Le Management d'Un Centre d'Appels Pour Support (1)

8/18/2019 Le Management d'Un Centre d'Appels Pour Support (1)

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Le MANAGEMENTD’UN CENTRE D’APPELS


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Attitudes et comportement du manager

Pour faire passer un message clair

Pour optimiser les c!anges de face " facePour crer un climat de confiancePour moti#er ses $uipes

Pour d#elopper un esprit d’$uipe%aire passer son $uipe & d’une logi$ue

produit ' " & une logi$ue client '

LA MISSION DU MANAGER D’UN CENTRE D’APPELS


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D#elopper des attitudes positi#es

Crer une atmosp!(re) Le rapport Une am*iance de tra#ail $ui moti#e Prendre le parti de la confiance en l’autre Mettre plus l’accent sur l’appro*ation et l’encouragement $ue sur la criti$ue

+tec!ni$ue du sand,ic!e- A#oir de l’am*ition pour ses colla*orateurs %aire participer Aider l’agent " passer d’une attitude racti#e " une attitude proacti#e


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LA COMMUNICATION

AU SERVICE DU

MANAGER


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L’EMETTEUR - LE RECEPTEURUne information .

LE RECEPTEUR

L’/de .

Ses mots0 sa culture Son #cu0 son en#ironnement0 Ses relations

DEC1DE

La carte du monde

L’EMETTEUR

L’/de .

Ses mots0 sa culture Son #cu0 son en#ironnement0 Ses relations

C1DE

La carte du monde


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Les tapes d’une communicationinterpersonnelle .

L’coute

La ReformulationLe 2uestionnementLe %eed3*ac4

Une situation de communication est un aller 5 retour0c!acun est " la fois metteur et rcepteur6


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En communication0 il 7 a au moins 8ris$ues de ne pas s’entendre .

Ce $ue 9e pense

Ce $ue 9e #eu: dire

Ce $ue 9e crois dire

Ce $ue 9e dis

Ce $ue #ous #oule;entendre

Ce $ue #ous entende;

Ce $ue #ous cro7e;comprendre

Ce $ue #ous #oule;comprendre

Ce $ue #ous comprene;6


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Les pertes en communication .

Ce $ue 9e saisCe $ue 9e dcide de dire

Ce $ue 9e disCe $u’ils entendentCe $u’ils coutent

Ce $u’ils comprennentCe $u’ils mmorisentCe $u’ils utilisent


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me longueur d’onde6

QUESTIONNER . Pour o*tenir des informations prcises0 les $uestions a poser . C22C12P=soit . Com*ien0 2ui0 2uoi0 Comment0 1?0 2uand0 Pour$uoi6

ET EN GENERAL0 A/DER LA PERS1NNE A E@P1SER SADEMANDE6


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CR/TERES DE C1MMUN/CAT/1N A%%/RMAT/E .

Capacit d’coute

Capacit d’e:pression. clart du langage

Capacit de con#iction . argumentaire *as sur desfaits

Capacit a e:primer ses motions

Attitude asserti#e


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P1UR %A/RE PASSER UN MESSAGE. A1/R UN 1


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L’empat!ie .

La communication d*ute grce " undclenc!eur motionnel0 c’est3"3dire undcodage parfait afin de mettrel’interlocuteur dans le confort .

C’est l’empat!ie


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Les outils du manager


14/50

Le manager pol7morp!e

L’efficacit du manager se mesure par sonaptitude " 9ouer en permanence plusieurs rles .

Anticiper Dcider Contrler couter

Ngocier Animer =6


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Les si: attitudes de Porter .

Dcision#aluationEn$u>te/nterprtation

SoutienCompr!ension


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Cin$ c!amps d’action du manager .

La stratgie

Le d#eloppement

La gestion

L’organisation

L’animation6


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La stratgie .

C’est l’ensem*le des mo7ens permettantde progresser #ers des o*9ectifsprioritaires6

Elle oriente le prsent pour aller dans lesmeilleures conditions #ers un futur identifiet #oulu6


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La gestion .

C’est le tra#ail des c!iffres et de leurutilisation0 selon $u’ils sont #cus commedes lments de contrles ou)et comme

des ressources .

Sui#re de pr(s les rsultats lis " l’o*9ectif

ConnaOtre les rsultats==


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L’organisation .

/l s’agit de dpasser son organisationpersonnelle0 afin d’accder " l’organisationdu territoire sur le$uel on se trou#e .

