La Qualité Perçue Comme Déterminant de La Satisfaction Des Clients en Business-To-business

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DOI: 10.1177/076737010401900202

2004 19: 1Recherche et Applications en MarketingRuben Chumpitaz and Valérie Swaen

Une étude empirique dans le domaine de la téléphonie.business-to-businessLa qualité perçue comme déterminant de la satisfaction des clients en

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RÉSUMÉ

La mesure de la qualité perçue et de la satisfaction des clients occupe une place importante dans la stratégie des entre-prises ainsi que dans la littérature académique. L’objet de cet article est de tester les relations qui existent entre la qualité per-çue et la satisfaction des clients industriels d’un fournisseur de centraux téléphoniques en ayant recours à plusieurs informantspar firme cliente. L’analyse des données – collectées pendant quatre ans – illustre : (1) la multidimensionnalité du concept dequalité perçue ; (2) l’influence positive des dimensions de la qualité perçue sur la satisfaction des clients et (3) le rôle de laqualité du produit en tant que médiateur partiel de la relation entre la qualité de service et la satisfaction.

Mots clés : Business-to-business, qualité perçue, satisfaction, informants multiples, analyse d’équations structurelles, média-tion.

Recherche et Applications en Marketing, vol. 19, n° 2/2004

La qualité perçue comme déterminant de la satisfaction des clients en business-to-business.

Une étude empirique dans le domaine de la téléphonie

Ruben Chumpitaz

Professeur associéIESEG, School of Management, Lille

Valérie Swaen

Aspirante FNRS/BernheimAssistance d’enseignement et de recherche

IESEG, School of Management, lille

Les auteurs peuvent être contactés aux adresses électroniques suivantes :[email protected] ; [email protected]

02•Chumpitaz&Swaen 8/07/04 11:23 Page 1

INTRODUCTION

Depuis plusieurs années, la satisfaction desconsommateurs est reconnue comme un concept clédu marketing, comme l’illustre son rôle central dansla stratégie des entreprises et dans la littérature aca-démique (Honomichl, 1993 ; Mittal et Kamakura,2001). Pour survivre, les entreprises ont l’obligationde satisfaire les clients, leur satisfaction influençantleurs comportements ultérieurs (rachat, bouche-à-oreille favorable). Or, dans l’environnement hyper-concurrentiel que nous connaissons, les sourcesd’avantages compétitifs basés sur les produits et lesprocessus sont rapidement imitées par les concur-rents. Les entreprises optent donc pour le développe-ment de produits d’une qualité supérieure et unemeilleure prestation des services pour satisfaire lesexigences croissantes des consommateurs(Parasuraman, 1998). La nature intangible des ser-vices les rend difficiles à imiter parce que leur quali-té dépend largement de la culture de l’entreprise et deson personnel (Day, 2000 ; Rust et Oliver, 1994).

Bien que les chercheurs en marketing aient menédes études intensives sur la satisfaction des consom-mateurs depuis le milieu des années soixante-dix, ilexiste toujours un déficit important en termes debases théorique et empirique du construit de satisfac-tion en business-to-business (Kong et Mayo, 1993 ;Rossomme, 2003 ; Schellhase, Hardock et Ohlwein,1999). La littérature en business-to-business toucheessentiellement à la compréhension du processusd’achat organisationnel et à l’étude des personnesimpliquées dans ce processus ainsi qu’aux influencesenvironnementales, organisationnelles et indivi-duelles qui affectent la décision finale (voir Tableau1). En revanche, peu d’études portent sur l’« après-achat » et notamment sur les déterminants de la satis-faction des clients industriels (Rossomme, 2003). Cemanque de travaux trouve comme justifications, entreautres éléments, la complexité des produits/serviceséchangés, la diversité des clients industriels servis etle fait que plusieurs personnes soient impliquées dansla décision d’achat et son évaluation (Sheth, 1996 ;Wilson, 1996 ; Rossomme, 2003).

Dans ce contexte, l’objet de cet article est decontribuer aux travaux en business-to-business quiportent sur : (1) la détermination des dimensions de la

qualité qui sont sous-jacentes aux perceptions et éva-luations des clients industriels ; et (2) l’étude desliens entre la qualité perçue et la satisfaction desclients industriels (Goodman et alii, 1995 ; Qualls etRosa, 1985). Remarquons en outre que contrairementà la plupart des chercheurs qui utilisent un informantclé pour rapporter l’information sur l’entreprise, nousavons pris le parti d’utiliser plusieurs informants parorganisation cliente afin d’obtenir une évaluation pluscomplète et plus réaliste de la qualité perçue et de lasatisfaction du client organisationnel.

Après avoir présenté la littérature sur la satisfac-tion des clients industriels et sur le concept de quali-té perçue, nous développerons un modèle de relationsentre la qualité perçue et la satisfaction des clientsindustriels. Ce modèle sera testé ensuite sur quatreéchantillons de clients d’une entreprise qui commer-cialise des centraux téléphoniques. Les limites, impli-cations académiques et managériales de cette étude,ainsi que les voies de recherche futures clôturerontcet article.

