CARACAS, JULIO DE 2013

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD SANTA MARA DECANATO DE POSTGRADO

CARRERA: ESPECIALIZACIN EN PLANIFICACIN Y EVALUACIN DE LA EDUCACIN

UNIDAD IV

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

FACILITADOR:

Prof. (a) Jordan, Gladys

INTEGRANTES:

Figueredo, Yetsire

C.I.: V.- 13.538.018

Quero, Yermanes

C.I.: V.- 17.428.233

Colina, Yendry

C.I.: V.- 16.871.801

Martnez, Galaxia

C.I.: V.- 10.514.433

Martnez, Ramceyma

C.I.: V.- 6.346.817

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INTRODUCCIN

En el siguiente trabajo el equipo parte de que en la actualidad, las

innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo tipo de

organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso

constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar

obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la

competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.

Toda organizacin debe tener un sistema complejo que se puede percibir de

dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos sistemas

cuyo comportamiento es determinativo y programado y los sistemas abiertos

son aquellos que intercambian con el ambiente es decir entradas y salidas,

debemos tener en cuenta que tambin estn los subsistemas ya que ellos

forman a una empresa y por tal razn se clasifican de la siguiente manera.

Subsistema tcnico, subsistema administrativo, subsistema psicosocial,

subsistema de direccin, subsistema tcnico y subsistema administrativo cada

uno de ellos tiene su funcin dentro de la estructura organizacional y esto hace

que el objetivo se logre, resaltando que deben funcionar adecuadamente.

Cada organizacin debe tener una buena estructura que forma a una

empresa en ella debe existir un rol, rol social, status, recursos humanos,

motivacin, liderazgo y una comunicacin eficaz puesto que con ella se

permite alcanzar un alto grado de coordinacin de esfuerzos, evita

superposiciones de competencia, garantiza la claridad y precisin de las

rdenes facilitando las labores, favorece y hace posible la colaboracin del

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personal que, en el proceso de comunicacin, encuentra un camino

conveniente para expresar sus ideas, brinda confianza y permite la

participacin e integracin de los trabajadores dentro de la organizacin

disminuyendo as la presencia de conflicto dentro de la misma.

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LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social

se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma.

Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando

de forma tal que se logre una relacin reciproca entre ellos.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los

sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es

determinantico y programado, que opera con un muy pequeo intercambio de

energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que

presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.

Intercambian energa y materia con el ambiente, adaptndose a este como

medio para sobrevivir.

EL SUBSISTEMA GERENCIAL

En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas

que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o

cosas que forman el todo.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran

subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s

mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen.

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Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el

cual para los primeros se denomina microsistema.

Para llevar a cabo la misin institucional sea cual fuese el tamao de la

organizacin, se refiere de un conjunto de actividades que deben ser

organizadas, a fin de dirigir a la institucin de manera eficiente. De ah la idea

que una organizacin sea un sistema complejo donde se requiere el estudio de

diversos complejos donde se requiere el estudio de diversos subsistemas.

Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se

desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos

elementos que deben necesariamente conocerse.

Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a

cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.

Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las

variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el

proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes

dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las

rodean.

Subsistemas que forman la Empresa

a) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de

insumos en productos.

b) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y

establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y

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operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los

procesos de control.

RECURSOS

Asegurar la disponibilidad de los recursos es una de las funciones ms

importantes porque si ciertas fuentes de aprovisionamiento comenzaran a

desaparecer resulta necesario encontrar otras. Si la organizacin no tiene esto

presente, y se contenta con agotar los recursos. Disponibles en algn momento

perecer.

Las organizaciones sin fines de lucro dependen particularmente para su

financiamiento de organizaciones donantes, por ello es vital establecer una

poltica. Sin embargo el recurso principal de las organizaciones sin fines de

lucro son las personas y por ello es importante que estas estn sensibilizadas

con la misin, los objetivos, y la eficiencia institucional

Son los insumos y suministros que un sistema necesita para poder

funcionar. Encontramos recursos en las entrada (recursos primarios: energa,

diseo, materiales, informacin, datos) y en los procesos (maquinaria, recurso

humano, capital monetario, tecnologa, tiempo).

