Le marketing est convenablement pratiqué par 1/3 des PME · Le marketing est convenablement pratiqué par 1/3 des PME La plupart des PME de 10 à 240 salariés se dotent de moyens

Le marketing est convenablement pratiqué par 1/3 des PME La plupart des PME de 10 à 240 salariés se dotent de moyens marketing

Mais également plus d’1/4 des microentreprises [0-9 sal], qui forment 92% des PME

La pratique du marketing par les PME dépend de 2 facteurs En externe, l’environnement plus ou moins mouvant de la concurrence et de la

demande dans lequel les entreprises évoluent, délibérément ou non

En interne, les moyens marketing qu’elles déploient pour maîtriser celui-ci en

tentant de s’y acclimater ou d’en modifier la donne

6 profils distincts émergent, chacun mobilisant les composantes marketing

de façon adaptée à son environnement et ses finalités Les Solitaires ne pratiquent pas de marketing, leurs taille, marché et moyens

étant trop restreints

Les Novices exercent un marketing assez rudimentaire, compte tenu de leurs

faibles ressources, privilégiant la proximité et la réaction à la concurrence

Les Rentiers ajustent leur marketing à la stratégie de niche qu’ils ont réussi à

ériger, et cherchent à préserver leurs acquis commerciaux dans la stabilité

Les Résistants, dont les marchés sont moins focalisés et donc plus exposés,

adaptent leur marketing à la plus grande complexité de l’environnement

Les Dynamiques adoptent une approche marketing agile et réactive dans un

environnement mouvant et très concurrentiel

Les Experts atteignent une taille et un marché en rapport avec leur pratique

complète, cohérente et maîtrisée du marketing

Principaux enseignements

de la typologie

Il n’existe pas de profil de PME intrinsèquement plus performant

Chaque entreprise est performante au regard des conditions de marché dans

lesquelles elle évolue

Au sein de chaque profil toutefois, une mise en œuvre du marketing plus

importante et appropriée à l’environnement qui le caractérise accroît

généralement la performance

Les jeunes générations de dirigeants, au profil moins technique et à la culture

entrepreneuriale plus large, affirment une prise de conscience de l’utilité du

marketing et en retirent des bénéfices

Les Experts constituent un profil modèle

Leur mobilisation du marketing est corrélée à leur taille et à leur réussite

Elle témoigne d’une meilleure maîtrise et d’une plus grande anticipation dans leur

stratégie

L’enjeu pour les dirigeants tient à leur capacité de gestion d’une possible

nouvelle donne du marché

Comment s’adapter à une perturbation subite de l’environnement (conjoncture,

demande, concurrence) remettant en cause des positions considérées comme

acquises ?

Comment échapper à la précarité du marché et y consolider son positionnement,

notamment en trouvant des alternatives à la seule compétitivité par les prix ?

Principaux enseignements

de la typologie

Mobilisation des ressources marketing

Mar

ché

cap

tif

mar

ché

inst

able

Cartographie des profils

de pratique marketing des PME

13%

10%

10%

10%

5%

52%

SOLITAIRES

SUBIR

SUBSISTER CONSERVER

CONQUÉRIR

NOVICES

RENTIERS

EXPERTS

DYNAMIQUES

RESISTANTS

Les profils marketing

Fiches descriptives

Quelle PME

L’entreprise

Créée après 2000

Moins de 3 salariés

CA : 100 - 200 K€

Le dirigeant

48 ans en moyenne

Bac

Non formé au marketing

Les compétences marketing

Ni interne, ni externe

Le marché

Marché local

50 à 100 clients

Quel marketing

Non formalisée Non formalisée

Relation clients à long terme

Valeur du portefeuille clients

52%

Les SOLITAIRES Enjeu : Mener sa vie d’artisan

Très petites entreprises familiales, créées récemment et réalisant un petit CA, dont le dirigeant

possède le Bac voire plus mais n’a pas reçu de formation en marketing. Elles ne disposent pas de

compétences en marketing, tant internes qu’externes, et ne le pratiquent pas. Leur clientèle est

essentiellement locale et en nombre relativement limité, avec laquelle les relations sont entretenues

sur le long terme.


