la matrice mc kinsey

8/10/2019 la matrice mc kinsey

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Universit Mohamed Premier

Facult Des Sciences Juridiques Economiques Et Sociales

Oujda

Master : Economie Et Management Des Organisations

Matire : Stratgie des organisations

Ralis par : Encadr par : Mr. GUEMMI

MHAMDI Sara

ZAGHBA Sabrine

BAGHDADI Asmae

JOUHA Fatima zahrae

ELGHAZOUANI Mohammed

Anne Universitaire : 2014/2015

La matrice McKinsey


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Plan

Introduction

I. Prsentation du modle MC KINSEY

II. Mise en uvre du modle MC KINSEY

1. Les axes stratgiques

2. Etablissement de la matrice

3 .Analyse de la matrice

III. Les limites du modle MC KINSEY

IV. La mthodologie de construction de la matrice Mc

Kinsey en pratique

Conclusion
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Introduction

La concurrence entre les diffrentes entreprises est omniprsente. Face cette

comptition conomique, il est ncessaire pour les entreprises dtablir une stratgie. Devant

la complexit de cette notion, les cabinets de consultants peuvent rpondre par des analyses

compltes et adaptes chacun de leurs clients.

Ces cabinets ont, pour dvelopper lefficacit de leur analyse, mis au point des outils qui

permettent de produire une tude approfondie mais facilement comprhensible.

Pour faire une analyse de portefeuille stratgique, chaque activit est value sur deuxdimensions:

La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit pour

l'entreprise.

La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport

ses concurrents directs, dans chaque activit.

De nombreuses mthodes ont t dveloppes dans les annes soixante au sein des

grands cabinets de conseil ou des socits comme General Electric et Shell. Toutes ces

mthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur

faon de les mesurer. Les deux dimensions dfinissent un plan : les activits sont situes sur

ce plan et reprsentes par des cercles proportionnels leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi

une reprsentation synthtique et visuelle du diagnostic et des priorits pour rpartir les

ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activits stratgiques.

Nous prsenterons dans cette recherche la mthode McKinsey. Cette dernire reprsente

le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette mthode, chacune des deux dimensions est

value en fonction de plusieurs critres, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on

la qualifie galement de mthode multicritres.

Nous commencerons par une prsentation de la matrice McKinsey, puis nous illustrerons cette

description par une tude de cas.


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Contrairement la maturit du secteur qui reprsente la position de ce dernier dans son volution,

la v aleur du secteur permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise.

Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes

selon quils affectent ou non toutes les entreprises de la mme fao n :

- les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de rentabilit du secteur,

sont valables pour tous les concurrents ;

- les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de lentreprise, la valeur

de cette activit en tant que base dexprience, les possibilits de verrouillage du secteur, ou

la matrise dun facteur cl critique, sont valables pour le cas spcifique de lentreprise

analyse

Ceci nest quune liste exhaustive. Ces facteurs doivent tre choisis par lquipe dirigeante. Ils

doivent dfinir et hirarchiser les objectifs poursuivre. Les mesures de lattraits des activits

doivent directement en dcouler.

Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des coefficients de

pondration aux diffrents facteurs en fonction de leur hirarchisation, puis on calcule une note

pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la matrice.


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2. Etablissements de la matrice

La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines dactivitstratgique sur une grille 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur desecteur et en ordonns la position concurrentielle. Chacun de ces deuxcritres tant mesur selon une chelle trois positions : forte, moyens,faible.

Pour chaque DAS on calcule leur coordonne grce aux notes pondres puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface reprsente le pourcentage du chiffre daffaire et la part de march est visualise par une

zone hachure.

La dmar che :

Lapplicat ion de cette mthode peut-tre dcompos en huit tapes :

1 - Dfinition des facteur s externes et internes critiques :

Les facteurs externes : caractristiques de base de lindustrie, structure dela concurrence, aspects conomiques, sociopolitiques rglementaires,dmographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activitsfonctionnelles pouvant tre mobilises pour se battre vis--vis desconcurrents.

2 - Evaluation des facteur s externes :

Il sagit dapprcier la mesure dans laquelle chaque facteur reprcontribue rendre le secteur plus ou moins attractif.

