Lean office português

Lean Six Sigma Learning

© 3M 2008. All Rights Reserved.

LEAN EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS


© 3M 2008. All Rights Reserved. 2

ACORDO DE CONVIVÊNCIA

Desligar celulares e notebooks

Evitar sair durante as reuniões

Respeitar o tempo



QUAL É O DESAFIO DAS EMPRESAS NOS DIAS DE HOJE?



CHINA



O QUE AS EMPRESAS MAIS COMPETITIVAS ESTÃO FAZENDO?



EXISTEM MUITOS DESPERDÍCIOSNOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS



VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À SALVADOR

Dirigir ao aeroporto

Motorista

Carro

30 min

Estacionar

Motorista

Carro

5 min

Andar até o terminal

Viajante

Caminhada

5 min

Check-in

balconista

Sistema

30 min

Espera

Viajante

Sentado na cadeira

30 min

Passar pela vistoria de segurança

Viajante

Fila

30 min

Espera para embarque

Viajante

Sentado na cadeira

30 min

Embarcar no avião

Viajante

Fila

10 min

Esperar todos embarcarem

Viajante

Sentado na cadeira

20 min

Ir até o ponto de decolagem

Viajante

Avião

5 min

Esperar na fila

Viajante

Avião

5 min

Voar para Salvador

Viajante

Avião

2 horas

Taxiar até o terminal

Viajante

Avião

5 min

Ir ao terminal

Viajante

Caminhada

5 min

Retirar as bagagens

Viajante

Caminhada

20 min

Pegar um táxi

Viajante

Fila

5 min

Ir até o destino final

Viajante

Taxi

30 min

6 h 25 min

3 horas

46%



CONSULTA AO MÉDICO

Procurar um médico

Paciente

Livro - plano de saúde

5 min

Agendar consulta

Paciente

Telefone

5 min

Esperar até o dia da consulta

Paciente

2 dias

Dirigir até a clínica

Paciente

Carro

20 min

Estacionar

Paciente

Carro

5 min

Andar até a clínica

Paciente

caminhada

2 min

Pegar uma senha e aguardar

Paciente

Sentado na cadeira

10 min

Apresentar documentos (carteirinha)

Paciente

balconista

5 min

Aguardar ser chamado

Paciente

Sentado na cadeira

10 min

Consultar o médico

Paciente

Face a face

20 min

Voltar para casa

Paciente

Carro

20 min

49h 42min

20 min

0,7%



MAS, POR QUE ESSES

PROCESSOS TEM

MUITOS

DESPERDÍCIOS?



ORIGEM DOS PROBLEMAS





HAND OFF

TRANSFERÊNCIAS DE INFORMAÇÕES ENTRE PESSOAS OU ÁREAS



DIVISÃO FUNCIONAL



RESTRIÇÃO DE ESCALA;

RESTRIÇÃO DE ESCOPO.

DIVISÃO FUNCIONAL





DESAFIO DOS NÚMEROS

SEQUÊNCIA PREDIÇÃO RESULTADO

2 4 6



IDÉIASESCOLHE UMA DESENVOLVE

ANALISA E TESTA

MELHORA



FALTA DE PLANEJAMENTO

ANALISAR E TESTAR UM CONCEITO;

CUSTOMIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

SEM O CONHECIMENTO DA ATIVIDADE;

TOMAR UMA DECISÃO RAPIDAMENTE PARA

EVITAR CONFLITOS.





Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos 200m, Bolt declarou: “Não estava pensando no

recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”



SOBRE INDICADORES NÃO RESOLVEM PROBLEMAS! AÇÕES RESOLVEM PROBLEMAS!



É DIFÍCIL ENXERGAR

DESPERDÍCIOS

NESSES

PROCESSOS?



É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A INFORMAÇÃO É PROCESSADA

POR ISSO É DIFÍCIL ENXERGAR OS DESPERDÍCIOS!

PRECISAMOS DE UM MÉTODO!



LEAN PODE AJUDAR?



