LinC n. 3/2010 Strategie di crescita sostenibile

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Non esiste crescita senza innovazione. Questo il dictat da cui ripartire.Per andare lontano.Risollevarsi da una crisi globale possibile, lo sappiamo, la ripresa gi iniziata. Lentamente, ma iniziata. Lo dice la stampa, lo dice la TV,lo dicono le Istituzioni e glistakeholderdel mercato. Abbiamo rialzato

la testa, ma ora tempo di guardare oltre, di pensare e costruire unfuturo che sia in grado di sostenere non solo loggi ma soprattutto ildomani del nostro sistema, economico e sociale. tempo di innovare. La crescita - di unazienda come di una societcivile - non pu prescindere dallinnovazione. Non intendo uninno-vazione momentanea, unidea che nasce e fa il suo corso (eventual-mente unidea che crea ed capace si rinnovarsi continuamente) maquello che voglio intendere un approccio allinnovazione che diventicultura. tempo di stimolare quelpensare innovativo in grado di assi-curare solidit e sostenibilit nel lungo periodo.Un sentimento di innovazione che pervada ogni strato del tessuto so-ciale, che sia prima fatto culturale per poi tradursi in fatto economico,che circoli da persona a persona, da azienda ad azienda, attraverso ildialogo e il confronto continuo, creando le condizioni per esprimere li-beramente e consapevolmente idee creative e progetti ambiziosi, no

a creare un circuito virtuoso che si concretizza e diventa tangibile inuna impresa innovativa che risponde con la necessaria competitivitagli stimoli e ai ritmi di un mercato in costante evoluzione. tempo di una riessione innovativa. Lo facciamo attraverso le paginedel nostro magazine, dando voce a una pluralit di visioni e di opinioniche coinvolge il mondo accademico (Giulio Sapelli,Angelo MarcelloCardani), quello istituzionale (Antonio Tajani, Mario Monti) e azien-dale (Manpower conStefano Scabbio, QVC conSteve Hofmann, Ki-lometro Rosso conMirano Sancin) per generare una riessione apertafrutto di un pensiero che incrocia altri e differenti pensieri. Ed quan-to accade negli incontri di Manpower Academy, luogo di scambio econdivisione di idee ed esperienze per perseguire concretamente lastrada dellinnovazione, unico vero fattore di competitivit. tempo di un agire innovativo. Lo facciamo attraverso lannuale ap-puntamento con il Premio per il Lavoro, iniziativa ideata e realizzata da

Manpower, giunta alla sua quarta edizione, per riconoscere le eccel-lenze del mondo del lavoro. Perch linnovazione passa attraverso lepersone che la concepiscono. E noi anche questanno vogliamo san-cire il valore delle persone che lavorano in azienda e premiare il loroingegno e la loro capacit di innovazione. Le candidature sono aperte,vinca il pi intraprendente!

Buona riessione a tutti.

*External & Internal Relations Manager Manpower

[email protected]

TEMPO DI PENSAREE COSTRUIRE UNFUTURO IN GRADODI SOSTENERE NONSOLO LOGGIMASOPRATTUTTO ILDOMANIDEL NOSTROSISTEMA, ECONOMICOE SOCIALE

Francesco M. Gallo

PREFAZIONE

PLA CULTURA DELLINNOVAZIONEdi Francesco Maria Gallo*

1CRESCITA / SOSTENIBILIT / DIALOGO /CONFRONTO / INTRAPRENDENZA

oStrategiaBigThink.DareforzaallegideeelasciarperdereipiccolipensieSchmittBerndH.Etas,2008


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Lavori in corso un trimestrale Manpowerdi Economia e Cultura del Lavoro.

Registrazione Tribunale di Milano: n. 620del 16/10/2008

PresidenteSteano Scabbio

Direttore responsabileFrancesco Maria Gallo

RedazioneAntonella Guidotti, Silvia Bordiga

Segreteria di redazioneChantal Corti [email protected]

Hanno collaborato a questo numeroPaolo Bertelli, Angelo Marcello Cardani,

Patrizio Di Domizio, Luigi Garocchio,Francesco Guidara, Antonella Guidotti,Antonella Macchi, Flora Nascimbeni, MiranoSancin, Giulio Sapelli, Serena Scarpello

FotoiStockphoto

Progetto grafco, copertina eimpaginazioneCaterina Martinelli Bologna

DistribuzioneDistribuito in tutte le edicole italiane inallegato a Italia Oggi Sette Class Editori

Concessionaria per la pubblicitPLUSSERVICE SrlVia Marotta 5, Reggio Emilia

Manpower S.p.A.Via Rossini 6/820122 Milanowww.manpower.it

N3 anno III, settembre-novembre 2010

Tutti i diritti riservati.Nessuna parte di questo periodico pu essere riprodotta con mezzi grafci e meccanici, quali laotoriproduzione e la registrazione, Manoscritti e otografe, su qualsiasi supporto veicolati, anche senon pubblicati, non saranno restituiti.


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SOMMARIO

SgWorkshopOpinion Leader24. La crescita debole la veracrisi delleconomia italianadi Angelo Marcello Cardani

gStart Up Talent26. Dove la TV non conoscecrisi

di Francesco Guidara

gLetture, Ascolti& Visioni30. Linnovazione dimezzata/ Etica utilea cura della Redazione

gPostazione32. La strada dellopeninnovationdi Mirano Sancin

gPreazione1. La cultura dellinnovazionedi Francesco Maria Gallo

gEditoriale & Co5. Dalleducation allimpresa: unponte per favorire lo sviluppo dirisorse capaci di innovaredi Stefano Scabbio

6. lora dello sviluppo dellevirt civilidi Giulio Sapelli

gContrappunti8. Una governancecomunitaria per unEuropacompetitivadi Paolo Bertelli

10. Italia, tempo di agiredi Antonella Macchi

gHR allo specchio12. Linnovazione, elisir digiovinezza per le aziendedi Serena Scarpello

gSociet e territori16. In Italia la sda europeadegli studenti-imprenditoridi Antonella Guidotti

19. Creare oggi i talenti didomanidi Luigi Garocchio

gControtendenze20. Uno sguardo oltre i connidi Flora Nascimbeni

23. Agganciare il treno della

ripresadi Patrizio Di Domizio


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Steano Scabbio

DALLEDUCATIONALLIMPRESA: UN PONTEPER FAVORIRE LOSVILUPPO DI RISORSECAPACI DI INNOVAREdi Steano Scabbio*

LINNOVAZIONEPASSA ATTRAVERSOLINVESTIMENTOIN FIDUCIA CHEGENERAAUTONOMIA DEISINGOLI E DEI GRUPPINELLA REALIZZAZIONEDEI PROGETTI

Le risorse umane di unazienda sono il motore per generare il cambiamento edeterminarne il successo. Linnovazione passa attraverso linvestimento in -ducia che genera autonomia dei singoli e dei gruppi nella realizzazione deiprogetti. Per accelerare lo sviluppo dellimpresa e sviluppare la competitivitoggi necessaria, bisogna saper agire sul vissuto profondo e sulla matrice espe-rienziale delle persone.Quali sono quindi i fattori che inuenzano le persone, che contribuiscono a farcrescere risorse in grado di pensare e produrre in maniera innovativa in azienda?La Scuola ha il compito fondamentale di porre le basi per lo sviluppo dellepersone, fornendo loro un metodo di approccio al mondo del lavoro efcacee produttivo. Non questo lo spazio per approfondirne le modalit, do soloalcuni spunti su cui a mio parere si dovrebbero dirigere gli sforzi istituzionali.Mi riferisco, in particolare: allo sviluppo del dialogo con il mondo dellimpresa;al rinnovamento del corpo docente con politiche retributive di merito, dando

seguito a quanto recentemente dichiarato dal ministro Gelmini; la rivalutazio-ne dellistruzione tecnica e professionale; lintroduzione dellimprenditorialit edelleducazione nanziaria tra le materie scolastiche obbligatorie. Della recenteriforma universitaria passata al Senato a luglio, colpiscono due ottime idee chedevono per trovare concretezza: la nascita di un fondo nazionale per erogareborse di merito e la gestione deiprestiti donore.Come si possono, invece, far crescere in Azienda i talenti dotati di quel mixnecessario, le competenze tecniche associate alle thinking skill, che li porti apensare e produrre in maniera innovativa? Ho individuato quattro best practi-ces: dare alle risorse spazi di autonomia nellambito dei compiti assegnati; pun-tare sulla responsabilit, rendendo il talento responsabile di progetti e di attivitimportanti per lazienda; trovare modalit per far coincidere lo scopo personaledella risorsa con quello aziendale, prendendo in considerazione anche idee epensieri individuali; favorire la mobilit dei talenti.Ci pu essere una mobilit interna allazienda, con occasioni di esperienze oriz-

zontali, lincontro con realt diverse sebbene interne allazienda possono favori-re apertura mentale Allo stesso modova favorita la mobilit esterna, agevolan-do la presenza di culture diverse, trami-te lassunzione di personale straniero einiziative di formazione allestero.Attraverso questi strumenti potremmocontribuire a un futuro in cui la mobilitgeograca intra ed extra europea dei ta-lenti potr essere una delle risposte allamancanza di proli specializzati.

*Presidente e Amministratore Delegato Manpower

[email protected]

E

EDITORIALE & CO.

5INNOVAZIONE / ISTRUZIONE /AUTONOMIA / RESPONSABILIT /TALENT MOBILITY

gg

oPersone,organizzazioni,lavoriacuradiA.CocozzaFrancoAngeli,2010


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Giulio Sapelli

E

EDITORIALE & CO.

