommt. Als Beispiele sind hier Herzka-thedersets oder auch Prothesen zu nennen (A-Güter). (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 280)
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Kontraktlogistik Unter Kontraktlogistik versteht man Geschäfte, bei denen in einer engen, individuell zwischen Dienstleister (Auftragnehmer) und Verlader (Auftraggeber) gestalteten Be-ziehung mehrere logistische Funktionen integriert sind (also nicht nur Transport, La-gerdienstleistungen oder Auftragsabwicklung), diese Beziehung längerfristig vertrag-lich abgesichert ist (eben durch den Kontrakt, i.d.R. mindestens ein Jahr) und das Geschäftsvolumen einen erheblichen Mindest-Jahresumsatz überschreitet (praxisge-recht ist wohl die Schwelle von mindestens € 0,5 bis 1 Mio. p.a.). (vgl. Klaus / Kille, 2008, S. 281 f) Kontraktlogistik im Krankenhauswesen Kontraktlogistik im Krankenhauswesen beinhaltet ein individuell definiertes logisti-sches Leistungsbündel, welches durch Dritte (externer Dienstleister oder Tochterge-sellschaft) die gesamte Lieferkette vom Einkauf der benötigten Güter über ihre Lage-rung, Kommissionierung und Qualitätskontrolle bis hin zur Lieferung an das Kran-kenhaus (Rampe, Station, Schrank) umfassen kann. Der Logistikdienstleister ist nicht nur Organisator von Transportaufträgen, sondern übernimmt eigenverantwortlich we-sentliche Teile der logistischen Wertschöpfungskette. Die Beziehungen zwischen Krankenhaus und Logistikdienstleister sind dabei längerfristig ausgerichtet sowie ver-traglich abgesichert und erfordern beiderseitige kundenindividuelle Investitionen. Korporative Kooperation Korporative Kooperation ist eine Form der Allokation (Zuordnung von Elementen ei-ner Menge zu Elementen einer anderen Menge), die auf Vereinbarungen beruht, welche beteiligte Organisationen als private Verbände oder Körperschaften des öf-fentlichen Rechts miteinander schließen. Die korporative Koordination stellt neben dem Markt- und Preismechanismus und der öffentlichen Planung einen gesamtwirt-schaftlichen Mechanismus dar, um den Einsatz der verfügbaren Ressourcen aufei-nander abzustimmen. (vgl. Kriedel, 2006, S. A 2294) Krankenhauslogistik Krankenhauslogistik umfasst neben dem reinen Bestellwesen im Krankenhaus alle planerischen, ausführenden, steuernden und regelnden Maßnahmen und Instrumen-te, die einen zieloptimalen raum- und zeitüberbrückenden Material-, Wert- und Infor-mationsfluss im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung ermöglichen. Dieser Transformationsprozess erstreckt sich von der Beschaffung von Produktionsfaktoren über die Produktion und Verarbeitung bis hin zur Verteilung im Rahmen der Distribu-tion und Entsorgung. Gegenstand der Krankenhauslogistik sind sowohl Personen (Patienten, Besucher, Mitarbeiter, Lieferanten, etc.) als auch Objekte (Ge- und Ver-brauchsgüter, Speisen, Wäsche, Medikamente, Sterilgüter, etc.) sowie Daten (elekt-ronische Informationen, Akten, Dokumente, etc.). Organisatorisch unterscheidet man einerseits zwischen der Inhouse-Logistik und der externen Logistik und andererseits zwischen der operativen und der strategischen Ausrichtung. (vgl. Kriegel, 2007, S. 598)