O ROAD MAP

6 PASSOS PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS



Identificar processos e valor

Desenhar Estado Atual

Implementação

Desenhar Estado Futuro

Analisar osdesperdícios

1- Identificar o que agrega valor ao cliente;

2 – Entender o Estado Atual3 – Identificar os desperdícios;

5 – Desenhar um processo de alto desempenho baseado nas 3 soluções Lean

4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;

6 – Implementar ações e gerenciar rumoà perfeição



APENAS QUEM SABE O QUE É VALOR PODE FALAR EM ELIMINAR

DESPERDÍCIOS!

O QUE É VALOR PARA O SEU CLIENTE?



Time

Atrativos(desconhecidos)

Atrativos(desconhecidos)

Desempenho(Falado)

Desempenho(Falado)

Básico(Esperado)

Básico(Esperado)

O que acontece com

o tempo?

O que acontece com

o tempo?

Bem feitoNão feito(ou mau feito)

VOZ DO CLIENTE

Neutro



EXEMPLOS1a. O CRC tira pedidos, como você se sente?

1b. O CRC não tira pedidos, como você se sente?

2a. O CRC faz venda ativa, como você se sente?

2b. O CRC não faz venda ativa, como você se sente?

3a. O CRC faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, como você se sente?

3b. O CRC não faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, como você se sente?

1. Eu gosto disso.

2. Eu espero isso.

3. Sou neutro.

4. Não gosto. Posso tolerar.

5. Não gosto. Não posso tolerar.

1. Eu gosto disso.

2. Eu espero isso.

3. Sou neutro.



1. Eu gosto disso.

2. Eu espero isso.

3. Sou neutro.





INTERPRETANDO RESULTADOSA

pres

enta

ção

func

iona

l PO

SITI

VA (+

)

Apresentação funcional NEGATIVA (-)

SatisfeitoRequisitos dos clientes

Insatisfeito

Neutro

Satifeito

Neutro Insatisfeito

Reverso

?Indiferente

DesempenhoAtrativo

Básico

Reverso Reverso

?





Implementação










ENTENDER O ESTADO ATUAL

Coleta de informações

Pesquisa VOC

Análisecrítica VSMs

> 70% respostas

30 dias



COLETA DE INFORMAÇÕES



POR QUE OS MAPAS SÃO AINDA MAIS

IMPORTANTES EM PROCESSOS

ADMINISTRATIVOS?ESCLARECE O ESTADO ATUAL E

CRIA CONSENSO SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇA!



EXEMPLO



1.COMO REPRESENTAR Coloque as atividades iniciais do fluxo na esquerda e

percorra o fluxo para a direita – do Cliente para o Cliente;

2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM PARALELO

Caso o processo tenha grande interação com o cliente, tente representar em um parte do mapa as atividades feitas pela empresa e em outra parte, as atividades feitas pelo cliente;

MAPA DE FLUXO DE VALOR



3. CAIXAS DE ATIVIDADES • Desenhe um bloco (“Caixa de Atividade”) para cada

atividade/posto de trabalho com as seguintes informações:

- O que? Definir claramente com verbo, resumidamente, o que é feito;

- Quem? (setor/pessoa);

- Como? (sistema ou planilha utilizados, etc); indique (quando relevante) a freqüência de realização da atividade;




4. CAIXA DE INFORMAÇÕES• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso existam;• Registre os dados (estimados) que sejam úteis para a análise (depende do caso):

- número total de pessoas envolvidas (P),

- tempo de realização da atividade (TRA)

- tempo de permanência (TP) em cada posto.

- Indique o FTQ;




TP: tempo de permanência – tempo que a informação ou documento permanece na etapa do processo;

TRA: tempo de realização da atividade – tempo que a pessoa efetivamente gasta realizando a etapa do processo (tempo de agregação de valor)

Importante: a diferença entre eles (TP – TRA) representa o desperdício de tempo dentro desta etapa do processo!