GLOBALIZZAZIONE / SVILUPPO / SOCIETCIVILE / GOVERNANCE / RESPONSABILIT

LORA DELLO SVILUPPODELLE VIRT CIVILIdi Giulio Sapelli*

LIMPRESA

PROGREDISCE SESI SVILUPPA UNAMBIENTE SOCIALEVIRTUOSO,NON POVEROMATERIALMENTE EMORALMENTE. TEMPO DI NUOVIDOVERI SOCIALI

Siamo dinanzi alla pressione che viene dai mercati globalizzati che intercet-

ta non virtuosamente le nostre ondate esportative rigettandole allindietro,complice anche il rafforzamento delleuro. La radice di ci lemergere dinuove potenze globali a anco di quelle storiche con cui siamo secolarmen-te confrontati e che ci impone di rimeditare fortemente sui nuovi ostacolialla crescita.A tutto ci si aggiunge un pericolo gravissimo, di tipo sociale prima cheeconomico, che va analizzato meglio di quanto sino a ora non si sia fatto. Miriferisco al restringimento del mercato interno e allenorme trasferimentodi reddito e di valore che si realizzato dal lavoro al capitale in questi ul-timi venti anni. Appare il voltodi un sottoconsumo che pudivenire altamente gravidodi conseguenze nefaste per ilperseguimento della crescita.Per ripartire con lo sviluppo

occorre s liberalizzare, manel contempo e con vigoreripensare alla crescita morale,umana, dei protagonisti dellosviluppo lora dello sviluppo delle vir-t civili, dei doveri morali e nondellassistenzialismo. Lunacosa il contrario dellaltra. E ilavoratori tutti, io sono convin-to, questo messaggio che siattendono in questi frangentidalle direzioni dimpresa.Poche e semplici cose, ma es-senziali, debbono essere po-

ste allordine del giorno.La legittimazione dellalloca-zione delle risorse economi-che e personali si sposta negliultimi anni sempre pi verso leimprese e la societ civile, de-nita come larena delle relazio-ni economiche e sociali e non- come oggi impropriamentesi fa - delle relazioni politicheprepartitiche (si dinanzi, intal caso, alla societ politica).Il processo di allocazione del-

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le risorse diventa competitivo, piche regolativo, fondato sui risultatieconomici e sulla trasparenza deisistemi di governance, pi che sulvelo dignoranza e sulle barriereallinformazione che caratterizzanoi processi storicamente dominantiil rapporto tra politica ed economiadel mondo pre-competitivo dellal-locazione delle risorse lavorative,delle persone.Ci implica una coscienza eleva-ta dei problemi di governance, dei

mercati del lavoro, leliminazionedi interessi personali e familisticia vantaggio della necessit di farprogredire limpresa piuttosto chela ricchezza tout court. E limpresaprogredisce se si sviluppa un am-biente sociale virtuoso, non poveromaterialmente e moralmente.In questo senso la riapertura di una

questione salariale e di un riequili-brio della distribuzione del redditotra capitale e lavoro si pone impe-riosamente, anche a vantaggio dellostimolo innovativo che provoche-rebbe, oltrech per lampliamentodel mercato interno. Ma questo non sufciente se non si ricostruisceuno sviluppo dellautonomia moraledelle persone, ossia della loro con-sapevolezza che se i diritti socialicontinuano a essere manifesti, men-tre le responsabilit si oscurano, essi

perdono il loro contenuto associati-vo e costitutivo del patto che uniscei popoli ai governi e d a entrambiununit di destino. E che solo rico-stituendo questa unit di destino sipotr riprendere lo sviluppo econo-mico e civile.Lo stato ha assorbito come una gi-gantesca idrovora il sentimento

collettivo un tempo vivoe operante dei doveri edellautorganizzazione peril soddisfacimento dei dirit-ti che da quella assunzionederivavano. Ha lasciato

esausta la societ e svuota-te le sue casse, avvoltolan-do crisi scale e crisi mo-rale in un unico perversogomitolo della solitudinedellegoismo sociale. An-che la stessa losoa deidiritti riette questa crisimorale. stupefacente che gli ere-di delle classi politiche chefurono un secolo or sonole organizzatrici della soli-dale responsabilit socialenellinscindibile unit dei

diritti e dei doveri, oggi tra-cimino nellipostatizzazio-ne di una societ dei dirittisenza doveri, senza com-patibilit sociali verso legenerazioni future, senzaassunzioni di responsabili-t collettive da parte dellepersone e dei gruppi. tempo di nuovi doverisociali, di nuove responsa-bilit sociali: di nuove ge-nerazioni del lavoro. Sono

esse che debbono scrivere la nuovagerarchie dei diritti e delle compati-bilit economiche e civili che da essederivano. Lagone per creare nuoveimprese generate da moventi idealisaranno uno dei molteplici strumen-ti per radicare nella societ incivilitae rispettosa delle leggi i compiti cheun tempo erano soltanto dello sta-to.Dobbiamo oggi rifondare un siste-ma di cittadinanza universalisticache abbia alla sua base non tanto e

soltanto i diritti storicamente acqui-siti, ma, in primo luogo, i doveri chele comunit e le persone sentonocome obbligazione morale per ga-rantire il miglioramento della ripro-duzione della societ.Dobbiamo sostenere i legami socia-li e riformularli continuamente nelcapitalismo molecolare e del mer-cato dispiegato, diffondendo unanuova morale di sostegno. Essa quella della responsabilit nei con-fronti delle generazioni e dei ceti edei gruppi pi poveri rispetto alledotazioni di capitali sociali e alle isti-

tuzioni.Ecco il volto della sussidiariet delfuturo che supera le esclusioni gra-zie alle conoscenze diffuse e allatrasparenza informativa: il meritodeve divenire lelemento essenzialedi selezione senza il quale nessunsistema dei diritti pu sopravviveree nessuno sviluppo economico du-raturo pu oggi realizzarsi a partiredallimpresa.

* Docente di Storia EconomicaallUniversit Statale di Milano

[email protected]

Governance,societcivileemovimentisocialiacuradiC.JoergesEdiesse,2009


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CONTRAPPUNTI

CEUROPA / INTERNAZIONALIZZAZIONE /INNOVAZIONE/ COMPETITIVIT /FORMAZIONE

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UNA GOVERNANCE COMUNITARIAPER UNEUROPA COMPETITIVAdi Paolo Bertelli*

Un merito la crisi nanziaria sembraaverlo avuto: quello di rafforzarelidea di unEuropa pi integrata.Antonio Tajani, vicepresidente dellaCommissione Europea, non vede se-gni di cedimento ed anzi si dice ottimi-sta guardando al futuro dellUnione.Come Commissione Europea -spiega a Lavori in Corso - siamo con-vinti che serva adesso una migliore

governance comunitaria per cercaredi uscire denitivamente dalla crisi ecostruire unEuropa che nei prossi-mi anni sia realmente competitiva.

Che cosa intende perrealmente competitiva?

Intendo unEuropa capace di con-tare su un sistema imprenditoriale eindustriale forte, completamente di-verso da quello degli anni 80 e 90,quando lindustria si afdava agliaiuti di Stato. Oggi invece chiama-ta a impegnarsi nella lotta contro ilcambiamento climatico, cercandoallo stesso tempo di avere un merca-to internazionale sempre pi aperto.Pi che sulla delocalizzazione, oradi insistere sulla internazionalizza-zione, dobbiamo spingere perch inostri piccoli e medi imprenditori siorganizzino meglio e siano capaci

di andare a vendere in quei mercatidove oggi semplicemente si guardaper delocalizzare la produzione.

Dopo la crisi quali priorit vedenellagenda degli imprenditori?

Senza dubbio lesigenza di inno-vazione. Ecco perch la Commis-sione Europea chiede che ci sia uninvestimento pari al 3% del prodottointerno lordo per linnovazione. Lenostre industrie e le nostre impresenon possono essere competitive senon sono anche innovative. Natu-ralmente servono interventi sulla ri-cerca da parte delle istituzioni pub-bliche, ma serve anche la possibilit

di accedere al credito, laltro grandenodo. Non si pu fare innovazionesenza denaro. Noi siamo impegnatisu due fronti: il primo cercando diagevolare laccesso al credito, il se-condo facendo in modo che i creditiacquisiti possano essere riscossi pivelocemente. Sono ottimista e miauguro che in tempi brevi il Parla-mento Europeo e il Consiglio Euro-peo, cio gli Stati membri, approvinoil testo della direttiva sul ritardo deipagamenti da parte delle pubblicheamministrazioni. Oggi molti impren-ditori sono costretti ad attenderedecine se non centinaia di giorni, ol-tre qualsiasi limite. Non un misteroche nella sanit dellItalia del sud siarriva ad aspettare no a 500 giorni.Questo signica per una impresa es-sere condannata alla morte.

Dal suo osservatorio comemisura la competitivitdellItalia rispetto agli altripaesi dEuropa?

LItalia un paese che ha luci e om-bre, ma certamente un paese usci-

to dalla crisi pi difcile a testa alta. Ilgoverno stato capace di affrontarelemergenza con provvedimenti ocu-lati. In pi lItalia ha dalla sua un si-stema bancario solido, che resta bencollegato al territorio. Certo nessu-no ignora il debito pubblico enorme,pur in presenza di un debito privatocontenuto. Il risparmiatore italianoha permesso al paese di superare ilmomento difcile della crisi. Mi lasciaggiungere una cosa. Oggi lItalia schierata pi di altri a favore di una

governance economica europea peruscire dalla crisi e per puntare sullacrescita per i prossimi anni. Anche ilpresidente Manuel Barroso ha datoatto di questo al presidente Berlu-sconi in pi occasioni.

Guardando invece ai singoli,su che cosa dovrebberopuntare i lavoratori italiani percompetere con quelli deglialtri paesi, probabilmente pieconomici in termini di costo?

La formazione uno degli elementifondamentali per la crescita del no-stro paese a livello europeo. Dob-biamo investire sulla formazioneprofessionale dei lavoratori. Esisteper esempio un settore del quale si

INTERVISTA ADANTONIO TAJANI,

VICEPRESIDENTECOMMISSIONE EUROPEA.LE NOSTRE IMPRESENON POSSONO ESSERECOMPETITIVE SE NONSONO INNOVATIVE

Antonio Tajani


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parla troppo poco, il turismo. unvero pozzo di petrolio per noi italia-ni. Se saremo capaci di avere unin-dustria turistica competitiva e congiovani formati, potremo trasforma-re questo potenziale pozzo di petro-lio in un giacimento destinato a con-

tribuire fortemente allincrementodella nostra economia.

Eppure sul mondo del lavoroitaliano, sembra ancoraallungarsi lombra di unrapporto a volte dicile radatori di lavoro, azionisti erappresentanze sindacali. Cosane pensa?

Credo che una parte importante delsindacato abbia compreso che oggi

il ruolo quello di essere comparte-cipe di una sda che si chiama com-petitivit, si chiama innovazione, sichiama nuova politica industriale.Lappello che continuo a lanciare aisindacati, non solamente italiani, quello di essere tutti insieme pro-

tagonisti di una nuova stagione. Sevogliamo vincere possiamo farlotutti insieme. Il principio questo:limpresa o lindustria non unaquestione privata dei datori di lavo-ro, qualche cosa che riguarda tutticoloro che vi lavorano, e le loro fa-miglie. Ecco perch non guardo conocchio negativo allipotesi di parte-cipazione agli utili dei dipendenti, dicui si sta discutendo proprio in que-sti mesi in Italia. Un progetto che

seguo con attenzione e che mi parepossa essere utile per lo sviluppo diun sistema imprenditoriale sano ca-pace di coinvolgere tutti i lavoratorie le loro famiglie.