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Lager Der Bereich eines Unternehmens oder Organisationseinheit an dem ein logistisches Objekt gelagert wird und für einen bestimmten Zeitraum nicht in das Leistungsge-schehen einbezogen wird. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 293) Lagerung Lagerung kann als Unterbrechung des Materialflusses bezeichnet werden, die eine Zeitüberbrückung darstellt. Das Lager bildet die materiell-technische Voraussetzung für die kontinuierliche Versorgung von nachgeschalteten Systemen. (vgl. Arnold et al, 2002, B 4-1) Logistik Logistik im engeren Sinn (TUL-Logistik) umschreibt alle Transport- und Lagerungs-prozesse sowie das zugehörige Be- und Entladen, Ein- und Auslagern sowie die Kommissionierung (Umschlag) und ist auf die bedarfgerechte Verfügbarkeit von Ob-jekten ausgerichtet. Logistik im erweiterten Sinn umfasst neben der TUL-Logistik auch die Koordinationslogistik, d. h. planerische und steuernde Aktivitäten und Optimierungen arbeitsteiliger Funktionen. Ferner beinhaltet die Logistik im weiteren Sinne auch Glättung und störungsfreie Gestaltung von Fließsystemen (Objekt-, In-formations- und Finanzströmen). (vgl. Arnold et al, 2002, A 1-3 ; Klaus / Krieger, 2008, S. 326) Maverick Buying Maverick Buying bzw. Wilder Einkauf beschreibt den dezentralen und i.d. R. unkon-trollierten, eigenmächtig sowie ad hoc stattfindenden Beschaffungsvorgang, der durch den Bedarfsträger bzw. eine Abteilung zur Beschaffung von Materialien und/oder Dienstleistungen unter fehlendem Preisvergleich sowie unter Unkenntnis über Kosten und Vertragsgestaltung, etc. ausgelöst wird. (vgl. Wannenwetsch, 2009, S. 67 f; Werner, 2008, S. 34; Large, 2006, S. 210) Materialwirtschaft Die Materialwirtschaft (MaWi) beschäftigt sich mit der innerbetrieblichen Bearbeitung der Frage was benötige ich, zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort. MaWi umfasst daher die Gesamtheit aller material- und informationsbezogenen Funktionen, ergänzt um die Aufgaben der Planung und Steuerung, die sich beginnend mit den marktori-entierten Aufgaben des Einkaufs, über die unterschiedlichen Fertigungsstufen bis zur Warenverteilung der Fertigwaren an den Kunden und deren Entsorgung erstreckt. (vgl. Kluck, 1998, S.2)
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Medizinprodukte bzw. Medikalprodukte Medizinprodukte (synonym Medikalprodukte, medizinische Verbrauchsgüter, medi-zintechnische Güter, medizinischer Sachbedarf) sind im Sinne des Medizinproduktegesetzes (§3 Absatz 1 MPG) alle einzeln oder miteinander verbun-den verwendeten Instrumente, Apparate, Vorrichtungen, Stoffe und Zubereitungen aus Stoffen oder andere Gegenstände einschließlich der für ein einwandfreies Funk-tionieren des Medizinproduktes eingesetzten Software, die vom Hersteller zur An-wendung für Menschen mittels ihrer Funktionen zum Zwecke der Erkennung, Verhü-tung, Überwachung, Behandlung oder Linderung von Krankheiten, der Erkennung, Überwachung, Behandlung, Linderung oder Kompensierung von Verletzungen oder Behinderungen, der Untersuchung, der Ersetzung oder der Veränderung des anato-mischen Aufbaus oder eines physiologischen Vorgangs oder der Empfängnisrege-lung zu dienen bestimmt sind und deren bestimmungsgemäße Hauptwirkung im oder am menschlichen Körper weder durch pharmakologisch oder immunologisch wirken-de Mittel noch durch Metabolismus erreicht wird, deren Wirkungsweise aber durch solche Mittel unterstützt werden kann. Medizinprodukte unterscheiden sich von Arz-neimitteln vor allem darin, dass sie keine pharmakologische Wirkung haben, sondern überwiegend physikalisch wirken. (vgl. §3 Absatz 1 MPG) Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Ent-scheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung der Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Kriterien bezogen auf die unterschiedlichen Entscheidungsalternativen. (vgl. Zangemeister, 1970, S. 45) Outsourcing Outsourcing beschreibt den dauerhaften Übergang von der eigenen betrieblichen Leistungserstellung zum Fremdbezug (strategische make to buy Entscheidung), um dadurch u.a. die Qualität der eigenen Leistungserstellung zu steigern, die Kosten der gesamten Transformationsaktivitäten zu senken