SOBRE OS TEMPOS

TP

TRA



5. ENTRADAS E SAÍDAS• Indique as informações ou documentos de entrada e de

saída, inclusive a forma de transmissão (papel, sistema, e mail, etc);

• Caso a informação caminha de forma informal de um pessoa para outra (ou de um departamento para outro) use o símbolo:

Documento resultante

da atividade

Informação resultante da

atividade




Avaliar Relatório

Inspetor de Qualidade

Manual

Carimbar e Assinar


E-mail

Informar Solicitante


Telefone

RELATÓRIO APROVADO

RELATÓRIO REJEITADO

RELATÓRIO APROVADO

6. CONEXÕES ENTRE AS ATIVIDADES• Mostrar as bifurcações, registrando sobre as setas as

situações em cada caminho; anotar %s estimativas em cada bifurcação (importante p/ priorizar)

• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso existam




7. DADOS DE FECHAMENTO DO FLUXO• Totalize os dados colhidos, ex.: some o tempo total de realização da atividade (TRA), de pessoas envolvidas (P) e tempo de permanência (TP)




APRESENTAÇÃO GRÁFICAO que é feito

(1 verbo)?

Quem faz?

Como (ferramenta e/ou método)?

P = Número de pessoasP = Número de pessoas

TP = Tempo de permanênciaTP = Tempo de permanência

TRA = Tempo de realização da atividadeTRA = Tempo de realização da atividade

Documento

Informação

F = freqüência da atividadeF = freqüência da atividade

IND = indicador de qualidadeIND = indicador de qualidade

Saída do processo

Loops do process

Entrada de processos



IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS



O QUE É DESPERDÍCIO?Elementos da Produção ou Processos

Administrativos que não adicionam valor

ao Produto ou Serviço;

Desperdício só adiciona Custo e Tempo

SÃO SINTOMAS DE PROBLEMAS E NÃO AS CAUSAS DOS

PROBLEMAS



SUPERPRODUÇÃO

TRANSPORTE

REFUGO/PROCESSOS

DESNECESSÁRIOS

ESPERA

OS 7 DESPERDÍCIOS

MOVIMENTAÇÃO

ESTOQUE



NOS ESCRITÓRIOS

DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO



INFORMAÇÕES INÚTEIS ESFORÇO EM COLETAR INFORMAÇÕES QUE NÃO SÃO

USADAS;

ESPERA POR DADOS, ASSINATURAS, RESPOSTAS, DECISÕES

GRANDES LOTES DE INFORMAÇÃO ESPERA POR GRANDES ONDAS DE INFORMAÇÃO

TAREFAS REDUNDANTES INSPEÇÕES E REVISÕES

CAUSADOS PELOS HANDOFFS

DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA



REINVENÇÃO REINVENTAR OU RECRIAR CONHECIMENTO

PROBLEMAS DE QUALIDADE RETRABALHOS, INFORMAÇÕES SEM QUALIDADE, ETC.

DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO



FALTA DE NIVELAMENTO DE CARGA OSCIOSIDADES E SOBRECARGAS DE TRABALHO

INTERRUPÇÕES – “STOP AND GO” NOVO “SETUP”

FALTA DE SINCRONISMO ENTRE TAREFAS

DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO



9 DESPERDÍCIOS NOS ESCRITÓRIOS

TAREFAS REDUNDANTES

MÁ QUALIDADE

FALTA DE SINCRONISMO

ESPERAS

REINVENÇÃO

FALTA DE NIVELAMENTO

INFORMAÇÕES INÚTEIS

GRANDES LOTES

INTERRUPÇÕES

FRONTEIRAFRONTEIRA

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO



DIFÍCEIS DE ENXERGAR





Implementação










FERRAMENTAS PDCA

BRAINSTORMING

CHECK-LIST

MATRIZ

5W / 1H

PARETTO

GRÁFICOS

ISHIKAWA5W1H



5W1H



5 POR QUÊS



5 POR QUÊS



EXEMPLO





Implementação










1 – FLUXO;

2 – PADRONIZAÇÃO;

3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;

3 SOLUÇÕES LEAN



FLUXO NIVELAMENTO;

ELIMINAR INTERRUPÇÕES;



NIVELAMENTO

• PERGUNTAS:• QUAL A CAPACIDADE DO PROCESSO?• HÁ UM GARGALO?• HÁ SOBRECARGA?• QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR?• QUEM DEFINE PRIORIDADE?

DEMANDA



GRÁFICO DE BALANCEAMENTO



FLUXO DA INFORMAÇÃO

SEM HANDOFFS

PROCESSO

DEPTSDADOS

•INFORM.PRECISA;• BOADECISÃO

ELIMINAR INTERRUPÇÕES



PROCESSO TRADICIONAL



PROCESSO LEAN



1 – FLUXO;



3 SOLUÇÕES LEAN



- ATIVIDADES DAS PESSOAS

- TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO

TODA ATIVIDADE DEVE SER ESPECIFICADAEM CONTEÚDO, SEQUENCIA,

TEMPO E RESULTADO.

