novembre_dicembre | 2011 n. 6

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dossierMeno Costi, più Business

inchiestaGli immigrati e il web

comunicazioneLe banche in piazza

Come pagheremo nell’era Monti

LA MONETA,MOBILE O DI PLASTICA?

DDossierCOSTI & BUSINESS

istruzioni per l’usoMonitorare le spese, valorizzare le risorse, elaborarestrategie innovative e flessibili: pilastri fondamentali su cui le banche devono puntare per tornare a crescere

COSTI

CRISI

ntraprendere con decisione ilcambiamento per affrontare inmodo efficace le sfide del

nuovo scenario economico: èquesta l’indicazione di fondoemersa dall’intensa due giorni deldecimo convegno “Costi & Busi-ness”, l’appuntamento ABI dedi-cato alla gestione dell’impresabancaria sotto il profilo econo-mico. Un programma di lavoroserrato che ha trattato le temati-che dei modelli di business, delcontrollo della gestione dei pro-cessi, del monitoraggio dei costi,della valorizzazione delle risorse e

soprattutto della valutazione dellestrategie grazie al confronto tra gliinterventi accademici e le espe-rienze sul campo riportate da ban-

che e aziende. Un appuntamentoarricchito dai dati del rapporto an-nuale dell’Osservatorio ABI Co-sting Benchmark che, resi pubbliciin questa occasione da MariaLuisa Giachetti dell’Ufficio AnalisiEconomiche dell’ABI, hanno rap-

presentato una concreta e signifi-cativa base di confronto e dibattito(si veda l’intervista a Giachettipubblicata a pag. 45)

Un contesto difficileConsiderazione comune è statal’urgenza, in questo frangente eco-nomico mondiale e nazionale, dicondividere una riflessione sugli in-terventi da mettere in atto per il re-cupero dei profitti e il contenimento

Dossier

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La difficile congiuntura economicarende necessari interventi per contenere

i costi e recuperare i profitti

COSTI & BUSINESS

Cambiamentoobbligatorio

Dai modelli da ripensare ai settori su cui investire: le sfide che attendono le banche

di Maddalena Libertini

I

dei costi. Senza mezzi termini, inapertura di convegno, il professorGiancarlo Forestieri dell’UniversitàBocconi, ha evidenziato le difficoltàdi scenario che le banche italiane si

trovano a fronteg-giare. L’azzeramentodello sviluppo attesodel Pil, la pressionesul costo della prov-vista, il costo dellaregolamentazionerallentano la perfor-

mance delle banche italiane. La ca-duta del Roe è comune in tuttaEuropa, ma con una flessione piùcontenuta. In Italia nel biennio 2009-2010, il Roe medio è stato tra 3,4%e 3,8% mentre il rapporto cost/in-come è salito da 62,4 a 65,6%. C’èla necessità di individuare le condi-zioni per ristabilire un livello di reddi-tività sostenibile. Il contesto pone lebanche, ma anche i fornitori, difronte a una sfida: come operareuna seria contrazione delle spesesenza abbassare il livello e la qualitàdei servizi?

Imparare dal passatoIl FMI ha analizzato 122 recessionidal 1960 ad oggi, rilevando che laquasi totalità di queste crisi è statadi natura congiunturale, di brevedurata, con un decremento del Pildel 2% e una conseguente battutad’arresto dei consumi, pronti peròa ripartire. La recessione attuale èuna crisi strutturale che sta alte-

rando profondamentele regole del gioco,molto più lunga ri-spetto alle precedenti,non grave come la crisidel 1929 ma nem-meno leggera cometutte quelle che l’hanno

preceduta. Per fornire delle chiavidi interpretazione su come affron-tarla, Enrico Valdani dell’Univer-sità Bocconi ha riportato i risultatidi una ricerca che ha analizzato la

