KRAVHANTERING UNDER

DISTANSARBETE – HUR HAR KRAVHANTERINGSFASEN

PÅVERKATS AV EN OMSTÄLLNING TILL DISTANSARBETE?

VT 2021KANI42

Kandidatuppsats i Informatik

Martin Rickard Pacek Recai Poyraz

Title: Requirements management during telework: How has the requirements management phase been affected by a transition to telework? Year of publication: 2021 Authors: Martin Rickard Pacek, Recai Poyraz Advisor: Malin Nilsson Abstract: Requirements management is one of the most important parts of a system development project. Activities such as collecting requirements, analyzes and prioritizing to obtain as clear picture of the future result as possible. In all the activities in requirements management, it communicates between different stakeholders. Communication is a vital part of requirements management, as the project team together with the customer identifies and develops customer and user needs through the process. The Covid-19 pandemic affected the whole world and to limit the spread of infection, it was decided that everyone who could work from home would work from home. This led to many businesses having to adapt to teleworking and communication in virtual environments. This affected communication in different ways. The purpose of the thesis is to answer the question of how the requirements management phase has been affected by the transition to telework. To collect relevant data, qualitative research methods have been used and semi-structured interviews have been conducted. The collected data have been analyzed with the help of a thematic analysis where two system development models were taken up, the agile method and the waterfall model. The results of the essay show that everyone has been affected in one way or another by teleworking. It appeared that communication in requirements management was particularly affected. The project teams tried to solve the challenges through a number of different methods, but the solutions resulted in the requirements management not being affected in terms of results or affecting the outcome of the system development project. However, the requirements management took longer, and the project teams had to work harder to achieve the same results as if it had happened face to face. The results of the study describe that communication in a virtual environment is only a substitute for meeting face to face. Keywords: Requirements Management, Digital, Communication, Virtual, Pandemic, Corona, Covid-19, System Development Project, Distance, Agile, Scrum, Waterfall The language of the essay is Swedish.

Titel: Kravhantering under distansarbete: Hur har kravhanteringsfasen påverkats av en omställning till distansarbete? Utgivningsår: 2021 Författare: Recai Poyraz, Martin Rickard Pacek Handledare: Malin Nilsson Sammanfattning: Kravhanteringen är en av de viktigaste delarna i ett systemutvecklingsprojekt. I kravhanteringen ingår aktiviteter som att samla in krav, analysera och prioritera vilket är för att skaffa sig en så tydlig bild av det framtida resultatet som möjligt. I alla aktiviteter i kravhanteringen kommuniceras det mellan olika intressenter. Kommunikation är en vital del av kravhanteringen då projektteamet tillsammans med kunden identifierar och tar fram kund- och användarbehov genom en rad aktiviteter. Covid-19 pandemin påverkade hela världen och för att begränsa smittspridningen togs beslut om att de som kunde jobba hemifrån skulle göra det. Detta ledde till att många verksamheter fick anpassa sig efter distansarbete och kommunikation i virtuella miljöer vilket påverkade kommunikationen på olika sätt. Syftet med uppsatsen är att besvara frågan hur kravhanteringsfasen har påverkats av en omställning till distansarbete. För att samla in relevant data har kvalitativ forskningsmetod använts och semi-strukturerade intervjuer har genomförts. Den insamlade data har analyserats med hjälp av en tematisk analys där två systemutvecklingsmodeller agila metoden och vattenfallsmodellen togs upp. Resultatet av uppsatsen påvisar att alla på ett eller annat sätt påverkats av distansarbete. Det framgick att kommunikationen i kravhanteringen påverkats extra. Projektteamen försökte lösa utmaningarna genom en rad olika metoder, men lösningarna resulterade i att kravhanteringen inte påverkades resultatmässigt eller påverkat systemutvecklingsprojektet utgång. Kravhanteringen tog dock längre tid och projektteamen fick arbeta hårdare för att nå samma resultat som om det skett ansikte mot ansikte. Resultatet av studien beskriver att kommunikation i virtuell miljö bara är ett substitut i stället för att genomföra fysiska möten. Nyckelord: Kravhantering, Digital, Kommunikation, Virtuell, Pandemi, Corona, Covid-19, Systemutvecklingsprojekt, Distans, Agila, Scrum, Vattenfall