Fiches descriptives

Les SOLITAIRES

Quelle perspective

Forces

Valeurs fortes propres à l’artisanat

Quoique intuitif et tacite, un marketing embryonnaire

articule le savoir-faire et la relation clients

Opportunités

Assumer le parti pris de l’artisanat et de la proximité

comme… un positionnement marketing

Sans abdiquer le caractère artisanal de l’activité,

adopter des méthodes marketing sur mesure

Faiblesses

Préjugés sur un marketing nécessairement industriel et

inadapté à son entreprise

Absence de culture et de méthodes marketing

Menaces

Perte d’opportunités de développement, du moins de

pérennité de l’entreprise

Capacité d’adaptation aux changements sur la zone de

chalandise ou dans le secteur d’activité

Quelle performance

Facteurs clés de succès

Non mesuré

Actions privilégiées

Non mesuré

Difficultés rencontrées

Non mesuré


Fiches descriptives

Quelle PME

L’entreprise

Créée avant 1989 / après 2000

Moins de 3 salariés

CA : 100 - 400 K€

Le dirigeant

Moins de 34 ans / plus de 50 ans

Bac et plus




Le marché

Marché local

30 à 500 clients

Marché assez stable

Concurrence assez forte

Quel marketing

Réagir aux concurrents

Défendre ses parts de

marché par les prix

Plutôt bonnes image &

réputation

Non formalisée

Fixation des prix par les coûts

Fixation des prix selon la

demande

Budget comm. : 1,7 K€

Recueil du feedback clients

13%Les NOVICES Enjeu : Exister sur un marché de proximité

Entreprises typiquement familiales et parfois assez anciennes, dont le dirigeant est plutôt diplômé.

D’un CA modéré, elles évoluent sur un marché local plus ou moins concurrentiel. Elles ne présentent

pas de réelle stratégie et pratiquent un marketing, sinon balbutiant, du moins défensif. Celui-ci est

principalement centré sur la rentabilité par une maîtrise des prix, ainsi que sur la satisfaction des

attentes des clients.


Fiches descriptives

Quelle performance


PME et dirigeant plus jeunes

1 compétence marketing interne

Marché national

Différenciation concurrentielle

Veille des besoins par des études

Conception & évolution des offres

selon les attentes

Évaluation de la satisfaction clients



Visibilité Internet

Salons & événements

Marketing direct classique


Perte d’opportunité de marché

Érosion du parc clients

Quelle perspective

Forces

Ancrage dans le tissu économique de proximité

Opportunités

Opter pour une stratégie marketing assumée :

Niche de marché > Rentier

Valeur ajoutée > Résistant

Conquête > Dynamique

Faiblesses

Trop faible exploitation des leviers marketing

Travail en mode défensif, essentiellement sur les prix

Menaces

Refuser d’évoluer et d’élever son niveau de culture & de

pratique marketing dans une démarche active

Détérioration structurelle de la rentabilité

Réalisation des objectifs

Prioritaire

Les NOVICES

Financier

Innovation

Commercial

RelationClients

EnsembleNovices

100%


Fiches descriptives

Les RENTIERS

Quelle PME

L’entreprise

Créées avant 2000

3 à 9 salariés

CA : 200 – 1.000 K€

Le dirigeant

35 à 49 ans

Bac et plus



1 collaborateur

Le marché

Marché national et international

Exportations : 17% du CA

50 à 500 clients

Marché stable

Concurrence faible

Enjeu : Préserver une niche prospère

PME dirigées par des diplômés peu orientés vers le marketing, elles évoluent souvent à l’export sur

des marchés finement segmentés, stables et peu concurrentiels. Elles adoptent des stratégies de

niche reposant sur un avantage produit et une approche commerciale du terrain. Elles mettent en

œuvre un marketing calibré pour maintenir leur avantage concurrentiel : étude de l'environnement

et des attentes clients, offre de valeur sous-tendue par une recherche de rentabilité.