performance di 4700 aziende ri-spetto a tre crisi congiunturali,degli anni ottanta, novanta ed ini-zio duemila. Il 17% delle impresenon sono sopravvissute, il 74% èsopravvissuto ma non è riuscito atornare ai livelli precrisi, solo il 9%ha ripreso conseguendo risultatimigliori rispetto a prima. Le im-prese uscite vincitrici non sonoquelle che avevano contratto icosti più delle altre, ma quelle cheavevano combinato strategie di-fensive e offensive, ovvero com-piuto la riduzione dei costi per lasopravvivenza nel presente con-temporaneamente a strategie diinvestimento per progettare il fu-turo. La ricerca indica anche comequeste aziende siano intervenute

sui costi in modo estremamenteselettivo e non lineare, focalizzan-dosi sul miglioramento dell’effi-cienza operativa, investendo inprocessi di ricerca e sviluppo. Unastrategia fortemente protettiva contagli radicali dei costi ha dimo-strato di poter dare benefici di pro-fitto nel breve termine, ma diindurre una riduzione della qualità,l’insoddisfazione dei clienti e la dif-fusione di un sentimento pessimi-sta all’interno delle aziende. Alcontrario le imprese vincenti nonhanno ridotto il capitale intellet-tuale. Investire sui talenti, ha con-cluso Valdani, significa creare unclima di maggiore motivazione delpersonale e i presupposti pernuove generazioni di valore.

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Giancarlo Forestieri

Enrico Valdani

Alcuni momenti di Costi & Business 2011

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Razionalizzare la rete distributivaLo scenario è impegnativo ma dapiù parti è stata sottolineata l’occa-sione che ha il sistema bancario dicogliere le opportunità di migliora-mento ed evoluzione dell’infrastrut-tura produttiva. Alberto Balestreri

dello Studio Balestreriha enucleato alcunepossibili aree di inter-vento a partire dai risul-tati del rapporto ABI2011: utilizzare i costiricorrenti per tagliare ericonfigurare quelli nonricorrenti, incrementare

le politiche di controllo dei costioperativi, studiare alleanze strategi-che o ipotesi di aggregazione, spe-

cializzare le proprie aree di busi-ness, dotarsi di business unit elasti-che e facilmente riconfigurabilirispetto all’andamento del mercato,ampliare le capacità di internet edella multicanalità di produrre red-ditività, sviluppare una cultura del-l’investimento e soprattutto dellavalutazione degli investimenti.Per Forestieri la razionalizzazionedella rete distributiva delle bancheè una delle aree dove risiedono lemaggiori opportunità per ridurre icosti e liberare risorse. Il sistemadistributivo italiano rappresentauna singolarità nel panorama euro-peo per capillarità e numero di ad-detti. L’Italia è in ritardo rispettoagli altri paesi sia nel processo diristrutturazione della rete che nello

sviluppo della multicanalità: l’usodegli Atm è al 54% contro il 73%di media europea, internet è al28% contro il 48%. La razionaliz-zazione delle reti deve esserequindi parte di una strategia multi-canale. Il rapporto personalizzatoofferto dallo sportello è ancora im-portantissimo, ma deve essere cir-coscritto alle fasi cruciali diconsulenza e contrattualizzazionedeviando le fasi meno importantidelle transazioni sugli altri canali.

Focus sul back office“Il contesto è tale che la macchina,le operations sono in fermento perevolvere le proprie modalità di la-voro. C’è l’esigenza non solo di ri-durre i costi ma anche i tempi digestione e le anomalie, quindistandardizzare e industrializzare iprocessi”, ha aggiunto RomanoStasi, Segretario Generale delConsorzio ABI Lab, che ha identi-ficato in esternalizza-zione, automazione,dematerializzazione letre principali leve perfocalizzare le risorseinterne sulle attività amaggior valore ag-giunto, evidenziandoal meglio le compe-tenze specialistiche del back of-fice. Si sta infatti diffondendo lapercezione del ruolo sempre più ri-levante del back office come “refe-rente di processo” in una visioneend-to-end, che prevede un’evo-luzione nelle dinamiche di intera-zione con le altre strutture dellabanca, in particolare di maggioreintegrazione con il front-end, nelmiglioramento continuo del pro-cesso stesso. Le banche che sistanno muovendo attraverso unmonitoraggio e una valutazionedelle performance dei processi edella qualità del servizio stanno giàottenendo importanti margini dimiglioramento.