* Giornalista

C

oLeconomiaeuropeadiP.Guerrieri,P.C.PadoanIlMulino,2009


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Mentre la Germania rischia di allon-tanarsi da unEuropa che le sta sem-pre pi stretta, lItalia - uscita dallacrisi meglio del previsto - potrebbecommettere lerrore pi grave: rilas-sarsi.Per Mario Monti sono questi i mesiin cui lItalia dovrebbe assumeredecisioni importanti e disegnare ilproprio futuro di crescita. Tuttavialeconomista e due volte Commissa-

rio europeo non nasconde la propriapreoccupazione: nelle agende dellaclasse politica lorientamento restaconcentrato sul breve periodo.Vede - spiega Mario Monti - lIta-lia ha retto molto meglio del previ-sto alla crisi. La sua nanza e le suebanche sono state dagli interessatie dal governo sorvegliate e gestitecon attenzione. Ma oggi non pos-siamo non rimboccarci le manicheper avere una maggiore crescitae competitivit. Per 15 anni siamocresciuti meno non solo rispetto alleeconomie emergenti, ma anche neiconfronti della zona delleuro. Sequesto lobiettivo fondamentale,non lo si pu certo ricercare attra-verso la droga del disavanzo pubbli-co: e del resto non mi pare questalintenzione di nessuno.

Quindi cosa pu stimolarequesta presa di coscienza equesto senso di urgenza?

LEuropa qui ci offre una buona oc-casione, come la offre ad altri paesi:entro la ne dellanno ogni stato do-vr presentare a Bruxelles il propriopiano nazionale di riforme, da quial 2020. Ebbene io credo che que-sto potrebbe alimentare un grandedibattito nazionale su come lItalia

vede se stessa nel futuro e nel lun-go periodo, ma la cui preparazionecomincia oggi. Mentre lattenzionedel mondo politico mi sembra con-centrata oggi su questioni - un lino- pi di breve periodo.

Proessore Monti parliamodella situazione economica inEuropa. La Germania, rispettoagli altri paesi, sembra avereuna marcia in pi, mentrebuona parte del vecchio

CONTRAPPUNTI

CRIFORME / CRESCITA / INTEGRAZIONE/OCCUPAZIONE / FLESSIBILIT

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ITALIA, TEMPO DI AGIREdi Antonella Macchi*

INTERVISTAALLECONOMISTAMARIO MONTI.ORA LITALIA DEVEASSUMERE DECISIONIIMPORTANTI EDISEGNARE IL PROPRIOFUTURO DI CRESCITA


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continente resta sotto strettaosservazione. Come valuta lo

stato di salute generale?Credo che la situazione sia esatta-mente come lei lha descritta. Cioun quadro abbastanza diviso in ter-mini di performance: la Germania riuscita brillantemente a ristrutturareil suo apparato produttivo e si incre-dibilmente integrata con i cosiddettipaesi BRIC (Brasile, Russia, India eCina). Quello tedesco un paeseche sta traendo un grande prottodalla globalizzazione, dal fatto cheil resto del mondo - e soprattutto ipaesi che ho citato - sta crescendomolto velocemente. Questo da una

parte spinge inevitabilmente il restodEuropa a fare di pi, dallaltra offreunindicazione su quanta attenzioneandrebbe posta alle misure struttu-rali per la crescita e per la competiti-vit. Ma attenzione: sarebbe un popericoloso per tutti se la Germaniaperdesse interesse nellintegrazio-ne europea considerando che i suoimercati sono sempre pi al di fuoridellEuropa.

Che cosa serve allora per usciredalla crisi pi uniti anzich pidivisi?

Credo che servano esattamente lecose che si stanno facendo, e chestanno procedendo positivamenteanche grazie al trattato di Lisbonache dopo mesi di discussioni en-trato in vigore a gennaio. Si sem-pre detto, ad esempio, che occorreun governo delleconomia, una go-vernance non solo monetaria comequella che stata condotta brillan-temente dalla Banca Centrale Eu-ropea. Ebbene in questi mesi sottolegida del presidente del Consiglio

europeo, Herman Van Rompu, pre-sidente permanente, gura che non

esisteva no alla ne dellanno scor-so, si sono fatti grossi passi avanti.Addirittura i singoli governi sonochiamati a sottoporre i loro progettidi bilanci nazionali a Bruxelles, allavalutazione collegiale prima ancoradi presentarli ai rispettivi Parlamen-ti. unEuropa che si sta integrandosempre di pi. Tuttavia deve acce-lerare sul fronte delle misure strut-turali per diventare realmente com-petitiva: ricerca, scuola, universit,essibilit del mercato del lavoro.

Anche laddove la ripresa iniziata in maniera ancor pimarcata rispetto allItalia, iposti di lavoro non aumentano.Dobbiamo abituarci a tassidi disoccupazione pi altioppure ci sono strade peraccompagnare la ripresa con lacreazione di occupazione?

Questo un problema non solo eu-ropeo ma anche americano. Verreb-be da dire persino americano. La mo-dalit delloccupazione ovviamentecambia e sar difcile immaginarein futuro mestieri che durano pertutta la vita, come avveniva ancora

recentemente. Quello che secondome sempre pi indispensabile fare adottare elementi di quella pras-si, di quel modello molto ben col-laudato nel Nord dellEuropa, dellacosiddetta exsecurity, che associaalla sicurezza data al singolo lavora-tore - ma non al posto di lavoro - lagrande essibilit per le imprese,che possono considerare la forzalavoro come qualcosa di molto mo-bile. Questo richiede naturalmentemezzi nanziari, oltre che una gran-

de capacit da parte dei governi digestire le transizioni fra unoccupa-zione e laltra. Mezzi nanziari chemal si conciliano con lesigenza chepoliticamente tanti paesi avvertono,lItalia fra questi, di ridurre le tasse edi ridurle presto.

* Giornalista

C

Mario Monti

oPernonperdereiluturo.AppuntiperlinnovazioneelacompetitivitdellItaliadiE.PiolGuerinieAssociati,2008


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HR ALLO SPECCHIO

HFLESSIBILIT / INNOVAZIONE CONTINUA /COMPETITIVIT / CONFRONTO /SVILUPPO DEI TALENTI

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LINNOVAZIONE, ELISIR DIGIOVINEZZA PER LE AZIENDEdi Serena Scarpello*

La strategia dimpresa sta cambian-do insieme al mondo in cui le im-prese stesse si trovano ad operareogni giorno. Un mondo in cui laglobalizzazione dei mercati, linsta-bilit nanziaria, le dinamiche tec-nologiche ed istituzionali spingonole aziende a reinventarsi e a cercarenuove concezioni di strategia.Secondo Elena Panzera, Direttore Ri-sorse Umane di SAS, societ leadernel settore del software e dei servizidi business analytics che nel mondoconta pi di 11.000 dipendenti in ol-tre 400 sedi, lultimo anno di difciliscenari economici ha posto le impre-se di fronte ad un mutato mercatodel lavoro, quelle italiane in primis.Il nostro sistema meno essibile diquello presente in altre realt euro-pee, a partire da quelle anglosasso-ni. In Italia troppo spesso gli unicistrumenti per superare questo mo-mento di crisi sono stati gli ammor-tizzatori sociali, per alcune aziendela riduzione dellorganico, mentrei casi di partecipazione allutile daparte dei lavoratori oltre ad una leva

forte sulla meritocrazia sono ancorasporadici. In questo contesto tuttal-tro che roseo Panzera sottolineacome SAS rappresenti un po unec-cezione, in quanto la sua strategia improntata sulladozione di logicheglobali e sulla essibilit intesa comecultura. La strategia competitiva vin-cente quella di mantenere un dif-cile equilibrio tra la focalizzazionesul core business e linnovazione.Che vuol dire concentrarsi su uncontenimento dei costi e sulla realiz-zazione delle economie di scala chepermettono a SAS di aumentare laproduttivit e lefcienza senza perperdere di vista il coinvolgimento diattori esterni allorganizzazione.Una realt leggermente diversa quella di Easpack Solutions, socie-t nata nel 2001 per il coordinamen-to e la consulenza in progetti turn-key dellimballaggio generico chenegli anni si focalizzata nellambitodel mercato dellimballaggio mono-dose, creando il progetto Eassnapche ne diventato il core business.Dunque una realt nuova e in con-tinua crescita che parte da un pro-cesso industriale innovativo e conun prodotto unico, come raccontaAndrea Taglini, Vice Presidente delGruppo.In questo caso non parliamo pi diristrutturazione quindi ma di verae propria costruzione. Una realtgiovane guidata da proprietari gio-vani che fanno dellinnovazione,della ricerca e dello sviluppo le leveprincipali attraverso cui superare ledifcolt del mercato del lavoro. PerTaglini costruire una strategia dim-presa nuova vuol dire creare unasquadra di persone che vogliono diinvestire sul loro futuro, persone di-

namiche e pronte a scoprire qualco-sa di nuovo mettendosi in gioco.Non avendo una storia molto lungaalle spalle Easpack vuole scommet-tere sul futuro, trovare sempre pirisorse che vogliono vincere insie-me puntando su un progetto nuovoe su un mercato molto aperto e ingrande espansione.Anche Damiano Cagna viene da unarealt ben precisa: Group HR Mana-ger della Pietro Fiorentini, aziendaleader nel settore oil&gas che pro-getta, realizza e commercializza com-ponenti, sistemi e servizi per la rego-lazione e la misura del gas naturale.Cagna daccordo con chi ricono-sce che il mercato del lavoro italiano quasi del tutto privo di contrattiche diano spazio ad una vera elasti-cit. La Pietro Fiorentini soffre unp meno delle altre aziende questofenomeno. Proprio per la peculiaritdel settore in cui opera, lazienda hanecessit di assumere risorse a tem-po indeterminato: questo vale per il90-95% dei casi.Una fortuna che non tutti hanno. Eche spinge sempre di pi le azien-de italiane a guardare le realt chele circondano, realt dinamiche chevanno pi veloci e producono dipi. LEuropa ha ripreso a crescere,ma a due velocit. Il modo miglioreper rispondere a questo dualismosecondo Panzera stringere il lega-me tra innovazione e competitivit.Innovare vuol dire prima di tuttorafforzare la propria competitivit.Dobbiamo quindi guardare a queipaesi in cui il sistema pubblico agiscein sinergia con il sistema privato peraumentare la capacit delle impresedi poter competere. Ma anche perpermettere alla crescita economica

IN UN MONDO CHE VAALLA VELOCIT DELLA

LUCE, IN CUI TUTTO TECNOLOGIA E OGNIPRODOTTO INNOVATIVO GI VECCHIO PRIMADI ESSERE ESPOSTONELLE VETRINE,LE IDEE RESTANOLUNICO MODO PERSALVAGUARDARELINNOVAZIONE


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di essere sostenuta in modo tale dapoter arrivare ad un sistema socialeche possa diffondere il benessereallinterno della comunit. Il ruolodegli interlocutori politici e istituzio-nali, delle scelte di politica economi-ca, sociale e culturale viene quindi vi-sto come fonte di sviluppo e non solodi vincolo per le scelte strategiche.Il modello a cui ci siamo ispiratino a qualche anno fa stato quellostatunitense. Oggi se guardiamo letante classiche a partire da quelladellIstituto sullinnovazione dim-presa troviamo ai primi posti paesino a pochi anni fa inaspettati: Fin-landia, Israele, Regno Unito, Singa-pore e anche Giappone. In questipaesi fondamentale che limpresaoperi in un ecosistema dinamico e in

un contesto in cui linnovazione delsingolo pu trovare amplio spettroin un networksia formale che infor-male. Oggi questa realt in Italia nonc. pur vero che dobbiamo fare iconti con una serie di costrizionidate da un sistema pubblico cheancora non supporta le imprese ndal punto di vista della scalit n daquello di un equilibrio tra vita lavo-rativa e vita privata.Possiamo per iniziare a prenderedegli spunti dai nostri vicini di casa.A partire dalla Germania che ha fat-to molta leva sulla partecipazionemeritocratica dei dipendenti allim-presa per creare un PIL in crescita,quindi un maggiore potere di spesaper i lavoratori, creando un circoloquasi virtuoso.

