LE MARKETING MANAGEMENT : LEVIER DE PERFORMANCE DE L

UNIVERSITE DrsquoANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT DrsquoECONOMIE DE GESTION ET DE LA SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT ECONOMIE

DEA Option laquo SCIENCES DE GESTION raquo

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GRAND-MEMOIRE

POUR L‟OBTENTION DU

DIPLOME DrsquoETUDES APPROFONDIES

LE MARKETING MANAGEMENT LEVIER DE

PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE

Cas de la Socieacuteteacute Caisse drsquoEpargne

de Madagascar

Preacutesenteacute par

RAHARINIRINA Lanto Hanitriniala

Sous la direction de

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne

Maicirctre de Confeacuterences

Anneacutee Universitaire 20112012

Date de Soutenance 04 Deacutecembre 2013





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GRAND-MEMOIRE






de Madagascar








| i

REMERCIEMENTS

En tout premier lieu je tiens rendre gracircce agrave DIEU entre la main de Qui ce travail a eacuteteacute mis

degraves sa conception et aussi de mrsquoavoir soutenu tout au long de mon eacutetude

Je voudrais eacutegalement exprimer ma reconnaissance agrave toutes les personnes qui mrsquoont appuyeacute et

aideacute dans la reacutealisation de cet ouvrage Je tiens sincegraverement agrave remercier

Monsieur RAMANOELINA Panja Professeur Titulaire Preacutesident de lrsquoUniversiteacute

drsquoAntananarivo

Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina Maicirctre de Confeacuterences Doyen de la faculteacute de

Droit drsquoEconomie de Gestion et de la Sociologie

Monsieur FANJAVA Refeno Maicirctre de confeacuterences Chef du Deacutepartement Economie

Monsieur MANDRARA Thosun Eric Professeur de lrsquoUniversiteacute Responsable du Troisiegraveme

Cycle aupregraves du Deacutepartement Economie

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Professeur de lrsquoUniversiteacute Responsable DEA ndash

option laquo Sciences de Gestion raquo aupregraves du Deacutepartement Economie

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne Maicirctre de Confeacuterences mon

encadreur peacutedagogique qui malgreacute ses diverses occupations srsquoest rendue disponible pour me

diriger dans la confection de cet ouvrage ainsi que pour ses directives et preacutecieux conseils

Tous les corps professoral et administratif du Deacutepartement Economie

Monsieur le Chef du Deacutepartement Gestion et tous les corps professoral et enseignants au sein

du deacutepartement Gestion tout au long de mon cursus universitaire

Monsieur ANDRIANTAHINASOA Heriniaina Chef du Service Marketing Opeacuterationnel

aupregraves de la Socieacuteteacute Cem ainsi que Madame RAKOTONIRAINY Lovanirina Chef du Service

Marketing Strateacutegique de la Socieacuteteacute Cem pour leurs preacutecieuses collaborations dans

lrsquoaboutissement de cette recherche

Mes parents mes sœurs pour tous ses appuis et encouragements soutiens tout au long de mes

eacutetudes et surtout dans la preacuteparation de ce meacutemoire

Toute ma famille mes collegravegues en laquo Sciences de Gestion raquo mes amis ainsi que tous les

responsables des centres de recherche et de documentation

Autant pour tous ceux qui ont contribueacute de pregraves et de loin dans notre recherche je vous serai

reconnaissante pour toute ma vie

Que Dieu vous beacutenisse tout au long de votre vie


| ii

LISTE DES ABREVIATIONS

4P Produit ndash Prix ndash Place ndash Promotion

5C Company ndash Customers ndash Competitors ndash Collaborators ndash Context

ABM Accegraves Banque Madagascar

ACEP Madagascar Agence de Creacutedit pour l‟Entreprise priveacutee de Madagascar

AdeacuteFI Agence de Deacuteveloppement Financier

AFD Agence Franccedilaise de Deacuteveloppement

AMA American Marketing Association

APEMPAIQ Association pour la Promotion des Entreprises agrave MadagascarProgramme

d‟Appui par les Institutions Qualifieacutees

APIMF Association Professionnelle des Institutions de Microfinance

BAO Bouche agrave Oreille

BNI-CA Banque Nationale de l‟Industrie Creacutedit Agricole

BOA Bank of Africa

CA Chiffre d‟Affaires

CECAM Caisse d‟Epargne et de Creacutedit Agricole Mutuelle

CEFOR Centre d‟Epargne et de la Formation

Cem Caisse d‟Epargne de Madagascar

CIDR Centre International de Deacuteveloppement et de Recherche

CNE Caisse Nationale de l‟Epargne

CNMF Cellule de Coordination Nationale de la MicroFinance

CREM Cercle de Reacuteflexion des Eacuteconomistes de Madagascar

CSBF Commission de Supervision Bancaire et Financiegravere

CSE Compte Speacutecial Epargne

CSR Compte Speacutecial Retraite

CSRE Compte Speacutecial Retraite pour Employeacute

CSRP Compte Speacutecial Retraite pour Particuliers

CVP Cycle de Vie du Produit

DAS Domaine d‟Activiteacutes Strateacutegiques

DID Deacuteveloppement International Desjardins

DSNMF Document de Strateacutegie Nationale de MicroFinance

EAM Entreprendre A Madagascar

EPIC Etablissement Public agrave Caractegravere Industriel et Commercial

EQFM European Foundation for Quality Management

FFOM Forces ndash Faiblesses ndash Opportuniteacutes ndash Menaces

FMD Financial Market Development

GRC Gestion de Relation Client

| iii

GRI Global Reporting Initiative

ICAR Internationale de Creacutedit Agricole Rural

IFD Institutions Financiegraveres Deacutecentraliseacutees

IMCE Institut Mondial des Caisses d‟Epargne

IMF Institutions de MicroFinance

ISO International Standard Organization

KPI Key Performance Indicator

MICROCRED Micro ndash Creacutedit de Madagascar

OCDE Organisation de coopeacuteration et de deacuteveloppement eacuteconomique

OTIV Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola

PAMF Premiegravere Agence de MicroFinance

PESTEL Politique ndash Economique ndash Social ndash Technologique ndash Ecologique ndash Leacutegale

PME Petite et Moyenne Entreprise

PNUDFENU Programme des Nations Unies pour le Deacuteveloppement Fonds dEquipement

des Nations Unies

PRMP-UGPM Premier Responsable du Marcheacute Public ndash Union Geacuteneacuteral de la Passation des

Marcheacutes

RampD Recherche et Deacuteveloppement

RCE Rentabiliteacute des Capitaux Engageacutes

ROCE Retour sur Capitaux Employeacutes

ROI Return On Investment

RP Relation publique

SampE Suivi et Evaluation

SIG Systegraveme d‟Information Geacuteographique

SIM Systegraveme d‟Information Marketing

SIPEM Socieacuteteacute dInvestissement pour la Promotion de lEntreprise agrave Madagascar

SMART Speacutecifique Mesurable Acceptable Reacutealiste Temps

SME Systegraveme de Management Environnemental

SMQ Systegraveme de Management de Qualiteacute

SSE Systegraveme de Suivi et Evaluation

SWOT Strengh Weakness Opportunities Threats

TBP Tableau de Bord de la Performance

Telma Teacuteleacutecommunication Malagasy

TIAVO Tahiry Ifamonjena Amin‟ny VOla

VATSY Vakinankaratra Tsimisaramianakavy

WACC Weighted Average Cost of Capital

WU Western Union

| iv

LISTE DES FIGURES

Figure 01 La place du marketing dans l‟organisation 10

Figure 02 Les forces concurrentielles 16

Figure 03 La chaicircne de valeur de Porter 17

Figure 04 L‟analyse SWOT 17

Figure 05 Les composantes du Mix marketing 22

Figure 06 La dimension du Marketing holiste 24

Figure 07 La deacutemarche marketing de CHIROUZE 26

Figure 08 Deacutemarche marketing synthegravese 27

Figure 09 La matrice d‟ANSOFF 33

Figure 10 La performance en scheacutema 39

Figure 11 performance efficaciteacute et efficience 46

Figure 12 La balance scorecard 51

Figure 13 Le fonctionnement du cycle d‟informations 54

Figure 14 la pyramide Brandz 61

Figure 15 Les eacutetapes du controcircle Marketing 63

Figure 16 les cercles vertueux du deacuteveloppement

de la relation client 64

Figure 17 Le systegraveme d‟eacutevaluation de la performance 65

Figure 18 Le Logo de la Cem 71

Figure 19 Les partenaires de la Cem 72

Figure 20 Organigramme de la Cem 74

Figure 21 Synthegravese meacutethode hypotheacutetico-deacuteductive 92

Figure 22 Organigramme de la Direction des eacutetudes et Marketing ndash Cem 94

Figure 23 Processus d‟eacutetudes marketing de la Cem 95

Figure 24 Les Types de Livret d‟eacutepargne de la Cem 99

Figure 25 Les Types de Compte Speacutecial Retraite 99

Figure 26 Le Compte Speacutecial Epargne 99

Figure 27 Le Circuit de distribution Cem 100

Figure 28 Modegravele Ndeg5 place du Marketing au sein de l‟organisation 109

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 01 Evolution des nombre des clients de 2010 agrave 2012 104

Graphique 02 Evolution Chiffre d‟Affaires de 2010 agrave 2012 104

Graphique 03 Chiffre d‟Affaires 2012 105

| v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 01 Structure de marcheacute 32

Tableau 02 Indicateurs de gestion 43

Tableau 03 Le processus du Benchmarking 56

Tableau 04 Le tableau de bord marketing 62

Tableau 05 les facteurs affectant les reacutesultats 66

Tableau 06 Statistiques consolideacutees de l‟Epargne agrave Madagascar 80

Tableau 07 Diffeacuterents types de deacutepocirctEpargne octroyeacutes par les acteurs 82

Tableau 08 Comparaison de l‟eacutevolution de 2011 agrave 2012 103


Tableau 10 Synthegravese des donneacutees quantitatives de Cem 115

| vi

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i

LISTE DES ABREVIATIONS ii

LISTE DES FIGURES iv

LISTE DES TABLEAUX v

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE ndash CADRE THEORIQUE DE LrsquoETUDE 5

CHAPITRE 1 ndash LE MARKETING MANAGEMENT 7

Section 1 ndash Deacutefinition et Rocircle du Marketing Management 7

Section 2 ndash Aspect du Marketing-Management Le Marketing Strateacutegique

et le Marketing Opeacuterationnel 14

Section 3 ndash Deacutemarche Marketing et Strateacutegie Marketing 25

CHAPITRE 2 ndash ETUDE DE LA PERFORMANCE 38

Section 1 ndash Indicateurs et Mesure de Performance 38

Section 2 ndash Outils de Suivi et Evaluation de la performance 48

Section 3 ndash Le Marketing Management et la Performance 58

CONCLUSION PARTIELLE 67

DEUXIEME PARTIE - CADRE PRATIQUE DE LrsquoETUDE 68

CHAPITRE 1 ndash PRESENTATION DU TERRAIN ET

METHODOLOGIE DE RECHERCHE 70

Section 1 ndash Preacutesentation du terrain 70

Section 2 ndash Secteur de Microfinance agrave Madagascar 76

Section 3 ndash Preacutesentation des hypothegraveses de l‟eacutetude 83

CHAPITRE 2 ndash ANALYSE DES RESULTATS

ET VERIFICATION DES HYPOTHESES 92

Section 1 ndash Preacutesentation des reacutesultats obtenus 92

Section 2 ndash Analyse des Reacutesultats et Veacuterification des hypothegraveses 106

Section 3 ndash Propositions des Solutions 117


CONCLUSION GENERALE 124

| 1

INTRODUCTION GENERALE

Madagascar avec ses 22 millions d‟habitant se trouve jusqu‟agrave aujourd‟hui dans un eacutetat de

grande pauvreteacute Les raisons de cette pauvreteacute sont multiples entre autres la crise financiegravere

mondiale qui a toucheacute toutes les reacutegions du monde Et mecircme un pays faiblement inteacutegreacute dans le

systegraveme financier mondial comme Madagascar en est victime en raison des eacutechanges commerciaux et

des flux de capitaux eacutetrangers 1

La crise politique qui perdure agrave Madagascar a imposeacute un lourd tribut agrave leacuteconomie et la

population et en particulier sur les couches les plus vulneacuterables La pauvreteacute a augmenteacute de faccedilon

alarmante Les indicateurs sociaux se sont deacutegradeacutes La capaciteacute d‟adaptation aux chocs exogegravenes

comme la crise mondiale ou les cyclones est gravement compromise Les infrastructures se sont

deacuteteacuterioreacutees L‟enlisement dans la crise se traduira ineacutevitablement par une deacutegradation de la situation

avec des impacts seacutevegraveres agrave court moyen et long terme

Ainsi leacuteconomie de Madagascar est tregraves fragile et sa capaciteacute dbdquoabsorption de nouveaux chocs

se trouve agrave son niveau le plus bas Pratiquant une eacuteconomie ouverte Madagascar est vulneacuterable agrave tout

ralentissement de l‟eacuteconomie mondiale La crise politique a exacerbeacute cette fragiliteacute et la capaciteacute du

pays agrave deacutevelopper des mesures dbdquointervention publique est fortement reacuteduite

Cependant Madagascar dispose d‟un potentiel eacuteconomique consideacuterable humain et naturel

ainsi que ses diffeacuterentes richesses Les reacutealiteacutes montrent que ces ressources sont mal exploiteacutees et mal

geacutereacutees l‟appel agrave la bonne gouvernance est utile

Afin de relever l‟eacuteconomie Malagasy les secteurs priveacutes et publiques manifestent leurs

apports dans la recherche de l‟exploitation des ressources que possegravedent notre pays autant que la

recherche continue de la performance et leur croissance agrave long terme La performance face agrave

l‟incertitude et agrave la turbulence de l‟environnement les contraintes exogegravenes comme la crise politique

alourdissant notre deacuteveloppement et surtout agrave la concurrence

L‟entreprise doit se faire face agrave l‟intensiteacute de la concurrence en mecircme temps elle ne peut pas

seacuteparer de son environnement En conseacutequence chaque entreprise doit concevoir et eacutelaborer des

strateacutegies tendant dans la conquecircte du marcheacute et agrave l‟atteacutenuation de ses objectifs bien deacutetermineacutes

centraliseacutes par le profit Le reacutesultat de ces strateacutegies constitue la performance de l‟entreprise

s‟apercevant sur son efficaciteacute efficience compeacutetitiviteacute durabiliteacute la croissance la peacuterenniteacute et la

prospeacuteriteacute

1 wwwwikipediaorg eacutevaluation de l‟USAID contexte agrave Madagascar 2013

| 2

Un secteur qui se trouve florissant et qui donne son appui sur le deacuteveloppement de

Madagascar la Microfinance La Microfinance qui concerne l‟eacutepargne et le creacutedit est en pleine

eacutevolution actuellement avec l‟arriveacutee de nouveaux acteurs et de strateacutegies concurrentes Ainsi comme

tout autre secteur et entreprise elle se trouve dans la voie de la recherche de performance

Une fonction qui participe largement agrave l‟affrontement avec la concurrence autant que de

guider l‟entreprise dans sa performance est le deacutepartement laquo Marketing raquo Le Marketing eacutetant une

science de gestion s‟avegravere neacutecessaire tout au long de la vie d‟une entreprise Dans ce domaine il

possegravede une vertu management d‟ougrave l‟accent sur le Marketing Management Il englobe une deacutemarche

constitueacutee par deux phases bien distincts strateacutegique et opeacuterationnel dans la conception et la mise en

œuvre de la strateacutegie afin d‟obtenir de reacutesultats garantissant la performance

C‟est pourquoi la probleacutematique de notre travail se fonde sur la question permettant de savoir

laquo Comment rechercher la performance drsquoune entreprise face agrave lrsquoincertitude et agrave la turbulence de

lrsquoenvironnement par le biais du Marketing Management raquo En approfondissant une eacutetude sur le

Marketing Management nous pouvons en tirer qu‟il peut ecirctre le socle de la performance d‟une socieacuteteacute

D‟ougrave le choix de notre thegraveme

laquo LE MARKETING MANAGEMENT LEVIER DE PERFORMANCE DE

LrsquoENTREPRISE ndash CAS DE LA SOCIETE CAISSE DrsquoEPARGNE DE MADAGASCAR raquo

L‟objectif geacuteneacuteral est d‟eacutevaluer la strateacutegie relevant du Marketing Management sur la

performance de l‟entreprise Ainsi les objectifs de notre eacutetude portent sur la recherche de la

performance par le biais de trois critegraveres qui sont l‟efficaciteacute l‟efficience et la compeacutetitiviteacute Autant

qu‟une ameacutelioration par la socieacuteteacute sur la conquecircte du marcheacute afin d‟augmenter la part de l‟eacutepargne agrave

Madagascar qui se trouve dans une situation d‟insuffisance Ainsi une redynamisation de ce secteur

pour le deacuteveloppement de notre pays car l‟eacutepargne est la base d‟une eacuteconomie favorable

L‟inteacuterecirct de notre recherche est de constituer un apport pour toutes entreprises dans la voie de

la performance en instaurant l‟optique du Marketing Management Cette optique est ancreacutee sur la

creacuteation de la valeur pour l‟entreprise et son ensemble surtout le client qui se trouve au centre dans la

recherche eacuteventuelle de la satisfaction humaine L‟inteacuterecirct pour Madagascar est que gracircce agrave la

compeacutetitiviteacute de la Cem une grande socieacuteteacute d‟Etat l‟eacuteconomie peut ecirctre en bonne marche le niveau

de vie de la population va s‟ameacuteliorer

A l‟eacutegard de notre probleacutematique et suivant la logique de notre thegraveme de recherche

l‟hypothegravese geacuteneacuterale se formule comme suit laquo Le Marketing Management constitue un levier

inteacuteressant de la performance raquo

| 3

Afin de pouvoir confirmer ou infirmer cette hypothegravese principale deux sous-hypothegraveses ont

eacuteteacute adopteacutees qui seront soumises agrave des tests respectifs

Hypothegravese 1 ndash Lrsquoapplication du Marketing Management permet lrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience

du Marketing Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing

Hypothegravese 2 ndash La performance agrave travers le Marketing Management comme garante de la

compeacutetitiviteacute de lrsquoEntreprise

Le deacuteveloppement de notre thegraveme consiste agrave la formulation de ces hypothegraveses Ainsi le test

d‟hypothegraveses est caracteacuteriseacute par la confrontation de la reacutealiteacute pratique issue de la firme aux theacuteories

eacutenonceacutees notre cas eacutetant la Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar

Pour mener agrave ce terme une meacutethodologie a eacuteteacute adopteacutee De prime agrave bord la recherche d‟un

maximum d‟informations lieacutees agrave notre thegraveme s‟avegravere ecirctre importante Cela nous a ameneacute agrave faire de

recherches bibliographiques en consultant des ouvrages acadeacutemiques de nos preacutedeacutecesseurs les

ouvrages des auteurs relatifs au thegraveme et les articles deacuterivant d‟une recherche via internet Outre la

collaboration participative de notre encadreur peacutedagogique par ses preacutecieux conseils directives appui

peacutedagogique et moral Par la suite une descente sur terrain a eacuteteacute effectueacutee pour accomplir des eacutetudes

de cas en vue d‟un entretien semi-directif Tout cela a exigeacute une analyse et une interpreacutetation des

informations collecteacutees

Comme toute recherche certaines limites ont eacuteteacute releveacutees comme les problegravemes lieacutes au

contact teacuteleacutephonique et la disponibiliteacute des intervieweacutes en raison de ses grandes occupations au sein de

la direction Mise agrave part l‟entretien limite les informations fournies par les interlocuteurs Aussi la

confidentialiteacute de certaines donneacutees en raison de la deacutelicatesse de notre thegraveme En conseacutequence

l‟instauration d‟un climat de confiance est neacutecessaire ainsi les donneacutees ne sont utiliseacutees qu‟agrave des fins

adeacutequates agrave la recherche acadeacutemique

De ce fait le preacutesent ouvrage comporte deux grandes parties La premiegravere partie intituleacutee

laquo CADRE THEORIQUE DE L‟ETUDE raquo consiste agrave la mise en eacutevidence de l‟apport theacuteorique de

notre eacutetude Elle est subdiviseacutee en deux chapitres joignant une approche conceptuelle du Marketing

Management et de la Performance En premier lieu il aborde les theacuteories sur le Marketing

Management concernant la deacutefinition ainsi que le rocircle du Marketing Management Par la suite les

aspects du Marketing Management qui sont le Marketing strateacutegique le Marketing opeacuterationnel et le

Marketing holiste Ce chapitre sera acheveacute par la deacutemarche et les strateacutegies marketing En second lieu

une vision sur l‟eacutetude de la Performance geacuteneacuteraliseacutee par les indicateurs et mesure de performance

ulteacuterieurement les outils de suivis et eacutevaluation de la performance Bref nous donnera une synthegravese

caracteacuterisant la relation existante entre la strateacutegie et la performance

| 4

La deuxiegraveme partie quant agrave elle a pour titre laquo CADRE PRATIQUE DE L‟ETUDE raquo elle

traite l‟eacutetude de la pratique du Marketing Management dans l‟entreprise afin que ce dernier soit

performante ainsi une eacutetude de cas est fondamentale Premiegraverement un aperccedilu sur la preacutesentation de

notre terrain de recherche eacutetant la Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar ou Cem suivi par le

secteur de Microfinance agrave Madagascar secteur dans lequel Cem est membre Ensuite la meacutethodologie

de recherche adopteacutee dans la reacutealisation de ce travail Le deuxiegraveme chapitre se concentre sur la

confrontation de la reacutealiteacute avec les theacuteories en se focalisant sur l‟analyse des reacutesultats et la

veacuterification des hypothegraveses Aussi dans un premier temps il deacutecrit la preacutesentation des reacutesultats suivi

par l‟analyse des reacutesultats et les tests des hypothegraveses la veacuterification des hypothegraveses afin de valider

l‟hypothegravese principale Enfin les propositions de solutions dans le but d‟une ameacutelioration du secteur

de l‟eacutepargne agrave Madagascar et par voie de conseacutequence pour la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de

Madagascar

| 5

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE DE LrsquoETUDE

| 6

Pour la plupart des entreprises le marketing se considegravere comme le premier maillon creacuteatif

devant aboutir agrave des ventes et agrave la fideacutelisation dune clientegravele solvable Cette clientegravele eacutetant cibleacutee par

la strateacutegie marketing afin dassurer les eacuteconomies deacutechelle indispensables agrave la survie de lentreprise

face agrave un environnement changeant2 En sachant que le Marketing comporte une vertu Management

c‟est une discipline relevant du Management plus preacuteciseacutement inclut dans le domaine du Management

Strateacutegique d‟ougrave le point sur le Marketing Management

Ainsi l‟objet de cette premiegravere partie est de preacutesenter un cadre conceptuel de la relation

existante entre le Marketing Management et la Performance laquo Le Marketing Management levier de

performance pour l‟entreprise raquo Pour y parvenir nous allons appreacutehender ces deux concepts par le

rapprochement des theacuteories les concernant Ces theacuteories nous permettent d‟orienter vers nos

hypothegraveses que laquo l‟application du Marketing Management permet l‟efficaciteacute et l‟efficience du

Marketing strateacutegique ainsi que celles des actions marketing raquo et laquo la performance agrave travers le

Marketing Management comme garante de la compeacutetitiviteacute de l‟Entreprise raquo

Ainsi cette partie sera subdiviseacutee en deux grands chapitres

Dans un premier temps nous analyserons le Marketing Management afin de deacutegager sa vertu

strateacutegique il deacutecrira le concept du Marketing Management par la suite les aspects du

Marketing et se terminera par la deacutemarche et les strateacutegies marketing afin de conqueacuterir la

clientegravele

Dans un deuxiegraveme temps l‟on entamera l‟eacutetude de la performance en mettant en exergue trois

critegraveres qui sont l‟efficaciteacute l‟efficience et la compeacutetitiviteacute Ce chapitre retracera le concept de

la performance les outils pour son suivi et enfin la liaison entre les deux concepts le

Marketing Management et la performance

2 wwwwikipeacutediafrle-marketing laquo le marketing raquo 2012

| 7

CHAPITRE 1 ndash LE MARKETING MANAGEMENT

Le Marketing Management au sens du terme est la combinaison de deux mots le

laquo Marketing raquo et le laquo Management raquo Le Marketing a un caractegravere management plus preacuteciseacutement il

relegraveve du domaine du management strateacutegique Cependant le laquo Marketing raquo ne peut pas ecirctre confondu

avec le Management Ce dernier offre une vision plus large de la vie de l‟entreprise et englobe outre

le marketing les politiques de planification de direction de controcircle et d‟utilisation des moyens

disponibles Ainsi le Marketing englobe l‟eacutetude des marcheacutes et la vente l‟adeacutequation en permanence

de l‟offre agrave la demande autant le Marketing est inteacutegreacute dans le management3

Pour bien appreacutehender cette vertu strateacutegique du Marketing ce chapitre sera pencheacute sur le

concept du laquo Marketing Management raquo Dans un premier temps nous allons deacutefinir et analyser le rocircle

du Marketing Management suivie par les aspects du Marketing Management La troisiegraveme section est

l‟eacutetude des deacutemarches et strateacutegies marketing conduisant agrave l‟efficaciteacute du Marketing Management

Section 1 ndash Deacutefinition et Rocircle du Marketing Management

Le laquo Marketing raquo est un mot d‟origine ameacutericaine qui signifie laquo Mercatique raquo ou bien

laquo Marcheacuteage raquo en franccedilaise mais ces deux synonymes n‟ont pas pu eacutevoquer les ideacutees principales

incorporeacutees dans ce mot et c‟est pourquoi que beaucoup d‟auteurs ne les utilisent pas dans leur

ouvrage En fait le laquo Mercatique raquo a une ideacutee de base d‟analyser le comportement des consommateurs

ou le marcheacute ou les clients pour servir les besoins les eacutetudes marketing Tandis que le laquo Marcheacuteage raquo

regroupe les 4P de McCarthy4 laquo Product ndash Price - Place ndash Promotion raquo Par ailleurs la deacutefinition du

Marketing varie suivant les eacutepoques eacuteconomiques quelques auteurs ont apporteacute leur point de vue sur

ce qu‟est le Marketing ainsi que son aspect management Bien avant le marketing n‟eacutetait qu‟une

meacutethode adopteacutee par les entreprises surtout industrielle pour prolifeacuterer ses ventes d‟ougrave il se confondait

avec la publiciteacute Puis eacutetait consideacutereacute comme un art selon la deacutefinition de Theacuteodore LEVITT5 dit

laquo Le marketing est lrsquoart de produire ce que lrsquoon veut vendre mais seulement ce que lrsquoon peut

vendre raquo

Afin d‟eacutelargir le concept de notre eacutetude nous procegravederons d‟abord aux deacutefinitions du

Marketing Management ensuite agrave l‟importance et rocircles du marketing et enfin nous entamons les

diffeacuterentes activiteacutes du Marketing Management proprement dit

11 Deacutefinitions du Marketing et du Marketing Management

Le marketing consiste agrave identifier les besoins humains et sociaux des consommateurs afin d‟y

reacutepondre de maniegravere rentable

3 AMMI Chantal laquo Le Marketing un outil de deacutecision face agrave l‟incertitude raquo Edition Ellipses Paris 1993 p12 4 wwwwikipeacutediafrle-marketing laquo les 4P de McCarthy raquo 2012

5 wwwwikipeacutediafrle-marketing laquo Deacutefinition du Marketing selon Theacuteodore LEVITT raquo 2012

| 8

111 Historique du Marketing

Selon le journal officiel franccedilais du 02 Avril 1987 l‟historique du Marketing peut se reacutesumer

ainsi De la fin du XIXegraveme siegravecle jusqu‟agrave la seconde guerre mondiale la situation eacuteconomique est

caracteacuteriseacutee par une peacutenurie de certains biens Le problegraveme de l‟entreprise n‟eacutetait pas de vendre ses

produits mais de les fabriquer Il suffisait de proposer un bon produit pour s‟eacutecouler sans difficulteacute sur

un marcheacute non satureacute agrave des consommateurs aux besoins largement non satisfaits Dans les anneacutees

1960 les entreprises ont accru leur capaciteacute de production et la demande est devenue moins rationneacutee

Les entreprises sont donc contraintes de faire un effort de vente plus important Malgreacute tout la

publiciteacute se deacuteveloppe les vendeurs doivent ecirctre plus persuasifs On reste cependant dans une logique

de production On produit d‟abord puis on s‟efforce de persuader les consommateurs d‟acheter

A partir des anneacutees 70 la demande solvable est largement satisfaite par l‟offre des entreprises

Celles-ci produisent massivement et la concurrence s‟intensifie Les firmes sont dans l‟obligation de

deacutetecter les besoins du consommateur pour adapter leur production agrave ses besoins La deacutemarche devient

alors une deacutemarche mercatique Le nouvel eacutetat d‟esprit des entreprises se caracteacuterise alors par la place

centrale accordeacutee aux relations avec l‟environnement et l‟attention tourneacutee vers le marcheacute pour

pouvoir le connaicirctre s‟adapter agrave son eacutevolution et susciter des besoins nouveaux chez les

consommateurs6

112 Deacutefinitions du Marketing

Deacutesormais le marketing a un sens philosophique qui perfectionne la mentaliteacute l‟esprit

marketing et le comportement eacutetant l‟attitude marketing Cette theacuteorie est illustreacutee par des penseacutees de

quelques auteurs entre autre Yves CHIROUZE7 deacutefinit que laquo le Marketing est un eacutetat drsquoesprit et

de techniques permettant agrave une entreprise de conqueacuterir des marcheacutes voir de les creacuteer de les

conserver et de les deacutevelopper Lrsquoeacutetat drsquoesprit ou attitude marketing eacutequivaut agrave se placer

systeacutematiquement du point de vue du consommateur et agrave analyser constamment les besoins et les

deacutesirs de la clientegravele agrave srsquoy adapter plus efficacement que les concurrents raquo

Selon Philip KOTLER8 surnommeacute laquo le Pape du Marketing raquo laquo le marketing eacutetant la

fonction qui identifie les besoins et les deacutesirs non satisfaits il deacutefinit et mesure l‟ampleur et leur

rentabiliteacute potentielle Il deacutetermine aussi les marcheacutes cibles que l‟entreprise est la mieux placeacutee pour

servir deacutecide des produits services et programmes d‟action les plus approprieacutes et demande agrave tout le

monde au sein de l‟entreprise de se mettre agrave l‟eacutecoute et au service du client raquo

Son point de vue se reacutesume ainsi laquo Le Marketing est une activiteacute humaine orienteacute vers la

satisfaction des besoins et des deacutesirs au moyen de lrsquoeacutechange raquo9

6 wwwwikipeacutediafrle-marketing laquo Histoire du Marketing raquo 2012

7 CHIROUZE Yves laquo Le Marketing Etudes et Strateacutegies raquo Edition Ellipses Paris 2003 p4

8 KOTLER Philip laquo Le Marketing Management raquo Nouveaux horizons 11egrave eacutedition Paris 2003 p32


| 9

D‟apregraves les theacuteories ci-dessus deacutecoulant des pionniers en Marketing l‟optique marketing est

en effet une logique de besoin Elle revient agrave proposer aux clients le produit la satisfaction qu‟ils

souhaitent agrave l‟endroit au moment et sous la forme au prix qui leur convient En quelques sortes le

Marketing est la strateacutegie pour conqueacuterir les clients afin d‟orienter vers un marcheacute

113 Deacutefinitions du Marketing Management

En reacutealiteacute il existe trois sortes de deacutefinitions du marketing qui sont les deacutefinitions

opeacuterationnelles centreacutees sur la fonction de l‟organisation celles qui adoptent une orientation

manageacuteriale autour du marketing management et celles qui sont centreacutees sur la notion d‟eacutechange et

mettent l‟accent sur le rocircle du marketing dans la socieacuteteacute La deacutefinition socieacutetale est ainsi laquo Le

marketing est le processus socieacutetal par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils

ont besoin et ce qursquoils deacutesirent ce processus consiste agrave creacuteer offrir et agrave eacutechanger avec autrui des

produits et des services de valeur raquo 10

Dans sa dimension manageacuteriale le marketing a souvent eacuteteacute assimileacute agrave laquo lrsquoart de vendre raquo

c‟est pourquoi les gens sont souvent surpris d‟apprendre que l‟aspect le plus important du marketing

n‟est pas la vente Comme l‟explique Peter DRUCKER11

un grand theacuteoricien du Management laquo le

but du marketing consiste agrave connaicirctre et comprendre le client agrave un point tel que le produit ou le

service lui convienne parfaitement et se vende drsquoeux-mecircmes raquo Ainsi laquo le Marketing Management

est lrsquoart et la science de choisir ses marcheacutes ndash cibles puis drsquoattirer de conserver et de

deacutevelopper une clientegravele en creacuteant en fournissant et en communiquant une valeur supeacuterieure agrave

ses clients raquo

12 Importance et rocircle du Marketing dans lrsquoEntreprise

Dans cette partie nous allons traiter l‟importance du marketing dans l‟organisation son

eacutevolution ainsi que son rocircle au sein de l‟entreprise

121 Importance du Marketing dans lrsquoorganisation

D‟apregraves les deacutefinitions citeacutees auparavant le marketing apporte une contribution vitale agrave

laccomplissement et agrave la satisfaction des besoins et deacutesirs de lecirctre humain Cest le marketing qui

permet didentifier des besoins insatisfaits de les convertir en opportuniteacute commerciale et dengendrer

le bien ecirctre du consommateur en mecircme temps que le profit de la firme La survie et la croissance dune

10

KOTLER ndash KELLER ndash MANCEAU - DUBOIS laquo Le Marketing Management raquo Nouveaux horizons 13egrave

eacutedition Paris 2009 p5 11

DRUCKER Peter dans laquo Le Marketing Management raquo KOTLER Philip Nouveaux horizons 13egrave eacutedition

Paris 2009 p5

| 10

firme deacutependent aujourdhui de sa capaciteacute agrave offrir des produits sur les marcheacutes quelle sest choisie

dans un environnement des besoins en perpeacutetuelle eacutevolution12

Le marketing s‟avegravere un outil essentiel dans la science de gestion cela ne signifie pas qu‟on

classe les autres fonctions et deacutepartements comme la finance technique ressources humaines etc

moins inutiles mais toutes les fonctions de l‟entreprise ont une interaction vive avec la fonction

marketing Les reacutesultats de l‟entreprise deacutependent souvent de leurs capaciteacutes en marketing La finance

la comptabiliteacute la gestion des opeacuterations et les autres fonctions ont peu d‟utiliteacute si la demande pour les

produits et les services de l‟entreprise est insuffisante13

En conseacutequence les dirigeants d‟entreprises

reconnaissent eacutegalement l‟importance de construire des marques fortes et une base de clientegravele fidegravele

deux actifs immateacuteriels qui contribuent largement agrave la valeur financiegravere des entreprises

122 Evolution du Marketing au sein de lrsquoorganisation

En se reacutefeacuterant agrave l‟optique de KOTLER la place du marketing a eacutevolueacute au sein de l‟organisation de

l‟entreprise Il syntheacutetise cette eacutevolution en cinq (5) phases

Figure 01 La place du marketing dans l‟organisation

Le Marketing est l‟une Le marketing est plus Le marketing est la

des quatre fonctions essentielles important que les autres fonctions fonction primordial

Le client est au centre de l‟entreprise le client est au centre de

l‟entreprise et le marketing est la

fonction inteacutegratrice

Source KOTLER Philip laquo Marketing management raquo 11 egrave eacutedition Paris 2003 p30

D‟apregraves ces diffeacuterentes figures on voit bien que la place du marketing ne cesse d‟eacutevoluer au

sein de l‟organisation Ainsi le scheacutema ndeg3 place le Marketing au centre de toutes les activiteacutes de

l‟entreprise Allant du modegravele du scheacutema ndeg 5 l‟optique de l‟entreprise est orienteacute vers un marcheacute

cible le client eacutetant le cœur du Marketing En conseacutequence cela procure agrave la fonction Marketing une

place importante dans l‟organisation de l‟entreprise Ce qui amegravene au Marketing dit laquomanageacuterialraquo une

12

KOTLER Philip laquo Le Marketing Management raquo Ed Prentice Hall 6e eacutedition Paris 2002 p19 13


eacutedition Paris 2009 p4

| 11

expression soulignant le fait que la fonction Marketing est capable de se comporter comme une

fonction agrave part entiegravere au sein de lorganisation et que la politique geacuteneacuterale de celle-ci la reconnait et

lintegravegre sans restriction

123 Rocircle du Marketing dans lrsquoentreprise

Afin de tirer le rocircle du marketing dans l‟entreprise nous opterons pour le point de vue des

auteurs comme Philip KOTLER dans son ouvrage laquo le Marketing Mangement raquo Jacques

LENDREVIE dans laquo Mercator raquo et celui de Peter DRUCKER dans laquo la nouvelle pratique des

directions d‟entreprises raquo

D‟apregraves KOTLER14

le marketing consiste agrave identifier les besoins humains et sociaux puis agrave y

reacutepondre et ces besoins sont transformeacutes en opportuniteacute rentable Ainsi le marketing a pour rocircle de

reacuteguler la demande c‟est-agrave-dire d‟influencer son niveau son moment d‟expression et sa nature en

quelque sorte adapter lrsquooffre agrave la demande Il peut porter sur de nombreuses entiteacutes comme les biens

services eacutevegravenements expeacuteriences personnes endroits proprieacuteteacutes organisations informations ideacutees

Aussi il peut s‟exercer sur plusieurs types de marcheacutes comme les consommateurs les entreprises les

marcheacutes eacutetrangers les marcheacutes publics et agrave but non lucratif

Quant agrave LENDREVIE15

le marketing est leffort dadaptation des entreprises agrave des marcheacutes

concurrentiels pour changer en leur faveur le comportement des clients par une offre dont la valeur

perccedilue est durablement supeacuterieure agrave celle des concurrents

Selon DRUCKER16

le rocircle du marketing est d‟adapter le produit ou le service proposeacute par

l‟entreprise aux besoins des clients donc on peut y apercevoir la creacuteation d‟une satisfaction mutuelle

entre l‟entreprise et les clients mecircme vision que celle de l‟AMA (American Marketing Association)

Nous reacutesumons ainsi que laquo le rocircle du marketing est de creacuteer de la valeur eacuteconomique pour

lrsquoentreprise supeacuterieure agrave ses clients en creacuteant de la valeur pour les clients raquo17

Le marketing qui

s‟inscrit dans la ligneacutee de la rheacutetorique conccedilue comme l‟art de la persuasion est un moyen d‟influence

des publics dont deacutepend l‟entreprise

Par analyse au sein de l‟entreprise le rocircle de marketing est subdiviseacute en trois points18

Concevoir des solutions de valeur L‟analyse des besoins du marcheacute permet agrave l‟entreprise

d‟apporter une ou des solutions de valeur aux problegravemes exprimeacutes ou non des individus etou

des organisations C‟est cette reacuteponse aux besoins de la clientegravele qui constitue la base des

ideacutees de produits etou de services nouveaux d‟une entreprise Selon que ses besoins soient

14



LENDREVIE Jacques LEVY Julien LINDON Denis laquo Mercator raquo 8egraveme

eacutedition Dunod Paris 2006 P 12 16


Paris 2009 p5 17




eacutedition Dunod Paris 2006 P 12

| 12

exprimeacutes ou non l‟innovation pourrait ecirctre soit tireacutee par le marcheacute soit pousseacutee par

l‟entreprise Outre l‟analyse des besoins il appartient au marketing de preacutevoir et de geacuterer la

mutation constamment de l‟environnement

Promouvoir des solutions de valeur Les solutions de valeur apporteacutees par l‟entreprise

devraient ecirctre diffuseacutees aupregraves de la clientegravele Si l‟innovation n‟est qu‟une reacuteponse aux

besoins articuleacutes des clients les techniques commerciales servent agrave faire connaicirctre et agrave faire

valoir la nouvelle offre aupregraves du marcheacute cible identifieacute par l‟entreprise Par contre si cette

innovation est une creacuteation afin de satisfaire des besoins non exprimeacutes de la clientegravele ces

techniques commerciales vont permettre agrave l‟entreprise de creacuteer des marcheacutes nouveaux

Animer lrsquoentreprise Le marketing est situeacute agrave la jonction du marcheacute et de l‟entreprise Cette

position d‟interface lui permet donc de diffuser au sein de l‟entreprise les informations

collecteacutees sur le marcheacute et d‟orienter par conseacutequent les activiteacutes des autres fonctions En tant

qu‟une philosophie d‟entreprise le marketing privileacutegie la satisfaction de la clientegravele Le

marketing se doit alors de faire converger toutes les deacutecisions de l‟entreprise vers cet eacutetat

d‟esprit

En conseacutequence le marketing est une fonction de l‟organisation et un ensemble de processus

visant agrave creacuteer communiquer et deacutelivrer de la valeur aux clients Il permet aussi de geacuterer la relation

client d‟une maniegravere qui puisse beacuteneacuteficier agrave l‟organisation ainsi qu‟agrave ses parties prenantes Ces

attributions sont plus associeacutees au Marketing Management ce qui nous amegravene aux activiteacutes du

Marketing Management deacuteveloppeacutees ci-apregraves

13 Les activiteacutes du Marketing Management

Les activiteacutes du Marketing Management se concreacutetisent par huit angles dans le but de creacuteation

de valeur Elles se preacutesentent comme suit 19

Deacutevelopper des strateacutegies et plans marketing La premiegravere tacircche pour les services marketing

consiste agrave identifier les opportuniteacutes de long terme en fonction de leur connaissance du marcheacute et des

compeacutetences speacutecifiques de l‟entreprise Quelles sont les directions choisies il faut deacutevelopper un plan

marketing preacutecisant les strateacutegies et les tactiques agrave mettre en œuvre

Comprendre lrsquoenvironnement marketing Pour eacutelaborer des strateacutegies marketing une

entreprise doit disposer d‟un systegraveme d‟information marketing (SIM) fiable lui permettant d‟eacutetudier

soigneusement l‟environnement (le micro-environnement et le macro-environnement) Des eacutetudes de

marcheacute sont eacutegalement indispensables pour renseigner l‟entreprise sur les deacutesirs et les comportements

de la clientegravele afin d‟eacutevaluer le potentiel de marcheacutes et de preacutevoir les ventes Transformer les strateacutegies

19


eacutedition Paris 2009 p35-37

| 13

marketing en plan d‟action implique de prendre des deacutecisions sur les budgets et les opeacuterations

marketing

Etre en relation avec les clients On doit analyser comment creacuteer de valeur pour les marcheacutes

viseacutes et deacutevelopper des relations fortes durables et rentables avec ses clients il faut donc comprendre

le marcheacute viseacute Il convient donc de deacutecouper le marcheacute en segments homogegravenes d‟eacutevaluer chacun

d‟entre eux puis de choisir les cibles que l‟on peut mieux servir

Construire des marques puissantes Comprendre aussi les atouts et les limites des marques

aupregraves des clients faut-il se positionner comme une marque haut de gamme qualiteacute mais prix eacuteleveacute

ou au contraire opter pour des produits simples et peu coucircteux visant les consommateurs sensibles au

prix Ou adopter un positionnement intermeacutediaire L‟entreprise doit analyser soigneusement ses

concurrents en anticipant leurs initiatives et en sachant comment y reacuteagir efficacement Si elle

souhaite prendre des initiatives elle doit preacutevoir comment les concurrents reacuteagiront

Elaborer lrsquooffre Le produit eacuteleacutement cleacute du politique marketing correspond agrave l‟offre tangible

de l‟entreprise Il inclut un niveau de qualiteacute les caracteacuteristiques techniques et l‟emballage ainsi que

les services qui les accompagnent Le prix constitue aussi un eacuteleacutement essentiel il doit refleacuteter la valeur

de la clientegravele attribueacutee agrave l‟offre au risque de la voir se tourner vers la concurrence

Deacutelivrer la valeur La distribution du produit rassemble toutes les activiteacutes permettant de

rendre les produits accessibles aux clients viseacutes il convient d‟identifier recruter et coordonner les

diffeacuterents intermeacutediaires qui permettront de fournir le produit aux clients L‟entreprise doit

comprendre les preacuteoccupations des deacutetaillants grossistes socieacuteteacutes de logistique puis analyser de

quelle faccedilon ils prennent leurs deacutecisions

Communiquer la valeur L‟entreprise doit communiquer aux clients viseacutes la valeur fournie

par ses produits deacutevelopper un plan de communication inteacutegreacute qui favorise les synergies entre toutes

les actions de communication elle aura recours aux canaux de communication de masse que sont la

publiciteacute la promotion des ventes le parrainage et l‟eacutevegravenementiel et les relations publiques Elle

utilisera eacutegalement les canaux de communication personnels tels que le marketing direct le marketing

interactif le marketing viral et la force de ventes

Favoriser la croissance agrave long terme A partir du positionnement deacutefini l‟entreprise pourra

deacutevelopper et lancer de nouveaux produits elle devra eacutegalement tenir compte des opportuniteacutes et des

deacutefis qui eacutemanent du marcheacute mondial Enfin elle devra construire une organisation marketing qui

permet la mise en œuvre de ses plans marketing Il est essentiel de disposer d‟un tableau de bord

permettant de comparer les reacutealisations avec les objectifs poursuivis puis de prendre des mesures

correctives

| 14

Section 2 ndash Les Aspects du Marketing Management

Cette section nous permet de deacuteceler la distinction entre diffeacuterents aspects du Marketing qui

sont le Marketing strateacutegique et le Marketing opeacuterationnel ainsi que le Marketing holiste

21 Le Marketing Strateacutegique

Comme son nom l‟indique dans cette section nous apercevrons la combinaison entre la

Strateacutegie et le Marketing dans l‟application du rocircle du marketing vis-agrave-vis de l‟entreprise

211 Deacutefinitions du Marketing Strateacutegique

Primitivement le marketing strateacutegique a pour mission d‟orienter l‟entreprise vers les

opportuniteacutes attractives vers des segments strateacutegiques et du couple laquo ProduitMarcheacute raquo qui

correspondent bien agrave ses savoir-faire ses capaciteacutes et qui offrent des perspectives de rentabiliteacute

conformes aux objectifs geacuteneacuteraux de l‟entreprise

Jean-Jacques LAMBIN20

deacutefinit le marketing strateacutegique comme laquo le processus adopteacute par

une organisation qui a une orientation marcheacute et dont lrsquoobjectif est de reacutealiser une performance

eacuteconomique plus eacuteleveacute de celle du marcheacute par une politique continue de creacuteation de produit et de

service apportant aux usagers une valeur supeacuterieure agrave celle des offres de la concurrence raquo L‟auteur

met en eacutevidence que le Marketing strateacutegique est une deacutemarche inclue dans la deacutemarche marketing En

effet le concept Orientation ndash Marcheacute du Marketing comporte trois dimensions notamment la

dimension analyse (Marketing strateacutegique) la dimension action (Marketing opeacuterationnel) et la

dimension culture (eacutetat d‟esprit) Dans ce sens le rocircle du marketing strateacutegique est d‟analyser le

couple laquo produitmarcheacute raquo En tout c‟est cet axe qui deacutecrit le marketing eacutetant la strateacutegie proprement

dite

Yves CHIROUZE21

quant agrave lui eacutevoque que laquo helliples techniques du Marketing strateacutegique

leur deacutemarche relegraveve de lrsquoanalyse Les deacutecisions qui en deacutecoulent ont des conseacutequences agrave long

termehellip raquo Cet auteur partage eacutegalement le point de vue de JJ LAMBIN qui considegravere le Marketing

strateacutegique comme une deacutemarche de reacuteflexion Toutefois il met l‟accent sur le fait que c‟est un

processus dans une perspective de long terme

212 Rocircles du Marketing Strateacutegique

Nous allons subdiviser le rocircle du marketing strateacutegique d‟une part au sein de l‟entreprise et

d‟autre part au niveau du marcheacute22

20

LAMBIN dans laquo Strateacutegie et Pratique raquo AMEREIN P et al Marketing Nathan Paris 2001 p8 21

CHIROUZE Yves laquo Le Marketing eacutetudes et Strateacutegies raquo Edition Ellipses Paris 2003 p10 22

AMEREIN P et al Marketing laquo Strateacutegie et Pratique raquo Nathan Paris 2001 p9

| 15

2121 Le rocircle du Marketing Strateacutegique au sein de lrsquoentreprise

Le Marketing strateacutegique consiste agrave analyser systeacutematiquement et en permanence les besoins

du marcheacute Il apporte donc aux clients des solutions conccedilues agrave partir d‟une bonne compreacutehension de

leurs vrais besoins que ceux ndash ci soient exprimeacutes ou non Ainsi dans l‟entreprise son rocircle est de

suivre l‟eacutevolution du marcheacute de reacutefeacuterence et d‟identifier les diffeacuterents produits ndash marcheacutes et segments

actuels ou potentiels Le Marketing strateacutegique assume eacutegalement d‟autres fonctions par rapport agrave ses

deux types de deacutemarches que nous avons deacutejagrave mentionneacutees Par le biais du Marketing strateacutegique de

reacuteponse ou de solution il permet d‟eacutecouter les clients pour orienter l‟entreprise vers des opportuniteacutes

existants Et par le Marketing strateacutegique de creacuteation il sert agrave creacuteer des opportuniteacutes attractives pour

l‟entreprise afin d‟orienter la clientegravele Etant la base du Marketing opeacuterationnel au sein de

l‟entreprise le Marketing strateacutegique a aussi comme mission d‟adopter et de mettre au point la

strateacutegie

2122 Le rocircle du Marketing Strateacutegique dans lrsquoeacuteconomie du marcheacute

Dans l‟eacuteconomie du marcheacute le Marketing strateacutegique joue un rocircle de facteur de deacutemocratie

eacuteconomique par la mise en place d‟un systegraveme qui donne la parole aux acheteurs oriente les

investissements et la production en fonction des besoins pressentis et respecte la diversiteacute des besoins

par la segmentation des marcheacutes qui stimule l‟innovation et les activiteacutes entrepreneuriales

213 Diagnostic strateacutegique et eacutetapes du Marketing Strateacutegique

A travers le Marketing strateacutegique le Marketing s‟avegravere ecirctre une eacutetude de strateacutegie vers la

conquecircte d‟un marcheacute Ainsi dans son analyse se trouve le diagnostic strateacutegique et les eacutetapes allant

de l‟analyse des besoins jusqu‟agrave l‟eacutelaboration du plan marketing

2131 Diagnostic Strateacutegique

L‟analyse SWOT est une deacutemarche plus utiliseacutee dans le systegraveme marketing avant de prendre

une deacutecision ou deacuteterminer les actions de l‟entreprise A travers l‟eacutetape de la preacuteparation -eacutetudes en

amont l‟analyse strateacutegique repose sur deux diagnostics qui dicteront les deacutecisions qui sont le

diagnostic externe ainsi que le diagnostic interne23

Le diagnostic externe Le diagnostic externe identifie les opportuniteacutes et menaces de

l‟environnement faire une analyse PESTEL portant sur l‟environnement politique ndash eacuteconomique ndash

sociologique ndash technologique ndash eacutecologique et leacutegale de l‟entreprise Il peut sagir par exemple de

lirruption de nouveaux concurrents de lapparition dune nouvelle technologie de leacutemergence dune

nouvelle reacuteglementation de louverture de nouveaux marcheacutes etc Quant agrave l‟aspect micro-

environnement de l‟entreprise il s‟accentue sur l‟analyse concurrentielle Ce contexte est geacuteneacuteraliseacute

par l‟analyse des 5 forces de PORTER ou sources de rivaliteacutes potentielles qui s‟exercent directement

ou indirectement sur l‟entreprise d‟un domaine d‟activiteacute Le diagnostic externe permet de deacuteterminer