oder auch zusätzliches benötigtes Know-how zu erschließen. Mit Outsourcing kann sowohl die Verringerung der Ferti-gungstiefe in bisherigen Kernbereichen gemeint sein (Bsp. der Bezug von Teilen bei einem Zulieferunternehmen) als auch die Auslagerung von so genannten Randaktivi-täten (z. B. Erstellung von Marktprognosen). Werden im Zuge des Outsourcings bei einem Betriebsübergang Arbeitnehmer übernommen, so behalten diese ihre arbeits- und tarifvertraglichen Rechte auch gegenüber dem neuen Arbeitgeber. Dabei ist der Begriff Outsourcing ein Kunstwort, das aus dem US-amerikanischen Wirtschaftsle-ben stammt und sich aus den Wörtern Outside Resource Using zusammensetzt. (vgl. u.a. Bruch, 2000, S. 5 ff; Köhler-Frost, 1995, S. 13; Picot / Meier, 1992, S. 15)
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Patientenlogistik Die Patientenlogistik umfasst die begleitete und nichtbegleitete Bewegung und Un-terbringung von ambulanten und stationären Patienten innerhalb eines definierten Bereichs (z.B. Krankenhaus). Der Patient muss dabei zielgerichtet informiert, ge-steuert und koordiniert werden. Die Patientenlogistik wird bestimmt durch die Gestal-tung und Steuerung der patientenbezogenen Prozesse. (vgl. Hollstein / Jehle / Kriegel, 2008, S. 25) Point of Care (POC) Der Point of Care bezeichnet den jeweiligen Ort, an dem der individuelle Patient eine diagnostische, therapeutische und/oder pflegerische Dienstleistung erhält. An diesem Leistungsort müssen die für die Leistungserbringung benötigten Produktionsfaktoren zeitgleich bereitgestellt werden. Der Point of Use (POU) bezieht sich demgegenüber auf die verwendeten Produktionsfaktoren und kann abhängig vom entsprechenden Leistungsprozess (primäre, patientenbezogen, patientennah, patientenfern) ebenfalls die Anwesenheit des Patienten erfordern. Der Point of Service (POS) bezieht sich auf die Schnittstelle zum adressierten Kunden. Je nach Dienstleister-Kunde-Verhältnis kann diese Schnittstelle die Relationen Mensch-Mensch, Mensch-Maschine, Maschi-ne-Mensch oder Maschine-Maschine aufweisen. Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren sind alle materiellen und immateriellen Mittel und Leistungen, die im Rahmen der Produktion und Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen mitwirken. Hierzu zählen Betriebsmittel/Werkstoffe, objektbezogene Arbeitsleistung, Information und dispositive Faktoren (Führung, Planung, Organisation). Grundge-danke ist dabei, dass die Kombination dieser Produktionsfaktoren die unternehmeri-sche Leistung bestimmt. (vgl. Gutenberg, 1983, S. 3) Prozess Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Ob-jektes notwendig sind. (vgl. Becker / Schütte, 1996, S. 53) Prozessmanagement Prozessmanagement ist eine betriebswirtschaftliche Methode, die durch planerische, organisatorische und kontrollierte Maßnahmen versucht die Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit ziel-orientiert zu steuern. (vgl. Gaitanides / Scholz / Vrohlings, 1994, S. 3)
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Prozessorientierung Prozessorientierung umfasst die Ausrichtung aller Aktivitäten und Operationen auf ein bestimmtes Ziel oder Ergebnis (Ablauforganisation). Dadurch vollzieht sich in Un-ternehmen und Organisationen die Abkehr von der Prämisse der hierarchischen und funktionellen Ausrichtung (Aufbauorganisation). Zunehmender Konkurrenzdruck und steigender Wettbewerb auf den unterschiedlichen Märkten erfordern die Abwendung von der vertikalen Ausrichtung auf Hierarchien, übergeordnete Stellen, Bereichs- und Abteilungsdenken und der Orientierung an Funktionen und Strukturen hin zu einer horizontalen Ausrichtung auf Kundenorientierung und effiziente