TODA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR DEVE SER CLARA E DIRETA.

PADRONIZAÇÃO



PADRONIZAÇÃO: FIT ADMINISTRATIVA

CONTEÚDO:1 – FLUXO

2 – ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS

3 – MÉTODO: PASSO A PASSO, INSTRUÇÃO DETALHADA (FIT ELEMENTO)



1 – FLUXO;



3 SOLUÇÕES LEAN


© 3M 2008. All Rights Reserved.P 71

71

• SISTEMA DE GESTÃO LEAN

• GESTÃO VISUAL

• LIÇÕES APRENDIDAS



“A CONTABILIDADE DIÁRIA BUSCANDO A MELHORIA CONTÍNUA E UM DOS VALORES MAIS IMPORTANTES DE UMA EMPRESA.”

Falconi

SISTEMA DE GESTÃO LEAN

Go & See!




Dia-1

Dia-2

Dia-3Dia-4




Dia-1

Dia-2

Dia-3

Dia-4Dias-5&6(perdidos)




Parte dodia 5(perdida)

Dia-1

Dia-2

Dia-3

Dia-4




Dia-1

Dia-2

Dia-3Dia-4



Task Accountability BoardTask Accountability Board

Daily Accountability Routine

Tier 1Tier 1

Tier 2Tier 2

Tier 3Tier 3

Tier 4Tier 4

Supervisor Operators Data acquisition

Superintendent Supervisor Process Eng Maintanance Planning

SuperintendentPlant Manager

Site Manager

Plant Managers

Maintanance Manager

Planning Manager

Gather together the information to share with tier 4

Signatures YYYYY XXXXX XXXXX

7.00 – 8.00 am

8.00 – 8.30 am

9.00 – 9.30 am

9.30 – 10.00 am



Planilha do Microsoft Office Excel 97-200




Tornar fácil e amplamente acessível a comparação entre o desempenho atual versus esperado

GESTÃO VISUAL



Call Center ManagementGESTÃO VISUAL



Delivery IssuesGESTÃO VISUAL



Kamishibai – Routine controlGESTÃO VISUAL



Action LogGESTÃO VISUAL


© 3M 2008. All Rights Reserved.P 84

84

LIÇÕES APRENDIDAS

REUNIÕES ESTRUTURADAS PARA: MEDIR RESULTADOS FOCO EM FATOS E DADOS ANÁLISE DE PROCESSOS FEEDBACK DO CLIENTE INTERNO PLANO DE MELHORIA POR ESCRITO





Implementação










RELATÓRIO A3SITUAÇÃO FUTURA

• Ações proposta e porque estão sendo recomendadas

• Contra-medidas conterão a causa-raiz?

SITUAÇÃO ATUAL

•Onde estamos? •Como estamos?•Fatos e dados

PLANO DE AÇÃO

• Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo?

• Quem será responsável por o quê e quando?

• Procure planejar em função de entregas, não de tarefas

INDICADORES

• Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado?

ANÁLISE/REFLEXÕES

•Para detalhar a situação atual•Qual é a causa-raiz?

•Quais são as restrições?

HISTÓRICO/OBJETIVOS

•Contextos histórico e organizacional da situação analisada•Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o

problema?•Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual

Inserir TítuloE.O. F. B. M. E. P. P. D. M. A.C.DATA

17/06/08

C. F.



PASSOS DO PENSAMENTO A3

O QUE ACONTECEU? ONDE ACONTECEU? DE QUEM É O PROBLEMA? QUANDO ACONTECEU? QUAL A TENDÊNCIA? COMO O PROBLEMA DE MANIFESTOU?





CENÁRIO ATUAL E LEAN OFFICE VOC COLETA DE INFORMAÇÕES E VSM DESPERDÍCIOS 3 SOLUÇÕES LEAN PARA O ESTADO FUTURO GERENCIAMENTO PARA PERFEIÇÃO!

RESUMO

OBRIGADO!

Documents

Lean office português