Quel marketing

Maintenir sa position par la

qualité

Veille de l’environnement

Veille des besoins clients

Bonnes image & réputation

Conception & évolution des

offres selon les attentes

Valorisation des brevets &

licences

Segmentation & ciblage


Gestion de la distribution

Argumentation des bénéfices

client

Budget comm. : 3 K€

Gestion des fichiers clients

Évaluation de la satisfaction

clients




10%


Fiches descriptives

Les RENTIERSQuelle performance


PME et dirigeant plus jeunes

Ressources marketing externes

Segmentation du marché


Conception & évolution des offres

selon les attentes

Recueil du feedback & évaluation de

la satisfaction clients

Valeur du portefeuille client





Cible insuffisamment exploitée

Action promotionnelle décevante

Financier

Innovation

Commercial

RelationClients

MoyenneRentiers

100%

Quelle perspective

Forces

Capacité à faire fructifier les niches de marché

lucratives par la bonne articulation offre / demande

Orientation internationale

Opportunités

Mieux maîtriser la donne marketing et consolider son

développement en devenant Expert

Faiblesses

Approche très dépendante du relationnel commercial

avec quelques comptes clés à l’export

Menaces

S’endormir sur ses lauriers

Repli sur une rente de situation jusqu’à en tarir le filon

Si l’environnement marketing devient instable,

difficultés à (re)devenir Dynamique ou Résistant


Prioritaire


Fiches descriptives

Quelle PME

L’entreprise

Créées après 2000 / avant 1980

3 à 49 salariés

CA : 100 - 500 K€

Le dirigeant

Plus de 50 ans

Sans Bac




Le marché

Marché national, parfois

international


40 à 250 clients

Marché assez instable

Concurrence modérée

Quel marketing

Maintenir sa position par la

qualité

Être pionnier par des offres

innovantes

Veille de la concurrence

Très bonnes image &

réputation




licences

Différenciation

concurrentielle



demande



client


Personnalisation de la

relation




Les RÉSISTANTS Enjeu : Créer et entretenir la valeur

Entreprises de taille moyenne, pilotées par des dirigeants séniors à profil technique (ingénieurs,

techniciens). Elles évoluent dans un environnement mouvant et concurrentiel, de tropisme régional

ou européen, qu’elles surveillent. Elles dépendent d’un petit nombre de clients avec lesquels elles

entretiennent des relations pérennes et soutenues. Elles privilégient une offre de qualité et des prix

élevés et déploient peu d'efforts de communication.

10%


Fiches descriptives

Quelle performance


Dirigeant plus jeune

Maintenir sa position par la qualité




Veille des besoins non exprimés

Conception des offres selon les

attentes

Fixation des prix selon la demande

Personnalisation de la relation

Gestion des fichiers client

Recueil du feedback





Ciblage infructueux


Quelle perspective

Forces

Compétitivité par la valeur ajoutée de l’innovation

radicale ou qualitative

Orientation européenne

Opportunités

Mieux maîtriser la donne marketing et consolider son

développement en devenant Expert

Se mettre à l’abri des perturbations du marché en

traçant son sillon vers une position de Rentier

Faiblesses

Sous-estimation de son potentiel par pessimisme et

méfiance

Menaces

Si l’environnement marketing devient plus instable,

difficultés à (re)devenir Dynamique

Les RÉSISTANTS

Financier

Innovation

Commercial

RelationClients

EnsembleDéfenseurs

100%

Prioritaire



Fiches descriptives

Quelle PME

L’entreprise

Créées après 1990

3 à 9 salariés

CA : 100 - 600 K€

Le dirigeant

35 à 49 ans

Sans Bac

Peu formé au marketing


Parfois externe

Le marché

Marché local

70 clients

Marché instable

Concurrence forte

Quel marketing

Défendre ses parts de

marché par les prix




Bonnes image & réputation



Différenciation

concurrentielle




demande



client



relation



clients




Les DYNAMIQUES Enjeu : Se battre sur un segment convoité

Entreprises de taille modeste, elle sont dirigées par des managers assez jeunes, parfois formés au

marketing ou recourant au marketing externalisé. Elles adressent des marchés principalement

locaux, mais mouvants et concurrentiels, sur lesquels elles défendent leur position, soit en jouant sur

la compétitivité prix, soit en valorisant leur différenciation produit. Elles déploient l'ensemble des

facettes du marketing et sont susceptibles d'investir assez substantiellement en communication.