A9uster son organisation au: orientationsstratgi$ues de l’entreprise

Se sentir inclus " part enti(re a l’entreprise6


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Donner au: agents des rep(res

A#oir des rep(res c’est *nficier d’un cadre protecteur

professionnel 5Donner une direction 1rientation0 *uts0 pro9ection #ers le futur0 stratgie politi$ue 5 Dfinir des r(gles du 9eu: Procdures0 standard de performance0 normes de conduite0 c!artes de

#aleurs F 5 Clart du rle

2ui fait $uoi 5 fi:er ou ngocier des o*9ectifs

2uantitatif0 $ualitatif

I 3 %a#oriser l’actionPlan0 mo7ens outils0 formation

J 5 Contrler0 l’a#ancement


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La responsa*ilit d’animation .

C’est une responsa*ilit $ui int(gre l’action sur les!ommes .

Communi$uer a#ec simplicitQirarc!iser l’information0 la donner0 l’e:pli$uer Dcider en acceptant de ne pas >tre aimcouter plutt $u’imposer son point de #ueSa#oir impulser le got du dpassement +moti#ation-

Mo*iliser l’intelligence collecti#e de son $uipe%drer autour d’un pro9et communDiriger son $uipe0 recruter0 #aluer0 entraOner et

dlguer6


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Pour crer la relation

de confiance

Pour identifier lesmcanismes de lamoti#ation

LA PYRAMIDE

DE

MARSLOW


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LA PER%1RMANCE /ND//DUELLE ET C1LLECT/E

MotivationGoût àIntérêt à

compétences

Génériques

Compétencesspécifiques

Habiletétechnique

Performances

Résultats observable

La compétence

Lévaluation !e la performance porte sur

Lensemble !e ces éléments "in!issociables# $

qualités


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L’$uipe ou le groupe .

Le groupe a *esoin d’un pro9etfort pour se d#elopper0 sereproduire et s’adapter " toutmilieu $ui est par nature!ostile au mou#ement6

Le manager dans ses actionsne doit pas ou*lier la #ision dugroupe0 comme tant uns7st(me $ui tourne==66et ou

c!a$ue lment doit tournerdans le m>me sens6


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LE TRAVAIL EN GROUPE

Le travail en groupe nécessite de la persévérance et une animation adéquate. Même si on a réuni lespersonnes pertinentes, on n'est pas assuré que le travail sera constructif et efficace pour autant. Ce n'estqu'après un certain temps que les fruits peuvent être cueillis. Le leader a un rôle particulier à jouer pouranimer le travail.

% qualités !u lea!er !e &roupe

Les aspects suivants interviennent de manière souvent déterminante dans les résultats à moen et long

terme du travail d'un groupe!

l'e(emple$ le leader doit montrer le c"emin# les mem$res du groupe l%o$servent etévaluent sa capacité à promouvoir l'esprit d'équipe, la coopération et le respect mutuel# ils s'inspirent de sone&emple, de la manière qu'il a de communiquer, d'être ouvert et clairement centré sur les $uts rec"erc"és#

la vision !u but$ l'animateur doit être clair sur le $ut du travail# il s'agit pour lui declarifier avec les autres ce $ut# dans ce sens, il est attentif au& opportunités de réaliser un travail constructif,formule des défis stimulants, clarifie les o$jectifs et les priorités#

le !)namisme$ le leader doit insuffler de l'énergie au groupe# il doit être capa$le enmême temps de maintenir le cap lorsque le $ateau sem$le prendre l'eau et être fle&i$le sur les moens et lesmét"odes qui permettent de résoudre les pro$lèmes#

la participation$ il s'agit que tous les mem$res du groupe puissent peu à peuapporter leurs contri$utions et prendre des responsa$ilités# le travail se construit avec les efforts conjoints detous# ainsi, le leader valorise et aide c"acun afin que le travail soit fait en colla$oration#


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le pouvoir$ le leader tient clairement les rênes pour ce qui est de l'o$jectif visé#il e&erce cependant un leaders"ip souple et facilite le partage du pouvoir dans un sens gagnant(gagnant# il aide à régler les différends et les conflits qui surgissent#

la clarté !es mo)ens$ l'animateur structure le travail de manière à ma&imiserla coopération# à cet effet, il fi&e en concertation des $uts de travail en commun, veille à ce quetout le monde puisse contri$uer, suggère des mét"odes pour arriver#

l'évaluation continue$ le leader suit la progression du travail# il réfléc"it avecle groupe au& progrès et au& moens d'améliorer le fonctionnement et les relations dans le groupe#il aide à ce que l'on puisse apprendre des résultats passés.

% !imensions à observer !ans un travail en &roupe )lors de réunions de travail avec vos comma$orateurs*

Les trois dimensions les plus importantes sont !