Romano Stasi

DossierCOSTI & BUSINESS

Alberto Balestreri

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osti & Business è l’oc-casione scelta dall’ABIper rendere pubblici i ri-sultati dell’Osser vatorio

Costing Benchmark 2011. MariaLuisa Giachetti, dell’Ufficio AnalisiEconomiche ABI, spiega a Banca-forte quali scopi si propone questaanalisi e i più significativi risultatiemersi. Qual è l’obiettivo di Costing Bench-mark 2011?Quest’anno siamo partiti da unafrase di Mario Draghi, allora Gover-natore della Banca d’Italia, che in-dicava le possibili strategie per lebanche per il contenimento deicosti e il recupero dei profitti: “razio-nalizzare le reti di vendita, estenderee affinare l’uso della tecnologia,semplificare le strutture produttive,cedendo attività non strategiche”.Draghi parlava al futuro, ma a noiinteressava verificare se esistevanorealtà in Italia che avevano già ot-temperato a questi tre paradigmi equali risultati ne avevano riportato.

E le avete trovate? Ci sono e i risultati ottenuti dimo-strano che la loro strategia è statapremiante. Quante banche sono coinvolte nell’in-dagine?Il campione sconta una numerositàbassa, si tratta di 43 osservazioni,dovuta al fatto che le banche sistanno fondendo tra loro e i dati ar-rivano aggregati. Resta inalteratainvece la rappresentatività a livellodi quote di mercato. Per suddivi-dere in quattro cluster il campione

si è preso a riferimento quello chein questo frangente ci è sembratoil dato più rilevante, il rapportocost/income 2010.Il primo cluster, il più performante,è composto da 9 banche abba-stanza piccole che messe insiemerappresentano l’8% del campione.Ci sembrava interessante provare aidentificare le determinanti chehanno trainato il primo cluster aquesti risultati. Il secondo cluster,che comprende dieci banche, rap-presenta circa l’85% e registra deicomportamenti ancora buoni. Sonoessenzialmente capogruppo ocomponenti di gruppo, cioè non cisono banche indipendenti, e sonomolto spinte sull’estero. L’aperturaa livello internazionale sembraquindi favorire alcuni risultati, mafrenarne altri. Nel primo cluster cisono banche con comportamentimolto virtuosi e banche nella media.Il secondo cluster invece è piùcompatto. Possiamo dire quindiche le grandi banche stanno

I dati dell’OsservatorioABI CostingBenchmark 2011fotografano una realtàa più velocità rispettoal parametrocost/income.Maria Luisa Giachettidell’Ufficio AnalisiEconomiche ABIanalizza le strategiedelle banche con le miglioriperformance

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DossierCOSTI & BUSINESS

Alla prova dei costi

tenendo comportamenti simili. Se-guono il terzo e il quarto gruppocomposti rispettivamente da 15 e 9istituti, tutti piccoli. Cosa è emerso?Per prima cosa si è visto che chiaveva un cost/income miglioreaveva anche un ottimo Roe. Ilprimo cluster, infatti, registra un Roedel 7,8%, laddove secondo e terzogruppo si attestano sul dato mediodi un Roe vicino al 4% e il quarto ar-riva a toccare valori negativi. Dallacomposizione del conto econo-mico è emerso che il primo clusterha un peso del margine di interesserispetto a quello di intermediazionesuperiore agli altri, quindi apparen-temente sembrerebbero banchetradizionali. Tuttavia c’è una com-ponente significativa anche dei ri-cavi da servizi composti perlopiù danegoziazione, titoli, valute e derivati.Mettendo insieme queste due infor-mazioni la fotografia che ne risultaè di banche che sono riuscite a tro-vare il giusto connubio tra tradizionee innovazione, perché hanno sa-puto conservare i clienti tradizionali,ma anche innovare puntando suinuovi prodotti. Se da una partehanno registrato una buona tenutadelle commissioni derivanti dai conticorrenti aumentando il numero dirapporti, dall’altra sono le unicheche hanno avuto un incremento si-gnificativo dei ricavi da negozia-zione. Quindi possiamo dedurneche hanno conservato il loro par-terre di clienti abituali, integrandolocon nuovi e innovando, in aggiunta,sul comparto dei servizi. C’è un dato che vi ha particolarmentecolpito?La composizione del personale delprimo cluster, perché è del tutto ati-pica, con molti dirigenti e quadri del3° - 4° livello. Sono quelli che co-stano di più, ma evidentementequelli che portano risultati, consi-derato che la produttività delle ban-che di questo primo gruppo è