3 - Evaluation des facteur s internes :L encore il est commode dutiliser une chelle en cinq points pour valuerla force relative de lentreprise sur chaque facteur repr com me pertinent.


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4 - Positi onnement du DAS sur la matrice :

Connaissant les coordonnes du DAS, on le positionnera au moyen decercles dont la surface reprsente la taille de lindustrie considre et la

part de march de lentreprise est visualise par un e zone hachure.

5 - Prvision des tendances pour chaque facteur externe :

Il sagit de caractriser lenvironnement auquel lentreprise aura faireface dans un avenir prvisible.

6 - F ixati on de la position dsire de chaque facteur interne :

Il sagit de dterminer les mouvements accomplir pour chaque facteurcontrlable, de faon atteindre une position comptitive dsire .Cecirequiert lexplicitation de programmes daction multifonctionnels.

7- Etablissement de la positi on dsire de chaque DAS sur la matrice :

Aprs les tapes prcdentes, il est simple dtablir le graphique

reprsentant la nouvelle reprsentation du portefeuille.

8 - Formulation de str atgies pour chaque activit:

Au Positionnement dun DAS sur la matrice peuvent tre associes des priorits dinvestissements et des orientations stratgiques.

3 .Analyse de la matrice

En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les neufs casesde la matrice, trois grandes zones sont suggres :

la zone A correspond des segments attractifs o lentreprise possde des atouts ; la zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ;


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la zone C rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont soit

moyennes soit faibles, il sagit dactivits peu intressantes.

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la

matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :

Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position

concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle dADL, trois stratgies

lmentaires :

Se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle

sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de

consentir un important investissement, soit dabandonner purement et simplement ;

Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur

position concurrentielle ;

Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

4. Diagnostic Prospectif

La matrice Mc Kinsey est particulirement adapte pour un diagnostic prospectif. La

projection dune matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un systme dinformation plus

dvelopp.


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Le principe dlaboration dune matrice prospective est le suivant :

on value les changements futurs susceptibles de modifier lattrait de chaque activit ;

puis, en fonction des tendances les plus probables, on estime la valeur future de

chaque DAS ;

on value la position concurrentielle future de lentreprise en fonction des

modifications des facteurs cls de succs et/ou de lvolution prsume des

comptences des concurrents.

Ensuite pour lanalyse les rgles de dcision nonces plus haut sont toujours valables

et seront appliques en considrant les positions futures.Le principe est d'valuer approximativement les consquences de plusieurs manuvres

stratgiques envisageables pour chaque activit en comparant les ressources ncessaires aux

rsultats escompts.

Par exemple envisageons le cas de figure suivant.

Une activit, sur laquelle une entreprise a une position moyenne, voit son attrait passer de fort

moyen, sous la pression d'un accroissement de l'intensit concurrentielle.


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Trois stratgies sont possibles :

Maintenir une position moyenne. L'entreprise adoptera alors une politique,

d'investissement slectif. Pour cela, il faut trouver des sous-segments dynamiques et

rentables afin de concentrer les investissements sur ceux-ci, condition qu'ils ne

comportent pas de risques levs et que les dlais de retour soient relativement courts. Forger une position forte en investissant sur des comptences manquantes. En cas de

russite d'une telle politique, il faut ensuite maintenir la position pour dgager une

rentabilit forte. Cependant le risque de cette stratgie est lev.

Paralllement au dclin de l'attrait, l'entreprise accepte de dgrader sa position sur

l'activit pour dgager un maximum de liquidits

Outre cette stratgie, il existe d'autres stratgies dont la mise en uvre serait plus difficile

et plus incertaine.Par exemple, on peut imaginer de contrecarrer les facteurs conduisant la dgradation de

la valeur d'une activit. Considrons une activit comme le lait en poudre : son intrt

diminue sous la pression de l'effet de substitution entran par le lait UHT. On peut rajeunir

l'activit et freiner la substitution, en largissant la gamme, par exemple en lanant des laits en

poudre vitamins ; cependant le maintien de l'attrait peut coter trs cher et le rsultat est trs

incertain.