Esplorare i casi eccellenti in Euro-pa per superare le nostre criticitrappresenta un punto di partenzaimportante anche per Taglini. Cre-are un modello nuovo per lItaliain modo da far crescere le nostreaziende fondamentale, ma pro-blematico: non bisogna dimentica-

re la nostra storia. Il nostro paese sempre Stato distinto dagli altri pertante peculiarit industriali. Sicura-mente lo stato ha il dovere di creareun welfare pi equo soprattutto peri giovani e sgravare lazienda da tan-te responsabilit sociali che oggi sista sobbarcando in maniera semprepi importante. Responsabilit cheinevitabilmente sfociano in forme dicontratto poco essibili. Un circolovirtuoso in questo caso non da imi-tare ma che deve essere interrottopartendo da una riforma del welfa-re che possa poi consentire senzatroppi traumi sociali una maggioreessibilit del lavoro.Le imprese in questo possono inter-venire ben poco. Secondo Taglinibisogna quindi chiedere allo Statodi rivedere la cassa integrazione,cambiare tante forme di ammortiz-zatori sociali che ormai sono supera-ti, ricalcolare le pensioni. Se da unlato rifarsi a quei modelli di exsecu-rityche funzionano in paesi come laDanimarca pu essere uno spuntonotevole, dallaltro dobbiamo cer-care di costruire un modello che siaggancia agli altri ma che sia un podiverso anche per la peculiarit dellenostre aziende. Taglini spera che leaziende italiane riescano a trasmet-tere al governo un p di quella capa-cit di innovazione che hanno avutoin tutti questi anni e che continuanoinstancabilmente a cercare, cos dapoter costruire un modello socialediverso e davvero innovativo. Fare iconti a livello di impresa e di sistemapaese per far leva su quello che ilpubblico pu recepire partendo dabest practices sul privato serve alla

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strategia dimpresa per stare al pas-so con i tempi.Cagna non aspetta le istituzioni. LaPietro Fiorentini si arrangia comepu per rispondere alle esigenze deilavoratori: al suo interno ci sono 35orari diversi. Unattenzione partico-lare va allequilibrio tra vita privata

e vita lavorativa, soprattutto per ledonne: il prossimo anno prendervita il progetto di un asilo nido inter-no dellazienda.Un modello costruito proprio guar-dando ai paesi del nord ma anchea grandi aziende che operano nelsettore dellautomotive in Germa-nia dove lo stesso Cagna ha potutoconstatare, prima di entrare nellaFiorentini, che possibile puntaread una maggiore essibilit parten-do dalla stessa azienda.Il cantiere di lavoro sostan-zialmente lo stesso: linnovazionecontinua a tutto campo uno deifattori che permettono il successodi unazienda. Innovazione che nonpu essere vista come un processoseparato, vissuto da funzioni azien-dali dedicate ma deve essere distri-buita a 360 gradi in tutta lazienda.E la Fiorentini ci va a nozze con linno-vazione. Ogni giorno deve confron-tarsi con un settore in cui levoluzionetecnologica gioca un ruolo determi-nate. Oltre al continuo controllo e aduna precisione che non mai troppain un settore come quello dellenergia(come il disastro di aprile nel Golfodel Messico insegna) linnovazione messa ormai parte dei contenuti dellastrategia stessa di Pietro Fiorentini.Linnovazione in information tech-nology e il vantaggio competitivosono la base di partenza per una mo-derna concezione di strategia ancheper la SAS. Panzera sottolinea lim-portanza che questo legame ha as-sunto negli anni e mette in evidenzauna cosa diversa rispetto al passato:si tratta oggi di un legame non soloquantitativo ma anche e soprattutto

qualitativo. Investire nellinnovazioeper unimpresa vuol dire rinnovarenon solo la tecnologia ma proprioil modo di governance dellimpresastessa. SAS punta alla creazione disoluzioni per orientarsi nella revisio-ne del business ed essere in gradodi agire in maniera innovativa sulla

struttura stessa del fare business.Taglini convinto che alla base ditutto questo ci sia sempre il confron-to con le altre realt. La capacit diguardare diversi settori, portarediverse strategie nella nostra real-t, per osservare e confrontarci unoccasione importante.Linnovazione rappresenta il leit mo-tivdi Easpack: come spiega lo stes-so Taglini la ragione stessa percui siamo riusciti a fare unaziendapartendo da niente.Osservare il mondo con curiosit,esplorare aree diverse, impararedalle altre realt: tutte variabili indi-spensabili per rinnovarsi continua-mente. Il prodotto di Easpack tra-sversale, un prodotto che abbracciatanti settori diversi che vanno dallacosmetica allalimentare. Questo ciconsente di vedere il mondo in unamaniera un po pi ampia di tanterealt che hanno un focus pi spe-cico. Quindi innovazione per Ta-glini vuol dire soprattutto attenzioneal prodotto, ma anche ai clienti aiquali dare un servizio che sia com-petitivo rispetto ai pi moderni. Ed proprio sul coinvolgimento deiclienti che si basa la strategia di SAS.Continuare ad investire nellinnova-zione in un sistema aperto che se-condo Panzera deve coinvolgere inmaniera partecipativa sicuramente i

partnerma di pi i nostri clienti.Laltra area sicuramente di leva per losviluppo dellinnovazione per crearevalore lo sviluppo dei talenti. Dasempre noi investiamo tantissimo inricerca e lavoriamo con le universi-t. Promuovere linnovazione allin-terno delle stessa popolazione azien-

HR ALLO SPECCHIO

HFLESSIBILIT / INNOVAZIONE CONTINUA /COMPETITIVIT / CONFRONTO /SVILUPPO DEI TALENTI

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opLimpresadei

talenti.Strategieed

esperienzapermoltiplicareil

valoredelle

risorseumane

CheesePeter,ThomasRobertJ.,

CraigElizabeth

IlSole24orelibri,2008


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SASSAS leader nei software e servizi di Business Analtics ed la pi grande societindipendente nel mercato della Business Intelligence. Attraverso soluzioni innovati-ve fornite nellambito di un framework integrato e con oltre 45.000 installazioni, SASaiuta le imprese a migliorare le performance e a veicolare valore aiutando i managera prendere decisioni migliori in tempi brevi. SAS fornisce dal 1976 alle aziende ditutto il mondo THE POWER TO KNOW .Elena Panzera HR Director SAS, Psicologa del Lavoro si laurea nel 1999 allUniver-

sit Cattolica di Milano, inizia la sua carriera in McKinsey & Company con il ruolo

di Training & Internal Communication Administration per lItalia. Nel 2002 passa inKPMG Advisory Service come Training & Internal Communication Manager, nel2004 coglie lopportunit di seguire il Professional Development per la sede italianadi SAS. Dal 2009 HR Director a riporto del Direttore Generale. Ha un Master incoaching ed responsabile del progetto di Talent Management di SAS Europe.

Elena Panzera

Andrea Taglini

EASyPACK SOLUTIONS

Societ nata nel 2001, creata per il coordinamento e la consulenza in progetti turn-ke dellimballaggio generico, nellarco degli anni la mission aziendale si focalizzatanellambito del mercato dellimballaggio monodose, creando il progetto Eassnap,no a diventarne il core business. La societ oggi presente commercialmente conil progetto monodose in 12 paesi, mediante agenzie dirette/indirette, macchine au-tomatiche vendute e societ controllate.

Andrea Taglini socio dellEasypack Solutions Srl per la quale si occupa inoltre direlazioni con il pubblico. Specializzato in start-up e strutture aziendali, coordina larete commerciale Italiana e gestisce la societ che commercializza il prodotto Easy-

snap in ambito cosmetico-parafarmaceutico. Fonda nel 2007 con Christian Burattinie Gianluca Giorgi la societ dedicata a Easysnap nellambito alimentare e nel 2008crea la Joint Venture per lofferta del servizio nellambito cosmetico.

Damiano Cagna

PIETRO FIORENTINI

Pietro Fiorentini SpA da 80 anni leader mondiale del settore Oil&Gas. Ha 750 di-pendenti e un indotto notevole di societ terze. Il quartier generale storico a Vicen-za, ma ha sedi in tutto il nord Italia, Europa, Cina e Stati Uniti. Dalla bocca estrattivasino alle singole utenze industriali e domestiche Pietro Fiorentini copre tutta la lieradel trattamento del gas naturale, e prodotti e servizi nel settore petrolifero. Nel 2009Mediobanca ha dichiarato Pietro Fiorentini azienda pi dinamica dItalia, con il 50,8%di aumento dei ricavi.Damiano Cagna Group HR Manager della Pietro Fiorentini. Dopo la laurea allaRice University di Houston TX - Department of Economics e un MBA nel medesi-mo ateneo (settimo Campus per importanza degli USA), inizia la carriera nel settoreautomotive rimanendo per 10 anni allestero: General Motors a Detroit USA e poiToyota UK con ruoli crescenti nellambito della funzione HR. Nel 2008 il rientro inItalia dove viene ingaggiato da Pietro Fiorentini. Ha 37 anni.

dale attraverso il coinvolgimento deidipendenti unarma assolutamentefondamentale per essere competiti-vi sul mercato ma anche per fare dacatalizzatori nei confronti dei talenti edelle risorse di valore.SAS lavora su tutta la comunicazio-ne aziendale per alimentare questocoinvolgimento. Creiamo progettiinnovativi come quello che abbiamochiamato Generazione Yche si con-centra su 60 giovani sotto i 30 annidi SAS Italia e che prevede la sceltanale dei 2 progetti pi innovativitra quelli presentati.Tutto questo network diventa indi-spensabile per accedere anche a ri-

sorse potenziate che no a pochi annifa era difcile mettere in contatto.Lo sviluppo dei talenti il veromotore dellinnovazione secondoCagna: la continua crescita delle ri-sorse allinterno del gruppo fonda-mentale. Tutti i giovani che passanoda Fiorentini sono giovani ingegneriche entrano nella Pietro FiorentiniAcadem, fanno un percorso di cre-scita, spesso seguono un master ein alcuni casi continuano una partedegli studi negli Stati Uniti.Puntare sui giovani talenti per averesempre nuove idee e nuove sde ilsegreto di Easpack. Noi cerchiamodi coinvolgere al massimo tutti quel-

li che fanno parte della nostra realtaziendale. Ogni venerd ci incontria-mo e discutiamo le nostre proposte.Ogni idea che viene presentata vienesempre considerata valida.Le idee. In un mondo che va allavelocit della luce, in cui tutto tec-nologia e ogni prodotto innovativo gi vecchio prima di essere espostonelle vetrine, le idee restano lunicomodo per salvaguardare linnova-zione, vero elisir di giovinezza per leaziende di oggi.