CADRE CONCEPTUEL

Le concept de satisfaction des clients industriels

En business-to-business, la majeure partie de lalittérature examine les échanges entre les acheteurs etles vendeurs comme le résultat de relations plutôt quede transactions discrètes (par exemple, Dwyer, Schurret Oh, 1987). Le processus d’achat industriel peutprendre plusieurs semaines voire plusieurs mois etdes interactions fréquentes se forment entre diversespersonnes et/ou départements des deux firmes, cellequi achète et celle qui vend. Dans ce cadre, il est dif-ficile de mesurer la satisfaction spécifique à une tran-saction particulière, sans tenir compte des différentesexpériences passées ou en cours. Aussi avons-nouschoisi d’adopter une vision cumulée de la satisfactiondes clients industriels qui est « un état psychologiquerésultant de la comparaison entre les attentes et lesperformances perçues par les différents membres ducentre d’achat ; cette comparaison étant une évalua-

Ruben Chumpitaz, Valérie Swaen2


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tion globale basée sur le total des achats, l’usage etles expériences des relations avec le fournisseur duproduit/service dans le temps » (Fornell, 1992 ;Johnson et Fornell, 1991). Ce principe de comparai-son a été consacré par le célèbre paradigme de la non-confirmation des attentes (Oliver, 1981) et appliquéaux différents membres du centre d’achat en busi-ness-to-business (Emerson et Grimm, 1999 ; Jacobs,Johnston et Kotchetova, 2001).

On pourrait être tenté de croire que les comporte-ments des acheteurs industriels ne sont guidés que pardes éléments cognitifs et rationnels. Les clients indus-triels sont en effet caractérisés par un grand degréd’expertise : formés et expérimentés, ils connaissentles produits et les marchés dans lesquels ils opèrent(Jacobs, Johnston, et Kotchetova, 2001). De plus, lesobjectifs de l’organisation sont tels qu’ils condition-nent les membres du centre d’achat à agir d’unemanière essentiellement rationnelle. Les pressionsexercées par les membres du centre d’achat les unssur les autres jouent également en faveur d’une pré-dominance de la composante cognitive. En outre,l’importance stratégique des produits acquis en busi-ness-to-business favorise l’utilisation de la rationalitéplutôt que de l’affectivité dans les processus de déci-sion (Lehmann et O’Shaughnessy, 1974). Cependant,de nombreux travaux illustrent le rôle des facteursaffectifs, tels que la confiance ou l’engagement, dansles relations en business-to-business (par exemple,Andaleeb, 1996 ; Morgan et Hunt, 1994).

Comme nous l’avons déjà souligné en introduc-tion, les décisions d’achat industriel sont prises parun groupe de personnes que l’on appelle le centred’achat et qui comprend « en plus de l’acheteur à pro-prement parler, une série de personnes impliquées àdes titres divers dans l’acte d’achat lui-même, ouconcernées par ses conséquences possibles sur l’acti-vité de l’entreprise » (Webster et Wind, 1972). Bienqu’ils soient guidés d’une manière ou d’une autre parles objectifs de l’organisation, tous les membres ducentre d’achat ont des motivations et des attentes dif-férentes, qui sont l’expression des différences entermes de formation, d’expérience, de style de vie oudu rôle qu’ils jouent dans l’entreprise (Sheth, 1973).Pour évaluer la satisfaction d’un client industriel, ilest donc vivement recommandé de considérer la satis-faction des divers membres du centre d’achat avecleurs critères d’évaluation et leurs points de référence(Parasuraman, 1998 ; Schellhase, Hardock et

Ohlwein, 1999). L’utilisation de plusieurs informantspar firme cliente s’impose donc (Kauffman, 1996 ;Silk et Kalwani, 1982).

Une première technique consiste à faire compléterla totalité du questionnaire par tous les informants.Cette méthode pose deux questions principales : lapremière concerne la capacité des informants à jugerla qualité du fournisseur sur toutes les dimensionsmesurées et la seconde concerne l’intégration desréponses des différents informants d’une entreprisedans les analyses ultérieures1.

Une deuxième technique – qui est celle utiliséedans cette recherche – consiste à faire remplir parchaque informant de l’entreprise une partie différentedu questionnaire en fonction de ses compétences etde son rôle au sein de l’organisation cliente. Cetteseconde option évite d’être confronté à la question duregroupement des réponses données par les infor-mants, mais crée des erreurs de mesure supplémen-taires dues aux différences interpersonnelles dans lamanière de répondre au questionnaire (Emerson etGrimm, 1999) et introduit donc dans les données unedouble variance (entreprise/individu)2.

Le concept de qualité perçue

La qualité perçue est un jugement évaluatif globalvis-à-vis d’un produit ou d’un service portant sur lasupériorité relative de ce produit/service (Rust etOliver, 1994 ; Zeithaml, 1988), une évaluation relati-ve à l’excellence du produit/service (Oliver, 1997).


1. Anderson et Narus (1990) proposent d’utiliser la modélisationpar équations structurelles des propriétés organisationnelles. Pource faire, une hypothèse forte doit être vérifiée : il faut s’assurer queles informants d’une même entreprise ont répondu au questionnai-re indépendamment les uns des autres (c’est-à-dire que les erreursde mesure entre les réponses des informants sont non corrélées).Dans le cas contraire, il faut supprimer l’entreprise concernée del’échantillon effectif. De plus, James (1982) recommande de sup-primer les mesures pour lesquelles l’accord perceptuel entre lesinformants est non significatif. Enfin, il faut supprimer les indica-teurs de mesure qui ne sont pas unidimensionnels : la présence derésidus normalisés importants signale que les mesures des diffé-rents informants ne peuvent être reliées à un indicateur communsous-jacent (Gerbing et Anderson, 1988). Etant donné la vaste lit-térature traitant des conflits au sein des centres d’achat, cette situa-tion peut être fréquente et donner lieu à la suppression de nom-breux indicateurs et/ou de nombreux clients industriels réduisantainsi la taille de l’échantillon effectif.2. Nous tenons à remercier un des lecteurs anonymes pour cetteremarque.