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MODELAJE

Un modelo es la representacin que nos permite acceder a una realidad

compleja, simplificando aquellos, que por su relevancia permiten interpretar

mejor lo que necesitamos para alcanzar un determinado fin.

Segn Rodrguez D. (1999), los modelos organizacionales tienen la

capacidad de orientar el anlisis de las organizaciones permitiendo destacar

ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo as, una visin

simplificada del funcionamiento organizacional.

1. El Modelo Lineal:

Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento

de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la

estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo

piramidal (organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto

tamao. Es una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con

explotaciones simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente.

En la figura 1, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de

autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica

en entornos dinmicos y competitivos. (Ver en anexo: figura N 1)

2. El Modelo Funcional:

Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas

funcionales en los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar

la productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo que a los

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puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en

favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se

desarrolla en su base operativa.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la

unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos

y genera dificultades de coordinacin. En la figura 2, se representa un

organigrama de este modelo. (Ver anexo: figura N 2)

3. El Modelo Adhocrtico:

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su

diseo puede adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de

respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se

basa en la aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems

importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en

equipo, gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus

miembros.

Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas

para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy

cualificadas, lo cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y

medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas

avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es

el usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de

I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

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4. El Modelo Lineo-Funcional:

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos

del diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los

dos primeros modelos: lineal y funcional. Otra parte, pretende evitar los

inconvenientes de estas formas organizativas. La parte central de la estructura

se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones lineales que lo

configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de

trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa

de las ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada

jerarquizacin, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y

asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados

costos de administracin. En la figura 4, se recoge un ejemplo de organigrama

resumido. (Ver anexo: figura N 4)

5. El Modelo Divisional:

Se basa en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que

pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la

organizacin. Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas

con un sistema tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin

y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su

funcionamiento. Tambin suele ser una estructura caracterstica de las

empresas multinacionales.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para

divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin,

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como si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados son los

siguientes:

Productos o lneas de producto.

Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes

(segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego

utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas

orgnicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las

empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las

empresas multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su mercado

internacional. En la figura 5, se recoge un ejemplo resumido de organigrama

de una empresa industrial. (Ver anexo: figura N5)

6. El Modelo Matricial:

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la

base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de

producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar

adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que,

al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de

carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el

gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de

dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se

recoge en la figura 6. Organigrama que suele ser caracterstico en empresas de

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cierta dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta diferenciacin

entre productos, proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede

producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de

cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la

existencia de luchas de poder entre los directivos. (Ver anexo: figura N 6)

7. El Modelo Colegial:

Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que

incorpora es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del

trabajo basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de

coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o

grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como

informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.

En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos

anteriores, especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-

funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a

transigir y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de

decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel

de los directivos.

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EL SUBSISTEMA PSICOSOCIAL

Concepto Psicosocial

La psicologa social es una rama de la psicologa que se ocupa

especialmente del funcionamiento de los individuos en sus respectivos

entornos sociales, es decir como partes integrantes de una sociedad o

comunidad y como, tanto ser humano, como entorno, en el cual se desarrolla

este, contribuyen a determinarse entre s.

Qu es el sistema psicosocial?

Es aquel que est integrado por individuos y grupos en interaccin.

Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de

funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve

afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y

aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el

"clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus

actividades y desempean su funcin. Por tanto, se prev que los sistemas

psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones.

Este subsistema juega un papel central en la determinacin de objetivos,

planeacin, diseo de la organizacin, control de actividades y en la relacin

de la organizacin con su medio ambiente. Las relaciones sociales de los

individuos constituyen el sistema psicosocial en las organizaciones. La

conducta individual y la motivacin forman parte fundamental del sistema

psicolgico social de las organizaciones. Junto a ellos el comportamiento

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depende de condiciones fisiolgicas, anatmicas y psicolgicas. Los cambios

en las dos primeras han evolucionado lentamente en el transcurso del tiempo,

mientras que los elementos psicolgicos cambian relativamente con ms

rapidez y, por tanto, parecen afectar el comportamiento en forma ms directa.