decisamente superiore rispetto aquelle appartenenti al terzo equarto cluster, dove invece si ri-scontra un livello altissimo di terzaarea. Il primo cluster ha poi un ot-timo livello di part-time e un altonumero di contratti atipici, spessoragazzi con lauree e master di pre-stigio impegnati a breve termine instage, con una base culturale fortee soprattutto una diversa motiva-zione.Rispetto alle aree di business? Il 40% del margine di intermedia-zione del primo cluster è realizzatodallo sportello tradizionale, mentreil 16% dai servizi operativi e il 34%dalle business unit, cioè dagli ufficiche si occupano di finanza, credito,presidio del mercato. Il cluster conle performance peggiori ha busi-ness unit praticamente inesistenti.Il che ci fa porre una domanda: ilcollega allo sportello da chi vienesupportato se non ha dietro nes-suno? Cosa si può osservare in merito allarete distributiva e alla multicanalità?Il primo cluster ha più del 40% di fi-liali fino a 3 dipendenti e nessunaoltre i 50, sono quindi filiali locali,piccole, leggere con costi bassi dilocazione e manutenzione. Lavo-rano su territori limitati con atten-zione alla richiesta del cliente,facendolo crescere sottoponendo-gli le innovazioni un passo alla voltae senza perdere quello che ave-vano di tradizionale nella banca diriferimento.Rispetto alla multicanalità è emersaun’osservazione interessante: daidati rilevati sembra più vantaggiosospecializzarsi su un singolo canale,utilizzandolo appieno in modo inte-grato. È la scelta fatta da 3 delle 9banche del primo cluster. Chi haspinto di più sulla multicanalità nonsta ottenendo i risultati sperati, masappiamo che ci vuole tempo perla redditività di questi strumenti.Per quanto riguarda internet, lo uti-

lizzano bene solo il 15-25 % deiclienti, quelli più evoluti, ma che ge-nerano volumi importanti. È quindiancora un canale d’élite, anche sevi transita quasi il 50% dell’ammon-tare degli ordini nazionali.Come sta andando l’outsourcing?C’è ancora molto da fare sull’out-sourcing perché sono ancorapoche le aziende che riescono atrovare risultati tangibili: si esterna-lizza qualcosa non per fare ricavi,ma per togliere incombenze orga-nizzative. Ci sono ancora pochis-sime operazioni di joint venture inItalia mentre potrebbero compor-tare strategie di razionalizzazione.Forse i tempi non sono ancora ma-turi, non si sta sfruttando a pienoquesto strumento. Le aziende spe-cializzate si stanno muovendo

molto bene, ma solo ora le banchestanno iniziando a capire che sipuò fare business anche con l’out-sourcing e cosa se ne può trarre.Sulle alleanze strategiche si è fattoaddirittura qualche passo indietro. A conclusione delle analisi i tre para-digmi iniziali, razionalizzare, affinare,semplificare, sono la strategia giustaper le banche?Chi li ha adottati ha ottenuto real-mente dei risultati. Sarebbe quindiopportuno, in maniera graduale esenza troppi impatti sulle strategieorganizzative, intraprendere questastrada. (M.L.)