Traditionnellement, la littérature en business-to-business est dominée par une orientation-produit(Parasuraman, 1998). Les stratégies proposées pourprospérer dans les marchés industriels mettent l’accent sur le respect des spécifications des produitsexigées par les clients et le fait d’offrir des produits dehaute qualité à prix concurrentiels. Cependant, du faitdes changements dans l’environnement des entre-prises – l’accroissement de la concurrence et des exi-gences des clients, ainsi que le développement de laglobalisation –, les clients industriels ne sont plusuniquement impressionnés par le meilleur produit etle prix le plus faible, leurs décisions sont égalementguidées par une évaluation des services obtenus lorsde l’achat et de l’utilisation du produit (Mazumdar,1993). C’est ainsi que les entreprises développenttoujours davantage leur offre de services supplémen-taires (par exemple, formation du personnel de l’en-treprise cliente, personnalisation des produits). Face àce poids croissant des services dans l’évaluation desfournisseurs industriels, des auteurs ont analysé l’ap-plicabilité du SERVQUAL à la mesure de la qualitédes services en business-to-business (Farley, Danielset Pearl, 1990 ; Kong et Mayo, 1993 ; Mehta etDurvasula, 1998). Le SERVQUAL est un modèledéveloppé par Parasuraman, Zeithaml et Berry (1988 ; 1991) qui décompose la qualité perçue deservice en cinq dimensions (fiabilité du service, ser-viabilité, empathie, assurance et présence d’élémentstangibles dans l’expérience de service). Brensinger etLambert (1990) montrent que le SERVQUAL n’ex-plique que 40 % de la variance associée à la qualitéperçue globale des services de transport routier.Westbrook et Peterson (1998) concluent, dans leurétude sur la qualité des services d’une entreprise decourtage en assurances, que le SERVQUAL doit êtreadapté au contexte et au type de service étudié. Ilsproposent en outre de compléter la mesure de la qua-lité de service par des questions portant sur le degréde participation des fournisseurs dans les opérationsdes clients ou la capacité du fournisseur à offrir diffé-rentes options de service parmi lesquelles les clientspeuvent choisir.

Les relations entre la qualité perçue et la satisfaction

L’étude des relations entre la qualité perçue et lasatisfaction a fait l’objet de nombreux travaux dans la

littérature marketing. Les chercheurs s’opposent tou-tefois sur la direction de la causalité entre cesconcepts. Ainsi, Bitner (1990), Bitner et Hubbert(1994) et Bolton et Drew (1991) étaient partisans dela séquence causale satisfaction → qualité3. Seloneux, l’accumulation des évaluations spécifiques à unetransaction conduit à une évaluation globale de laqualité. Une deuxième catégorie de recherches envi-sage l’existence d’une relation non récursive entre laqualité et la satisfaction (par exemple, Dabholkar,1995 ; McAlexander, Kaldenberg et Koenig, 1994).La conception dominante avance toutefois que la qua-lité est un antécédent du construit de satisfaction (parexemple, Brown et Swartz, 1989 ; MacKenzie etHardy, 1996 ; Schellhase, Hardock et Ohlwein,1999).

Selon Dabholkar (1995), le lien de causalité entrela qualité et la satisfaction est à analyser selon lemodèle d’attitude utilisé par le client. Si les clientsévaluent d’abord l’expérience de consommation etforment ensuite un sentiment à l’égard du produit/ser-vice (c’est-à-dire que des états cognitifs sont suivispar des états affectifs), il est plus probable que la qua-lité soit un antécédent de la satisfaction. En revanche,si les clients développent en premier lieu des étatsaffectifs, puis les utilisent comme base pour dévelop-per des cognitions sur l’expérience de consommation,il est alors plus probable que la satisfaction soit unantécédent de la qualité. Le modèle d’attitude choisidépend du produit/service considéré, des différencesindividuelles, et de l’humeur du client dans la situa-tion d’achat/consommation (Ngobo, 1997).Un second sujet de débat concerne la nature des rela-tions entre qualité et satisfaction. Alors que la plupartdes recherches partent de l’hypothèse que les liensentre qualité et satisfaction sont symétriques etlinéaires, ces liens seraient plutôt asymétriques et nonlinéaires (Anderson et Sullivan, 1993 ; Mittal, Ross etBaldasare, 1998). L’impact sur la satisfaction d’uneamélioration de la qualité serait différent de l’impactd’une baisse équivalente de la qualité, non seulementen termes de direction mais également en termes detaille (lien asymétrique). Une amélioration de la qua-

Une étude empirique dans le domaine de la téléphonie 5

3. Dans les articles de Bitner (1990) ainsi que Bolton et Drew(1991), les mesures des concepts sont sujettes à des critiques(Vanhamme, 2002).


lité d’une unité aurait en outre un impact plus faible(revenus décroissants) ou plus fort (revenus crois-sants) sur la satisfaction que l’amélioration d’uneunité précédente (lien non linéaire). Les relations asy-métriques et non linéaires ont été observées dans plu-sieurs industries telles que l’industrie aérienne(Danaher, 1998) et le secteur hospitalier (Mittal etBaldasare, 1996). À notre connaissance, peu d’étudesportent sur la nature asymétrique des liens en marke-ting industriel (à l’exception des travaux de Kumar,1998).