* Giornalista Class CNBC

[email protected]


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SOCIET E TERRITORI

IN ITALIA LA SFIDA EUROPEADEGLI STUDENTI-IMPRENDITORIdi Antonella Guidotti

SGIOVANI / SCUOLA / IMPRESA /ESPERIENZA / MULTICULTURALIT

Giovani studenti-imprenditori dEu-ropa crescono. E si sdano a colpi diidee di business.Il campo di battaglia della ventune-sima edizione dellaJA-YE Company

of the Year Competition - iniziativapromossa da Junior Achievement,associazione no prot che promuo-ve lo studio delleconomia e dellim-prenditorialit nelle scuole - stato,

per la prima volta nella sua storia,lItalia. Dal 20 al 23 luglio Cagliariha ospitato il prestigioso evento in-

ternazionale, tappa conclusiva delprogramma Impresa in Azione cheogni anno coinvolge oltre 260 milastudenti delle scuole superiori di 34Paesi europei e del Mediterraneoimpegnati nella creazione di unavera e propria impresa attraversolo sviluppo, produzione e strategiadi vendita di un prodotto o servizio.Per tre giorni il capoluogo sardo haaccolto la pacica invasione dei 170studenti nalisti (vincitori nazionalinei rispettivi Paesi dorigine) giuntia Cagliari per presentare il proprioprogetto dimpresa e contendersi

a livello Europa il riconoscimento dimiglior idea di business del 2010.Si tratta di giovani dai 16 ai 19 anniche per un interno anno scolasticohanno lavorato allideazione e rea-

lizzazione del loro progetto guidatidai propri docenti e con il supportodi mentori esterni alla scuola - im-

prenditori, uomini e donne dazien-da, professionisti.Spazio alla creativit, allinnovazio-ne e allimprenditorialit delle giova-ni generazioni! Le strade del centrocitt si sono tinte di colore e spiritomulticulturale grazie agli stand diogni Paese partecipante in cui eranoesposti i progetti in concorso. Daglioggetti pi curiosi per luso quoti-diano ai servizi specializzati rivoltiad aziende e privati, dalle soluzionisoftware pi innovative alle attivitdi consulenza davanguardia. A far-la da padrone nei progetti elaborati

dagli studenti-imprenditori statasenza dubbio la green economy,unattenzione consapevole alla sal-vaguardia dellambiente espressaattraverso lutilizzo di materiali rici-clati e riciclabili. Una seconda vitaper i vecchi e usurati arredi scolasti-ci? Una borsa realizzata con i riutidelle ofcine meccaniche? Bottigliedi vino usate che diventano originalipiatti grazie a un particolare proces-so di riscaldamento? Legno, cartae materiali di scarto che diventanoaccessori per bambole e articoli dibigiotteria? Tutto possibile com-

binando la passione per lambientecon la creativit del riciclo! Proprioquello che ha fatto il team vincitoredelledizione 2010 della competi-zione europea, la Svizzera. I Pn-Team - questo il nome del gruppo distudenti - hanno ideato la produzio-ne di oggetti di uso quotidiano attra-verso il riciclo delle camere daria dibiciclette. Il primo prodotto realizza-to stato un astuccio destinato aglistudenti della scuola superiore, acui si recentemente aggiunta una

CONCLUSA A CAGLIARILEDIZIONE 2010

DELLA COMPETIZIONEINTERNAZIONALECHE PREMIA LEMIGLIORI IDEE DIBUSINESS REALIZZATEDAGLI STUDENTIEUROPEI

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cover per telefoni cellulari, speci-catamente progettata per iPhone.Accanto al tema della salvaguardiaambientale, i ragazzi hanno anche

contribuito allintegrazione dellepersone disabili che sono state coin-volte nella fase produttiva, offrendoloro la possibilit di impegnarsi inunattivit specica e aiutandoli asviluppare competenze professio-nali.Anche lItalia sul podio. Il progettoposeidon paper presentato dalteam Clean Beach Project (classe IVChimici dellIstituto Malignani 2000di Cervignano del Friuli)si aggiu-dicato il prestigioso Premio Innova-zione, riconoscimento conferito daCitt dellImpresa, associazione pro-mossa dal Comune di Cagliari impe-gnata nella diffusione della culturadimpresa tra le giovani generazioni.Si tratta di una carta artigianale, rea-lizzata a mano, che si distingue dallacarta riciclata presente sul mercatopoich non utilizza cellulosa (evitan-do pertanto labbattimento di alberi)ma costituita al 100% da alghe oaltra vegetazione marina - la posei-donia oceanica - presente in grandiquantit nella laguna di Grado e con-

siderata materiale di riuto, e quindida smaltire, da parte di tutti gli stabi-limenti balneari del litorale. La cartaviene venduta in fogli dal formato

A4 come biglietti dauguri o in sosti-tuzione della tela per i pittori, oppu-re rilegata in pratici sketch-book perannotare immagini e pensieri.Lentusiasmante tre giorni ricca dimomenti di incontro e confronto,coinvolgenti eventi ludici, esposi-zioni e manifestazioni, ha toccatoil suo apice alla cerimonia di galanella serata conclusiva dellevento.Lo spettacolo condotto dal carisma-tico Andrea Pellizzari (Le Iene) elaffascinante Pauline Fazzioli, conla regia di Francesco Maria Gallo ela partecipazione straordinaria degliartisti de La Casa del Circo sullAl-bero, che hanno reso unica la se-rata con spettacolari performanceacrobatiche, danze e suggestionivisivo-musicali, ha visto succedersisul palco i protagonisti dellevento,il presidente diJunior AchievementItalia, Stefano Scabbio, i maggioriesponenti di Junior AchievementEurope e, naturalmente, gli studen-ti-imprenditori, e le loro idee di bu-siness pi innovative.

DallItalia il testimone passa oraalla Norvegia, designata a ospitarelevento il prossimo anno. Non siferma il progetto di incontro diretto

tra scuola e impresa, la creazione diunopportunit concreta per gli stu-denti di conoscere da vicino la realtaziendale, un approccio esperien-ziale a quel mondo del lavoro cheli attende al termine del percorso distudi, un fondamentale momento diconfronto e integrazione multicul-turale, ma soprattutto unoccasioneunica per prendere coscienza delleproprie capacit, attitudini e inclina-zioni, indispensabile per indirizzareal meglio le future scelte formative eprofessionali. Il futuro dei nostri gio-vani. Il futuro della nostra societ.

S

owww.ja-ye.orgwww.junioritalia.org

Premiazione dei Pn-Team (Svizzera), vincitori della Competizione


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Nel calcio, fatta eccezione per lIn-ter, tutti o quasi cercano di imitareil modello Barcellona che prevedela creazione in house dei talenti delfuturo come Lionel Messi. Ancheil mondo aziendale sta scoprendosempre di pi questa dinamica.

Un esempio interessante di creazio-ne di un vivaio di futuri manager costituito da Comunit Emerging,lanciato da Intesa Sanpaolo. unprogetto lanciato nel 2010 che coin-volge, nella sua prima edizione, 110giovani dipendenti della banca. Icandidati devono avere almeno untriennio di anzianit e un curriculumeccellente. Lo scopo quello di cre-are loro un percorso di leadership eal contempo di delizzarli. I ragaz-zi sono le persone sui cui la bancadeve contare come nostri futuri ma-nager. La banca deve evidentemen-te continuare a valutare la loro per-formance, ma al tempo stesso deveaumentare la capacit manageria-le, ha spiegato Giulia Zanichelli,responsabile Sviluppo Risorse diIntesa Sanpaolo. La maggior partedei candidati, unottantina, ha par-tecipato a un master in banking SdaBocconi, che solo uno degli atoutdel programma. Lobiettivo - spiegaancora Zanichelli - quello di ripete-re il programma ogni due anni, perun numero massimo di partecipanti

che, ogni volta, non do-vrebbe superare i 150.

Non ci sono solo vivaisingoli, ma anche pro-getti condivisi con cuile aziende cercano dicoltivare e accaparrarsile risorse migliori. Al re-cente workshop Ambro-setti sono stati premiatida Telecom, Enel e Seacon liniziativa Borse di

sviluppo e merito, pro-mossa da The EuropeanHouse-Ambrosetti e dal-la Federazione Naziona-le dei Cavalieri del Lavo-

ro. Una borsa che offreun percorso di altissimolivello ai giovani pi me-ritevoli dItalia, ovverolaccesso per un anno al programmaAmbrosetti per i giovani leader delfuturo. Lo spirito con cui Telecomha aderito a questa iniziativa - hasottolineato il presidente GabrieleGalateri - nasce dalla volont di con-tribuire allo sviluppo dei giovani e,pi in generale, a quello del sistemaPaese attraverso la valorizzazionedel merito e del talento. Nellasse-gnazione delle borse stata postada Telecom particolare attenzio-ne al riconoscimento del merito eallaumento della quota femminile,funzionali allo sviluppo del nostropatrimonio di competenze e allavelocizzazione dei processi dinno-vazione e cambiamento culturale inatto nellazienda.Dobbiamo avere ducia - ha affer-mato il presidente dellEnel, PieroGnudi - nelle qualit delle nuovegenerazioni e dare ai giovani pi me-ritevoli lopportunit di sviluppare in

Italia le proprie potenzialit. In Enello stiamo facendo: abbiamo apertole porte a una generazione di giova-ni manager che portano una culturanuova nel gruppo. Grazie al loroknow howdi alto livello - ha eviden-ziato poi il numero uno della Sea,Giuseppe Bonomi - e alle loro speci-che capacit, questi giovani saranno ileader del futuro, i nuovi protagonistidel mondo imprenditoriale.