El Subsistema Psicosocial

Est constituido por fenmenos individuales y colectivos que afectan los

comportamientos de las personas pertenecientes a la organizacin. La

motivacin y el rendimiento, los status y roles, el clima, los fenmenos de

grupo, el liderazgo y la influencia, los conflictos y las comunicaciones

informales.

LA MOTIVACIN Y EL RENDIMIENTO

1. Concepto de Motivacin

Proceso psicolgico que tiene que ver con la direccin, la intensidad y la

persistencia de la conducta a lo largo del tiempo para conseguir determinados

objetivos.

Direccin: Eleccin de comportamientos especficos entre un gran

nmero de posibles comportamientos.

Intensidad: Cantidad de esfuerzo que una persona emplea al hacer una

tarea.

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Persistencia: Continuidad en un determinado comportamiento a travs

del tiempo.

2. Teoras de la Motivacin Humana 2.1. Teoras Centradas en la Persona 2.2. Teoras Centradas en el Contexto 2.3. Teoras Centradas en la relacin entre el Contexto y la Persona.

2.1. Teoras Centradas en la Persona:

Ponen el nfasis en el propio individuo motivado, aunque desde diferentes

puntos de vista.

a) Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (1942)

Necesidades fisiolgicas (o impulsos): necesidades bsicas del organismo

(alimento, agua, oxgeno o sueo) y pueden ser aislables y localizabais

somticamente.

Necesidades de seguridad: se refieren a las necesidades o deseos de las

personas de estabilidad, ausencia de miedo, proteccin, etc.

Necesidades de amor, afecto y sentido de pertenencia: estas necesidades

suponen dar y recibir afecto, as como relacionarse con otras personas y ser

aceptado por stas.

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Necesidades de estima: se refieren a la necesidad o deseo de una

valoracin generalmente alta de s mismos, necesidad de autorrespeto o

autoestima y de la estima de otros.

Necesidades de autorrealizacin: es el deseo de la persona por la

autosatisfaccin, a travs de llegar a ser todo lo que uno es capaz de ser.

b) Teora de los motivos sociales de McClellan (1975).

Necesidad de logro: deseo que tienen las personas de hacer cada vez

mejor las cosas; es decir, el deseo de una superacin personal a travs del

xito en sus realizaciones y de la evitacin del fracaso. Quiero hacer las mis

tareas de la mejor forma posible

Necesidad de afiliacin: necesidad de establecer, mantener o renovar

relaciones afectivas o de amistad con otras personas. He venido porque me

gusta estar rodeado de las personas a las que aprecio

Necesidad de poder: necesidad de tener influencia sobre los dems,

posibilidad de ejercer un control sobre ellos y deseo de dominar. Voy a

derrotar a todos

2.2. Teoras Centradas en el Contexto:

Teora del refuerzo o del condicionamiento operante (Skinner, 1953)

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2.3. Teoras Centradas en la Relacin entre el Contexto y la Persona:

Teora de la expectativa-valencia.

Teora de la equidad.

Teora social-cognitiva.

Teora de la de equidad Adams (1963)

La teora de la equidad se basa en la tendencia del ser humano a evaluarse

a s mismo por medio de la comparacin con otros (comparacin social) y en

el grado de justicia o equidad que las personas perciben en su intercambio con

la organizacin.

Las personas tienden a establecer comparaciones entre sus

aportaciones (educacin, inteligencia, experiencia, tiempo, esfuerzo, etc.)

y sus resultados (salario, reconocimiento por su trabajo, estatus, etc.) con

las aportaciones y resultados obtenidos por otros.

La injusticia o inequidad se produce cuando el trabajador percibe

como desigual esa relacin entre lo que aporta y recibe en comparacin

con lo que aportan y reciben los dems (puede sentirse infravalorado, pero

tambin sobrevalorado). A esta situacin le denomina disonancia y el

trabajador har lo posible para lograr la equidad o consonancia.