Plusieurs recherches portent également sur lesvariables modératrices de la relation entre qualité etsatisfaction des clients industriels. Emerson et Grimm(1999) montrent que les services offerts aux clientsont une influence plus importante sur la satisfactiondes clients lorsque le taux de croissance de la ligne deproduits offerts est faible et lorsque la flexibilité dufournisseur est élevée. Goodman et alii (1995) éta-blissent que les clients fortement impliqués dans larelation avec le fournisseur expriment – par rapportaux autres – une plus grande insatisfaction globalequand ils ne sont pas satisfaits de la performance duproduit.

MODÈLE DE LA RECHERCHE

Notre première hypothèse porte sur la dimension-nalité du concept de qualité. La société I.C.M.A.International – société de conseil belge spécialiséedans les études de satisfaction et de qualité – a suivila démarche recommandée par Parasuraman,Zeithaml et Berry (1985) en vue d’identifier les attri-buts et dimensions clés de la qualité selon les clients.Des entretiens qualitatifs (à questions ouvertes) ontdonc été réalisés avec le fournisseur de centraux télé-phoniques et les membres des centres d’achat desquatre principaux clients de l’entreprise occupant desfonctions différentes au sein des entreprises clientes.Ces entretiens ont permis de mettre en lumière cinqdimensions de la qualité : la qualité perçue du produitet quatre dimensions qui correspondent aux servicesrendus par le fournisseur – la qualité du service d’in-

formation et de vente du fournisseur, son accessibili-té, la qualité de son service administratif et financieret la qualité de son service d’assistance technique.Ces dimensions rejoignent les déterminants de lasatisfaction globale des clients industriels proposéspar Rossomme (2003). Ces déterminants sont les sui-vants : la satisfaction au sujet des informations don-nées par le fournisseur (qualité du service d’informa-tion et de vente et qualité du service administratif etfinancier), la satisfaction en matière de soutien offertpar le fournisseur lors de l’utilisation du produit/ser-vice (accessibilité du fournisseur et qualité du serviced’assistance technique) et la satisfaction au sujet desattributs et des caractéristiques du produit/serviceéchangé (qualité du produit). Remarquons que cesdimensions permettent d’évaluer la qualité de l’offredu fournisseur durant les différentes étapes du pro-cessus d’achat industriel : avant que celui-ci n’aiteffectivement lieu (le service d’information et devente, par exemple), pendant l’achat (le service admi-nistratif et financier, par exemple) et après l’achat (leservice d’assistance technique, par exemple). Notrepremière hypothèse est donc :

H1. Dans le domaine qui retient notre attention (cen-traux téléphoniques), le concept de qualité per-çue est formé de cinq dimensions : la qualité duproduit et quatre sous-dimensions de la qualitéde service (l’accessibilité du fournisseur, la qua-lité de son service d’assistance technique, laqualité de son service d’information et de vente,et la qualité de son service administratif etfinancier).

Notre deuxième hypothèse traite de la relationentre la qualité perçue du produit et la satisfaction desclients industriels. Parasuraman, Zeithaml et Berry(1994) présentent la satisfaction des clients indus-triels comme une fonction de la qualité du produit, àcôté de la qualité de service et du prix. En business-to-business, la définition des objectifs des achatsindustriels mentionne traditionnellement l’importan-ce du produit. Selon Seth (1973), les attentes expli-cites des membres du centre d’achat incluent parordre de priorité décroissante : la qualité du produit,les délais de livraison, les services associés aux pro-duits et les prix. Dans le cas des relations entre pro-ducteurs et distributeurs de biens industriels, plu-sieurs auteurs ont montré le poids important de la



qualité des produits offerts par les producteurs dans lasatisfaction des distributeurs (ainsi, MacKenzie etHardy, 1996 ; Wilson, 1994). Notre deuxième hypo-thèse est donc :

H2. La qualité perçue du produit a une influencepositive sur la satisfaction des clients indus-triels.

Notre troisième hypothèse porte sur la relationentre la qualité perçue des services et la satisfactiondes clients industriels. Cronin et Taylor (1992)concluent dans le cas de quatre services que la quali-té perçue du service est un antécédent de la satisfac-tion. En business-to-business, les services aux clientsprennent de plus en plus d’importance, du fait notam-ment de l’augmentation de la concurrence et des exi-gences des consommateurs. L’objectif n’est plus seu-lement de vendre aux clients mais de les servir effi-cacement (Parasuraman, 1998), d’autant plus lorsquel’échange concerne un produit techniquement com-plexe pour lequel les services d’aide et d’informationdu fournisseur sont indispensables (Abratt ; 1986 ;Shaw, Giglierano et Kallis, 1989). La performancesur certaines dimensions du service offert aux clientsindustriels contribuerait directement à la satisfactionde ceux-ci (Emerson et Grimm, 1996). D’autres tra-vaux montrent que les aspects périphériques del’offre du fournisseur – tels que la rapidité et l’exac-titude des réponses aux demandes d’information desclients – contribuent indirectement à la satisfactiondes clients industriels via leur impact sur la qualitéperçue du produit (Goodman et alii, 1995). Dans lecas où un client est peu satisfait de la réactivité de sonfournisseur (qualité de service perçue comme faible),cela peut déteindre sur les perceptions du client ausujet du produit et de sa qualité, et conduire à unebaisse de la satisfaction globale. Nous posons doncl’hypothèse suivante :

H3. La qualité de service perçue a une influencepositive sur la satisfaction des clients indus-triels, à la fois directement et indirectement vial’impact des perceptions de qualité de servicesur les perceptions de qualité du produit (la qua-lité perçue du produit joue un rôle de médiateurpartiel dans la relation entre qualité perçue deservice et satisfaction).