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DossierCOSTI & BUSINESS

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DossierCOSTI & BUSINESS

nei processi di credito ha ragionistrutturali, strategiche ed operative;in sintesi: la pressione sulla profit-tabilità spinge le banche verso laconcentrazione sulle core skills; letecnologie permettono di condivi-dere informazioni, dati e documenticon grande facilità poiché consen-tono riduzioni significative dei costidi coordinamento; grazie all’out-sourcing diminuiscono significati-vamente i costi di acquisizione ecrescono flessibilità ed efficienzacontabile. A controbilanciare que-ste ragioni ci sono delle paure an-cora presenti nel mondo bancario:la convinzione che si tratti di un’at-tività core, la paura di perdita dicontrollo del processo, rischi dicompliance, difficoltà di implemen-tazione tecnologica e l’inaccettabi-lità “politica” dell’outsourcingrispetto a difficoltà di gestione dellerisorse interne. Timori smentitidall’esperienza di MutuiOnline chesostiene che l’outsourcing nei pro-cessi di credito non è una sceltastandardizzata. Tra i modelli alter-nativi, come individuare quello giu-sto? Le soluzioni devono esserecustomizzate sia sulla base dellabanca sia dell’outsourcer e il pro-cesso di scelta dell’outsourcerdeve tener conto delle competenzee degli obiettivi che si vogliono ot-tenere senza dimenticare che il fat-tore produttivo, prima di tutto, sonole persone.

Profitto,ecco

le ricette

porto cliente-fornitore che sta evol-vendo verso un modello di colla-borazione che punta a uno scopocomune: il raggiungimento degliobiettivi del business plan del-l’azienda. Una collaborazione chesi costruisce intorno a programmiintegrati che puntano sul valore eche considerano insieme, inun’unica visione, infrastrutture, ap-plicazioni e processi con un fortecommitment sui risultati. L’altratendenza è la richiesta del sistemadi individuare componenti non dif-ferenzianti per la singola banca eche possano essere messe a fat-tor comune tra banche diverse.Con un’economia di scala e pro-cessi fortemente industrializzatiqueste componenti, prevalente-mente di carattere infrastrutturalee tecnologico, possono esseremesse a servizio di sinergie di si-stema generando risparmio ed ef-ficienza per tutti.

Outsourcing strategico dei processi di creditoL’outsourcing strategico nei pro-cessi di credito è ormai una realtàconsolidata in Europa e sempre piùdiffusa in Italia. I vantaggi che nederivano permettono, secondo ilGruppo MutuiOnline, di affrontarele sfide connesse a efficienza eflessibilità. Il ricorso all’outsourcing

elle loro strategie anti-crisi le banche pos-sono contare sull’ap-

porto concreto di fornitori-partnerche offrono consulenze, tecnologieo soluzioni che consentono di otti-mizzare i processi, ridurre i costi,aumentare la redditività. Di seguitoalcune delle proposte più interes-santi emerse nei due giorni di Costi& Business.

IT come motore di trasformazioneSecondo IBM ci sono tutte le con-dizioni di contesto e di sistemaperché la situazione di sofferenzadei piani industriali delle banchepossa modificarsi grazie a unnuovo ruolo dell’IT. Non si trattasolo di un vincolo, ma anche diuna opportunità: la tecnologiaconsente oggi di gestire masseenormi di dati e di trasformarli in in-formazioni e in valore, l’ambiente èricettivo, siamo tutti interconnessi,ci sono innovazioni importanticome il cloud. È però necessariauna nuova interpretazione dell’IT,che deve essere sempre più unafunzione integrata. Il contesto ri-chiede di adottare una logica siste-mica, non solo per la singolabanca, ma per l’intero sistemabancario. IBM riscontra infatti duetrend emergenti. Innanzitutto il rap-

NStrategie e soluzioni proposte dai partner per supportare le banche nel ritorno alla crescita

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DossierCOSTI & BUSINESS

Riportare al centro il clienteIl modello di EngO intende riportareil cliente al centro delle strategienella convinzione che intercettandodi nuovo la fiducia dei risparmiatorisia possibile trasformare questa dif-ficile contingenza in opportunità. Iclienti oggi scelgono e vogliono ve-locità, qualità, trasparenza, sempli-cità, multicanalità. Per fare businessla banca deve anticiparne le esi-genze e innovare le modalità di co-municazione tenendo un ruoloproattivo. La macchina operativaEngO si basa su un modello diLean Delivery Excellence fondatosu quattro pilastri: la Customer Ex-perience e l’Information Manage-ment, le leve per incrementare ilbusiness, e il Business ProcessManagement e la Macchina Opera-

