La Batalla Por El Talento Chino

por Conrad Schmidt

Marzo 2011 Reimpresión F1103A-E

La batalla por el talento chino

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Durante más de 15 años, una gran multinacional con sede en EE.UU. (y cliente nuestro que pidió mantener

su anonimato) nunca tuvo problemas para contratar a los mejores graduados de las universidades más prestigiosas de China. Las sesiones de reclutamiento que realizaba en los auditorios universitarios eran tan con-curridas que faltaban asientos. Después de las presentaciones formales, los estudiantes corrían al podio a hacer preguntas. Pero eso ha cambiado en el último año, nos dijo un vi-cepresidente de la compañía en una reunión de altos ejecutivos de RR.HH. en Shangai. El interés de los estudiantes en las multi-nacionales ha disminuido mucho. Hoy los auditorios sólo se llenan hasta un cuarto de su capacidad y sólo algunos estudiantes se acercan a los reclutadores. Los directores de RR.HH. en la reunión comprendían su situa-ción, ya que muchos pasaban por lo mismo.

La atracción de talento en los mercados emergentes siempre ha sido un desafío para las multinacionales occidentales, aunque históricamente han gozado de una gran ven-taja: los trabajadores locales los han conside-rado como los empleadores más cotizados, pues ofrecen un estatus más alto y mejores perspectivas de carrera que las compañías locales. Esa actitud está cambiando y una proporción creciente de trabajadores chinos de alto potencial considera que los emplea-dores locales son una mejor opción.

Nuestra compañía, Corporate Executive Board, ha recolectado datos sobre emplea-dos y candidatos en China desde fines de 2006. Hemos encuestado a más de 300.000 personas y trabajado con equipos de RR.HH. en más de 60 compañías y nuestros datos cuantifican este cambio. En 2007, 41% de los profesionales chinos con un alto nivel de

competencia prefería trabajar en una multi-nacional occidental, mientras que 9% prefe-ría trabajar en una firma local; una cómoda diferencia de 32 puntos. A fines del segundo trimestre de 2010, la preferencia por trabajar en multinacionales había aumentado a 44%, pero la preferencia por los empleadores chi-nos había aumentado a 28%, disminuyendo la brecha a 16 puntos (los sectores que per-dieron su participación de talento a manos de empleadores privados chinos incluyeron al gobierno, empresas estatales, educación y el trabajo independiente). En poco más de dos años, la ventaja que tenían las compa-ñías occidentales se redujo a la mitad. Los relatos anecdóticos, como el del vicepresi-dente en Shangai, sugieren que hoy la bre-cha se estaría reduciendo aun más rápido.

Este cambio se debe en gran parte al golpe que recibieron las firmas occidentales y sus marcas en la Gran Recesión, mientras que la economía china –y las oportunidades locales para ascender– siguió creciendo. A pesar de que la prensa no especializada ha-bla de la crisis económica “global”, China casi no sufrió sus consecuencias: su PIB au-mentó en más de 9% anual en 2008 y 2009. Durante ese tiempo, las compañías occiden-tales redujeron las contrataciones, los costos y en ocasiones despidieron personal. Los trabajadores chinos están reaccionando ra-cionalmente al darse cuenta de que las opor-tunidades laborales serán limitadas en com-pañías que pasan por una reestructuración y experimentan un crecimiento reducido.

Pero también hay otros factores en juego. Según los ejecutivos occidentales de RR.HH. que trabajan en China, las oportunidades de capacitación global y de experiencia labo-ral fuera de China –ventajas que alguna vez hicieron que las multinacionales fueran los

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La batalla por el talento chinopor Conrad Schmidt

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Las multinacionales occidentales están dejando de ser los empleadores preferidos. He aquí cómo pueden recuperar su ventaja.

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empleadores preferidos– se están volviendo menos atractivas para los profesionales chi-nos. Éstos se dan cuenta de que las mejores oportunidades inmediatas y a largo plazo para el desarrollo de carrera se encuentran en una de las economías con mayor creci-miento del mundo, es decir, en su propio país. Muchos de ellos, además, expresan el deseo de permanecer en sus ciudades de origen, dado que sus mayores ingresos per-miten una mejor calidad de vida en las ciu-dades chinas, cada vez más cosmopolitas.

Además, muchos trabajadores locales creen que en algún momento alcanzarán un techo de cristal en las multinacionales por-que éstas prefieren a los ejecutivos expatria-dos. Si bien la cantidad de extranjeros en po-siciones de alta dirección varía ampliamente entre las compañías, 40% de los empleados chinos de multinacionales que encuestamos pensaron que las posiciones ejecutivas más altas son y seguirán siendo llenadas por ex-patriados. El orgullo nacional también es un factor: hay reclutadores occidentales que han observado cómo los académicos de las universidades chinas dan discursos patrió-ticos que llaman a trabajar en compañías locales y los reclutadores de esas compañías apelan al mismo factor emocional.

