L’Amélioration Continue,

source de compétitivité

Club des Entrepreneurs de l’Auxois – 23 juin 2016

DE

S

A

S

T

DE placements

S urproduction

A ttentes

S tocks

T ransports

Comment éviter le DESASTRE ? agir sur les gaspillages

R

E

R ebuts

E tapes

Comment éviter le DESASTRE ? agir sur les gaspillages

• Élimination des pertes de temps

• Concentration sur les méthodes

de travail

• Optimisation des flux de

production

• Focalisation sur les délais

exigés par les clients

• Élimination des rebuts/

retouches

• Concentration sur la variation

• Maîtrise des processus

• Focalisation sur la qualité

exigée par les clients

Vitesse Qualité+ =

Un même objectif :

Améliorer La Qualité, les Délais, les Coûts

Vitesse + Qualité = Efficience

Les fondements de l’Amélioration Continue

Satisfaire

les clients

Améliorer

la fiabilité

Augmenter

la rapidité

Supprimer

les défauts

Réduire la

variation

Accélérer le

flux du

processus

Optimiser le

processus

Vitesse

Qualité

Amélioration Continue

=> une démarche structurée

Une méthode …

Basée sur une démarche de projet rigoureuse

Qui s’attache à identifier les causes réelles des

problèmes

En se basant sur l’analyse des faits et des données

Pour réduire la variabilité, les défauts et les pertes

Une méthodologie en 5 étapes

Définir

Contrôler

Analyser Mesurer

Améliorer

DEFINIR

• Critères de sélection de projet

• Charte projet

• Analyse des pertes

Prouver le besoin

Cartographie du

processus• SIPOC

• Logigramme : détaillé

PROCESS

INPUTS OUTPUTS

Su

pp

liers

Cu

sto

me

rs

Voix des clients• Besoins des clients (KANO)

Indispensabl

e

Enthousiasman

t

Plus est mieux

1

2

Analyse des partenaires

+

-FOCUS

Value Stream Mapping

PLAN

D’ACTIONS

Définir le plan

d’actions

15000 pièces/mois

Palette = 500 pièces

...

Gestion de production

Fax hebdomadaireCommande journalière

Programme d’expédition

quotidienPlanning hebdomadaire

MRPII

...5 jours 65 secondes 85 secondes7 jours 4,3 jours

Tps de passage = 16,3 jours

Tps VA =150 secondes

T/ cycle = 65sec.

T/changement= 10 min.

Taux de marche = 95%

Taux de rebuts = 4%

2 équipes

27000 sec.disponibles/équipe

soudurepeinture

II II

tubes

5 jours

5300

pièces

T/ cycle = 85sec.

T/changement= 0min.

Taux de marche = 100%

Taux de rebuts = 10%

2 équipes

27000 sec.disponibles/équipe

Tubes de 10m

3 x

semaine

II

3200

pièces

expéditions

Prévisions à

2 mois Prévisions

annuelles/mensuelles

1 x

jour

fournisseur Client

SituationFuture

Situation

actuelle

fournisseur Client

MESURER

•Matrice de priorisation

• AMDEC

Entonnoir de sélection

AMDE

C

CTQ’s

Varia

bles

d’en

trée &

proces

sus159

50 à 100

Max 15

Max 8

• Types de données, continues ou discrètes

• Stratégie d’échantillonnage, taille

d’échantillon

• Définitions opérationnelles

Plan de collecte

Qui ? Quoi ? Où ?

Quand ? Comment

?

• Justesse

• Etude r&R

• Linéarité & stabilité

Répétabilité &

Reproductibilité

Justesse

Moyenne

des valeurs observées

Valeur étalon

répétabilité &

Reproductibilité

Opérateur 1

Opérateur 2

• Diagrammes chronologique,

fréquence, Pareto

• Stratification

• Cartes de Contrôle

• Capabilité du processus

Visualiser les données

0 10 20 30 40 50

46,5

47,5

48,5

49,5

50,5

51,5

52,5

53,5

Observation Number

Ind

ivid

ual V

alu

e

production

Ligne 1Ligne 2Ligne 3

D B F A C E Other

TRSTemps Global

Temps planifié

Temps disponible

Temps net disponible

TempsEffectif

Arrêt

planifiés

ArrêtNon planifiés

Pertes

de

vitessePertes

de

Qualité

Spaghetti

Analyse statistique des données Tests d’hypothèses & régression

Plans d’expériences

Test t

Test t apparié

ANOVA 1

facteur

ANOVA

multifacteur

Régression

Test Khi 2 Régression

logistique

Entrée

s

x

Sortie

y

Discrètes

Continues

Discrètes Continues

ANALYSER

Analyse processus

Valeur ajoutée / Non VA

VA NVA Machine Supplier Shift Type

1 2 3 4 5 6 7 A B C 1 2 3

ALFA2

CMG

DIS

KRIO

NR55

OTH

ER

88

90

92

94

96

Yie

ld

Main Effects Plot - Data Means for Yield

Diagramme de corrélation

Diagramme des effets

principaux

Analyse graphique des données

Causes profondes

Focalisation du problème

Diagramme d’Ishikawa

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi

?