Abläufe. (vgl. Hässig, 2000, S. 24 f) Public Privat Partnership Public Privat Partnership (PPP) ist ein alternatives Finanzierungsmodell zur Mobili-sierung von privatem Kapital und Fachwissen zur Erfüllung staatlicher bzw. öffentli-cher Aufgaben. PPP beinhaltet dabei das kooperative Zusammenwirken von Hoheits-trägern und privaten Wirtschaftssubjekten mit gemeinsamer Zielausrichtung. Charak-teristisch hierbei ist die Langfristigkeit der Projektbeziehung, Qualitätsverantwortung beim öffentlichen Partner, (Teil)Finanzierung durch den privaten Sektor und Risiko- bzw. Renditeteilung zwischen öffentlichem und privatem Partner. PPP geht in vielen Fällen abhängig vom gewählten Betreibermodell mit einer Teilprivatisierung von öf-fentlichen Aufgaben einher. (vgl. Loer, 2007, S. 31 f) Rampe Die Rampe bildet den definierten Übergang zwischen zwei Systemen. Aus logisti-scher Perspektive sind dies der Übergang und Anlieferungs- bzw. Übergabepunkt zwischen der externen und der internen Logistik. In der Regel erfolgt hier die Anliefe-rung bzw. Abholung durch eine spezielle Transporteinheit (z.B. LKW, Schienenfahr-zeug, auch Rettungswagen), wobei besondere Anforderungen bzgl. geneigter Auf-fahrt bzw. Aufgang zur Überwindung von Höhenunterschieden bestehen. Die Rampe und ihre Schnittstellenfunktion bergen besondere Herausforderungen hinsichtlich Verantwortungsübergang sowie Informations- und Objekt-Flow (Bottleneck / Fla-schenhalsfunktion / Kapazitätsengpass). Refurbished Medical Equipment Refurbished Medical Equipment (RME) umfasst gebrauchte Medizingeräte und –systeme wie Computertomographen oder Gammakameras für die Nuklearmedizin, die generalüberholt und mit Qualitätssiegel sowie Garantie wieder vermarktet wer-den. Dabei werden über eine zusammenhängende Prozesskette die Geräte nach Kriterien wie Alter, Zustand, Leistung und Funktionsfähigkeit geprüft und durch Spe-zialisten demontiert. Im Weiteren werden sie in ihre Bestandteile zerlegt, gründlich gereinigt, desinfiziert und lackiert. Ferner werden Verschleißteile ersetzt sowie Soft- und Hardware überholt. Anschließend einer Qualitätsprüfung unterzogen und zum neuen Kunden transportiert, installiert und wieder in Betrieb genommen.
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Risikomanagement Das Risikomanagement im Krankenhaus umfasst grundsätzlich das Vermeiden von Fehlern in den verschiedenen Bereichen des Behandlungs- und Funktionsablaufes. Ziel ist es, vorhandene Schadensquellen, latente Risiken sowie Ursachen bereits eingetretener Komplikationen und Schadensfällen zu analysieren und durch präven-tive Maßnahmen vorzubeugen. Die systematische Vorgehensweise beinhaltet dabei die gezielte Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von interner und externer Reaktionen auf objektiv festgestellte bzw. subjektiv empfundener Fehler oder Missstände. (vgl. Koller / Langsdorff v., 2005, S. 2) Servicemanagement Das Servicemanagement ist die organisatorische Schnittstelle zwischen dem Verkauf eines Produktes und dem Kunden. Ziel des Servicemanagement ist es, Versor-gungsketten (Supply Chains) mit einem starken Fokus auf komplexen Dienstleistun-gen, die normalerweise vielschichtiger sind als so genannte Finished-Goods (Fertig-güter) Supply Chains, zu optimieren. Dabei ist es oft erforderlich, unsichere und schwankende Bedarfe bzw. Nachfragen durch eine ausgereifte Informationstechnik und koordinierte Produkt- bzw. auch Patientenströme auszugleichen. Ferner ist es das Ziel des Servicemanagement, alle Serviceprozesse über die anvisierten Abneh-mer bzw. Kunden, die diversen Leistungsstandorte (Point of Use), die beteiligten Akteure und benötigten Ressourcen sowie über die mehreren Ebenen der