10%


Fiches descriptives

Quelle performance


Segmentation & ciblage du marché

Veille des besoins non exprimés

Conception des offres selon les

attentes



Politique tarifaire inadaptée

Quelle perspective

Forces

Motivation, agressivité marketing, sens de l’initiative

Opportunités

Entretenir la combativité pour gagner en maîtrise et

devenir Expert

Trouver son "eldorado" marketing par la valeur ajoutée

en devenant Résistant, voire Rentier

Faiblesses

Tendance à l’autosatisfaction : la survie est déjà un

succès !

Menaces

Éroder sa rentabilité jusqu’à mettre l’entreprise en

péril, au lieu de sortir des zones de turbulence


Les DYNAMIQUES

Financier

Innovation

Commercial

RelationClients

EnsembleConquérants

100%

Prioritaire


Fiches descriptives

Quelle PME

L’entreprise

Créées après 2000

3 à 250 salariés

CA : 700 – 5.000 K€

Le dirigeant

48 ans en moyenne

Bac +2, Bac +4

Plutôt formé au marketing


1 collaborateur

Parfois externe

Le marché

Marché national et international


600 à 800 clients

Marché assez instable

Concurrence très forte

Quel marketing

Être pionnier par des offres

innovantes




Très bonnes image &

réputation




licences

Différentiation

concurrentielle



demande




client

Budget comm. : 49 K€


relation



clients




Les EXPERTS Enjeu : Viser l’excellence sur son marché

PME de taille souvent importante, pilotées par des dirigeants diplômés, expérimentés et possédant

une formation en marketing, elles évoluent dans un environnement fortement concurrentiel.

Volontiers pionnières ou challengers, elles bénéficient d'un large portefeuille de clientèle. Leurs

pratiques marketing, soutenues par des compétences internes et externes, sont complètes et

élaborées, fortement centrées sur la relation clients, avec un budget marketing très substantiel.

5%


Fiches descriptives

Quelle performance


PME plus ancienne

Dirigeant plus jeune

Marché international & européen

Veille concurrence


Fixation des prix par les coûts et

selon la demande

Personnalisation de la relation



Marketing direct Internet

Média sociaux

Fidélisation

Publicité Internet



Perte d’un avantage concurrentiel

Perte d’une opportunité de marché

Cible insuffisamment exploitée


Quelle perspective

Forces

Fortes culture et pratique marketing

Rigueur, méthode et maîtrise

Ambition, leadership dans une perspective à long terme

Opportunités

Poursuivre la courbe d’expérience, notamment en

investissant dans le web-marketing

Faiblesses

Sévérité et autocritique excessives sur la performance

Menaces

Ne pas conserver la cohérence de l’ensemble du

dispositif marketing et céder au court-termisme


Les EXPERTS

Financier

Innovation

Commercial

RelationClients

EnsembleExperts

100%

Prioritaire

9 grands secteurs de l’Industrie Manufacturière étudiés Art de la table Appareil électrique et électroménager

Articles de sport Imprimerie-Papeterie

Chaussure – Tannerie Jouets

Meubles Habillement textile

Horlogerie Bijouterie

Echantillon interrogé

Interrogation par téléphone de 400 entreprises françaises appartenant aux 9 secteurs retenus.

Réponses de 92 entreprises par questionnaire en ligne sur des demandes complémentaires.

Personne interviewée

Le questionnaire a été administré auprès de « responsables » les pIus au fait des pratiques et de la problématique du marketing au sein de l’entreprise.

Dans les entreprises < 10 salariés, interrogation du Dirigeant, du patron.

Dans les entreprises de plus de 10 salariés, interrogation, en priorité du Directeur Marketing ou de la personne faisant office de responsable marketing, voire du Dirigeant, du patron.