Adams propone seis mtodos para reducir esta desigualdad:

1. Modificar sus aportaciones: Reducir o aumentar el esfuerzo.

2. Modificar los resultados: Solicitar un aumento de salario.

3. Modificar la percepcin de s mismo.

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4. Modificar la percepcin de los otros con los que se est comparando: el

otro puede estar trabajando ms duro que lo que la persona pensaba en

principio.

5. Dejar de compararse con esa persona.

6. Abandonar.

EL RENDIMIENTO

Definiciones de Rendimiento:

Valor total esperado por la organizacin respecto a los episodios

conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de

tiempo determinado (Motowidlo, 2003)

El rendimiento es el valor asignado por la organizacin a una serie de

comportamientos de sus empleados.

Contribucin del trabajador a la consecucin de una cierta eficacia

organizacional.

Hay que distinguir entre rendimiento y resultados (p.ej.: eficiencia,

productividad o eficacia). El rendimiento se refiere a las conductas que

se dirigen a los resultados.

TIPOS DE RENDIMIENTO:

Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores

respecto a sus tareas u obligaciones laborales.

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Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas

formalmente por la organizacin, pero que son necesarias para su xito global

(conducta extra-rol y ciudadana organizacional).

LOS STATUS Y LOS ROLES

Concepto de Status:

El status es el elemento bsico en la estructura social, que hace referencia a

la posicin que ocupa un individuo y que los dems reconocen, el lenguaje

comn, status es sinnimo de prestigio, ejemplo que el director de un banco

tiene ms estatus que el empleado que nos atienden en la ventanilla. En

Sociologa es sinnimo de prestigio, hace referencia a la posicin social, esto

es, a las responsabilidades, privilegio y expectativas que acompaan a esa

posicin.

Segn la Teora Roles de Equipo de Meredith Belbin.

Concepto de Rol: Como un patrn de comportamiento caracterstico de la

forma en que cada integrante de un grupo interacta con otros para facilitar el

avance en los objetivos de grupo.

Los Roles de equipo son aquellos que desempeamos, una y otra vez,

cuando nos integramos en un grupo.

Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o

dos roles preferido de forma habitual, tanto est en un grupo de desarrollo

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formativo, en un equipo de ventas o en una reunin de la comunidad de

vecinos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige el mismo

est compuesto por 9 personas, pueden ser menos. Exige eso s, que sea cual

sea el nmero de personas, estos 9 roles estn representados .Una persona

puede representar ms de un rol.

Son 9 roles de equipo que se agrupan en 3 categoras fundamentales:

1. Hay Roles orientados a las Ideas: a) El Cerebro: creativo, imaginativo, no ortodoxo. Resuelve problemas

difciles.

b) El Especialista: dedicado, autodidacta. Proporciona conocimientos

en temas muy especficos.

c) El Monitor Evaluador: sobrio, estratega y perspicaz. Ve todas las

opciones, juzga con precisin.

2. Roles Orientados a la Accin:

a) El Impulsor: dinmico, extrovertido, nervioso. Encuentra vas para

salvar obstculos, retos y presiones.

b) El Implementador: disciplinado, digno de confianza, conservados y

eficaz. Cambia las ideas en accin.

c) El Finalizador: laborioso, consciente, ansioso. Busca errores y

omisiones.

3. Roles Orientados a las Personas:

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a) El Cohesionador: social, suave y acomodaticio. Escucha, construye,

evita la friccin.

b) El Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo.

Explora oportunidades, desarrolla contactos.

c) El Coordinador: maduro, seguro de s mismo y confiado. Clarifica

objetivos y promueve la toma de decisiones.

Estos Roles de Equipo y los comportamientos que los

caracterizan estn ms influenciados por factores de personalidad y

por comportamientos aprendidos, que por capacidades tcnicas y

conocimientos de la tarea.