* Giornalista

SOCIET E TERRITORI

CREARE OGGII TALENTI DI DOMANIdi Luigi Garocchio*

SLEADERSHIP / MERITOCRAZIA / TALENTO /GIOVANI / SVILUPPO COMPETENZE 19

AZIENDE: INVESTIAMONELLE GIOVANI

GENERAZIONI PERCONTRIBUIRE ALLOSVILUPPO DELSISTEMA PAESE

oLeviedellinnovazione.NuoverontiereepionieridimpresadiP.FormicaCompositori,2009


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CAMBIAMENTO / MIGRAZIONE /COMPETENZE / TALENTI /MULTICULTURALITC

CONTROTENDENZE PAROLA MIA20

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Il mondo del lavoro sta cambiandoe questo sta portando alla creazionedi tante nuove opportunit. La paro-la dordine per coglierle muover-si. Muoversi non solo nel senso diviaggiare da un Paese allaltro, maanche nel senso pi colloquiale deltermine di darsi una mossa. Caval-care londa del cambiamento signi-ca guardare alle nuove tecnologie,studiare lingue straniere, coltivare ipropri sogni e alimentare le propriequalit e competenze attraverso ilconfronto con le altre culture.Da questa consapevolezza nasceil programma di Manpower CrossBorder Connections che offre aipropri clienti e candidati laccessodiretto a oltre 80 nazioni. I cross

border consultants si impegnanosia a comprendere le esigenze delleaziende nei differenti mercati sia aindividuare i territori ricchi di can-didati interessanti perskills, attitudi-ne alla migrazione, trend sociali edeconomici e ad accompagnarli nelpercorso di trasferimento in Italia enelle altre nazioni.Lidea della mobilit internazionalecome mezzo per reclutare talentinasce almeno dieci anni fa. Prendia-mo la Polonia: terra di cantieri e perquesto madre naturale di personalespecico nel settore delle costruzio-ni. Il programma vero e proprio fat-to di una metodologia ben precisae di diversi canali di comunicazione(tra cui il neonato portale web) hainvece vita pi giovane: risale a cir-ca due-tre anni fa. Un programmainternazionale in continua crescita.Sono 31 le nazioni che attualmen-te vi partecipano solo nella zonache comprende lEuropa, il MedioOriente e lAfrica (EMEA).A livello di candidati, volendo quan-ticare lentit della mobilit gene-rata dal Cross Border Connections,nel 2009 sono stati realizzati 893import e 275 export, mentre nellaprima parte dellanno in corso gliimport hanno sorato quota 560, dicui la gran parte in Ungheria.Ad oggi i protagonisti assoluti re-stano comunque la Francia, il Bel-gio e la Repubblica Ceca: croceviadi proli in entrata e in uscita, paesispesso contesi per lavvio di nuoveaziende o la dislocazione di lialiche fanno riferimento ad altri paesi.Due sono i fattori che fanno la dif-ferenza e che sono diametralmenteopposti tra loro: da un lato la cre-scita economica, dallaltro la com-

petitivit dei costi. Nel primo caso,per esempio, paesi come Francia oBelgio hanno la possibilit di cerca-re i proli di cui hanno bisogno inun determinato momento o di col-mare il decit di talenti presenti sulterritorio domestico. Nel secondocaso invece paesi come la Repub-blica Ceca diventano terra contesaper quelle aziende che si trovano adover spostare determinate fasi diattivit imprenditoriale in territori

UNO SGUARDOOLTRE I CONFINIdi Flora Nascimbeni*

IL MONDO COMEMERCATO PER

RECLUTARE TALENTI:UN PROGETTO DICOLLABORAZIONE TRAI PAESI PER AIUTAREIL LAVORO

opTheglobalbr

ain.Creareinnovazione

nelmercatoaperto

diS.Nambisan,M.Sawhney

PearsonEducationItalia,2008


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con costi competitivi e per produr-re vicino ai mercati di sbocco, senzatrascurare le misure offerte per at-trarre gli investimenti, anche scali. la storia che si ripete: anni fa erala Cina il paese dove tutti deside-ravano trasferire almeno una partedella catena di montaggio che cdietro a un prodotto nale. Ma poila delocalizzazione made in Chinaha iniziato a complicare le cose egli imprenditori hanno nuovamente

spostato la loro attenzione dal Dra-gone per tornare in terra nostra.Ma non dimentichiamo che dietro inumeri e gli elenchi ci sono perso-ne che si lasciano alle spalle la sicu-rezza di un mondo che conosconoe che si trovano improvvisamentecatapultati in scenari lavorativi (enon solo) del tutto nuovi. Lidentikitdei candidati che guardano oltre iconni il seguente: pi uomini chedonne, non oltre i 40 anni det, con

un bagaglio di forte competenza edesperienza. In questo percorso nonfacile di inserimento in una nuovavita sono accompagnati dalla manoesperta del gruppo di lavoro delCross Border Connections che halobiettivo di implementare una col-laborazione tra i paesi strutturata eproduttiva. Da qui poi si diramanoaltre nalit: creare opportunit dibusiness, posizionare il brand Man-power, incrementare la ricchezza diun paese.Le attivit attraverso cui vengonoperseguiti questi obiettivi sono so-stanzialmente tre. Si parte da unafase di analisi delle posizioni apertepi rilevanti e di approfondimentodella conoscenza di una o due na-zioni secondo quelli che potremmochiamare i parametri CBC: linguaparlata, stipendi medi, vacant, etc. questa la fase pi delicata: lanali-si dei proli che si possono reperiresul mercato viene fatta da ogni sin-golo paese, e non sempre facile oimmediato far combaciare doman-da e offerta. Il secondo step pipratico: un meeting (anche virtua-le) con i clienti che hanno espressoil bisogno di personale allestero,con i colleghi per condividere le in-formazioni importanti e con gli entipubblici e/o privati. A queste fasiva inne aggiunto un report nazio-nale che ha lobiettivo di monitora-re landamento del progetto, senzadimenticare naturalmente i targetpressati.Ma cos che spinge unazienda allaricerca di forza lavoro al di fuori deiconni del Paese dappartenenza?Sicuramente il costo del lavoro, lanecessit di proli di altissimo livel-lo in un settore specico, ma ancheuna cultura di apertura alla frontie-re... Ed anche per questo che trai protagonisti del 2010 troviamo laFrancia, forse il paese europeo piabituato per tradizione ad ospitarelavoratori stranieri. Mentre in Italiaancora oggi ci sono alcune zone in

Cgg


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CAMBIAMENTO / MIGRAZIONE /COMPETENZE / TALENTI /MULTICULTURALITC

CONTROTENDENZE PAROLA MIA

cui la popolazione locale si mostrarestia di fronte allarrivo di forza la-voro straniera.E sono proprio i nostri cugini dol-tralpe, insieme al Belgio, ad averaperto la strada alla realizzazione di

una struttura ben denita ospitandole liali internazionali del Cross Bor-der Connections, (organizzazionead hoc ben presto presente anchein Italia). In entrambi i casi si tratta disedi che lavorano solo ed esclusiva-mente sul reclutamento internazio-nale. Una metodologia diversa daquella adottata in Italia dove il puntodi partenza dato dalla capacit direclutamento di trovare risposte sulnostro territorio. Ma questa non lunica differenza tra il metodo no-

strano e quello francese o belga: leliali straniere sono infatti composteda uno staff pi grande che superaquello normalmente rappresentatoda un responsabile della liale e dadue collaboratori.

Un programma che dallEmea sbar-cher a breve anche in America enella zona dellAsia e del Pacico(APAC).Tra le novit del 2010 c inoltrela realizzazione di un portale webdedicato alle aziende Manpowerpi ricco e meglio strutturato, pen-sato con uno scopo ben preciso:rendere pi semplice lo scambio diinformazioni tra le imprese dei varipaesi. E, nel prossimo futuro, unportale accessibile a tutti, aziende

e candidati. Una nestra sul mon-do del lavoro attraverso i conni,

un mezzo per rendere pi leggibi-le lofferta di talenti che nascono ecrescono in un paese ma che pos-sono e in alcuni casi decidono edesiderano spostarsi, ma che nonsanno come muoversi o sono sem-plicemente bloccati dalla paura diricominciare in un nuovo contestolavorativo, dove si parla una lin-gua diversa e dove diverse sono leabitudini e le vite di quelli che si fafatica a immaginare come i nuovicolleghi. Dallaltro lato, il portaleinternet sar la nestra dalla qualesi affacceranno tutti quelli che sono

alla ricerca di questi talenti.In questo modo si dar anche mag-giore visibilit al programma diManpower, in modo tale che que-sto possa allargarsi ed espandersianche attraverso quei conni chesembrano invalicabili. Conni chespesso non sono meramente terri-toriali: linee di separazione che mol-te volte hanno altra natura, frutto diuna cultura ancora poco essibilesul fronte della mobilit nel merca-to del lavoro. Superare tutti questiostacoli possibile, e il programmadi Manpower ne la prova.

Un programma assolutamente attua-le, che si fa ponte vero tra impresee lavoratori di Paesi diversi, aiutan-do entrambi a superare le difcolteconomiche e culturali. E che in unmondo del lavoro scosso dalluraga-no della crisi nanziaria vuole man-dare un messaggio a tutti quelli chesono fermi ad aspettare nei loro pic-coli rifugi: datevi una mossa.

* Giornalista Class CNBC

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Il presidente di Conndustria EmmaMarcegaglia e il suo omologo diConfcommercio Carlo Sangalli, nel-le loro relazioni alle assemblee 2010delle due associazioni, hanno chie-sto unazione pi incisiva dellese-

cutivo per agganciare il treno dellaripresa. Perci diamo pieno soste-gno alla linea di rigore del MinistrodellEconomia e approvata nei gior-ni scorsi dallEsecutivo.Marcegaglia nel suo discorso haevidenziato sei punti essenziali,Sangalli uno in pi. In primo luogo,il numero uno di Conndustria hamesso le infrastrutture chiedendouna riforma delle regole che abbiacome obiettivo di realizzare operedi qualit con tempi e costi certi.Per recuperare lenorme gap ne-cessario elevare stabilmente al 2,5%

del Pil gli investimenti in opere pub-bliche. Al secondo posto lenergiavisto che il prezzo dellenergia elet-trica allingrosso in Italia di circa il40% superiore alla media europea.Il terzo punto chiesto dalla Marce-gaglia un maggiore investimentoin ricerca, mentre il quarto il capi-tale umano. La risorsa pi preziosaper lo sviluppo da noi viene formatatroppo poco e male. Non una que-stione di livello della spesa ma dellasua bassa qualit. Inne il quinto

e sesto punto riguardano lariforma scale seguita dalla

giustizia, con la richiesta diun abbattimento dei tempidei processi.Il presidente di Confcom-mercio ha sottolineato che,in primis, serve una con-correnza fair. Non occorremeno concorrenza. La con-correnza fa bene alla produt-tivit e ai consumatori. Mala concorrenza deve esseresempre a parit di regole emeno sbilanciata, vale a diredeve pi incisivamente ope-rare in settori ad essa ancora

poco esposti ha spiegatoSangalli. Il secondo punto un piano straordinario perlinnovazione del sistema dei servi-zi. Il terzo punto riguarda lidentite la vivibilit delle nostre citt chemerita di essere non solo tutelata,ma anche promossa: con un migliorraccordo delle competenze in mate-ria di concorrenza e di commercio;con lintegrazione tra urbanisticaed urbanistica commerciale; con lariforma delle locazioni commercialie con crediti dimposta per la ristrut-turazione edilizia della rete commer-

ciale; con la costruzione di distrettiurbani e diffusi del commercio, cheagiscano come tessuto connettivodel pluralismo distributivo.Carlo Sangalli ha poi chiesto limpe-gno per raddoppiare il contributodel turismo alla formazione del Pildel Paese portandolo intorno al 20%del totale, un piano e un patto nazio-nale per la mobilit urbana per ridur-re il costo della congestione valutatoin circa 9 miliardi di euro allannoe un progetto per la promozione

dellefcienza energetica, delle fon-ti rinnovabili e della cogenerazione.Inne Sangalli ha citato la necessitdi costruire le reti per la crescita del-le piccole e medie imprese dei servi-zi. Lobiettivo - ha spiegato ancorail numero uno di Confcommercio- deve essere quello di consentirea tutte le imprese, quale ne sia la di-mensione, di ricercare maggiore ef-cienza e di meglio competere.