23

CHIROUZE Yves laquo Le Marketing eacutetudes et Strateacutegies raquo Edition Ellipses Paris 2003

| 16

les attraits du marcheacute Nous preacutecisons ici les 5 forces concurrentielles de Michael PORTER24

qui sont

parameacutetreacutees par MARTINET ET RIBAULT25

par la pratique des veilles strateacutegiques pour

accompagner l‟orientation du marketing strateacutegique

Figure 02 Les forces concurrentielles

Veille concurrentielle

Veille Veille

commerciale commerciale

Veille technologique

Source MARTINET ET RIBAULT laquo Les Veilles technologiques commerciales et

concurrentielles raquo Editions d‟Organisations 1989

Les 5 forces n‟ont pas la mecircme intensiteacute agrave chaque instant et leur influence respective sur la

structure concurrentielle d‟un secteur peut eacutevoluer au fil du temps Dans une perspective dynamique

l‟entreprise doit s‟assurer de leur eacutevolution pour anticiper les changements ou les ruptures probables

du secteur et les problegravemes eacuteventuels que de telles forces peuvent exercer sur son devenir et sa

rentabiliteacute agrave terme C‟est pourquoi on eacutevoque la pratique de la veille eacuteconomique peut ecirctre appliqueacutee

sur les 5 forces de rivaliteacute Preacutevoir et geacuterer les changements aux conditions du marcheacute est l‟un des

rocircles majeurs du marketing strateacutegique dans la communication de la valeur de l‟entreprise En

l‟occurrence le but est d‟ecirctre efficace et compeacutetitif sur le marcheacute

Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses du domaine dactiviteacute strateacutegique

de l‟entreprise Celles-ci peuvent ecirctre deacutetermineacutees agrave laide dune seacuterie de modegraveles danalyse strateacutegique

tels que la chaicircne de valeur leacutetalonnage (benchmarking) ou lanalyse du tissu culturel l‟analyse

SWOT afin d‟en tirer les Atouts de lrsquoentreprise Il peut sagir par exemple du portefeuille

technologique du niveau de notorieacuteteacute de la preacutesence geacuteographique du reacuteseau de partenaires de la

structure de gouvernement dentreprise hellip Michael PORTER26

a introduit la notion de chaicircne de

valeur pour faciliter l‟identification des modes de creacuteation de valeur Toute socieacuteteacute remplit un

24

CHIROUZE Yves laquo Le Marketing eacutetudes et Strateacutegies raquo Edition Ellipses Paris 2003 25

MARTINET ET RIBAULT laquo Les Veilles technologiques commerciales et concurrentielles raquo Editions

d‟Organisations 1989 26

PORTER Michael laquo L‟avantage concurrentiel raquo Inter Editions Paris 1986

Entrants

Potentiels

Substituts

Clients Concurrents

directs Fournisseurs

| 17

ensemble de fonctions afin de creacuteer fabriquer et commercialiser ses produits La chaicircne de valeur

deacutecortique ces activiteacutes autour de neuf pocircles qui sont agrave la fois centres de coucirct et sources de valeur Les

neuf pocircles comportent cinq activiteacutes de base et quatre activiteacutes de soutien (voir figure)

Figure 03 La chaicircne de valeur de Porter

GESTION DES

RESSOURCES

ENCHAINEMENT

DES

ACTIVITES

INTERNES

SOURCES DE VALEURS

Source PORTER Michael laquo L‟avantage concurrentiel raquo Inter Editions Paris 1986

L‟analyse de la chaicircne de valeur preacutesente agrave l‟eacutevidence un inteacuterecirct plus strateacutegique que

comptable Il s‟agit en effet de repeacuterer les activiteacutes dont la valeur perccedilue par l‟utilisateur est forte ainsi

que la valeur relative On se rend compte alors que la chaicircne de valeur repose sur une double analyse

Une analyse externe ougrave la valeur est fonction du marcheacute de l‟attente des acheteurs et en

conseacutequence des satisfactions attendues (ce qui rejoint le problegraveme de mission) De plus la

chaicircne de valeur de l‟entreprise est inseacutereacutee dans un reacuteseau de chaicircne de valeur en amont et en

aval (ce qui correspond largement agrave la filiegravere) en sorte que l‟entreprise peut faire ou faire faire

telle ou telle activiteacute

Une analyse interne qui implique agrave la fois une bonne reacutepartition et une bonne coordination

des ressources La capaciteacute concurrentielle de l‟entreprise peut alors s‟analyser agrave deux niveaux

diffeacuterents En effet l‟environnement concurrentiel eacutevolue en permanence et en conseacutequence

les bases de valeur perccedilue exigent de nouveaux positionnements concurrentiels

La formulation dune strateacutegie deacutecoule du rapprochement de ces deux diagnostics A partir de ce que

je suis (en tant quentreprise) que puis-je faire avec qui dans quel marcheacute

Figure 04 L‟analyse SWOT

Source VAN LEAETHEM Nathalie laquo Toute la fonction marketing raquo eacutedition DUNOD Paris 2005

Financiegraveres

Technologiques

Mateacuterielles

Humaines

Approvisionnement hellip

Transformation hellip Distribution

Valeur

| 18

2132 Processus seacutequentiel du Marketing Strateacutegique

Etant une deacutemarche le Marketing strateacutegique s‟eacutetablit selon un processus seacutequentiel

comportant sept eacutetapes Premiegraverement l‟analyse des besoins vient ensuite l‟analyse de la segmentation

suivie par le choix du positionnement et l‟analyse de l‟attractiviteacute Ulteacuterieurement l‟analyse de la

compeacutetitiviteacute le choix de la strateacutegie marketing et l‟eacutelaboration du plan marketing strateacutegique27

1 Analyse des besoins Le point de deacutepart de la deacutemarche du Marketing strateacutegique est l‟analyse

des besoins par la segmentation Cette derniegravere est constitueacutee de deux phases agrave savoir la macro-

segmentation et la micro-segmentation

La macro-segmentation deacutesigne le deacutecoupage du marcheacute de reacutefeacuterence en sous ndash ensembles

homogegravenes en termes de besoins d‟acheteurs et de technologies dits laquo DAS28

ou Domaines

d‟Activiteacutes Strateacutegiques raquo La deacutefinition des Domaines drsquoActiviteacutes Strateacutegiques consiste agrave reacutepondre

aux trois questions telles que Quels sont les besoins agrave satisfaire (le quoi) Quels sont les groupes

drsquoacheteurs agrave satisfaire (le qui) Quels sont les technologies permettant de produire les fonctions

deacutefinies (le comment)

La micro- segmentation quant agrave elle fractionne les DAS en groupes homogegravenes appeleacutes

laquo segments raquo Elle a pour objet d‟analyser la diversiteacute des besoins des diffeacuterents groupes d‟acheteurs agrave

l‟inteacuterieur des DAS preacutealablement identifieacutes Elle sert eacutegalement agrave repeacuterer les marcheacutes ndash cibles de

l‟entreprise La reacutealisation de la micro-segmentation se reacutesume agrave l‟analyse de segmentation au choix

des segments ndash cibles et au choix de positionnement

2 Analyse de la segmentation L‟analyse de la segmentation a comme objectif de scinder les DAS

en sous ndash ensembles d‟acheteurs homogegravenes par les critegraveres d‟attentes socio ndash deacutemographiques

comportementaux et socio ndash culturels Cette analyse de segmentation peut ecirctre de ce fait opeacutereacute sous

quatre modaliteacutes agrave savoir segmentation par avantages rechercheacutes segmentation socio ndash

deacutemographique segmentation comportementale segmentation socio ndash culturelle Cette analyse de

segmentation est ensuite suivie par le choix de segments ndash cible par l‟entreprise

3 Choix de positionnement Pour chaque cible l‟entreprise est tenue de choisir son positionnement

D‟apregraves Y CHIROUZE ldquole positionnement marketing consiste agrave donner agrave un produit une position

speacutecifique dans lrsquoesprit des consommateurs et des prospects de faccedilon agrave ce qursquoil se distingue

clairement des produits concurrentsrdquo29

Une organisation dispose de plusieurs options dans son choix

de positionnement agrave savoir le positionnement baseacute sur une qualiteacute distinctive du produit le

positionnement baseacute sur les avantages ou sur la solution apporteacutee le positionnement baseacute sur une

occasion d‟utilisation speacutecifique le positionnement orienteacute vers une cateacutegorie d‟utilisateurs le

27

LAMBIN JJ amp CHUMPITAZ R laquo Marketing Strateacutegique et Opeacuterationnel du Marketing agrave l‟orientation ndash

marcheacute raquo 5egrave Edition Dunod Paris 2002 p169 28

Domaines d‟Activiteacutes Strateacutegiques choix strateacutegique correspondant agrave un ensemble laquo produit-marcheacute raquo soumis

agrave une mecircme logique d‟action strateacutegique (MARCHESNAY Michel laquo Management Strateacutegique raquo 2004 p71) 29

CHIROUZE Yves laquo Le Marketing Strateacutegique Strateacutegie Segmentation Positionnement Marketing-mix et

Politiques raquo Edition Ellipses Paris 1995 p56

| 19

positionnement par rapport agrave une marque concurrente et le positionnement de rupture par rapport agrave la

cateacutegorie de produit La proceacutedure de seacutelection de positionnement exige la connaissance des

positionnements deacutetenus par l‟entreprise et ses concurrents le choix d‟un positionnement l‟eacutevaluation

de la rentabiliteacute potentielle du positionnement adopteacute Et enfin la veacuterification de l‟eacutecart entre la

personnaliteacute requise et le positionnement rechercheacute ainsi que de la coheacuterence entre le positionnement

choisi et les autres variables marketing

4 Analyse drsquoattractiviteacute L‟analyse de l‟attrait des Domaines d‟Activiteacutes Strateacutegiques (DAS)

consiste agrave mesurer et agrave preacutevoir le niveau de la demande et agrave analyser la phase de cycle de vie de

chaque segment identifieacute Preacutealablement agrave cette mesure de la demande il est neacutecessaire de faire la

diffeacuterence entre les deux concepts suivants la demande primaire et la demande agrave l‟entreprise ou agrave la

marque LAMBIN amp CHUMPITAZ30

deacutefinissent ces deux concepts comme ndash suit laquo La demande

primaire d‟un segment est le total des quantiteacutes acheteacutees par un groupe d‟acheteurs deacutetermineacutes en un

lieu et agrave une peacuteriode donneacutee dans un environnement macro ndash marketing donneacute raquo laquo La demande agrave

lrsquoentreprise ou demande agrave la marque est la part de la demande primaire correspondant agrave la part de

marcheacute deacutetenue par la marque ou l‟entreprise dans un segment strateacutegique deacutetermineacute raquo31

Une

preacutecision est eacutegalement neacutecessaire en ce qui concerne les notions de marcheacute potentiel actuel et du

marcheacute potentiel absolu Le marcheacute potentiel est un concept relatif agrave la mesure de l‟importance de

l‟opportuniteacute eacuteconomique que repreacutesente un segment strateacutegique

5 Analyse de la compeacutetitiviteacute L‟analyse de la compeacutetitiviteacute s‟efforce d‟eacutetudier la situation

concurrentielle propre agrave chacun des produits-marcheacutes et d‟eacutevaluer la nature ainsi que la force de

l‟avantage concurrentiel que deacutetiennent l‟entreprise et ses concurrents dans chacun d‟eux Une

situation concurrentielle peut se preacutesenter de quatre maniegraveres en concurrence pure ou parfaite en

oligopole en concurrence monopolistique ou encore en monopole ldquoL‟avantage concurrentiel quant agrave

lui est un ensemble de caracteacuteristiques ou d‟attributs deacutetenus par un produit ou une marque et qui lui

donne une certaine supeacuterioriteacute sur ses concurrents directsrdquo Selon les eacuteleacutements sur lesquels il se base

l‟avantage concurrentiel peut ecirctre interne ou externe Un avantage concurrentiel est interne degraves lors

qu‟il s‟appuie sur la maicirctrise des coucircts de fabrication d‟administration ou de gestion du produit par

l‟organisation Par contre un avantage concurrentiel est externe lorsqu‟il est baseacute sur les qualiteacutes

distinctives du produit offertes par l‟organisation La compeacutetence ndash cleacute est eacutegalement une notion

indissociable du concept de l‟avantage concurrentiel Une compeacutetence ndash cleacute est deacutefinie comme eacutetant

30




marcheacute raquo 5egrave Edition Dunod Paris 2002 p189

| 20

un savoir ndash faire ou une technologie particuliegravere qui contribue de maniegravere significative agrave la valeur

ajouteacutee du produit final 32

6 Choix de la strateacutegie marketing Ce stade de la deacutemarche strateacutegique consiste agrave deacutefinir des

strateacutegies speacutecifiques pour chacun des Domaines d‟Activiteacutes Strateacutegiques (DAS) Ce choix de

strateacutegie marketing exige preacutealablement l‟accomplissement d‟une analyse de portefeuille d‟activiteacutes

C‟est un moyen pour l‟entreprise multi-produit de positionner ses Domaines d‟Activiteacutes Strateacutegiques

(DAS) les uns par rapport aux autres ou par rapport agrave ceux de ses concurrents Elle permet eacutegalement

agrave l‟entreprise d‟allouer les ressources entre les diffeacuterents segments strateacutegiques Pour son choix de

strateacutegies plusieurs options strateacutegiques se preacutesentent agrave l‟entreprise que nous deacutevelopperons dans la

section 3

7 Elaboration du plan marketing strateacutegique Le plan marketing strateacutegique est un outil qui

permet agrave l‟organisation de concreacutetiser la reacuteflexion strateacutegique effectueacutee en un programme d‟action

preacutecisant les objectifs d‟une entreprise et les moyens agrave mettre en œuvre pour les reacutealiser Il retrace agrave la

fois la mission strateacutegique l‟audit marketing strateacutegique appeleacute aussi analyse SWOT (Strength

Weakness Opportunities Threats) les objectifs les strateacutegies retenues et le budget marketing

22 Le Marketing Opeacuterationnel

Le marketing opeacuterationnel est l‟ensemble des actions commerciales engageacutees par l‟entreprise

et se concreacutetise parce qu‟il est convenu d‟appeler le mix Mais la reacuteussite des actions commerciales

deacutepend de la qualiteacute de la reacuteflexion preacutealable qui relegraveve du marketing strateacutegique

221 Deacutefinitions du Marketing Opeacuterationnel

Le marketing opeacuterationnel est la concreacutetisation sur le terrain des deacutecisions d‟orientations

prises au niveau du marketing strateacutegique Le marketing opeacuterationnel est constitueacute par les actions

entreprises apregraves avoir eacutetablie la strateacutegie Cest une politique agrave court terme qui doit ecirctre constamment

adapteacutee aux variations de la situation du marcheacute Ensemble d‟actions marketing eacutetant le stade

intermeacutediaire entre laction de terrain qui doit sadapter en permanence et la strateacutegie marketing qui

concerne les orientations geacuteneacuterales Il conduit agrave leacutetablissement dun plan dactions appeleacute laquo plan

marketing raquo pour une peacuteriode donneacutee (un an) Ce plan doit ecirctre coheacuterent avec les plans concernant les

autres domaines dactions de lentreprise Aussi appeleacute le laquo Marketing Mix raquo le marketing-mix est

un ensemble de toutes les forces coordonneacutees par le marketing que lentreprise peut mobiliser pour

atteindre son objectif Et il est aussi lensemble des variables dont lentreprise dispose pour influencer

32



| 21

le comportement futur de lacheteur Il sagit des 4P marketing le Produit le Prix la Place

(Distribution) et la Promotion (Commercialisation)33

222 Le Rocircle du Marketing Opeacuterationnel

Le marketing-mix permet aux entreprises commerciales industrielles de pouvoir adapter ses

strateacutegies aux 4P marketing afin de faciliter une bonne commercialisation du produit Le marketing-

mix est la recherche de la combinaison des forces de marketing optimisant le profit ou privileacutegiant un

objectif commercial donneacute L‟objet du marketing opeacuterationnel est ainsi d‟exposer la valeur de

l‟entreprise eacutetablie par le marketing strateacutegique Cette valeur est perccedilue par les clients par suite

donner une satisfaction aux clients Il y a deacutejagrave plus de quarante ans Peter DRUCKER34

affirmait que

l‟objectif suprecircme d‟une entreprise est de laquo creacuteer une clientegravele raquo Mais pour conqueacuterir durablement un

client il faut d‟abord bien connaicirctre ses besoins et ses modes d‟achat D‟une faccedilon geacuteneacuterale nous

pensons qu‟un client cherche parmi les produits et services offerts celui qui lui procure le maximum

de valeur Dans la limite de ses efforts de son information de sa mobiliteacute et de son revenu il cherche

agrave maximiser cette valeur Lorsque le produit acheteacute deacutelivre effectivement la valeur qu‟il attendait naicirct

la satisfaction Deacutefinissons ces deux concepts essentiels

La valeur perccedilue par le client On peut deacutefinir la valeur perccedilue par le client comme la

diffeacuterence entre la valeur globale et le coucirct total La valeur globale correspond agrave l‟ensemble des

avantages que le client tire du produit ou du service Le coucirct total comprend l‟ensemble des coucircts

moneacutetaires fonctionnels et psychologiques que le client supporte dans l‟eacutevaluation l‟acquisition et

l‟abandon de cette offre

La mesure de la satisfaction Il s‟agit toujours d‟une opeacuteration deacutelicate Lorsqu‟on demande

agrave un client de mesurer la performance d‟une entreprise sur un critegravere tel que disons les deacutelais de

livraison il faut admettre que la signification attacheacutee agrave la notion de deacutelai de livraison puisse varier

d‟un client agrave un autre Pour certains une livraison anticipeacutee est un avantage pur d‟autres non En

outre les attentes des clients eacutevoluent dans le temps en fonction des prestations de l‟entreprise et de

ses concurrents Au fur et agrave mesure que le service s‟ameacuteliore les clients deviennent plus exigeants et

un niveau de confort qui leur convenait quelques anneacutees plus tocirct ne suffit plus agrave les satisfaire

223 Eleacutements du Marketing Mix

Le laquoModegravele des 4 P raquo deacutesigneacute usuellement comme eacutetant le laquo marketing mix raquo (plan de

marcheacuteage du marketing opeacuterationnel) a eacuteteacute introduit en 1960 par Edmund Jerome MCCARTY35

le

produit (product) le prix (price) la distribution (place) la publiciteacute (promotion)

33

httpmarketingthuschle-marketing-mix laquo le marketing mix 4P Marketing raquo 2012 34

DRUCKER P dans le laquo Marketing Management raquo KOTLER ndash KELLER ndash MANCEAU ndash DUBOIS

Nouveaux horizons 13egrave eacutedition 2009 35

KOTLER Philip laquo Marketing management raquo 11e eacutedition Nouveaux horizons Paris 2003 p29

| 22

Certains proposent parfois dajouter un cinquiegraveme ou un sixiegraveme P P pour packaging

(laquo emballage raquo) lorsque celui-ci est consideacutereacute comme une composante majeure du produit Etou P

pour personnel dans la mesure ougrave la mobilisation des ressources humaines est souvent un facteur cleacute

de succegraves entre autres au niveau du service apregraves-vente

Aujourdhui on voit eacutegalement apparaicirctre le laquo Modegravele des 5C raquo soit une autre segmentation

proposeacutee afin de reacuteussir lanalyse la plus exhaustive possible la socieacuteteacute laquo Company raquo (gamme de

produits- image - la technologie - la culture de l‟entreprise - les objectifs) les clients laquo Customers raquo

( la taille du marcheacute et sa croissance ndash segments du marcheacute - les sources dinformation sur le client -

processus d‟achat) les concurrents laquo Competitors raquo (direct indirect - parts de marcheacute ndash les forces et

les faiblesses des concurrents) les collaborateurs laquo Collaborators raquo (distributeurs - fournisseurs ndash

deacutetaillants) et le contexte laquo Context raquo (facteurs de macro environnement) En tout les composantes

du marketing opeacuterationnel peuvent ecirctre concreacutetiseacutees ainsi

Figure 05 Les composantes du Mix marketing

PRODUIT mise en PLACE

(Distribution) Qualiteacute caracteacuteristiques et Gamme canaux de distribution

Design marque conditionnement zone de chalandise

tailles garantie service apregraves-vente Points de vente stocks et

entrepocircts moyens de

transports Assortiment

PRIX PROMOTION (Communication)

Tarif remise rabais Publiciteacute Promotion des ventes

Conditions de paiement parrainage et eacutevegravenementiel

Conditions de creacutedit Relations publiques

Marketing direct Forces de vente

Source KOTLER KELLER DUBOIS MANCEAU laquo Marketing Management raquo 13egrave Edition

Paris 2009

D‟apregraves la figure ci-dessus le marketing opeacuterationnel est la concreacutetisation sur le terrain des

deacutecisions dorientation prises au niveau de la strateacutegie marketing et aboutit agrave leacutelaboration dun plan

marketing Le service marketing dune socieacuteteacute devra prendre en compte un maximum de paramegravetres

sur le marcheacute du produit ou du service agrave vendre ceci afin de mettre en place une strateacutegie commerciale

pour lentreprise

Mix

Marketing

Marcheacute-cible

| 23

23 Le Marketing Holiste Forme du Marketing Management

L‟optique marketing holiste consiste agrave eacutelaborer et mettre en œuvre des programmes des

processus et des actions marketing agrave large spectre et relieacutes entre eux Cette optique reconnait que

laquo tout compte raquo en matiegravere de marketing et qu‟une vision large et inteacutegreacutee est neacutecessaire Son concept

est associeacute agrave la communication de la valeur aux clients36

L‟orientation marketing holiste eacuteclaire le

processus de creacuteation de valeur pour le client Dans cette optique le marketing integravegre les activiteacutes

d‟exploration de creacuteation et de livraison de la valeur Son objectif est de construire des relations de

long terme avec les parties prenantes agrave l‟activiteacute de l‟entreprise de maniegravere satisfaisante et rentable

pour chacun Il s‟agit de geacuterer une chaicircne de valeur susceptible de fournir rapidement des produits et

des services de grande qualiteacute Cette deacutemarche repose agrave la fois sur l‟orientation client la maicirctrise des

compeacutetences cleacutes et le reacuteseau que l‟entreprise constitue avec ses partenaires

231 Elaboration de la valeur Vision du Marketing Management

L‟eacutelaboration de la valeur agrave travers le Marketing Management se concentre sur quatre axes

l‟exploration de valeur la creacuteation de valeur la livraison de valeur et la valeur fournie aux clients 37

Lrsquoexploration de valeur comment identifier de nouvelles opportuniteacutes pour fournir de la

valeur aux clients Pour deacutevelopper une strateacutegie en la matiegravere l‟entreprise doit comprendre les

relations entre trois espaces les besoins des clients les compeacutetences de l‟entreprise et les ressources

de ses partenaires Le premier espace reflegravete agrave la fois les besoins actuels et latents en incluant des

dimensions comme le souhait des clients de participer agrave la prestation la flexibiliteacute de l‟offre ou

l‟envie de changement L‟espace de compeacutetences de l‟entreprise est deacutefini par sa largeur (activiteacutes

diverses ou centreacutees) et sa profondeur (capaciteacutes fondeacutees sur des techniques et des connaissances)

L‟espace de ressources des partenaires a une dimension horizontale dans laquelle ceux-ci sont choisis

pour leur capaciteacute agrave exploiter les opportuniteacutes de marcheacute et verticale lieacutee agrave leur position sur la chaicircne

d‟approvisionnement et de distribution

La creacuteation de la valeur comment creacuteer efficacement de nouvelles offres de valeur plus

prometteuses Pour deacutevelopper des capaciteacutes de creacuteation de la valeur les professionnels du marketing

doivent identifier de nouveaux beacuteneacutefices que les clients pourront retirer du produit utiliser les

compeacutetences cleacutes du domaine d‟activiteacute choisir et geacuterer les partenaires adeacutequats La deacutefinition de

nouveaux beacuteneacutefices exige d‟adopter le point de vue des clients afin de comprendre agrave quoi ils pensent

ce qu‟ils veulent et font ce qui les preacuteoccupent avec qui ils discutent et qui les influence

36




eacutedition Paris 2009 p 48-49

| 24

La livraison de la valeur implique d‟investir dans les infrastructures et les capaciteacutes de

l‟entreprise La gestion de la relation client GRC- Customer Relationship management permet d‟en

savoir davantage sur le profil des clients leurs comportements et leurs deacutesirs Elle permet de deacutefinir

rapidement une reacuteponse adeacutequate et coheacuterente aux diffeacuterentes opportuniteacutes de marcheacute Cette reacuteponse

sera d‟autant plus efficace que l‟entreprise dispose d‟un outil de gestion inteacutegrant les principaux

processus (commande comptabiliteacute systegraveme de paie production) dans un mecircme systegraveme

d‟information Enfin la gestion des partenaires permet d‟optimiser les processus indispensables pour

s‟approvisionner fabriquer et livrer les produits

La valeur fournie au client Toute entreprise cherche agrave fournir de la valeur au client de

maniegravere rentable pour elle Dans un environnement hyperconcurrentiel ougrave les acheteurs disposent d‟un

choix quasiment illimiteacute il est indispensable d‟eacutelaborer avec soin le processus de creacuteation de valeur

232 Dimension du Marketing Holiste

Ces dimensions du Marketing holiste peuvent ecirctre syntheacutetiseacutees ainsi

Figure 06 La dimension du Marketing holiste

Source KOTLER Philip KELLER DUBOIS MANCEAU laquo Le Marketing Management raquo13egrave

Edition Paris 2009

Le Marketing Holiste se pratique agrave travers ces quatre horizons le Marketing Relationnel qui a

pour but de construire des relations durables et satisfaisantes avec les diffeacuterents acteurs du marcheacute afin

de gagner leur preacutefeacuterence et leur confiance agrave long terme Le Marketing Inteacutegreacute qui s‟accomplit agrave

travers le marketing-mix correspond agrave l‟ensemble des outils qui sont agrave la disposition de l‟entreprise

pour atteindre ses objectifs aupregraves du marcheacute viseacute Le Marketing interne vise les relations entre le

Reacuteseaux de distribution Produits et Services

Clients Partenaires Communication Reacuteseaux de distribution

Deacutepartement Autres deacutepartements Ethique Communauteacute

Environnement Marketing

Dirigeants Aspects regraveglementaires

Marketing

Relationnel

Marketing

Inteacutegreacute

Marketing Interne Marketing Socialement

Responsable

MARKETING

HOLISTE

| 25

Deacutepartement Marketing les corps dirigeants et les autres deacutepartements de l‟organisation38

Et enfin le

Marketing Socialement Responsable impose l‟adaptation de l‟entreprise aux environnements interne

qu‟externe Les entreprises doivent inteacutegrer leur responsabiliteacute sociale dans leur approche marketing

Diffeacuterents niveaux d‟inteacutegration existent depuis un eacuteleacutement de culture inheacuterent agrave l‟activiteacute de

l‟entreprise et l‟audit de l‟impact environnemental des produits et des processus jusqu‟au parrainage

de causes d‟inteacuterecirct geacuteneacuteral Le marketing social quant agrave lui consiste agrave promouvoir une cause d‟inteacuterecirct

geacuteneacuteral Le marketing holiste est relationnel integravegre interne orienteacute vers la performance et

socialement responsable

Section 3 ndash Deacutemarche Marketing et Strateacutegie Marketing

Comme nous avons deacutejagrave mentionneacute auparavant le Marketing Management consiste agrave

deacutevelopper des strateacutegies et d‟eacutelaborer des plans marketing En conseacutequence cette derniegravere section se

focalise sur la deacutemarche marketing d‟une part les diffeacuterentes strateacutegies Marketing en second lieu et

en troisiegraveme lieu le plan marketing

31 La Deacutemarche Marketing

Dans cette partie nous analyserons premiegraverement les preacutealables de la deacutemarche marketing

suivi par les caracteacuteristiques de cette deacutemarche ainsi que sa repreacutesentation graphique

311 Les preacutealables de la deacutemarche marketing

La deacutemarche de reacuteflexion strateacutegique neacutecessite preacutealablement la deacutefinition du triptyque laquo Buts

ndash Mission ndash Meacutetier raquo39

ainsi que la reacutealisation d‟une eacutetude de marcheacute Les buts reflegravetent le profil du

dirigeant sa personnaliteacute son caractegravere sa volonteacute etc Ils eacutevoquent les aspirations geacuteneacuterales de

l‟organisation La mission par contre exprime la vocation la raison d‟ecirctre de l‟organisation Le meacutetier

quant agrave lui traduit le savoir ndash faire global et les compeacutetences distinctives de l‟organisation La

vocation d‟une entreprise recouvre les notions de meacutetier et de mission Le Meacutetier c‟est le savoir-

faire reconnu par les marcheacutes et la concurrence (savoir-faire diffeacuterentiel) La mission est la reacuteponse

de lentreprise aux attentes des marcheacutes aux besoins dans toutes ses composantes

Les eacutetudes de marcheacute L‟eacutetude d‟un marcheacute est une analyse qualitative et quantitative de

l‟offre et de la demande passeacutees preacutesentes et futures d‟un bien ou service Certains preacutefegraverent parler

d‟analyse d‟un marcheacute ou d‟eacutetude sectorielle L‟eacutetude de marcheacute est la clef de voucircte de la deacutemarche

marketing L‟orientation vers le consommateur et la proceacutedure d‟eacutelaboration de la strateacutegie marketing

passant successivement par l‟eacutetude de marcheacute sa segmentation le positionnement du produit le choix

des moyens d‟action (marketing-mix) ont laisseacute penser que l‟eacutetude de marcheacute consistait agrave collecter un

38


eacutedition Paris 2009 p28-29 39

CHIROUZE Yves laquo Le Marketing eacutetudes et Strateacutegies raquo Edition Ellipses Paris 200 p276-277

| 26

maximum d‟informations sur les consommateurs actuels et potentiels L‟accomplissement d‟une eacutetude

de marcheacute vise agrave recueillir des informations au moyen des analyses suivantes analyse du marcheacute

analyse des consommateurs analyse de l‟environnement et analyse de la concurrence L‟eacutetude de

marcheacute eacutetant effectueacute le triptyque laquo Buts ndash Mission ndash Meacutetier raquo ainsi que le marcheacute de reacutefeacuterence eacutetant

deacutefinis l‟entreprise est alors en mesure d‟aborder sa deacutemarche de reacuteflexion strateacutegique

3-1-2 Repreacutesentation graphique de la deacutemarche marketing

Notre repreacutesentation graphique de la deacutemarche marketing est subdiviseacutee en deux aspects dans

un premier temps nous allons analyser le point de vue d‟Yves CHIROUZE et par suite la synthegravese de

la deacutemarche marketing issue des diffeacuterents points de vue afin d‟en tirer une synthegravese personnelle

3121 Deacutemarche marketing Comment prendre une deacutecision marketing

D‟apregraves Yves CHIROUZE la deacutemarche marketing peut ecirctre aussi entendue de la maniegravere

suivante laquo comment prendre une deacutecision marketing raquo La deacutemarche marketing comprend donc

quatre eacutetapes qui se preacutesentent comme suit

Figure 07 La deacutemarche marketing de CHIROUZE

La deacutemarche marketing

La connaissance l‟analyse du problegraveme le diagnostic marketing

l‟eacutetude des informations internes et externes l‟analyse de causes

du problegraveme l‟eacutetude de marcheacute

La planification de l‟action le choix des objectifs la recherche des

solutions

la creacuteativiteacute le choix des moyens apregraves ou sans test la budgeacutetisation

l‟eacutetablissement du calendrier la creacuteation d‟un tableau de bord

L‟action la mise en œuvre des moyens

le respect des proceacutedures et des consignes le respect

des deacutelais et des budgets l‟animation des personnels

la gestion des points de contact avec la clientegravele

Le controcircle des reacutesultats l‟analyse des eacutecarts (Objectifs-Reacutealisations)

Audit Marketing et Audit des ventes la recherche

des causes des eacutecarts et des contre-performances

reacutetroaction (feed-back)

Source CHIROUZE Y laquo Le Marketing Etudes et Strateacutegies raquo Edition Ellipses Paris 2003

3-1-2-2 Synthegravese de la deacutemarche marketing

Par synthegravese la deacutemarche marketing consiste en une meilleure connaissance du marcheacute et de

son environnement et donc agrave agir en fonction des donneacutees qui en sont collecteacutees Avec l‟application de

la strateacutegie eacutetudieacutee et les actions prises le reacutesultat de la deacutemarche sera la satisfaction du marcheacute

| 27

Par conseacutequent une deacutemarche marketing comprend le marketing strateacutegique et le marketing

opeacuterationnel le marketing d‟eacutetudes eacutetant inclus dans le marketing strateacutegique En d‟autre part elle est

aussi constitueacutee par les trois niveaux des deacutecisions qui sont les deacutecisions politiques les deacutecisions

strateacutegiques et les deacutecisions opeacuterationnelles ou tactiques On peut reacutecapituler cette deacutemarche dans le

scheacutema suivant

Figure 08 Deacutemarche marketing synthegravese

FEED BACK

MARKETING

STRATEGIQUE

POLITIQUE

STRATEGIE

----------------------------------------------------------------------------------------------

MARKETING

OPERATIONNEL

TACTIQUE

Source laquo synthegravese des deacutemarches marketing raquo auteur

3-1-3- les caracteacuteristiques drsquoune deacutemarche marketing

D‟apregraves notre analyse l‟esprit marketing40

est une attitude marketing se preacuteoccupant de la

satisfaction mutuelle de la clientegravele ainsi que la communication de la valeur de l‟entreprise supeacuterieure

agrave celle des concurrents Pour ecirctre efficace une telle attitude doit ecirctre compleacuteteacutee par une deacutemarche

40


Analyse du marcheacute

Opportuniteacutes et contraintes

Diagnostic de lrsquoentreprise

Forces et Faiblesses

Synthegravese entre les possibiliteacutes du

marcheacute et de lrsquoentreprise

Action

mise en place du plan marketing

Choix du DAS et deacutetermination des

objectifs agrave atteindre

Planification et Controcircles

(Audit Marketing-ventes)

Elaboration de la strateacutegie marketing

segmentation du marcheacute et conception

du plan marketing

Marcheacute expression

des besoins

Marcheacute Satisfaction des

besoins

| 28

intellectuelle rigoureuse d‟eacutelaboration des politiques marketing Cette deacutemarche comporte trois

caracteacuteristiques majeures qui sont l‟effort de rationaliteacute la prise en compte dialectique des objectifs

de l‟organisation et des caracteacuteristiques du marcheacute ainsi que la hieacuterarchisation des diverses deacutecisions

marketing

3-1-3-1 Un effort de rationaliteacute 41

A part les qualiteacutes importantes telles que l‟imagination le bon sens le dynamisme les sens

des relations humaines hellip un responsable doit faire preuve de rationaliteacute pour l‟empecirccher de

commettre une erreur D‟une part l‟utilisation constante implicite ou explicite d‟un raisonnement

teacuteleacuteologique et d‟autre part par un recours agrave des meacutethodes scientifiques dans les mesures plus

possibles Autrement dit en eacutelaborant ses objectifs le responsable doit tenir compte des moyens

disponibles et il doit faire en sorte que ses objectifs soient bien deacutefinis mesurables en temps et dans

l‟espace Dans cette premiegravere caracteacuteristique on met l‟accent sur la formulation des objectifs

rappelons qu‟un objectif comporte trois rubriques agrave savoir

la rentabiliteacute l‟accroissement ou la maximisation des profits ou de la rentabiliteacute constitue

souvent l‟objectif principal d‟une strateacutegie globale du marketing Cette rentabiliteacute est mesureacutee

normalement par rapport aux capitaux investis

La puissance il peut arriver que l‟entreprise cherche au travers de la strateacutegie globale de

marketing agrave accroicirctre sa puissance Or celle-ci deacutepend souvent du volume des ventes de

l‟entreprise soit en valeur absolue le chiffre d‟Affaires soit en valeur relative la part du

marcheacute

La seacutecuriteacute parfois il peut ecirctre une preacuteoccupation dominante sous la forme par exemple

d‟une protection contre les risques que comporte une deacutependance probante de l‟entreprise par

rapport agrave un seul marcheacute ou agrave un seul produit Comme preacuteparer pour l‟avenir des activiteacutes

nouvelles ou des nouveaux marcheacutes susceptibles de prendre le relais de ses activiteacutes et

marcheacutes actuels

3-1-3-2 Le dialectique de lrsquoentreprise et du marcheacute42

C‟est la confrontation de deux aspirations ou exigences qui sont souvent contradictoires de

l‟entreprise et du marcheacute D‟un cocircteacute en effet l‟entreprise ne peut pas ignorer les attitudes et les

inteacuterecircts de ses publics sous peine de ne pas reacutealiser ses propres objectifs Une politique de marketing

comporte donc toujours un dosage de ces deux eacuteleacutements Pour choisir ce dosage il est neacutecessaire de

bien appreacutecier ce qui dont les attitudes et les comportements du public eacutechappent aux possibiliteacutes

d‟influence de l‟entreprises et ce qui au contraire peut ecirctre modifieacute par ses propres actions

41



| 29

3-1-3-3 La hieacuterarchisation des deacutecisions43

La troisiegraveme caracteacuteristique de la deacutemarche marketing consiste agrave eacutetablir et de respecter une

norme hieacuterarchique entre les diffeacuterents types de deacutecision L‟univers de deacutecisions marketing est

immense et varieacute car on peut dire en effet que toute deacutecision prise pour une entreprise est laquo une

deacutecision marketing raquo Cependant toutes ses deacutecisions ne sont pas d‟une eacutegale importance mais sont

regroupeacutees en trois niveaux hieacuterarchiques allant des deacutecisions strateacutegiques aux deacutecisions politiques

jusqu‟aux deacutecisions tactiques D‟apregraves Igor ANSOFF dans laquo Corporate Strategy raquo (1986) laquo Les

deacutecisions strateacutegiques assurent agrave la firme que ses produits et ses marcheacutes sont judicieusement choisis

Quant aux deacutecisions administratives elles ont pour objet de mettre en place une structure des

ressources de l‟entreprise de maniegravere agrave assurer la reacuteussite optimale de la strateacutegie Enfin les deacutecisions

opeacuterationnelles concernent l‟exploitation effective agrave court terme des ressources afin d‟atteindre des

objectifs strateacutegiques raquo44

Ces types de deacutecisions sont en interaction et c‟est agrave partir des deacutecisions

qu‟on fixe les objectifs ainsi la deacutetermination des moyens pour les atteindre constitue la strateacutegie

32 Les Strateacutegies Marketing

Avant d‟entamer les strateacutegies Marketing nous avons souligneacute quelques deacutefinitions de la

strateacutegie selon le point de vue marketing D‟apregraves G OCTAVE 45

la strateacutegie laquo crsquoest construire des

avantages concurrentiels durablement deacutefendables raquo Cette deacutefinition deacutecrit la strateacutegie comme eacutetant

synonyme de lutte sur les marcheacutes dont les problegravemes souleveacutes concernent les facteurs cleacutes de succegraves

et de la compeacutetitiviteacute de l‟entreprise ou de l‟organisation Ainsi pour la survie compeacutetitive agrave long

terme et la rentabiliteacute des fonds propres deacutecrypter l‟environnement et remettre en question ses

activiteacutes de faccedilon que l‟entreprise se batte sur des laquo creacuteneaux raquo ougrave elle ait des atouts par rapport aux

concurrents et des possibiliteacutes d‟expansion Ainsi du point de vue marketing vient s‟ajouter agrave la

notion de la strateacutegie la notion de la concurrence Comme disait PORTER laquo la strateacutegie est la

recherche drsquoune position concurrentielle favorable pour arriver agrave la recherche de lrsquoavantage

concurrentiel raquo46

La strateacutegie marketing est la deacutemarche d‟analyse et de reacuteflexion pour reacutealiser l‟adeacutequation

laquo offre - demande raquo qui sinscrit dans la strateacutegie globale de lentreprise Il sagit dun travail de long

terme structureacute essentiellement autour du marketing opeacuterationnel et pas autour des domaines

strateacutegiques

44

ANSOFF Igor laquo Strateacutegie du deacuteveloppement de l‟entreprise raquo Edition franccedilaise reviseacutee-les Editions

d‟Organisations 1989 (livre original Corporate Strategy 1965) p28 45

MARCHESNAY Michel laquo Management Strateacutegique raquo les Editions de l‟ADREG 2004 p271 46

Adapteacute de PORTER Michael laquo l‟Avantage concurrentiel raquo Inter Eacuteditions Paris 1986

| 30

3-2-1 Les diffeacuterentes strateacutegies marketing

Ce choix de strateacutegie marketing exige preacutealablement l‟accomplissement d‟une analyse de

portefeuille d‟activiteacutes qui a eacuteteacute eacutevoqueacutee dans la section preacuteceacutedente C‟est un moyen pour l‟entreprise

multi-produit de positionner ses Domaines d‟Activiteacutes Strateacutegiques (DAS)47

les uns par rapport aux

autres ou par rapport agrave ceux de ses concurrents Elle permet eacutegalement agrave l‟entreprise d‟allouer les

ressources entre les diffeacuterents segments strateacutegiques Pour son choix de strateacutegies plusieurs options

strateacutegiques se preacutesentent agrave l‟entreprise notamment les strateacutegies geacuteneacuteriques les strateacutegies de

croissance les strateacutegies concurrentielles et les strateacutegies de deacuteveloppement international

3-2-1-1 Les Strateacutegies geacuteneacuteriques de PORTER

Michael PORTER 48

a identifieacute trois grandes strateacutegies geacuteneacuteriques qui constituent un bon point

de deacutepart pour la reacuteflexion strateacutegique

La strateacutegie de domination est une strateacutegie axeacutee sur la recherche de coucircts infeacuterieurs agrave partir

des effets d‟eacutechelle et de l‟expeacuterience acquise par l‟organisation La strateacutegie consiste ici agrave

reacuteduire au minimum les coucircts de production et de distribution afin d‟offrir des prix infeacuterieurs

aux concurrents et obtenir ainsi une forte part de marcheacute Ainsi appliquer agrave chaque segment

du marcheacute une politique de marketing speacutecifique cest-agrave-dire agrave proposer un produit diffeacuterent

distribueacute et promu diffeacuteremment agrave un prix diffeacuterent pour chacun des segments de marcheacute Les

conditions sont la maicirctrise des coucircts de production et de la logistique (effet d‟expeacuterience effet

d‟eacuteconomie d‟eacutechelle)

La strateacutegie de diffeacuterenciation est une strateacutegie axeacutee sur la recherche des qualiteacutes distinctives

que l‟organisation espegravere offrir agrave son produit pour le diffeacuterencier des offres concurrentes

L‟entreprise deacuteveloppe alors des produits plus performants que les concurrents sur des critegraveres

valoriseacutes par une grande partie du marcheacute la plupart des clients preacutefeacutereraient acheter cette

marque s‟il n‟existait pas de barriegravere de prix Ce sont des compeacutetences dans le domaine de la

recherche et deacuteveloppement du design du controcircle de qualiteacute et du marketing qui sont alors

requises

La strateacutegie de concentration est une strateacutegie axeacutee sur la focalisation de l‟organisation sur

les besoins d‟un segment ou d‟un groupe particulier d‟acheteurs Il s‟agit de concentrer les

efforts sur quelques segments de marcheacute judicieusement choisis L‟entreprise cherche agrave

identifier les besoins speacutecifiques agrave ces segments et met en place une strateacutegie de domination

par les coucircts ou de diffeacuterenciation dans le cadre du segment choisi Elle ne propose qu‟une

47



KOTLER Philip ndash DUBOIS Bernard laquo Marketing management raquo 11e eacutedition Nouveaux horizons Paris

2003 p116

| 31

seule offre (un laquo produit raquo un laquo prix raquo une laquo communication raquo une laquo distribution raquo) qu‟elle a

deacutefinie en fonction des attentes d‟un seul et unique segment de marcheacute

La speacutecialisation Elle consiste agrave approfondir ses activiteacutes autour des produits existants gracircce

agrave la maicirctrise d‟un savoir-faire particulier C‟est souvent la strateacutegie des Petites et Moyennes

Entreprises ou (PME)

3-2-1-2 Strateacutegies de croissance de marcheacute

Trois options s‟offrent agrave une organisation dans son choix de strateacutegie de croissance entre

autres la croissance intensive la croissance inteacutegrative et la croissance par diversification49

La strateacutegie de croissance intensive est valable pour une entreprise qui cherche agrave exploiter

au mieux les opportuniteacutes offertes par son offre au sein du marcheacute de reacutefeacuterence Pour se faire

l‟organisation peut adopter les strateacutegies suivantes telles que la peacuteneacutetration du marcheacute

l‟extension du marcheacute le deacuteveloppement de produits

La strateacutegie de croissance inteacutegrative concerne toute organisation qui veut maicirctriser les

diffeacuterentes activiteacutes situeacutees au sein de sa filiegravere industrielle Selon son choix l‟organisation

peut opter pour l‟une des strateacutegies suivantes telles que l‟inteacutegration en amont l‟inteacutegration

en aval l‟inteacutegration horizontale

La strateacutegie de croissance par diversification est praticable pour toute organisation qui veut

entrer dans des segments strateacutegiques nouveaux pour elle Cette strateacutegie est approprieacutee

lorsque le potentiel existant en dehors des domaines d‟activiteacute actuels est particuliegraverement

attractif Ceci implique plusieurs choix strateacutegiques de la part de l‟organisation agrave savoir

diversification concentrique diversification horizontale et diversification par conglomeacuterat

3-1-2-3 Les Strateacutegies concurrentielles

Les strateacutegies concurrentielles sont des strateacutegies qui s‟appuient sur la position concurrentielle

deacutetenue par l‟organisation sur le marcheacute Les strateacutegies du leader du challenger du suiveur et du

speacutecialiste sont les diffeacuterentes composantes des strateacutegies de lutte concurrentielle50

1- les strateacutegies du leader Le leader est l‟organisation qui se trouve au premier rang sur le marcheacute

Les caracteacuteristiques d‟un leader prise de l‟initiative des modifications de prix des lancements de

nouveaux produits possession d‟un systegraveme de distribution le plus vaste et d‟un budget promotionnel

le plus eacuteleveacute L‟objectif est de rester agrave la premiegravere place Les strateacutegies privileacutegieacutees sont d‟accroitre la

demande primaire Mise agrave part cela contenir l‟attaque de la croissance augmenter et proteacuteger sa part

de marcheacute strateacutegie d‟innovation multiplier les varieacuteteacutes de produits soutenir publicitairement les

49




eacutedition Paris 2009 p391 398 403404

| 32

marques Les laquo leader raquo adoptent les strateacutegies deacutefensives La deacutefense de position fortifier ses produits

et marques de faccedilon agrave rendre sa position imprenable

2- les strateacutegies du challenger Le challenger est l‟organisation qui occupe une position de dauphin

(qui se trouve sur la seconde et la troisiegraveme place sur le marcheacute) et qui cherche agrave accroicirctre sa part de

marcheacute en s‟attaquant au leader L‟objectif est d‟accroicirctre la part de marcheacute au deacutetriment d‟un

concurrent Les strateacutegies privileacutegieacutees sont d‟attaquer le leader on s‟attache agrave comprendre les sources

de meacutecontentement de la clientegravele ou les besoins non satisfaits On peut aussi surclasser le leader par

une innovation spectaculaire Attaquer un concurrent agrave sa porteacutee attaquer les laquo canards boiteux raquo

3- les strateacutegies du suiveur Le suiveur est eacutegalement l‟organisation en position de dauphin mais qui

se contente de ses positions acquises qui choisit par conseacutequent d‟adopter un comportement adaptif en

alignant ses deacutecisions sur les choix effectueacutes par la concurrence Un suiveur s‟efforce en effet de

consolider que de deacutevelopper son marcheacute Sa strateacutegie consiste agrave exploiter ses compeacutetences de faccedilon agrave

tirer parti de tout accroissement du marcheacute L‟imitation innovatrice une strateacutegie laquod‟imitation

innovatrice raquo peut ecirctre tout aussi rentable qu‟une strateacutegie d‟innovation le suiveur occupant une

position secondaire peut se preacuteoccuper de fideacuteliser sa clientegravele s‟adapter agrave de nouveaux segments de

marcheacute le succegraves d‟un suiveur semble deacutependre de sa capaciteacute agrave consolider une position acquise sur

un segment une forme condamnable de la strateacutegie du suiveur est la ldquoContrefaccedilonrdquo

4- les strateacutegies du speacutecialiste Le speacutecialiste est l‟organisation qui s‟efforce de deacutecouvrir un creacuteneau

sur lequel elle espegravere se speacutecialiser et concentrer son activiteacute Le speacutecialiste s‟efforce de deacutecouvrir un

creacuteneau sur lequel elle se speacutecialise en y consacrant toute son activiteacute sans que les laquo grandes raquo

reacuteagissent Un creacuteneau pour ecirctre rentable et durable doit posseacuteder cinq caracteacuteristiques comme ecirctre

d‟une taille suffisante en termes de pouvoir d‟achat Avoir un potentiel de croissance significatif ecirctre

ignoreacute ou deacutelaisseacute par la concurrence

D‟apregraves les strateacutegies de marcheacutes citeacutees ci-dessus nous pouvons en tirer des strateacutegies

comportementales comme la Strateacutegie deacutefensive (suiveuse) consiste agrave s‟adapter agrave l‟environnement et

agrave la dynamique des marcheacutes et la Strateacutegie offensive (meneuse) permet de creacuteer et geacuterer le

changement en anticipant sur les eacutevolutions par l‟innovation et une attitude volontariste

Par conseacutequent la part de marcheacute peut ecirctre structureacutee ainsi

Tableau 01 Structure de marcheacute

Statut Leader Challenger suiveurs speacutecialiste

Part de marcheacute

(en ) 40 30 20 10

Source Philip KOTLER Bernard DUBOIS laquo Marketing Management raquo 11egrave Editions Paris 2003

| 33

3-2-2 La matrice drsquoANSOFF

La matrice dANSOFF nous offre des choix strateacutegiques pour atteindre ces objectifs Cette

matrice se divise en quatre grandes cateacutegories peacuteneacutetration de marcheacute deacuteveloppement de marcheacute

deacuteveloppement de produit diversification Elle permet d‟aider les entreprises sur les orientations

strateacutegiques

Figure 09 La matrice d‟ANSOFF

Source Adapteacute d‟IGOR Ansoff laquo Strateacutegie du deacuteveloppement de l‟entreprise raquo Editions

d‟Organisations 1976

3-2-3 Les strateacutegies associeacutees au cycle de vie des produits ou service

Nous nous attachons maintenant agrave l‟analyse des diffeacuterentes phases du cycle de vie et des

strateacutegies marketing qui leur correspondent51

3-2-3-1 Les strateacutegies marketing en phase de lancement

La phase de lancement se caracteacuterise par un lent deacutemarrage des ventes correspondant agrave la mise

en place progressive du produit sur le marcheacute Au cours de la phase de lancement les beacuteneacutefices sont

souvent reacuteduits voire neacutegatifs en raison du bas niveau de ventes et de l‟importance des deacutepenses

promotionnelles et commerciales Les deacutepenses promotionnelles qui sont agrave leur plus haut niveau en

pourcentage du chiffre d‟Affaires sont neacutecessaire agrave la fois pour informer les consommateurs les inciter

agrave essayer le produit afin d‟assurer sa distribution chez les commerccedilants Il faut aussi investir beaucoup

d‟argent pour convaincre et stimuler la distribution

Une strateacutegie de peacuteneacutetration rapide

Une strateacutegie d‟eacutecreacutemage rapide

Une strateacutegie de peacuteneacutetration progressive (bas prix peu de communication)

Une strateacutegie d‟eacutecreacutemage progressif (prix eacuteleveacute peu de communication)