Date terrain

Réalisation de l’enquête entre le 5 et le 14 novembre 2012.

Dispositif méthodologique

mis en place

Processus de recueil

400 interviews

300 Questionnaires longs :(15 minutes)

Administrés aux entreprises

De plus de 3 salariés

ouAffectant des ressources internes au

marketingou

Utilisant des ressources externe au marketing

100 Questionnaires courts :(5 minutes)

Administrés aux entreprises :

De 0 à 3 salariéset

N’affectant aucune ressources internes au marketing

etN’Utilisant pas des ressources externe au

marketing

Questionnaire téléphonique comportant pour

cette cible quelques unes des questions posées en

ligne dans les questionnaires longs

1. PHASE

TÉLÉPHONIQUE

92 Questionnaires :(5 minutes)

Taux de réponse = 31%2. PHASE WEB

Envoi d’un mail d’invitation

à répondre à la phase web

Poids des cibles redressé selon

la structure INSEE de l’univers

400 interviews100%

300 Questionnaires longs :

48%Administrés aux entreprises

De plus de 3 salariésou

Affectant des ressources internes au marketing

ouUtilisant des ressources externe au

marketing

100 Questionnaires courts :

52%Administrés aux entreprises :

De 0 à 3 salariéset

N’affectant aucune ressources internes au marketing

etN’Utilisant pas des ressources externe au

marketing

(Unité = nombre d’entreprises)

Structures de l’univers

et de l’échantillon brut

Structure de l’univers

53 633 entreprises

(Source Insee janvier 2011)

Structure brute de

l’échantillon interrogé

400 interviews

UNIVERS ECHANTILLON BRUT

TOTAL 0 à 9 sal 10 à 249 sal TOTAL 0 à 9 sal 10 à 249 sal

Eff. %V Eff. %V Eff. %V Eff. %V Eff. %V Eff. %V

TOTAL 53633 100% 49370 100% 4263 100% 400 100% 150 100% 250 100%

Taille d'entreprise

0 à 9 sal 49370 92% 49370 100% 0% 150 38% 150 100% 0%

10 à 49 sal 3462 6% 0% 3462 81% 217 54% 0% 217 87%

50 à 249 sal 801 1% 0% 801 19% 33 8% 0% 33 13%

Région Région Parisienne 14084 26% 13221 27% 863 20% 77 19% 37 25% 40 16%

Nord Ouest 10224 19% 9126 18% 1098 26% 102 26% 28 19% 74 30%

Nord Est 8396 16% 7468 15% 928 22% 78 20% 22 15% 56 22%

Sud Ouest 6275 12% 5808 12% 467 11% 57 14% 20 13% 37 15%

Sud Est 14654 27% 13747 28% 907 21% 86 22% 43 29% 43 17%

Secteur Imprimerie - Papeterie 15360 29% 13788 28% 1572 37% 101 25% 26 17% 75 30%

Habillement textile 13348 25% 12362 25% 986 23% 84 21% 27 18% 57 23%

Meubles 12958 24% 12165 25% 793 19% 78 20% 26 17% 52 21%

Horlogerie Bijouterie 6320 12% 6158 12% 162 4% 51 13% 38 25% 13 5%

Appareil électrique et électroménager 1507 3% 1139 2% 368 9% 33 8% 7 5% 26 10%

Art de la table 2544 5% 2405 5% 139 3% 24 6% 15 10% 9 4%

Chaussure - Tannerie 507 1% 360 1% 147 3% 11 3% 3 2% 8 3%

Fabrication d'articles de sport 479 1% 418 1% 61 1% 9 2% 2 1% 7 3%

Fabrication de jeux et jouets 610 1% 575 1% 35 1% 9 2% 6 4% 3 1%

Les écarts significatifs entre les résultats obtenus par cibles sont représentés de la façon suivante :

écart significativement supérieur par rapport à l’ensemble

écart significativement inférieur par rapport à l’ensemble

Exemple de lecture : Pour un échantillon de 100 personnes, si 50% des personnes interrogées déclarent avoir

l’intention de souscrire à une offre, l’intervalle de confiance est de 9.8, c’est-à-dire qu’il y a 95% de chances

que cette intention soit comprise entre 40.2% et 59.8% pour cette population étudiée.