MÉTHODOLOGIE

Suite aux entretiens exploratoires avec le fournis-seur de centraux téléphoniques et ses quatre princi-paux clients, une liste de 25 items a été établie afin demesurer la satisfaction des clients industriels4 et lesdifférentes dimensions de la qualité (voir Tableau 2).Ces items ont été intégrés dans un questionnaire etévalués sur des échelles à 10 points (allant de 1 – trèsinsatisfait, à 10 – très satisfait).

Le questionnaire a été administré par téléphone5

par la société I.C.M.A. International6, et cela pendantquatre ans auprès d’échantillons de clients industrielsd’une firme internationale fabriquant et commerciali-sant des centraux téléphoniques et ayant un siège enBelgique. La méthode de sélection des clients utiliséeest la méthode aléatoire simple sur une population de15 000 clients de la firme en Belgique. Seules lesentreprises clientes du fournisseur depuis au moinsdeux ans ont été considérées pour le tirage des échan-tillons, et ce afin de garantir que ces entreprises aienteu l’occasion d’expérimenter les centraux télépho-niques dans le temps. Trois ou quatre répondants par


4. Mesurer la satisfaction des clients industriels avec un seul itemest fréquent dans les études commerciales portant sur la satisfac-tion, mais cela constitue évidemment une limite importante auregard des études académiques qui utilisent généralement plusieursitems pour mesurer un concept afin de contrôler le biais de répon-se et les erreurs de mesure. Cependant, au vu des travaux deLaBarbera et Mazursky (1983), utiliser une échelle de mesure de lasatisfaction à plusieurs items dans les études à grande échelle peutdiminuer la qualité de la mesure plutôt que de l’améliorer. Enoutre, Yi (1990) a comparé les fiabilités test/retest de différenteséchelles de satisfaction à un ou plusieurs items et montré que lesfiabilités test/retest des échelles à un seul item sont acceptables(entre 0,55 et 0,84). Enfin, des auteurs tels que Mittal, Ross etBaldasare (1998) et Kekre, Krishnan et Srinivasan (1995) utilisentune mesure de la satisfaction à un seul item.5. L’administration par téléphone présente des avantages impor-tants par rapport à l’administration par courrier : un meilleur rap-port qualité/prix, une plus grande rapidité de collecte et l’établis-sement d’un contact direct avec les différents interlocuteurs desorganisations clientes, ce qui permet d’assurer une meilleureobjectivité de leurs réponses.6. Le fait d’avoir eu recours à des données secondaires a permis detravailler sur des échantillons de taille relativement grande, àmoindre coût. Cependant, cela présente également des inconvé-nients tels que l’absence de contrôle du chercheur sur l’élaborationet l’administration du questionnaire et la confidentialité des carac-téristiques des clients interrogés (secteur, taille, poids dans lechiffre d’affaires du fournisseur, par exemple).


firme cliente ont été interviewés, chaque répondantcomplétant uniquement une partie du questionnaire,celle pour laquelle il est supposé être compétent. Pourl’identification des personnes à interviewer, la socié-té I.C.M.A. a eu accès à la base de données des clientsde l’entreprise de centraux téléphoniques où lesnoms, postes et coordonnées des personnes les plusinfluentes des centres d’achat étaient disponibles. Untotal de 567 questionnaires ont été collectés en 1993(56 % d’acceptation) ; 513 en 1994 (51 % d’accepta-tion) ; 452 en 1995 (45 % d’acceptation) et 450 en1997 (45 % d’acceptation)7. Nous avons choisi de

considérer l’année 1993 (première année de collecte)comme année pivot, c’est-à-dire l’année en fonctionde laquelle nous comparons les résultats obtenus surles échantillons ultérieurs. Le Tableau 3 présente lescaractéristiques des clients interrogés dans chaqueéchantillon en termes de système téléphonique utiliséet de région de vente8.


Tableau 2. – Liste des items de mesure de la satisfaction et des dimension de la qualité

* Items supprimés du fait d’une trop faible charge factorielle dans l’analyse factorielle exploratoire.** Items supprimés du fait de trop nombreuses non-réponses.° Items supprimés parce qu’ils ne se regroupaient pas dans l’analyse factorielle exploratoire sous la dimension prévue par le cadre conceptuel.

7. Nous insistons sur le fait que ces quatre échantillons de donnéesne constituent pas un panel de clients. Les taux d’acceptation éle-vés s’expliquent par la démarche suivie par la société I.C.M.A.International pour contacter les membres des centres d’achat desclients du fournisseur de centraux téléphoniques (voir Figure 1).

8. Remarquons que ces variables (année, système téléphonique etrégion) sont écologiquement corrélées.


RÉSULTATS

La Figure 1 résume les étapes suivies dans lesphases de préparation du questionnaire et de traite-ment des données.

Par rapport à la liste des items de mesure présen-tés dans le Tableau 2, six indicateurs de mesure ont dûêtre supprimés, tantôt en raison du nombre de non-réponses obtenu dans les différents échantillons9, tan-tôt en raison d’une trop faible charge factorielle entrel’indicateur et le facteur dans l’analyse factorielleexploratoire10, ou encore parce qu’ils ne se regrou-

paient pas sous les dimensions prévues par le cadreconceptuel. C’est pour cette dernière raison que nousavons éliminé les indicateurs relatifs à la dimensionde la qualité du service administratif et financier. LeTableau 4 présente les moyennes et écarts types desréponses pour chaque indicateur retenu, ainsi que lesalpha de Cronbach pour chaque facteur.