51


2003 p342 346 347350

| 34

3232 Les strateacutegies marketing en phase de croissance

En phase de croissance les ventes du nouveau produit prennent de l‟eacutelan Les premiers

acheteurs le rachegravetent tandis que de nouveaux consommateurs apparaissent en grand nombre sous

l‟effet d‟un bouche agrave oreille favorable Des concurrents entrent sur le marcheacute attireacutes par sa taille et sa

possibiliteacute de beacuteneacutefices importants Les prix tendent agrave rester agrave leur niveau ou baissent leacutegegraverement au

cours de cette phase Durant cette phase l‟entreprise essaie de soutenir la croissance aussi longtemps

que possible Elle peut y parvenir de plusieurs faccedilons pour ameacuteliorer la qualiteacute du produit ou ajouter

d‟autres variantes ou caracteacuteristiques eacutetoffer la gamme en creacuteant d‟autres modegraveles ou versions du

produit attaquer de nouveaux segments de marcheacute intensifier sa distribution et s‟introduire dans de

nouveaux circuits assigner agrave la publiciteacute un objectif de persuasion et non plus seulement de notorieacuteteacute

afin de favoriser une preacutefeacuterence pour la marque baisser progressivement les prix afin d‟attirer les

segments de consommateurs moins fortuneacutes L‟entreprise qui met en place l‟une ou l‟autre de ces

strateacutegies ameacuteliore sa position concurrentielle mais au prix d‟un effort financier suppleacutementaire

Une entreprise en phase de croissance est donc confronteacutee au dilemme part de marcheacutebeacuteneacutefice

3-2-3-3 Les strateacutegies marketing en phase de maturiteacute

Tout produit connaicirct un moment ougrave le rythme de ses ventes ralentit il entre alors en phase de

maturiteacute Cette phase dure plus longtemps que les preacuteceacutedentes et les problegravemes qu‟elle pose sont

parmi les plus deacutelicats auxquels un responsable marketing doit faire face En fait la plupart des

produits sont en phase de maturiteacute et l‟essentiel du marketing management concerne la gestion des

produits laquo murs raquo Trois grands types de strateacutegie s‟offrent agrave lui comme la modification du marcheacute la

modification du produit et la modification du mix marketing

3-2-3-4 Les strateacutegies marketing en phase de deacuteclin

La plupart des produits et des marques finissent par connaicirctre une phase de deacuteclin Il peut ecirctre

lent comme dans le cas de la farine ou bien rapide comme les articles de mode Les ventes peuvent

retomber agrave zeacutero (le bien est alors retireacute du marcheacute) ou bien stagner agrave un niveau tregraves bas Deacutesinvestir de

faccedilon seacutelective en abandonnant les segments non rentables au profit de laquo niches raquo lucratives

laquo Reacutecolter raquo en limitant tous les coucircts au maximum afin de reacutecupeacuterer du cash rapidement Se

deacutebarrasser de ses actifs degraves qu‟une opportuniteacute se preacutesente Le choix final deacutependra de l‟attrait relatif

du marcheacute et de la position concurrentielle de l‟entreprise

33 Les plans Marketing

Pour tout niveau d‟activiteacute (produit gamme marque) doit ecirctre eacutelaboreacute un plan marketing qui

est une des manifestations les plus visibles du marketing dans l‟entreprise Reacutealiseacute en eacutequipes il

| 35

integravegre des informations fournies par tous les services Le plan marketing tient compte des eacutevolutions

du marcheacute et de la concurrence 52

3-3-1 Contenu drsquoun plan marketing

Le plan marketing est donc reacuteactualiseacute reacuteguliegraverement afin d‟inteacutegrer les changements survenus

dans l‟environnement et les reacutesultats obtenus par l‟entreprise Son contenu53

se syntheacutetise ainsi

1- Reacutesumeacute manageacuterial syntheacutetise les principales recommandations

soumises agrave l‟approbation de la direction geacuteneacuterale

2- Lrsquoanalyse de la situation

marketing

reacutesume les donneacutees essentielles relatives agrave

l‟environnement externe et interne (vente parts de

marcheacute coucircts rentabiliteacute actions reacutealiseacutees) Elle

se preacutesente sous la forme d‟une analyse SWOT

3- Le diagnostic consiste agrave confronter les conclusions de l‟analyse

interne et de l‟analyse externe afin d‟identifier les

choix-cleacutes auxquels l‟entreprise est confronteacutee et

les opportuniteacutes principales agrave saisir

4- Les objectifs Cette partie speacutecifie les buts que l‟entreprise se

propose d‟atteindre en termes de ventes de part de

marcheacute et de profit

5- La strateacutegie marketing identifie les choix fondamentaux faits dans le

domaine du marketing pour atteindre les objectifs

viseacutes en particulier les marcheacutes-cibles viseacutes et le

positionnement des produits

6- Les plans drsquoaction Pour chaque action ils indiquent ce qui sera fait

quand par qui et avec quels moyens et budget Ils

preacutecisent eacutegalement par quels indicateurs on

mesurera les effets de chaque opeacuteration

7- Les comptes de reacutesultat

preacutevisionnel

eacutetablissent une preacutevision quantifieacutee et financiegravere

des reacutesultats attendus

8- Les systegravemes de controcircle preacutecisent le mode de suivi et d‟eacutevaluation de la

mise en œuvre du plan

52


eacutedition 2009 p72 53


eacutedition 2009 p72

| 36

3-3-2 Lrsquoobjet et caracteacuteristiques du plan marketing

Autant Le plan marketing est preacutepareacute agrave un double niveau Au niveau strateacutegique il deacutefinit les

marcheacutes-cibles et la proposition de valeur agrave partir de l‟analyse deacutetailleacute des opportuniteacutes existant sur le

marcheacute Au plan tactique il speacutecifie les caracteacuteristiques des produits et des services offerts les prix la

politique de distribution et les opeacuterations de communication

3-3-2-1 Lrsquoobjet du plan marketing

Ainsi le plan marketing permet agrave l‟entreprise premiegraverement de comprendre le marcheacute en

analysant les besoins deacutesirs et demandes des clients gracircce agrave la mise en place d‟eacutetudes de marcheacute de

sondages de veilles strateacutegiques et de recherches qualitatives et quantitatives Puis de concevoir une

strateacutegie de marketing en quelques sortes segmenter le marcheacute afin de cibler des clients speacutecifiques

Positionner et diffeacuterencier son produit ou son service selon les valeurs des clients choisis Ensuite

eacutelaborer un programme de marketing livrer la valeur promise agrave l‟aide du mix-marketing en

deacuteterminant comment la valeur sera transmise Organiser le programme en fonction des laquo quatre P raquo

marketing bacirctir des relations agrave l‟externe assurer la satisfaction des clients par la mise en place de

controcircle de la gestion de la relation client (GRC) Agrave l‟interne nouer des relations solides avec tous les

partenaires impliqueacutes dans le marketing Et enfin capter la valeur produite geacuteneacuterer des beacuteneacutefices

fideacuteliser les clients deacutevelopper le capital client et accroicirctre la part de marcheacute54

3-3-2-2 Caracteacuteristiques du plan marketing

Un bon plan marketing doit rassembler plusieurs caracteacuteristiques La simpliciteacute est-il facile agrave

comprendre et agrave utiliser Peut-on facilement communiquer son contenu La preacutecision les objectifs

eacutenonceacutes sont-ils concrets et mesurables Le plan integravegre-t-il des actions speacutecifiques en preacutecisant une

date de reacutealisation un budget un responsable Le reacutealisme les objectifs de ventes les deacutepenses

preacutevues et les eacutecheacuteances temporelles sont-ils reacutealistes et coheacuterents A-t-on meneacute une critique franche

et honnecircte pour identifier les problegravemes susceptibles de survenir Lrsquoexhaustiviteacute le plan est-il

complet 55

3-3-3 Le Budget marketing

Le budget marketing est une description deacutetailleacutee des moyens financiers neacutecessaires agrave la

reacutealisation du programme marketing de l‟organisation Il est essentiel de souligner que ce plan de

marketing strateacutegique doit ecirctre soumis agrave un test de robustesse de maniegravere permanente afin de mesurer

54

wwwwikipediafrle-marketing-plan-marketing laquo Le plan marketing raquo 2012 55



| 37

sa fragiliteacute par rapport aux changements de l‟environnement et par conseacutequent pour pouvoir reacuteviser le

plan agrave temps56

En reacutesumeacute ce premier chapitre nous a montreacute que le marketing est une fonction fondamentale

de l‟entreprise joignant une reacuteflexion strateacutegique caracteacuteriseacutee par le marketing strateacutegique la

conquecircte et l‟attaque du marcheacute par le biais du marketing opeacuterationnel Le Marketing holiste eacutetant une

autre forme du Marketing Management englobant plusieurs disciplines il est relationnel integravegre

interne socialement responsable afin de conduire l‟entreprise vers la performance

Le but du marketing est de reacutepondre aux besoins et aux deacutesirs des consommateurs de faccedilon

plus pertinente que les concurrents deacutelivrer la valeur et la satisfaction agrave ses consommateurs Pour se

faire une deacutemarche marketing est agrave mettre en place suivie par le choix des strateacutegies marketing et

l‟eacutelaboration d‟un plan marketing afin de concreacutetiser l‟attaque du marcheacute Ce sont les rocircles associeacutes au

marketing management Ainsi le marketing management est orienteacute vers le marcheacute la clientegravele aussi

il procure agrave l‟entreprise la performance mieux que les concurrents Ce qui nous amegravene agrave l‟eacutetude de la

performance eacutetant le deuxiegraveme chapitre de notre recherche

56

KOTLER ndash- DUBOIS laquo Le Marketing Management raquo Nouveaux horizons 11egrave eacutedition Paris 2003 p126

| 38

CHAPITRE 2 ndash ETUDE DE LA PERFORMANCE

Pour deacuteterminer le degreacute d‟efficience et d‟efficaciteacute ainsi que la compeacutetitiviteacute nous devons

baser nos deacutecisions sur des faits et des donneacutees Ce n‟est que dans ces conditions que nous pouvons

identifier correctement les opportuniteacutes d‟ameacutelioration et opeacuterer les actions correctrices laquo Mesurer raquo

permet de mieux traduire les attentes des inteacuteresseacutes en objectifs ce qui favorise aussi l‟eacutevaluation de la

qualiteacute des processus le suivi de nos ameacuteliorations le souci de l‟effort en faveur des clients et le

support des strateacutegies C‟est ainsi que s‟impose l‟eacutetude de la performance que nous analyserons dans

ce chapitre Premiegraverement nous allons voir les indicateurs et mesures de performance suivie par les

outils d‟eacutevaluation de la performance et enfin une synthegravese entre la strateacutegie et la performance

Section 1- Indicateurs et Mesure de Performance

La performance est un terme laquo connoteacute raquo sa deacutefinition varie a priori pour chacun d‟entre nous

et en fonction du contexte La performance peut ecirctre entre autres la reacutealisation des objectifs dans les

deacutelais l‟obtention des meilleurs coucircts la hausse du reacutesultat et du chiffre d‟Affaires la rentabiliteacute

d‟aujourdhui et de demain une croissance rentable la position par rapport aux autres concurrents du

personnel bien dans sa peau au bon endroit le fruit du travail plus que le produit ou le service deacutelivreacute

un accomplissement ou un deacutepassement57

11 La Performance

La performance est un pheacutenomegravene polymorphe dont chacun s‟accorde qu‟elle est sensible aux

domaines d‟activiteacutes dans lesquels l‟entreprise est preacutesente aussi aux meacutethodes comptables utiliseacutees

qui deviennent de plus en plus difficiles agrave certifier et agrave la politique des dirigeants quant aux

reacutealisations qu‟ils deacutesirent mettre en avant Ce qui aboutit agrave un paradoxe amusant la performance de

l‟entreprise devrait ecirctre l‟expression simple et naturelle des reacutesultats de sa strateacutegie

111 Deacutefinition de la Performance

Par le choix de ses objectifs de ses axes d‟actions et des moyens alloueacutes l‟entreprise cherche

en permanence la performance La deacutefinition de la performance se preacutesente comme l‟interdeacutependance

de l‟efficaciteacute (atteinte de l‟objectif par rapport aux ressources et environnement) et l‟efficience

(gestion optimale des ressources) On peut deacutefinir la performance dans l‟entreprise comme eacutetant tous

ceux qui et seulement ceux qui contribuent agrave ameacuteliorer le couple laquo valeur-coucirct raquo

Quelques auteurs ont apporteacutes leurs points de vue sur la deacutefinition de la performance qui seront mis

en exergue comme suit

57

httpfrwikipediaorg laquo Le Management des connaissances et performance organisationnelle raquo 2012

| 39

D‟apregraves DURAND58

laquo la performance eacutetant le leitmotiv des entreprises raquo Toutefois cette

notion revecirct une multitude facettes Nous rappelons donc ici quelques principes de base en

sortant du champ des notions de performance telles que la part de marcheacute ou les enquecirctes de

satisfaction clients et de performance purement financiegravere comme le coucirct moyen du capital ou

WACC l‟optimisation du passif etc

Quant agrave G LECRIVAIN59

il considegravere que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne

pratique du management sur toutes ses deacuteclinaisons Neacuteanmoins la notion de performance

en inteacutegrant en particulier le concept d‟efficience se place non seulement dans une logique de

reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise en place d‟une strateacutegie des moyens

Figure 10 La performance en scheacutema

Connaicirctre anticiper les environnements Deacutefinir les critegraveres de maximisation

(veille commerciale concurrentielle de valeur pour le client

eacuteconomique hellip)

En fonction deacutefinir les strateacutegies

Performance

Mettre en place les processus de travail adapteacutes

- aux contraintes concurrentielles

- aux objectifs de rentabiliteacute

Mobiliser les ressources

humaines et techniques

neacutecessaires et les piloter

Source LECRIVAIN G laquo Management des organisations et strateacutegies raquo Editions des organisations

Paris 1988

Tout comme la strateacutegie le mot laquo performance raquo est polyseacutemique donc sa deacutefinition repose sur

la deacutelicatesse D‟apregraves A BOURGIGNON60

(1996) agrave partir d‟une analyse eacutetymologique et

seacutemantique trois sens s‟articulent autour du mot performance laquo la performance est un succegraves La

performance n‟existe pas en soi elle est fonction des repreacutesentations de la reacuteussite variable selon les

entreprises et les acteurs La performance est le reacutesultat de l‟action eacutevaluation ex post des reacutesultats

obtenus La performance est l‟action se lisant comme le processus qui megravene au succegraves raquo

112 Objet de la performance

Pourquoi on a besoin de savoir la performance drsquoune entreprise La performance se voit

agrave travers de la qualiteacute organisationnelle ainsi que la qualiteacute des produits ou des services que

l‟entreprise offre agrave ses clients elle reacutesulte de la satisfaction des clients que de l‟entreprise elle-mecircme

58

DURAND laquo Guide de management strateacutegique raquo Edition Dunod 2004 p100 59

LEacuteCRIVAIN G laquo Management des organisations et strateacutegies raquo1988 60

A BOURGIGNON dans DURAND laquo Guide de management strateacutegique raquo Edition Dunod 2004 p102

| 40

La survie d‟une entreprise sur une longue peacuteriode est fondamentalement fonction de la qualiteacute

des eacutechanges qu‟elle entretient avec son environnement d‟ougrave l‟existence d‟une seacuterie d‟indicateurs de

reacutesultat qui consiste agrave appreacutecier cette qualiteacute d‟eacutechange (comme le montant du profit deacutegageacute ou

rentabiliteacute des investissements reacutealiseacutes c‟est-agrave-dire rapport entre montant du profit et capitaux qui ont

servi a financeacute les principales ressources dont l‟entreprise a besoin pour fonctionner) Outre les

indicateurs commerciaux tels que le chiffre d‟Affaires reacutealiseacutes les taux de croissance la part de

marcheacute pour chaque cateacutegorie de produits

Une entreprise peut tregraves bien ecirctre efficiente si ces dispositifs internes sont coheacuterents mais

inefficace cest-agrave-dire mal adapteacutes aux exigences de l‟environnement Une entreprise peut ecirctre

efficiente et efficace dans un environnement stable mais pas saine car elle a reacuteduit sa vigilance et ses

capaciteacutes de diagnostics et d‟adaptation aux changements exteacuterieurs Il se peut eacutegalement qu‟une

entreprise saine soit inefficiente et inefficace en dehors des peacuteriodes d‟adaptation

113 Les aspects de la Performance strateacutegique

La performance strateacutegique peut ecirctre deacutefinie comme le maintien d‟une distance avec les

concurrents entretenue par une forte motivation (systegraveme d‟incitation et de reacutecompense) de tous les

membres de l‟organisation et une focalisation sur le deacuteveloppement durable La performance agrave long

terme est associeacutee agrave la capaciteacute agrave remettre en cause les avantages strateacutegiques acquis la deacutefinition d‟un

systegraveme de volonteacutes visant le long terme la capaciteacute de l‟entreprise agrave deacutevelopper un avantage

compeacutetitif durable et la capaciteacute de l‟entreprise agrave trouver des sources de valeur creacuteatrice de marge

l‟excellence agrave tous les niveaux de l‟entreprise 61

La performance strateacutegique elle est lieacutee selon T PETERS et R WATERMAN62

(1983) agrave

l‟excellence organisationnelle qui implique une application systeacutematique d‟une logique

organisationnelle solide L‟entreprise performante est celle dont la reacuteussite eacutemane du respect de

principes de bon sens G HAMEL et CK PRAHALAD63

(1989 et 1995) mettent en eacutevidence

l‟importance de la motivation des acteurs de l‟organisation via les systegravemes de reacutecompense comme

facteur principal d‟un avantage concurrentiel agrave long terme L‟avantage concurrentiel qui selon M

PORTER64

reacutesulte eacutegalement de la capaciteacute de l‟organisation agrave creacuteer de la valeur pour ses clients

La performance concurrentielle M PORTER65

(1981) integravegre eacutegalement le milieu

concurrentiel comme deacuteterminant de la performance organisationnelle Une organisation sera jugeacutee

performante selon qu‟elle saura s‟approprier les regravegles du jeu concurrentiel dans un secteur donneacute Il

61

httpfrwikipediaorg laquo Le Management des connaissances et performance organisationnelle raquo 2012 62



PORTER Michael laquo L‟avantage concurrentiel raquo Inter Editions Paris 1986 65


| 41

met en eacutevidence dans son modegravele trois niveaux d‟actions strateacutegiques selon la nature du systegraveme

concurrentiel66

renforcer les compeacutetences de base et proteacuteger ses acquis attitude deacutefensive

jouer avec les regravegles du jeu ceux qui peuvent modifier l‟eacutequilibre des forces pour un secteur

donneacute

construire de nouvelles regravegles du jeu en anticipant les eacutevolutions du secteur de maniegravere agrave

creacuteer un avantage concurrentiel futur plus vite que la concurrence ne peut copier celui que l‟on

possegravede aujourd‟hui

La performance technologique elle peut ecirctre deacutefinie comme l‟utilisation efficace des

ressources de l‟entreprise le degreacute d‟innovation dans le systegraveme de gestion le processus de production

ainsi que les biens et services produits par l‟entreprise Elle peut ecirctre mesureacutee par un certain nombre

de critegraveres qui sont la veille technologique et bilans peacuteriodiques des innovations introduites dans les

projets les bilans d‟activiteacute des eacutequipes traitant les innovations et la mise agrave disposition de laquo briques

logiciels raquo produit par les autres ainsi que l‟utilisation des modules e-learning et des reacutesultats des tests

d‟acquisition de compeacutetences67

La performance commerciale elle peut ecirctre deacutefinie comme la capaciteacute de l‟entreprise agrave

satisfaire sa clientegravele en offrant des produits et des services de qualiteacute reacutepondant aux attentes des

consommateurs Les entreprises visant la performance commerciale doivent se soucier des besoins de

leurs clients prendre en compte les strateacutegies de leurs concurrents afin de conserver voire de

deacutevelopper leurs parts de marcheacute Plusieurs indicateurs permettent de mesurer la performance

commerciale parmi lesquels on cite la part de marcheacute la fideacutelisation de la clientegravele l‟attrait de

nouveaux clients la satisfaction des clients la rentabiliteacute par segment par client par produit par

marcheacute68

12 Indicateurs de Performance

Pour eacutevaluer correctement le succegraves de l‟organisation la deacutetermination des mesures compte

reacuteellement (business drivers) Par contre l‟utilisation de mesures inapproprieacutees risque de fournir une

repreacutesentation incomplegravete erroneacutee ou inadapteacutee agrave l‟entrepris D‟ougrave l‟importance de choisir les bons

indicateurs Un bon indicateur preacutesente les qualiteacutes ou les caracteacuteristiques telles que l‟indicateur est

efficace et simple il reacutesume eacutetablit une synthegravese d‟une situation Il est compreacutehensible et utilisable

par tous les acteurs doit refleacuteter effectivement les variations de ce qu‟il est censeacute mesurer et doit ecirctre

66




| 42

facile agrave eacutetablir dans la pratique les efforts et les coucircts pour recueillir les informations qui serviront agrave

l‟eacutetablir doivent demeurer acceptables et raisonnables69

121 Qursquoest-ce qursquoun indicateur de Performance

Nous retiendrons la deacutefinition donneacutee dans le Guide de gestion budgeacutetaire axeacutee sur les

reacutesultats laquo Un indicateur est une variable ayant pour objet de mesurer de deacutecrire ou drsquoappreacutecier

totalement ou partiellement un eacutetat une situation etou lrsquoeacutevolution drsquoune activiteacute ou drsquoun

programmeraquo en y ajoutant qu‟il doit laquo permettre de fixer des cibles traduisant les objectifs mesurer

les reacutealisations par rapport agrave ces cibles comprendre et analyser ces reacutealisations orienter les

deacutecisions des gestionnaires dans le but drsquoameacuteliorer la performance nourrir le dialogue de gestion

entre les diffeacuterents niveaux hieacuterarchiquesraquo70

Indiquant que le systegraveme d‟informations constitue la base des indicateurs de performance les

donneacutees qui alimentent le suivi de la performance proviennent d‟un systegraveme d‟informations Celui-ci

observe la reacutealiteacute puis la traduit en donneacutees qui sont agrave leur tour restituent au mieux les produits et les

reacutesultats de l‟action de l‟organisme consideacutereacute

1211 Pourquoi on utilise un indicateur de performance

Pour traiter les informations relatives agrave la gestion il est pratique de choisir des mesures ou des

indicateurs Les indicateurs preacutesentent l‟avantage d‟attirer l‟attention sur les points essentiels

d‟encourager le fonctionnement orienteacute reacutesultats de mesurer les faits au lieu de reposer sur des

suppositions d‟indiquer la tendance de mettre en lumiegravere les points susceptibles de correction ou

d‟ameacutelioration Le suivi sur la base d‟indicateurs contribue agrave la transparence de la politique

1212 Les qualiteacutes drsquoun indicateur de performance

Les qualiteacutes d‟un indicateur de performance sont abondamment deacutecrites dans la litteacuterature Un

indicateur de performance doit ecirctre pertinent speacutecifique et repreacutesentatif Un indicateur doit ecirctre

pratique simple ndash compreacutehensible- agrave temps ndash agrave coucirct raisonnable Il doit ecirctre quantifiable c‟est-agrave-dire

chiffreacute ndash fiable ndash veacuterifiable Enfin un indicateur doit ecirctre preacutecis sensible ndash preacutevisible ndash bien deacutefini ndash et

auditable71

122 Les Indicateurs de Performance au niveau du Marketing

Les principaux indicateurs de performance en marketing72

sont preacutesenteacutes comme suit

Donneacutees de l‟entreprise Chiffre d‟Affaires Marge brute Taux de marge Taux de marque

Part de marcheacute Coucirct du Marketing hellip

69

httpfrwikipediaorg laquo les indicateurs de performance raquo 2012 70

Lexique GE Pilote- Site de l‟Etat de Genegraveve laquo Deacutefinition indicateurs de performance ndash Guide de gestion

budgeacutetaire axeacute sur les reacutesultats raquo 71


httpwwwdefinitionsmarketingcom laquo Iindicateurs cleacutes de performance marketing raquo 2012

| 43

Clients Nombre de Clients Nouveaux clients Revenu geacuteneacutereacute par segment de la population

clients Rentabiliteacute par segment clientshellip

Produits cycle de vie produit ventes lieacutees au lancement de produit nouveaux produits

services deacutelai d‟obtention de la rentabiliteacute produits services deacutelai de mise sur le marcheacute

produits services Satisfaction clients sur les produits services existants - nouveaux produits

services pourcentage de nouveaux clients lieacutes au nouveaux produits services

Promotion Nombre de promotion par an en rapport avec objectif accroissement des ventes

durant la promotion coucirct de promotion hellip

Relation public ou RP reconnaissance des produits au travers les actions reacutealiseacutees par les RP

reconnaissance des produits par les clients reconnaissance de l‟entreprise agrave travers les RP hellip

Publiciteacute nombre de campagne publicitaire par an en rapport avec l‟objectif accroissement

des ventes durant les campagnes niveau de reconnaissance des produits avant et apregraves ROI

ou Return On Investisment publiciteacute nombre de personnes qui demande le produitservice

Distribution Merchandising rentabiliteacute du rayon indice de sensibiliteacute au Chiffre d‟Affaires

(CA) indice de sensibiliteacute agrave la marge indice de passage indice d‟achat indice d‟attractiviteacute

rentabiliteacute de stock total matiegraveres premiegraveres produits finis hellip

E-marketing nombre de nouveaux visiteurs nombre d‟anciens visiteurs nombre moyen de

pages vus par visiteurs taux de rebond

Par ailleurs nous pouvons syntheacutetiser ainsi les indicateurs de gestion

Tableau 02 indicateurs de gestion

Indicateurs retenus Preacuteoccupation

Chiffre d‟affaires Volume activiteacute

Reacutesultat opeacuterationnel Rentabiliteacute

Rentabiliteacute des capitaux engageacutes RCE Creacuteation de valeur

Cash-flow + RCE Desserrement de la contrainte d‟endettement

Source MOLHO D FERNANDEZ-POISSON D laquo La Performance Globale raquo

Dunod 2003

Les indicateurs de performance structurent le dialogue de gestion entre groupe et divisions et

entre divisions et entreprises Par conseacutequent il existe deux types diffeacuterents d‟indicateurs

Les indicateurs quantitatifs font appel agrave des chiffres et peuvent donner une mesure preacutecise d‟une

activiteacute (le chiffre d‟Affaires les quantiteacutes commercialiseacutees etc)

| 44

Les indicateurs qualitatifs appreacutecient la qualiteacute d‟une activiteacute ou d‟un dispositif Comme

l‟application des politiques et proceacutedures de la socieacuteteacute sont-elles toutes ou en partie appliqueacutees

Sont-elles correctement appliqueacutees

13 Mesure de Performance

Il est en effet eacutevident que suivant l‟importance donneacutee agrave une fonction les buts qui lui sont

fixeacutes varient et avec eux les eacuteleacutements permettant d‟eacutevaluer l‟atteinte ou non des objectifs qui les

jalonnent Au-delagrave de cette eacutevidence se cache un eacuteleacutement de complexification le fait que lorsqu‟une

fonction est intimement lieacutee au processus de creacuteation de valeur de l‟entreprise elle met en jeu de

nombreux acteurs exteacuterieurs Ceci induit que la ldquomesure rdquo de sa participation agrave la creacuteation de

l‟avantage concurrentiel de l‟ensemble devient deacutelicate L‟article de KAPLAN73

(1996) deacutecrit que le

neacutecessaire caractegravere eacutevolutif d‟un systegraveme de mesure est son lien eacutetroit avec la strateacutegie de

l‟entreprise Il appui tout particuliegraverement sur le fait que cette strateacutegie doit ecirctre deacuteclineacutee agrave tous les

niveaux de responsabiliteacute et utilise la mesure de la performance comme un outil de management dirigeacute

vers l‟ameacutelioration continue

131 Objectif en Performance

Un objectif se deacutefinit comme un but agrave atteindre et non une tacircche agrave accomplir C‟est donc le

reacutesultat d‟une preacutevision et d‟un acte de volonteacute Il va deacutecrire un ensemble de reacutesultats que le

responsable se doit d‟obtenir pour voir sa compeacutetence reconnue et qu‟il s‟engage agrave fournir agrave son

laquo client raquo agrave une date donneacutee La formalisation d‟objectifs est primordiale dans une organisation que ce

soit une entreprise priveacutee ou une entreprise publique Sans fixation d‟objectifs la performance se

deacutegrade tout naturellement dans le temps ainsi l‟objectif introduit la volonteacute d‟ameacutelioration Il se

traduit par une performance cest-agrave-dire le reacutesultat agrave atteindre les conditions dans lesquelles devra

s‟effectuer cette performance et le niveau de performance jugeacute acceptable

1311 Objectif SMART

Un aspect d‟objectif est le SMART eacutetant un objectif Speacutecifique il identifie la personne ou

l‟instance responsable de la reacutealisation de l‟objectif Il deacutesigne la ou les tacircches agrave reacutealiser Mesurable

il preacutecise le reacutesultat attendu agrave partir des indicateurs permettant agrave toutes les parties de constater suivre

et mesurer la performance Acceptable et Reacutealiste Temps limiteacute Situer les objectifs dans la

perspective strateacutegique de l‟entreprise cest-agrave-dire l‟objectif doit s‟inteacutegrer dans une orientation

strateacutegique une vision agrave terme qui donne du sens agrave l‟action 74

73

MERCIER Jean Pierre laquo Mesurer et deacutevelopper les performances raquo eacutedition Quebecor Montreacuteal 2003 74

httpfrwikipediaorg laquo la fixation objectifs smart indicateurs performance raquo 2012

| 45

1312 Deacutemarche de deacutefinition des objectifs

La deacutefinition d‟un objectif est un ensemble de donneacutees deacutecrivant les reacutesultats agrave atteindre pour

deacutecrire ceux-ci il faut identifier et deacutesigner par son nom le reacutesultat global ainsi que de deacutefinir les

critegraveres d‟une performance acceptable Au preacutealable on devra reacutepondre agrave trois questions Quels sont

les objectifs agrave atteindre Quels seront les moyens les plus approprieacutes pour les atteindre Comment

saurons-nous que nous avons effectivement atteint nos objectifs Pour formuler correctement un

objectif on proceacutedera agrave une analyse en se demandant Pour qui Quoi Quand

132 Les Mesures de Performance Efficaciteacute ndash Efficience ndash Compeacutetitiviteacute

Les indicateurs de performance constituent des critegraveres des points de repegraveres qui permettent

de constater la progression vers un but deacutefini Il doit y avoir un lien entre lindicateur et lobjectif agrave

atteindre on cherche agrave mesurer le progregraves reacutealiseacute Trois critegraveres nous sont neacutecessaires pour notre

analyse afin de mesurer la performance du Marketing Management laquo l‟efficaciteacute raquo laquo l‟efficience raquo et

laquo la compeacutetitiviteacute raquo

1321 Lrsquoefficaciteacute

En premier lieu l‟Efficaciteacute est un critegravere pour faire les choses approprieacutees ldquoque voulons-nous

atteindrerdquo La relation entre l‟effet atteint ou outcome et l‟objectif fixeacute l‟output reacutealiseacute C‟est le

degreacute dobtention du reacutesultat souhaiteacute On parle souvent que l‟efficaciteacute est lieacutee aux coucircts d‟ougrave

l‟efficaciteacute des coucircts eacutetant la relation entre les effets (outcome) que les objectifs de l‟organisation

visent agrave atteindre et les coucircts qui y sont lieacutes eacuteventuellement en incluant l‟ensemble des coucircts sociaux

L‟enjeu d‟une connaissance des deacuteterminants de performance et de l‟efficaciteacute de l‟entreprise est

eacutevident dans le domaine de gestion eacutetant une science appliqueacutee Toutes les theacuteories de gestion reposent

sur une certaine conception de ceux qui distinguent une performance supeacuterieure d‟un reacutesultat

meacutediocre ce qui fait que toute theacuteorie est ainsi lieacutee au concept d‟efficaciteacute75

Le concept drsquoefficaciteacute malgreacute la centraliteacute du concept dans les theacuteories de gestion et

d‟organisations il n‟existe guegravere de consensus sur les critegraveres pertinents de deacutefinitions les indicateurs

d‟efficaciteacute employeacutes sont nombreux Pour d‟autres auteurs (comme QUINN)76

les conceptualisations

de l‟efficaciteacute varient autour de quelques dimensions cognitives souci pour l‟interne ou pour l‟externe

La premiegravere conception consiste agrave assimiler l‟efficaciteacute de l‟entreprise et reacutealisation de ses

objectifs la performance est alors mesureacutee par leur degreacute d‟atteinte pour une peacuteriode donneacutee Le plus

souvent le but et objectif sont rameneacutes agrave une expression financiegravere en consideacuterant que toute entreprise

cherche agrave maximiser son beacuteneacutefice d‟ougrave l‟emploi d‟indicateurs tels que le montant de beacuteneacutefice sur une

75

SELMER Caroline laquo CONCEVOIR LE TABLEAU DE BORD Outil de controcircle de pilotage et d‟aide agrave la

gestion raquo ndashndash eacutedition DUNOD Paris 2003 p94 76

httpfrwikipediaorg laquo indicateurs de performance efficaciteacute raquo 2012

| 46

peacuteriode le taux de rentabiliteacute le rapport entre beacuteneacutefice et capitaux engageacutes le rapport entre profit et

Chiffre d‟Affaires reacutealiseacutes

La deuxiegraveme approche consiste en une approche systeacutemique de l‟efficaciteacute on l‟identifie

comme la capaciteacute de l‟entreprise agrave survivre dans son environnement tout en analysant les moyens

correspondants D‟un point de vue externe on dit qu‟une entreprise est efficace si elle parvient agrave

maicirctriser les processus fondamentaux d‟acquisition des ressources et de transformations sa capaciteacute agrave

exploiter son environnement par l‟acquisition de ressources rares et valoriseacutees D‟un autre point de

vue l‟efficaciteacute peut se deacutefinir comme le bon fonctionnement des processus interne qui fonde la vie

mecircme de l‟organisation consideacutereacutee comme systegraveme

1322 LrsquoEfficience

LrsquoEfficience est cependant synonyme du Rendement laquo Efficiency raquoC‟est un critegravere pour

faire les choses de maniegravere approprieacutee laquo quels moyens allons-nous mettre en œuvre raquo Les outputs en

proportion des inputs ou du coucirct La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme un synonyme

d‟efficience Lefficience est loptimisation des moyens mis en œuvre pour parvenir agrave un objectif Elle

se mesure sous la forme dun ratio entre les reacutesultats obtenus et les ressources utiliseacutees Il faut la

distinguer de lefficaciteacute qui est le ratio entre les reacutesultats obtenus et les objectifs fixeacutes et de la

rentabiliteacute qui est le ratio entre les revenus obtenus et les capitaux investis

Un indicateur defficience permet de deacuteterminer si une deacutecision va entraicircner des pertes ou des

gains pour une organisation relativement aux moyens investis tels que le seuil de rentabiliteacute

eacuteconomie d‟eacutechelle 77

Lien entre lrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience

Figure 11 performance efficaciteacute et efficience

Efficaciteacute laquo sortie raquo

PERFORMANCE

Efficience laquo coucirctssortie raquo

laquo Performance = efficaciteacute + efficience raquo

Source SELMER Caroline laquo CONCEVOIR LE TABLEAU DE BORD Outil de controcircle de

pilotage et d‟aide agrave la gestion raquo ndashndash eacutedition DUNOD Paris 2003

77


gestion raquo ndashndash eacutedition DUNOD Paris 2003 p94

Entreacutees Activiteacute

plan d‟actions

Ressources

Moyens

Sortie

CoucirctsSortie

| 47

La performance portera alors sur le reacutesultat attendu d‟une activiteacute Efficaciteacute et Efficience

recouvrent bien deux aspects distincts de la performance car on peut parfaitement se reacuteveacuteler efficace

sans ecirctre efficient et inversement En termes de gestion la Performance se deacutefinit comme

lrsquoassociation de lrsquoefficience et de lrsquoefficaciteacute

Lefficaciteacute (traduction de langlais laquo effectiveness raquo) consiste pour une organisation agrave obtenir

des reacutesultats dans le cadre des objectifs deacutefinis Lefficience (traduction de langlais laquo efficiency raquo)

correspond agrave la meilleure gestion possible des moyens des capaciteacutes en relation avec les reacutesultats

1323 La compeacutetitiviteacute

Le mot laquo compeacutetitiviteacute raquo est souvent employeacute mais confondu avec beaucoup dautres concepts

auxquels on lui rattache agrave tort un contenu identique Cest ainsi que lon parlera dune entreprise

compeacutetitive pour dire quelle est performante ou rentable ou productive Ces mots quoique proches

dans leur contenu nont pas pourtant la mecircme signification Ces confusions freacutequentes sont

reacuteveacutelatrices dun manque de compreacutehension des facteurs explicatifs de la reacuteussite dune entreprise

Les eacuteconomistes de lOCDE (Organisation de coopeacuteration et de deacuteveloppement eacuteconomique)

deacutefinissent la compeacutetitiviteacute comme laquo lintensiteacute avec laquelle un pays peut dans le cadre dun marcheacute

libre et organiseacute produire des biens et des services capables daffronter les marcheacutes internationaux

tout en maintenant et ameacuteliorant le niveau de vie de ses habitants sur une longue peacuteriode raquo78

Cette

deacutefinition est essentielle mecircme si elle est macroeacuteconomique car elle contient certains termes qui

seront le point de deacutepart de notre compreacutehension de la compeacutetitiviteacute Cette derniegravere met en relation

trois mots essentiels la concurrence la relativiteacute et lavantage concurrentiel

La compeacutetitiviteacute ne peut ecirctre analyseacutee que dans le cadre dune vision globale de

lentreprise Une entreprise est souvent compeacutetitive sur un ou plusieurs aspects Cest le cas dune

entreprise qui recherche la productiviteacute en organisant mieux ses forces de travail Mais lentreprise est

un corps complexe et il nest pas eacutevident quelle soit compeacutetitive sur tous les aspects de son

organisation Dans ce cas elle dispose davantages compeacutetitifs partiels79

La compeacutetitiviteacute exprime une potentialiteacute La rentabiliteacute se mesure la compeacutetitiviteacute

sappreacutecie Cette diffeacuterence provient du fait que la compeacutetitiviteacute exprime une laquo capaciteacute raquo ou si lon

preacutefegravere une potentialiteacute Ceci explique quil peut exister un deacutecalage entre la compeacutetitiviteacute et la

performance financiegravere La performance financiegravere est la sanction de limmeacutediat La compeacutetitiviteacute est

lespeacuterance dun certain futur Cette distinction nous permettra de comprendre pourquoi des entreprises

peuvent ecirctre en apparence compeacutetitives mais ne peuvent pas trouver de rentabiliteacute immeacutediate80

78

GARELLI Steacutephane laquo Competitiveness of Nations the fondamentalsraquo The World Competitiveness

Yearbook 2000 p47 79

httpwwwmarketingcom laquo la compeacutetitiviteacute entreprise raquo 2012 80

httpwwwmarketingcom laquo le processus de compeacutetitiviteacute eacutevaluation raquo 2012

| 48

La compeacutetitiviteacute nest donc pas reacuteductible agrave la seule performance81

laquo Ecirctre compeacutetitif

cest ecirctre performant raquo On ne pourrait imaginer le contraire Mais la performance nest quune facette

de la compeacutetitiviteacute La performance renferme deux dimensions faire mieux faire autrement Faire

mieux que les autres c‟est la dimension la plus visible de la compeacutetitiviteacute Dans cette acception on est

performant donc compeacutetitif parce quon eacutevolue plus vite parce quon fabrique moins cher parce quon

travaille plus et agrave un coucirct plus faible avec une plus grande qualiteacute que ses concurrents cest une

logique du quantitatif Faire autrement que les autres mais ecirctre compeacutetitif nest pas que cela La

compeacutetitiviteacute et cest toute la richesse du mot signifie que lon sait faire autrement compareacute aux

autres Cette dimension est importante car elle montre lautre face de la compeacutetitiviteacute Faire autrement

renvoie agrave linnovation cest-agrave-dire agrave la capaciteacute de lentreprise agrave concevoir des services quelle est seule

agrave pouvoir deacutevelopper ou maicirctriser Nous sommes lagrave dans une logique du qualitatif La compeacutetitiviteacute

est un avantage momentaneacute elle est inscrite dans le temps Lavantage concurrentiel dont dispose

lentreprise et qui est le fonds de la compeacutetitiviteacute est momentaneacute et inscrit dans le temps Un avantage

nest jamais deacutefinitivement acquis pour la seule raison que la concurrence est lagrave pour rendre preacutecaire

lavantage concurrentiel

Section 2 ndash Outils de Suivi et Evaluation de la Performance

Afin d‟appreacutecier la performance quelques outils sont indispensable dans le suivi - eacutevaluation

en vue d‟aboutir agrave nos critegraveres qui sont l‟efficaciteacute l‟efficience et la compeacutetitiviteacute eacutemis preacuteceacutedemment

21 Le Suivi et Evaluation de la Performance

Le Suivi et Evaluation (SampE) sont des termes associeacutes agrave l‟appreacuteciation de la performance

proches et compleacutementaires Cependant des points de distinction sont agrave retenir

211 Le Suivi

Le laquo suivi raquo est une activiteacute continue guideacutee par un outil de pilotage qui varie selon les

objectifs ou les activiteacutes de l‟organisation qui peuvent ecirctre appreacutecieacutes par des indicateurs ou des

normes il permet de surveiller le bon deacuteroulement du programme d‟actions preacutevues Il consiste agrave

fournir en temps utile les eacuteleacutements d‟informations neacutecessaires agrave une gestion saine et une prise de

deacutecision efficace C‟est une activiteacute essentiellement interne agrave une action Ce processus permet de

repeacuterer des anomalies en cours d‟exeacutecution d‟apporter des corrections agrave la gestion de l‟action et des

orientations techniques Il sert souvent agrave un traitement immeacutediat des informations recueillies afin de

corriger et de reacuteorienter l‟action en cours de route Le systegraveme de suivi se geacuteneacuteralise sur la laquo collecte

reacuteguliegravere ou permanente des informations suite agrave des donneacutees agrave la base des indicateursraquo Le suivi

s‟inteacuteresse uniquement agrave lrsquoinput au processus (agrave l‟activiteacute) et agrave l‟output de l‟organisation Elle

81

httpwwwmarketingcom laquo Le processus de compeacutetitiviteacute eacutevaluation raquo 2012

| 49

permet de prendre des mesures pratiques pour corriger et adapter l‟action en cours et est un outil pour

geacuterer les ressources Le niveau de suivi le plus important est celui de l‟action82

212 LrsquoEvaluation

Par contre laquo l‟eacutevaluation raquo est un bilan peacuteriodique qui a pour but de veacuterifier si la reacutealisation

atteint les objectifs fixeacutes si ces objectifs sont opportuns reacutealistes et reacutealisables ainsi que d‟identifier

les raisons des eacutecarts eacuteventuellement observeacutes Elle incite agrave revoir toutes les hypothegraveses de deacutepart et

requiert une attitude permanente de questionnement C‟est l‟eacutevaluation laquelle nous permet

d‟appreacutecier la pertinence et l‟atteinte des objectifs le degreacute de reacutealisation l‟efficience l‟efficaciteacute et

les impacts d‟une action par rapport aux objectifs L‟impact se mesure donc agrave deux niveaux au niveau

de l‟organisation et au niveau des clients ou beacuteneacuteficiaires En principe trois phases d‟eacutevaluation

devraient ecirctre existeacutees l‟eacutevaluation ex-ante Elle retrace laquo l‟avant-projet raquo d‟implantation d‟une

organisation l‟eacutevaluation en cours d‟exercice ou agrave mi-parcours et l‟eacutevaluation ex-post L‟eacutevaluation

remplit geacuteneacuteralement deux fonctions une fonction d‟appui interne qui a pour but d‟analyser le passeacute et

d‟orienter le futur Les recommandations de l‟eacutevaluation servent agrave faire une nouvelle programmation

Il s‟agit donc d‟un appui agrave la gestion et une fonction de controcircle Elle comprend le controcircle financier et

comptable et le controcircle de la reacutealisation des actions83

213 Le Systegraveme de laquo Suivi raquo et laquo Evaluation raquo

Le suivi est un aspect de l‟eacutevaluation Il ne concerne que l‟input le processus jusqu‟agrave l‟output

alors que l‟eacutevaluation concerne degraves l‟output jusqu‟agrave son impact Certes sans savoir qui reccediloit quelle

quantiteacute de biens ou services et agrave quel prix il est difficile d‟interpreacuteter les reacutesultats de l‟eacutevaluation Ces

deux systegravemes sont tous les deux des moyens de controcircle mais le suivi est un controcircle axeacute sur les

activiteacutes en cours de reacutealisation et l‟eacutevaluation est un controcircle des activiteacutes acheveacutees

Les donneacutees qui alimentent le suivi de la performance proviennent d‟un systegraveme

d‟informations Celui-ci observe la reacutealiteacute puis la traduit en donneacutees qui sont agrave leur tour restituent au

mieux les produits et les reacutesultats de l‟action de l‟organisme consideacutereacute La fiabiliteacute du systegraveme

d‟information ses particulariteacutes ses techniques le soin qu‟il apporte agrave la deacutefinition et agrave la collecte de

l‟information conditionnent la qualiteacute des donneacutees produites Les systegravemes d‟informations se fondent

sur le systegraveme statistique les enquecirctes et les recensements De ce fait un des principes fondamentaux

du systegraveme de suivi ndash eacutevaluation (SSE) qui devra ecirctre mise en place consiste agrave ce que son eacutelaboration

sa mise en œuvre son suivi et son eacutevaluation soient baseacutes sur un systegraveme d‟informations pertinentes84

82 BEAUDOUX Etienne et al laquo Cheminements d‟une action de deacuteveloppement raquo Paris 1992 83

GUENEAU Marie Christine laquo AFRIQUE les petits projets de deacuteveloppement sont-ils efficaces raquo Eacutedition

l‟Harmattan 1992 84

BEAUDOUX Etienne et al laquo Cheminements d‟une action de deacuteveloppement raquo Paris 1992

| 50

22 Outils de Suivi et Evaluation de la Performance

La performance est donc intimement lieacutee agrave la notion de pilotage strateacutegique qui consiste en

pratique agrave mettre agrave la disposition de la direction de lentreprise un nombre limiteacute dindicateurs varieacutes

financiers et non financiers agrave court et long terme regroupeacutes souvent sous la forme dun tableau de

bord de faccedilon agrave aider les dirigeants dans leurs prises de deacutecisions strateacutegiques Dans les organisations

flexibles leacutevaluation de la performance est un moyen important pour les managers de clarifier les

standards et objectifs de performance et daccroicirctre la future performance Les outils constituent des

instruments importants dans la deacutemarche du pilotage de la performance

221 Le Tableau de Bord

L‟orientation laquo creacuteation de valeur raquo a conduit agrave la rationalisation du nombre d‟indicateurs Il a

eacuteteacute proceacutedeacute agrave une mise en coheacuterence des indicateurs techniques et financiers dans une vision creacuteation

de valeur agrave long terme protection savoir-faire risque satisfaction client ROCE (Retour sur Capitaux

Employeacutes) endettement ROI (Return on Investment) Mais la mise en place d‟une culture de

communication financiegravere est envisageacutee Le tableau de bord de pilotage agrave tous les niveaux regroupe

des indicateurs financiers de strateacutegie de groupe et de pilotage meacutetiers Par ailleurs il existe deux

types de tableau de bord le tableau de bord opeacuterationnel et le tableau de bord eacutequilibreacute ou prospectif

ou encore strateacutegique dit laquo Balance Scorecard raquo85

2211 Les tableaux de bord opeacuterationnels

Selon KAPLAN ET NORTON86

laquo le tableau de bord est comme une boussole qui guide

lrsquoentreprise fondeacute sur une seacuterie de relations de cause agrave effet deacuteriveacute de la strateacutegie raquo

En outre D BOIX amp B FEMINIER87

pense que laquo le Tableau de Bord est un outil destineacute au

responsable pour lui permettre gracircce agrave des indicateurs preacutesenteacutes de maniegravere syntheacutetique de

controcircler le fonctionnement de son systegraveme en analysant les eacutecarts significatifs afin de preacutevoir et de

deacutecider pour agir raquo

Le tableau de bord est un eacuteleacutement important du suivi de la performance Il permet au

responsable de connaicirctre l‟eacutetat d‟avancement du programme dont il a la charge et pour lequel il s‟est

engageacute agrave atteindre un ou plusieurs objectifs annuels Destineacute agrave suivre pas agrave pas les reacutealisations et agrave

effectuer les adaptations neacutecessaires au fur et agrave mesure des eacuteveacutenements le tableau de bord est centreacute

sur les points-cleacutes des processus agrave l‟œuvre c‟est-agrave-dire sur la reacutealisation des objectifs les points

critiques (comme les goulets d‟eacutetranglement) susceptibles de freiner ou de perturber l‟activiteacute et par-

lagrave la reacutealisation des objectifs l‟eacutetat des leviers de commande disponibles afin de reacuteorienter l‟action

85

Denis MOLHO et Dominique FERNANDEZ-POISSON laquo La Performance globale de l‟entreprise raquo

Editions d‟organisations Paris 2003 p65 86

KAPLAN et NORTON laquo the balance scorecard raquo les eacuteditions d‟organisations 1998 87

httperwanneaufreefr laquo Le Tableau de bord et indicateurs de performance raquo 2013

| 51

ou faire face agrave une situation particuliegravere Un tableau de bord doit ecirctre concis imageacute lisible

rapidement

2212 Balance Scorecard

La Balance Scorecard est un instrument de controcircle de gestion apparu dans les anneacutees 1990

dans les eacutecrits de Robert KAPLAN et de David NORTON88

La balance scorecard vise la mesure et

l‟ameacutelioration de la performance par deacutefinition d‟un ensemble d‟indicateurs financiers et non

financiers directement lieacutes agrave la strateacutegie de l‟entreprise Ces indicateurs sont regroupeacutes autour de

quatre axes preacuteeacutetablis qui sont financiers clients processus interne et innovation apprentissage

organisationnel Le pilotage strateacutegique et le pilotage opeacuterationnel sont imbriqueacutes dans les diffeacuterents

axes gracircce agrave une articulation entre des indicateurs strateacutegiques et indicateurs historiques En effet

d‟apregraves ces auteurs il existerait un lien de causaliteacute entre les diffeacuterents axes de la balance scorecard

une bonne maicirctrise du processus interne associeacutee agrave un reacuteel investissement de l‟entreprise dans la

recherche de l‟innovation et dans la promotion d‟une logique d‟apprentissage organisationnel qui vont

ameacuteliorer la satisfaction des clients entraicircnant par lagrave mecircme l‟atteinte des objectifs financiers de

l‟entreprise89

Figure 12 La balance scorecard

Source Adapteacute de KAPLAN ET NORTON laquo the balance scorecard raquo les eacuteditions d‟organisations

1998

Un des prioritaires des tableaux de bord prospectifs est de mettre en relation les diffeacuterents

niveaux d‟enjeux dans l‟entreprise l‟enjeu financier avec les performances financiegraveres l‟enjeu

marketing avec les performances lieacutees aux clients (part de marcheacute satisfaction) l‟enjeu technique avec

88 KAPLAN ET NORTON laquo the balance scorecard raquo les eacuteditions d‟organisations 1998 89


Editions d‟organisations Paris 2003 p121

AXE PROCESSUS INTERNE

Qualiteacute des produits deacutelais de

fabrication nombre de brevets

deacuteposeacutes nombre de produits

nouveaux qualiteacute de service

apregraves-vente

AXE CLIENT

Part de marcheacute Nombre de

nouveaux clients Taux de

rentabiliteacute par segment

AXE FINANCIER

Croissance du CA Reacuteduction

des coucircts Ameacutelioration de la

rentabiliteacute hellip

AXE APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNELLE

Productiviteacute du travail

motivation turn over qualiteacute

de l‟information (fiabiliteacute et

pertinence)