Algunas compañías occidentales que intentan retener al talento local sienten que están siendo atacadas. Un importante pro-ductor de bienes industriales con casa ma-triz en Estados Unidos con que trabajamos, ha visto cómo empresas locales han reclu-tado agresivamente a sus ejecutivos chinos de nivel medio y bajo. Las compañías locales ofrecen a estos profesionales ascensos a un nivel más alto para ubicarlos directamente en puestos altos con muchas más respon-

sabilidades. Una ejecutiva de una compañía europea de bienes de consumo nos dijo que cree que algunos de sus mejores empleados chinos reciben todos los días llamadas de re-clutadores. Un socio en Beijing de una firma de reclutamiento ejecutivo confirmó este hecho, contando que su compañía busca ejecutivos chinos entre 35 y 45 años que po-drían estar desilusionados con su progreso en las multinacionales occidentales. Su firma no sólo encuentra más ejecutivos dis-ponibles cuando habla con ellos, nos cuenta, sino que también son más los empleados chinos de multinacionales occidentales que solicitan puestos en empresas chinas, una señal clara de su creciente descontento.

¿Cómo pueden responder las compañías occidentales?A continuación presentamos cinco estra-tegias que las compañías deberían consi-derar, elaboradas a partir de los datos de nuestras encuestas y de nuestro trabajo con multinacionales occidentales en China.

Potencie su marca como emplea-dor. Si bien la ventaja de las multinaciona-les sobre los empleadores locales está dismi-nuyendo, no ha desaparecido: aún hay más profesionales chinos que quieren trabajar en multinacionales occidentales que en com-pañías locales. Y nuestra encuesta muestra que los empleados de las multinacionales están mucho más satisfechos con su trabajo y las perspectivas futuras de sus carreras. Las multinacionales necesitan recuperar su ventaja en el mercado laboral comunicando eficazmente su estabilidad general, su com-promiso con China y su foco en el desarrollo individual de sus empleados.

Piense en Cisco Systems (uno de nues-

tros clientes, al igual que muchas de las or-ganizaciones nombradas en este artículo). Cisco adopta un enfoque estratégico para construir una marca fuerte como emplea-dor en China, emitiendo mensajes a través de una amplia gama de medios acerca de su propuesta de valor laboral y apuntando al talento técnico clave. También publicita sus alianzas con el gobierno, con universi-dades de alto perfil y sus becas para escue-las de negocios; todas éstas aumentan su visibilidad en el mercado laboral. Cisco ha usado su enfoque “amplio y profundo” con grandes resultados, generando uno de los mayores aumentos en el reconocimiento de la compañía y en su fuerza subyacente como marca empleadora, con la que nos hemos encontrado en nuestras encuestas sobre el mercado laboral chino.

Cree oportunidades de desarrollo local. Hasta no hace mucho, el típico pro-fesional chino de alto potencial contratado por una compañía occidental esperaba al-gún día llegar a un puesto en la casa matriz de la compañía. Las multinacionales deben reconocer que hoy hay más candidatos que desean quedarse en China mientras avan-zan en sus carreras y que necesitan crear roles que se acomoden a este deseo. Shell, por ejemplo, modificó su enfoque al com-plementar las asignaciones de largo plazo con otras de corto plazo para sus emplea-dos chinos. Estas rotaciones más cortas es-tán enfocadas en cerrar brechas específicas de desarrollo para después hacer regresar rápidamente a ese personal a China. Adi-cionalmente, Shell ha aumentado sus rota-ciones laborales hacia China, exponiendo a más líderes globales al mercado chino.

Ofrezca una trayectoria profesional

La puerta giratoria de los empleados en las multinacionales en China

Los profesionales chinos que trabajan en una multinacional extranjera tienen potencial para ser ascendidos rápidamente, pero la mayoría no permanece en la compañía tanto tiempo como pensaba.