LOS FENMENOS DE GRUPO

Se basa en el comportamiento y las actitudes que tanto el lder como el

grupo de seguidores adoptan mancomunadamente; a lo cual es preciso

cuestionarlo y plantearle las hiptesis que sean necesarias para demostrar que

no es un arte ni una tcnica. Si no por el contrario, pertenece a una disciplina

que ofrece pruebas fehacientes, comprobables a travs de la aplicacin del

mtodo cientfico.

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EL LIDERAZGO Y LA INFLUENCIA

Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la

ejecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de

comunicacin humana. El liderazgo fenmeno social que ocurre

exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las

relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de

una serie de caractersticas individuales.

El grado de cualidades de liderazgo demostrada por un individuo depende

no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las

situaciones en que se encuentra. El comportamiento del lder que involucra

funciones como: planear, informar, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar,

estimular, penalizar, etc. Debe ayudar al grupo a seleccionar a alcanzar sus

objetivos; en otras palabras a satisfacer sus necesidades. As, el individuo que

pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo o ayudar al grupo a

seleccionar las mejores alternativas para sus problemas para que alcance un

estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado un lder.

El liderazgo, que depende de las necesidades existente en determinada

situacin, es una relacin entre un individuo y un grupo, este concepto de

liderazgo se basa en una relacin funcional que solo existe cuando un grupo

percibe que lder posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades:

por tanto, seguirlo puede construir para el grupo un medio de aumentar

satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder se ve como

un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo.

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Clima Organizacional y la Influencia del Liderazgo

El conjunto de caractersticas permanentes que describen una

organizacin, la distingue de otra e influye en el comportamiento de las

personas que la forman. El nombre dado al ambiente generado por las

emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est

relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte

fsica como emocional. Esta es una definicin de clima organizacional o clima

laboral.

El clima organizacional permite conocer una serie de percepciones

globales por parte del empleado en lo concerniente a su organizacin. Estas

percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre las caractersticas

personales y las de la organizacin. Tomando en consideracin que el conocer

los intereses individuales nos permite la integracin al nivel grupal.

Desarrollar un buen clima laboral es esencial en toda institucin en donde

la administracin de Recursos Humanos tiene un papel fundamental de

supervisor constante de la realidad del ambiente laboral, pero desarrollar un

buen clima laborar depende de todas las reas dentro de la organizacin.

Un empleado no opera al vacio lleva consigo ideas preconcebidas sobre s

mismo, estos preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con

el trabajo, como el estilo de direccin, la estructura organizacional, la opinin

de su grupo de trabajo para determinar cmo ve su empleo y su ambiente.

El desarrollo de un buen clima laboral ha de enlazar los objetivos de la

organizacin con la motivacin y el comportamiento de los empleados. El

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liderazgo es un factor principal del clima laboral y por consiguiente de la

conducta de los empleados.

Un estilo de liderazgo del tipo situacional que se adapta a los

colaboradores en cada situacin permitiendo el equilibro ya que en una

empresa interactan personas de diversos tipos y para el desarrollo del

ambiente adecuado hay que entender las necesidades de cada trabajador pero

hay que hacerla funcional para el desarrollo del grupo.

Caractersticas de un buen clima laboral, bajo la influencia de un buen

liderazgo

1. El trabajador siente que sus necesidades y proyectos individuales se

realizan

2. Existe motivacin por el trabajo

3. Aumento de la participacin del todo el grupo

4. Aumento de la productividad

5. Identificacin con la empresa (la concibe como suya)

6. Existe sinergia entre el equipo de trabajo, cooperacin.

El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como

lo percibe el trabajador. La motivacin y un buen liderazgo que conoce la

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dinmica del grupo, influyen sobre los comportamientos porque actan sobre

las actitudes y expectativas de las personas.

Al contrario si el tipo de direccin que se ejerce va en detrimento de las

expectativas que pretende alcanzar el individuo tanto personal como grupal en

la organizacin, esto afecta el desarrollo y alcance de los objetivos que

pretende alcanzar la organizacin. El trabajador va cayendo en la lnea de

la insatisfaccin del trabajo.