Förord Vi vill först och främst tacka Malin vår handledare som verkligen har stöttat oss genom hela processen och lagt ner så otrolig tid och mycket energi på oss och vår uppsats. Utan dig hade vi aldrig klarat av det. Utan våra respondenter hade vi aldrig haft någon empiri och utan empiri hade det inte blivit någon uppsats så tack alla respondenter för er tid. Vi vill även tacka våra familjer och barn för att ha låtit oss göra denna uppsats. Tack Martin och Recai Juni 2021

Innehållsförteckning 1 Inledning: Distansarbete, kommunikation och kravhantering 1

1.1 Bakgrund 1

1.2 Problemdiskussion 2

1.3 Syfte 3

1.4 Avgränsning 3

1.5 Målgrupp 3

2 Metod 4

2.2 Vetenskapligt angreppssätt 4

2.3 Litteraturgenomsökning 4

2.4 Datainsamlingsmetodik 5

2.4.1 Urval 5

2.4.2 Empiriinsamling - Intervjuer 6

2.4.3 Tillvägagångsätt - Intervjuer 6

2.5 Metoder för analys av resultat 7

2.6 Etiska överväganden 7

2.2 Metodreflektion 8

3 Teori 9

3.2 Systemutvecklingsprojekt 9

3.1.1 Vattenfallsmodellen 9

3.1.2 Den agila metoden 10

3.3 Kravhanteringen 11

3.3.1 Kravhanteringen i vattenfall 11

3.3.2 Kravhantering i den agila metoden 12

3.4 Kommunikation och kommunikationsmodeller 12

3.4.1 Kommunikation i systemutvecklingsmodellerna 13

3.5 Distansarbete 14

4 Resultat och Analys 16

4.1 Presentation av respondenterna 16

4.2 Presentation av teman kopplade till forskningsfrågan 17

4.3 Förändring 18

4.4 Ingen förändring en förändring 19

4.5 Kommunikation i projektteamet 19

4.6 Kommunikation mot kund i kravhanteringen 20

4.6.1 Brainstorming i Kravhanteringen 21

4.6.2 Whiteboard i Kravhanteringen 21

4.6.3 Språket i kravhanteringen 22

4.6.4 Ansikte mot ansikte till digital kommunikation med kund 22

5 Slutsats och diskussion 22

6 Vidare Forskning 26

7 Källförteckning 27

8 Bilagor 30

8.1 Bilaga 1 - Intervjufrågor 30

1

1 Inledning: Distansarbete, kommunikation och kravhantering

Detta avsnitt inleds med bakgrund, som beskriver kravhanteringen i systemutvecklingsprojekt i relation till kommunikation och distansarbete. Därefter diskuteras problemformuleringen som utmynnar i forskningsfrågan som uppsatsen ämnar besvara. Vidare beskrivs syftet av studien, för att sedan presentera avgränsningen. I det sista avsnittet presenteras den tilltänkta målgruppen.

1.1 Bakgrund Arbete har sedan industrialismen förknippats med en fysisk plats dit människor går för att utföra sina dagliga arbetsuppgifter. Att närvara fysiskt på arbetsplatsen har varit det normala och kommunikationen har skett på plats mellan olika aktörer. Med tiden har tekniken gjort stora framsteg och underlättat kommunikationen genom telefonsamtal, sms, e-post och videomöten. Normalläget har varit att gå till sitt arbete, träffa sina kollegor, ringa telefonsamtal och delta på fysiska möten tillsammans. Under våren 2020 hände något som förändrade vår syn på det normala. Den 11 mars 2020 konfirmerade Världshälsoorganisationen WHO att Covid-19 var en pandemi. Viruset visade sig spridas från en infekterad person till en icke-infekterad person genom mikroskopiska droppar som bildas när personen nyser, hostar, talar eller andas. För att bromsa smittspridningen försökte Folkhälsomyndigheten begränsa människans fysiska kontakt med hjälp av restriktioner. En av flera restriktioner som Folkhälsomyndigheten rekommenderade var att så många som möjligt borde arbeta hemifrån (Folkhälsomyndigheten 2020). Verksamheter fick hastigt förändra sin struktur för att anpassa sig efter de nya rekommendationerna. En bärande punkt var att de som kunde skulle jobba hemifrån. En SIFO-undersökning i samarbete med Tele2 (Sifo 2021) rapporterade under våren 2020 att det handlade om en 380-procentig skillnad, där 15 % av alla yrkesverksamma i undersökningen arbetade hemifrån innan pandemin, medan så mycket som 57 % arbetade hemifrån under pandemin. I samma undersökning rapporterade SIFO att fyra av tio yrkesverksamma personer ville fortsätta arbeta hemifrån även efter pandemin. Verksamheter gick från ett normalläge där kommunikationen varierade mellan kommunikation ansikte mot ansikte och distanskommunikation, till ett distansläge där kommunikationen huvudsakligen skedde genom virtuella miljöer. Lippe och Lippenyi (2019) visade i sin studie att kommunikation minskar vid distansarbete som beror på att medarbetarna upplever att det är mer energikrävande att ta kontakt med sina kollegor virtuellt än på plats på kontoret. Kommunikation är det huvudsakliga fundamentet för att verksamheter ska kunna utföra eller organisera sitt arbete, oavsett om den sker i en virtuell miljö eller ansikte mot ansikte. Kommunikation är ett verktyg som används genom olika system av människor för att fatta beslut och uppnå resultat. (Berry, 2011). Kommunikation är också en vital del i systemutvecklingsprojekt. Undersökningar bekräftar att kommunikation som sker i ett systemutvecklingsprojekt är lika betydelsefull som IT-