FUENTE: CoRpoRATE ExECuTivE BoARd

NuEvo CoNTRATAdo SE uNE A LA CompAÑÍA

SEGuNdo ASCENSo pRomEdio dE3,1 AÑOS

pRimER ASCENSo, pRomEdio dE1,2 AÑOS

SALidA2,5 AÑOS

momENTo EN QuE EL CoNTRATAdo piENSA EN dEJAR LA CompAÑÍA3,4 AÑOS

TiEmpo dE pERmANENCiA EN LA CompAÑÍA

TERCER ASCENSo5 AÑOS

4 Harvard Business Review Marzo 2011

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viable. El talento chino de alto potencial se siente atraído por –y se queda con– las firmas que ofrecen trayectorias de carrera en el largo plazo. Sin embargo, en gene-ral a las empresas occidentales les cuesta cumplir con las ambiciosas expectativas de avance de carrera de los empleados chinos. Las multinacionales occidentales, en parte como una estrategia para crear líderes glo-bales, se caracterizan por rotar a empleados occidentales de alto potencial en puestos de alto nivel en países emergentes, creando así el techo de cristal que tanto preocupa a los profesionales chinos. Las empresas nece-sitan reconocer las ventajas de establecer y enfatizar las trayectorias de carrera a largo plazo también para los empleados chinos. Dow Chemical, que siempre ha usado la po-sibilidad de desarrollo de carrera para atraer al mejor talento chino, es clasificada con-sistentemente como una de las multinacio-nales occidentales más populares entre los estudiantes de ese país. Su propuesta de re-clutamiento en las universidades se basa en su compromiso con diversas trayectorias de carrera. Existen “embajadores de carrera”, exitosos ejecutivos de nivel medio que comparten su experiencia sobre cómo Dow gestionó y desarrolló sus carreras. Y, una vez hechas las contrataciones, las empresas de-berían asegurarse de que las conversaciones sobre la planificación de carrera comiencen pronto y sean dirigidas y estructuradas.

Use los salarios inteligentemente. Según algunas de nuestras fuentes, las fir-mas locales que buscan quitarle el talento técnico experimentado y los ejecutivos a las firmas occidentales están ofreciendo au-mentos de sueldo, a menudo de hasta 50%. Los desafíos de retención pueden obligar a las multinacionales a pensar en ofrecer tam-bién aumentos de sueldo; sin embargo, no necesitan ofrecer lo mismo que sus rivales chinos. Una compañía de tecnología con sede en EE.UU. implementó una política en que se les ofrece un aumento de 20% en sus sueldos a los profesionales locales que in-tentan renunciar para unirse a una empresa local. Ha visto que muchos empleados acep-tan la contraoferta, lo que sugiere que si bien es importante el sueldo competitivo, tam-

bién existen otros atributos importantes.Conviértase en una compañía casi-

local. Algunos ejecutivos de RR.HH. indi-can a Walmart como una firma occidental que se ha establecido tan bien en China que tiene muchas de las ventajas de los emplea-dores locales. De hecho, en nuestras encues-tas sobre marcas empleadoras, los profesio-nales chinos clasificaron a Walmart como comparable con empresas locales en térmi-nos atractivo como empleador. El modelo de negocios de Walmart le obliga a crear una profunda dependencia mutua con sus pro-veedores locales y por ello tiene más puntos de contacto con los locales que la mayoría de las multinacionales. La compañía está pre-sente en varias ciudades chinas de segundo y tercer nivel, mientras que muchas multi-nacionales sólo tienen sucursales en Beijing y Shangai. Gracias a su combinación de ser una marca global pero con raíces locales fuertes, Walmart está bien posicionada para adquirir el talento doméstico que requiere para seguir creciendo en China.

Es cierto que a largo plazo el desafío del talento en China tal vez sea menos proble-mático de lo que parece. Debido a que gran parte del cambio en la percepción respecto de los empleadores puede atribuirse a la re-cesión global, esto podría ser temporal. Y, en cualquier caso, puede haber una pequeña pero muy significativa ilusión en el hecho de que hay cada vez más empleados occidenta-les de alto potencial que consideran a China como el lugar para desarrollar sus carreras. Esta nueva generación de posibles expatria-dos podría ayudar a llenar los puestos ejecu-tivos de nivel medio y alto si continúa la mi-gración de profesionales chinos a las firmas locales. No obstante, por el momento los reclutadores occidentales tendrán que acos-tumbrarse a ver menos candidatos cuando visitan las universidades chinas y a prepa-rarse para esforzarse más para atraerlos.

reimpresión F1103A-E

Conrad Schmidt ([email protected]) es director ejecutivo y director jefe de investigación del consejo de liderazgo corporativo de Corporate Executive Board. Trabaja en Washington, dC.

31% CREE QuE

Su CARRERA ESTÁ BiEN

35% CREE QuE Su CARRERA SE HA ESTANCAdo

34% No ESTÁ SEGuRo

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Ansiedad respecto del futuro entre los chinos que trabajan en multinacionales

Menos chinos que trabajan en empresas locales desean trabajar en compañías multinacionales

El talento escasea en AsiaCompañías que tienen problemas para llenar vacantes (porcentaje):

Global en asia en China en india

48%

31%28%

41%

24%

40%

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2006

2010

2007

2007

2009

2009

EmpLEAdoS QuE pREFiEREN EmpRESAS LoCALES

EmpLEAdoS QuE pREFiEREN muLTiNACioNALES

13%

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FUENTE CoRpoRATE ExECuTivE BoARd

FUENTE CoRpoRATE ExECuTivE BoARd

FUENTE ENCuESTA dE TALENTo GLoBAL dE mANpoWER, 2010

HBRAL.Com

Marzo 2011 Harvard Business Review 5

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