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Matrice Mc Kinsey

DESERT : (dveloppement)

La destination dsert est un atout que le Maroc devrait exploiter pour pouvoir sauvegarder

sa position de leader dans ce domaine. Le Maroc devrait largir la gamme des services

concernant la destination dsert, en lui incluant en plus des randonnes but d'aventure

(randonnes en 4x4, en chameaux, rallyes) des offres qui mettent exergue le potentiel en

paysage tels que la rgion de Zagoura, TanTan ... et le potentiel culturel relatifs la culture

touareg. Des investissements et une mobilisation de fond seront la bienvenue dans le

dveloppement des modes d'hbergement sous les tentes, dans le dveloppement des

randonnes et circuits touristiques pour assurer la prennit de ce secteur et le rendre plus

attrayant et plus intressant.

Position

concurrentiel

Attraits du

march


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AFFAIRE : (dveloppement slectif)

Le monde des affaires au Maroc peut en fait se concentrer dans les rgions qui possdentdes infrastructures htelires importantes (Agadir, Marrakech, casa, Rabat, Kenitra) qui

peuvent proposer des offres pour les entreprises pour leur congrs et confrences. Les

touristes pour affaires sont en fait des personnes qui ne cherchent pas tre employs ou

embauchs, mais ils sont des investisseurs qui ont comme ambition de monter un projet dans

l'une des villes marocaines. Il faut essayer d'accrotre ce domaine slectivement en essayant

de faciliter au maximum les modalits d'investissement (bureau unique, les incitations

fiscales, les subventions l'exploitation ou l'investissement ...). Il faut par ailleurs inciter lestouristes investir dans des crneaux particuliers tels que le secteur touristique, l'industrie des

voitures ou le secteur de tlcommunication ...

Balnaire et Montagnes : (Slectivit)

Concernant le segment du balnaire ou des randonnes en montagne, on remarque que les

Atouts du Maroc et les attraits du march sont d'ordre moyen. Selon McKinsey, le Maroc doit

concentrer ses investissements dans des segments ou des rgions trs spcifiques qui ont une

trs bonne rentabilit et un faible risque. C'est dans ce sens ou intervient en fait le plan azur

qui prvoit l'ouverture de six stations balnaires en l'occurrence taghazoute Agadir, celle de

Sadia, de Khmis Sahel, d'El Haouizia, de Mogador et de la Plage blanche, dans la province

de Guelmim. Des rgions trs attrayantes par leur dpaysement, trs visits par les touristes et

qui gnreront au futur d'important cash flow. Concernant le cot Montagne et Randonnes, il

s'avre trs clair que le Maroc n'a pas un plan aussi ficel et aussi fix que la plan Azur. Ce

qu'on peut proposer, c'est de lancer un plan pour la cration de quelques sites dans les villesmontagneuses tel que Ifrane, Immouzer, Chefchaouen, ... Ces sites peuvent disposer de centre

de cure ou de thrapie, des Sanitariums, et surtout de bureaux qui organisent des randonnes

et des aventures ou des excursions d'escalade. Les sports d'hiver tel que le ski peuvent tre

dvelopps dans de tel site.


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ECO : (Abandon slectif)

Le Maroc offre, de par la diversit de ses ressources naturelles, sa position gographique et

son ouverture sur deux ctes, des opportunits extraordinaires pour dvelopper diffrentes

sortes de tourisme loin des services classiques qu'offre l'infrastructure htelire. Dans des

sites sous exploits ou encore vierges, le dveloppement de l'cotourisme pourrait relancer la

revalorisation ou la conservation du patrimoine historico-culturel, naturel et urbain. Dans

d'autres rgions, il pourrait contribuer au dsenclavement et limiter l'exode des populations

vers les villes.

Il s'agit donc d'un stimulant de l'conomie locale travers des activits qui demandent peu de

moyens (logement chez l'habitant, conditions de vie rustiques) avec tout l'apport bnfique en

matire d'emploi.

L'cotourisme au Maroc est en fait en situation de dilemme. La campagne au

Maroc, il y en a bien, mais est elle prte recevoir des touristes voulant passer leur

vacances dans un endroit sr, sachant que les conditions de vie humaines les plus

fondamentales n'y existent pas encore? Lancer ce projet ambitieux ncessite en fait

une mobilisation de fond trs importante pour le ramnagement de la campagne

marocaine, d'autant plus que le Maroc bnficie d'un certain avantage comparatif par

rapport ces concurrents directs ...