VISION et

STRATEGIE

| 52

les performances lieacutees aux produits aux prestations et agrave l‟organisation des activiteacutes et l‟enjeu

ressources humaines avec les performances lieacutees agrave la motivation et aux compeacutetences du personnel

Pourquoi travailler sans relacircche agrave augmenter les compeacutetences et les motivations du personnel (axe

apprentissage) Pour ameacuteliorer en permanence la qualiteacute le coucirct et le deacutelai des produits et des

prestations (processus) Pourquoi chercher agrave ameacuteliorer en permanence les maillons de la trilogie

laquo qualiteacute-coucirct-deacutelai raquo (axe processus) Pour augmenter la satisfaction des clients afin de rendre

l‟offre plus attractive (axe client) Pourquoi s‟attacher agrave satisfaire toujours plus les clients (axe client)

Parce que c‟est le meilleur moyen de les fideacuteliser et d‟en acqueacuterir de nouveaux donc d‟augmenter le

chiffre d‟Affaires et les marges (axe financier) Dans les tableaux de bord prospectifs les diffeacuterents

niveaux d‟enjeux sont donc connecteacutes entre eux La fideacuteliteacute des clients sera ainsi correacuteleacutee avec

l‟augmentation du Chiffre d‟Affaires la formation des vendeurs avec les volumes des ventes etc

L‟ensemble obtenu repreacutesente une vision eacutequilibreacutee parmi les diffeacuterents axes de mesures dans laquelle

le langage de l‟argent rejoint le langage des choses 90

222 Les Controcircles

Diffeacuterentes sortes de controcircle sont appreacutecieacutees au sein d‟une organisation agrave savoir

Le controcircle permanent s‟impose dans les cas de restructuration importante de

diversification de modifications profondes de la strateacutegie Il porte sur la politique marketing globale

de l‟entreprise ou sur un eacuteleacutement particulier (produit secteur deacutepartement point de vente hellip)

L‟objectif du controcircle permanent est de disposer d‟un outil d‟information du plan au fur et agrave mesure

qu‟il se deacuteroule Le plan pourra ecirctre remis en cause pour tout ou partie agrave condition d‟appuyer le

systegraveme de controcircle sur des laquo outils-satellites raquo comme la comptabiliteacute analytique eacutetudes de marcheacutes

panels statistiques La synthegravese du controcircle aboutit agrave une remise en cause du plan de la politique ou

de la strateacutegie

Le controcircle peacuteriodique Le principe fondamental du controcircle peacuteriodique est la restitution

d‟informations preacutecises relatives au plan agrave la rentabiliteacute des actions et agrave la coheacuterence de la politique et

de la strateacutegie marketing Concernant le controcircle du plan KOTLER91

parle de la laquo gestion par

objectifs raquo objectif principaux ceux de la direction et de l‟entreprise et objectifs deacuteriveacutes ceux des

cadres services uniteacutes Geacuterer les objectifs revient agrave mesurer les performances en termes d‟eacutevolution

des ventes eacutevolution des parts de marcheacutes eacutevolution des coucircts marketing eacutevolution de l‟image

Controcircler la rentabiliteacute des actions consiste agrave analyser les pertes et les profits reacutesultant de l‟exeacutecution

des objectifs geacuteneacuteraux et particuliers Controcircler la coheacuterence de la politique et de la strateacutegie

marketing revient agrave appliquer la meacutethode de controcircle permanent de faccedilon peacuteriodique Cette deacutemarche

implique geacuteneacuteralement l‟appel agrave un audit

90



KOTLER Philip laquo Le Marketing Management raquo Ed Prentice Hall 2002

| 53

Le controcircle interne fonctionnel Chaque fonction concerneacutee par le marketing est controcircleacutee

globalement ou ponctuellement en permanence ou par peacuteriodes Le controcircle porte sur les reacutesultats les

moyens utiliseacutes les moyens non utiliseacutes la reacutepartition des tacircches et compeacutetences Comme fonctions

soumises reacuteguliegraverement au controcircle nous pouvons citer quelques-unes telles que la direction

commerciale direction territoriale deacutepartement ventesproduitpubliciteacute Responsable de points de

venterayonsachats Le controcircle est reacutealiseacute par la direction marketing92

Le controcircle externe indeacutependant L‟entreprise deacutesire un controcircle absolument neutre sans

influence interne Elle s‟adresse agrave un tiers indeacutependant exteacuterieur agrave l‟entreprise alors un audit externe

L‟audit externe porte geacuteneacuteralement sur les eacutetudes de marcheacute le controcircle des moyens et des budgets

marketing les actions correctives ponctuelles 93

223 La veille Strateacutegique et le Benchmarking

Faire de la veille strateacutegique est agrave la porteacutee de toutes les entreprises Loin des questions de

budgets et de temps la veille est une attitude une attention porteacutee agrave son environnement La veille

strateacutegique est avant tout une compeacutetence exerceacutee en grande entreprise La cellule de veille doit ecirctre

inseacutereacutee dans un triangle relationnel de trois directions fonctionnelles agrave savoir laquo la strateacutegie (80) le

marketing (77) et la direction commerciale (76) ou le business deacuteveloppement raquo Ce triangle

sera deacutepasseacute si lanalyse requiert des expertises plus pointues (Directions RampD Juridique Finances

etc) Pour les Petites et Moyennes Entreprises lexternalisation de la fonction semble incontournable

pour pouvoir apporter une vraie valeur ajouteacutee sur le long terme A court terme une veille strateacutegique

tregraves cibleacutee peut ecirctre supporteacutee par des outils internes Parmi les meacutethodes de veille strateacutegique

l‟analyse concurrentielle de M PORTER94

est tregraves efficace pour se mettre au courant de ce qui se

passe sur le marcheacute

L‟entreprise doit eacutetudier en permanence son environnement pour mieux l‟exploiter et en

connaitre les piegraveges Ainsi il existe trois niveaux drsquoinformation qui sont la concurrence la

technologie et le commercial Les responsabiliteacutes dans la pratique de la veille se trouvent dans

l‟animation du reacuteseau gestion du programme et du budget suivi des contacts eacutecoute des besoins des

clients internes maicirctrise de l‟information et controcircle de la leacutegaliteacute Les outils agrave utiliser sont le logiciel

de gestion des donneacutees la revue (veille magazine) Les termes qui sont associeacutes agrave la veille sont le

business intelligence ou intelligence eacuteconomique benchmarking et networking95

92

CAMUS Bruno laquo Audit Marketing raquo Les Editions d‟organisation Paris 1988 p138 93



wwwwikipediaorg laquo les veilles strateacutegiques raquo 2013

| 54

2231 La veille eacuteconomique

La veille eacuteconomique est une collecte d‟informations issues de multiples horizons qui peuvent

fournir des sources formelles (presse banque de donneacutees hellip) ou informelle (contact avec les clients

fournisseurs banques hellip) La veille eacuteconomique est aussi entendu sous l‟appellation laquo intelligence

eacuteconomique raquo L‟intelligence eacuteconomique est lensemble des activiteacutes coordonneacutees de collecte de

traitement et de diffusion de linformation utile aux acteurs eacuteconomiques auxquels on peut ajouter les

actions dinfluence et de notorieacuteteacute Elle se distingue de l‟espionnage eacuteconomique car elle se deacuteveloppe

ouvertement et utilise uniquement des moyens leacutegaux Cette deacutefinition preacutesente bien lintelligence

eacuteconomique sous ses trois volets cest-agrave-dire la gestion dinformation et des connaissances la

protection et linfluence Lrsquointelligence eacuteconomique crsquoest la maicirctrise de lrsquoinformation le but eacutetant de

connaicirctre son environnement exteacuterieur et par conseacutequent drsquoadapter par avance sa conduite raquo Elle

permet d‟identifier les opportuniteacutes et les deacuteterminants du succegraves d‟anticiper les menaces de preacutevenir

les risques de se seacutecuriser d‟agir et d‟influencer son monde exteacuterieur dans une optique de

compeacutetitiviteacute internationale 96

Le cycle d‟informations

Figure 13 Le fonctionnement du cycle d‟informations

Source httpfrwikipediaorg laquo Veilles eacuteconomiques-cycle d‟informations raquo 2010

2232 Veilles concurrentielles ndash technologiques et commerciales

La veille est une pratique d‟affaires qui consiste agrave rechercher des informations (geacuteneacuteralement

de nature concurrentielle) agrave les analyser en fonction des objectifs d‟une entreprise de faccedilon agrave creacuteer des

renseignements utiles agrave la prise de deacutecision menant agrave la reacutealisation des objectifs d‟affaires de

l‟entreprise Pour ecirctre efficace et remplir son rocircle de preacutevision des changements de l‟environnement la

veille doit ecirctre aussi globale que possible Elle s‟applique sur chacune des 5 forces de rivaliteacute au sein

d‟un domaine d‟activiteacute Ainsi deacutefinies les veilles sont essentiellement de cas pratique dont

technologique commerciale environnementale et concurrentielles

La veille concurrentielle L‟objectif est de tout savoir sur la concurrence structure et

capaciteacute strateacutegie produits Les finaliteacutes s‟accentuent sur l‟eacutetablissement du profil geacuteneacuteral des

96

wwwwikipediaorg laquo les veilles eacuteconomique et l‟ intelligence eacuteeacuteconomique raquo 2013

Questions

Collecte

d‟information

Analyse

Diffusion dans

l‟organisation

| 55

concurrents la connaissance de leur situation financiegravere la reconstruction de leur SWOT la

construction des argumentaires et des contre - argumentaires connaissance de leur prix part de

marcheacute Les diffeacuterentes donneacutees agrave rechercher lors de ce pratique sont les donneacutees commerciales

produits distribution RampD production finance management Par ailleurs l‟intensiteacute de la

concurrence se mesure sur le nombre la reacuteactiviteacute et forces des concurrents la croissance du secteur

l‟importance des coucircts diffeacuterenciation des produits outilsqualiteacutes de production enjeux strateacutegiques

respectifs L‟enjeu strateacutegique deacutetermination de l‟importance de l‟activiteacute pour les concurrents et

observation de la nature et l‟importance des investissements de la structure Vente Marketing et la

force de frappe (marque) mise en œuvre et plus globalement les barriegraveres agrave l‟entreacutee et agrave la sortie97

La veille technologique se concentre sur la surveillance des avanceacutees scientifiques et

technologiques98

proceacutedeacutes de fabrication99

mateacuteriaux et filiegraveres industrielles sous-traitants et

prestataires de service produits L‟observation permanente de son environnement est indispensable agrave

l‟entreprise qui veut rester en accord avec son temps en termes d‟attente des consommateurs et de

technologie La veille technologique permet ainsi de deacuteceler les nouvelles habitudes de consommation

et de concevoir les produits adapteacutes aux besoins et aux satisfactions des clients 100

La veille commerciale La veille commerciale est composeacutee de deux cibles qui sont les

clients et les fournisseurs Les clients avec l‟eacutevolution des besoins l‟eacutevolution des relations

Clientsfournisseurs la solvabiliteacute La connaissance de la solvabiliteacute des clients est indispensable les

clients ont-ils les moyens de payer Il ne faut pas aussi oublier que le fournisseur peut s‟inteacuteresser aux

clients de son client De ce fait la veille commerciale permet de connaitre son client laquo c‟est la

personne la plus importante raquo identifier ses besoins deacutefinir ses attentes et comment les satisfaire les

fideacuteliser Les fournisseurs par l‟eacutevolution de l‟offre des produits l‟eacutevolution des relations

FournisseursEntreprise la capaciteacute des fournisseurs agrave fournir 101

2233 Le Benchmarking

Le benchmarking est l‟application de la veille concurrentielle agrave la qualiteacute Il s‟agit d‟eacutetudier ce

qui se fait dans les autres entreprises et de voir dans quelle mesure on peut l‟appliquer dans son propre

entreprise Cette deacutemarche aussi peut s‟impliquer en interne quand l‟entreprise deacutetient plusieurs

eacutetablissements ou entre les diffeacuterents services de l‟entreprise

laquo Le Benchmarking est un processus continu drsquoeacutevaluations de produits des services et des

meacutethodes par rapport agrave ceux des concurrents ou des partenaires les plus seacuterieux ou des organisations

97 wwwwikipediaorg laquo les veilles strateacutegiques raquo 2013 98

Thegraveses CR de recherches Articles preacutesentations lors de congregraves etc hellip 99

Principes performances difficulteacutes limites et contraintes difficulteacute et coucirct de mise en œuvre disponibiliteacute de

mateacuteriel et de la main d‟œuvre 100

wwwwikipediaorg laquo les veilles strateacutegiques raquo 2013 101


| 56

reconnues comme leaders ou chef de file raquo102

laquo Le Benchmarking est la recherche des meacutethodes les

plus performantes pour une activiteacute donneacutee permettant de srsquoassurer une supeacuterioriteacute raquo103

Par ailleurs le benchmark concurrentiel est une deacutemarche d‟observation et d‟analyse des

pratiques utiliseacutees par la concurrence Il peut avoir trait agrave l‟observation des pratiques manageacuteriales

mais il peut eacutegalement se faire dans le domaine des pratiques marketing et commerciales Le

benchmark concurrentiel se distingue de la veille concurrentielle dans la mesure ougrave celle-ci est

permanente alors qu‟un benchmark complet est souvent une eacutetude ponctuelle

Concept

Le Benchmarking est l‟eacutetalonnage des performances compeacutetitives des organisations

constituant un instrument de qualiteacute qui a pour objectif l‟ameacutelioration continue des processus de

management des organisations Il constitue un aussi un processus d‟apprentissage permanent Il a pour

objet l‟observation et l‟analyse des processus deacutecisionnels organisationnels industriels et

commerciaux Il fournit des points de reacutefeacuterence qui servent de base pour l‟eacutevaluation de la

performance 104

Souvent utiliseacutees de maniegravere deacutefensive c‟est-agrave-dire pour se preacutemunir contre les

assauts de la concurrence et conserver une position donneacutee dans un secteur

Tableau 03 Le processus du Benchmarking

Phases Etapes

1-Mesure de la

performance interne

Deacutefinir les activiteacutes leurs

reacutesultats et leurs clients Deacuteterminer les

bonnes

mesures

Revoir et ameacuteliorer la

performance

actuelle de l‟entreprise

2- Preacute-bencmarking

Deacuteterminer les meacutethodes

d‟acquisition

des donneacutees et des

connaissances

Choisir les

partenaires

du

benchmarking

Eacutetablir les prioriteacutes et

deacuteterminer

le sujet du

benchmarking

3- Benchmarking Collecter et organiser les

eacuteleacutements recueillis Analyser les

eacutecarts

de performances

Evaluer la future

reacutealisation

de l‟entreprise

4- Post-benchmarking Mettre en œuvre les actions

Deacutevelopper les

plans

d‟actions

Communiquer les

reacutesultats du

benchmarking et

eacutetablir des objectifs

5- Observation et

Ajustement

Veacuterifier l‟inteacutegration

de l‟action

Estimer le succegraves

de projet

et recalibrer les

objectifs

Ajuster les objectifs et

retourner agrave la 1egravere

eacutetape

Source BALMG laquo Le processus de Benchmarking raquo AFNOR Paris 1994

102

David KEARNS Ex-Directeur geacuteneacuteral de Xerox Corporation 103

Robert C CAMP 1992 104

www3ieorg laquo le benchmarking analyse comparative raquo 2013

| 57

Ces pratiques permettent d‟analyser l‟environnement d‟analyser pour anticiper de connaitre

les performances des autres et d‟en eacutevaluer celles de l‟entreprises par rapport aux concurrents agrave

l‟environnement d‟en connaitre le degreacute d‟efficaciteacute d‟efficience et de la compeacutetitiviteacute afin d‟ecirctre

plus laquo performante raquo

23 Plan de Suivi de la Performance et Audit de la performance

Le PSE ou Plan de Suivi Evaluation consiste aussi agrave deacutefinir 105

- les objectifs agrave atteindre pour chaque activiteacute qui est deacutetailleacute dans les rubriques impact output

processus et input

- les indicateurs pour mesurer les reacutesultats ou les produits

- la deacutefinition des indicateurs quand ceux-ci ne sont pas clairs ou plutocirct qualitatifs

- les sources de donneacutees d‟ougrave on peut veacuterifier la fiabiliteacute de donneacutees

- les meacutethodes de collecte de donneacutees avec lesquelles on collecte les donneacutees

- la peacuteriode et la freacutequence avec laquelle on deacutetermine le moment ougrave le responsable devrait

effectuer l‟activiteacute qu‟elle soit mensuelle trimestrielle ou annuelle

- le responsable chargeacute de la reacutealisation d‟une activiteacute

Audit de la performance 106

s‟appliquant agrave un programme dont il cherche agrave examiner toutes

les composantes les proceacutedures les techniques afin de deacutecouvrir les eacuteventuelles insuffisances et de

proposer des mesures d‟ameacutelioration Il recouvre et approfondit une grande varieacuteteacute de sujets Il se

deacuteroule sur plusieurs anneacutees Dans la phase initiale de mise en place du suivi de la performance

l‟audit aura agrave veacuterifier que les programmes eacutevoqueacutes dans les documents de la performance sont de vrais

programmes correspondant agrave la reacutealiteacute que leurs eacuteleacutements constitutifs sont bien associeacutes dans leur

fonctionnement qu‟ils visent bien les objectifs retenus pour le programme et que les responsabiliteacutes y

sont clairement distribueacutees L‟audit de performance d‟un programme aura eacutegalement agrave aborder l‟eacutetude

deacutetailleacutee du programme dans le but de rechercher des voies d‟ameacutelioration de sa performance

(meilleure efficience et meilleure efficaciteacute) L‟audit de performance s‟inscrit bien dans la

preacuteoccupation de recherche de la qualiteacute Eventuellement il pourra suivre ou s‟inspirer des normes et

proceacutedures en vigueur pour la certification de la qualiteacute de ces systegravemes en particulier les normes ISO

ou International Standard Organization

105

wwwgestiondeprojetnet laquo articles sur le suivi des ressources raquo 2013 106

wwwwikipediaorg laquo audit de la performancerdquo 2013

| 58

Section 3 ndash Le Marketing Management et la Performance

Par deacutefinition le marketing englobe toutes les techniques utiliseacutees dans l‟ideacutee de connaicirctre les

besoins et d‟eacutevaluer les intentions des consommateurs Suivant les donneacutees qui sont obtenues

l‟entreprise pourra mettre en place les meilleures strateacutegies qui lui permettront d‟inciter les

consommateurs agrave acheter Afin que toutes les opeacuterations puissent ecirctre meneacutees agrave bien les actions

doivent ecirctre entreprises dans un ordre bien preacutecis et un programme doit ecirctre scrupuleusement respecteacute

C‟est ici qu‟intervient la notion de gestion du marketing ou encore marketing management

31 Mise en œuvre du Marketing Management

La mise en œuvre du marketing une strateacutegie aussi brillante soit-elle ne vaut sa mise en

œuvre On appelle mise en œuvre le processus par lequel les plans marketing sont traduits sous forme

de directives permettant d‟atteindre les objectifs que l‟on s‟est fixeacutes

311 La place de la fonction marketing dans lrsquoentreprise et sa mise en œuvre

La place accordeacutee au marketing diffegravere selon les secteurs d‟activiteacute la taille de l‟entreprise et

surtout le mode de management et la perception des dirigeants Un chef d‟entreprise qui

laquopense produit raquo avant de laquo penser client raquo n‟accordera qu‟une faible importance au marketing Ainsi

le marketing intervient de faccedilon permanente au sein de l‟organisation de l‟entreprise En amont du

processus il eacutetudie le marcheacute pour eacutevaluer les opportuniteacutes et les risques agrave travailler sur tel segment de

population agrave maintenir tel produit dans le portefeuille d‟activiteacutes agrave exploiter tel creacuteneau tel canal de

distribution telle politique de prix ou tel plan de communication En cours du processus le marketing

deacutetermine le meilleur rapport laquo coucirctefficaciteacute raquo sur le marcheacute amont eacutelabore la politique de produit

la politique de prix la politique de distribution la politique de promotion- communication En aval du

processus le marketing analyse controcircle les reacutesultats les compare avec les preacutevisions opegravere les

corrections eacuteventuelles et poursuit ses eacutetudes de marcheacutes107

La fonction marketing englobe veacuteritablement l‟ensemble des fonctions dans l‟entreprise Les

mercaticiens s‟appuient sur les techniciens les juristes les financiers les gestionnaires des ressources

humaines les administratifs les commerciaux hellip Elle doit ecirctre en correacutelation avec toutes ses autres

fonctions surtout proche et en communication avec la fonction Recherche et Deacuteveloppement Cette

universaliteacute de la fonction rend parfois difficile agrave cerner et agrave situer Cependant elle confegravere au

marketing la souplesse neacutecessaire pour ecirctre opeacuterationnel et pour convenir agrave toutes les structures Le

caractegravere fondamental du marketing est l‟adaptation D‟apregraves une recherche effectueacute par trois auteurs

qui sont BOOZ ALLEN et HAMILTON108

en 1982 ils ont tireacute une conclusion comme suit laquo il

semble indeacuteniable que le laquo savoir-faire raquo soit inseacuteparable du laquo savoir-ecirctre raquo L‟entreprise qui gagne est

107

CAMUS Bruno laquo AUDIT MARKETING raquo les eacuteditions d‟organisations Paris 1988 p29 108

CAMUS Bruno laquo AUDIT MARKETING raquo les eacuteditions d‟organisations Paris 1988 p 30

| 59

celle qui propose une nouveauteacute un avantage ou un laquo plus raquo perceptible agrave un marcheacute preacutealablement

eacutetudieacute raquo

Le marketing n‟est pas seulement l‟œuvre du deacutepartement marketing Il doit influencer tous

les aspects de l‟expeacuterience veacutecue par le client Pour qu‟une organisation dispose d‟un marketing

performant il faut que les responsables marketing comprennent la maniegravere dont raisonnent les autres

deacutepartements et agrave l‟inverse que ces derniers comprennent le logique marketing Le marketing est une

des activiteacutes qui participe significativement agrave la performance d‟une entreprise La performance doit se

situer sur deux plans Sur le plan strateacutegique la fonction marketing analyse l‟environnement de

l‟entreprise et alimente agrave moyen terme les orientations d‟activiteacutes de produits de marques et

d‟investissement Quant au plan opeacuterationnel la fonction marketing organise anime et qualifie les

actions qui permettent agrave une offre d‟atteindre ses cibles et de les fideacuteliser

312 Le Pilotage du marketing direct ndash interactif ndash viral

Les communications marketing prennent de plus en plus la forme d‟un dialogue entre

l‟entreprise et ses clients Les marques ne se demandent plus seulement comment contacter leurs

clients mais aussi comment les clients peuvent les contacter et mecircme comment ils peuvent contacter

les uns aux autres109

Ces techniques sont lieacutees au marketing de la performance

Le marketing direct est une communication directe aux consommateurs en vue d‟obtenir

une reacuteponse etou une transaction Ses caracteacuteristiques speacutecifiques sont l‟absence d‟intermeacutediaire entre

l‟entreprise et le client une double fonction de communication etou de vente et l‟attente d‟une

reacuteaction rapide du client (souvent une commande ou une demande d‟information) Les canaux utiliseacutes

sont le mailing par courrier (fax e-mail ou SMShellip) l‟envoi de catalogues ndash le marketing par

catalogue le teacuteleacutemarketing ou encore la teacuteleacutevision interactive Par rapport aux autres outils de

communication le marketing direct offre double avantage de seacutelectiviteacute et de pertinence Il permet de

reacutealiser facilement des expeacuterimentations avant une opeacuteration de multiples annonces peuvent ecirctre

testeacutees avec une mesure empirique des reacutesultats obtenus L‟identiteacute de la marque se construit et se

nourrit des diffeacuterentes opeacuterations reacutealiseacutees depuis le mailing et e-mailings jusqu‟agrave la publiciteacute et aux

opeacuterations de relations publiques

Le marketing interactif L‟internet offre aux entreprises et aux consommateurs une

approche interactive et individualiseacutee Le marketing interactif constitue une forme reacutecente et en ligne

du marketing direct mais le deacutepasse dans la mesure ougrave il integravegre la publiciteacute sur internet (les

banniegraveres) le parrainage de sites les liens sponsoriseacutes sur les moteurs de recherche et les sites

internet eux-mecircmes Le site doit ecirctre attrayant agrave la premiegravere visite et suffisamment inteacuteressant pour

stimuler les visites futures En outre les microsites (creacuteer un site agrave travers le site d‟une entreprise dans

109

KOTLER ndash DUBOIS ndash MANCEAU laquo Le Marketing Management raquo Nouveaux Horizons Paris 2009 raquo

p681

| 60

un mecircme secteur) les liens sponsoriseacutes agrave partir des sites comme Google Yahoo MSN et les videacuteos

sur internet

Le marketing viral De plus en plus conscientes de l‟importance du bouche agrave oreille

notamment sur internet les entreprises essaient deacutesormais de le controcircler parfois de le stimuler Pour

cela elles peuvent recourir agrave diffeacuterentes techniques comme l‟organisation d‟eacutevegravenements exceptionnels

qui feront parler d‟eux Le marketing viral consiste agrave favoriser le bouche-agrave-oreille eacutelectronique en

incitant les consommateurs agrave diffuser par internet des informations sur l‟entreprise

313 Mise en œuvre de la communication de valeur Image de marque ndash marque ndash capital

marque

Lrsquoimage de marque est l‟ensemble des perceptions et des croyances des consommateurs agrave

propos de la marque telles qu‟elles apparaissent dans les associations mentales stockeacutees en

meacutemoire Associeacute au positionnement que l‟entreprise occupe dans l‟esprit du consommateur Une

marque est laquo un nom un terme un signe un symbole un dessin ou toute combinaison de ces

eacuteleacutements servant agrave identifier les biens ou services d‟un vendeur ou d‟un groupe de vendeurs et agrave les

diffeacuterencier des concurrents raquo110

La marque joue un rocircle essentiel aupregraves des clients et des entreprises Pour les entreprises

elle constitue un outil strateacutegique elle preacutesente de nombreux avantages elle facilite le suivi du produit

et les opeacuterations logistiques elle offre la protection leacutegale pour eacuteviter la copie du produit et de ses

caracteacuteristiques techniques et perceptuelles Mecircme si la fideacuteliteacute agrave la marque et son importance dans les

processus de choix varie consideacuterablement selon les secteurs elle garantit un certain niveau de

demande et constitue une barriegravere agrave l‟entreacutee dans la plupart des cateacutegories des produits Quant aux

consommateurs elle sert de repegravere et d‟identificateur La marque permet aux consommateurs

d‟identifier le fournisseur d‟un produit ou d‟un service Elle simplifie leur processus d‟achat et reacuteduit

le risque perccedilu Elle est une garantie et une source de confiance car elle repreacutesente un engagement

public de qualiteacute associeacute agrave un certain niveau de performance Les consommateurs deacuteterminent quelles

marques sont susceptibles de reacutepondre agrave leurs besoins et celles qui sont moins pertinentes pour eux

La marque outil essentiel de diffeacuterenciation parce qu‟elle permet l‟identification du produit

La strateacutegie de marque vise agrave confeacuterer une identiteacute particuliegravere aux produits qu‟elle porte Tout

entreprise doit donc eacutelaborer une promesse de marque qui correspond agrave ce qu‟elle doit ecirctre et doit

permettre agrave ses clients La reacuteussite de la strateacutegie repose ensuite sur la capaciteacute de l‟entreprise agrave faire

percevoir cette promesse aux clients puis agrave la tenir Au final la valeur de la marque deacutepend de ce que

les clients perccediloivent et croient agrave propos de la marque en fonction de sa politique marketing et de leur

expeacuterience avec les produits

110


p304

| 61

On deacutefinit le capital marque fondeacute sur le client comme la diffeacuterence provoqueacutee par la

connaissance de la marque dans la maniegravere dont les consommateurs reacuteagissent au produit et agrave son

marketing On considegravere qu‟une marque a un capital positif lorsque les clients reacuteagissent plus

favorablement au produit et agrave son marketing lorsqu‟ils ont identifieacute la marque A l‟inverse ce capital

est neacutegatif si la reacuteaction des consommateurs est moins favorable lorsqu‟ils connaissent la marque La

construction des marques fortes se scheacutematise ainsi

Figure 14 la pyramide Brandz

Aucune autre marque ne l‟eacutegalise forte relation et forte part de

deacutepense dans la cateacutegorie

Offre-t-elle quelque chose de

mieux que les autres

Est-ce que je pense qu‟elle est

agrave la hauteur de ses promesses

A-t-elle quelque chose agrave

m‟offrir

Est-ce que je connais faible relation et faible part

la marque Deacutepenses dans la cateacutegorie

Source KOTLER KELLER DUBOIS MANCEAU Marketing management 2009 p288

Le capital marque se construit agrave partir de toutes les interactions entre la marque et les clients

qu‟elles soient ou non-initieacutes par l‟entreprise Les responsables marketing pour leur part ont agrave leur

disposition trois types d‟outils qui sont les composantes de la marque et son identiteacute visuelle (noms

logos symboles personnages slogans emballage etc) les produits et les opeacuterations marketing ainsi

que les associations de la marque avec d‟autres entiteacutes

32 Evaluation de la performance marketing

Les outils que nous mettrons en exergue dans cette section sont le tableau de bord marketing

et la mesure de satisfaction marketing l‟audit marketing et le controcircle marketing ainsi que l‟eacutevaluation

de la performance marketing agrave travers les normes ISO ou International Standard Organization

321 La mesure de satisfaction des clients et le tableau de bord marketing

Le TBP ou Tableau de Bord de la Performance deacutecline la mission et la strateacutegie en objectifs et

en mesures qui sinscrivent sur quatre axes laxe financier celui des performances vis-agrave-vis des

clients celui des processus internes et celui de lapprentissage organisationnel

Mesure de satisfaction des clients Comment une entreprise peut savoir si elle est devenue

un meilleur prestataire de services ou un meilleur producteur de produit Il y a diffeacuterentes maniegraveres de

Le lien

Lrsquoavantage

La performance

La pertinence

La preacutesence agrave lrsquoesprit

| 62

constater si le citoyenl‟utilisateur est satisfait de la prestation de services ou le produit Tel par

l‟intermeacutediaire d‟une enquecircte eacutetendue agrave partir de l‟organisation elle-mecircme les mesures de

satisfaction Ces mesures permettent d‟avoir plus rapidement une vision des eacuteleacutements de la prestation

de services susceptibles d‟ecirctre ameacutelioreacutes

La satisfaction est parfois consideacutereacutee comme une eacutemotion parfois comme une appreacuteciation

cognitive souvent comme un meacutelange des deux On peut deacutefinir la satisfaction comme l‟impression

positive ou neacutegative ressentie par un client vis-agrave-vis d‟une expeacuterience d‟achat etou de consommation

Elle reacutesulte d‟une raison entre ses attentes agrave l‟eacutegard du produit et sa performance perccedilue111

Trois

situations peuvent apparaicirctre les performances sont en deccedilagrave des attentes (deacuteception et

meacutecontentement) au mecircme niveau (satisfaction) ou au-delagrave (enthousiasme) L‟eacutevaluation des

performances deacutepend de nombreux facteurs notamment le type de relation que le client entretient avec

la marque La satisfaction n‟est pas une fin en soi elle est avant tout un moyen de favoriser la fideacuteliteacute

En reacutealiteacute la satisfaction est agrave la fois un objectif et un outil marketing afin de mesurer la performance

La qualiteacute est aussi associeacutee agrave la satisfaction englobant l‟ensemble des caracteacuteristiques d‟un produit

ou d‟un service qui affectent sa capaciteacute agrave satisfaire les besoins exprimeacutes ou implicites Les meacutethodes

de mesures de satisfaction sont geacuteneacuteralement les enquecirctes de satisfaction le suivi du taux de deacutepart

client et les clients mystegraveres Les mesures peuvent ecirctre aussi aperccedilues agrave travers le traitement des

reacuteclamations des clients l‟eacutecoute

Le tableau de bord marketing Le tableau de bord marketing deacutecrit le processus du plan

marketing dans sa mise en œuvre

Tableau 04 Le tableau de bord marketing

PARAMETRES OBJECTIFS RESULTATS PAR PERIODE

T1 T2 T3 T4 T5

MARCHE CibleParts CA

PRODUIT VolumeValeur Gamme Positionnement

PRIX Rentabiliteacute Modulation Acceptation

DISTRIBUTION ET FORCE DE VENTE Volumes Valeurs Circuits Canaux Zones Surfaces Relations Stimulation

PROMOTION COMMUNICATION Outils supports Campagnes Copy-strategy Meacutedia-planning impact Notorieacuteteacute Image

Source CAMUS Bruno laquo AUDIT MARKETING raquo Editions d‟organisation 1988

111


p169

| 63

322 Audit marketing et Controcircle marketing

Lrsquoaudit marketing est l‟examen professionnel preacutecis et exact d‟une situation L‟audit

marketing doit constituer une aide agrave la deacutecision et aboutir une eacutetude exploitable explicative du passeacute

et du preacutesent utile pour l‟avenir L‟audit marketing pose sur les bases d‟un dialogue actif entre les

dirigeants leur entreprise et son environnement pour conduire agrave une remise en cause de leur propre

approche manageacuteriale112

Il peut s‟agir d‟un examen du potentiel marketing de l‟entreprise etou du

potentiel d‟un marcheacute (d‟ougrave l‟Audit de gestion ou l‟Audit marcheacute)113

Le controcircle Marketing s‟inscrit dans le cadre du Management par objectifs qui passe

essentiellement par les quatre eacutetapes deacuteterminer peacuteriodiquement les objectifs Marketing agrave atteindre

puis eacutevaluer la performance des actions Marketing entretenues ensuite deacuteterminer les causes des

manquements des performances enfin mettre en œuvre des actions correctives pour reacuteduire voire

eacuteliminer le gap entre les objectifs initiaux et la performance reacutealiseacutee Ces eacutetapes sont scheacutematiseacutees ci-

dessous

Figure 15 Les eacutetapes du controcircle Marketing

Source KOTLER Philip laquo Marketing Management raquo Ed Prentice Hall 2002 p39

33 La Strateacutegie et la performance

La performance mesure d‟abord la reacutealisation des objectifs strateacutegiques et des objectifs

organisationnels qui en deacutecoulent La strateacutegie est eacutevalueacutee agrave partir de la comparaison entre les objectifs

strateacutegiques et les reacutesultats effectivement atteints L‟eacutevaluation de la performance implique donc que

les objectifs soient quantifiables et que les reacutesultats soient chiffreacutes pour ecirctre compareacutes Ainsi les

reacutesultats attendus sont en reacutealiteacute les objectifs chiffreacutes de la strateacutegie

331 Maicirctrise de lrsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement

Comparable agrave la strateacutegie le concept de la performance permet de creacuteer de la valeur pour l‟entreprise

autant elle lui permet la maicirctrise de l‟eacutevolution du contexte externe eacutetant le marcheacute la concurrence

112

MERUNKA DR laquo L‟utilisation du jugement manageacuterial en marketing raquo Ph Wagner avril 1986 p219 113

CAMUS BRUNO laquoAUDIT MARKETING raquo Editions d‟organisations 1988 p85

1 Deacutetermination

des objectifs

marketings

4 Mise en œuvre

des actions

correctives

2 Evaluation de la

performance des

actions marketing 3 Deacutetermination des

causes des eacutecarts

constateacutes

| 64

et la nouvelle technologie laquo Pour ecirctre meilleur il faut ecirctre performant raquo Les entreprises sont les plus

confronteacutees agrave un contexte en constante eacutevolution Des changements importants interviennent dans

diffeacuterents domaines 114

Etre au meilleur niveau des processus opeacuterationnels et de support L‟avantage concurrentiel

ne s‟exprime pas seulement au travers de la supeacuterioriteacute du produit et de la puissance de la marque mais

aussi au travers des processus opeacuterationnels et de support Un des processus opeacuterationnels critiques est

la relation client Le capital client et la relation client il est essentiel pour les entreprises de

deacutevelopper des relations clients durables en assurant une grande qualiteacute de service et en reacutepondant aux

attentes de ces derniers

Figure 16 les cercles vertueux du deacuteveloppement de la relation client

Qu‟est-ce qui a de la valeur pour le client

Quels sont les conseacutequences Que doit-faire l‟entreprise

au plan opeacuterationnel pour satisfaire son client

Source MOLHO Denis et FERNANDEZ-POISSON Dominique laquo LA PERFORMANCE

GLOBALE raquo 2003

Le processus innovation L‟excellence opeacuterationnelle dans les processus s‟applique tout autant au

long du processus innovation C‟est de son efficience que deacutepend la reacuteussite de la mise en œuvre d‟une

strateacutegie d‟innovation L‟efficience se mesurera aux reacutesultats obtenus en termes de valorisation pour

les nouveaux produits

Le processus de production La maicirctrise des coucircts est un des facteurs cleacutes de la compeacutetitiviteacute

d‟une entreprise L‟excellence opeacuterationnelle dans ce domaine consiste d‟une part agrave effectuer les

laquo bons compromis raquo tout d‟abord entre laquo qualiteacute et coucirct raquo puis entre laquo speacutecifique et geacuteneacuteral raquo

332 Evaluation de la performance au centre de la strateacutegie

La Strateacutegie est communeacutement consideacutereacutee comme lapanage du dirigeant dentreprise mecircme si

une approche colleacutegiale est envisageable La finaliteacute de la strateacutegie n‟est pas seulement de deacutegager un

profit ponctuel mais dassurer la peacuterenniteacute de lentreprise Par conseacutequent la formulation strateacutegique

est la traduction d‟un plan d‟action d‟entreprise qui doit se traduire par objectifs de performances

mesurables

La strateacutegie deacutefinie premiegraverement laquo Ougrave lrsquoentreprise veut aller Le but raquo ensuite laquo Comment

y parvenir Les moyens raquo Ces deux axes forment les objectifs strateacutegiques de l‟entreprise Ces

objectifs strateacutegiques sont composeacutes des objectifs speacutecifiques qui se reacutepartissent sur les quatre axes

114

MOLHO Denis et FERNANDEZ-POISSON Dominique laquo LA PERFORMANCE GLOBALE raquo Editions

d‟organisations 2003 p25

| 65

cleacutes de la performance qui sont les clients le processus interne les reacutesultats financiers et les ressources

humaines Des indicateurs agrave travers ces axes identifient la performance de l‟entreprise via l‟efficaciteacute

l‟efficience et la compeacutetitiviteacute les trois variables de performance Ces axes contribuent agrave la creacuteation

de valeur pour l‟entreprise Ainsi le systegraveme d‟eacutevaluation de la performance se syntheacutetise comme

suit

Figure 17 Le systegraveme d‟eacutevaluation de la performance

Source DUCROU Jean-Bernard Hachette Technique 2008

Issue de ce synthegravese sur l‟eacutevaluation de la performance des ameacuteliorations peuvent ecirctre

apporteacutees afin d‟appreacutecier la performance de l‟entreprise Ces ameacuteliorations se concentrent sur la

satisfaction des clients s‟orienter vers les clients eacutecoute des besoins En outre le souci sur la qualiteacute

des services dans une optique de productiviteacute Mise agrave part la satisfaction des clients l‟entreprise doit

aussi se preacuteoccuper de la satisfaction des employeacutes vers la satisfaction humaine En conseacutequence le

processus de creacuteation de valeur se canalise dans l‟optique client et dans l‟optique de l‟entreprise ancreacute

sur la satisfaction humaine afin de conduire vers la qualiteacute des services rendus et la productiviteacute Au

cœur de ce systegraveme se manifeste la strateacutegie et la reacuteussite de cette strateacutegie conduit agrave la performance

Ces ameacuteliorations s‟aperccediloivent d‟apregraves le tableau ci-apregraves

Ougrave voulons-nous

aller

STRATEGIE Comment y

parvenir

Objectifs strateacutegiques

Objectifs speacutecifiques aux quatre domaines de Performance

Les clients

Les processus

interne

Les reacutesultats

financiers

Les ressources

humaines

INDICATEURS DE PERFORMANCE

| 66

Tableau 05 les facteurs affectant les reacutesultats

Satisfaction client Qualiteacute

-s‟adapter aux deacutesirs du client

-eacutecouter

-comprendre les sentiments du client

-trouver une solution

-veacuterifier la satisfaction

-Normes de qualiteacute

- mesures

- processus de suivi

- corriger

- imaginer pour aller plus loin

-objectif commun

- eacutequipe gt individu

- transparence

- Ecoute

- respect mutuel

- aider se faire aider

- reacutetroaction construction

-fecircter les bons coups

- exprimer franchement ses sentiments

-ecirctre positif

- mesurer ameacuteliorer

(prix de vente ndash coucircts) x nombre vendu

Prix de vente

- Marketing diffeacuterenciation techniques de

neacutegociation

Coucircts

- Analyse des coucircts

- Analyse des processus utiliseacutes

Nombre vendu

- Capaciteacute de production

- Force de vente technique de vente

- Marcheacute utiliseacute

Satisfaction employeacutes Productiviteacute

Source MERCIER Jean-Pierre laquo Mesurer et deacutevelopper les performances raquo eacuteditions d‟organisations

Paris 2003

Ce chapitre nous a exposeacute que la performance est la capaciteacute agrave atteindre des objectifs

preacutealablement deacutefinis Une entreprise performante est donc agrave la fois efficiente efficace et

compeacutetitive L‟efficaciteacute consiste agrave eacutevaluer si les reacutesultats obtenus sont conformes aux objectifs

initiaux Il s‟agit finalement du rapport entre les reacutesultats obtenus et les objectifs fixeacutes L‟efficience

permet quant agrave elle d‟appreacutecier si les moyens utiliseacutes l‟ont eacuteteacute de maniegravere optimale de sorte que le

reacutesultat est d‟une importance supeacuterieure agrave celui de l‟efficaciteacute Il s‟agit du rapport entre les reacutesultats

obtenus et les ressources engageacutees La compeacutetitiviteacute permet agrave l‟entreprise de mettre en avant ses

compeacutetences cleacutes et d‟en acqueacuterir des avantages concurrentiels afin d‟ecirctre compeacutetitif sur le marcheacute et

plus performant que les concurrents



atteindre on cherche agrave mesurer le progregraves reacutealiseacute Le suivi de la performance a pour ambition

d‟orienter les deacutecisions ainsi que la gestion vers l‟atteinte des reacutesultats et vers l‟ameacutelioration de

l‟efficaciteacute coucircts et les indicateurs de performance constituent les facteurs du suivi de la performance

Aussi le marketing est l‟une des activiteacutes significatives de performance pour l‟entreprise dans le but

de communiquer la valeur de l‟entreprise et d‟exposer ses performances sur le marcheacute

RESULTAT RESULTAT

RESULTAT RESULTAT

| 67

Conclusion partielle

Au terme de cette partie nous pouvons dire que notre recherche theacuteorique nous a montreacute

l‟existence d‟un lien eacutetroite entre le Marketing Management et la performance Elle nous a permis de

voir que le marketing management efficace consiste agrave deacutevelopper des strateacutegies et des plans

marketing comprendre l‟environnement marketing ainsi que les clients construire des marques

fortes eacutelaborer et communiquer l‟offre ainsi qu‟agrave favoriser la croissance de l‟entreprise sur le long

terme Les activiteacutes du Marketing Management contribuent significativement agrave la performance d‟une

entreprise

Ainsi le Marketing Management constitue un levier speacutecifique de la performance de

l‟entreprise Le but est de voir son impact sur la survie le succegraves et la peacuterenniteacute de l‟entreprise agrave

travers l‟efficaciteacute et l‟efficience du Marketing strateacutegique et les actions marketing ainsi que la

performance deacuteduite eacutetant garante de la compeacutetitiviteacute d‟une firme

Si telle est l‟influence du Marketing Management sur la performance selon le point de vue

theacuteorique qu‟en est-il alors sur le plan pratique Nous allons explorer cela dans la deuxiegraveme partie

| 68

DEUXIEME PARTIE ndash CADRE PRATIQUE DE LrsquoETUDE

| 69

L‟achegravevement d‟un travail de recherche neacutecessite une deacutemarche empirique une approche agrave

une certaine reacutealiteacute sur le terrain La reacutealisation de la partie theacuteorique s‟intensifie avec la partie

pratique certifie de ce fait l‟accomplissement de la recherche en question De la sorte cette deuxiegraveme

partie sera consacreacutee agrave exposer le cadre pratique de notre preacutesente eacutetude

Concregravetement l‟analyse de la liaison entre le Marketing Management et la performance

s‟applique sur l‟eacutetude de cas de la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar Afin d‟obtenir des

informations une meacutethodologie a eacuteteacute adopteacutee un guide d‟entretien est requis avec une approche

hypotheacutetico-deacuteductive

Cette deuxiegraveme partie sera scindeacutee en deux chapitres

- Le premier chapitre deacutecrit le terrain de recherche axeacute sur la preacutesentation de la Caisse

d‟Epargne de Madagascar ou Cem par la suite le contexte du secteur de la Microfinance agrave

Madagascar afin de deacutegager la place de cette socieacuteteacute subsistant jusqu‟agrave nos jour Ce chapitre

se terminera sur la meacutethodologie d‟approche que nous avons adopteacutee dans l‟eacutelaboration de

cette preacutesente recherche

- Le second chapitre porte sur la preacutesentation des reacutesultats reacutecolteacutes aupregraves de la socieacuteteacute

en vue d‟une analyse sur la base des eacutetudes effectueacutees afin de proceacuteder au test d‟hypothegraveses

sur leur validation ainsi que des propositions de solutions

Rappelons que notre hypothegravese principale eacutetant que laquo le marketing management constitue

un levier inteacuteressant de la performance raquo scindeacutee en deux sous-hypothegraveses lesquelles

laquo l‟application du Marketing Management permet l‟efficaciteacute et l‟efficience du Marketing strateacutegique

ainsi que celles des actions marketing raquo et laquo la performance agrave travers le Marketing Management forme

une garante de la compeacutetitiviteacute de l‟Entreprise raquo

| 70

CHAPITRE 1- PRESENTATION DE TERRAIN ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Ce chapitre sera consacreacute dans un premier temps sur la preacutesentation du terrain de notre travail

de recherche le domaine de l‟eacutepargne plus preacuteciseacutement la Caisse d‟Epargne de Madagascar Ensuite

nous proceacutederons sur le secteur de la Microfinance au sein duquel se preacutesente le secteur de l‟eacutepargne

agrave Madagascar ainsi que la meacutethodologie appliqueacutee dans notre recherche et le choix du terrain

Section 1- Preacutesentation du terrain La Caisse drsquoEpargne de Madagascar ou laquo Cem raquo

Comme a eacuteteacute deacutecrit la Cem laquo Caisse d‟Epargne de Madagascar raquo est une institution

financiegravere elle est membre des institutions financiegraveres non mutualistes et pratique le volet de

l‟eacutepargne orienteacute vers les populations ayant de bas revenus en geacuteneacuteral Cependant elle ne pratique pas

la distribution de creacutedits comme la plupart des institutions financiegraveres dans ce secteur La Cem est

classeacutee parmi les plus anciennes institutions existant agrave Madagascar aussi l‟une des socieacuteteacutes d‟Etat

encore preacutesente jusqu‟agrave aujourd‟hui

11 Preacutesentation geacuteneacuterale de la Cem

Caisse d‟Epargne de Madagascar connu par l‟acronyme laquo Cem raquo est une socieacuteteacute d‟Etat sous

la forme juridique d‟une Socieacuteteacute Anonyme depuis 2002 et est dirigeacutee par son Directeur Geacuteneacuteral

Monsieur RAJERISON Dominique Le siegravege social de la Cem se situe agrave 21 rue Karija Tsaralalagravena

Antananarivo 101 elle comprend 22 (vingt-deux) agences dans toute l‟icircle et 4 (quatre) agences

Western Union Son capital Social est d‟Ariary 5 460 000 000 reacuteparti entre au moins 7 (sept)

actionnaires dont l‟Etat est l‟actionnaire majoritaire puisqu‟elle possegravede quasiment la totaliteacute de ce

capital 115

La Cem est preacuteconiseacutee par la loi ndeg 95059 du 18 Septembre 1995 reprise par la loi du

2001001 du 14 Juin 2001 portant pour abrogation de celle de 1995 Cette nouvelle loi deacutecrivant que

l‟activiteacute de la Caisse d‟Epargne de Madagascar sera celle de l‟Etablissement Public agrave Caractegravere

Industriel et Commercial dit EPIC-CEM portant sur la promotion de l‟eacutepargne individuelle et

l‟eacuteducation agrave l‟eacutepargne 116

115

Enquecirctes recueillies aupregraves de la Direction des Etudes Marketing Juin 2013 116

wwwcemmg Juin 2013

| 71

111 Aspect externe de la Cem

Le logo est le premier repegravere visuel qui marque l‟aspect externe d‟une socieacuteteacute celui de la Cem

se preacutesente ainsi

Figure 18 Le Logo de la Cem

Source wwwcemmg Logo Cem Juin 2013

Le slogan de la Cem quant agrave lui constitue la devise de la Cem il reflegravete l‟aspect

communication de la Cem agrave travers toutes ses activiteacutes et surtout la relation avec les clients Il unit

deux angles la confiance et le deacuteveloppement de ses clients via l‟eacutepargne

Le slogan de la Cem est ainsi

laquo tokinao hatrizay mampandroso anao hatrany raquo

Le logo adopteacute par Cem depuis 2008 reflegravete tout aspect externe de la Cem le siegravege ainsi que

toutes les agences dans tout Madagascar En conseacutequence Cem a pour devise laquo la confiance raquo ainsi

que laquo le deacuteveloppement de la population Malagasy gracircce agrave l‟eacutepargne raquo communiqueacute agrave travers son

slogan Puisque son domaine d‟intervention est la collecte d‟eacutepargne ainsi que le placement

En tout le logo ainsi que le slogan repreacutesentent les moyens visuels de la communication de valeur que

la Cem deacutelivre agrave ses clients Ils caracteacuterisent l‟identiteacute et l‟image de la Cem que perccediloivent leurs

eacutepargnants

112 Les partenaires de la Cem

Dans l‟accomplissement de sa mission ainsi que ses diffeacuterentes activiteacutes Cem est en

collaboration avec trois institutions internationales qui sont IMCE (ou WBSI) Western Union et la

Fondation Allemande117

117

wwwcemmg Juin 2013

| 72

IMCE (ou WBSI)

LacuteIMCE (Institut Mondial des Caisses d‟Epargne) est un organisme non gouvernemental une

association corporative de Droit Suisse fondeacute depuis 1924 et ayant son siegravege agrave Genegraveve Cet institut

comprend 123 membres dans 92 pays et repreacutesenteacute par lacuteensemble des Caisses dacuteEpargne dans le

monde Cem eacutetant membre de cet organisme depuis 1997 Les buts de l‟IMCE sont de contribuer de

faccedilon eacutequitable agrave la promotion de l‟eacutepargne et des inteacuterecircts des eacutepargnants ainsi que d‟assurer la

collaboration et veiller au deacuteveloppement entre les Caisses dacuteEpargne membres

Western Union

Western Union est un tregraves vaste reacuteseau de transfert dacuteargent international fort de ses 135 ans

dacuteexistence Il est preacutesent dans plus de 200 pays et territoires Western Union aide la famille agrave rester

connecteacutee au-delagrave des frontiegraveres et agrave reacutealiser le recircve de tout un chacun Pour le cas de Madagascar les

Malagasy et les eacutetrangers peuvent recevoir de lacuteargent de ou par le monde via Western Union depuis

1998 anneacutee ougrave la Caisse dacuteEpargne de Madagascar a commenceacute agrave ecirctre son partenaire En fait la

Caisse dacuteEpargne de Madagascar est le premier repreacutesentant de Western Union et lacuteargent envoyeacute peut

ecirctre payeacute agrave son beacuteneacuteficiaire dans toutes les agences de la Cem