Avant de procéder au test de nos hypothèses, nousavons comparé les réponses des clients en fonction dusystème téléphonique utilisé, de l’appartenance à unerégion de vente ainsi que d’une année à l’autre. Cesanalyses permettent au fournisseur de se poser desquestions quant aux causes des différences observéeset de formuler en conséquence des recommandationsd’action. Par exemple, de 1995 à 1997, nous consta-tons une amélioration significative des perceptionsdes clients industriels au sujet de la qualité du produitcouplée à une amélioration de leur satisfaction11.


Tableau 3. – Composition des échantillons en termes de région de vente et de système téléphonique utilisé

9. C’est le cas pour deux indicateurs de mesure de la qualité du ser-vice d’information et de vente : « le fait de vous tenir au courantdes nouveaux produits » (taux de non-réponses de 27 % en 1993 ;12 % en 1994 ; 17 % en 1995) et « la présentation générale et lacourtoisie du vendeur » (27 % en 1993 ; 16 % en 1994 ; 15 % en1995).10. C’est le cas pour les deux indicateurs de mesure suivants : «l’accessibilité du service administratif et financier » et « la présen-tation générale et la courtoisie du technicien ».

11. L’assistance technique offerte par le fournisseur semble enrevanche mieux évaluée en 1995. Il se peut qu’en 1997, les clientsaient rencontré moins de problèmes techniques – du fait d’unemeilleure qualité perçue du produit – et soient moins en mesured’évaluer la qualité du service d’assistance technique du fournisseur.



Figure 1. – Plan de préparation et traitement des données


Nous remarquons en outre qu’en 1995, les clients quiutilisaient le système 4 étaient plus satisfaits et don-naient de meilleures notes au service d’information etde vente du fournisseur que les clients du système 5.Enfin, en 1993, la qualité perçue des systèmes télé-phoniques et des services qui y étaient associés variaitd’une région à l’autre. Ces différences pourraient êtreexpliquées par les caractéristiques des clients (par

exemple, leur secteur d’activité, leur taille, l’impor-tance des centraux téléphoniques dans leur activité debase), par la compétence (technique et relationnelle)des vendeurs et techniciens assignés à chaque systè-me téléphonique ou à chaque région de vente, ouencore par des politiques d’amélioration de la qualitédes produits et services offerts par le fournisseur.


Tableau 4. – Moyennes et écarts types des indicateurs retenus après les analyses factorielles exploratoires et alpha de Cronbach pour chaque facteur

L’échelle de mesure utilisée pour tous les indicateurs va de 1 (très insatisfait) à 10 (très satisfait).Les distributions de fréquences des réponses sont dissymétriques : dans la plus grande partie des cas, le mode est plus grand que la médiane quiest elle-même plus grande que la moyenne des réponses.


Test de l’hypothèse H1 – Multidimensionnalité de la qualité

Afin de valider l’hypothèse H1, nous avons eurecours aux analyses factorielles confirmatoires etvérifié plusieurs conditions. Une première conditionest la fiabilité des mesures utilisées (alpha deCronbach α > 0,7 ; Nunnally, 1978 ; voir Tableau 4).Dans les échantillons de 1994 et 1995, les résultatssont moins satisfaisants pour les indicateurs de lavariable latente qualité du produit, mais restentcependant acceptables (α > 0,6 ; Peter, 1979).

Une deuxième condition concerne la validitéconvergente et la validité discriminante des mesuresutilisées. À cette fin, nous avons procédé à l’estimationdes modèles de mesure et constatons que les mesuresd’ajustement se trouvent dans les limites d’acceptation(RMR et RMSEA < 0,10, Steiger, 1990 ; GFI et AGFI> 0,90, Kelloway, 1998 ; NFI > 0,90, Bentler etBonett, 1980 ; et CFI > 0,90, Bentler, 1990; voirTableau 5). En ce qui concerne la validité convergen-te, il faut que les paramètres standardisés pour chacundes indicateurs soient significatifs à un niveau designification de 5 % et que le coefficient de cohéren-ce interne (ρη) et la variance extraite (ρvc) soientsupérieurs à 0,50 (Fornell et Larcker, 1981; voirTableau 5). Ensuite, pour que la validité discriminan-te soit vérifiée, la variance partagée entre chaquepaire de construits – à savoir le carré de la corrélationentre ces deux construits – doit être inférieure à lavariance moyenne extraite par ces construits (Fornellet Larcker, 1981). Ces conditions sont remplies dansla plupart des cas (voir Tableaux 5 et 6). Les donnéescollectées en 1995 présentent quant à elles quelquesproblèmes de validité convergente et de validité dis-criminante, ce qui est la conséquence d’un certaineinstabilité des indicateurs de la qualité du produit.

Enfin, afin de conclure à la supériorité du modèlemultidimensionnel de la qualité, nous comparons lesrésultats des analyses factorielles confirmatoires pourune structure à un seul facteur (la qualité) vis-à-visd’une structure à quatre facteurs de la qualité (H1)(Han, Kim et Srivastava, 1998). La Figure 2 présenteles résultats de cette comparaison pour l’année 1993et illustre la supériorité de la structure à quatredimensions de la qualité puisque les indices d’ajuste-ment sont chaque fois meilleurs pour le modèle àquatre dimensions. Ces conclusions sont égalementvalables pour les échantillons de données de 1994,

1995 et 199712, ce qui corrobore notre premièrehypothèse.