Se ha de tomar en cuenta que en el clima organizacional de una empresa

presenta diversas variables en funcin del tamao de la empresa

Por ejemplo cuando en una empresa pequea dentro de una oficina existen

tres persona trabajando, su relacin y su trabajo grupal estar basado en las

caractersticas individuales y sociales que presentan solo esos tres individuos,

en cambin cuando son cinco en una oficina entonces aumenta el nmero de

caractersticas tanto individuales como sociales a tratar. Las cualidades a

manejar tanto positivas como negativas aumentan en funcin del tamao del

grupo.

LOS CONFLICTOS

Un conflicto es una situacin que implica un problema, una dificultad y

puede suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o

pueden ser ms tambin, cuyos intereses, valores y pensamientos observan

posiciones absolutamente dismiles y contrapuestas. Entonces, ese conflicto

puede provocar el intercambio de opiniones entre dos personas que sostienen

intereses contrapuestos y pueden pasar tres cosas, que quede ah en esa

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discusin o evolucionar hacia un arreglo o en el peor de los casos provocar

una lucha armada. Partamos de la base que nadie es igual a nadie y que todos

los individuos somos seres irrepetibles que tenemos nuestros propios intereses

y caracteres los cuales seguramente diferirn entre s, entonces, partiendo de

esto mismo es que la convivencia social ser espectadora de una buena

cantidad de conflictos.

El conflicto tambin puede ser individual, con uno mismo, por ejemplo,

se nos presenta la oportunidad de cambiar de empleo por otro que nos ofrece

una mejor remuneracin, pero en nuestro trabajo actual nos sentimos

cmodos, conocemos a la gente, a nuestro jefe, sabemos cmo manejarnos,

como quien dice nadamos como pez en el agua all y el hecho de pensarnos en

una situacin que requiere un nuevo comienzo a pesar de los beneficios

econmicos, sin dudas, nos generar una situacin interna de conflicto de

tener que decidirnos entre dos situaciones que se contraponen. Pero tambin

puede ser social el conflicto, cuando procede de la propia estructura social.

Es por ello que el conflicto, afecta con frecuencia a las empresas, lo que

hace necesario que los gerentes o administradores de estas, tengan

conocimiento de las causas que pueden ocasionar un conflicto para poder

ayudar a identificar las posibles soluciones de una forma precoz y as evitar

las consecuencias de los mismos disminuyendo la presencia de problemas para

la organizacin. No obstante, para armonizar e integrar cada una de las

dependencias de una empresa u organizacin es necesario llevar a cabo una

buena coordinacin, la cual garantizar que se logren los objetivos de la

organizacin de manera eficaz y eficiente logrando la eficacia de los mismos.

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LAS COMUNICACIONES Y LA EFICIENCIA

ORGANIZACIONAL

La comunicacin es un proceso relevante y necesario en toda la estructura

organizacional por lo que el xito o el fracaso de una institucin va a depender

de la forma como se aplica y se desarrolla este proceso. es tanta la importancia

del proceso comunicacional de la organizacin , que a travs de este el

personal encargado de tomar las decisiones y todos los dems integrantes de la

institucin puedan lograr en forma armoniosa los objetivos propuestos, lo cual

hace cada vez ms eficiente la administracin de la organizacin.

Si la comunicacin es fluida permitir la coordinacin de esfuerzos para

alcanzar los objetivos. David. (1997:4) opina que: "La clave del xito en la

administracin estratgica es la comunicacin, ya que gracias al dialogo y a la

participacin de los empleados en todos los niveles jerrquicos de la

organizacin se llevara a cabo con ms eficiencia todos los procesos

administrativos".

La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que

gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un

armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran

mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se tiene

una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin

fuerte, slida y en crecimiento. La comunicacin es una necesidad bsica y

vital en toda la organizacin, la cual va a permitir y facilitar la comprensin y

la cooperacin dentro de ella. Esto implica dos procesos, hablar y escuchar, a

travs de los cuales se transmite los mensajes que han de llegar a cada

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miembro de la organizacin, en las cuales se comunican las decisiones

tomadas que han de cumplirse.