AMELIORER / INNOVER

Evaluation des risques

Risques internes

Risques externes

AMDEC

Pilotes & Mise en place Pilotes pour tester la solution

Planning et jalons

Débuter le suivi

Cartes de contrôle

Limites de contrôle, avant & après

0 10 20 30 40 50 60

80

90

100

Observation Number

Ind

ivid

ual V

alu

e

I Chart for Yield by Process

Mean=95,00

UCL=98,16

LCL=91,84

old improved

Critères de

sélection

Générer, Evaluer &

Sélectionner solutions Principes Lean

Techniques de créativité et sélection

Analyse coûts / bénéfices

So

luti

ons

Procédures, instructions de travail

Formation

5S

Management visuel

Détrompeur

CONTROLER

Résultats avant & après

Sigma du processus après

Evaluer & Valider

Avant Après

} Amélioration

Avant Après

1 2 3 4 2 1 3 4

Standardiser, Documenter & Former

Clôture Evaluation des résultats du projet

Transfert du savoir-faire

Clôture formelle

Suivi actif du processus

Réaliser le suivi du processus

0 10 20 30 40 50 60

80

90

100

Observation Number

Ind

ivid

ual V

alu

e

I Chart for Yield of Improved Process

Mean=95,0

UCL=98,00

LCL=91,94

Procédures

elon

DEBARRASSER

(Seiri)

RANGER

(Seiton)

TENIR PROPRE

(Seiso)

STANDARDISER

(Seiketsu)

IMPLIQUER

(Shitsuke)

Supprimer tout ce qui est inutile

sur l’espace de travail et son

environnement

Trouver la bonne place pour chaque

chose

Rendre l’espace de travail propre et

le garder en l’état

Définir les règles

Respecter les règles établies et

progresser sans cesse,

Organiser le progrès

Exemple du 5S

S

I

P

O

C

Supplier fournisseur de

l’étape du processus

Input données d’entrées de

l’étape du Processus

Processus étape du processus

Output données

de sorties de l’étape

du Processus

Customer client de l’étape du Processus

Exemple du SIPOC

Supplier Input Processus Output Customer

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Etape 4

Le SIPOC s’inscrit dans une démarche participative

Le SIPOC permet de :

Formaliser les étapes d’un processus

Décrire les interactions (entrées /sorties) pour chaque étape

Visualiser les parties prenantes ( fournisseurs / clients) pour chaque étape

Identifier les dysfonctionnements ou manque au niveau de chaque étape pouvant donner

lieu à la mise en place d’actions correctives et/ou préventives

Valider la pertinence de maintenir ou supprimer l’étape

Le SIPOC est un outil facile à mettre en œuvre, réalisé en collectif avec l’ensemble des

acteurs du processus dans l’entreprise

VALUE STREAM MAPPING -VSM

La VSM se déploie et repose sur 3 phases bien distinctes :

1/ Cartographier l'existant, établir un état actuel,

2/ Définir un état futur « idéal », se projeter vers un processus optimisé

après avoir identifié les opportunités d'amélioration,

3/ Construire un plan d'actions permettant de passer de l'état actuel à l'état

futur ( le plus proche de l’état « idéal »).

Le VSM est une méthode uniforme et structurée nécessitant de travailler en

équipe pluridisciplinaire.

La finalité du VSM est de concevoir un flux au plus juste,

Le client ne paye que les étapes de valeur ajoutée à un

produit ou un service,

Le temps de traversée ou Lead Time d'un flux est décomposé selon des étapes

de Valeur Ajoutée & Non Valeur Ajoutée.

Les temps à valeur ajoutée ne représentent qu’une faible partie du processus

de production et pourtant ce sont celles que le client paye pour obtenir la

satisfaction de son besoin,

Les temps de non valeur ajoutée sont considérés comme des gaspillages

(nettoyer un moule, positionner une pièce, déplacements,…)

La notion de TEMPS se doit donc d’être explicite…..

Temps de Cycle (TC):

laps de temps écoulé entre la sortie du processus du premier puis du second

produit,

Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale

LEAD TIME :

Temps de défilement dans le processus :

temps nécessaire pour qu’un produit passe par le processus complet,

Temps de Changement de Série (TCS):

Temps nécessaire entre la sortie d’un processus du dernier produit type

A et l’entrée dans le processus du premier produit type B

Indice de Fluidité = Temps à valeur ajoutée

Temps total de défilement

Les étapes de la création d’une VSM

1/ Commencer par le client et son besoin en volume

2/ Positionner les étapes du processus

3/ Ajouter les données recueillies sur le processus

4/ Repérer les stocks et faite la conversion en temps d’attente

5/ Indiquer les flux physiques

6/ Indiquer les flux d’informations

7/ Calculer les métriques

8/Constater les dysfonctionnements et noter les améliorations possibles

Représentation VSM

Commandes clients

Temps de défilement = 68 jours

Temps valeur ajoutée = 15 heures

Indice de Fluidité = 0,9%

Client

A

2 personnes

TC = 3 min

TCS = 2 h

TRS = 61%

Cond. &

Inspection

2 personnes

Opération1

TC = 2 min

TCS = 2 h

TRS = 74%

3 personnes

TC = 7 min

TCS = 4 h

TRS = 48%

Opération3

I I I3 personnes

Expédition

7 heures4 heures2 heures

15 jours 8 jours10 jours 30 jours

Planning

Production

WK

I

5 jours

D ID

30 joursWK

Réception

TC = 2 min

TCS = 30 min

TRS = 93%

Opération2

5 jours

2 heures

Client

BFournisseur

1

Fournisseur

2

F

I

T

Focus ….cibler les actions, limiter le nombre

de plans d’actions

Intégration …construire des actions

ciblées dans une stratégie globale,

s'assurer de leur cohérence

Tenacité ….maintenir le cap, mener

les actions jusqu'au bout, persévérer

malgré les difficultés, les réticences

inévitables.

Objectif : FIT

Principe ….

« Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n’y a

plus rien à ajouter, mais quand il n’y a plus rien à retrancher »

Antoine de Saint Exupéry

Conclusion

25

Michel BALARD

Conseiller Qualité - Lean Six Sigma

CCI Côte-d'Or

Tél. 06 22 33 15 78