La facilitation !u fonctionnement !u &roupe +l s%agit de la tc"e première de l%animateur qui doit !

o

fi&er des o$jectifs clairs et réalistes à c"aque rencontre,o être plutôt directif sur les $uts à atteindre mais souple quant au& moens pour arriver,o aider à organiser le travail en proposant et discutant en commun des mét"odes de travail,o faire les snt"èses nécessaires et relancer si $esoin le travail,o coordonner et e&pliciter les rôles de c"acun,o convenir des tc"es à accomplir entre les séances et assurer les convocations,o aider à ce que c"acun participe )donner la parole si nécessaire*.



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La pro!uction

C%est l%affaire des mem$res du groupe ! analser, émettre des idées, construire dessolutions, etc. Le leader est un facilitateur, pas nécessairement un producteur.

Lapprentissa&e !u travail en &roupe +l est essentiel que le groupe apprenne ensem$le à améliorer son fonctionnement. -

cet effet, il est utile de prévoir des moments )notamment en fin de rencontre* pourfaire le $ilan et partager des idées d%amélioration pour une proc"aine séance# parailleurs, l%animateur veillera à remédier au& difficultés en facilitant l'évaluation

continue du travail et du fonctionnement du groupe et il contri$uera auperfectionnement des participants en matière de travail de groupe. eu& dimensions s% ajoutent qui concernent les plans de l%individu et des relations !

Limplication !es in!ivi!us Le groupe sera d%autant plus productif que c"acun de ses mem$res trouve

satisfaction en fonction de ses $esoins et intérêts. +l importe que tous soientsensi$les à cette dimension, même s%il appartient à l%animateur en premier lieu d%veiller. +l pourra à cet effet demander à c"acun de s%e&primer sur cette question etanimer le groupe de manière à tenir compte de c"acun, ne serait(ce qu%en favorisantune égale prise de parole de tous.

La ré&ulation !es relations +l s%agit de favoriser des communications claires et un climat ouvert et franc. +ci

également, l%animateur a un rôle particulier à jouer et devra garder un certain recul #il lui éc"oit notamment de réguler les éventuels différends entre les personnes# ilfera aussi en sorte qu%il soit possi$le de temps à autre de s%e&primer sur la manière

dont on vit la communication dans le groupe. /our compléter l'analse, il importe de considérer encore deu& dimensions !



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Larticulation avec lenvironnement 0out groupe est inséré dans une organisation et il appartient à l%animateur

plus particulièrement de veiller à faire circuler les informations )dans lesdeu& sens* et de répondre des $uts et de la mission du groupe face au&responsa$les ou mandants.

La transformation !ans le temps

+l s'agit de gérer le temps ainsi que de permettre au groupe d%évoluer aufur et à mesure que les résultats sont atteints. +l importe de savoirégalement, selon les $esoins, c"anger le fonctionnement du groupe, luidonner de nouveau& $uts ou le dissoudre.

L* +R,-,IL *. GR/0P*


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Le sc"éma ci(dessus résume les 1 dimensions à o$server en continu pour tendre à ce que le travail du groupedevienne /(-(2(3(-(+(0.

%après Marc 04+56-7, Animation de groupe, 899:

L* +R,-,IL *. GR/0P*


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A*cdaire du succ(s pour un manager "l’coute .

Acceptation0 *ien#eillance0 curiosit0disponi*ilit0 empat!ie0fle:i*ilit0gnrosit0 !umilit0

indi#idualiser0 9ugement0 4alidoscope0langage0 moti#ation0 ngociation0o*ser#ation0 patience0 $uestionnement0

reformulation0 silence0tnacit0 unir0#alorisation==6


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Reprer les comportements . +lespersonnes $ui composent #otre $uipe-

L’Agressif

Le Passif

L’Affirmatif


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Le PASS/% .

Le comportement passif c’est .

Celui $ui prend un fai*le temps de parole +I

en#iron-Parle doucement0 son tim*re de #oi: est fai*le0/l n’coute pas ses *esoinsEsp(re $u’on les comprennent

Ne regarde pas en face0 *aisse les 7eu: A une posture #ote0Reste en retrait==


33/50

L’AGRESS/% .

C’est celui $ui parle *eaucoup +trop0en#iron 8I -/l parle fort0 +trop fort-Le r7t!me de #oi: est rapide +trop-Sa tenue est rigide0 froide0

Son regard est perant/l ne respecte pas les *esoins des

autres==6


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L’A%%/RME

/l parle de mani(re $uili*r +I)I-/l coute les *esoins des autres/l a le regard franc

/l s’e:prime clairement0/l sait ce $u’il #eutSa #oi: est claire et ferme

Sa posture est dcontracte/l est dans la ngociation a#ec l’autre=6 Lesautres=66


35/50

La ision et le Manageur .