tiva, quelle per ridurre i costi. Lachiave sta nella capacità di ascoltodel cliente, per costruire la segmen-tazione della customer base attra-verso una conoscenza appro-fondita, un’analisi del comporta-mento e della tipologia di relazione.Informazioni che vengono utilizzateper migliorare le offerte e le strate-gie della banca e operare dellescelte attraverso cruscotti decisio-nali. I cruscotti operativi invece aiu-tano a restituire al cliente leinformazioni di cui ha bisogno, ele-mento fondamentale per fidelizzarloattraverso un’azione di caring, conuna comunicazione trasparenteche ribalti le informazioni in un cir-colo virtuoso tra cliente, back office,operations e business. Automatiz-zando operazioni semplici e ripeti-tive come check list o data entry ele attività di back office si ottieneuna sensibile riduzione dei costi e la

Gestire la spesa nei momenti di crisi Le banche hanno fatto molto finora,ma le strategie tradizionali e le azionidi abbattimento per classe di spesanon sono più efficaci per il conteni-mento dei costi. Accenture ha indivi-duato tre leve fondamentali adisposizione delle banche in questosenso. Innanzitutto una severa disci-plina operativa, ovvero una cono-scenza approfondita della baseline dicosto e di parametri di confronto ab-binata a processi e strumenti che rie-scano a monitorare in tempo realel’andamento della spesa ordinaria edegli investimenti. È fondamentalepredisporre un piano gestionale dellaspesa su base annua con strumentidi reporting per “mettere a terra” leazioni identificate su base mensile.

Pianificazione annuale che, in se-conda battuta, deve essere legata aquella strategica pluriennale. Bisognacioè legare le attività a breve e lungotermine con una correlazione nonsolo logica ma sistemica tra piano diorizzonte più lungo e budget annualeattraverso un meccanismo di forecaste consuntivazione. Infine la disconti-nuità come sinonimo di rilevanza: bi-sogna cambiare anche in mododrastico il modello operativo di funzio-namento. Le banche sono chiamatea scelte per certi versi coraggiose, re-visioni di modelli organizzativi com-plessi e accorpamenti, riduzioneradicale delle catene di trasmissionecentro-mercato, razionalizzazione delparco immobiliare, ridimensiona-mento della rete. Un ultimo impor-tante elemento è l’apertura dellebanche a valutare operazioni di ester-nalizzazione e co-sourcing per la ge-stione di attività no core.

possibilità di concentrarsi sul mid-dle office dove risiede la maggiorqualità del servizio.

Verso il miglioramento continuo Aumentare il profitto rendendo piùefficiente l’intera organizzazione dellabanca, questa è l’idea presentata daPRB all’evento ABI. Per fare emer-gere i costi nascosti è necessarioavere a disposizione tutte le informa-zioni: non solo costi e ricavi, dunque,ma anche tempi, attività, compo-nenti operative per riconoscere dovesono le strettoie. A partire dai principidella Lean Six Sigma, PRB ha ela-borato e testato negli ultimi due annila tecnologia DDD DataPicker chepropone una visione innovativa dellarealtà organizzativa basata suun’idea diversa di documento, nonsolo cartaceo o digitale, ma comecontenuto, informazione rilevante.DDD gestisce in modo integrato eflessibile tutte le funzionalità di unaorganizzazione complessa unifi-cando in un solo sistema dati, co-municazioni, processi, persone,poteri, normative. L’obiettivo è for-nire a ogni persona della banca unostrumento per svolgere il proprio la-voro meglio, più velocemente, conmaggior precisione, coinvolgendolaper farla sentire parte integrante delgruppo. Dall’altra parte DDD mettea disposizione della direzione unaconsole di comando, strumenti dianalisi e statistiche drill down intempo reale, cruscotti direzionali perrilevare immediatamente le situazionicritiche e ricevere avvisi tempestivianche sullo smartphone. L’architet-tura flessibile, con cui le modifiche sigenerano in pochi minuti, consenteinfine di realizzare la teoria del miglio-ramento continuo, comparando ilprima e il dopo in un ciclo infinito diottimizzazione. (M.L.)

Tecnologia, outsourcing e attenzione al clientesono alcune delle leve su cui puntare