Fondation Allemande

La convention de partenariat entre la Cem et la Fondation Allemande des Caisses dacuteeacutepargne

pour la coopeacuteration internationale a deacutebuteacute en novembre 2006 Renouveleacute en 2011 cet accord de

partenariat porte sur lacuteoctroi dacuteune assistance technique (volet formation notamment) de la part des

Allemands pour aider la Cem agrave franchir les diffeacuterentes eacutetapes de deacuteveloppement de ses activiteacutes

Toujours dans ce cadre les deux entiteacutes avec la Chambre de Commerce et de lacuteIndustrie dispensent

une formation duale en assistance bancaire La formation dure 10 mois et en 2012 la sortie de la

troisiegraveme promotion pour Antananarivo une a eacuteteacute acheveacutee agrave Toamasina et une autre agrave Antsirabe

Figure 19 Les partenaires de la Cem

Source wwwcemmg les partenaires de Cem Juin 2013

Mise agrave part ces trois partenaires Cem travail avec l‟USAID dans la coopeacuteration et la

reacutealisation de diffeacuterents projets comme le cas de projet Financial Market Development ou FMD

| 73

113 Organigramme de la Cem

Cem est dirigeacute par son Directeur geacuteneacuteral Monsieur RAJERISON Dominique ainsi que la

participation de l‟Etat par le biais du PRMP-UGPM ou Premier Responsable du Marcheacute Public ndash

Union Geacuteneacuteral de la Passation des Marcheacutes Elle est constitueacutee par 9 (neuf) directions lesquelles la

Direction des Etudes et du Marketing la Direction des Affaires Juridiques la Direction du Controcircle

Interne la Direction des Relations avec la clientegravele la Direction des Opeacuterations la Direction du

Patrimoine et de la Logistique la Direction des Ressources Humaines la Direction Administrative et

Financiegravere et la Direction des Systegravemes d‟Information En outre elle comprend 27 (vingt-sept)

services ainsi que le corps des inspecteurs concernant le service d‟audit de la socieacuteteacute et de 26 agences

incluant celles de l‟Western Union A ce jour la Cem s‟est doteacutee d‟un Conseil d‟Administration

En tout Cem compte environ 438118

employeacutes dans tous l‟icircle

118

Conforme aux donneacutees 2012 Direction Ressources Humaines-Cem

| 74

Figure 20 Organigramme de la Cem

Source laquo Caisse d‟Epargne de Madagascar raquo recueil en Juin 2013

| 75

12 Historique de la Cem

La Cem est la premiegravere institution financiegravere existante agrave Madagascar visant agrave apprendre la

population Malagasy agrave faire des eacutepargnes sur leurs revenus Elle a eacuteteacute construite en 1918 en ayant

comme premier objectif depuis de collecter les eacutepargnes des particuliers ainsi que de contribuer au

deacuteveloppement du pays

Les principales eacutevolutions institutionnelles119

1918 Anneacutee de creacuteation de la Caisse Nationale de lacuteEpargne ou CNE

06 Mars 1985 Adoption de sa nouvelle deacutenomination laquo Caisse dacuteEpargne de Madagascar raquo

avec un statut dacuteEtablissement Public agrave caractegraveres Industriel et Commercial (EPIC) EPIC-

CEM

18 Septembre 1995 La loi 95- 019 portant transformation de la Cem en Socieacuteteacute Anonyme a

eacuteteacute promulgueacutee

02 Aoucirct 1998 La Cem a commenceacute agrave repreacutesenter Western Union

Juillet 2006 La Cem devient une agence dacuteexeacutecution dans la cadre du projet Finance du

programme Millenium Challenge Account

2008 Adoption du nouveau logo Cem

2010 Acquisition et deacutebut de la mise en place du progiciel bancaire agrave base de donneacutees unique

2011 Reacuteorganisation et finalisation de la mise en place des systegravemes en vue de la mutation

institutionnelle

16 Feacutevrier 2013 Reacutenovation et inauguration du siegravege et de l‟agence principale agrave

Tsaralalagravena ainsi que le deacutebut de la ceacuteleacutebration du 95egraveme

anniversaire de la socieacuteteacute

Cem

Actuellement la Cem est en grande envergure et reste encore une des socieacuteteacutes encore viable et

florissante de l‟Etat Malagasy

13 Missions et Activiteacutes de la Cem

Comme nous avons deacutejagrave mentionneacute auparavant l‟objectif principal de la Cem est la collecte

d‟eacutepargnes des particuliers en vue d‟un deacuteveloppement humain pour les clients et aussi la contribution

au deacuteveloppement eacuteconomique et social du pays

131 Les Missions de la Cem

Par conseacutequent promouvoir l‟eacutepargne individuelle ainsi que l‟eacuteducation agrave l‟eacutepargne sont les

vocations de la Cem Ses missions consistent jusqu‟agrave maintenant agrave la promotion de l‟eacutepargne

119

wwwcemmg Juin 2013

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individuelle et l‟eacuteducation agrave l‟eacutepargne La mise agrave disposition du public d‟une gamme de services

financiers ainsi que la participation aux marcheacutes financiers Et d‟une maniegravere geacuteneacuterale la

contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social du pays120

132 Les Activiteacutes de la Cem

A partir de ces missions les activiteacutes de la Cem se concentrent sur la collecte d‟eacutepargne

individuelle pour toute cateacutegorie de la population ou association La collecte d‟eacutepargne en vue de la

preacutevention de la retraite et toute autre situation future procurant un besoin oneacutereux Ainsi la gamme

de services financiers se compose en 3 (trois) types de produits qui constituent ses principales

ressources agrave savoir 121

Le Livret dacuteeacutepargne eacutetant le produit principal de la Cem cacuteest le support permettant aux

clients en compte eacutepargne de verser et de se faire rembourser aupregraves des caisses des agences

Le livret dacuteeacutepargne est reacutecemment diviseacute en 3 cateacutegories selon l‟acircge du titulaire de compte

Cette politique vise agrave mieux satisfaire chaque segment des cibles en lui octroyant diffeacuterents

tarifs selon la dureacutee eacuteventuelle de deacutepocirct et l‟importance du solde en compte

Le Compte Speacutecial Epargne (CSE) Cacuteest un compte dacuteeacutepargne agrave terme mateacuterialiseacute par un

titre de placement Le montant minimum d‟Ariary 10000000 ou 50000000 Fmg Le client a

le choix pour la dureacutee de placement 3 mois ou 6 mois ou 12 mois renouvelable Le taux

dacuteinteacuterecirct varie selon le montant et la dureacutee du placement

Le Compte Speacutecial Retraite (CSR) Cacuteest une caisse de retraite suppleacutementaire aux autres

caisses de preacutevoyance deacutedieacutee speacutecialement aux salarieacutes dacuteentreprise publique ou priveacutee

(CSRE ou Compte Speacutecial Retraite Employeacute) ou aux gens de profession libeacuterale (CSRP ou

Compte Speacutecial Retraite Particulier) Le compte peut ecirctre alimenteacute par preacutelegravevement mensuel

sur le salaire de lacuteemployeacute ou par versement en espegraveces peacuteriodique ou agrave volonteacute

Par ailleurs la Cem effectue le laquo Transfert d‟argent raquo via Western Union Cem eacutetant son

premier repreacutesentant agrave Madagascar rassemblant agrave la fois le confort et la confidentialiteacute pour leurs

clients

Section 2- Le Secteur de Microfinance agrave Madagascar

Madagascar se trouve aujourd‟hui dans une situation de pauvreteacute autant l‟eacutepargne est en

insuffisance Cette situation de pauvreteacute a de conseacutequence sur le deacuteveloppement du secteur financier

Malagasy le taux deacutepargne est faible pour appuyer linvestissement L‟insuffisance de

120

wwwcemmg Juin 2013 121

wwwcemmg Juin 2013

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l‟investissement freine la croissance Ainsi un secteur qui participe largement agrave la lutte contre la

pauvreteacute est la Microfinance

La microfinance est neacutee dans les anneacutees 90 agrave Madagascar suite aux deacutefaillances du secteur

bancaire pour financer le monde rural ainsi qu‟au moment ougrave les projets et programmes de

deacuteveloppement se sont vulgariseacutes Dans les premiers temps elle sest surtout deacuteveloppeacutee comme lune

des composantes d‟accompagnement des initiatives promues par ces projets ou programmes avec

lappui de bailleurs de fonds et dopeacuterateurs techniques internationaux

21 Geacuteneacuteraliteacute sur la Microfinance

La MicroFinance deacutesigne l‟activiteacute de collecte d‟eacutepargne et de financement des petits

producteurs ruraux et urbains Elle peut ecirctre aussi deacutefinie par deux critegraveres Premiegraverement la

population beacuteneacuteficiaire relativement pauvre ou tout du moins exclue du systegraveme bancaire classique

Outre les opeacuterations d‟eacutepargne et de creacutedits de faibles montants122

211 Objectifs de la Microfinance

La MicroFinance a un double objectif 123

favoriser l‟accegraves des petits producteurs exclus du circuit bancaire agrave des services financiers de

proximiteacute et adapteacutes agrave la taille de leurs activiteacutes (micro-entreprisesmicro-creacutedits)

reacutealiser une meilleure collecte de l‟eacutepargne des meacutenages et des petits entrepreneurs pour la

reacuteinjecter dans le circuit eacuteconomique

212 Principaux axes et Activiteacutes de la Microfinance

Les principaux axes de la Microfinance se centralisent sur l‟incitation agrave la production

l‟accroissement de la productiviteacute et la lutte contre la pauvreteacute

L‟activiteacute de MicroFinance est exerceacutee par des socieacuteteacutes de droit priveacute ayant titre d‟Institutions

Financiegraveres Deacutecentraliseacutees (IFD) qui se divisent en trois cateacutegories (du moins jusqu‟agrave l‟application de

la nouvelle loi 2005-016 qui cateacutegorise les Institutions de MicroFinance en niveaux) qui sont les

Institutions Financiegraveres Mutualistes les Institutions Financiegraveres non Mutualistes et les autres

structures de la Microfinance comme les banques territoriales124

122

wwwmadamicrofinancemg 2013 123 wwwmadamicrofinancemg 2013

| 78

213 Evolution des IMF ou Institutions de Microfinance

Trois facteurs ont influenceacute le deacuteveloppement de la microfinance agrave Madagascar les

institutions mutualistes l‟implication de l‟Eacutetat et l‟arriveacutee des investisseurs eacutetrangers

Les Institutions de MicroFinance Mutualistes qui se sont creacuteeacutees au cours de la peacuteriode de

1990 agrave 1995 sont les suivantes125

CECAM ou Caisse d‟Epargne et de Creacutedit Agricole Mutuelle en 1993 dans la Reacutegion du

Vakinankaratra

AECA (Agence d‟Epargne et de Creacutedit Agricole) CIDR ou Centre International de

Deacuteveloppement et de Recherche en 1990 dans la Reacutegion de Marovoay

OTIV (Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola) DID (Deacuteveloppement International Desjardins)

en 1994 dans la reacutegion de Toamasina et du Lac Alaotra

ADeacuteFI (Agence de Deacuteveloppement Financier) en 1995 agrave Antsirabe

TIAVO (Tahiry Ifamonjena Amin‟ny VOla) en 1995 agrave Fianarantsoa

OTIV (Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola) DID (Deacuteveloppement International

Desjardins) et CECAM (Caisse d‟Epargne et de Creacutedit Agricole Mutuelle) constituent les deux plus

grands reacuteseaux dans cette cateacutegorie tant en terme de volume d‟activiteacutes que de couverture

geacuteographique

Les Institutions de Microfinance Non Mutualistes126

dans cette cateacutegorie figurent

Cem est la plus ancienne Institution Financiegravere qui pratique le volet eacutepargne orienteacutee vers les

populations ayant des bas revenus

SIPEM (Socieacuteteacute dInvestissement pour la Promotion de lEntreprise agrave Madagascar) qui a eacuteteacute

creacuteeacutee en 1990 agrave Antananarivo Son rayon d‟action est limiteacute agrave 30 Km

VOLA MAHASOACIDR (Centre International de Deacuteveloppement et de Recherche) creacuteeacutee en

1993 et implanteacutee dans la partie Sud de l‟Ile agrave Tuleacutear

APEMPAIQ (Association pour la Promotion des Entreprises agrave Madagascar Programme

d‟Appui aux Initiatives des Quartiers) creacuteeacutee en 1987 intervient par systegraveme de partenariat sur

Antananarivo et Tuleacutear

EAM ou Entreprendre A Madagascar initieacutee sous forme de projet en 1990 transformeacutee en

Association de droit Malagasy en 1996 elle a acquis la peacuterennisation financiegravere depuis la fin de

125

wwwmadamicrofinancemg 2013

| 79

l‟anneacutee 1998

CEFOR ou Centre d‟Epargne et de la Formation

MICROCRED ou Micro-Creacutedit de Madagascar

PAMF ou Premiegravere Agence de MicroFinance

Depuis 1996 une extension geacuteographique et consolidation des reacuteseaux se manifestaient

Aussi proceacuteder agrave la mise en place de la Cellule de Coordination Nationale de la MicroFinance

(CNMF) et l‟eacutelaboration du Document de Strateacutegie Nationale de MicroFinance (DSNMF)

Lrsquoimplication de lrsquoEacutetat Degraves 1996 l‟Eacutetat a speacutecifieacute l‟organisation et les activiteacutes des

institutions financiegraveres mutualistes (loi 96-020) afin de favoriser les initiatives de deacuteveloppement en

microfinance La volonteacute d‟inteacutegrer la microfinance en tant que composante agrave part entiegravere de la lutte

contre la pauvreteacute s‟est concreacutetiseacutee par l‟adoption de la strateacutegie nationale de la microfinance en 2001

Une strateacutegie qui a eacuteteacute mise agrave jour en 2007 en conformiteacute avec le Madagascar Action Plan Les

insuffisances de la loi 96-020 ont entraicircneacute l‟eacutelaboration d‟un nouveau cadre speacutecifique aux activiteacutes de

microfinance d‟ougrave la promulgation de la loi 2005-016 en 2005 Cette nouvelle loi a acceacuteleacutereacute la

maturation du secteur Depuis octobre 2010 une base des donneacutees sur le secteur de la microfinance agrave

Madagascar est disponible en ligne via le site web de la microfinance127

Lrsquoarriveacutee des investisseurs eacutetrangers Depuis 2006 trois acteurs ont modifieacute le paysage de

la microfinance agrave Madagascar Il s‟agit de Microcred Accegraves Banque et PAMF Madagascar Plutocirct

preacutesents au niveau des grandes villes ils ont exacerbeacute la concurrence sur le marcheacute urbain Ces trois

institutions ont entraicircneacute la croissance de la part des non-mutualistes en termes d‟encours de creacutedit

Depuis 2009 les institutions mutualistes et non mutualistes deacutetiennent une part eacutegale des encours de

creacutedit Les banques de microfinance (Microcred Accegraves Banque) occupent une part non neacutegligeable

avec 28 de l‟encours de creacutedit 128

22 Le Secteur Financier

Depuis une quinzaine danneacutees le secteur financier a connu de profondes mutations en vue de

satisfaire les besoins de leacuteconomie dans le cadre actuel de la mondialisation129

221 La demande du secteur financier

La demande eacutemane essentiellement de deux entiteacutes les simples individus et les petits

entrepreneurs caracteacuteriseacutes essentiellement par une extrecircme pauvreteacute Mais malgreacute cela avec le

deacuteveloppement des Institutions Financiegraveres Mutualistes leur besoin de creacutedit ne se fait pas moins

127

wwwmadamicrofinancemg 2013 128

httptamifamadagascarwordpresscom laquo la microfinance agrave Madagascar raquo 2013 129

wwwwikipediaorg laquo eacutevaluation de l‟USAID le Secteur financier agrave Madagascar raquo 2013

| 80

sentir et les moyens et gros investisseurs lesquels ont surtout recours aux services du secteur

bancaire

222 Loffre du secteur financier

Deux types d‟offres se sont renforceacutes en vue de satisfaire la demande et cette offre se caracteacuterise par

bull Le deacuteveloppement de la microfinance la politique de lorthodoxie eacuteconomique a eu pour

conseacutequences entre autres deacutecarter les petits producteurs du systegraveme bancaire Et on constate que le

micro-creacutedit a pris seulement un essor sensible dans le pays agrave partir du moment ougrave laccessibiliteacute dune

grande partie de la population au service du systegraveme bancaire devenait presque une utopie

bull La restructuration du secteur bancaire avec sa privatisation Depuis Aoucirct 1989 le secteur na

cesseacute de diversifier ses activiteacutes Ainsi agrave cocircteacute des activiteacutes traditionnellement exerceacutees ces Institutions

de creacutedit se lancent pour une meilleure collecte des eacutepargnes A la diffeacuterence de la Cem elles

sadressent essentiellement soit agrave des entreprises soit agrave des gros eacutepargnants

23 Le Secteur de lrsquoeacutepargne agrave Madagascar

En peacuteriode de crise comme c‟est le cas actuellement agrave Madagascar la plupart des secteurs

d‟activiteacute a tendance agrave se deacuteteacuteriorer Malgreacute le contexte sociopolitique qui preacutevaut agrave Madagascar

depuis quelques anneacutees le secteur de la microfinance affiche des reacutesultats positifs caracteacuteriseacutes

principalement par une hausse du taux de peacuteneacutetration et une croissance des activiteacutes de creacutedit et

d‟eacutepargne

231 Evolution de lrsquoeacutepargne agrave Madagascar

Le tableau suivant repreacutesente l‟eacutevolution de l‟eacutepargne agrave Madagascar compte tenu de la

consolidation de tous types d‟eacutepargnes effectueacutees par les diffeacuterents acteurs de l‟IMF

Tableau 06 Statistiques consolideacutees de l‟Epargne agrave Madagascar

Statistiques consolideacutees 2010

2011

sept2012

Taux de peacuteneacutetration des meacutenages en (dans

le secteur de Microfinance en geacuteneacuteral) 175 1950 2100

Encours deacutepargne etou deacutepocircts (En millions

MGA) 166 443 183 095 210 003

Evolution de l‟eacutepargne (en ) 10004 1469

Source wwwmadamicrofinancemg Juillet 2013

D‟apregraves ce tableau nous pouvons apercevoir que l‟eacutepargne a connu une eacutevolution de 10004

agrave 1469 de 2010 agrave 2011 et de 2011 agrave Septembre 2012 respectivement En terme moneacutetaire

l‟encours passait de 166 443 millions MGA agrave 210 003 millions MGA Cette eacutevolution concerne

| 81

l‟eacutepargne effectueacutee par tous les acteurs dans ce secteur Le taux de peacuteneacutetration repreacutesente celui de la

Microfinance en geacuteneacuteral Ainsi la crise politique et le contexte eacuteconomique critique n‟affecte pas

l‟eacutepargne cela amegravene la population agrave entamer la seacutecurisation de leurs biens oneacutereux

232 Demande et Offre de lrsquoeacutepargne130

En matiegravere de l‟eacutepargne agrave Madagascar la situation de la demande ainsi que de l‟offre se

preacutesente par la venue des institutions et le marcheacute de la Cem

2321 La situation de la demande de lrsquoeacutepargne

L‟analyse de l‟eacutepargne moyenne par clientsmembres montre une forte dispariteacute entre les

institutions selon leur niveau Par ailleurs l‟analyse fait eacutegalement ressortir le profil socio-eacuteconomique

de la clientegravele desservie par chaque cateacutegorie d‟institution Toutefois par rapport au potentiel de

croissance existant des marges demeurent agrave explorer par diffeacuterents moyens comme la

communication la diversification des services la qualiteacute des services Cependant d‟autres services

sont de plus en plus demandeacutes par la clientegravele des IMF notamment

- le transfert d‟argent

- les services et produits bancaires classiques (deacutecouvert faciliteacute de caisse mise agrave disposition

paiement de factures) C‟est l‟impossibiliteacute pour certaines IMF de pouvoir reacutepondre agrave cette

demande du fait des dispositions leacutegales qui les ont motiveacutees agrave se transformer en banque dans

un deacutelai plus ou moins court

- creacutedits agrave moyen et long terme

2322 Les offres drsquoeacutepargne

Les diffeacuterents acteurs de l‟eacutepargne se caracteacuterisent en divers cateacutegories les Institutions de

Microfinance ou IMF les banques territoriales les associations professionnels et reacuteseaux ainsi que les

bailleurs de fonds

Les Institutions de Microfinance ou IMF (mutualiste et non mutualiste) CECAM (Caisse

d‟eacutepargne et de creacutedit agricole mutuelle) OTIV (Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola)

Antananarivo TIAVO (Tahiry Ifamonjena Amin‟ny VOla) SIPEM (Socieacuteteacute dInvestissement

pour la Promotion de lEntreprise agrave Madagascar) VOLA MAHASOA SA CEFOR (Centre

d‟Epargne et de la Formation) PAMF (Premiegravere Agence de MicroFinance) Cem la plus

ancienne

Banques territoriales Accegraves Banque Madagascar MICROCRED Banque Madagascar Bank

of Africa (BOA) BNI-CA (Banque Nationale de l‟Industrie Creacutedit Agricole)

Associations professionnelles et reacuteseaux APIMF (Association Professionnelle des

Institutions de Microfinance)

130 httptamifamadagascarwordpresscom laquo La Microfinance agrave Madagascar raquo 2013

| 82

Bailleurs de fonds Agence Franccedilaise de Deacuteveloppement (AFD) PNUDFENU (Programme

des Nations Unies pour le Deacuteveloppement Fonds dEquipement des Nations Unies) Banque

Mondiale

Opeacuterateurs techniques Association internationale de creacutedit agricole rural (ICAR) Centre

International de Deacuteveloppement et de Recherche (CIDR) Deacuteveloppement International

Desjardins (DID) PlaNet Finance

Autoriteacute de controcircle et de supervision CSBF (Commission de Supervision Bancaire et

Financiegravere)

Le tableau suivant reacutesume les diffeacuterents deacutepocircts d‟eacutepargnes octroyeacutees par certains acteurs avec

leur taux d‟inteacuterecirct annuel respectif

Tableau 07 Diffeacuterents types de deacutepocirctEpargne octroyeacutes par les acteurs

Acteurs Types

drsquoeacutepargne

Deacutepocirct agrave

vue


terme

Plan drsquoeacutepargne

(projet)

Compte

Epargne

Autres (eacutepargne

retraite

contractuelle)

CECAM

0 6 agrave 11 9

-

TIAVO 0 6 - -

OTIV TANA 0 45 agrave 65 3 3

FIVOY 0 6 9 -

PAMF 2 3 ndash 9 - -

MAMPITA 45

CEFOR 45

HARDI-FINANCE 0

VATSY 5

ACEP

MADAGASCAR 0 7 ndash 875 -

3 ndash 75 3

SIPEM 0 6 9 3 -75 3

PAPM 0 6 9 3 -75 -

ABM 05 7 ndash 875 - 7 - 875 -

MICROCRED

BANQUE 0 3 ndash 11 -

3 -11 -

BOA laquo tahiry raquo 4


| 83

Ce tableau nous permet de voir que parmi les deacutepocircts agrave vue seul PAMF accorde un taux de 2

annuellement et de 05 pour l‟Accegraves banque Madagascar ainsi que de 0 pour certains Quant au

deacutepocirct agrave terme le taux eacuteleveacute appartient agrave CECAM avec 6 agrave 11 et ACEP MADAGASCAR ainsi

qu‟ABM avec 75 agrave 875 MICROCRED possegravede un intervalle de 9 agrave 11 et PAMF de 3 agrave 9

Concernant le plan d‟eacutepargne le taux plus eacuteleveacute est de 9 pour les quatre opeacuterateurs opeacuterant ce

produit et de 3 octroyeacute par OTIV Le Compte eacutepargne varie de 3 agrave 11 le taux de 3 agrave 11 pour la

MICROCRED de 3 agrave 75 pour ACEP SIPEM et PAPM de 7agrave 875 pour ABM et le compte

laquo tahiry raquo de BOA est de 4 annuellement Concernant le taux d‟eacutepargne retraite contractuelle est de

3 pour les trois acteurs qui sont ACEP SIPEM et OTIV TANA Notons que les plus pratiqueacutes par

les acteurs de l‟eacutepargne sont les deacutepocircts agrave terme

Les deacutepocircts agrave vue sont des eacutepargnes qui sont retirable selon les conditions d‟opeacuterations que les

acteurs imposent pour la plupart des IMF les deacutepocircts agrave vue pour ces opeacuterateurs sont parfois lieacutes agrave

l‟octroi de creacutedit Les deacutepocircts agrave terme sont des eacutepargnes volontaires avec une dureacutee minimale de 3

mois Le plan d‟eacutepargne quant agrave lui est un deacutepocirct volontaire avec un montant une date et un nombre de

versements fixeacutes il a pour objet de financer les projets et permettant agrave l‟accegraves au creacutedit L‟eacutepargne

retraite est un deacutepocirct afin d‟assurer le retraite

Les dispositions leacutegales et reacuteglementaires en vigueur preacutecisent la nature des services et de

produits que les IMF sont autoriseacutes agrave offrir agrave leur clientegravele L‟on constate que les IMF les plus matures

offrent des produits et des services largement diversifieacutes en matiegravere de creacutedit et d‟eacutepargne

Des eacuteconomistes ont aussi une autre lecture de cette hausse de volume des eacutepargnes outre les

actions de promotion aupregraves des banques ou des institutions de microfinance elle est lieacutee agrave la crise

laquo Leacutepargne est un comportement rationnel en temps de crise Les meacutenages ou les entreprises

procegravedent agrave leacutepargne pour parer aux difficulteacutes futures comme la hausse des prix ou bien pour

preacuteparer lapregraves-crise Les investissements et la consommation constituent les principaux domaines

concerneacutes raquo indique un eacuteconomiste membre du cercle de reacuteflexion des eacuteconomistes de Madagascar ou

(CREM) En matiegravere dinvestissement le site de la Banque centrale annonce que le volume des

investissements priveacutes est reacuteduit de -514 entre 2009 et 2010131

Ainsi l‟eacutepargne est un facteur de

deacuteveloppement pour un pays notamment comme Madagascar

131 httptamifamadagascarwordpresscom laquo Analyse eacuteconomique situation eacutepargne raquo 2013

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Section 3- Meacutethodologie drsquoapproche

La raison d‟ecirctre de la preacutesente section reacuteside dans la description de notre deacutemarche

meacutethodologique par la justification du choix de la meacutethode de collecte de donneacutees et par le

deacuteploiement des limites meacutethodologiques de notre eacutetude ainsi que la preacutesentation des hypothegraveses

31 Meacutethode de collecte de donneacutees

Afin de proceacuteder agrave l‟analyse des donneacutees nous avons fait appel agrave deux sortes de meacutethodes de

collecte de donneacutees qui sont la documentation et l‟analyse pratique portant sur la recherche sur terrain

eacutetant l‟enquecircte plus preacuteciseacutement l‟entretien semi-directif Les donneacutees sont ensuite traiteacutees

manuellement et confronteacutees avec les theacuteories eacutemises afin de valider les hypothegraveses

311 La documentation

Afin d‟obtenir des donneacutees sur les theacuteories et doctrines possibles garant la reacutealisation de ce

thegraveme nous avons opteacute sur la lecture de diffeacuterents ouvrages acadeacutemiques concernant le marketing

management le marketing et la performance ainsi que les ouvrages relatifs aux meacutemoires preacuteceacutedents

aupregraves des centre d‟eacutetudes des bibliotheacutecaires journaux revues hellip (cf bibliographie) Ces ouvrages

nous ont permis de connaicirctre le fonds et la forme ainsi qu‟une ouverture agrave la reacutealisation du preacutesent

ouvrage

Mise agrave part l‟ensemble de cours theacuteoriques lesquels nous nous sommes acquis jusqu‟agrave preacutesent

qui nous sont utiles dans sa reacutealisation et la confrontation avec l‟existant aupregraves de l‟entreprise

Puisque la performance d‟une entreprise est issue de diffeacuterents facteurs en coheacuterence avec son

environnement Une des fonctions importante dans l‟analyse de ces facteurs est le marketing d‟ougrave la

recherche entre le marketing management et la performance

Par ailleurs la consultation des articles sur le thegraveme ainsi que des recherches geacuteneacuteraux et

speacuteciaux via internet agrave travers divers site web nous avons permis d‟en tirer des inspirations sur les

diffeacuterents points de vue de diffeacuterents auteurs et professionnels dans le domaine Ce moyen nous a

aussi permis de collecter des informations neacutecessaires sur les sites des socieacuteteacutes enquecircteacutees ainsi que

quelques donneacutees dans le secteur en question

312 Lrsquoanalyse pratique

Dans le but de bien mener notre analyse sur le contexte nous avons proceacuteder agrave une analyse

pratique caracteacuteriseacutee par l‟enquecircte sur terrain eacutetant l‟entretien individuel semi-directif L‟entretien

consiste agrave collecter des informations portant sur un certain nombre de thegravemes et de questions deacutefinies

| 85

au preacutealable par l‟interviewer et assembleacutees dans un guide d‟entretien Le recours agrave l‟analyse

pratique nous a permis de confronter notre recherche agrave la reacutealiteacute et aussi de consolider notre eacutetude

3121 Les collectes de donneacutees sur terrain

L‟eacutetude de cas a neacutecessiteacute une preacutesence sur le site pour le recueil des donneacutees Les donneacutees

ont eacuteteacute recueillies agrave l‟aide d‟un guide d‟entretien Pour recueillir les informations aupregraves de cette

entreprise la technique que nous avons utiliseacutee est l‟entretien laquo L‟entretien est une technique

d‟enquecircte neacutee de la neacutecessiteacute d‟eacutetablir un rapport suffisamment eacutegalitaire entre l‟enquecircteur et

l‟enquecircteacute pour que l‟enquecircteacute ne se sente pas comme dans un interrogatoire contraint de donner des

informations raquo132

Pour notre cas l‟entretien eacutetait semi-directif individuel Nous avons intervieweacute des

personnes bien deacutefinies les responsables en marketing strateacutegique et en marketing opeacuterationnel Les

donneacutees ont eacuteteacute recueillies agrave l‟aide d‟un guide d‟entretien

Les personnes intervieweacutees

Des personnes bien deacutefinies comme nous avons mentionneacute auparavant sont intervieweacutees afin

de mener l‟eacutetude pratique de notre travail de recherche Ces personnes sont des responsables

marketing de la socieacuteteacute Cem ce sont eux qui coordonnent toutes les activiteacutes marketing de la Socieacuteteacute

dans toute l‟icircle Notant que la Direction marketing de la Cem sise agrave Andravoahangy et nous avons

deacuteplaceacute sur place pour l‟entretien Agrave cause de ses diverses responsabiliteacutes nous ne pouvons pas

rencontrer le Directeur Marketing mais il nous a permis de faire l‟interview aupregraves de ses

responsables

- Monsieur ANDRIANTAHINASOA Heriniaina Chef du Service Marketing Opeacuterationnel

- Madame RAKOTONIRAINY Lovanirina Chef du Service Marketing Strateacutegique

Ils nous ont donneacute les informations neacutecessaires dans l‟aboutissement de cette recherche

Malgreacute cela il y a des informations confidentielles qu‟ils ne pouvaient pas nous communiquer

Cependant leur collaboration est une aide utile pour mener ce meacutemoire agrave terme

Lrsquoentretien individuel semi-directif

Notre choix sur l‟adoption de cette meacutethode est ducirc au fait que l‟entretien semi-directif donne

plus de liberteacute d‟expression agrave l‟intervieweacute dans ses reacuteponses De plus il permet de recevoir des

informations plus preacutecises sur quelques thegravemes donneacutees Cela nous permet aussi de mieux veacuterifier nos

hypothegraveses d‟une maniegravere qualitative et aussi quantitative dans la limite d‟informations possibles

Le recueil de donneacutees dans un entretien semi-directif exige que l‟interviewer utilise un guide

d‟entretien preacutealablement deacutefini Ce dernier peut ecirctre effectueacute avec plusieurs meacutethodes aux choix de

132

Alain BLANCHET et Anne GOTMAN laquo Lrsquoenquecircte et ses meacutethodes lrsquoentretien raquo Eacuteditions Nathan Paris

125 pages1992

| 86

l‟interviewer selon ses contraintes de moyens Ainsi l‟enquecircteur peut adopter un entretien semi-

directif en face agrave face ou en ligne Ces diffeacuterentes meacutethodes ont eacuteteacute utiliseacutees un premier entretien en

face agrave face avec les responsables adeacutequats et un deuxiegraveme entretien en ligne pour toutes informations

suppleacutementaires

L‟entretien semi-directif 133

est composeacute des questions fermeacutees semi-ouvertes et ouvertes pour

que l‟intervieweacute puisse reacutepondre agrave son greacute Les questions ouvertes sont les plus souvent des questions

introductives pour un thegraveme consideacutereacute permettant l‟adoption de la vision plus large du thegraveme Les

questions agrave choix multiples invoquent l‟avis de l‟interviewer mais en se limitant au choix des

reacuteponses Les questions fermeacutees quant agrave elles permettent l‟obtention de donneacutees tangibles et preacutecises

agrave certaines eacutetapes de discussion

Mais nous nous ne contentons pas seulement de l‟entretien semi-directif nous avons aussi

pratiqueacute la veille comme la consultation des sites web de la socieacuteteacute choisie et son secteur d‟activiteacute

afin de nous procurer quelques informations suppleacutementaires sur leurs missions et activiteacutes produits et

chiffres cleacutes l‟observation de ses pratiques


est une technique qualitative de recueil d‟informations permettant

de centrer le discours des personnes interrogeacutees autour de thegravemes deacutefinis preacutealablement et consigneacutes

dans un guide d‟entretien Contrairement agrave l‟entretien directif l‟entretien semi-directif n‟enferme pas

le discours de l‟intervieweacute dans des questions preacutedeacutefinies ou dans un cadre fermeacute Il lui laisse la

possibiliteacute de deacutevelopper et d‟orienter son propos les diffeacuterents thegravemes devant ecirctre inteacutegreacutes dans le fil

discursif de l‟intervieweacute Pour chacun des thegravemes parcourus l‟entretien commence donc par une

exploration globale des enjeux avant d‟en preacuteciser les contours puis d‟eacutetablir les faits de maniegravere

preacutecise

L‟entretien semi-directif permet de recueillir des informations de diffeacuterents types des faits et

des veacuterifications de faits des opinions et des points de vue des analyses des propositions des

reacuteactions aux premiegraveres hypothegraveses et conclusions des eacutevaluateurs

Phases de l‟entretien semi-directif135

L‟entretien semi-directif est composeacute de cinq phases lesquelles

Phase 1 Elaboration drsquoun guide drsquoentretien Il y a deux faccedilons de proceacuteder

- On peut mener tout d‟abord des entretiens non directifs jusqu‟agrave ce qu‟on puisse deacuteceler des thegravemes

reacutecurrents On se base sur ces thegravemes recueillis aupregraves de la population d‟eacutetude pour eacutelaborer le guide

d‟entretien

133

IRIBARNE Patrick laquo Les Tableaux de bord de la Performance raquo entretien semi-directif Dunod Paris 2003 134

wwwwikipediacom laquo l‟entretien semi directif raquo 2013 135

wwwwikipediacom laquo l‟entretien semi directif raquo 2013

| 87

- On peut aussi eacutetablir le guide en fonction des objectifs de l‟enquecircte des hypothegraveses de l‟enquecircteur

ou des reacutesultats dans la litteacuterature

Phase 2 Le deacutemarrage de lrsquoentretien

- L‟entretien semi-directif va commencer comme un entretien non directif une consigne de deacutepart

tregraves large portant sur un sujet large avec une attitude non directive

- Agrave la fin de cette phase d‟entretien non directif on fait une reformulation de synthegravese et on introduit

les sous-thegravemes du guide non abordeacutes spontaneacutement par l‟intervieweacute

Phase 3 Introduction du guide

Lorsque l‟on introduit un nouveau thegraveme de faccedilon directive on repasse ensuite agrave une

technique de non directiviteacute Agrave la fin de cette phase non directive on procegravede agrave une reformulation de

synthegravese du sous-thegraveme Si l‟intervieweacute repart sur ce sous-thegraveme l‟entretien non directif continue si

l‟intervieweacute accepte agrave cette reformulation on introduit un nouveau sous-thegraveme

Phase 4 Le retour au non-directif Apregraves avoir introduit le thegraveme on repasse au non-

directif

Phase 5 Introduction directive drsquoun nouveau thegraveme

- On introduit sur ce modegravele chaque sous-thegraveme non abordeacute dans le guide d‟entretien jusqu‟agrave ce que

tous soient abordeacutes

Avantages et limites de l‟entretien semi-directif

Avantage Cette technique a pour but tout en eacutetant centreacute sur le sujet interrogeacute de garantir

l‟eacutetude de l‟ensemble des questions qui inteacuteressent l‟enquecircteur Cette technique assure aussi la

comparabiliteacute des reacutesultats

Limite C‟est une technique qui se reacutevegravele compliqueacutee agrave mettre en place car les thegravemes

abordeacutes par l‟enquecircteur peuvent casser le fil et la dynamique du discours C‟est une technique qui peut

donc ecirctre utiliseacutee agrave tout stade du processus d‟eacutevaluation pour eacutetablir une theacuteorie sur le programme

eacutevalueacute identifier les problegravemes besoins et ameacuteliorations neacutecessaires

Le guide drsquoentretien (cf Annexe I)

Un guide d‟entretien est un systegraveme organiseacute de thegravemes abordant les domaines d‟exploration

de l‟interviewer Le guide d‟entretien136

est un plan qui comprend agrave la fois l‟ensemble organiseacute de

thegravemes que l‟on souhaite explorer et les strateacutegies d‟interventions de l‟interviewer visant agrave maximiser

l‟information obtenue sur chaque thegraveme Notre guide d‟entretien contient une seacuterie de questions qui se

dirigent autour de sept rubriques

136

Alain BLANCHET et Anne GOTMAN laquo Lrsquoenquecircte et ses meacutethodes lrsquoentretien raquo Paris Eacuteditions Nathan

125 pages1992

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1 Premiegraverement l‟identification de la socieacuteteacute nous permet de savoir la socieacuteteacute dans sa

globaliteacute forme juridique historique missions et activiteacutes structure organisationnelle siegravege

et agences

2 La place de la fonction Marketing au sein de la socieacuteteacute puisque notre recherche s‟oriente sur

le laquo Marketing Management raquo nous devons connaitre davantage la fonction marketing de

notre eacutetude de cas

3 Cette deuxiegraveme rubrique nous permet aussi de deacutecouvrir la contribution du marketing

management dans l‟entreprise d‟ougrave la troisiegraveme rubrique de notre guide d‟entretien Elle met

en exergue trois cateacutegories agrave savoir le marketing management le marketing strateacutegique et le

marketing opeacuterationnel Le marketing management s‟appuie sur le rocircle et activiteacutes du

marketing dans son optique socieacutetale centreacute sur la creacuteation de valeur Le marketing

strateacutegique le marketing dans son vertu strateacutegique et la mise en œuvre de la creacuteation de

valeur Le marketing opeacuterationnel concreacutetiseacutee par les actions marketing de l‟entreprise afin de

communiquer sa valeur

4 En quatriegraveme lieu les indicateurs et mesure de performance permettant de connaicirctre les

indicateurs de performance au niveau marketing de la socieacuteteacute En outre de mesurer

l‟efficaciteacute l‟efficience du marketing ainsi que la compeacutetitiviteacute de l‟entreprise Le traitement

des variables de mesure de performance dans notre eacutetude qui sont l‟efficaciteacute l‟efficience et

la compeacutetitiviteacute agrave travers le cas reacuteel d‟une entreprise

5 Le suivi et eacutevaluation de la performance les outils utiliseacutes par la socieacuteteacute afin de suivre et

eacutevaluer la performance la pratique des veilles strateacutegiques aussi la freacutequence de mesure de

performance

6 Le marketing management et la performance nous deacutecrit le lien reacuteel entre le marketing et la

performance agrave travers l‟eacutevaluation de la performance marketing la mesure de satisfaction des

clients la relation entre la satisfaction des clients et le chiffre d‟Affaires

7 Enfin des informations sur l‟intervieweacute aupregraves de la socieacuteteacute nous permettant de connaitre

divers renseignements sur l‟intervieweacute ses responsabiliteacutes et son diplomatie

Ces rubriques sont coordonneacutees dans quatre thegravemes lesquelles la description de la socieacuteteacute le

marketing management la performance de ce fait le marketing management et la performance

l‟objectif de notre recherche Issue de ces thegravemes sont rassembleacutees des questions dans un ensemble de

questionnaire Notre guide d‟entretien afin d‟eacutetudier le cas d‟une entreprise pour la veacuterification de

nos hypothegraveses d‟ougrave l‟utiliteacute de l‟observation sur terrain

3122 Le traitement de donneacutees et limites meacutethodologiques

Dans un premier temps nous allons voir le traitement des donneacutees suivi par la conduite des

entretiens et par la suite les limites meacutethodologiques

| 89

Le traitement de donneacutees analyse manuelle et analyse informatique

La base du traitement de donneacutees est effectueacutee manuellement la preacuteparation et l‟eacutelaboration

des questionnaires ainsi que leur analyse Les donneacutees sont transmises sur le logiciel de Microsoft

Office Word et Excel pour un traitement informatique ainsi l‟analyse des reacutesultats en fonction des

hypothegraveses imposeacutees

Durant cette phase toutes les informations qu‟elles soient theacuteoriques ou non seront analyseacutees

Apregraves traitement et interpreacutetation nous avons pu tirer des conclusions sur le marketing management et

la performance que nous allons voir agrave posteacuteriori

La conduite des entretiens

Nous nous sommes deacuteplaceacutes sur le lieu afin d‟effectuer l‟interview aupregraves des responsables

approprieacutes leurs deacuteposant le guide d‟entretien et d‟expliquer nos objectifs les thegravemes constituant le

guide Apregraves eacutetude et analyse du guide d‟entretien effectueacute par le ou les responsables il nous contacte

pour une rencontre afin d‟effectuer une interview face agrave face aussi d‟autres donneacutees ont eacuteteacute envoyeacutees

par courrier (mail) A cause de la limite de temps disponible pour les intervieweacutes lors de l‟entretien

face agrave face les responsables nous ont suggeacutereacutes l‟envoi d‟autres questions compleacutementaires par mail

Les limites meacutethodologiques

Cependant notre travail comporte des limites meacutethodologiques

Lors de l‟entretien les informations fournies sont neacutecessairement limiteacutees agrave ce que

l‟interlocuteur peut dire et parfois agrave ce qu‟il veut dire

Les prises de notes ne sont pas exhaustives lors d‟un entretien

Des questions ne sont pas reacutepondues agrave ce que nous attendons ou espeacuterons

Etant donneacute que notre thegraveme touche un domaine deacutelicat beaucoup d‟informations ont eacuteteacute

confidentielles et notre intervieweacute s‟est limiteacute de fournir des geacuteneacuteraliteacutes

Ainsi la collecte de donneacutees a eacuteteacute accomplie au moyen de l‟entretien semi-directif et comme

toute autre deacutemarche meacutethodologique quelques limites et inconveacutenients ont eacuteteacute constateacutees

- Les problegravemes lieacutes aux contacts teacuteleacutephoniques tels que la disponibiliteacute horaire de l‟intervieweacute

- Les problegravemes relatifs agrave l‟envoi des donneacutees par courrier comme l‟impossibiliteacute d‟intervention

immeacutediat pour une reformulation ou une question de relance

- Les informations obtenues comme le cas des questions poseacutees qui ne reacutepondent pas tout agrave fait

agrave nos attentes ou comme la restriction des reacutepondants sur certaines donneacutees qu‟ils jugent

confidentielles

En conseacutequence nous avons essayeacute d‟instaurer le climat de confiance afin de faciliter les

eacutechanges et mettre agrave l‟aise notre interlocuteur Nous sommes aussi dans la mesure de connaitre que

| 90

les donneacutees sont deacutelicates sur son utilisation A cet effet nous lui (leurs) avons montreacute que nous avons

besoin de lui (d‟eux) et que nous sommes inteacuteresseacutes sur ce qu‟ils disent

Bref agrave chacune des eacutetapes suivies correspondent des instruments de recherches etou de

mesures Il est possible de les reacutesumer comme suit

Phase exploratoire ouvrages articles revues supports de cours

Phase observation sur terrain questionnaires outils de gestion de l‟entreprise enquecircteacutee

Phase traitement des donneacutees traitement qualitatif des informations manuellement

32 Le choix des entreprises enquecircteacutees

Le choix du terrain de recherche porte sur le fait de l‟envergure et de l‟affluence de la Caisse

d‟Epargne de Madagascar actuellement Depuis jusqu‟agrave nos jours Cem reste une socieacuteteacute d‟Etat Elle

met toujours en relief l‟esprit orienteacute vers les laquo Malagasy raquo Cet esprit est accompagneacute dans les

valeurs que Cem deacutelivre agrave ses clients agrave travers ses valeurs la culture Malagasy

En outre Cem est la premiegravere institution financiegravere existant agrave Madagascar qui tend agrave

apprendre la population Malagasy agrave faire des eacutepargnes sur leurs revenus Elle a eacuteteacute construite en 1918

avec 95 ans d‟existence De ce fait Cem repreacutesente une expeacuterience assez conseacutequente et enrichissante

autant que leur histoire soutienne C‟est pourquoi d‟autres socieacuteteacutes suivent sa marche afin d‟en

connaitre et de vivre son succegraves dans ce domaine

L‟histoire le fait d‟ecirctre le premier sur le marcheacute l‟expeacuterience et les valeurs de ces socieacuteteacutes

ont permis agrave Cem d‟avoir une place importante maintenant Ce sont ces points qui nous ont conduit

vers le choix de la Caisse d‟Epargne de Madagascar comme terrain de recherche

33 Preacutesentation et Formulation des hypothegraveses

Comme l‟eacutetude en question se centralise sur le marketing management et la performance la

deacutemarche des hypothegraveses s‟oriente vers la fonction marketing sa mise en œuvre et les reacutesultats dans

son inteacutegration vis-agrave-vis de l‟entreprise

331 Preacutesentation des hypothegraveses

Notre objectif est de mesurer la performance d‟une entreprise agrave travers le Marketing

Management ainsi notre principale hypothegravese est que laquo le Marketing Management constitue un

levier inteacuteressant de la performance raquo En conseacutequence notre recherche est focaliseacutee sur les deux

hypothegraveses suivantes

Hypothegravese 1 ndash Lrsquoapplication du Marketing Management permet lrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience du

Marketing Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing

| 91

D‟apregraves ce que nous avons vu dans la premiegravere partie laquo le marketing management est un

concept selon KOTLER137

montrant que le rocircle d‟une entreprise est de deacuteterminer et de satisfaire les

besoins les deacutesirs et inteacuterecircts du marcheacute-cible plus efficacement que la concurrence mais de le faire

d‟une maniegravere qui ameacuteliore le bien-ecirctre du consommateur et de la socieacuteteacute dans son ensemble

L‟adeacutequation de l‟offre agrave la demande du marcheacute appartient au rocircle du marketing au sein d‟une

socieacuteteacute raquo La conception la reacuteflexion et la strateacutegie agrave mettre en œuvre afin d‟atteindre cette adeacutequation

reacuteside aux activiteacutes du marketing strateacutegique

L‟efficaciteacute consiste pour une organisation agrave obtenir des reacutesultats dans le cadre des objectifs

bien deacutefinis138

L‟efficience correspond agrave la meilleure gestion possible des moyens des capaciteacutes en relation

avec les reacutesultats139



Afin d‟explorer de comprendre et d‟eacutetudier la reacutealiteacute de la pratique du Marketing

Management levier de performance d‟une entreprise Nous avons choisi d‟eacutetudier le cas d‟une

entreprise L‟eacutetude de cas 140

permet la description deacutetailleacutee de l‟organisation et permet ainsi d‟obtenir

des deacutetails C‟est une meacutethode empirique qui eacutetudie un pheacutenomegravene contemporain dans son contexte

reacuteel quand les limites entre les pheacutenomegravenes et le contexte reacuteel ne sont pas clairement eacutevidentes et

dans lesquels les sources d‟informations multiples sont utiliseacutees Ainsi notre choix se porte sur la

Caisse d‟Epargne de Madagascar (Cem)

332 Deacutemarche adopteacutee

Afin de confirmer ou d‟infirmer notre point de vue illustreacutee par les hypothegraveses eacutetablies les

enquecirctes sont analyseacutees par le biais des reacutesultats collecteacutes relatifs aux questions poseacutees La deacutemarche

que nous avons adopteacute est la meacutethode hypotheacutetico-deacuteductive consistant agrave eacutelaborer des hypothegraveses en

fonction d‟une theacuteorie et agrave examiner si les faits sont conformes aux hypothegraveses et par lagrave mecircme veacuterifier

la theacuteorie ou imposer son remaniement en cas d‟infirmation

L‟approche hypotheacutetico-deacuteductive va du geacuteneacuteral au particulier La deacutetermination d‟une theacuteorie

de porteacutee geacuteneacuterale preacutecegravede la veacuterification dans une situation particuliegravere La premiegravere partie du

137


eacutedition Paris 2009 p5 138 SELMER Caroline laquo CONCEVOIR LE TABLEAU DE BORD Outil de controcircle de pilotage et d‟aide agrave la




140

Selon YIN (1989) wwwwikipeacutediaorg laquo l‟eacutetude de cas ndash meacutethode et enquecircte raquo

| 92

Validation ou infirmation

des hypothegraveses

processus de recherche est composeacutee de l‟exposition de la probleacutematique de recherche de

l‟eacutelaboration du cadre theacuteorique de l‟eacutenonciation des hypothegraveses et de la speacutecification du cadre

opeacuteratoire141

Cette meacutethode peut ecirctre syntheacutetiseacutee ainsi

Figure 21 Synthegravese meacutethode hypotheacutetico-deacuteductive

Analyse theacuteorique

Elaboration hypothegraveses

Enquecircte

Analyse des reacutesultats

(quantitatifs et qualitatifs)

Source Auteur

Ce premier chapitre nous a permis de voir dans un premier temps la preacutesentation de notre

terrain de recherche eacutetant la Caisse d‟Epargne de Madagascar une des socieacuteteacutes d‟Etat encore

preacutesente autant un acteur important dans le secteur d‟eacutepargne agrave Madagascar Secundo nous avons

parleacute du secteur de la microfinance agrave Madagascar Tertio la meacutethodologie d‟approche utiliseacutee en se

basant sur l‟analyse des documentations l‟analyse des theacuteories l‟enquecircte par le biais d‟un entretien

semi-directif Ensuite le traitement et l‟analyse des reacutesultats en vue de la validation des hypothegraveses

que nous allons proceacuteder ulteacuterieurement (dans la deuxiegraveme section du deuxiegraveme chapitre) Le choix du

terrain porte principalement sur son histoire ainsi que son expeacuterience enrichissante de 95 anneacutees

d‟existence sa place dans le secteur et ses missions activiteacutes qui participent dans le deacuteveloppement de

la population voire du pays

141

httpwwwimplications-philosophiquesorgtheacuteorie-de-la-connaissance laquo la meacutethode hypotheacutetico-

deacuteductive raquo selon Karl KOPPER 1986

| 93

CHAPITRE 2 - ANALYSE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

L‟objet de ce chapitre est de mettre en eacutevidence le lien existant entre le Marketing

Management et la performance dans le cadre pratique Ainsi il sera succinctement scindeacute en deux

sections premiegraverement la preacutesentation de reacutesultats du cas eacutetudieacute la Caisse d‟Epargne de Madagascar