Grille de lecture des résultats

Tableau des marges d’erreur

Résultats

Nombre

d’interviews

10 ou 90%

20 ou 80%

30 ou 70%

40 ou 60%

50%

400 2,9% 3,9% 4,5% 4,8% 4,9%

250 3,7% 5,0% 5,7% 6,1% 6,2%

150 4,8% 6,4% 7,3% 7,8% 8,0%

100 5,9% 7,8% 9,0% 9,6% 9,8%

50 8,3% 11,1% 12,7% 13,6% 13,9%

Les entreprises sans aucune activité marketing ont été extraites Correspondant au sous-échantillon "questionnaire court"

(0 à 3 salariés et ne consacrant aucune ressource interne ou externe au marketing)

Elle constituent le type 0

Une analyse factorielle (ACM : analyse en correspondance multiple) a été pratiquée

pour décrire les autres entreprises 13 variables ont été retenues parmi l’ensemble des variables, de façon à :

• Représenter un maximum des thèmes traités

• Ce qu’elles soient suffisamment corrélées entre elles pour produire une analyse factorielle

cumulant une inertie suffisante sur les deux premiers axes factoriels

A l’issu de cette analyse, une typologie en 6 classes a été produite : La première classe correspond au type 0

Les 5 autres classes sont construites par classification hiérarchique ascendante

Cette méthode génère des profils intra-types fortement homogènes et des profils inter-types

fortement hétérogènes

La méthode permet de retenir 2 axes factoriels analysables : Ils cumulent 32% de l’inertie du nuage de points i.e. expliquent 32% de l’information

• Le premier axe représente 20%

• Le deuxième axe représente 12%

Protocole de la typologie

HISTOGRAMME DES 13 PREMIERES VALEURS PROPRES

+--------+------------+----------+----------+----------------------------------------------------------------------------------+

| NUMERO | VALEUR | POURCENT.| POURCENT.| |

| | PROPRE | | CUMULE | |

+--------+------------+----------+----------+----------------------------------------------------------------------------------+

| 1 | 2.6601 | 20.46 | 20.46 | ******************************************************************************** |

| 2 | 1.5296 | 11.77 | 32.23 | *********************************************** |

| 3 | 1.3486 | 10.37 | 42.60 | ************************************** |

| 4 | 1.0664 | 8.20 | 50.81 | ********************************* |

| 5 | 0.9037 | 6.95 | 57.76 | **************************** |

| 6 | 0.8965 | 6.90 | 64.65 | *************************** |

| 7 | 0.8144 | 6.26 | 70.92 | ************************* |

| 8 | 0.7839 | 6.03 | 76.95 | ************************ |

| 9 | 0.6880 | 5.29 | 82.24 | ********************* |

| 10 | 0.6169 | 4.75 | 86.99 | ******************* |

| 11 | 0.5885 | 4.53 | 91.51 | ****************** |

| 12 | 0.5645 | 4.34 | 95.85 | ***************** |

| 13 | 0.5389 | 4.15 | 100.00 | ***************** |

+--------+------------+----------+----------+----------------------------------------------------------------------------------+

Profils issus de la classification

Type 052%

100% des PME/PMImanufacturières

Type 113%

Type 210%

Type 310%

Type 410%

Type 55%

Type défini en amont par l’absence d’activité marketing

qui le caractérise(0 à 3 salariés & aucune ressource

interne et externe affectée au marketing) 48%

Classification hiérarchique ascendante

Etude réalisée par :

Didier Chassaing [email protected]

Camille Ramin [email protected]

Philippe Massiera [email protected]

http://www.mondirecteurmarketing.com

Jean-Marceau Caupert [email protected]

Benoît Parraud [email protected]

http://www.h2o-france.com

Janvier 2013

mailto:[email protected]



http://www.mondirecteurmarketing.com



http://www.h2o-france.com

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