Test des hypothèses H2 et H3 – Relations entre la qualité et la satisfaction

La Figure 3 présente les modèles de liens entre laqualité et la satisfaction des clients industriels dansles différents échantillons. Les mesures d’ajustementdes modèles respectent pleinement les conditions exi-gées. En outre, nous constatons que la satisfaction estdéterminée en grande partie par la qualité des pro-duits et des services offerts, comme en témoignent lesniveaux atteints de variance expliquée de la satisfac-tion. Fournir des produits et services de grande quali-té constitue indéniablement une part importante desefforts stratégiques à employer pour améliorer lasatisfaction des clients industriels.

Sur l’échantillon de 1993, l’accessibilité perçuedu fournisseur influence positivement la qualité per-çue de l’assistance technique et du service d’informa-tion et de vente du fournisseur, ces deux variablesinfluençant à leur tour la qualité perçue des produits.La satisfaction des clients industriels est quant à elledéterminée directement par la qualité perçue des pro-duits (H2) et la qualité du service d’assistance tech-nique (H3), deux dimensions de la qualité qui ne peu-vent être évaluées par les clients industriels qu’aprèsl’achat lors l’utilisation des produits et services dufournisseur au quotidien.

La qualité du produit semble jouer un rôle demédiateur entre la qualité du service d’information etde vente et la satisfaction des clients ainsi qu’entre leservice d’assistance technique et la satisfaction. Afinde tester ce rôle médiateur de la qualité de produit,nous avons suivi les recommandations de Baron etKenny (1986). Différentes analyses de régression ontainsi été réalisées sur la base de la moyenne des indi-cateurs des variables latentes. Comme l’illustre leTableau 7, ces analyses permettent de conclure que laqualité du produit joue un rôle de médiateur partielentre les variables précitées (H3).


12. En 1997, cette conclusion reste valable, à la différence prèsque le concept de qualité perçue n’est formé que de trois dimen-sions (la qualité perçue du service d’information et de vente n’apas été mesurée).


Une étude empirique dans le domaine de la téléphonie 13Ta

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Dans tous les cas (de 1993 à 1997), nous avonsdémontré l’existence d’un lien positif entre la qualitéperçue des produits et la satisfaction des clientsindustriels, ce qui valide notre deuxième hypothèse.Ce résultat illustre la stabilité à travers le temps dulien entre qualité perçue du produit et satisfaction desclients industriels.

S’agissant de l’influence des dimensions de laqualité perçue des services sur la satisfaction desclients industriels, nous observons par contre unpatron de relations moins stable. Ainsi, l’influencedirecte de la qualité perçue de l’assistance technique

du fournisseur sur la satisfaction des clients indus-triels disparaît dans les échantillons de 1994 et 1997et porte plutôt sur la qualité perçue du service d’in-formation et de vente dans les échantillons de 1994 et1995. En revanche, les résultats présentés dans leTableau 7 (en ce qui concerne le rôle médiateur de laqualité du produit dans les relations entre la qualitédes services et la satisfaction) confirment que la qua-lité du produit est un des mécanismes par lesquels lesdifférentes dimensions de la qualité de serviceinfluencent la satisfaction des clients (H3 validée).


Tableau 6. – Corrélations entre construits (γ ) et variances partagées entre paire de construits (γ 2)


CONCLUSIONS ET DISCUSSION

L’intérêt principal de cet article réside dans l’étu-de des éléments qui forment et changent les percep-tions de satisfaction des clients industriels en prenanten compte l’avis de plusieurs informants au sein desentreprises clientes afin de mieux saisir la complexi-té des phénomènes étudiés.

Cette recherche illustre : (1) la supériorité d’unestructure multidimensionnelle de la qualité par rap-port à une structure unidimensionnelle (cf. Brady etCronin, 2001; Dabholkar, Thorpe et Rentz, 1996) ;(2) l’influence positive des dimensions de la qualitéperçue sur la satisfaction des clients industriels (cf. MacKenzie et Hardy, 1996 ; Schellhase, Hardocket Ohlwein, 1999) ; (3) l’impact positif des percep-tions des clients concernant la qualité des services surleurs perceptions au sujet de la qualité du produit


Figure 2. – Vérification de la multidimensionnalité de la qualité (Échantillon 1993)



Figure 3. – Modèles structurels : liens entre les dimensions de la qualité et la satisfaction


(« effet de contagion », Goodman et alii, 1995), et (4)le rôle de médiateur partiel joué par la qualité perçuedu produit dans les relations entre les dimensions dela qualité de service et la satisfaction des clientsindustriels (Goodman et alii, 1995). Ces résultats sontcohérents avec les études développées sur l’importan-ce de la qualité du produit en business-to-business(Wilson, 1994 ; Lehmann et O’Shaughnessy, 1974).Le fournisseur d’équipements industriels se doit d’in-vestir continuellement en recherche et développe-ment afin de toujours améliorer la qualité de ses pro-duits. Dans ce cadre, il lui faut impliquer le plus tôtpossible ses bons clients dans le processus de déve-

loppement de nouveaux produits, afin de s’assurerque les innovations envisagées répondent bien auxbesoins des clients. Cependant, le fait que la qualitéde produit soit la variable ayant l’influence la plusdirecte sur la satisfaction ne signifie pas pour autantque le fournisseur ne doit pas tenir compte de la qua-lité de ses services. Au contraire, le rôle de médiateurpartiel de la qualité des produits dans la relation entrela qualité des services et la satisfaction suggère queles services jouent un rôle important dans la forma-tion de la satisfaction des clients industriels. C’estpourquoi l’entreprise fournisseur de biens industrielsdoit continuellement vérifier et améliorer l’organisa-


Tableau 7. – Test de l’effet médiateur de la qualité du produit entre des dimensions de la qualité de service et la satisfaction des clients industriels


tion de son système interne de production de service.Par exemple, notre modèle met en évidence la contri-bution indirecte de l’évaluation de l’interaction avecle département d’information et de vente du fournis-seur sur la satisfaction des clients industriels. Nousrecommandons en conséquence au fournisseur deconsacrer des ressources à la formation technique deses vendeurs et de toutes les personnes servant d’in-terface entre lui et ses clients.