Par la suite l‟analyse de ces reacutesultats et la veacuterification des hypothegraveses eacutetablies par le biais de la

confrontation des theacuteories avec les donneacutees obtenues

Section 1- Preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude Cas Cem

Les reacutesultats seront scindeacutes en trois rubriques selon la cateacutegorisation deacuteduite par le guide

d‟entretien Ces trois rubriques sont ainsi

- Le Marketing Management de la Cem

- La performance de Cem

- Le lien entre le Marketing Management et la performance au niveau de la Cem

11 Le Marketing Management de la Cem

Cette section est subdiviseacutee en deux axes la fonction laquo Marketing raquo au sein de la Cem ses

rocircles et activiteacutes le Marketing Management et sa contribution au sein de la Cem

111 La fonction laquo Marketing raquo au sein de la Cem

Au sein de la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar la fonction Marketing est une direction

agrave part entiegravere lieacutee agrave d‟autres services La direction des eacutetudes marketing s‟occupe du marketing

strateacutegique et du marketing opeacuterationnel eacutetant la reacutealisation des eacutetudes

Pour Cem la fonction Marketing est en charge des eacutetudes de marcheacute l‟eacutetude et le lancement

des produits la communication et la meacutediatisation des produits le design le merchandising y compris

l‟aspect repreacutesentation des points de vente eacutetant les agences l‟habit de ces agences tant interne

qu‟externe En tout le marketing permet de garder l‟image de marque de Cem et son positionnement

dans l‟esprit de ses clients

| 94

Organigramme de la Direction des Etudes et Marketing

L‟organigramme de la Direction des eacutetudes et Marketing de la Cem se preacutesente ainsi

Figure 22 Organigramme de la Direction des eacutetudes et Marketing ndash Cem

Source Direction des Etudes et Marketing Cem Juin 2013

La direction des eacutetudes et Marketing de la Cem est composeacutee de deux services qui sont le

Service Marketing Strateacutegique et le Service Marketing Opeacuterationnel Ces deux services contribuent agrave

la bonne marche de toutes activiteacutes relevant du Marketing en amont et en aval

Rocircles de la fonction Marketing au sein de la Cem

Les deux services marketing aupregraves de la Cem ont des rocircles bien distincts le service

marketing strateacutegique s‟occupe des eacutetudes de marcheacute les veilles marketing deacutemarche marketing

conception des strateacutegies et plans marketing Le service du marketing opeacuterationnel quant agrave lui est en

charge des mises en œuvre sur les mix communication creacuteation choix de support mise en place des

produits En tout les rocircles du marketing s‟accentuent sur l‟adaptation de l‟offre agrave la demande en vue

de satisfaire les besoins des clients la creacuteation de la valeur pour ses clients puisque les besoins

collecteacutes sont transformeacutes en valeur premiegraverement pour les clients et ensuite pour la Cem une

coheacuterence avec la creacuteation de valeur eacuteconomique pour l‟entreprise et tout cela conduit agrave l‟animation

de l‟entreprise tant interne qu‟externe

Activiteacutes du Marketing Management pour Cem

Par conseacutequent les activiteacutes du marketing management se joignent agrave la compreacutehension de

l‟environnement marketing afin de mieux s‟adapter agrave l‟incertitude la turbulence et l‟eacutevolution de cet

environnement le contexte concurrentiel Le maintien de la relation avec les clients dans une optique

Direction des eacutetudes et Marketing

Service Marketing strateacutegique

Service Marketing opeacuterationnel

| 95

de satisfaction deacutevelopper les strateacutegies et plans marketing conduisant agrave la construction des marques

puissantes et permettant la creacuteation et la communication de la laquo valeur raquo Toutes ces activiteacutes

contribuent agrave la croissance sur le long terme et la survie de la socieacuteteacute

112 Le marketing management et sa contribution dans lrsquoentreprise

Aupregraves de la Cem le marketing management se focalise sur la creacuteation de valeur tant pour

l‟entreprise qu‟aupregraves de ses clients la communication de valeur se concreacutetise agrave travers le mix et

surtout la satisfaction des besoins des clients Par conseacutequent le marketing est en relation avec toutes

les autres fonctions de la socieacuteteacute afin de mettre en œuvre la communication de sa valeur vis-agrave-vis de

tous

Autant que Direction des eacutetudes il appartient agrave la direction marketing d‟eacutetudier toutes ideacutees

pouvant ameacuteliorer l‟image de marque de la socieacuteteacute La validation finale des deacutecisions apparemment

institutionnelles appartient au comiteacute de directions comme eacutetant le cas du changement de logo en

2008 ou aussi l‟aspect visuel des agences Toutefois quant aux deacutecisions marketing sur le lancement

de nouveau produit la prise de deacutecision ainsi que la validation finale appartiennent agrave la direction

marketing et au service concerneacute

La prise de deacutecision sur un produit nouveau est tenue agrave partir des besoins et attentes des

clients le service marketing effectue des eacutetudes marketing en amont enquecircte au niveau des clients ou

futur clients ou bien recours aux boicirctes agrave ideacutees pour toutes suggestions Les reacutesultats des enquecirctes et

les suggestions sont ensuite analyseacutees afin de bien connaicirctre le moment opportun pour le lancement

produit utile au prix satisfaisant et accepteacute par tous accessibiliteacute facile au niveau des agences

En scheacutema

Figure 23 Processus d‟eacutetudes marketing de la Cem

Source Enquecircte recueilli aupregraves de la Direction des eacutetudes et Marketing Cem Juin 2013

Au niveau de la Cem le Marketing est une fonction vitale mecircme pour toute entreprise

puisque on pourra dire que si la fonction marketing n‟existe pas dans une socieacuteteacute cette socieacuteteacute pourra

arriveacutee agrave disparaicirctre Mais son domaine d‟application deacutepend de la forme juridique de l‟entreprise

parfois elle est associeacutee agrave la fonction de direction celle du directeur geacuteneacuteral ou geacuterant Aussi le

Etudes en amont

Enquecircte

Suggestion

Lancement

Produit utile

moment opportun

prix acceptable

Analyse des

besoins

| 96

client se trouve au centre de l‟entreprise pour Cem et c‟est la fonction marketing qui est la fonction

inteacutegratrice afin d‟atteindre ses clients

Deux composantes du Marketing Management existent aupregraves de la Cem le marketing

strateacutegique et le marketing opeacuterationnel Au cœur du deacuteploiement de ces deux orientations se trouve le

marketing holiste associant agrave la correacutelation de tous les deacutepartements dans l‟optique de la creacuteation de

valeur et la deacutemarche qui oriente principalement vers le client

A Marketing strateacutegique au sein de la Cem

Le marketing strateacutegique est un service qui eacutetudie le marcheacute afin de connaicirctre les besoins et

les attentes des clients ainsi que les tendances actuelles l‟environnement marketing environnement

macroeacuteconomique et microeacuteconomique Ce service est en charge de toutes collectes d‟informations au

terme marketing chargeacute des veilles concurrentielles technologiques benchmarking afin de mieux se

preacutemunir des actions exteacuterieurs de se confronter agrave la concurrence et surtout de conqueacuterir le marcheacute

avant les concurrents dans une optique toujours orienteacutee vers le client

Les eacutetapes du marketing strateacutegique au sein de la Cem

Le Marketing Strateacutegique de la Cem est composeacute de six eacutetapes comprenant l‟analyse des

besoins l‟analyse de la segmentation l‟analyse de la compeacutetitiviteacute le choix du positionnement et de

la strateacutegie marketing se terminera par l‟eacutelaboration du plan marketing Ces eacutetapes se preacutesentent

briegravevement ainsi

Analyse des besoins identifier les besoins attentes des clients en fonction des enquecirctes

meneacutees par le service lui-mecircme ou aussi collecte des suggestions venant des boicirctes agrave ideacutees mis en

place dans les agences ces besoins seront ensuite analyseacutees afin de savoir toutes les deacutemarches

adeacutequates

Analyse de la segmentation en fonction des besoins qu‟on fait appel agrave la segmentation la

segmentation tregraves utiliseacutee par Cem est laquo l‟acircge raquo afin de mieux diversifier les produits

Analyse de la compeacutetitiviteacute eacutetude de la situation concurrentielle des produits et le marcheacute

Choix du positionnement positionnement orienteacute vers la valeur d‟appartenance assimileacutee agrave

la culture Malagasy dit laquo Fihavanana raquo

Choix de la strateacutegie marketing strateacutegies de croissance de marcheacute de nature diversification

et strateacutegies concurrentielles (position Leader)

| 97

Elaboration du plan marketing concreacutetisation agrave travers le mix produit prix distribution et

Communication

Les strateacutegies de la Cem

Les strateacutegies eacutelaboreacutees et mises en œuvre par Cem la conduisent parfois agrave la reacuteussite et au

succegraves Cependant des problegravemes surgissent au niveau de l‟influence La communication

commerciale institutionnelle concernant le lancement des produits est vraiment reacuteussie elle touche

rapidement les cibles Les reacutesultats sont concrets puisque le nombre des clients augmentent parfois on

constate la queue au niveau de tous agences cela conduit agrave l‟insatisfaction des clients agrave cause de la

traicircne ainsi une influence neacutegative se manifeste La reacutesolution du problegraveme se trouve dans la

facilitation agrave l‟accegraves ecirctre plus proche des clients

Les strateacutegies de la Cem sont

Strateacutegies de croissance sur le marcheacute ndash intensive extension deacuteveloppement des produits

Strateacutegies concurrentielles strateacutegies comportementales deacutefensives

Actions strateacutegiques Strateacutegies PULL accentueacutees sur les variables du mix marketing

La creacuteation de valeur Valeurs plutocirct utiliseacutees dans l‟esprit de la Cem et caracteacuterisent sa

vision globale agrave savoir

Valeur d‟appartenance (Fihavanana Malagasy)

Valeur financiegravere

Valeur fudiciaire

Ces valeurs sont communiqueacutees agrave travers la marque de la Cem l‟image visuelle de Cem les

reacuteseaux et agences de la socieacuteteacute ainsi que les services rendus par les agents front-office

Slogan laquo Tokinao hatrizay mampandroso anao hatrany raquo

De par ce slogan un autre axe de valeur que Cem creacutee pour ses clients est la confiance et le

deacuteveloppement de ces derniers

Avantage concurrentiel de la Cem

L‟avantage concurrentiel de la Cem se concentre principalement par la ldquorelation clientrdquo Cem

veut ecirctre plus proche de ses clients Ainsi l‟image de marque de la Cem est agrave travers la culture

Malagasy assembleacute par le laquo Fihavanana raquo ougrave on rencontre l‟uniteacute (firaisan-kina) la coheacutesion (fiaraha-

monina) en tout une famille la laquo culture familiale raquo

| 98

Les clients et les concurrents de la Cem

Les clients de la Cem se cateacutegorisent en fonction de leur acircge et les produits choisis Tous

peuvent ecirctre clients de la Cem puisque toutes les cateacutegories d‟acircge depuis la naissance jusqu‟agrave la

vieillesse sont prises en compte La plupart est constitueacutee par les meacutenages les eacutetudiants et les

chocircmeurs

Cem appartient agrave la cateacutegorie des IMF (Institution Malagasy Financiegravere) non mutualistes dans

le secteur d‟eacutepargne dans tout Madagascar Ses concurrents sont classeacutes ainsi

Volet non mutualiste PAMF (Premiegravere Agence de Microfinance) MAMPITA VAHATRA

HARDI-FINANCE CEFOR (Creacutedit Epargne Formation (CEFOR) dans la zone urbaine de la

capitale) VATSY (Vakinankaratra Tsimisaramianakavy) ACEP MADAGASCAR (Agence

de Creacutedit pour l‟Entreprise priveacutee) SIPEM (Socieacuteteacutes d‟Investissement pour la Promotion des

Entreprises agrave Madagascar)

Volet mutualiste CECAM (Caisse d‟Epargne et de Creacutedit Agricoles Mutuels) TIAVO

(reacuteseau Tahiry Ifamonjena Amin‟ny Vola) OTIV (Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola)

FIVOY (Mutuelle de Mandrare)

Banques territoriales effectuant des eacutepargnes Accegraves Banque Madagascar Microcred Banque

Madagascar BOA Madagascar

La Caisse d‟Epargne de Madagascar (Cem) est la plus ancienne Institution Financiegravere qui

pratique le volet eacutepargne orienteacutee vers les populations ayant des bas revenus

B Le marketing opeacuterationnel

Le Marketing opeacuterationnel de la Cem est composeacute de quatre axes qui sont le mix produit le

mix prix mix distribution et mix communication C‟est l‟assemblage des actions marketing

contribuant agrave la concreacutetisation sur le terrain des strateacutegies conccedilues et les plans marketing eacutelaboreacutees par

le service marketing strateacutegique

Mix Produit

Cem a diversifieacute ses produits en fonction des besoins de ses clients Ces produits sont classeacutes

selon trois cateacutegories lesquelles le livret d‟eacutepargne composeacute par trois comptes le compte speacutecial

retraite composeacute de deux comptes et le compte speacutecial eacutepargne Tous s‟orientent vers l‟eacutepargne

principale activiteacute de la Cem

| 99

Les Livrets drsquoEpargne sont faits pour tous avec trois comptes SOMBINIAINA MIHARY

et MITSIMBONA la classification de ces comptes est en fonction de la segmentation par acircge allant

respectivement de la naissance agrave 16ans de 17 ans agrave 25 ans et de plus de 25 ans

Figure 24 Les Types de Livret d‟eacutepargne de la Cem

Source wwwcemmg Produits de Cem Juin 2013

Le Compte Speacutecial Retraite ou CSR constitueacute par deux comptes lesquels Compte Speacutecial

Retraite Entreprise pour les employeacutes (CSRE) et Compte Speacutecial Retraite pour Particulier (CSRP) ce

dernier est adresseacute agrave tous particuliers mecircme sans emploi

Figure 25ndash Les Types de Compte Speacutecial Retraite


Le Compte Speacutecial Epargne ceci est un compte dacuteeacutepargne agrave terme mateacuterialiseacute par un titre de

placement

Figure 26 ndash Le Compte Speacutecial Epargne


| 100

Preacutecisant que le taux d‟inteacuterecirct de l‟eacutepargne pour la Cem est de 5 annuellement

Mix Prix

Agrave propos du mix prix Cem se voit avec un tarif compeacutetitif dans une bonne moyenne parfois

il est bas et mecircme gratuit puisque toutes opeacuterations au niveau de la Cem n‟exigent aucun frais En

guise de tout les services se convergent vers la recherche de qualiteacute tant au produit tant agrave la relation

avec les clients

Prix et condition d‟Epargne (voir Annexe II pour les deacutetails)

Produit ndash LIVRET D‟EPARGNE

Ce compte deacutedieacute agrave tout le monde avec une ouverture du compte de montant minimum

d‟Ariary 5 000 sans frais reacutemuneacutereacutee aux environs de 5 annuellement (2011-2012)

Produit ndash COMPTE SPECIAL RETRAITE ou CSR

Ce compte quant agrave lui est deacutedieacute aux Entreprises pour preacutevoir une bonne retraite pour ses

employeacutes ainsi que pour les particuliers en profession libeacuterale L‟ouverture de compte est agrave partir

d‟Ariary 3000 au minimum

Produit - COMPTE SPECIAL EPARGNE ou CSE

Cacuteest un compte dacuteeacutepargne agrave terme mateacuterialiseacute par un titre de placement Le montant

minimum est dacuteAriary 10000000 ou 50000000 Fmg Le client a le choix pour la dureacutee de

placement 3ou 6mois ou 12mois renouvelable Le taux dacuteinteacuterecirct varie selon le montant et la dureacutee du

placement

Mix Distribution

Les Canaux de distribution de la Cem sont constitueacutes des 22 agences qui sont reacuteparties dans

toute l‟icircle accompagneacutee de 4 agences de Western Union en tous les reacuteseaux et agences Par

conseacutequent presque toutes les Reacutegions de Madagascar sont couvertes du reacuteseau de la Caisse

d‟Epargne de Madagascar Le Circuit de distribution de la Cem est un circuit court

Figure 27 Circuit de distribution Cem

Source laquo Direction des eacutetudes marketing raquo-Cem Juin 2013

CEM CLIENTS

| 101

Mix Communication

Les outils de communication utiliseacutes par Cem

Publiciteacute par masse meacutedia

Promotion des ventes

Parrainage et eacutevegravenementiel

Relations publiques

Marketing direct (e-mail smshellip)

Marketing interactif (mise en place site Cem wwwcemmg deacutejagrave en cours d‟utilisation

actuellement)

Marketing viral de bouche agrave oreille (BAO)

Forces de ventes les agents de Cem qui sont en contact direct avec les clients

La communication de valeur pour la socieacuteteacute Cem est agrave travers

La marque permettant de communiquer l‟ensemble de la socieacuteteacute le service rendu et les

produits

Le positionnement l‟image de marque la notorieacuteteacute de la socieacuteteacute communicant les valeurs de

la socieacuteteacute deacutelivrer par sa marque et se centralise sur la culture Malagasy principale valeur de

positionnement de la Cem ainsi laquo simple accueillant proche raquo

Le service interne geacuteneacutereacute par tout ensemble de directions au niveau de la Cem surtout les

agents qui sont les premiers contacts avec les clients dans la transparence et la rapiditeacute

12 La performance de la Cem

La performance de Cem se trouve agrave travers divers indicateurs et mesure de performance

Indicateurs et Mesure de Performance

Les indicateurs de performance en marketing au niveau de la Cem sont tant quantitatifs et

qualitatifs ils sont deacutefinis par la Direction des Etudes Marketing et mis en œuvre par celui-ci Ce sont

geacuteneacuteralement le chiffre d‟Affaires le retour positif le nombre des clients la satisfaction des clients

Les variables utiliseacutees

Efficience au niveau du moyen marketing et strateacutegies mises en œuvre

Efficaciteacute agrave travers la concreacutetisation sur le mix les actions touchent vraiment les cibles

concerneacutees dans son application

Compeacutetitiviteacute permet de garder la premiegravere place au niveau du secteur de la microfinance

dans le domaine de l‟eacutepargne la position de laquo Leader raquo

| 102

Le suivi et eacutevaluation de la performance

Au niveau de la socieacuteteacute Cem en geacuteneacuteral afin de suivre et eacutevaluer sa performance quelques

outils et mesures de performance sont utiliseacutees comme le tableau de bord opeacuterationnel la balance

scorecard le systegraveme de controcircle l‟audit de performance et un logiciel permettant de suivre et eacutevaluer

la performance chaque jour Mise agrave part cela Cem effectue des veilles surtout les veilles

concurrentielles et le Benchmarking ainsi qu‟un plan de suivi et eacutevaluation de la performance

13 Le Marketing Management et la performance au niveau de la Cem

En marketing la mesure de la performance de la Cem sert principalement agrave ameacuteliorer la

compeacutetitiviteacute de l‟entreprise incluant le fait de mener des actions correctrices afin d‟ameacuteliorer la

strateacutegie globale de l‟entreprise aussi allouer les ressources et les budgets dans une gestion optimale

des ressources

Les outils utiliseacutes afin de mesurer la performance en marketing sont particuliegraverement le

tableau de bord marketing le controcircle marketing et la mesure de satisfaction client La mesure de

satisfaction des clients sont effectueacutees par le biais d‟une enquecircte effectueacutee par la socieacuteteacute agrave

l‟intermeacutediaire de la direction eacutetudes et marketing les enquecirctes meneacutees par une autre entiteacute la collecte

des suggestions agrave travers les boicirctes agrave ideacutees

La mesure de satisfaction des clients se fait ponctuellement De toute insatisfaction de la part

des clients Cem traite avec deacutelicatesse les reacuteclamations-clients Elle fait toujours sentir aux clients

qu‟ils sont bien accueillis agrave l‟aise qu‟ils peuvent faire savoir toutes requecirctes qui peuvent ecirctre

analyseacutees et reacutepondre dans la mesure du possible garde toujours dans l‟esprit la satisfaction de ses

clients l‟eacutecoute afin de savoir leur attente reacuteelle vis-agrave-vis de la Cem La plupart des reacuteclamations

portent souvent sur la disparition des livrets donc facilitation agrave la duplication la mort de client faisant

appel agrave la facilitation des dossiers de l‟heacuteritage de comptes etc

La performance de la Cem se voit agrave travers le chiffre d‟Affaires et le nombre des clients Une

variation positive est constateacutee au niveau de ces deux indicateurs ces trois derniegraveres anneacutees qui se

preacutesente comme suit

| 103

Tableau 08 Comparaison de l‟eacutevolution de 2011 agrave 2012 (montant en Ariary)

Produits

Cem LIVRET DEPARGNE

CSR ou Compte Speacutecial

Retraite

CSE ou Compte Speacutecial

Epargne

Donneacutees

Nombre

de clients

Chiffre dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

2010 1 020 435 157 872 237 000 2 133 1 079 010 000 182 31 447 955 000

2011 1 045 439 161 740 622 000 5 254 2 657 809 000 218 37 668 429 000

2012 1 069 443 171 152 173 000 15 427 3 012 729 000 257 41 083 551 000

Source Enquecircte aupregraves de la Cem Direction des Etudes et Marketing Juin 2013

Jusqu‟au premier trimestre de cette anneacutee 2013 le nombre de clients de la socieacuteteacute Cem

augmente de 1 100 000 avec un chiffre d‟Affaires en cours aux environs d‟Ariary 176 042 472 000

concernant le livret d‟Epargne avec une part de marcheacute de 70 agrave 80 durant ces trois derniegraveres

anneacutees permettant la position de laquo leader raquo pour la Cem en matiegravere de microfinance non mutualiste

De 2010 agrave 2012 le nombre de clients de la Cem est de 1020435 agrave 1069443 pour le livret d‟eacutepargne

avec une eacutevolution de Chiffres d‟Affaires de 157 872 237 00 MGA agrave 171 152 173 000 MGA Quant

au Compte Speacutecial Retraite l‟eacutevolution du nombre de clients allant de 2 133 agrave 15 427 avec de chiffre

d‟Affaires de 1 079 010 000 agrave 3 012 729 000 MGA Le Compte Speacutecial Epargne une eacutevolution de

chiffre d‟Affaires de 31 447 955 000 agrave 41 083 551 000 MGA et de nombre de clients de 182 agrave 257

Ces indicateurs marketing de caractegravere quantitatif lesquels le nombre de clients et le Chiffre

d‟Affaires et la part de marcheacute conduisent agrave la performance marketing de la socieacuteteacute Cem

| 104

Repreacutesentation graphique

Graphique ndeg01 Evolution des nombre des clients de 2010 agrave 2012


Graphique ndeg02 Evolution Chiffre d‟Affaires de 2010 agrave 2012


Interpreacutetation des deux graphiques

D‟apregraves ces deux graphiques nous pouvons observer que le produit laquo livret d‟eacutepargne raquo

domine le marcheacute puisqu‟il touche toutes les couches de la population Ainsi il permet agrave Cem de

-

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

160 000 000 000

180 000 000 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

| 105

maintenir une part de marcheacute compeacutetitive Le laquo CSR raquoou Compte Speacutecial Retraire inteacuteresse plus aux

adultes en voie de retraite et le produit laquo CSE raquo ou Compte Speacutecial Epargne capte plutocirct les socieacuteteacutes

ou les particuliers importants (agrave quelque importance en matiegravere de fortune) Relativement agrave l‟eacutevolution

du nombre des clients (graphique ndeg01) les Chiffres d‟Affaires connaissent aussi une augmentation

(graphique ndeg02) durant ces trois derniegraveres anneacutees malgreacute la crise socio-eacuteconomique qui se preacutesente agrave

Madagascar Nous apercevons ainsi que la population Malagasy effectue toujours l‟eacutepargne

cependant le taux reste toujours en insuffisance

Graphique ndeg03 Chiffre d‟Affaires 2012


Ce graphique nous permet de voir que le livret d‟Epargne repreacutesente une part importante du

Chiffre d‟Affaires de la Cem avec 7951 de part repreacutesentant les 171 152 173 000 MGA d‟encours

d‟eacutepargne suivi par le CSE ou Compte Speacutecial Epargne avec 1909 par 41 083 551 000 MGA Le

CSR ou Compte Speacutecial Retraite ne repreacutesente que 140 du Chiffre d‟Affaires avec 3 012 729 000

MGA Le livret d‟eacutepargne est le produit qui touche toute la geacuteneacuteration de la population en fonction de

leur acircge avec un prix accessible agrave tous et une reacuteciprociteacute de reacutemuneacuteration avantageuse

Quant agrave la part de marcheacute de la Cem de 2010 agrave 2013 (1er trimestre) elle se trouve dans

l‟intervalle de 70 agrave 75 mecircme plus 75 agrave 80 La preacutecision n‟est pas admise dans l‟enquecircte d‟apregraves le

responsable Cette importante part de marcheacute procure agrave Cem d‟ecirctre sur la premiegravere place en tant que

laquo leader raquo dans le marcheacute de l‟eacutepargne agrave Madagascar

Bref cette premiegravere section nous a permis de connaitre la Caisse d‟Epargne de Madagascar

sur le concept orienteacute vers le marcheacute qui trouve sa base sur le marketing management et la

| 106

performance Nous avons pu preacutesenter le marketing management sous trois angles sa contribution au

sein de la Cem le marketing strateacutegique en mettant en exergue l‟eacutetude des besoins les strateacutegies la

creacuteation des valeurs ensuite le marketing opeacuterationnel en syntheacutetisant les contenants des mix

marketing Finalement la performance dans un axe qualitatif image marque positionnement et

notorieacuteteacute englobant les valeurs de Cem et l‟axe quantitatif nombre de clients chiffres d‟Affaires part

de marcheacute

Section 2 ndash Analyse des reacutesultats et veacuterification des hypothegraveses

Cette section se concentrera sur une tentative de validation de nos hypothegraveses tantocirct dans le

cadre conceptuel que dans le cadre empirique Notre travail de recherche a eacutemis l‟hypothegravese principale

suivante laquo Le Marketing Management constitue un levier inteacuteressant de la performance pour

une entreprise raquo

A la suite de cette hypothegravese principale des hypothegraveses deacuteriveacutees ont eacuteteacute formuleacutees La

premiegravere hypothegravese deacuteriveacutee est que laquo Lrsquoapplication du Marketing Management permet lrsquoefficaciteacute et

lrsquoefficience du Marketing Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing raquo La deuxiegraveme quant agrave

elle eacutevoque laquo la performance agrave travers le Marketing Management comme garante de la compeacutetitiviteacute

de lrsquoEntreprise raquo

Afin de valider ces hypothegraveses nous allons reacutepondre aux questions suivantes

Quels sont les critegraveres d‟efficience et d‟efficaciteacute du marketing management agrave travers le

marketing strateacutegique et le marketing opeacuterationnel

Est-ce que la performance marketing permet agrave l‟entreprise d‟ecirctre compeacutetitive

Pour mieux reacutepondre agrave ces questions nous allons tout d‟abord veacuterifier nos hypothegraveses agrave partir

des points de vue de quelques auteurs Ensuite ces points de vue feront l‟objet d‟une confrontation

avec les donneacutees recueillies sur le terrain

21 Veacuterification de la premiegravere hypothegravese

Notre premiegravere hypothegravese eacutetant laquo Lrsquoapplication du Marketing Management permet

lrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience du Marketing Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing raquo Afin

de la confirmer nous allons essayer de reacutepondre agrave la question ci-apregraves

Quels sont les critegraveres drsquoefficience et drsquoefficaciteacute du marketing management agrave travers le


| 107

Ainsi dans un premier temps nous proceacutederons aux approches de quelques auteurs sur ce

propos Ensuite nous tentons de confronter nos reacutesultats empiriques agrave ces points de vue afin de

valider nos hypothegraveses eacutemises

Point de vue des auteurs

Tout d‟abord rappelons que le Marketing Management est le processus socieacutetal par lequel les

individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu‟ils deacutesirent ce processus consiste agrave

creacuteer offrir et agrave eacutechanger avec autrui des produits et des services de valeur142

Ainsi c‟est l‟art et la

science de choisir ses marcheacutes ndash cibles puis d‟attirer de conserver et de deacutevelopper une clientegravele en

creacuteant en fournissant et en communiquant une valeur supeacuterieure agrave ses clients143


laquo la performance eacutetant le leitmotiv des entreprises raquo Quant agrave G

LECRIVAIN145

il considegravere que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne pratique du

management sur toutes ses deacuteclinaisons Deux variables de la performance ont eacuteteacute retenus


atteindrerdquo La relation entre l‟effet atteint ou outcome et l‟objectif fixeacute l‟output reacutealiseacute ainsi c‟est

le degreacute dobtention du reacutesultat souhaiteacute146

Pour d‟autres auteurs147

les conceptualisations de l‟efficaciteacute varient autour de quelques

dimensions cognitives souci pour l‟interne ou pour l‟exteacuterieur





peacuteriode et chiffre d‟Affaires reacutealiseacutes




142


eacutedition Paris 2009 143


Paris 2009 p5 144


LECRIVAIN laquo Management des organisations et strateacutegies raquo Editions des organisations Paris 1988 146



comme QUINN

| 108




mecircme de l‟organisation consideacutereacutee comme systegraveme148

LrsquoEfficience est cependant synonyme du

Rendement laquo Efficiency raquoC‟est un critegravere pour faire les choses de maniegravere approprieacutee laquo quels moyens

allons-nous mettre en œuvre raquo Lefficience est loptimisation des moyens mis en œuvre pour parvenir

agrave un objectif149


lrsquoentreprise supeacuterieure agrave ses clients en creacuteant de la valeur pour les clients raquo le rocircle de marketing est

subdiviseacute en trois points concevoir des solutions de valeur promouvoir les solutions de valeur et

animer l‟entreprise






met en eacutevidence que le Marketing strateacutegique est une deacutemarche inclus dans la deacutemarche marketing En





dite



entreprises apregraves avoir eacutetablie la strateacutegie Le marketing-mix est la recherche de la combinaison des

forces de marketing optimisant le profit ou privileacutegiant un objectif commercial donneacute L‟objet du

marketing opeacuterationnel est ainsi d‟exposer la valeur de l‟entreprise eacutetablie par le marketing

strateacutegique Cette valeur est perccedilue par les clients par suite donner une satisfaction aux clients Peter

DRUCKER151

affirmait que l‟objectif suprecircme d‟une entreprise est de laquo creacuteer une clientegravele raquo Mais

pour conqueacuterir durablement un client il faut d‟abord bien connaicirctre ses besoins et ses modes d‟achat

148

httpfrwikipediaorg laquo indicateurs de performance efficaciteacute raquo 2012 149



LAMBIN et CHUMPITAZ laquo Marketing stateacutegique et opeacuterationnel raquo 5egrave eacutedition DUNOD Paris 2002 151


Nouveaux horizons 13egrave eacutedition 2009

| 109

Cas de la Cem

laquo Lrsquoapplication du Marketing Management permet lrsquoefficience et lrsquoefficaciteacute du Marketing

Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing raquo



La mise en œuvre du Marketing Management se traduit par le processus par lequel les plans

marketing sont traduits sous forme de directives permettant d‟atteindre les objectifs que l‟on s‟est

fixeacutes aussi est inclus la place et les rocircles de la fonction marketing dans son application le marketing

strateacutegique et le marketing opeacuterationnel Ce sont les trois critegraveres que nous analyserons par suit afin de

reacutepondre agrave la question et de valider notre premiegravere hypothegravese

Le premier critegravere est la place de la fonction Marketing aupregraves de la Cem le

marketing dit manageacuterial sous un autre angle

La place de la fonction marketing aupregraves de la Cem correspond agrave l‟eacutevolution de sa place

actuellement selon la conception de KOTLER152

(en se reacutefeacuterant agrave la modegravele ndeg5 de la place du

Marketing au sein de l‟organisation)

Figure ndeg28 Modegravele Ndeg5 place du Marketing au sein de l‟organisation

Le client est au centre de l‟entreprise et le marketing est la fonction inteacutegratrice


L‟optique de la Cem est orienteacute vers un marcheacute cible le client eacutetant le point essentiel Cela

permet agrave la fonction Marketing d‟avoir une place importante dans l‟organisation de la Cem

Marketing aussi dit laquomanageacuterialraquo soulignant le fait que la fonction Marketing est capable de se

comporter comme une fonction agrave part entiegravere au sein de lorganisation tel est le cas de la Cem Ainsi

152

KOTLER ndash KELLER ndash MANCEAU ndash DUBOIS laquo Marketing Management raquo Nouveaux horizons 13egrave

eacutedition 2009

| 110

le client se trouve au centre de l‟entreprise pour Cem et c‟est la fonction marketing qui est la fonction

inteacutegratrice afin d‟atteindre ses clients Toutefois la fonction marketing de la Cem est en correacutelation

avec les autres directions de la socieacuteteacute Le rocircle du marketing de la Cem est ainsi d‟adapter l‟offre agrave la

demande en se centralisant sur le client

Le deuxiegraveme est lrsquoapproche Marketing Management au sein de la Cem

Le Marketing Management de la Cem se focalise sur la creacuteation de valeur autant pour la

socieacuteteacute que pour ses clients La conception de valeur appartient au service du marketing strateacutegique se

voit agrave travers les strateacutegies et mise en œuvre par le marketing mix Ainsi les valeurs creacuteeacutees et conccedilues

sont livreacutees aux clients et cela permet par la suite d‟animer la socieacuteteacute

Les valeurs creacuteeacutees par Cem se concentrent sur trois axes qui sont la valeur d‟appartenance

concreacutetiseacutee par le laquo Fihavanana Malagasy raquo la valeur financiegravere de l‟eacutepargne gardeacutee en lieu bien

assureacute et procurant la tranquilliteacute pour le titulaire du compte avec une augmentation annuelle ainsi

que la valeur fudiciaire de l‟argent eacutepargneacute

Le troisiegraveme critegravere est lrsquoefficience ndash efficaciteacute de la strateacutegie conccedilue par le

marketing strateacutegique et mise en œuvre par le marketing opeacuterationnel

laquo Lefficience est loptimisation des moyens mis en œuvre pour parvenir agrave un objectif raquo Dans

notre concept le moyen principal utiliseacute afin de parvenir agrave l‟objectif principal est la strateacutegie eacutetudieacutee et

eacutelaboreacutee par le marketing strateacutegique eacutetant un eacuteleacutement du Marketing management D‟autres moyens

sont les moyens mateacuteriels humains financiers mais l‟optimisation de leur utilisation est l‟œuvre de la

strateacutegie inclue dans la deacutemarche strateacutegique La strateacutegie est le moyen de se confronter agrave

l‟environnement Le marketing strateacutegique de la Cem lui permet de se preacutemunir des actions exteacuterieurs

de se confronter agrave la concurrence et surtout de conqueacuterir le marcheacute avant les concurrents dans une

optique toujours orienteacutee vers le client Le marketing strateacutegique est en charge de la collecte des

besoins et attentes des clients afin de les transformer en valeurs ideacuteales pour la socieacuteteacute et les clients

Les strateacutegies eacutemises par Cem sont les strateacutegies de croissance de marcheacute geacuteneacuteralement

intensive sur l‟extension du marcheacute et le deacuteveloppement des produits Outre les strateacutegies

concurrentielles celles du leader en adoptant des strateacutegies deacutefensives afin de deacutefendre sa position en

fortifiant ses produits en communiquant son marque en gardant son image de marque et

positionnement bref en creacuteant de valeur optimale pour les clients L‟objectif principal de la Cem est

de creacuteer de la valeur pour l‟entreprise et pour le client en demeurant sur la place de leader

| 111

Quant au Marketing opeacuterationnel ces besoins sont eacutetudieacutes segmenteacutes selon une certaine

cateacutegorisation eacutepargne en fonction de l‟acircge et la retraite La communication de valeur de la socieacuteteacute

est un succegraves au regard de ses clients Mise agrave part un leacuteger problegraveme au niveau de l‟influence qui

entraicircne la traine de rang

laquo L‟efficaciteacute se voit agrave travers les reacutesultats obtenus et l‟objectif fixeacute raquo En comparant l‟objectif

communiqueacute eacutetant l‟augmentation du nombre de client de 1 200 000 pour le produit laquo Livret de

famille raquo repreacutesentant presque le 80 de Chiffre d‟affaires de la socieacuteteacute Cet objectif est dans la voie

de son atteacutenuation puisque durant le premier trimestre de cette anneacutee le nombre de client s‟est deacutejagrave

augmenteacute de 1 100 000 avec une augmentation de 286

Ainsi agrave travers ces trois critegraveres nous avons pu apercevoir que l‟application du Marketing

Management permet l‟efficience et l‟efficaciteacute des strateacutegies eacutelaboreacutees eacutetudieacutees analyseacutees par le

marketing en amont qui est le marketing strateacutegique et mis en œuvre sur la concreacutetisation via les

actions opeacuterationnelles Sous cet angle empirique notre premiegravere hypothegravese est veacuterifieacutee et affirmeacutee

22 Veacuterification de la deuxiegraveme hypothegravese

Notre deuxiegraveme hypothegravese se formule comme suit laquo la performance agrave travers le Marketing

Management comme garante de la compeacutetitiviteacute de lrsquoEntreprise raquo Afin de la confirmer nous

allons essayer de reacutepondre agrave la question suivante

Est-ce que la performance en marketing management permet agrave lrsquoentreprise drsquoecirctre

compeacutetitive

Comme nous avons proceacutedeacute preacuteceacutedemment nous allons d‟abord preacutesenter les approches de

certains auteurs et ensuite nous allons effectuer un rapprochement avec le cas de la Cem

Points de vue des auteurs

Le marketing management rassemble un certain nombre d‟activiteacutes Pour eacutevoquer ces

activiteacutes des panoplies de questions sont plus souvent poseacutees par le responsable marketing

- Deacutevelopper des strateacutegies et plans marketing

- Comprendre l‟environnement marketing

- Etre en relation avec les clients

- Construire des marques puissantes

- Elaborer l‟offre

- Deacutelivrer la valeur

| 112

- Communiquer la valeur

- Favoriser la croissance agrave long terme

Le succegraves d‟une organisation est eacutevalueacute gracircce agrave des indicateurs qui sont les indicateurs de

performance



pratique du management sur toutes ses deacuteclinaisons Neacuteanmoins la notion de performance en

inteacutegrant en particulier le concept d‟efficience se place non seulement dans une logique de reacutesultats

mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise en place d‟une strateacutegie des moyens

Selon A BOURGIGNON154

agrave partir d‟une analyse eacutetymologique et seacutemantique trois sens

s‟articulent autour du mot performance laquo la performance est un succegraves La performance n‟existe pas

en soi elle est fonction des repreacutesentations de la reacuteussite variable selon les entreprises et les acteurs

La performance est le reacutesultat de l‟action eacutevaluation ex post des reacutesultats obtenus La performance est

l‟action se lisant comme le processus qui megravene au succegraves raquo



reacutesultat qui consiste agrave appreacutecier cette qualiteacute d‟eacutechange

Les indicateurs preacutesentent l‟avantage d‟attirer l‟attention sur les points essentiels



d‟ameacutelioration Le suivi sur la base d‟indicateurs contribue agrave la transparence de la politique Bref les

indicateurs permettent agrave l‟entreprise d‟eacutevaluer leur situation voie dans l‟atteacutenuation de ses objectifs155

Les indicateurs de performance structurent le dialogue de gestion

La compeacutetitiviteacute

Une entreprise est compeacutetitive si elle est performante ou rentable ou productive Ainsi

deacuteduisant de la deacutefinition des eacuteconomistes de lOCDE (Organisation de coopeacuteration et de

deacuteveloppement eacuteconomique) sur la compeacutetitiviteacute on peut dire que la compeacutetitiviteacute pour une

entreprise est la capaciteacute de cette entreprise agrave affronter le marcheacute environnement tout en maintenant

et ameacuteliorant la satisfaction humaine (au niveau du personnel aussi les clients)

153


A BOURGIGNON dans DURAND laquo Guide de management strateacutegique raquo Edition Dunod 2004 p102 155

httpfrwikipediaorg laquo indicateurs de performance raquo 2012

| 113











peuvent ecirctre en apparence compeacutetitive mais ne peuvent pas trouver de rentabiliteacute immeacutediate 157

La compeacutetitiviteacute nest donc pas reacuteductible agrave la seule performance laquo Ecirctre compeacutetitif cest

ecirctre performant raquo On ne pourrait imaginer le contraire Mais la performance nest quune facette de la

compeacutetitiviteacute La performance renferme deux dimensions faire mieux faire autrement Faire mieux

que les autres c‟est la dimension la plus visible de la compeacutetitiviteacute Dans cette acception on est











lavantage concurrentiel 158

Cas de la Cem

Notre hypothegravese eacutetant que laquo la performance agrave travers le Marketing Management comme

garante de la compeacutetitiviteacute de lrsquoEntreprise raquo comme question

Est-ce que la performance en marketing management permet agrave l‟entreprise d‟ecirctre

compeacutetitive

156


httpwwwmarketingcom laquo le processus de compeacutetitiviteacute eacutevaluation raquo 2012 158


| 114

Trois critegraveres sont agrave retenir afin de reacutepondre agrave cette question

- Les activiteacutes du marketing management

- La performance en marketing management accentueacute sur les indicateurs quantitatifs

- La performance marketing agrave travers les indicateurs qualitatifs

Premiegravere critegravere les activiteacutes du marketing management

Les activiteacutes du marketing management au sein de Cem se concentrent sur la compreacutehension

de l‟environnement marketing la coheacuterence et l‟adaptation agrave cet environnement surtout concurrentiel

le maintien de la relation avec les clients dans une optique de satisfaction eacutelaboration des strateacutegies et

plans marketing conduisant agrave la construction des marques puissantes en tout la creacuteation et la

communication de la laquo valeur raquo Ces activiteacutes permettent agrave Cem d‟ecirctre compeacutetitif sur le marcheacute de ce

fait elles contribuent efficacement agrave la croissance sur le long terme et la survie de la Cem

Aussi l‟avantage concurrentiel de la Cem est concentreacute sur la principale variable la ldquorelation

clientrdquo Cem veut ecirctre plus proche de ses clients l‟image de marque de la Cem est agrave travers la culture

Malagasy assembleacute par le laquo Fihavanana raquo ougrave on rencontre l‟uniteacute (firaisan-kina) et la coheacutesion

(fiaraha-monina) En tout une famille Cem communique une culture familiale

Deuxiegraveme critegravere les indicateurs quantitatifs en marketing de la Cem

Les indicateurs de performance Marketing de la Cem au niveau quantitatif sont le Chiffre

d‟Affaires et le nombre de client sur les clients ainsi que la part de marcheacute

Une augmentation de 286 sur le nombre de clients ainsi qu‟un accroissement de 582 du

Chiffre d‟Affaires ont eacuteteacute constateacutes de 2011 agrave 2012 le Chiffre d‟Affaires croit en fonction de

l‟accroissement du nombre de clients Le produit laquo livret d‟eacutepargne raquo repreacutesente une part importante

de la totaliteacute des chiffres d‟Affaires les 7951 posseacutedant un taux d‟inteacuterecirct de 5 Cependant nous

pouvons observer un faible taux de peacuteneacutetration de l‟eacutepargne agrave Madagascar la part de Cem eacutetant de

55 alors que l‟eacutepargne est un pilier de l‟eacuteconomie Malagasy puisque c‟est l‟eacutepargne qui suscite la

consommation



Part de marcheacute (en ) 40 30 20 10

Source KOTLER Philip laquo Marketing Management raquo 11egrave Editions Paris 2003

| 115

Par ailleurs la part de marcheacute de la Cem repreacutesente les 75 agrave 80 du marcheacute de l‟eacutepargne agrave

Madagascar durant les trois derniegraveres anneacutees (de 2011 agrave 2013 durant le premier trimestre) Nous

observons ainsi que la part repreacutesenteacutee par Cem excegravede les 40 accordeacutees agrave la position de leader En

conseacutequence Cem reste toujours durant ces 95 anneacutees d‟existence sur la premiegravere place concernant

l‟eacutepargne Elle est le laquo leader raquo sur le marcheacute et le fait de maintenir cette position jusqu‟agrave maintenant

dans un contexte concurrentiel compeacutetitif permet agrave Cem d‟ecirctre compeacutetitive

Synthegravese des donneacutees quantitatives en marketing de la Cem

Tableau 10 Synthegravese des donneacutees quantitatives de Cem

Donneacutees

Variation positive

du nombre de

clients de 2011 agrave

2012

Augmentation du

Chiffre d‟Affaires

de 2011 agrave 2012

Part de marcheacute de

2011-2012-

2013(1er trim)

Produit en part

majoritaire (livret

d‟eacutepargne)

Repreacutesentation

en pourcentage 286 582 75 agrave 80 7951

Source Direction des Etudes et Marketing Service Marketing Strateacutegique Cem Juin 2013

D‟apregraves cette synthegravese geacuteneacuterale l‟eacutevolution du nombre de clients de la Cem de 2011 agrave 2012

est en moyenne de 286 relatif agrave une augmentation du Chiffre d‟Affaires de 582 La part de

marcheacute de la Cem pour ces anneacutees de 2010 agrave 2013 (premier trimestre) est de 75 agrave 80 Le produit qui

a mis le point sur cette eacutevolution positive est le laquo livret d‟eacutepargne raquo repreacutesentant les 7951 de la part

du Chiffre d‟Affaires de la Cem

Troisiegraveme critegravere les indicateurs qualitatifs en marketing de la Cem

Les indicateurs qualitatifs sont accentueacutes sur l‟image de Cem la notorieacuteteacute le positionnement

en tout la valeur que Cem communique au sein de la socieacuteteacute et qu‟elle livre agrave ses clients agrave travers les

produits et les services rendus Ces indicateurs permettent aussi d‟eacutevaluer la performance de Cem ainsi

que sa compeacutetitiviteacute

Cem ne se concentre pas vraiment sur l‟atteacutenuation des objectifs quantitatifs eacutetant le profit

l‟augmentation d‟une part importante du Chiffre d‟Affaires puisque Cem est une socieacuteteacute d‟Etat

Malagasy sous reacutegime d‟une socieacuteteacute Anonyme Son rocircle principal est d‟eacuteduquer et d‟inciter les

Malagasy agrave faire de l‟eacutepargne vu qu‟eacuteconomiquement l‟eacutepargne permet le deacuteveloppement de la

population Malagasy voire le deacuteveloppement du pays en geacuteneacuteral

| 116

Cem s‟accentue plutocirct sur les critegraveres qualitatifs baseacutee sur la satisfaction humaine la

satisfaction des clients premiegraverement De lagrave l‟image de marque de Cem le positionnement la

notorieacuteteacute de la socieacuteteacute en tout l‟image en geacuteneacuteral de la Cem permet de communiquer les valeurs de la

socieacuteteacute Ces valeurs sont deacutelivrer par sa marque et se centralise sur la culture Malagasy dit

laquo Fihavanana raquo La construction de la marque forte est agrave travers cette valeur d‟appartenance la culture

familiale que Cem anime dans la socieacuteteacute et communique agrave ses clients Autant dans une culture

familiale tout est beacuteneacuteficiaire l‟autre angle de la satisfaction humaine est au niveau des personnels de

Cem

L‟accentuation de Cem sur les critegraveres qualitatifs procure une grande influence au niveau des

clients cela pourvoit une augmentation du nombre de clients ainsi que l‟augmentation des Chiffres

d‟Affaires par la suite le deacuteveloppement humain laquo Faire mieux et faire autrement que les autres raquo

pour Cem est de speacuteculer sur la creacuteation de valeurs ainsi anticiper les aspects qualitatifs de la

performance C‟est au cœur de cet esprit se trouve la compeacutetitiviteacute de la Cem au sein de ce marcheacute

d‟eacutepargne agrave Madagascar

En faveur de ces trois critegraveres ci-dessus Cem est toujours compeacutetitive sur le marcheacute d‟eacutepargne

agrave Madagascar elle eacuteduque et incite la population Malagasy agrave eacutepargner en creacuteant de la valeur en

communiquant et en livrant des valeurs agrave la clientegravele De ce fait notre deuxiegraveme hypothegravese trouve sa

validation que le marketing management est consideacutereacutee comme une garante de la compeacutetitiviteacute d‟une

entreprise

23 Confirmation de lrsquohypothegravese principale

Notre premiegravere hypothegravese stipulant que laquo Lrsquoapplication du Marketing Management permet

lrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience du Marketing Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing raquo est

confirmeacutee agrave travers trois critegraveres qui sont

La place de la fonction Marketing aupregraves de la Cem

Le Marketing Management de la Cem

L‟efficience et l‟efficaciteacute de la strateacutegie conccedilue par le marketing strateacutegique et mise en œuvre

par le marketing opeacuterationnel

Par la suite notre deuxiegraveme hypothegravese eacutevoquant que laquo la performance agrave travers le Marketing

Management comme garante de la compeacutetitiviteacute de lrsquoEntreprise raquo trouve aussi sa validation Trois

critegraveres nous ont permis de veacuterifier cette hypothegravese comme

Les activiteacutes du marketing management

| 117

La performance en marketing management accentueacute sur les indicateurs quantitatifs

La performance marketing agrave travers les indicateurs qualitatifs

A l‟issue de la confirmation de ces deux hypothegraveses notre hypothegravese principale est ainsi

confirmeacutee que le marketing management peut ecirctre consideacutereacute comme un pilier de la performance de la

Cem Les trois variables trouvent son interpreacutetation pour Cem

Efficaciteacute au niveau des moyens marketing et strateacutegies mises en œuvre

Efficience agrave travers la concreacutetisation sur le mix les actions touchent vraiment les cibles

concerneacutees



Ainsi laquo Le Marketing Management constitue un levier inteacuteressant de la performance pour une

entreprise raquo

Les FFOM de la Cem

Une synthegravese concernant les Forces les Faiblesses les Opportuniteacutes et les Menaces de la

Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar

Forces Comme forces nous pouvons mentionner les riches anneacutees d‟existence de la Cem 95

anneacutees l‟avantage concurrentiel qui est centraliseacute sur laquola relation client raquo eacutecoute des besoins

satisfaction client client au centre de l‟organisation En outre la creacuteation et la communication de

valeur ancreacutees sur la culture de solidariteacute Malagasy dit laquo le Fihavanana raquo la culture familiale ainsi

que la reacuteussite de la communication Ceux-ci permettent agrave Cem de garder la premiegravere place de Leader

dans le marcheacute de l‟eacutepargne agrave Madagascar avec une part de marcheacute de 70 agrave 80 L‟augmentation

annuelle des nombres de clients relatifs aux chiffres d‟Affaires ainsi qu‟un suivi ponctuel de la

performance Aussi l‟axe de la Cem se trouve dans l‟eacuteducation de l‟eacutepargne en vue d‟un

deacuteveloppement social de la population Malagasy

Faiblesses Comme faiblesses nous pouvons remarquer que par rapport aux autres

institutions financiegraveres mutuelles le taux de l‟eacutepargne de la Cem est plutocirct infeacuterieur d‟autre allant de

6 agrave 11 (voir le tableau sur les Diffeacuterents types de deacutepocirctEpargne octroyeacutes par les acteurs Compte

eacutepargne) Les produits de Cem n‟eacutetant pas diversifieacutes que ceux des autres institutions Aussi Cem n‟a

pas de fort accegraves sur les clients riches des banques les Petites et Moyennes Entreprises et les grandes

entreprises Nous pouvons apercevoir que les reacuteseaux de la Cem se concentrent sur les Reacutegions et

chef-lieu District de l‟icircle aux villes de Tana mais les zones les plus vulneacuterables ne sont pas acceacutedeacutees

| 118

Opportuniteacutes Les opportuniteacutes pour Cem est l‟eacutevolution du secteur de Microfinance agrave

Madagascar ainsi que de l‟eacutepargne L‟egravere de technologie pour permettre l‟eacutepargne mobile avec les

opeacuterateurs teacuteleacutephoniques comme Telma La confiance que la population Malagasy plus preacuteciseacutement

les meacutenages accordent agrave Cem surtout leurs clients

Menaces Les menaces sont la reacutepartition des autres institutions mutuelles de creacutedits et de

l‟eacutepargne sur les diffeacuterentes zones de Madagascar La participation des banques territoriales agrave

l‟eacutepargne La forte concurrence actuellement

Section 3- Propositions des Solutions

La Microfinance est un secteur plus proche du deacuteveloppement eacuteconomique et social du pays

puisqu‟elle participe largement agrave l‟appui financier de la population dans le creacutedit et l‟eacutepargne