Versor-gungskette hinweg zu koordinieren. Supply Chain Management (SCM) SCM bezeichnet die integrierte Planung, Optimierung, Simulation und Steuerung der Waren-, Dienstleistungs-, Informations- und Wertflüsse entlang der gesamten Wert-schöpfungskette. Das SCM umfasst und beeinflusst die integrierten Unternehmens-aktivitäten von Ver- und Entsorgung sowie Recycling von Produktionsfaktoren, inklu-sive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse. Das Konzept bezieht sich sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung (unternehmensinterne Supply Chain) als auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt und die vor- und nachgelagerten Aktivi-täten und Auswirkungen (unternehmensintegrierte Supply Chain). (vgl. Werner, 2001,S. 5) Supply Chain Event Management (SCEM) Supply Chain Event Management ist eine weitere differenzierte Betrachtung des SCM und stellt dabei ein Konzept dar, welches sich mit den Ergebnissen innerhalb eines Unternehmens bzw. zwischen Unternehmen befasst. Durch das SCEM werden die Prozesse, Teilaktivitäten und Ergebnisse erfasst, überwacht und bewertet. (vgl. Nissen, 2002, S. 477)
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Third Party Logistics Service Provider (3PL) Der 3PList ein firmenexterner Logistikdienstleister, das Leistungsspektrum des 3PL kann sowohl den Transport als die Lagerung sowie ergänzende Dienstleistungen umfassen. Der 3PL ist die „dritte Partei“ zwischen dem Hersteller oder dem Handels-unternehmen und dem Endkunden. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 569) Total Quality Management (TQM) TQM ist ein umfassendes und übergeordnetes Qualitätsmanagement, dass auf die gesamte Organisation bzw. den Organisationsverbund sowie die Erreichung von ge-meinsamen Qualitätszielen ausgerichtet ist. Neben der übergeordneten Zielausrich-tung basiert ein umfassendes Qualitätsmanagement auf der konzeptionellen Pla-nung, Steuerung, Umsetzung und Evaluation geeigneter Ziele, Maßnahmen, Aktivitä-ten und Messgrößen. (vgl. u.a. Zink, 1995, S. 5 ff; Rampersad, 2001, S. 3 ff; Zollondz, 2006, S. 211 ff) Tourenplanung Die Tourenplanung dient der Problemlösung, eine möglichst gute Zuordnung von Fahrzeugen zu Aufträgen und für jedes Fahrzeug eine optimale Auslastung sowie Reihenfolge der zu bedienenden Auftragsstandorte/Senken zu finden. Dabei werden die wesentlichen Grundmuster der Distributionslogistik (Line, Stern, Raster) einzeln oder in Kombination optimiert. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 571 ff) Track-und-Tracing (T&T) Track-und-Tracing ist ein technologieunterstütztes System zur Sendungsverfolgung von Objekten und Personen. Tracking bezieht sich dabei auf die Ermittlung des aktu-ellen Status (Zustand, Ort). Tracing umfasst die Darstellung retrospektive Sendungs-historie mit allen relevanten Ereignissen. T&T ist die Grundvoraussetzung für das Monitoring und die Optimierung von Logistikprozessen. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 577) Transport Transport beinhaltet den Prozess zur Beförderung (fahren, tragen, senden, pumpen, usw.) von Gütern oder Personen von einem Ort zu einem anderen. Transport be-schreibt die räumliche Standortveränderung physischer Transportobjekte mittels ver-schiedener Transportmittel bzw. Verkehrsträger. (vgl. Arnold et al, 2002, B 5-4) Unique Selling Point (USP) Unique Selling Point bzw. Proposition beschreibt das Alleinstellungsmerkmal eines Produktes oder Dienstleistung einer Unternehmung, welches sich gegenüber ande-ren Produkten oder Dienstleistungen von Konkurrenten aus der Kundenperspektive beispielsweise hinsichtlich Qualität, Lebensdauer, Image, Preis, Vielseitigkeit, etc. vorteilhaft unterscheidet.