La comunicacin eficaz permite alcanzar un alto grado de coordinacin de

esfuerzos, evita superposiciones de competencia, garantiza la claridad y

precisin de las rdenes facilitando las labores, favorece y hace posible la

colaboracin del personal que, en el proceso de comunicacin, encuentra un

camino conveniente para expresar sus ideas, brinda confianza y permite la

participacin e integracin de los trabajadores dentro de la organizacin

disminuyendo as la presencia de conflicto dentro de la misma.

Es por ello que la comunicacin es un factor de suma importancia dentro

de una organizacin, ya que de no darse no se llevaran a cabo de forma eficaz

las decisiones, las estrategias y las meta de una organizacin. En las

instituciones escolares el proceso de comunicacin debe darse eficazmente

para que estas funcionen armnicamente en su administracin y alcancen los

niveles deseados en cuanto a la optimizacin de sus procesos, de all depende

gran parte de la eficacia y el buen funcionamiento administrativo de la micro-

estructura escolar. Cuando un director de la escuela bsica o algn jefe de

departamento tome una decisin referente a algn problema suscitado, esta

debe comunicarse al resto del personal ya sea promoviendo reuniones con

ellos o a travs de la comunicacin escrita. Solo as se lograra la ejecucin de

las decisiones tomadas, y que el personal este permanentemente enterado de

los procesos y situaciones para que puedan evitar situaciones de conflicto.

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CONCLUSIONES

Basndonos en el contexto, las organizaciones como sistemas se deben

enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades

esenciales a cualquier sistema. De esta manera la empresa se presenta como

una estructura autnoma con capacidad de reproducirse y puede ser

visualizada, a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de

un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual

como colectivo.

El subsistema gerencial representa el elemento central de la organizacin,

la cual, tiene una doble responsabilidad: asegurar las relaciones equilibradas y

sinrgicamente las relaciones entre los diferentes componentes externos;

igualmente, los recursos que son esenciales para mantener la organizacin

activa, de acuerdo a su estructura organizacional, igualmente, los modelos

empresariales o institucionales que consisten en la distribucin o

representacin por jerarquas y el subsistema psicosocial est integrado por

individuos y grupos en interaccin. Este, consiste en el comportamiento

individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de

grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos,

valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la

organizacin.

De acuerdo, a los status y los roles, los directores desarrollan una

dimensin de apertura del grupo, mientras que los grupos de empleados son

grupos cerrados (de los nueve roles, en el rol IR, investigador de recursos,

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es el rol en que obtienen puntuaciones ms bajas).Los grupos de empleados

tienen ms carga crtica que los directivos. Los grupos directivos ejercen su

protagonismo en las ideas. No son especialmente creativos, pero buscan ideas,

se relacionan fuera de la organizacin, copian ideas, se forman en el

exterior.

Provisionalmente podramos decir que los directores integrados en estos

grupos son lderes porque aportan ideas al grupo, porque hacen que el grupo

se abra, no porque sean especialmente coordinadores o Impulsores. Es decir,

los objetivos del grupo no ocupan el lugar preferente en su gestin. No

obstante, refleja una situacin, parcial, pero real de dnde estn algunas

organizaciones en cuanto a cambio de liderazgo se refiere: un paso intermedio

entre liderar a un Equipo y liderar en Equipo.

Igualmente, un conflicto puede evitar que un proyecto avance si dos partes

no pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el conflicto es

identificado y discutido de manera calmada y abierta, puede resultar en el

desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas comunes. La

mejor forma de lidiar con un conflicto organizacional o institucional, es hacer

una sesin de lluvia de ideas positiva entre las partes. Las diferentes opiniones

y las nuevas ideas pueden crear soluciones innovadoras y nuevos conceptos

que pueden beneficiar actualmente a la organizacin.

As mismo, las relaciones pblicas constituyen una disciplina que a partir

de un anlisis multidisciplinario e integrador de la comunicacin y la

eficiencia en las organizaciones o instituciones estaran enfocadas a crear y

desarrollar relaciones de entendimiento

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ANEXOS