L‟eacutepargne est la variable eacuteconomique qui incite l‟investissement afin d‟acceacuteder au deacuteveloppement

Ainsi la microfinance est un meacutecanisme de lutte contre la pauvreteacute

Les propositions de solutions sont admises au niveau du secteur de microfinance en geacuteneacuteral

(eacutepargne et creacutedit transfert d‟argent) ainsi qu‟au niveau de la Caisse d‟Epargne de Madagascar eacutetant

l‟acteur seacutelectionneacute pour notre eacutetude de cas

31 Au niveau du secteur de la microfinance

La microfinance est un secteur qui touche prioritairement la population vulneacuterable en d‟autres

termes les pauvres en vue d‟un deacuteveloppement humain

Les pauvres ont besoin de toute une gamme de services financiers et non pas seulement de

precircts Ainsi ils ont comme tout le monde besoin d‟une vaste gamme de services financiers pratiques

souples et d‟un prix raisonnable Selon la situation dans laquelle ils se trouvent les pauvres peuvent

avoir besoin non seulement de creacutedit mais aussi d‟instruments d‟eacutepargne de services de transfert de

fonds et d‟assurances

La microfinance est un instrument puissant de lutte contre la pauvreteacute L‟accegraves agrave des services

financiers viables permet aux pauvres d‟accroicirctre leurs revenus de se doter d‟actifs et de se proteacuteger

dans une certaine mesure des chocs exteacuterieurs La microfinance permet aux meacutenages pauvres de ne

plus avoir agrave lutter au quotidien pour simplement survivre mais de faire des plans pour l‟avenir et

d‟investir afin d‟ameacuteliorer leur nutrition leurs conditions de vie et la santeacute et l‟eacuteducation de leurs

enfants

| 119

La microfinance est le moyen de mettre des systegravemes financiers au service des pauvres Les

pauvres constituent la vaste majoriteacute de la population dans la plupart des pays en deacuteveloppement Or

un nombre consideacuterable d‟entre eux n‟ont toujours pas accegraves agrave des services financiers de base Dans

beaucoup de pays la microfinance continue d‟ecirctre consideacutereacutee comme un secteur marginal et relever

essentiellement des activiteacutes de deacuteveloppement des bailleurs de fonds des pouvoirs publics et

d‟investisseurs soucieux des inteacuterecircts de la collectiviteacute Pour qu‟elle puisse reacutealiser pleinement son

potentiel en desservant un grand nombre de pauvres il faudrait que la microfinance devienne une

partie inteacutegrante du secteur financier

Il est neacutecessaire d‟assurer la viabiliteacute financiegravere des opeacuterations pour pouvoir couvrir un grand

nombre de pauvres La plupart des pauvres ne sont pas en mesure d‟avoir accegraves agrave des services

financiers en raison de l‟absence d‟intermeacutediaires financiers solides offrant des services de deacutetail La

mise en place d‟institutions financiegraverement viables n‟est pas une fin en soi C‟est la seule faccedilon

d‟accroicirctre l‟envergure et l‟impact des opeacuterations de maniegravere agrave porter leur volume agrave un niveau

supeacuterieur agrave ceux que peuvent offrir les bailleurs de fonds La viabiliteacute s‟entend de la capaciteacute d‟une

entiteacute fournissant des micro-financements agrave couvrir l‟inteacutegraliteacute de ses coucircts Elle permet d‟assurer la

poursuite des opeacuterations de l‟entiteacute en question et de la fourniture de services financiers aux pauvres

La viabiliteacute financiegravere passe par la reacuteduction des coucircts de transaction l‟offre de meilleurs produits et

services reacutepondant aux besoins des clients et l‟adoption de nouveaux moyens de servir les classes

moyennes et basses qui n‟ont pas accegraves aux services bancaires

La microfinance implique la mise en place d‟institutions financiegraveres locales permanentes Pour

creacuteer des systegravemes financiers destineacutes aux bas revenus il faut mettre en place des intermeacutediaires

financiers inteacuterieurs solides en mesure de fournir en permanence des services financiers agrave ceux-ci Ces

institutions doivent pouvoir mobiliser et reacuteinjecter l‟eacutepargne agrave l‟inteacuterieure de l‟eacuteconomie accorder des

creacutedits et fournir toute une gamme de services La mesure dont elles deacutependent des financements des

bailleurs de fonds et des pouvoirs publics ndash y compris les banques de deacuteveloppement financeacutees au

niveau des Eacutetats ndash diminuera progressivement agrave mesure qu‟elles et les marcheacutes des capitaux priveacutes se

deacutevelopperont

Le microcreacutedit n‟est pas toujours la solution L‟octroi de microcreacutedits n‟est pas

neacutecessairement une solution adeacutequate pour tout le monde ou dans toutes les situations Les indigents et

ceux qui souffrent de la faim qui n‟ont ni revenus ni moyens de rembourser un emprunt doivent

recevoir d‟autres formes de soutien avant de pouvoir emprunter Souvent il vaut mieux faire de petits

dons ameacuteliorer les infrastructures mettre en place des programmes d‟emploi et de formation et

fournir d‟autres services non financiers pour lutter contre la pauvreteacute Dans toute la mesure du

possible ces services non financiers doivent aller de pair avec la constitution d‟une eacutepargne

| 120

32 Au niveau de la Caisse drsquoEpargne de Madagascar

Par rapport agrave la population Malagasy et du point de vue de la pauvreteacute les clients de la Cem

sont au deacutepart formeacutes par des cateacutegories de meacutenages et de populations relativement aiseacutees si l‟on

tient compte de la moyenne nationale La majoriteacute des eacutepargnants est constitueacutee de salarieacutes puis

d‟eacutetudiants ou de personnes sans activiteacute Les micro-entrepreneurs les entrepreneurs les exploitants

agricoles constituent une minoriteacute La micro-entreprise et les associations couvrent des secteurs varieacutes

La majoriteacute des clients sont anciens

Actuellement la Cem effectue exclusivement sa mission de collecte de l‟eacutepargne elle est un

eacutetablissement d‟eacutepargne Alors que les autres eacutetablissements financiers qu‟ils soient des banques ou

des mutuelles d‟eacutepargne et de creacutedit effectuent une mission plus geacuteneacuterale d‟intermeacutediation financiegravere

collecte de l‟eacutepargne et octroi de creacutedit Il est vrai que le placement de l‟eacutepargne en Bons du Treacutesor

constitue aussi un creacutedit agrave l‟eacuteconomie Cette position de la Cem a eacuteteacute bien comprise par le public

Pour l‟instant la Cem n‟a pas accegraves aux riches clients des banques puisque la majoriteacute des

clients de la Cem appartient agrave la classe moyenne Les Petites et Moyennes Entreprises et les

entreprises les plus importantes ne deacuteposent pas aussi leur argent agrave la Cem mecircme sur le compte

speacutecial

Les entreprises preacutefegraverent passer par les Banques pour placer leur exceacutedent de treacutesorerie alors

que le compte speacutecial de la Cem a eacuteteacute creacuteeacute dans ce sens Ce problegraveme est sans doute ducirc agrave un problegraveme

d‟image et de communication ou au fait que les entreprises lient les deacutepocircts aux possibiliteacutes de creacutedit

Les questions qui se posent agrave la Cem peuvent ecirctre alors les suivantes

1 Comment garder les actuels clients de la classe moyenne et les micro-entreprises du secteur

formel et informel qui lorgnent vers les mutuelles de creacutedit et autres organismes de micro-

finance

2 Comment attirer les Petites et Moyennes Entreprises les grandes entreprises et une clientegravele

plus riche

3 Comment eacutetendre le reacuteseau de la Cem vers les plus pauvres et rester rentable

Deux cas de figure se preacutesentent agrave la Cem

La premiegravere suppose une strateacutegie d‟occupation de tous les segments du marcheacute de

l‟intermeacutediation financiegravere L‟accegraves au plus large public possible

La seconde suppose de cibler une clientegravele preacutedeacutefinie et de rester sur ce segment car faute de

pouvoir acceacuteder agrave toutes les tranches de la socieacuteteacute il faut en cibler certaines et les fideacuteliser

| 121

En conseacutequence il est proposeacute agrave Cem de rester leader sur le marcheacute de l‟eacutepargne agrave

Madagascar ainsi certaines ameacuteliorations sont solliciteacutees comme l‟augmentation du taux d‟inteacuterecirct

annuel reacutecompense pour les clients anciens et fidegraveles incitation de la population agrave eacutepargner de

maniegravere concregravete

321 Ameacuteliorations au niveau de la qualiteacute des services

Quelques ameacuteliorations au niveau du service sont aussi agrave preacuteconiser comme l‟extension des

reacuteseaux et creacuteation d‟agences pour les communes qui sont loin des reacutegions Actuellement Cem

compte 22 reacuteseaux dans toute l‟icircle Cela afin de reacutesoudre le problegraveme d‟accessibiliteacute geacuteographique et

afin d‟augmenter le nombre des clients de la Cem par la suite augmenter le Chiffre d‟Affaires de la

socieacuteteacute Ainsi d‟eacutetendre la contribution dans la lutte contre la pauvreteacute pour le deacuteveloppement

humain Sachant qu‟agrave preacutesent les institutions de mutuelles de creacutedit et d‟eacutepargne se reacutepartissent sur

plusieurs zones notamment les plus vulneacuterables et loin des districts L‟eacutevolution du secteur d‟eacutepargne

actuellement est une opportuniteacute pour Cem

Nous apercevons qu‟actuellement Cem agrandisse leurs agences dans le cadre d‟une

reacutenovation positive et de mieux satisfaire les clients et eacuteviter la saturation de monde Ainsi par agence

il est neacutecessaire de creacuteer un guichet unique speacutecial pour les sommes importantes des clients Ceux-ci

afin d‟ameacuteliorer la qualiteacute des services octroyeacutes par Cem

322 Propositions de diversification des produits

La Cem doit diversifier ses produits tant du cocircteacute existant (le passif signifie la collecte de

l‟eacutepargne en proposant diffeacuterents produits) qu‟agrave offrir des nouveaux produits du cocircteacute de l‟actif (precirct

creacutedit assurance)

Dans cette egravere de technologie un partenariat avec les opeacuterateurs mobiles est utile comme

transfert d‟argent et placement Quant agrave l‟eacutepargne adresseacutee premiegraverement agrave la population de bas

revenus et mecircme inactif mais une collaboration avec des opeacuterateurs qui touchent ce secteur comme

Telma est preacuteconiseacutee sur le suivi de leur compte eacutepargne pour ceux qui en possegravedent afin de mieux les

fideacuteliser

D‟autres services de preacutevoyance sont aussi appreacutecieacutes puisque les possibiliteacutes de deacuterogation en

cas d‟urgence sont meacuteconnues du public et mecircme parfois du personnel or les clients ont besoin d‟une

assurance contre les urgences impreacutevisibles Ces produits seraient des laquo comptes d‟eacutepargne

speacutecialiseacutes raquo notamment en logement eacuteducation alimentaire accompagneacutes de comptes de style laquo

assurances raquo notamment pour les maladies et deacutecegraves En d‟autres termes il s‟agit de proposer une

assurance ou un systegraveme de mutualisation pour les urgences L‟assurance implique le versement d‟une

| 122

prime alors que dans le systegraveme de mutuelle la Cem ne prend aucun risque et facture juste des coucircts de

gestion Les deux permettent de partager les risques entre les clients de la Cem Les cotisations

peuvent ecirctre mensuelles annuelles selon la socieacuteteacute

Quant au cocircteacute actif jusqu‟agrave preacutesent Cem n‟effectue pas l‟octroi de creacutedit Cependant Il

s‟avegravere que le marcheacute du creacutedit est un marcheacute encore tregraves ouvert Quelques exemples de produits du

cocircteacute de l‟actif constituant des creacutedits agrave court terme comme

- Precirct scolaire remboursable en 1 mois agrave 3 mois ou agrave 6 mois

- Plan eacutepargne pour projet prise de participation directe dans des micros-projet avec le Label

Cem (pour promouvoir l‟image) pour des projets cofinanceacutes avec des grands organismes

(Assurance Banque) car il y aurait alors partage des risques

- Compte eacutepargne speacutecialiseacute pour achat logement ou financement des eacutetudeshellip

- Organiser des partenariats avec des fournisseurs d‟eacutequipement ou des simples commerccedilants et

faire des locations ventes de mateacuteriels La Cem donne un bon d‟achat agrave neacutegocier aupregraves du

fournisseur mais l‟appareil lui appartient jusqu‟au paiement total avec inteacuterecircts La Cem eacutevite

ainsi que le client dilapide l‟argent emprunteacute le client est obligeacute d‟acheter le mateacuteriel pour

lequel il a preacutetexteacute l‟emprunt

- Financement des micro-entreprises

Neacuteanmoins ce ne sont que des propositions mais une eacutetude de marcheacute eacutetude de faisabiliteacute est

preacuteconiseacutee avant d‟entamer agrave la diversification des produits dans le sens ougrave Cem preacutesente des atouts

importants Afin de pouvoir repositionner dans le secteur avec une capaciteacute de mobiliser l‟eacutepargne la

proximiteacute des services des structures adeacutequates de gestion permettant de suivre et d‟ameacuteliorer les

performances Ainsi de rester laquo leader raquo sur le marcheacute et d‟ecirctre plus compeacutetitif que les concurrents

| 123

Ce chapitre nous a preacutesenteacute premiegraverement les reacutesultats des eacutetudes que nous avons proceacutedeacute

aupregraves de la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar Il nous a montreacute qu‟au sein de la Cem la

Direction Marketing est la fonction qui se souci de l‟image de la Cem ainsi ses activiteacutes tend vers le

maintien et l‟ameacutelioration de cet image La Direction des Etudes Marketing comprend deux services

bien distincts eacutetant le service de marketing strateacutegique chargeacute des eacutetudes amont et aval eacutelaboration des

strateacutegies plans marketing et effectue les veilles ainsi que le benchmarking

Le service de marketing opeacuterationnel qui est en charge des actions marketing agrave travers les

quatre variables du mix marketing Le marketing management de Cem se concentre principalement

dans la creacuteation de la valeur autant pour le client que pour l‟entreprise Ces valeurs s‟accentuent

particuliegraverement sur la valeur d‟appartenance via la culture Malagasy le laquo Fihavanana raquo dans un

aspect de culture familiale outre la valeur financiegravere valeur sociale accegraves au deacuteveloppement Cem est

orienteacute prioritairement vers les clients communique et creacutee ces valeurs pour les clients qui marquent

la preacutesence du marketing holiste afin de satisfaire les clients Par la suite l‟aboutissement de la

satisfaction humaine tourneacute vers le personnel (cette eacutetude limite notre cadre de recherche)

Dans un deuxiegraveme temps nous avons proceacutedeacute agrave la confrontation des points de vue des auteurs

aux reacutesultats recueillis sur le terrain afin de confirmer ou d‟infirmer les hypothegraveses eacutemises Par

conseacutequent les hypothegraveses sont testeacutees il a eacuteteacute ainsi affirmeacute que le Marketing Management est en

grande partie la garante de la performance d‟une entreprise

| 124


A travers cette deuxiegraveme partie nous avons pu constater que le cas pratique de notre recherche

a eacuteteacute reacutealiseacute agrave partir de l‟eacutetude de cas de la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar qui est une des

socieacuteteacutes d‟Etat encore en reacuteelle activiteacute et mecircme florissante dans son secteur La meacutethodologie adopteacutee

par le biais d‟un entretien semi-directif le guide d‟entretien nous a ameneacutee agrave obtenir plus ou moins des

reacutesultats montrant la relation entre le Marketing Management et la Performance dans le cadre pratique

Ces reacutesultats sont ensuite analyseacutes dans la voie de veacuterifier notre hypothegravese et les sous-

hypothegraveses eacutemises orientant vers l‟optique de notre recherche A travers ces hypothegraveses trois variables

sont mises en relief afin d‟asseoir le test des hypothegraveses et mesurer la performance qui sont

l‟efficience l‟efficaciteacute et la compeacutetitiviteacute De recours agrave ces variables quelques appreacuteciations

conseacutecutives les appuient l‟importance du marketing l‟optique creacuteation de valeurs communication et

livraison de valeurs succegraves des strateacutegies appreacuteciation de l‟image-marque-notorieacuteteacute satisfaction des

clients variation positive des nombres de clients et les chiffres d‟Affaires maintien et ameacutelioration de

la part de marcheacute position laquo leader raquo gardeacutee

Notre premiegravere hypothegravese eacutetant valider agrave travers trois critegraveres lesquels la place du marketing

au sein de la Cem le Marketing Management dans la socieacuteteacute ainsi que l‟efficience et l‟efficaciteacute de la

strateacutegie conccedilue par le marketing strateacutegique et appuyer par les actions marketing La deuxiegraveme

hypothegravese est eacutegalement confirmer trois critegraveres sont mis en exergue afin de reacutepondre agrave la question

Les activiteacutes du Marketing Management la performance agrave travers le marketing management mesureacutee

par les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs La variable qui nous a orienteacutee l‟analyse

est laquo la compeacutetitiviteacute raquo Ainsi nous avons pu deacuteduire que l‟hypothegravese principale laquelle est le

fondement de notre eacutetude est approuveacutee D‟ougrave laquo le Marketing Management constitue un levier


Quelques ameacuteliorations sont agrave proposer agrave la Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar afin

d‟eacutetendre la clientegravele de maintenir la premiegravere place au niveau du marcheacute de l‟eacutepargne et aussi

d‟ameacuteliorer ce secteur

| 125

CONCLUSION GENERALE

Nous arrivons maintenant au terme de notre travail de recherche Le thegraveme traiteacute durant la

preacutesente eacutetude a eacuteteacute laquo Le Marketing Management levier de performance d‟une entreprise ndash Cas de la

Caisse d‟Epargne de Madagascar raquo

En effet le Marketing est une fonction fondamentale de l‟entreprise joignant une reacuteflexion

strateacutegique caracteacuteriseacutee par le marketing strateacutegique et le marketing opeacuterationnel Cependant la

fonction Marketing devra toujours ecirctre en eacutetroite collaboration avec toutes les fonctions existantes

dans l‟entreprise Son rocircle principal est d‟adapter l‟offre agrave la demande dans la recherche de la

satisfaction des clients de faccedilon plus pertinente que les concurrents De deacutemarches et strateacutegies

marketing sont mis en œuvre afin d‟orienter dans cette vision Nous retenons ainsi que laquo le Marketing

Management est l‟art et la science de choisir ses marcheacutes ndash cibles puis d‟attirer de conserver et de

deacutevelopper une clientegravele en creacuteant en fournissant et en communiquant une valeur supeacuterieure agrave ses

clients raquo selon P DRUCKER

La performance quant agrave elle est la capaciteacute de la socieacuteteacute agrave atteindre ses objectifs une

entreprise performante est agrave la fois efficace ndash efficiente et compeacutetitive L‟efficaciteacute est deacutecrite par

l‟atteinte de reacutesultats en fonction des objectifs bien deacutefinis L‟efficience est l‟appreacuteciation des moyens

de maniegravere optimale l‟utilisation des ressources engageacutees un moyen que nous avons analyseacute est la

strateacutegie La compeacutetitiviteacute quant agrave elle permet agrave l‟entreprise d‟armer de leurs compeacutetences distinctives

d‟acqueacuterir des avantages concurrentiels afin d‟ecirctre compeacutetitif et de conqueacuterir le marcheacute Des outils de

suivis et eacutevaluation de la performance sont employeacutes dans le contexte du marketing pour suivre son

eacutevolution En d‟autres termes ce sont les strateacutegies qui sont ameneacutees agrave ecirctre eacutevalueacutees ainsi la

performance est le reacutesultat de la strateacutegie mise en œuvre D‟ougrave la relation preacutepondeacuterante entre la

strateacutegie et la performance puisque la finaliteacute de la strateacutegie n‟est pas seulement de deacutegager un profit

ponctuel mais dassurer la peacuterenniteacute de lentreprise

La premiegravere partie nous a permis de voir que le marketing management efficace consiste agrave

deacutevelopper des strateacutegies et des plans marketing comprendre l‟environnement marketing et les clients

construire des marques fortes eacutelaborer et communiquer l‟offre en laquo creacuteant de la valeur raquo ainsi qu‟agrave

favoriser la croissance de l‟entreprise sur le long terme Les activiteacutes du Marketing Management

contribuent significativement agrave la performance d‟une entreprise Ainsi le Marketing Management

constitue un levier speacutecifique de la performance de l‟entreprise Le but est de voir son impact sur la

survie le succegraves et la peacuterenniteacute de l‟entreprise agrave travers l‟efficaciteacute et l‟efficience du Marketing

strateacutegique et des actions marketing autant que la performance deacuteduite est garante de la compeacutetitiviteacute

de la firme

| 126

La Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar ou Cem est une des socieacuteteacutes d‟Etat qui se trouve

encore en bonne activiteacute jusqu‟agrave preacutesent Premiegravere institution financiegravere orienteacutee vers l‟eacutepargne aussi

elle ne pratique pas l‟offre au creacutedit avec une voie vers la peacuterennisation puisqu‟elle existe deacutejagrave depuis

95 anneacutees Elle vise agrave apprendre la population Malagasy agrave faire des eacutepargnes sur leurs revenus

L‟eacutepargne est la base de l‟eacuteconomie d‟un pays puisque sans eacutepargne on ne peut pas activer

l‟eacuteconomie via l‟investissement orienteacute vers le deacuteveloppement Ainsi l‟objectif de la Cem est la

collecte d‟eacutepargnes des particuliers afin de participer au deacuteveloppement de Madagascar

Une eacutetude empirique a eacuteteacute alors meneacutee pour rapprocher ces theacuteories agrave la reacutealiteacute Une

meacutethodologie a eacuteteacute ainsi adopteacutee pour recueillir les informations sur le terrain Cette meacutethodologie a

eacuteteacute fondeacutee sur l‟eacutetude de cas de la Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar par le biais de l‟entretien

individuel semi ndash directif aupregraves de deux responsables de la Direction Marketing de la Cem La

meacutethodologie employeacutee est limiteacutee par divers problegravemes Le choix de la socieacuteteacute Cem porte sur son

envergure le contexte eacutetant une socieacuteteacute d‟Etat compeacutetitive l‟expeacuterience enrichissante deacuterivant de son

histoire les 95 anneacutees d‟existence les valeurs de cette socieacuteteacute et sa place jusqu‟agrave preacutesent dans ce

secteur

Notre recherche nous a permis de voir que Cem pratique le Marketing Management autant

elle se trouve dans l‟orientation de la performance Elle collecte les besoins qui sont transmis par une

eacutetude afin d‟adapter l‟offre agrave la demande Les strateacutegies conccedilues s‟orientent principalement sur la

creacuteation de valeur et la satisfaction mutuelle des clients et de l‟entreprise dans son ensemble Les

strateacutegies sont mises en œuvre agrave travers les mix marketing qui permettent agrave Cem de se rapprocher de

ses clients Le Marketing Management de la Cem trouve son optique de creacuteation de valeur sur la

culture Malagasy la valeur d‟appartenance fondeacutee sur la solidariteacute dit laquo Fihavanana malagasy raquo la

culture familiale dans cette vision est reacutepandue par la socieacuteteacute L‟appreacuteciation de la famille se trouve

dans la satisfaction et le fait d‟apporter de la joie aux autres ainsi tout est beacuteneacuteficiaire

Cem ne cherche pas la maximisation du profit elle s‟accentue plutocirct sur la satisfaction

humaine surtout les clients A travers cette voie l‟augmentation du nombre des clients et ainsi

l‟augmentation du Chiffre d‟Affaires

Par le biais des reacutesultats collecteacutes la liaison agrave travers le marketing management et la

performance de la Cem se mesure par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs Les indicateurs

quantitatifs sur trois anneacutees conseacutecutives avec une eacutevolution accentueacutes sur le nombre des clients les

Chiffres d‟Affaires et la part de marcheacute Les indicateurs qualitatifs sont caracteacuteriseacutes par l‟image de

marque la notorieacuteteacute le positionnement de la Cem bref l‟ensemble des valeurs ancreacutees sur le

laquo Fihavanana raquo Le succegraves par la creacuteation de valeur les indicateurs qualitatifs se transforment par un

| 127

point positif sur les indicateurs quantitatifs C‟est au cœur de ce systegraveme qui se trouve la performance

de la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar agrave travers son Marketing Management

Ainsi les deux sous-hypothegraveses sont valideacutees laquo Lrsquoapplication du Marketing Management

permet lrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience du Marketing Strateacutegique ainsi que celles des actions marketing raquo

confirmer sur trois critegraveres la place de la fonction Marketing aupregraves de la Cem le Marketing

Management de la Cem l‟efficience et l‟efficaciteacute de la strateacutegie conccedilue par le marketing strateacutegique

et mise en œuvre par le marketing opeacuterationnel Par la suite laquo la performance agrave travers le Marketing

Management comme garante de la compeacutetitiviteacute de lrsquoEntreprise raquo est valideacutee par le biais de trois

critegraveres les activiteacutes du marketing management la performance en marketing management accentueacutee

sur les indicateurs quantitatifs et la performance marketing agrave travers les indicateurs qualitatifs

De ce fait la confirmation de ces deux sous-hypothegraveses permet la validation de l‟hypothegravese

principale Cem est efficace au niveau des moyens marketing et ses strateacutegies mises en œuvre Elle est

efficiente sur la concreacutetisation par le mix marketing les actions touchent vraiment les cibles

concerneacutees La Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar est compeacutetitive elle demeure ecirctre le leader

dans le domaine de l‟eacutepargne Ainsi laquo Le Marketing Management constitue un levier inteacuteressant

de la performance pour une entreprise raquo

Rappelons que notre probleacutematique vise agrave la recherche de la performance pour une

entreprise face agrave lrsquoincertitude et agrave la turbulence de lrsquoenvironnement par le biais du Marketing

Management Le Marketing Management permet la creacuteation de valeur pour le client et pour

lrsquoentreprise La creacuteation de valeur est mise sur les aspects qualitatifs de la performance qui sont

lrsquoimage le positionnement la notorieacuteteacute de la socieacuteteacute la qualiteacute de services octroyeacutes ainsi son

identiteacute vise la communication de valeurs Les valeurs deacutelivreacutees aux clients procurent un reacutesultat

positif ancreacute sur lrsquoaugmentation du nombre des clients et lrsquoeacutevolution positive du Chiffre

drsquoAffaires tel est le cas de la Socieacuteteacute Caisse drsquoEpargne de Madagascar Ainsi la part de marcheacute

est en bonne situation qui permet agrave Cem de rester sur la premiegravere place durant ces 95 anneacutees

drsquoexistence sur le marcheacute de lrsquoeacutepargne agrave Madagascar Le premier deacutefi pour Cem est drsquoecirctre

leader dans la voie de sa prospeacuteriteacute Les autres domaines relevant de la microfinance sont agrave

pourvoir Le positionnement de la Cem deacutepend agrave la fois de son identiteacute plus particuliegraverement la

mission qui lui est alloueacutee et de lrsquoimage qursquoen perccediloit le public

Lrsquoeacutetude de cas de la Caisse drsquoEpargne de Madagascar nous a permis de voir le lien

concret entre le Marketing Management et la performance Le Marketing Management ancreacute

sur la creacuteation la communication et la deacutelivrance de valeur cette valeur est concreacutetiseacutee par la

Strateacutegie La performance quant agrave elle se fortifie sur trois critegraveres lrsquoefficaciteacute en termes des

reacutesultats (le nombre de clients le chiffre drsquoAffaires la part de marcheacute) lrsquoefficience sur la mise

| 128

en œuvre des moyens comme variable utiliseacutee la strateacutegie et la compeacutetitiviteacute vue sur lrsquoangle de la

relation entre les reacutesultats et la strateacutegie Dans la mise en œuvre du Marketing Management

Cem est toujours compeacutetitive elle maintient la premiegravere place dans son domaine eacutetant lrsquoeacutepargne

qui est lrsquoinstrument de deacuteveloppement eacuteconomique et social drsquoune nation

A l‟issue de notre travail de recherche nous tenons alors agrave avancer quelques propositions

Premiegraverement le Marketing Management devrait ecirctre l‟apanage de toutes entreprises quelque soit sa

taille ou le secteur d‟activiteacute Agrave la diffeacuterence du Marketing il englobe tout notamment la creacuteation de

valeur autant pour la socieacuteteacute que pour les clients et la recherche en permanence de la performance

Deuxiegravemement l‟eacutepargne est encore en taux insuffisant actuellement mecircme si au niveau de la Cem le

nombre des clients se trouve agrave la hausse Inciter agrave faire de l‟eacutepargne est procureacute par tous l‟eacutepargne

incite l‟investissement ce dernier est neacutecessaire pour relever l‟eacuteconomie Malagasy qui est tregraves faible

actuellement Dans cet axe l‟eacuteducation pour la pratique d‟eacutepargne est agrave la porteacutee de tous les cibles de

la Cem se trouvent ecirctre les meacutenages surtout les plus aiseacutes Une ameacutelioration de la communication

orienteacutee vers cette eacuteducation est utile Par conseacutequent cela conduit agrave l‟augmentation du nombre de

clients et du Chiffre d‟Affaires de la socieacuteteacute

Par ailleurs des ameacuteliorations sur la qualiteacute de services ainsi que la diversification des

produits sont proposeacutees agrave Cem afin d‟eacutelargir ses activiteacutes et de renforcer le secteur de microfinance agrave

Madagascar

En conseacutequence La crise ne peacutenalise pas forceacutement la capaciteacute des meacutenages ou entreprises agrave

effectuer une eacutepargne Elle sert souvent de fonds pour deacutevelopper ou creacuteer des activiteacutes geacuteneacuteratrices de

revenus Du point de vue macroeacuteconomique l‟eacutepargne vise agrave mobiliser les ressources neacutecessaires en

vue de financer l‟investissement Ainsi l‟eacutepargne apporte une solution pour lutter contre la pauvreteacute et

acceacuteder au deacuteveloppement humain Et que le Marketing Management est un outil favorisant la

performance pour une entreprise comme eacutetant le cas de la Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar

Cependant notre travail de recherche contient quelques limites concernant l‟eacutetude effectueacutee

Elle est baseacutee sur le Marketing Management axeacute sur la creacuteation de valeur la valeur creacutee pour les

clients et l‟entreprise dans son ensemble La performance deacuteduite s‟oriente vers ce point de vue de ce

fait la performance marketing financier est baseacutee sur le chiffre d‟Affaires le nombre de client et la

part de marcheacute Ainsi l‟eacutetude ne traite pas la performance financiegravere sur le ratio de performance

l‟analyse de la rentabiliteacute qui permettent une analyse plus concregravete de la performance En outre la

satisfaction humaine eacutetudieacutee ici est celle des clients mais n‟eacutetudie pas celle du personnel relevant du

management organisationnel Par ailleurs le domaine eacutetudieacute se limite agrave l‟eacutepargne mais il ne traite pas

la microfinance en geacuteneacuteral

| I

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SMART raquo Mai 2012

httpfrwikipediaorgindicateurs-de-performance laquo indicateurs de performance raquo Avril 2012

httpfrwikipediaorgManagement-des-connaissances-et-performance-organisationnelle

laquo Management et performance organisationnelle raquo Octobre 2012

httpmarketingthuschle-marketing-mix laquo le marketing mix raquo Aoucirct 2012

httpwwwdefinitionsmarketingcomdefinitions-indicateurs-cleacutes-de-performance-marketing

laquo indicateurs de performance en Marketing raquo Mai 2012

httpwwwmadagascar-tribunecom laquo l‟eacutepargne agrave Madagascar raquo Aout 2013

httpwwwmarketingcomla-compeacutetitiviteacute-entreprise ldquola compeacutetitiviteacute de l‟entrepriserdquo

Novembre 2012

httpwwwmarketingcomprocessus-de-compeacutetitiviteacute-evaluation laquo la compeacutetitiviteacute de

l‟entreprise processus et eacutevaluation raquo Novembre 2012

www3ieorgle-benchmarking-analyse-comparative laquo le benchmarking raquo Janvier 2013

wwwgestiondeprojetnetarticlessuivi_ressourceshtml laquo gestion de projet et performance raquo

Feacutevrier 2013

wwwwikipediafrle-marketing-plan-marketing laquo plan marketing raquo Septembre 2012

wwwwikipediaorg eacutevaluation de l‟USAID laquo contexte agrave Madagascar et Secteur Financier raquo Aoucirct

2013

wwwwikipediaorgaudit-de-la-performance laquo audit de la performance raquo Feacutevrier 2013

wwwwikipediaorgveilles-eacuteconomique-intelligence-economique laquo les veilles eacuteconomiques et

intelligence eacuteconomique raquo Janvier 2013

wwwwikipediaorgveilles-strateacutegiques laquo les veilles strateacutegiques raquo Janvier 2013

httptamifamadagascarwordpresscom20110831la-microfinance-a-madagascar Juillet 2013

wwwwikipeacutediafrle-marketing laquo le marketing raquo Aoucirct 2012

wwwcemmg la Caisse d‟Epargne de Madagascar Juin 2013

wwwmicrofinanceorg la microfinance agrave Madagascar Juillet 2013

| IV

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I Guide d‟entretien V

ANNEXE II Prix et condition d‟eacutepargne XIII

ANNEXE III Reacuteseau de la Cem XVI

| V

ANNEXE I

GUIDE DrsquoENTRETIEN

| VI


Nous avons l‟honneur de vous demander de bien vouloir accepter la soumission d‟une enquecircte aupregraves

de votre socieacuteteacute Cette enquecircte est dans le but d‟une recherche en vue d‟obtenir le Diplocircme d‟Etude

Approfondie en Sciences de Gestion

La preacutesente enquecircte vise agrave valider notre thegraveme qui est laquo le Marketing Management Levier de

Performance raquo

laquo L‟optique du marketing socieacutetal soutient que le rocircle d‟une entreprise est de deacuteterminer et de

satisfaire les besoins deacutesirs et inteacuterecircts du marcheacute-cible plus efficacement que la concurrence mais de

le faire d‟une maniegravere qui ameacuteliore le bien-ecirctre du consommateur et de la socieacuteteacute dans son ensemble

Ce concept selon KOTLER Dubois vise agrave trouver un juste eacutequilibre entre la rentabiliteacute la satisfaction

du client et l‟inteacuterecirct geacuteneacuteral Ainsi la performance agrave travers ce Marketing Management permet-elle

l‟efficaciteacute et l‟efficience du Marketing Strateacutegique et du Marketing opeacuterationnel Ainsi peut-elle

constituer une garante de la compeacutetitiviteacute de l‟entreprise

I IDENTIFICATION DE LA SOCIETE

1 Pouvez-vous nous parler de votre socieacuteteacute et de son parcours

11 Raison sociale

12 Capital social

13 Reacutegime juridique

14 Historique ndash date de constitution ndash Evolution

2 Quelles sont les activiteacutes de votre socieacuteteacute

3 Qui sont vos concurrents

4 Comment se preacutesente la structure organisationnelle de votre socieacuteteacute

31 Qui est le Dirigeant de la socieacuteteacute

32 Organigramme de la socieacuteteacute

33 Effectif total de l‟entreprise

5 Votre socieacuteteacute est-elle certifieacutee par la norme ISO (International Standard Organization)

ISO 9001 SME 14001 Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

6 Ougrave se trouvent le siegravege et les agences de votre socieacuteteacute quelles sont ses coordonneacutees

II PLACE DE LA FONCTION MARKETING AU SEIN DE LA SOCIETE

1 La fonction Marketing au sein de votre socieacuteteacute est

Lieacutee agrave une ou d‟autres fonctions (ou Services)

Une direction (ou Service) agrave part entiegravere

2 Pourriez-vous preacutesenter les structures et configurations des Directions (ou Services)

Marketing ndash Commerciale ndash Communication

3 Quels sont les effectifs respectif du personnel au sein de ces Directions (ou Services)


| VII

III LE MARKETING MANAGEMENT ET SA CONTRIBUTION DANS

LrsquoENTREPRISE

A LE MARKETING MANAGEMENT

1 Que repreacutesente la fonction Marketing au sein de votre socieacuteteacute

2 Quelles sont ses attributions (depuis le Marketing Strateacutegique jusqu‟au Marketing Mix)

3 Le Marketing n‟est pas seulement l‟œuvre du Deacutepartement Marketing toutes les Directions

devraient apporter leur contribution Au sein de votre socieacuteteacute pouvez-vous eacutenumeacuterer les

deacutepartements plus proches de la direction (ou service Marketing)

4 Quelle est votre vision sur le Marketing Management

5 A qui appartient la prise de deacutecision en matiegravere de changement de la strateacutegie

6 La prise de deacutecision sur un produit nouveau est tenue

A travers les besoins des clients Innovation de l‟entreprise Autres agrave preacuteciser

7 La strateacutegie globale de votre entreprise est-elle connue par tous dans l‟entreprise comment

8 La strateacutegie marketing est-elle connue par tous dans l‟ensemble du Deacutepartement (ou Service)

Marketing Comment

9 Comment est la relation de la direction (deacutepartementservice) marketing avec la Direction

geacuteneacuterale et les autres directions

10 Pour vous le laquo Marketing raquo est la fonction primordiale ou plus importante dans l‟entreprise

Oui Non

11 Pour votre socieacuteteacute le laquo Client raquo est au centre de l‟entreprise et le laquo Marketing raquo est la fonction

inteacutegratrice

Oui Non

12 Enumeacuterez selon l‟ordre d‟importance (de 1 plus important agrave 6) les rocircles du marketing au sein

de l‟entreprise

Adapter l‟offre agrave la demande (satisfaire les besoins des clients)

Changer le comportement des clients

Creacuteer de la valeur eacuteconomique pour l‟entreprise

Creacuteer de la valeur pour le client

Concevoir et promouvoir des solutions de valeur

Animer l‟entreprise

13 Enumeacuterez selon l‟ordre d‟importance (de 1 plus important agrave 7) les activiteacutes du marketing

management au sein de l‟entreprise

Deacutevelopper des strateacutegies et plans marketing

Comprendre l‟environnement marketing

Etre en relation avec les clients

Construire des marques puissantes

Elaborer l‟offre

| VIII

Deacutelivrer et communiquer la laquo valeur raquo

Favoriser la croissance agrave long terme

B LE MARKETING STRATEGIQUE

1 A votre avis quelle est l‟importance du Marketing Strateacutegique dans une entreprise

2 Vos eacutetapes dans l‟application du Marketing Strateacutegique

Analyse des besoins

Analyse de la segmentation

Choix du positionnement

Analyse de l‟attractiviteacute

Analyse de la compeacutetitiviteacute

Choix de la strateacutegie marketing

Elaboration du plan marketing

3 Pouvez-vous nous eacutenumeacuterer quelques une de vos strateacutegies marketing

4 Ces strateacutegies conduisent parfois vers

L‟eacutechec la reacuteussite et le succegraves

5 Comment se preacutesentent la reacuteussite et le succegraves de ces strateacutegies

6 Comment trouvez-vous leur mise en œuvre via les actions marketing

7 Comment est votre entreprise par rapport agrave son environnement

8 Quelles sont vos compeacutetences-cleacutes

9 Que pensez-vous de la laquo creacuteation de valeur raquo pour une entreprise

10 Les fonctions au sein de votre entreprise permettent-elles de constituer laquo la chaicircne de

valeur raquo

Oui Non

11 L‟avantage concurrentiel pour votre entreprise est baseacute sur

Des ressources ou main d‟œuvres

La Recherche et Deacuteveloppement

Des produits et proceacutedeacute unique

La relation client

L‟innovation

Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

C LE MARKETING OPERATIONNEL

1 Veuillez preacutesenter les principaux laquo Produits et services raquo de la socieacuteteacute

DESCRIPTION

PROPORTION DES CHIFFRES

DrsquoAFFAIRES (en pourcentage)

| IX

2 Effectuez ndash vous des services apregraves-ventes Pouvez ndash vous en eacutenumeacuterer

3 Comment trouvez-vous votre laquo Prix raquo par rapport aux concurrents aupregraves de vos clients

4 Quels sont vos circuits et canaux de laquo distribution raquo

5 Quels sont vos principaux outils de laquo communications raquo

Publiciteacute par masse-meacutedia



Relations publiques

Marketing direct (e-mail SMS fax)

Marketing interactif (l‟entreprise possegravede-t-elle une site Laquelle )

Marketing viral (bouche-agrave-oreille-eacutelectronique)

Forces de ventes

Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

6 Connaissez-vous les facteurs deacuteclenchant l‟achat de votre produit par les consommateurs

7 A votre avis que repreacutesente votre marque agrave vos clients

8 Comment le consommateur peut-il connaitre votre produit

9 Est-ce que des clients demandent agrave votre entreprise quelques reacuteclamations

Oui Non

10 Comment traitez-vous les reacuteclamations clients

11 La communication de valeur de votre socieacuteteacute est agrave travers

Vos produits et services rendus

Les marques

Le positionnement ndash l‟image de marque ndash la notorieacuteteacute de l‟entreprise

Le service interne de l‟entreprise

Le service externe (de l‟entreprise aux clients)

Communication en interne (charte de communication hellip)

Communications et publiciteacutes diverses

Forces de ventes

Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

IV INDICATEURS ET MESURE DE LA PERFORMANCE

1 A votre avis qu‟est-ce-que la laquo Performance raquo

2 Pouvez-vous nous deacutefinir la performance de votre entreprise (au niveau du Marketing)

3 Quels sont vos indicateurs de performance au niveau du Marketing

4 Qui deacutefinit les objectifs et les moyens pour la mesure de la performance

5 Qui deacutefinit les indicateurs de performance au sein de l‟entreprise

6 Ces indicateurs sont-ils

majoritairement qualitatifs

| X

majoritairement quantitatifs

plutocirct d‟ordre financier non financier

plutocirct d‟ordre strateacutegique tactique opeacuterationnel

7 Quelles variables utilisent votre socieacuteteacute dans la mesure de la performance

Efficaciteacute

Efficience

Compeacutetitiviteacute

Autres agrave preacuteciser helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

8 Comment mesurez-vous l‟efficaciteacute et l‟efficience du Marketing au sein de l‟entreprise

9 Comment mesurez-vous la compeacutetitiviteacute de votre entreprise

V SUIVI ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE

1 Quels outils utilisez-vous actuellement pour le suivi et l‟eacutevaluation de la performance

Tableau de bord opeacuterationnel (simple)

Tableau de bord strateacutegique (Balance scorecard)

Systegraveme de controcircle

Audit de performance

Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

2 Pratiquez-vous les veilles strateacutegiques Lesquelles

Veille Economique

Veille Concurrentielle

Veille Commerciale

Veille Technologique

Benchmarking


3 La pratique des veilles ainsi que le benchmarking est-elle beacuteneacutefique pour votre entreprise

Oui Non

4 Utilisez-vous un Plan de Suivi et Evaluation de la performance

Oui Non

5 A quelle freacutequence la performance est-elle mesureacutee

Bi-mensuelle mensuelle

Trimestrielle semestrielle

VI LE MARKETING MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE

1 A votre avis agrave quoi sert concregravetement la mesure de la performance en Marketing

Allouer les ressourcesbudget en fonction des reacutesultats

Mener des actions correctrices afin de s‟ameacuteliorer

Ameacuteliorer la compeacutetitiviteacute de l‟entreprise

Ameacuteliorer la strateacutegie globale de l‟entreprise

| XI

Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

2 Quels outils utilisez-vous afin de mesurer et d‟eacutevaluer la performance en marketing

Tableau de bord Marketing

Controcircle Marketing

Audit Marketing

Mesure de satisfaction clients


3 Mesurez-vous la satisfaction de vos clients

Oui Non

4 Si oui de quelles maniegraveres

Enquecircte effectueacute par la socieacuteteacute (ou la directionservice marketing) elle-mecircme

Enquecircte effectueacute par une autre entiteacute (Cabinet)

Interview avec les clients apregraves achat

Autres (agrave preacuteciser) helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

5 A quelle freacutequence mesurez-vous cette satisfaction

Mensuel

Trimestriel

Semestriel

Annuel

6 Pouvez-vous nous repreacutesenter en pourcentage le nombre des clients laquo satisfaits raquo durant les

cinq (5) derniegraveres anneacutees ainsi que le pourcentage de l‟augmentation des Chiffres d‟Affaires

Anneacutee

Pourcentage de clients

satisfaits

Pourcentage

drsquoaugmentation de

Chiffres drsquoAffaires

7 Comment eacutevaluer vous la performance et la strateacutegie (agrave travers le Marketing)

8 A votre avis la mise en œuvre du Marketing Management permet-elle l‟efficaciteacute et

l‟efficience du Marketing strateacutegique ainsi que celles des actions marketing

9 Selon votre opinion la performance via le Marketing Management est-elle garante de la

compeacutetitiviteacute de l‟entreprise

| XII

VII INTERVIEWE AUPRES DE LA SOCIETE

1 Renseignement sur l‟intervieweacute

Nom et Preacutenoms

Sexe Masculin Feacuteminin

Nationaliteacute

Fonction

Anneacutee de nomination au poste

Ancienneteacute

Nombre de subordonneacutees

Socieacuteteacute

2 Quelles sont vos principales responsabiliteacutes (plus d‟une reacuteponse au besoin en indiquant les

pourcentages respectifs)

Direction geacuteneacuterale --------------

Ventes --------------

Marketing -------------

FinancesComptabiliteacute --------------

Production -------------------------

Recherche et Deacuteveloppement ----------

Assurance Qualiteacute ----------------------

Gestion de Ressources Humaines-----------

Autres ---------------------------------------------

3 Quel est votre principal champ d‟eacutetudes

Sciences eacuteconomiques

Sciences de Gestion

Sciences Sociales

Administration

Geacutenie Civil ou industriel

Informatique

4 Quel est votre niveau de diplomatie

Secondaire

Colleacutegial

Universitaire ndash Premier Cycle

Universitaire ndash Deuxiegraveme Cycle

5 Est-ce que vous avez des remarques agrave preacuteciser si oui lesquelles

laquo Nous vous remercions de votre aimable prestation dans notre recherche raquo

| XIII

ANNEXE II

PRIX ET CONDITION DrsquoEPARGNE DES PRODUITS DE LA Cem

| XIV

PRIX ET CONDITION DrsquoEPARGNE

PRIX RELATIF AU PRODUIT LIVRET DrsquoEPARGNE

Tableau 01 Produit - LIVRET DrsquoEPARGNE

Types Prix Avantages Conditions

SOMBINIAINA

deacutedieacute aux

enfants de la

naissance agrave 16

ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux parents

bull de preacutevoir lacuteavenir de ses enfants degraves leur

plus jeune acircge possible

bull de mettre agrave la disposition de ses enfants

quelque chose de significative et dacuteutile agrave

lacuteacircge de la jeunesse

bull Le compte SOMBINIAINA jouit dacuteun

systegraveme de bonus du fait de son caractegravere de

deacutepocirct stable agrave moyen ou long terme

bull Lacuteinteacuterecirct cumule selon la dureacutee de deacutepocirct

bull Tous les services sont gratuits

bull Le versement est libre

et non limiteacute

bull Le retrait nacuteest pas

possible

bull Le compte

SOMBINIAINA sera

basculeacute en compte

MIHARY agrave la fin de

lacuteanneacutee des 16 ans de

son titulaire

MIHARY deacutedieacute

aux jeunes de

17ans agrave 25 ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux jeunes

bull dacuteeacutepargner et de geacuterer leur propre compte

selon leur capaciteacute et leur possibiliteacute

bull de disposer dacuteun certain montant dacuteargent

pouvant servir dans diffeacuterents domaines de

la vie

bull Le compte MIHARY est reacutemuneacutereacute avec

bonus afin de favoriser lacuteeacutepargne pour les

jeunes

bull Lacuteinteacuterecirct est calculeacute par peacuteriode de

quinzaine et inscrit annuellement


bull Le solde en compte est

dacute Ariary 5000 au

minimum


et non limiteacute

bull Le retrait ne peut ecirctre

effectueacute que 15 jours

apregraves la derniegravere

opeacuteration

bull Le compte MIHARY

sera changeacute

immeacutediatement en

compte MITSIMBINA

degraves que le titulaire du

compte atteint 25 ans

MITSIMBINA

deacutedieacute agrave toutes

personnes de

plus de 25 ans

Ouverture de

compte sans

plafond

minimum

bull ouvert aux personnes de tous acircges aux

mineurs sous responsabiliteacutes de ses parents

aux particuliers et pour les associations

bull reacutepond aux besoins de toutes les cateacutegories

de personnes

bull Tous les services concernant le compte

MITSIMBINA sont gratuits

bull Lacuteinteacuterecirct sera mentionneacute annuellement

dans le compte aupregraves des agences de la

Caisse dacuteEpargne de Madagascar

bull Le solde minimum du

compte est 20 Ariary

bull Le deacutepocirct nacuteest pas

forfaitaire




opeacuteration

Source wwwcemmg Produits-Cem Livret d‟Epargne Juin 2013

| XV

PRIX RELATIF AU PRODUIT COMPTE SPECIAL RETRAITE OU CSR

Tableau 02 Produit - COMPTE SPECIAL RETRAITE ou CSR


CSRE pour

employeacutes

plus de 18

ans

Ouverture de

compte par le biais

d‟un retrait

d‟Ariary 3000 au

minimum agrave travers

la reacutemuneacuteration

mensuel

Le Compte Speacutecial Retraite

Entreprise permet de preacutevoir une

bonne retraite pour tous

employeacutes

A part la cotisation de

lacuteemployeacute le CSRE jouit dacuteune

possible participation de

lacuteemployeur

Taux d‟inteacuterecirct neacutegociable et

mecircme plus eacuteleveacute que toutes

simples opeacuterations d‟eacutepargnes

Le titulaire du compte deacutesigne

un beacuteneacuteficiaire

Retrait mensuel d‟Ariary 3000

sur la reacutemuneacuteration mais les

employeacutes peuvent augmenteacutes ce

montant en fonction de sa guise

CSRP

deacutedieacute agrave

tous

particuliers

ayant plus

de 18 ans

Ouverture de

compte agrave partir

d‟Ariary 3000 au

minimum avec une

liberteacute de tous

deacutepocircts


Particulier permet de preacutevoir une


particuliers plus de 18 ans (mecircme

sans employeacutes ou eacutetudiants)