Cette étude présente néanmoins plusieurs limites.Tout d’abord, nous n’avons pris en compte que deuxdes trois sources de valeur proposées par Lapierre(2000) – le produit et le service – et nous avons laisséde côté la troisième – la relation entre firme acheteuseet firme vendeuse. Or, seule la prise en compte simul-tanée de ces trois sources de valeur (produit, service,relation) peut aider à construire des stratégies-clientsréalistes. L’importance de variables telles que laconfiance et la coopération entre les parties à l’échan-ge a déjà été illustrée dans de nombreuses recherchesen business-to-business (Andaleeb, 1996 ; Morgan etHunt, 1994). Nous avons en outre supposé implicite-ment que la contribution des différents membres ducentre d’achat est identique. Or, dans la réalité, cer-tains membres du centre d’achat ont plus d’influenceque les autres dans l’évaluation du fournisseur (Kohli,1989 ; Venkatesh, Kohli et Zaltman, 1995). Il seraitdonc utile de donner un poids à chaque personne inter-rogée en fonction de son influence sur le centred’achat en se basant sur une série d’indices objectifs –comme le degré de technicité du produit acheté, lataille de l’entreprise ou l’autorité respective desmembres du centre d’achat – et d’indices subjectifs endemandant aux membres du centre d’achat d’évaluerle poids de chacun dans la décision finale. En outre, lerecours à la modélisation par équations structurellessuppose que les liens entre les variables latentes sontde forme linéaire. Or, il existe des seuils au-delà des-quels la satisfaction n’évolue plus ou pas de la mêmefaçon même si la qualité augmente encore (Andersonet Narus, 1990 ; Kumar, 1998). Le fait de traiter lesrelations entre qualité et satisfaction comme linéaireset symétriques alors qu’elles ne le sont pas risque deconduire à de mauvaises estimations de l’importancerelative des dimensions de la qualité, et donc à deserreurs dans l’établissement des priorités d’actionpour améliorer la satisfaction des clients industriels(Anderson et Mittal, 2000).

En termes de pistes de recherches futures, il seraitintéressant de déterminer les conditions dans les-

quelles les dimensions de la qualité de service ont unimpact direct sur la satisfaction des clients industrielset les conditions dans lesquelles l’impact est plutôtindirect via l’influence sur la qualité du produit. Àcette fin, il faudrait notamment considérer l’influencedu type de produit échangé et de l’environnementconcurrentiel, l’influence des raisons de l’achat (pro-duit acheté pour être revendu ou utilisé en interne), dutype d’achat (rachat, rachat avec modifications ounouvel achat), des caractéristiques des firmes clienteset de la relation établie avec le fournisseur (niveau deconfiance et d’engagement envers le fournisseur) ouencore de l’ancienneté de la relation avec le fournis-seur (Jackson, Keith et Burdick, 1984 ; McCabe,1987). Par exemple, quand l’expérience accumuléeavec un produit augmente, les besoins de services etde conseils sont généralement plus faibles et ces ser-vices auront donc une moins grande influence sur lasatisfaction des clients. Il serait également intéressantd’intégrer dans notre modèle l’évaluation du servicede traitement des plaintes qui est un élément impor-tant dans la stratégie du fournisseur de biens indus-triels. En effet, les travaux de la firme I.C.M.A.International au cours des dernières années en Europerévèlent qu’entre 5 et 10 % des clients se plaignentdirectement auprès de leur fournisseur lorsqu’ils sontinsatisfaits et que ces clients peuvent représenter àeux seuls une part très importante du chiffre d’af-faires du fournisseur. Aussi ce dernier doit-il gérerefficacement les plaintes de ses clients et déterminerl’impact de l’issue du traitement des plaintes sur lasatisfaction de ses clients. Une autre amélioration denotre travail consisterait en la mesure d’une part detoutes les dimensions de la qualité, et d’autre part dusacrifice réalisé par les clients pour bénéficier desproduits/services étudiés (sacrifices monétaires – prixpayé, non monétaires – temps et effort consacrés à larelation). En effet, dans l’étude réalisée par Lapierrre,Filiatrault et Chebat (1999) sur les clients d’unesociété de conseil en engineering, les clients n’asso-cient pas directement leur niveau de satisfaction à laqualité des services rendus mais à la valeur perçuedes services rendus résultant de la confrontation entrela qualité perçue de service et le sacrifice perçu.Enfin, il serait tout à fait intéressant de travailler surdes données issues d’un panel d’entreprises clientesafin de pouvoir évaluer l’impact d’une améliorationde la qualité au temps t sur la satisfaction des clientsindustriels aux périodes suivantes (t + 1, t + 2...).



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La Qualité Perçue Comme Déterminant de La Satisfaction Des Clients en Business-To-business