CULTUREL : (Abandon)

En fait on ne peut pas abandonner le tourisme culturel au Maroc. Sa situation est

vraiment prcaire en la comparant l'Egypte qui monopolise ce segment mais il est

impossible de penser une politique d'abandon comme le stipule McKinsey. Il est plus

logique d'appliquer une politique ce concentration, et ce qui est d'ailleurs planifi etappliqu au niveau du Plan Madane, et qui vise en fait s'intresser aux villes les plus

importantes et les plus rentables tels que Fs, Marrakech ou Ouarzazate, tout en

rduisant les investissements stratgiques et se focalisant sur les segments les plus

rmunrateurs.


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Cas N2

Food-crabay

Lanalyse McKinsey

1 re tape : dtermination et val uation des attrai ts des DAS Rentabilit long terme, La croissance La synergie

Ils ont donc traduit ces objectifs par les critres d'attraits suivants :

Intensit concurrentielle, Barrire l'entre, Pression des produits de substitution, Contrainte de rglementation des prix, Marges commerciales, Taux de croissance de la demande, Potentiel de dveloppement international, Synergie technologique, Synergie commerciale.

Les critres d'attraits ont t pondrs de la faon suivante :

Trs important : 3 points Important : 2 points Assez important : 1 point

la notation de l'attrait d'une activit a t faite selon l'chelle suivante : Trs fort : 6 Fort : 5

Plutt fort : 4 Moyen : 3 Plutt faible : 2 Faible : 1 Trs faible : 0


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Evaluation de la valeur du DAS 1 de Food-Crabay :

Petits pots pour bbs.

Critres d'valuations

Poidsrelatifs

Notesur 6

Note pondre Commentaires

Intensit concurrentielle 3 1 3 Oligopole : 3 firmes dominent,mais luttent, d'une manire

acharne pour la part de marchBarrires l'entre 1 6 6 Investissement fort - Dpenses

marketing Accs aux GMS (grandes et

moyennes surfaces)

Produits de substitution 2 6 12 Les produits se substituent auxprparations domestiquesRglementation des prix 3 0 0 Trs dfavorable, contrles

contraignantsMarges commerciales 3 1 3 Pour le moment, dfavorable

cause du poids des GMSTaux de croissance de la

demande 3 5 15 Favorable, 11 % de croissance

Potentiel de dveloppement 2 4 8 Trs fort potentiel, mais dans lesinternational pays en voie de dveloppement

Synergie technologique 2 0 0 Aucun partage avec les autresactivits

Synergie commerciale 2 6 12 Ce DAS utilise la mme force devente que les DAS 3 et 4

NOTE PONDRE TOTALE 59MOYENNE PONDRE 2.8VALEUR DE L'ACTIVIT Moyenne Malgr les potentiels de croissance

apprciables, une forte pression sur les marges explique cette situation


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Evaluation de la valeur des DAS de Food-Crabay :


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2 me tape : valuation de la position concurrentielle de l' entr epr ise dans chaque

activit.

Largeur de la gamme,

Crativit, innovation, pour renouveler rgulirement la gamme, Notorit de la marque, Savoir-faire en approvisionnement en fruits et lgumes, Efficacit de la coordination entre le service de prvisions commerciales et le service

d'ordonnancement

Voici le tableau rcapitulatif des facteurs cls de succs concernant le premier DAS

FCS Poidsrelatifs

Note del'entreprise 1

Note pondre

Commentaires

Largeur de la gamme 3 0 0 Crativit - innovation 3 0 0

Notorit de la marque 2 1 2Lgrement meilleurqu'un concurrent, trssuprieur un autre

Savoir-faire enapprovisionnement 2 0 0

L'accs aux GMS 2 2 4Le D/V nettement

suprieur aux 2principaux concurrents

Logistique la sortie 1 0 0

TOTAL 13 3 6

MOYENNE PONDRE 0,54

POSITIONCONCURRENTIELLE moyenne

1 . chelle utilise : - 2 trs infrieure la concurrence- 1 infrieure la concurrence0 gale la concurrence+ 1 suprieure la concurrence+ 2 trs suprieure la concurrence


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3 me tape : consti tution de la matr ice atouts/attr aits et diagnostic


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Conclusion

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