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Vendor Managed Inventory Vendor Managed Inventory ist ein logistisches Konzept zur Verbesserung der Per-formance in der Lieferkette, dabei wird ein vom Lieferanten (insbesondere bezüglich der Lieferbereitschaft und Bestandshöhe) vorgehaltner Material- oder Warenbestand, der sich in den Räumlichkeiten des in der Logistikkette nachgeordneten Kunden (Hersteller oder Händler) befindet, gemanagt. (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 599) Verlader Der Verlader ist das Unternehmen, welches ein Transportgut zum Versand aufgibt (engl. Shipper). (vgl. Klaus / Krieger, 2008, S. 613) Versorgungsqualität Die Versorgungsqualität im Gesundheits- und Krankenhauswesen wird bestimmt durch die Einflüsse durch Strukturen (z.B. von Stationär zu Ambulant, Versorgungs-dichte Ärzte/1000 Einwohner), durch Prozesse (z.B. Fallmanagement), durch Ergeb-nisse (z.B. evidente und transparente Leistungen) und durch die Erwartungshaltung der (potenziellen) Patienten. Dabei ist umfasst die Versorgungsqualität die Gesamt-heit von Merkmalen der Kranken- und Gesundheitsversorgung bezüglich ihrer Eig-nung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Die Versorgungs-qualität lässt sich daher in objektive Ansätze zur Qualitätsmessung und Beurteilung anhand objektiv formulierter und extern nachvollziehbarer Kriterien (z.B. über Indika-toren, Kennzahlen und (Surrogat-)Parameter) sowie in subjektive Ansätze zur sub-jektiven Wahrnehmung der Qualität der Behandlung durch die Patienten und andere Interessengruppen differenzieren. Dabei ist die Versorgungsqualität hinsichtlich ganzheitlicher, qualitativer und innovativer Betreuung und Verfahren sehr heterogen ausgestaltet. (vgl. u.a. DIN EN ISO 9000:2005) Wertschöpfungskette Die Glieder oder Stufen des Transformationsprozesses, die ein Produkt oder eine Leistung durchläuft, vom Ausgangsmaterial bis zur endlichen Verwendung. Zwischen den einzelnen Gliedern der Kette, die entweder rechtlich selbstständig oder im Rah-men einer gemeinsamen Organisation verbunden sind, finden Transaktionen statt. Des Weiteren besteht die Möglichkeit der Entwicklung einer Wertschöpfungs-Partnerschaft. (vgl. Johnston / Lawrence, 1989, S.82) Wertschöpfungsmanagement bzw. Wertschichtenmanagement Das Wertschöpfungsmanagement zielt auf die Steuerung, die Führung, die Koordina-tion und das Controlling aller zur Wertschöpfung beitragenden Akteure und Prozesse in der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens ab. Die Beherrschung der unternehmensweiten Wertschöpfung umfasst dabei auch die gemeinsame Ziel-ausrichtung und Ergebnismessung. Insbesondere im Falle integrierter Fremdleistun-gen erfordert das Wertschöpfungsmanagement einen hohen Koordinations- und Ab-stimmungsaufwand.
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Wilde Lager Wilde Lager sind kleine bzw. nicht systematische Lager, die mitunter ohne Berück-sichtigung hygienischer und werterhaltender Bedingungen sowie außerhalb des KIS und der Buchhaltung im Krankenhaus bestehen. Win-Win-Partnerschaften Win-Win-Partnerschaften bzw. -Strategien ist ein Instrument, mehreren Akteuren, die unterschiedliche Ziele verfolgen, zu einem kooperativen Nutzen und Handeln zu ver-helfen, der über dem Nutzen liegt, den der einzelne Akteur alleine erreichen kann. Diese Strategie der gemeinsamen Konfliktlösung zielt darauf ab, über Verhandlun-gen, Interessensartikulierungen und -ausgleiche übergeordnete Ziele herauszuarbei-ten und zu verfolgen. Bei einem derartigen Win-Win-Game können alle (beide) Par-teien gewinnen, wenn sie sich nur richtig verhalten. (vgl. Rieck, 2006,S. 51 f) Wirtschaftlichkeit Ein auf dem Rationalprinzip beruhender Grundsatz eines optimalen wirtschaftlichen Handelns, entweder mit gegebenen Mitteln, den größtmöglichen Erfolg (Nutzen, Ge-winn) zu erzielen (Maximumprinzip) oder ein vorgegebenes Ziel mit dem ge-ringstmöglichen Aufwand zu erreichen (Minimumprinzip). (vgl. Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, 1994 ) Wirtschaftsbedarf Dem Wirtschaftsbedarf werden u. a. zugeordnet: Reinigungs- und Desinfektionsmit-tel, Wäschereinigung und -pflege, Treibstoffe und Schmiermittel, Gartenpflege, Rei-nigung durch fremde Betriebe, kultureller Sachaufwand für den betrieblichen Bereich (z.B. Gottesdienste, Patientenbücherei, Musik- und Theateraufführungen). (vgl. Krankenhausstatistik des Statistisches Bundesamt, www.gbe-bund.de, 2008)