Particulier a un taux dacuteinteacuterecirct

neacutegociable et mecircme plus eacuteleveacute

que toutes simples opeacuterations

d‟eacutepargnes

Le CSRP jouit dacuteune possible

participation du particulier

uniquement

Le titulaire du compte deacutesigne un

beacuteneacuteficiaire

Tous deacutepocircts non conditionneacutes


| XVI

ANNEXE III

RESEAU DE LA CAISSE DrsquoEPARGNE DE MADAGASCAR

| XVII

Annexe III Reacuteseau de la Caisse d‟Epargne de Madagascar

Source wwwcemmg Reacuteseaux de la Cem Livret d‟Epargne Juin 2013

| XVIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements i

Liste des abreacuteviations ii

Liste des figures iv

Liste des tableaux v





11 Deacutefinition et rocircle du Marketing Management 7

111 Historique du Marketing 8

112 Deacutefinitions du Marketing 8

113 Deacutefinitions du Marketing Management 9

12 Importance et rocircle du Marketing dans l‟entreprise 9

121 Importance du Marketing dans l‟organisation 9

122 Evolution du Marketing au sein de l‟organisation 10

123 Rocircle du Marketing dans l‟entreprise 11

13 Les activiteacutes du Marketing Management 12

Section 2 ndash Aspect du Marketing Management Le Marketing Strateacutegique


21 Le Marketing Strateacutegique 14

211 Deacutefinitions 14

212 Rocircles 14

2121 Rocircle au sein de l‟entreprise 15

2122 Rocircle dans l‟eacuteconomie du marcheacute 15

213 Diagnostic Strateacutegique et Etapes du Marketing strateacutegique 15

2131 Diagnostic strateacutegique 15

2132 Processus seacutequentiel du Marketing Strateacutegique 18

22 Le Marketing opeacuterationnel 20


222 Rocircle 21

223 Eleacutements du Marketing Mix 21

23 Le Marketing holiste 23

231Elaboration de la valeur Vision du Marketing Management 23

232 Dimension du Marketing holiste 24

| XIX


31 Deacutemarche Marketing 25

311 Les preacutealables de la deacutemarche marketing 25

312 Repreacutesentation graphique de la deacutemarche marketing 26

3121 Deacutemarche marketing

Comment prendre une deacutecision marketing 26

3122 Synthegravese de la deacutemarche marketing 27

313 Les caracteacuteristiques de la deacutemarche marketing 27

3131 Un effort de rationaliteacute 28

3132 Le dialectique de l‟entreprise et du marcheacute 29

3133 la hieacuterarchisation des deacutecisions 29

32 Les strateacutegies marketing 29

321 Les diffeacuterentes strateacutegies marketing 30

3211 Les strateacutegies de PORTER 30

3212 Les strateacutegies de croissance de marcheacute 31

3213 Les strateacutegies concurrentielles 31

322 La matrice d‟ANSOFF 33

323 Les strateacutegies associeacutees au cycle de vie du produits ou service 33

3231 Strateacutegies en phase de lancement 33

3232 Strateacutegies en phase de croissance 34

3233 Strateacutegies en phase de maturiteacute 34

3234 Strateacutegies en phase de deacuteclin 34

33 Le plan Marketing 35

331 Le Contenu d‟un plan marketing 35

332 Objet et Caracteacuteristique du plan marketing 36

3321 Objet 36

3322 Caracteacuteristiques 36

333 Le budget marketing 36



11La Performance 38

111 Deacutefinition 38

112 Objet 39

113 Les aspects de la performance strateacutegique 40

12 Indicateurs de performance 41

| XX

121 Qu‟est-ce qu‟un indicateur de performance 42

1221 Pourquoi on utilise un indicateur de performance 42

1222 Qualiteacutes d‟indicateurs 42

122 Indicateurs de performance au niveau du Marketing 42

13 Mesure de performance 44

131 Objectif 44

1311 Objectif SMART 44

1312 Deacutemarche de deacutefinitions des objectifs 45


1321 Efficaciteacute 45

1322 Efficience 46

1323 Compeacutetitiviteacute 47


21 Le suivi et eacutevaluation de la performance 48

211 Le Suivi 48

212 L‟eacutevaluation 49

213 Le Systegraveme de suivi et eacutevaluation 49

22 Outil de Suivi et Evaluation 50

221 Le tableau de bord 50

2211 Les tableaux de bords opeacuterationnels 50

2212 Le Balance Scorecard 51

222 Les Controcircles 52

223 La Veille strateacutegique et le Benchmarking 53

2231 La veille eacuteconomique 54

2232 Les veilles concurrentielles 54

2233 Le benchmarking 55

23 Plan de Suivi et Evaluation de la performance 57


31 Mise en œuvre du Marketing Management 58

311 La place de la fonction marketing

dans l‟entreprise et sa mise en œuvre 58

312 Le pilotage du marketing direct ndash interactif et viral 59

313 Mise en œuvre de la communication de valeur 60

32 Evaluation de la performance marketing 61

321 Mesure de satisfaction client et tableau de bord marketing 61

322 Audit marketing et controcircle marketing 63

33 La strateacutegie et la performance 63

| XXI

331 Maitrise de l‟eacutevolution de l‟environnement 64

332 Evaluation de la performance au centre de la strateacutegie 64





Section 1 ndash Preacutesentation du terrain la Caisse drsquoEpargne de Madagascar 70

11 Preacutesentation geacuteneacuterale de la Cem 70

111 Aspect externe de la Cem 71

112 Les partenaires de la Cem 71

113 Organigramme de la Cem 73

12 Historique de la Cem 75

13 Missions et Activiteacutes de la Cem 75

131 Les Missions de la Cem 75

132 Les Activiteacutes de la Cem 76

Section 2 ndash Le secteur de Microfinanceagrave Madagascar 76

21 Geacuteneacuteraliteacute sur la Microfinance 77

211 Objectifs de la Microfinance 77

212 Principaux axes et Activiteacutes de la Microfinance 77

213 Evolution des IMF ou Institutions de Microfinance 78

22 Le Secteur Financier 79

221 La demande du secteur financier 79

222 Loffre du secteur financier 80

23 Le Secteur de l‟eacutepargne agrave Madagascar 80

231 Evolution de l‟eacutepargne 80

232 Demande et offre de l‟eacutepargne 81

2321 Demande 81

2322 Offre 81

Section 3 ndash Meacutethodologie drsquoapproche 84

31 Meacutethode de collecte de donneacutees 84

311 La documentation 84

312 L‟analyse pratique 84

3121 Les collectes de donneacutees sur terrain 85

3122 Le traitement de donneacutees

et limites meacutethodologiques 88

32 Le choix des entreprises enquecircteacutees 90

| XXII

33 Preacutesentation et Formulation des hypothegraveses 90

331 Preacutesentation des hypothegraveses 90

332 Deacutemarche adopteacutee 91


ET VERIFICATION DES HYPOTHESE 93


11 Le Marketing Management de la Cem 93

111 La fonction laquo Marketing raquo au sein de la Cem 93

112 Le marketing management et sa contribution dans l‟entreprise 95

12 La performance de la Cem 101

13 Le Marketing Management et

la performance au niveau de la Cem 102

Section 2 ndash Analyse des Reacutesultats et Test drsquohypothegraveses 106

21 Veacuterification de la premiegravere hypothegravese 106

22 Veacuterification de la deuxiegraveme hypothegravese 111

23 Confirmation de l‟hypothegravese principale 116


31 Au niveau du secteur de la Microfinance 118

32 Au niveau de la Caisse d‟Epargne de Madagascar 120

321 Ameacuteliorations au niveau de la qualiteacute des services 121

322 Propositions de diversification des produits 121



BIBLIOGRAPHIE I

LISTE DES ANNEXES IV

TABLE DES MATIERES XVIII





Thegraveme laquo Le Marketing Management levier de performance raquo

Cas de la Socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar

Auteur Lanto Hanitriniala RAHARINIRINA

----------------------------------------------------------

RESUME ANALYTIQUE

De nos jours la performance est plus en plus rechercheacutee par toutes entreprises En geacuteneacuteral la

performance est la capaciteacute de l‟entreprise agrave atteindre ses objectifs gracircce agrave la mise en œuvre de leur

strateacutegie En conseacutequence la performance est le reacutesultat des strateacutegies appliqueacutees La performance se

voit sur diffeacuterents angles comme l‟efficaciteacute l‟efficience la compeacutetitiviteacute la peacuterenniteacute la croissance

et la prospeacuteriteacute de l‟entreprise Cependant cette performance se voit dans l‟affrontement avec la

concurrence Afin d‟y faire face le Marketing Management se preacutesente comme un outil neacutecessaire

dans la quecircte de la performance Le Marketing Management est baseacutee sur la creacuteation de valeurs

supeacuterieure agrave ses clients supeacuterieure que celles deacutelivreacutees par leurs concurrents autant que la creacuteation de

valeur eacuteconomique pour l‟entreprise Dans cet axe il permet de deacutevelopper des strateacutegies et plans

marketing de comprendre l‟environnement marketing afin de l‟affronter avec optimisme d‟avoir un

bon terme avec leurs clients par le biais de l‟adaptation de l‟offre dans la mesure de leur satisfaction

ainsi de construire des marques puissantes dans l‟optique de creacuteation de valeur De ce fait le

Marketing Management peut-il ecirctre un levier de performance pour une socieacuteteacute

L‟eacutetude de cas que nous avons proceacutedeacute aupregraves de la socieacuteteacute Caisse d‟Epargne de Madagascar nous a

permis de constater que le Marketing Management est incontournable de la performance d‟une firme

A travers les trois variables de la performance qui sont l‟efficaciteacute l‟efficience et la compeacutetitiviteacute le

Marketing Management constitue le socle de la performance Degraves lors la creacuteation de valeur agrave travers

le Marketing Management favorise la croissance agrave long terme de l‟entreprise

Mots cleacutes Compeacutetitiviteacute Creacuteation de valeur Marketing Management Performance Strateacutegie





------------------------

GRAND-MEMOIRE






de Madagascar








| i

REMERCIEMENTS






drsquoAntananarivo


























| ii














BOA Bank of Africa
























| iii















des Nations Unies


Marcheacutes




















WU Western Union

| iv

LISTE DES FIGURES


































| v

LISTE DES TABLEAUX











| vi

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i





























| 1
































| 2

































| 3


































| 4












Madagascar

| 5

PREMIERE PARTIE


| 6


















clientegravele






| 7

























vendre raquo









| 8

















consommateurs6




















| 9





















ses clients raquo









10




Paris 2009 p5

| 10



























12




| 11





















Selon DRUCKER16






Le marketing qui








14






Paris 2009 p5 17





| 12















d‟esprit


















19



| 13


marketing































correctives

| 14






















dite

Yves CHIROUZE21









20




| 15












strateacutegie























23


| 16


qui sont






Veille Veille





















24





Entrants

Potentiels

Substituts

Clients Concurrents


| 17





GESTION DES

RESSOURCES

ENCHAINEMENT

DES

ACTIVITES

INTERNES

SOURCES DE VALEURS


















Financiegraveres

Technologiques

Mateacuterielles

Humaines



Valeur

| 18











ou Domaines
























27







| 19

















Une
















30





| 20










section 3





















32



| 21










affirmait que






















le


33





| 22


























Paris 2009





pour lentreprise

Mix

Marketing

Marcheacute-cible

| 23
































36





| 24
















Edition Paris 2009











Marketing

Relationnel

Marketing

Inteacutegreacute


Responsable

MARKETING

HOLISTE

| 25


Et enfin le
































38




| 26




















solutions
















| 27





scheacutema suivant


FEED BACK

MARKETING

STRATEGIQUE

POLITIQUE

STRATEGIE

----------------------------------------------------------------------------------------------

MARKETING

OPERATIONNEL

TACTIQUE







40








Action








du plan marketing


des besoins


besoins

| 28




marketing
















marcheacute













41



| 29































strateacutegiques

44





| 30











Michael PORTER 48

















requises






47




2003 p116

| 31
































49





| 32































Part de marcheacute

(en ) 40 30 20 10


| 33





strateacutegiques



















51


2003 p342 346 347350

| 34

































| 35










marketing





















preacutevisionnel





52





| 36

























complet 55





54




| 37


plan agrave temps56













56


| 38

















11 La Performance














57


| 39

















Performance








Paris 1988












58




| 40






















(1983) agrave







PORTER64






61






| 41


concurrentiel66



donneacute


















marcheacute68








66




| 42


























auditable71






69






| 43



























Dunod 2003





| 44

























1311 Objectif SMART







73



| 45

































75




| 46
























PERFORMANCE





77




plan d‟actions

Ressources

Moyens

Sortie

CoucirctsSortie

| 47


















Cette















78





| 48























211 Le Suivi











81


| 49



































| 50


































85





| 51


rapidement














l‟entreprise89



1998












apregraves-vente

AXE CLIENT




AXE FINANCIER




AXE APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNELLE




pertinence)

VISION et

STRATEGIE

| 52



































90




| 53































92





| 54




























96


Questions

Collecte

d‟information

Analyse

Diffusion dans

l‟organisation

| 55











technologiques98




























| 56









Concept






performance 104




Phases Etapes

1-Mesure de la

performance interne



bonnes

mesures


performance




d‟acquisition


connaissances

Choisir les

partenaires

du

benchmarking


deacuteterminer

le sujet du

benchmarking



eacutecarts

de performances

Evaluer la future

reacutealisation

de l‟entreprise


Deacutevelopper les

plans

d‟actions

Communiquer les

reacutesultats du

benchmarking et


5- Observation et

Ajustement


de l‟action


de projet

et recalibrer les

objectifs



eacutetape


102




| 57








processus et input






















105



| 58


































107



| 59



































109


p681

| 60


sur internet







marque

























110


p304

| 61















m‟offrir



















Le lien

Lrsquoavantage

La performance

La pertinence


| 62









Trois















T1 T2 T3 T4 T5







111


p169

| 63














dessous












112




des objectifs

marketings

4 Mise en œuvre

des actions

correctives

2 Evaluation de la

performance des



constateacutes

| 64















GLOBALE raquo 2003













mesurables




114



| 65





suit













aller

STRATEGIE Comment y

parvenir



Les clients

Les processus

interne

Les reacutesultats

financiers

Les ressources

humaines


| 66




-eacutecouter





- mesures


- corriger


-objectif commun


- transparence

- Ecoute

- respect mutuel





-ecirctre positif



Prix de vente


neacutegociation

Coucircts



Nombre vendu






Paris 2003

















RESULTAT RESULTAT

RESULTAT RESULTAT

| 67








entreprise







| 68


| 69























| 70




















capital 115






115


wwwcemmg Juin 2013

| 71

















eacutepargnants





117

wwwcemmg Juin 2013

| 72

IMCE (ou WBSI)







Western Union








Fondation Allemande












| 73













118


| 74



| 75










CEM









institutionnelle




Cem










119

wwwcemmg Juin 2013

| 76


























clients





120


wwwcemmg Juin 2013

| 77



























122


| 78







Vakinankaratra










geacuteographique














125


| 79

l‟anneacutee 1998






























127




| 80


bancaire
















d‟eacutepargne






2011

sept2012




MGA) 166 443 183 095 210 003






| 81























bailleurs de fonds






ancienne






| 82



Mondiale





Financiegravere)




Acteurs Types

drsquoeacutepargne


vue


terme


(projet)

Compte

Epargne


retraite

contractuelle)

CECAM

0 6 agrave 11 9

-

TIAVO 0 6 - -


FIVOY 0 6 9 -


MAMPITA 45

CEFOR 45

HARDI-FINANCE 0

VATSY 5

ACEP


3 ndash 75 3

SIPEM 0 6 9 3 -75 3

PAPM 0 6 9 3 -75 -

ABM 05 7 ndash 875 - 7 - 875 -

MICROCRED


3 -11 -



| 83































| 84
















ouvrage















| 85




















responsables













132


125 pages1992

| 86
























preacutecise









d‟entretien

133




| 87














directif



















136


125 pages1992

| 88



et agences



















performance














| 89































confidentielles



| 90
































| 91































137






140


| 92


des hypothegraveses



opeacuteratoire141





Enquecircte



Source Auteur











141



| 93

























| 94

























| 95









tous












En scheacutema







Etudes en amont

Enquecircte

Suggestion

Lancement

Produit utile

moment opportun

prix acceptable

Analyse des

besoins

| 96






















adeacutequates








| 97


Communication

















Valeur fudiciaire











| 98





chocircmeurs




















Mix Produit





| 99












placement



| 100


Mix Prix




avec les clients













placement

Mix Distribution







CEM CLIENTS

| 101

Mix Communication





Relations publiques



actuellement)





produits


















| 102











des ressources
















| 103


Produits

Cem LIVRET DEPARGNE


Retraite


Epargne

Donneacutees

Nombre

de clients

Chiffre dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

2010 1 020 435 157 872 237 000 2 133 1 079 010 000 182 31 447 955 000

2011 1 045 439 161 740 622 000 5 254 2 657 809 000 218 37 668 429 000

2012 1 069 443 171 152 173 000 15 427 3 012 729 000 257 41 083 551 000













| 104









-

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

160 000 000 000

180 000 000 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

| 105






















| 106






de marcheacute
























| 107













LECRIVAIN145

















142




Paris 2009 p5 144





comme QUINN

| 108























dite







DRUCKER151



148







| 109

Cas de la Cem























152


eacutedition 2009

| 110































| 111



















compeacutetitive












| 112




performance



























153




| 113



























Cas de la Cem




compeacutetitive

156




| 114

























consommation





| 115









Donneacutees

Variation positive

du nombre de


2012

Augmentation du


de 2011 agrave 2012


2011-2012-

2013(1er trim)

Produit en part

majoritaire (livret

d‟eacutepargne)

Repreacutesentation


















| 116








Cem











entreprise













| 117








concerneacutees




entreprise raquo

Les FFOM de la Cem



















| 118





























enfants

| 119



























deacutevelopperont








| 120
















speacutecial







finance


plus riche







| 121


























fideacuteliser







| 122























| 123



















| 124



























| 125

CONCLUSION GENERALE
































de la firme

| 126















secteur



















| 127



































| 128


















Madagascar
















| I

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

















pages







235 pages




2003 740 pages


760 pages




Paris 1988

| II


2006 1000 pages


pages




1986 269 pages




265 Pages




| III

WEBOGRAPHIE













Novembre 2012





Feacutevrier 2013



2013









| IV

LISTE DES ANNEXES




| V

ANNEXE I


| VI






Performance raquo










11 Raison sociale

12 Capital social




















| VII


LrsquoENTREPRISE













Marketing Comment




Oui Non


inteacutegratrice

Oui Non


de l‟entreprise













Elaborer l‟offre

| VIII






Analyse des besoins
















valeur raquo

Oui Non





La relation client

L‟innovation




DESCRIPTION



| IX








Relations publiques




Forces de ventes






Oui Non




Les marques






Forces de ventes










| X





Efficaciteacute

Efficience













Veille Economique


Veille Commerciale


Benchmarking



Oui Non


Oui Non










| XI





Audit Marketing




Oui Non







Mensuel

Trimestriel

Semestriel

Annuel



Anneacutee


satisfaits

Pourcentage








| XII



Nom et Preacutenoms


Nationaliteacute

Fonction


Ancienneteacute


Socieacuteteacute




Ventes --------------

Marketing -------------


Production -------------------------




Autres ---------------------------------------------



Sciences de Gestion

Sciences Sociales

Administration


Informatique


Secondaire

Colleacutegial





| XIII

ANNEXE II


| XIV





SOMBINIAINA

deacutedieacute aux

enfants de la

naissance agrave 16

ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux parents












et non limiteacute


possible

bull Le compte

SOMBINIAINA sera




son titulaire


aux jeunes de

17ans agrave 25 ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux jeunes





la vie



jeunes






minimum


et non limiteacute




opeacuteration


sera changeacute


compte MITSIMBINA



MITSIMBINA


personnes de

plus de 25 ans

Ouverture de

compte sans

plafond

minimum





de personnes









forfaitaire




opeacuteration


| XV




CSRE pour

employeacutes

plus de 18

ans

Ouverture de

compte par le biais

d‟un retrait

d‟Ariary 3000 au



mensuel




employeacutes




lacuteemployeur










CSRP


tous

particuliers

ayant plus

de 18 ans

Ouverture de


d‟Ariary 3000 au

minimum avec une


deacutepocircts










d‟eacutepargnes



uniquement





| XVI

ANNEXE III


| XVII



| XVIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements i





















212 Rocircles 14








222 Rocircle 21





| XIX


























3321 Objet 36





11La Performance 38


112 Objet 39



| XX






131 Objectif 44





1322 Efficience 46




211 Le Suivi 48























| XXI



























2321 Demande 81

2322 Offre 81









| XXII
























BIBLIOGRAPHIE I










----------------------------------------------------------

RESUME ANALYTIQUE




















| i

REMERCIEMENTS






drsquoAntananarivo


























| ii














BOA Bank of Africa
























| iii















des Nations Unies


Marcheacutes




















WU Western Union

| iv

LISTE DES FIGURES


































| v

LISTE DES TABLEAUX











| vi

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i





























| 1
































| 2

































| 3


































| 4












Madagascar

| 5

PREMIERE PARTIE


| 6


















clientegravele






| 7

























vendre raquo









| 8

















consommateurs6




















| 9





















ses clients raquo









10




Paris 2009 p5

| 10



























12




| 11





















Selon DRUCKER16






Le marketing qui








14






Paris 2009 p5 17





| 12















d‟esprit


















19



| 13


marketing































correctives

| 14






















dite

Yves CHIROUZE21









20




| 15












strateacutegie























23


| 16


qui sont






Veille Veille





















24





Entrants

Potentiels

Substituts

Clients Concurrents


| 17





GESTION DES

RESSOURCES

ENCHAINEMENT

DES

ACTIVITES

INTERNES

SOURCES DE VALEURS


















Financiegraveres

Technologiques

Mateacuterielles

Humaines



Valeur

| 18











ou Domaines
























27







| 19

















Une
















30





| 20










section 3





















32



| 21










affirmait que






















le


33





| 22


























Paris 2009





pour lentreprise

Mix

Marketing

Marcheacute-cible

| 23
































36





| 24
















Edition Paris 2009











Marketing

Relationnel

Marketing

Inteacutegreacute


Responsable

MARKETING

HOLISTE

| 25


Et enfin le
































38




| 26




















solutions
















| 27





scheacutema suivant


FEED BACK

MARKETING

STRATEGIQUE

POLITIQUE

STRATEGIE

----------------------------------------------------------------------------------------------

MARKETING

OPERATIONNEL

TACTIQUE







40








Action








du plan marketing


des besoins


besoins

| 28




marketing
















marcheacute













41



| 29































strateacutegiques

44





| 30











Michael PORTER 48

















requises






47




2003 p116

| 31
































49





| 32































Part de marcheacute

(en ) 40 30 20 10


| 33





strateacutegiques



















51


2003 p342 346 347350

| 34

































| 35










marketing





















preacutevisionnel





52





| 36

























complet 55





54




| 37


plan agrave temps56













56


| 38

















11 La Performance














57


| 39

















Performance








Paris 1988












58




| 40






















(1983) agrave







PORTER64






61






| 41


concurrentiel66



donneacute


















marcheacute68








66




| 42


























auditable71






69






| 43



























Dunod 2003





| 44

























1311 Objectif SMART







73



| 45

































75




| 46
























PERFORMANCE





77




plan d‟actions

Ressources

Moyens

Sortie

CoucirctsSortie

| 47


















Cette















78





| 48























211 Le Suivi











81


| 49



































| 50


































85





| 51


rapidement














l‟entreprise89



1998












apregraves-vente

AXE CLIENT




AXE FINANCIER




AXE APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNELLE




pertinence)

VISION et

STRATEGIE

| 52



































90




| 53































92





| 54




























96


Questions

Collecte

d‟information

Analyse

Diffusion dans

l‟organisation

| 55











technologiques98




























| 56









Concept






performance 104




Phases Etapes

1-Mesure de la

performance interne



bonnes

mesures


performance




d‟acquisition


connaissances

Choisir les

partenaires

du

benchmarking


deacuteterminer

le sujet du

benchmarking



eacutecarts

de performances

Evaluer la future

reacutealisation

de l‟entreprise


Deacutevelopper les

plans

d‟actions

Communiquer les

reacutesultats du

benchmarking et


5- Observation et

Ajustement


de l‟action


de projet

et recalibrer les

objectifs



eacutetape


102




| 57








processus et input






















105



| 58


































107



| 59



































109


p681

| 60


sur internet







marque

























110


p304

| 61















m‟offrir



















Le lien

Lrsquoavantage

La performance

La pertinence


| 62









Trois















T1 T2 T3 T4 T5







111


p169

| 63














dessous












112




des objectifs

marketings

4 Mise en œuvre

des actions

correctives

2 Evaluation de la

performance des



constateacutes

| 64















GLOBALE raquo 2003













mesurables




114



| 65





suit













aller

STRATEGIE Comment y

parvenir



Les clients

Les processus

interne

Les reacutesultats

financiers

Les ressources

humaines


| 66




-eacutecouter





- mesures


- corriger


-objectif commun


- transparence

- Ecoute

- respect mutuel





-ecirctre positif



Prix de vente


neacutegociation

Coucircts



Nombre vendu






Paris 2003

















RESULTAT RESULTAT

RESULTAT RESULTAT

| 67








entreprise







| 68


| 69























| 70




















capital 115






115


wwwcemmg Juin 2013

| 71

















eacutepargnants





117

wwwcemmg Juin 2013

| 72

IMCE (ou WBSI)







Western Union








Fondation Allemande












| 73













118


| 74



| 75










CEM









institutionnelle




Cem










119

wwwcemmg Juin 2013

| 76


























clients





120


wwwcemmg Juin 2013

| 77



























122


| 78







Vakinankaratra










geacuteographique














125


| 79

l‟anneacutee 1998






























127




| 80


bancaire
















d‟eacutepargne






2011

sept2012




MGA) 166 443 183 095 210 003






| 81























bailleurs de fonds






ancienne






| 82



Mondiale





Financiegravere)




Acteurs Types

drsquoeacutepargne


vue


terme


(projet)

Compte

Epargne


retraite

contractuelle)

CECAM

0 6 agrave 11 9

-

TIAVO 0 6 - -


FIVOY 0 6 9 -


MAMPITA 45

CEFOR 45

HARDI-FINANCE 0

VATSY 5

ACEP


3 ndash 75 3

SIPEM 0 6 9 3 -75 3

PAPM 0 6 9 3 -75 -

ABM 05 7 ndash 875 - 7 - 875 -

MICROCRED


3 -11 -



| 83































| 84
















ouvrage















| 85




















responsables













132


125 pages1992

| 86
























preacutecise









d‟entretien

133




| 87














directif



















136


125 pages1992

| 88



et agences



















performance














| 89































confidentielles



| 90
































| 91































137






140


| 92


des hypothegraveses



opeacuteratoire141





Enquecircte



Source Auteur











141



| 93

























| 94

























| 95









tous












En scheacutema







Etudes en amont

Enquecircte

Suggestion

Lancement

Produit utile

moment opportun

prix acceptable

Analyse des

besoins

| 96






















adeacutequates








| 97


Communication

















Valeur fudiciaire











| 98





chocircmeurs




















Mix Produit





| 99












placement



| 100


Mix Prix




avec les clients













placement

Mix Distribution







CEM CLIENTS

| 101

Mix Communication





Relations publiques



actuellement)





produits


















| 102











des ressources
















| 103


Produits

Cem LIVRET DEPARGNE


Retraite


Epargne

Donneacutees

Nombre

de clients

Chiffre dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

2010 1 020 435 157 872 237 000 2 133 1 079 010 000 182 31 447 955 000

2011 1 045 439 161 740 622 000 5 254 2 657 809 000 218 37 668 429 000

2012 1 069 443 171 152 173 000 15 427 3 012 729 000 257 41 083 551 000













| 104









-

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

160 000 000 000

180 000 000 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

| 105






















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de marcheacute
























| 107













LECRIVAIN145

















142




Paris 2009 p5 144





comme QUINN

| 108























dite







DRUCKER151



148







| 109

Cas de la Cem























152


eacutedition 2009

| 110































| 111



















compeacutetitive












| 112




performance



























153




| 113



























Cas de la Cem




compeacutetitive

156




| 114

























consommation





| 115









Donneacutees

Variation positive

du nombre de


2012

Augmentation du


de 2011 agrave 2012


2011-2012-

2013(1er trim)

Produit en part

majoritaire (livret

d‟eacutepargne)

Repreacutesentation


















| 116








Cem











entreprise













| 117








concerneacutees




entreprise raquo

Les FFOM de la Cem



















| 118





























enfants

| 119



























deacutevelopperont








| 120
















speacutecial







finance


plus riche







| 121


























fideacuteliser







| 122























| 123



















| 124



























| 125

CONCLUSION GENERALE
































de la firme

| 126















secteur



















| 127



































| 128


















Madagascar
















| I

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

















pages







235 pages




2003 740 pages


760 pages




Paris 1988

| II


2006 1000 pages


pages




1986 269 pages




265 Pages




| III

WEBOGRAPHIE













Novembre 2012





Feacutevrier 2013



2013









| IV

LISTE DES ANNEXES




| V

ANNEXE I


| VI






Performance raquo










11 Raison sociale

12 Capital social




















| VII


LrsquoENTREPRISE













Marketing Comment




Oui Non


inteacutegratrice

Oui Non


de l‟entreprise













Elaborer l‟offre

| VIII






Analyse des besoins
















valeur raquo

Oui Non





La relation client

L‟innovation




DESCRIPTION



| IX








Relations publiques




Forces de ventes






Oui Non




Les marques






Forces de ventes










| X





Efficaciteacute

Efficience













Veille Economique


Veille Commerciale


Benchmarking



Oui Non


Oui Non










| XI





Audit Marketing




Oui Non







Mensuel

Trimestriel

Semestriel

Annuel



Anneacutee


satisfaits

Pourcentage








| XII



Nom et Preacutenoms


Nationaliteacute

Fonction


Ancienneteacute


Socieacuteteacute




Ventes --------------

Marketing -------------


Production -------------------------




Autres ---------------------------------------------



Sciences de Gestion

Sciences Sociales

Administration


Informatique


Secondaire

Colleacutegial





| XIII

ANNEXE II


| XIV





SOMBINIAINA

deacutedieacute aux

enfants de la

naissance agrave 16

ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux parents












et non limiteacute


possible

bull Le compte

SOMBINIAINA sera




son titulaire


aux jeunes de

17ans agrave 25 ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux jeunes





la vie



jeunes






minimum


et non limiteacute




opeacuteration


sera changeacute


compte MITSIMBINA



MITSIMBINA


personnes de

plus de 25 ans

Ouverture de

compte sans

plafond

minimum





de personnes









forfaitaire




opeacuteration


| XV




CSRE pour

employeacutes

plus de 18

ans

Ouverture de

compte par le biais

d‟un retrait

d‟Ariary 3000 au



mensuel




employeacutes




lacuteemployeur










CSRP


tous

particuliers

ayant plus

de 18 ans

Ouverture de


d‟Ariary 3000 au

minimum avec une


deacutepocircts










d‟eacutepargnes



uniquement





| XVI

ANNEXE III


| XVII



| XVIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements i





















212 Rocircles 14








222 Rocircle 21





| XIX


























3321 Objet 36





11La Performance 38


112 Objet 39



| XX






131 Objectif 44





1322 Efficience 46




211 Le Suivi 48























| XXI



























2321 Demande 81

2322 Offre 81









| XXII
























BIBLIOGRAPHIE I










----------------------------------------------------------

RESUME ANALYTIQUE




















| ii














BOA Bank of Africa
























| iii















des Nations Unies


Marcheacutes




















WU Western Union

| iv

LISTE DES FIGURES


































| v

LISTE DES TABLEAUX











| vi

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i





























| 1
































| 2

































| 3


































| 4












Madagascar

| 5

PREMIERE PARTIE


| 6


















clientegravele






| 7

























vendre raquo









| 8

















consommateurs6




















| 9





















ses clients raquo









10




Paris 2009 p5

| 10



























12




| 11





















Selon DRUCKER16






Le marketing qui








14






Paris 2009 p5 17





| 12















d‟esprit


















19



| 13


marketing































correctives

| 14






















dite

Yves CHIROUZE21









20




| 15












strateacutegie























23


| 16


qui sont






Veille Veille





















24





Entrants

Potentiels

Substituts

Clients Concurrents


| 17





GESTION DES

RESSOURCES

ENCHAINEMENT

DES

ACTIVITES

INTERNES

SOURCES DE VALEURS


















Financiegraveres

Technologiques

Mateacuterielles

Humaines



Valeur

| 18











ou Domaines
























27







| 19

















Une
















30





| 20










section 3





















32



| 21










affirmait que






















le


33





| 22


























Paris 2009





pour lentreprise

Mix

Marketing

Marcheacute-cible

| 23
































36





| 24
















Edition Paris 2009











Marketing

Relationnel

Marketing

Inteacutegreacute


Responsable

MARKETING

HOLISTE

| 25


Et enfin le
































38




| 26




















solutions
















| 27





scheacutema suivant


FEED BACK

MARKETING

STRATEGIQUE

POLITIQUE

STRATEGIE

----------------------------------------------------------------------------------------------

MARKETING

OPERATIONNEL

TACTIQUE







40








Action








du plan marketing


des besoins


besoins

| 28




marketing
















marcheacute













41



| 29































strateacutegiques

44





| 30











Michael PORTER 48

















requises






47




2003 p116

| 31
































49





| 32































Part de marcheacute

(en ) 40 30 20 10


| 33





strateacutegiques



















51


2003 p342 346 347350

| 34

































| 35










marketing





















preacutevisionnel





52





| 36

























complet 55





54




| 37


plan agrave temps56













56


| 38

















11 La Performance














57


| 39

















Performance








Paris 1988












58




| 40






















(1983) agrave







PORTER64






61






| 41


concurrentiel66



donneacute


















marcheacute68








66




| 42


























auditable71






69






| 43



























Dunod 2003





| 44

























1311 Objectif SMART







73



| 45

































75




| 46
























PERFORMANCE





77




plan d‟actions

Ressources

Moyens

Sortie

CoucirctsSortie

| 47


















Cette















78





| 48























211 Le Suivi











81


| 49



































| 50


































85





| 51


rapidement














l‟entreprise89



1998












apregraves-vente

AXE CLIENT




AXE FINANCIER




AXE APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNELLE




pertinence)

VISION et

STRATEGIE

| 52



































90




| 53































92





| 54




























96


Questions

Collecte

d‟information

Analyse

Diffusion dans

l‟organisation

| 55











technologiques98




























| 56









Concept






performance 104




Phases Etapes

1-Mesure de la

performance interne



bonnes

mesures


performance




d‟acquisition


connaissances

Choisir les

partenaires

du

benchmarking


deacuteterminer

le sujet du

benchmarking



eacutecarts

de performances

Evaluer la future

reacutealisation

de l‟entreprise


Deacutevelopper les

plans

d‟actions

Communiquer les

reacutesultats du

benchmarking et


5- Observation et

Ajustement


de l‟action


de projet

et recalibrer les

objectifs



eacutetape


102




| 57








processus et input






















105



| 58


































107



| 59



































109


p681

| 60


sur internet







marque

























110


p304

| 61















m‟offrir



















Le lien

Lrsquoavantage

La performance

La pertinence


| 62









Trois















T1 T2 T3 T4 T5







111


p169

| 63














dessous












112




des objectifs

marketings

4 Mise en œuvre

des actions

correctives

2 Evaluation de la

performance des



constateacutes

| 64















GLOBALE raquo 2003













mesurables




114



| 65





suit













aller

STRATEGIE Comment y

parvenir



Les clients

Les processus

interne

Les reacutesultats

financiers

Les ressources

humaines


| 66




-eacutecouter





- mesures


- corriger


-objectif commun


- transparence

- Ecoute

- respect mutuel





-ecirctre positif



Prix de vente


neacutegociation

Coucircts



Nombre vendu






Paris 2003

















RESULTAT RESULTAT

RESULTAT RESULTAT

| 67








entreprise







| 68


| 69























| 70




















capital 115






115


wwwcemmg Juin 2013

| 71

















eacutepargnants





117

wwwcemmg Juin 2013

| 72

IMCE (ou WBSI)







Western Union








Fondation Allemande












| 73













118


| 74



| 75










CEM









institutionnelle




Cem










119

wwwcemmg Juin 2013

| 76


























clients





120


wwwcemmg Juin 2013

| 77



























122


| 78







Vakinankaratra










geacuteographique














125


| 79

l‟anneacutee 1998






























127




| 80


bancaire
















d‟eacutepargne






2011

sept2012




MGA) 166 443 183 095 210 003






| 81























bailleurs de fonds






ancienne






| 82



Mondiale





Financiegravere)




Acteurs Types

drsquoeacutepargne


vue


terme


(projet)

Compte

Epargne


retraite

contractuelle)

CECAM

0 6 agrave 11 9

-

TIAVO 0 6 - -


FIVOY 0 6 9 -


MAMPITA 45

CEFOR 45

HARDI-FINANCE 0

VATSY 5

ACEP


3 ndash 75 3

SIPEM 0 6 9 3 -75 3

PAPM 0 6 9 3 -75 -

ABM 05 7 ndash 875 - 7 - 875 -

MICROCRED


3 -11 -



| 83































| 84
















ouvrage















| 85




















responsables













132


125 pages1992

| 86
























preacutecise









d‟entretien

133




| 87














directif



















136


125 pages1992

| 88



et agences



















performance














| 89































confidentielles



| 90
































| 91































137






140


| 92


des hypothegraveses



opeacuteratoire141





Enquecircte



Source Auteur











141



| 93

























| 94

























| 95









tous












En scheacutema







Etudes en amont

Enquecircte

Suggestion

Lancement

Produit utile

moment opportun

prix acceptable

Analyse des

besoins

| 96






















adeacutequates








| 97


Communication

















Valeur fudiciaire











| 98





chocircmeurs




















Mix Produit





| 99












placement



| 100


Mix Prix




avec les clients













placement

Mix Distribution







CEM CLIENTS

| 101

Mix Communication





Relations publiques



actuellement)





produits


















| 102











des ressources
















| 103


Produits

Cem LIVRET DEPARGNE


Retraite


Epargne

Donneacutees

Nombre

de clients

Chiffre dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

2010 1 020 435 157 872 237 000 2 133 1 079 010 000 182 31 447 955 000

2011 1 045 439 161 740 622 000 5 254 2 657 809 000 218 37 668 429 000

2012 1 069 443 171 152 173 000 15 427 3 012 729 000 257 41 083 551 000













| 104









-

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

160 000 000 000

180 000 000 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

| 105






















| 106






de marcheacute
























| 107













LECRIVAIN145

















142




Paris 2009 p5 144





comme QUINN

| 108























dite







DRUCKER151



148







| 109

Cas de la Cem























152


eacutedition 2009

| 110































| 111



















compeacutetitive












| 112




performance



























153




| 113



























Cas de la Cem




compeacutetitive

156




| 114

























consommation





| 115









Donneacutees

Variation positive

du nombre de


2012

Augmentation du


de 2011 agrave 2012


2011-2012-

2013(1er trim)

Produit en part

majoritaire (livret

d‟eacutepargne)

Repreacutesentation


















| 116








Cem











entreprise













| 117








concerneacutees




entreprise raquo

Les FFOM de la Cem



















| 118





























enfants

| 119



























deacutevelopperont








| 120
















speacutecial







finance


plus riche







| 121


























fideacuteliser







| 122























| 123



















| 124



























| 125

CONCLUSION GENERALE
































de la firme

| 126















secteur



















| 127



































| 128


















Madagascar
















| I

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

















pages







235 pages




2003 740 pages


760 pages




Paris 1988

| II


2006 1000 pages


pages




1986 269 pages




265 Pages




| III

WEBOGRAPHIE













Novembre 2012





Feacutevrier 2013



2013









| IV

LISTE DES ANNEXES




| V

ANNEXE I


| VI






Performance raquo










11 Raison sociale

12 Capital social




















| VII


LrsquoENTREPRISE













Marketing Comment




Oui Non


inteacutegratrice

Oui Non


de l‟entreprise













Elaborer l‟offre

| VIII






Analyse des besoins
















valeur raquo

Oui Non





La relation client

L‟innovation




DESCRIPTION



| IX








Relations publiques




Forces de ventes






Oui Non




Les marques






Forces de ventes










| X





Efficaciteacute

Efficience













Veille Economique


Veille Commerciale


Benchmarking



Oui Non


Oui Non










| XI





Audit Marketing




Oui Non







Mensuel

Trimestriel

Semestriel

Annuel



Anneacutee


satisfaits

Pourcentage








| XII



Nom et Preacutenoms


Nationaliteacute

Fonction


Ancienneteacute


Socieacuteteacute




Ventes --------------

Marketing -------------


Production -------------------------




Autres ---------------------------------------------



Sciences de Gestion

Sciences Sociales

Administration


Informatique


Secondaire

Colleacutegial





| XIII

ANNEXE II


| XIV





SOMBINIAINA

deacutedieacute aux

enfants de la

naissance agrave 16

ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux parents












et non limiteacute


possible

bull Le compte

SOMBINIAINA sera




son titulaire


aux jeunes de

17ans agrave 25 ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux jeunes





la vie



jeunes






minimum


et non limiteacute




opeacuteration


sera changeacute


compte MITSIMBINA



MITSIMBINA


personnes de

plus de 25 ans

Ouverture de

compte sans

plafond

minimum





de personnes









forfaitaire




opeacuteration


| XV




CSRE pour

employeacutes

plus de 18

ans

Ouverture de

compte par le biais

d‟un retrait

d‟Ariary 3000 au



mensuel




employeacutes




lacuteemployeur










CSRP


tous

particuliers

ayant plus

de 18 ans

Ouverture de


d‟Ariary 3000 au

minimum avec une


deacutepocircts










d‟eacutepargnes



uniquement





| XVI

ANNEXE III


| XVII



| XVIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements i





















212 Rocircles 14








222 Rocircle 21





| XIX


























3321 Objet 36





11La Performance 38


112 Objet 39



| XX






131 Objectif 44





1322 Efficience 46




211 Le Suivi 48























| XXI



























2321 Demande 81

2322 Offre 81









| XXII
























BIBLIOGRAPHIE I










----------------------------------------------------------

RESUME ANALYTIQUE




















| iii















des Nations Unies


Marcheacutes




















WU Western Union

| iv

LISTE DES FIGURES


































| v

LISTE DES TABLEAUX











| vi

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i





























| 1
































| 2

































| 3


































| 4












Madagascar

| 5

PREMIERE PARTIE


| 6


















clientegravele






| 7

























vendre raquo









| 8

















consommateurs6




















| 9





















ses clients raquo









10




Paris 2009 p5

| 10



























12




| 11





















Selon DRUCKER16






Le marketing qui








14






Paris 2009 p5 17





| 12















d‟esprit


















19



| 13


marketing































correctives

| 14






















dite

Yves CHIROUZE21









20




| 15












strateacutegie























23


| 16


qui sont






Veille Veille





















24





Entrants

Potentiels

Substituts

Clients Concurrents


| 17





GESTION DES

RESSOURCES

ENCHAINEMENT

DES

ACTIVITES

INTERNES

SOURCES DE VALEURS


















Financiegraveres

Technologiques

Mateacuterielles

Humaines



Valeur

| 18











ou Domaines
























27







| 19

















Une
















30





| 20










section 3





















32



| 21










affirmait que






















le


33





| 22


























Paris 2009





pour lentreprise

Mix

Marketing

Marcheacute-cible

| 23
































36





| 24
















Edition Paris 2009











Marketing

Relationnel

Marketing

Inteacutegreacute


Responsable

MARKETING

HOLISTE

| 25


Et enfin le
































38




| 26




















solutions
















| 27





scheacutema suivant


FEED BACK

MARKETING

STRATEGIQUE

POLITIQUE

STRATEGIE

----------------------------------------------------------------------------------------------

MARKETING

OPERATIONNEL

TACTIQUE







40








Action








du plan marketing


des besoins


besoins

| 28




marketing
















marcheacute













41



| 29































strateacutegiques

44





| 30











Michael PORTER 48

















requises






47




2003 p116

| 31
































49





| 32































Part de marcheacute

(en ) 40 30 20 10


| 33





strateacutegiques



















51


2003 p342 346 347350

| 34

































| 35










marketing





















preacutevisionnel





52





| 36

























complet 55





54




| 37


plan agrave temps56













56


| 38

















11 La Performance














57


| 39

















Performance








Paris 1988












58




| 40






















(1983) agrave







PORTER64






61






| 41


concurrentiel66



donneacute


















marcheacute68








66




| 42


























auditable71






69






| 43



























Dunod 2003





| 44

























1311 Objectif SMART







73



| 45

































75




| 46
























PERFORMANCE





77




plan d‟actions

Ressources

Moyens

Sortie

CoucirctsSortie

| 47


















Cette















78





| 48























211 Le Suivi











81


| 49



































| 50


































85





| 51


rapidement














l‟entreprise89



1998












apregraves-vente

AXE CLIENT




AXE FINANCIER




AXE APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNELLE




pertinence)

VISION et

STRATEGIE

| 52



































90




| 53































92





| 54




























96


Questions

Collecte

d‟information

Analyse

Diffusion dans

l‟organisation

| 55











technologiques98




























| 56









Concept






performance 104




Phases Etapes

1-Mesure de la

performance interne



bonnes

mesures


performance




d‟acquisition


connaissances

Choisir les

partenaires

du

benchmarking


deacuteterminer

le sujet du

benchmarking



eacutecarts

de performances

Evaluer la future

reacutealisation

de l‟entreprise


Deacutevelopper les

plans

d‟actions

Communiquer les

reacutesultats du

benchmarking et


5- Observation et

Ajustement


de l‟action


de projet

et recalibrer les

objectifs



eacutetape


102




| 57








processus et input






















105



| 58


































107



| 59



































109


p681

| 60


sur internet







marque

























110


p304

| 61















m‟offrir



















Le lien

Lrsquoavantage

La performance

La pertinence


| 62









Trois















T1 T2 T3 T4 T5







111


p169

| 63














dessous












112




des objectifs

marketings

4 Mise en œuvre

des actions

correctives

2 Evaluation de la

performance des



constateacutes

| 64















GLOBALE raquo 2003













mesurables




114



| 65





suit













aller

STRATEGIE Comment y

parvenir



Les clients

Les processus

interne

Les reacutesultats

financiers

Les ressources

humaines


| 66




-eacutecouter





- mesures


- corriger


-objectif commun


- transparence

- Ecoute

- respect mutuel





-ecirctre positif



Prix de vente


neacutegociation

Coucircts



Nombre vendu






Paris 2003

















RESULTAT RESULTAT

RESULTAT RESULTAT

| 67








entreprise







| 68


| 69























| 70




















capital 115






115


wwwcemmg Juin 2013

| 71

















eacutepargnants





117

wwwcemmg Juin 2013

| 72

IMCE (ou WBSI)







Western Union








Fondation Allemande












| 73













118


| 74



| 75










CEM









institutionnelle




Cem










119

wwwcemmg Juin 2013

| 76


























clients





120


wwwcemmg Juin 2013

| 77



























122


| 78







Vakinankaratra










geacuteographique














125


| 79

l‟anneacutee 1998






























127




| 80


bancaire
















d‟eacutepargne






2011

sept2012




MGA) 166 443 183 095 210 003






| 81























bailleurs de fonds






ancienne






| 82



Mondiale





Financiegravere)




Acteurs Types

drsquoeacutepargne


vue


terme


(projet)

Compte

Epargne


retraite

contractuelle)

CECAM

0 6 agrave 11 9

-

TIAVO 0 6 - -


FIVOY 0 6 9 -


MAMPITA 45

CEFOR 45

HARDI-FINANCE 0

VATSY 5

ACEP


3 ndash 75 3

SIPEM 0 6 9 3 -75 3

PAPM 0 6 9 3 -75 -

ABM 05 7 ndash 875 - 7 - 875 -

MICROCRED


3 -11 -



| 83































| 84
















ouvrage















| 85




















responsables













132


125 pages1992

| 86
























preacutecise









d‟entretien

133




| 87














directif



















136


125 pages1992

| 88



et agences



















performance














| 89































confidentielles



| 90
































| 91































137






140


| 92


des hypothegraveses



opeacuteratoire141





Enquecircte



Source Auteur











141



| 93

























| 94

























| 95









tous












En scheacutema







Etudes en amont

Enquecircte

Suggestion

Lancement

Produit utile

moment opportun

prix acceptable

Analyse des

besoins

| 96






















adeacutequates








| 97


Communication

















Valeur fudiciaire











| 98





chocircmeurs




















Mix Produit





| 99












placement



| 100


Mix Prix




avec les clients













placement

Mix Distribution







CEM CLIENTS

| 101

Mix Communication





Relations publiques



actuellement)





produits


















| 102











des ressources
















| 103


Produits

Cem LIVRET DEPARGNE


Retraite


Epargne

Donneacutees

Nombre

de clients

Chiffre dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

Nombre

de clients

Chiffre

dAffaires

en cours

2010 1 020 435 157 872 237 000 2 133 1 079 010 000 182 31 447 955 000

2011 1 045 439 161 740 622 000 5 254 2 657 809 000 218 37 668 429 000

2012 1 069 443 171 152 173 000 15 427 3 012 729 000 257 41 083 551 000













| 104









-

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

120 000 000 000

140 000 000 000

160 000 000 000

180 000 000 000

2010 2011 2012

Livret dEpargne

CSR

CSE

| 105






















| 106






de marcheacute
























| 107













LECRIVAIN145

















142




Paris 2009 p5 144





comme QUINN

| 108























dite







DRUCKER151



148







| 109

Cas de la Cem























152


eacutedition 2009

| 110































| 111



















compeacutetitive












| 112




performance



























153




| 113



























Cas de la Cem




compeacutetitive

156




| 114

























consommation





| 115









Donneacutees

Variation positive

du nombre de


2012

Augmentation du


de 2011 agrave 2012


2011-2012-

2013(1er trim)

Produit en part

majoritaire (livret

d‟eacutepargne)

Repreacutesentation


















| 116








Cem











entreprise













| 117








concerneacutees




entreprise raquo

Les FFOM de la Cem



















| 118





























enfants

| 119



























deacutevelopperont








| 120
















speacutecial







finance


plus riche







| 121


























fideacuteliser







| 122























| 123



















| 124



























| 125

CONCLUSION GENERALE
































de la firme

| 126















secteur



















| 127



































| 128


















Madagascar
















| I

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

















pages







235 pages




2003 740 pages


760 pages




Paris 1988

| II


2006 1000 pages


pages




1986 269 pages




265 Pages




| III

WEBOGRAPHIE













Novembre 2012





Feacutevrier 2013



2013









| IV

LISTE DES ANNEXES




| V

ANNEXE I


| VI






Performance raquo










11 Raison sociale

12 Capital social




















| VII


LrsquoENTREPRISE













Marketing Comment




Oui Non


inteacutegratrice

Oui Non


de l‟entreprise













Elaborer l‟offre

| VIII






Analyse des besoins
















valeur raquo

Oui Non





La relation client

L‟innovation




DESCRIPTION



| IX








Relations publiques




Forces de ventes






Oui Non




Les marques






Forces de ventes










| X





Efficaciteacute

Efficience













Veille Economique


Veille Commerciale


Benchmarking



Oui Non


Oui Non










| XI





Audit Marketing




Oui Non







Mensuel

Trimestriel

Semestriel

Annuel



Anneacutee


satisfaits

Pourcentage








| XII



Nom et Preacutenoms


Nationaliteacute

Fonction


Ancienneteacute


Socieacuteteacute




Ventes --------------

Marketing -------------


Production -------------------------




Autres ---------------------------------------------



Sciences de Gestion

Sciences Sociales

Administration


Informatique


Secondaire

Colleacutegial





| XIII

ANNEXE II


| XIV





SOMBINIAINA

deacutedieacute aux

enfants de la

naissance agrave 16

ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux parents












et non limiteacute


possible

bull Le compte

SOMBINIAINA sera




son titulaire


aux jeunes de

17ans agrave 25 ans

ouverture du

compte se fait

avec 5 000

Ariary au

minimum

permet aux jeunes





la vie



jeunes






minimum


et non limiteacute




opeacuteration


sera changeacute


compte MITSIMBINA



MITSIMBINA


personnes de

plus de 25 ans

Ouverture de

compte sans

plafond

minimum





de personnes









forfaitaire




opeacuteration


| XV




CSRE pour

employeacutes

plus de 18

ans

Ouverture de

compte par le biais

d‟un retrait

d‟Ariary 3000 au



mensuel




employeacutes




lacuteemployeur










CSRP


tous

particuliers

ayant plus

de 18 ans

Ouverture de


d‟Ariary 3000 au

minimum avec une


deacutepocircts










d‟eacutepargnes



uniquement





| XVI

ANNEXE III


| XVII



| XVIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements i





















212 Rocircles 14








222 Rocircle 21





| XIX


























3321 Objet 36





11La Performance 38


112 Objet 39



| XX






131 Objectif 44





1322 Efficience 46




211 Le Suivi 48























| XXI



























2321 Demande 81

2322 Offre 81









| XXII
























BIBLIOGRAPHIE I










----------------------------------------------------------

RESUME ANALYTIQUE




















Documents

LE MARKETING MANAGEMENT : LEVIER DE PERFORMANCE DE L