* Giornalista

owww.confndustria.itwww.concommercio.it

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CONTROTENDENZE PAROLA MIA

RIFORME / INVESTIMENTI / CONCORRENZA /CAPITALE UMANO / COMPETITIVIT

AGGANCIARE IL TRENODELLA RIPRESAdi Patrizio Di Domizio*

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LE PROPOSTE DICONFINDUSTRIA ECONFCOMMERCIO:LA PAROLA AD EMMAMARCEGAGLIA ECARLO SANGALLI


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RIPRESA / FORZA LAVORO /PRODUTTIVIT / RICERCA & SVILUPPO /ISTRUZIONEw

wORkSHOP OPINION LEADER

LA CRESCITA DEBOLE LA VERA CRISIDELLECONOMIA ITALIANAdi Angelo Marcello Cardani*

La crisi economica continua a essereuna realt presente nelleconomiamondiale e nel nostro paese. Lin-tensit e la fase sono molto differen-ti. Oggi possiamo affermare che le

cose vanno meglio, ma siamo anco-ra ben lontani dallaver recuperatoi livelli di attivit pre-crisi. moltoprobabile che per i prossimi mesi ciaspetti una ripresa molto lenta, sullaquale continueranno a pesare gli ag-giustamenti reali che hanno un ritar-do di trascinamento molto maggioreche non gli aggiustamenti nanziarie monetari.Questo uno dei veri grossi proble-mi del nostro paese: la crescita ast-tica, che non permette di accumularerisorse a livello di budget statale perridurre il debito pregresso n conce-

de alla politica economica nazionalequel margine di manovra necessa-rio per intervenire quando e dovenecessario. In realt lintera UnioneEuropea cresce poco, molto poco,sia in termini assoluti che rispettoagli Stati Uniti. LItalia per va media-mente peggio che non gli altri paesidellUnione. I motivi sono tanti, e leresponsabilit sono ripartite tra fatto-ri strutturali e decisioni errate di poli-tica economica, presenti e passate.Quali fattori inuenzano la crescita?

La capacit di far aumentare il pro-dotto dipende da una serie di com-ponenti: innanzitutto la capacit diimmettere nella produzione unaquantit di lavoro e capitale ade-guate, e, per il problema in esame,crescente. Quindi investimenti e oc-cupazione.Il primo dato da considerare quel-lo puramente demograco che in-dica il numero di persone in et dalavoro, quindi lavoratori potenziali epotenziali agenti di crescita. Un se-condo dato, il tasso di partecipazio-ne, indica quanti di questi sono ef-fettivamente intenzionati a lavorare,quindi cercano lavoro. Gi a questo

livello iniziale il nostro paese pre-senta problemi strutturali: il nostrotasso di crescita della popolazione tra i pi bassi in Europa - e i tassieuropei sono a loro volta tra i pibassi al mondo. In particolare lEu-ropa meridionale presenta un tassodi fertilit inferiore all1,5, quandoil tasso necessario per mantenere lapopolazione costante 2,1.Se consideriamo il problema inunottica di lungo periodo, anche sele riforme del mercato del lavoro eu-ropeo riuscissero a far crescere dailivelli attuali il tasso di occupazione,

la diminuzione della popolazionenir per portare lEuropa a unadiminuzione strutturale di occupa-ti. Pu suonare bizzarro parlare dimancanza di lavoratori quando ladisoccupazione emerge come unodei principali problemi delle econo-mie europee e italiana in particolare,ma le tendenze di lungo periodo do-vrebbero preoccuparci n dora.Limportazione di lavoro da paesiextraeuropei sembra essere unarisposta possibile: i paesi che pi

nel passato hanno aperto le lorofrontiere allimmigrazione - Svezia,UK, Olanda - sono anche quelli chemeno hanno sofferto del calo de-mograco.Il secondo fattore investe laprodut-tivit. La crescita della produttivititaliana modesta. Stando al lavorodi Dale Jorgenson di Harvard, nono-stante la previsione di accelerazionedella produttivit italiana nel decen-nio 2009-2019, la nostra crescita

resta modestissima, e ci anche re-lativamente ai nostri principali part-ners europei, a loro volta con valorinettamente inferiori agli USA.Innovazione, R&D e concorrenzacostituiscono il terzo fattore che in-uenza la crescita. La politica pub-blica nei confronti dellinnovazione spesso caratterizzata da faciloneriase non connivenza con i percettoridi fondi pubblici. Sulla base dellaconsiderazione, peraltro verissima,che lattivit di ricerca non mai a

PER ASSICURARE UNARIPRESA ROBUSTA NEL

MEDIO-LUNGO TERMINESONO NECESSARIESCELTE POLITICHECORAGGIOSE,TENDENZIALMENTEIMPOPOLARI

Angelo Marcello Cardani

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livello ottimale per molte ragioni,lintervento della mano pubblica

ritenuto a tutti i livelli necessario,mentre spesso non lo . In Europa,linvestimento pubblico in R&Dnon molto differente da quello de-gli USA, mentre la vera e drammati-ca differenza risiede nellintensit dispesa sostenuta dal settore privato.Questo signica che in Europa, e inItalia in particolare, si fa troppo pocaricerca nelle imprese, e si fa troppoconto sulla ricerca pubblica.Negli Stati Uniti, anni di interventolegislativo e di politica di concorren-za rigorosamente bipartisan hannocreato le condizioni ambientali otti-

mali per lo sviluppo di un vitale qua-dro competitivo che ha spinto unnumero crescente di imprese sullafrontiera dellefcienza, e il perse-guimento di condizioni di efcienzaha portato le imprese a svolgere unacrescente attivit di R&D. Detto inaltro modo, lattivit di R&D pas-sata dallessere un lusso riservatoalla imprese presenti in settori tec-nologicamente avanzati al ruolo diingrediente quotidiano dellattivitdelle imprese.

La misura del livello di concorrenzain un paese non molto agevole. Unindicatore elaborato dai ricercatoridellOECD lindice della regola-mentazione dei mercati: pi i merca-ti subiscono leffetto di regolamen-tazione e meno sono liberi, e quindiminore la concorrenza. LItaliapresenta ancora un livello di regola-

mentazione tra i pi alti dellOECD,pur disceso nel corso del tempo: illivello di concorrenza che se ne pudesumere quindi tra i pi bassi,con buona gloria delleffetto chepu avere sullefcienza e sullado-zione di best practices da parte delleimprese italiane.Ma la regolamentazione, quandosupera certi livelli, rappresenta in sun serio ostacolo per quelle compo-nenti delleconomia che ne assicu-rano dinamismo e quindi crescita. Ilriferimento dobbligo alla essibili-t dei mercati, sia del prodotto che

del lavoro, che garantisce capacitdi reazione adeguata al cambiamen-to. La mancanza di essibilit del si-stema Italia drammatico: la scarsaconcorrenza e essibilit del sistemaproduttivo porta con s conseguen-ze sociali negative come la scarsaconcorrenza nel mercato del lavoro,la poca mobilit e la scarsa merito-crazia. Tutto ci, sicuramente nega-tivo dal punto di vista della giustiziasociale, costituisce uno spreco di ri-sorse: il paese ha bisogno di compe-tere sul valore aggiunto creato dallecompetenze del capitale umano, e

la mancata valorizzazione del poten-ziale in un quadro di questo genere semplicemente stupido.Se linnovazione deve essere un in-grediente generalizzato dellattivitdelle imprese e non solo un lusso,la sua gestione necessita una forzalavoro istruita a tutti i livelli. Anchesu questo parametro - livello gene-rale dellistruzione - il nostro paesepresenta una pericolosa arretratez-za nei confronti internazionali. Lascuola soffre ovunque di un effetto

politico disincentivante: qualsiasiintervento di politica governativaproduce risentimenti e reazioni ne-gative immediate, mentre producerisultati positivi a lunga scadenza.Ovunque questa caratteristica - co-sti politici immediati, protti politicifuturi - induce allazione solo l dovela classe politica ha a cuore pi lesorti del paese che non la propria ri-elezione. Lo stato della scuola italia-na la dice lunga sulla qualit mediadella classe politica italiana.La lettura di queste pagine pu ri-sultare alquanto deprimente: per ilnostro paese tutte le componentidi lungo periodo che inuenzanola crescita risultano essere inferio-ri ai livelli dei nostri partners, e inogni caso a livello insufciente perassicurare una ripresa robusta nelmedio-lungo termine.Non solo. Le riessioni svolte porta-no a concludere che in parte rilevan-te la modica del quadro esistenterichiede delle scelte politiche corag-giose, tendenzialmente impopolarinel breve-medio periodo, e quindinon consone a un paese in cui al di-namismo di molti operatori privati sicontrappone un tradizionale immo-bilismo della classe politica.Potr lottimismo della volont smen-tire il pessimismo della ragione?