L’identit

Cro7ances

CapacitsComportements

En#ironnement


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Vision du manager

environnement

comportements

Capacités – stratégies

émotions

Au service

de QUI

De quoi

croyances

identité

mission

Qui

Pourquoi

Quels effets

Comment

Quoi

Avec qui

Quand, où

iveau! logiques

De "o#ert DI$%&

"ec'erc'es des causes

de non atteinte des o#(ectifs)les siens ceu! de son équipes*


37/50

Le C;-C4+


38/50

3 Mesurer le dcalage

Les o*9ectifs " atteindre

Anal7ser les rsultats o*tenus " ce 9our

Comparatifs entre o*9ectifs et rsultats


39/50

TA


40/50

Le !éroulement !e lentretien téléphonique

12 L, PR*3*.+,+I/. La présentation de l%agent est(elle conforme à ce qui lui a été indiqué dans son livret d%agent ou

au& indications du >uperviseur ? @ /rénom, nom de la sociétéAA, à votre serviceA B

8.;7+ D.


41/50

72 L, R*3/L0+I/. 6* L, PR/8L*M,+I90* 2 6*M,.6* 2,++*.+* $

L%agent a en main et en sa connaissance tous les outils pour résoudre unepro$lématique ou une demande. 5n fin d%entretien, il doit par conséquentavoir apporté satisfaction à l%utilisateur.)cela peut être une réponse ou uneprise en c"arge de la demande et un transfert vers un e&pert*

8.;7+ l%agent a su répondre à la demande D.


42/50

;2 L,G*.+ , 8I*. G*R* L, 3I+0,+I/. *. 6*M,.6,.+ , L0+IL3,+*0R6* P,+I*.+*R

;7+


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=2 L,G*.+ *+ L, G*3+I/. 60. C,3 6I55ICIL* L%agent a pris en compte une demande agressive d%un utilisateur qui est incorrect, impatient avec selon les

cas une certaine violence ver$ale. - cours des différentes formations, il a été donné une trame avec desrègles de gestion à prendre en compte. +l s%agit de mettre en confiance l%interlocuteur sur sa volonté àapporter satisfaction à cet appel! une réelle prise en c"arge ainsi que la gestion de son >025>>

8.;7+ l%agent a su gérer l%entretien D.uperviseur I. +l n%a pas fait appel au >uperviseur

= 2 PR*3+,+I/. -/C,L* 6* L,G*.+ ,0 C/0R3 6* L*.+R*+I*. L%agent doit avoir une voi& posée, audi$le, agréa$le, et surtout une 7


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D’autres outils de super#ision sont " #otre disposition.

pour une #aluation $uantitati#e des appels

des logiciels permettant0 " partir des autocommutateursd’enregistrer des informations sur les nom*re d’appels sortants0

d’appels entrants0 dur les appels a*outis0 et non a*outis0 sur lestemps de communication etc6=6

pour une #aluation $ualitati#e des appels

des logiciels CRM de super#ision permettant la dou*le coute des

appels

ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS


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/DENT/%/ER ET EC1UTER

/dentifier la nature du dcalage .ComptencesMoti#ation

#aluer la perception du dcalageressenti par le colla*orateur .

Entretien indi#iduelcoute acti#e6


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NEG1C/ER UN PLAN DE PR1GRES .

1*9ectif de progression .

Attente du coac! Attente du colla*orateur Les o*9ectifs doi#ent >tre adapts " . La comptence

La moti#ation


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DE%/N/R DES ACT/1NS C1NCRETES .

Ac$uisition des connaissancest!ori$ues %ormation t!ori$ue ou prati$ue Training collectif ou indi#iduel Accompagnement

Dlgation


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1RGAN/SER LE SU// .

%aire le *ilan immdiatRappel des o*9ectifsRele#er les points positifs

Apporter des rponses au: difficultsrencontres

Pr#oir un plan d’action

Pr#oir les outils de sui#i de la performancela*orer un calendrier de sui#i de la

performance en accord a#ec le colla*orateur


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L’ACC1MPAGNEMENT .

AANT . Dfinir l’o*9ectif et ta*lir le scnario Pr#oir les rles des deu: acteurs aloriser le tl acteur

PENDANT .

Appu7er le tl acteur sur le scnario prta*li Apporter une aide au tl acteur Agisse; sur la moti#ation du tl acteur Respecter #otre rle de sui#eur

APRES .

%aites une anal7se " c!aud %a#orise; l’auto3#aluation du tl acteur Mette; en a#ant les points forts de l’entretien /nforme; et & corrige; ' sur des points tec!ni$ues Recadre; si ncessaire


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