* Docente di Economia PoliticaallUniversit Bocconi di Milano

[email protected]

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oLaversioneintegraledellarticolodisponibilesuwww.pitstoplavoro.it


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START UP TALENT

DIVERSIFICAZIONE / QUALIT / VALORE /INNOVAZIONE / INVESTIMENTO

DOVE LA TVNON CONOSCE CRISIdi Francesco Guidara*

In pochi direbbero che dietro la si-gla QVC - in Italia ancora poconota - si nasconde uno dei maggioricolossi televisivi mondiali. Con unfatturato di 7,5 miliardi di dollari, 50milioni di clienti e 17 mila dipenden-ti, QVC la seconda realt america-na per dimensioni, subito alle spalledi un marchio storico come Cbs.QVC un canale televisivo specia-lizzato nel teleshopping e adesso,dopo Inghilterra, Germania e Giap-pone, si appresta ad entrare anchesul mercato italiano con uno deimaggiori investimenti degli ultimianni: 65 milioni di euro e lassunzio-ne di circa 500 persone. Tutto que-sto a Brugherio, alle porte di Milano,dove stato allestito il quartier ge-nerale e gli studi di registrazione (intutto 15.000 metri quadrati).Negli Stati Uniti la programmazionedellemittente raggiunge pi di 98milioni di famiglie e oltre 180 milioninel mondo attraverso la tv via cavo evia satellite. In Italia lobiettivo di of-frire, da subito, su piattaforma digita-le almeno 17 ore di diretta al giorno.Diversicazione e innovazione sonoalla base della proposta di QVC,come spiega a Lavori in Corso lam-ministratore delegato Steve Hof-mann. QVC sinonimo di qualit,

valore e convenienza: questo esat-tamente ci che siamo. Ci preoccu-piamo per i nostri clienti e vogliamo

offrire loro prodotti che hanno ilmassimo delle garanzie.Lingresso di QVCrappresenta unodei primi segnali (sicuramente il piimponente in termini di dimensioni)dellimminente rivoluzione che gliitaliani si apprestano a vivere suglischermi casalinghi. Il progressivo,e ormai inevitabile, passaggio dalsistema analogico al sistema digita-le pu signicare per molti grandigruppi editoriali unoccasione stori-ca per entrare su un mercato com-plesso come quello italiano.Abbiamo lavorato e osservato da

vicino il vostro paese per circa dueanni - racconta Steve Hofmann -ma abbiamo aspettato il momentogiusto per il nostro ingresso. Il mo-dello di business, che ci ha accom-pagnato in questi anni, richiede uninvestimento signicativo in fase diavvio, per questo il primo ostacoloche incontriamo di fronte ad ogninuovo mercato laccesso alloffer-ta televisiva privata.La conversione del sistema televi-sivo di distribuzione da analogico adigitale ci permetter di raggiunge-re la massa critica necessaria. Al mo-mento del lancio, saremo in grado diraggiungere circa 17 milioni di italia-ni. Dopo che il sistema analogicosar stato spento e il passaggio de-nitivamente completato, nel 2012,dovremmo raggiungere quasi tuttele famiglie italiane.

Con quale tipo di proposta vipresentate di ronte al pubblicoitaliano?

La nostra losoa aziendale, ovun-que operiamo, si fonda sul rapporto

di ducia e sulla delizzazione deiclienti. Laspetto fondamentale dellanostra attivit la costruzione di uncanale privilegiato con i consumato-ri che porti ad avere con noi un rap-porto potenzialmente permanente.Facciamo questo offrendo una vasta

gamma di prodotti di grande qualitche possono o potrebbero non es-sere disponibili altrove sul merca-to. Il nostro personale, ma anche icontenuti del sito internet di QVC, capace di illustrare le caratteristichee i vantaggi dei prodotti al clientein un modo che probabilmente altridettaglianti non potrebbero esserein grado di offrire. Lo stile che ab-biamo scelto assolutamente col-loquiale, credo che solo in questomodo sia possibile conquistare la

ARRIVA NEL NOSTROPAESE IL COLOSSOTELEVISIVO

AMERICANO.DIVERSIFICAZIONEE INNOVAZIONELE ARMI PERCONQUISTARE ILMERCATO

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Steve Homann, amministratore delegato QVC Italia


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ducia del telespettatore. QVC un punto di riferimento per i clientiin tutto il mondo, garantiamo loro lasoddisfazione pi completa e miria-mo a superare le loro aspettative.

Ma come arete a conquistarela ducia del pubblico italiano,soprattutto in un settore comela moda o il lusso dove unacerta clientela sicuramentemolto esigente? Vi sentitepronti?

Siamo capaci di guidare i trend eportare i clienti a provare una nuovaesperienza di shopping. Attraversodi noi il consumatore, anche italia-no, sar guidato ad acquistare pro-dotti con la stessa eleganza e savoir-faire di un personal shopper. In Italiastiamo costruendo una struttura sumisura, in linea con i gusti dei con-sumatori italiani. Linvestimento glo-bale ci permette di creare un teamdedicato di esperti capaci di coglie-

re anche le esigenze speciche diuna clientela esigente ed attenta allaqualit, come quella italiana. Il no-stro modello un successo alleste-ro, il 95% dei clienti QVC formatoda persone soddisfatte che tornanoad acquistare.

Al di l dellaspetto pitecnologico, che ricordavaprima, come mai avete sceltoil nostro paese per proseguirelespansione in Europa?

Headquarter di QVC negli Stati Uniti

Sgg


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Il panorama retail italiano piuttostoframmentato. Da una parte lofferta costituita da migliaia di negozi in-dipendenti, dallaltra si hanno i co-siddetti rivenditori verticali di benidi lusso. In mezzo alcuni negozi diservizio e alcune catene specializ-zare in prodotti di bellezza, prodottiper la casa ed elettrici. Noi crediamoche QVC, con il modello di business

che da sempre la contraddistingue,possa non solo offrire prodotti digrande qualit ma soprattutto col-mare una lacuna nel panorama retailitaliano.

Quali dierenze notate, dalvostro osservatorio, tra ilconsumatore americano equello italiano?

Quello che saremo in grado di of-frire ai consumatori e telespettatori

italiani qualcosa che sar italianoe internazionale allo stesso tempo.I nostri standard di qualit sarannoquelle internazionali. Tuttavia pos-so sin dora anticipare che avremoospiti italiani in televisione, e stiamocreando un team tutto italiano. Pun-tiamo anche ad avere molti prodottilocali. In termini demograci, vedia-mo che il mercato italiano molto

simile a quello del Regno Unito, maprobabilmente un po pi vecchio.Riteniamo che sia pi vicino al mer-cato giapponese, in termini di quali-t e di domanda percepita da partedei clienti.

Con il passaggio dalloertaanalogica a quella digitaleil tradizionale duopolio Rai-Mediaset rischia di subireproonde trasormazioni. Cosane pensate?

Con lemergere di Sky nel corsodegli ultimi sette anni e lintroduzio-ne del digitale terrestre, il mercatotelevisivo italiano profondamen-te cambiato e oggi offre una vasta

scelta di programmi e generi per lospettatore. Il digitale modicher ul-teriormente lofferta TV soprattuttoper quanto riguarda i canali specia-lizzati. Vedo un allontanamento daicanali generalisti pi tradizionali,quelli che hanno rappresentato unriferimento dellet analogica.

Come immaginatela competizione conMediashopping, il primoconcorrente in Italia,controllato da Mediaset?

Vediamo una concorrenza con tutti

coloro che operano al dettaglio, noncredo che ci sar un confronto franoi e Mediashopping. Penso piut-tosto a competitor diversi, a comin-ciare - ad esempio - dal gruppo LaRinascente.Mediashopping e QVCpossono coesistere senza problemi.Il nostro arrivo contribuir a raffor-zare un modello di business televisi-vo orientato maggiormente al clien-te, che va oltre il vecchio formato ditelevendite.

Che tipo di innovazione QVCintende introdurre nel nostromercato?

Partiamo dai numeri: 17 ore di liveogni giorno, in tempo reale e interat-tive, con nuovi ospiti che rappresen-teranno QVC. Avremo molti lanci diprodotto e nuovi brand in Italia. Chealtro? Stiamo immaginando di por-tare qui il meglio della nostra offertae dei nostri servizi personalizzati, acominciare dalla consueta politicadi poter restituire il prodotto entro30 giorni in modo che i nostri clientipossano fare acquisti con la ducia

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START UP TALENT

DIVERSIFICAZIONE / QUALIT / VALORE /INNOVAZIONE / INVESTIMENTO

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pi completa, senza assumersi alcunrischio. Anche dopo aver compera-to un prodotto si pu semplicemen-te decidere di rimandarlo di nuovo anoi e QVCprovveder a rimborsare

il prezzo di acquisto.Avete pianicato uninvestimento importante,annunciando lassunzionedi 500 persone. Quanto complesso oggi trovare lemigliori risorse umane?

QVCgestisce quattro societ in unasola: siamo un distributore, una retetelevisiva, un centro di contatto coni clienti e una societ di logistica.Quindi abbiamo grandi necessit diruoli richiesti per ciascuna di questeimprese diverse: dagli acquirenti e

merchandiser, agli assistenti al pa-vimento dello studio, produttori epresentatori. Insieme al marketing,risorse umane, nanza e altre fun-zioni di back ofce. Tuttavia cer-chiamo un requisito comune: unatteggiamento positivo, che inducale persone a risolvere i problemi eprendere decisioni in tempo reale.Inoltre, cerchiamo persone che sia-no bravi giocatori di squadra. Que-sto ci aiuta a a costruire un ambien-te di lavoro dove tutti i dipendentipossono godere di un clima positivoe venire a lavorare ogni giorno conentusiasmo.

Secondo le vostre analisi e levostre prime rifessioni, comecambier il nostro mercatotelevisivo nei prossimi 5 anni?

A partire dal 2012 con lo switch offdallanalogico al digitale, gli italianisi abitueranno ad avere pi canalifra cui poter scegliere. E questa gi una novit di rilievo. Ci sar piconcorrenza tra i canali e ci rappre-

senter un vantaggio per gli spetta-tori. Di conseguenza le emittenti te-levisive dovranno puntare ad averestandard di qualit pi elevati.

Secondo lei, perch lItaliaspesso non percepito comeun paese capace di attirareinvestimenti esteri?

Non so se quello che dice sia real-mente vero no in fondo. Le possodire la nostra esperienza. Abbiamotrovato qui un paese molto interes-sante e siamo molto felici di aprirequi. un paese diversicato da norda sud e siamo ansiosi di saperne dipi, lavorando qui.

Come si compete nelleradellintegrazione ra TV,

Internet e palmari?Abbiamo immaginato lesperienzadellhome shopping in una naturamultidimensionale e innovativa: daun lato abbiamo subito fatto nostrala televisione ad alta denizione,dallaltro ampliato la nostra presen-za su internet e creato una versio-ne mobile del sito www.qvc.com.Questo ha signicato svilupparecontestualmente lapplicazione periPhone e le comunit su Facebooke su Twitter. Siamo ora in procintodi lanciare la nuova applicazione periPad.

Dopo la crisi nanziaria, come cambiato lapproccio deiconsumatori allacquisto deiprodotti, sia in una prospettivatradizionale che utilizzandocanali come i vostri?

Naturalmente ci rendiamo contoche la situazione economica genera-le non lideale. Tuttavia, vediamoche, anche nel mercato italiano, le-Commerce sta cominciando a de-

collare e le abitudini dei consumato-ri stanno cominciando a cambiare inprofondit. Siamo in grado di offrireunesperienza di gran lunga pi ric-ca e coinvolge

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LinC n. 3/2010 Strategie di crescita sostenibile