2

system eller andra hjälpmedel, när produkten inte möter målen (Ramsing 2009). Ziek och Anderson (2015) menar att kommunikation är den oberoende största faktorn som avgör om ett systemutvecklingsprojekt slutar i framgång eller ett misslyckande. Ett systemutvecklingsprojekt går igenom olika faser, beroende på vilken utvecklingsmetod som projektet anpassat till. Några av de faser som kan ingå i ett systemutvecklingsprojekt är kravhantering, analys, utveckling, implementering, testning, utvärdering och dokumentation. Kravhanteringen innefattar beskrivning av behov och syftet med projektet. Detta gör kravhantering till en kritisk fas för ett lyckat projekt (Hull, Jackson & Dick 2011). Roll (2010) menar att en dålig kravhantering kan kosta upp till 200 gånger mer att åtgärda om ett fel upptäcks under testning, än vad det hade kostat om felet hade upptäckts under kravhanteringen. Även Eriksson (2008) stödjer denna tes och framhåller att ett fel som hittas i kravhanteringsfasen kostar minst att åtgärda, medan fel som identifieras i senare faser kan kosta tiofalt (Eriksson 2007). Eriksson (2008) menar att även om man vet hur vital kravhanteringsfasen är så visar ändå statistiken att 56 % av felen inom systemutvecklingsprojekt är kopplade till kravhanteringen.

1.2 Problemdiskussion De vanligaste orsakerna till att systemutvecklingsprojekt misslyckas är att kraven i kravhanteringsfasen som samlats in inte är korrekta eller bristfälliga. Kravhanteringen går ut på att förstå verksamheten och de krav som verksamheten har på projektets resultat (Eriksson 2007). Det finns en rad olika systemutvecklingsmetoder, några av dessa är vattenfallsmodellen och de agila metoderna. I de agila metoderna beskrivs att kommunikation ansikte mot ansikte är det mest effektiva sättet att förmedla information, både inom och utom projektteamet (Agila manifestet, 2001). Kommunikation är en vital del av kravhanteringen, då projektteamet tillsammans med kunden identifierar och tar fram kund- och användarbehov genom en rad aktiviteter (Eriksson, 2008). Aktiviteter som insamling, dokumentation, prioritering, verifiering och validering samt strukturering sker genom kommunikation mellan olika intressenter under hela projektets gång. Därför är en fungerande kommunikation med framgångsrik kravhantering essentiell för att hela systemutvecklingsprojektet ska lyckas. Enligt Roll (2010), utvecklas alla systemutvecklingsprojekt stegvis oavsett vilken systemutvecklingsmodell som används. Detta gör att varje systemkomponent byggs på varandra eller kompletterar varandra. Att ändra en del av ett system kräver att systemdelar i både föregående och kommande faser anpassas efter förändringen. Denna anpassning kräver ofta att projektet pausas eller att utvecklingstakten blir långsammare. I slutändan kan det leda till att projektet försenas eller kvalitet av systemutvecklingsprojektet försämras. Roll (2010) menar på att det kan åtgärdas med bättre kravhantering i början av systemutvecklingsprojektet. Kommunikation under kravhanteringsfasen utförs digitalt eller på plats, beroende på hur behoven ser ut. När kommunikationen inte är tillräcklig i den virtuella miljön kan parterna anpassa sig och träffas fysiskt. Under det senaste året har möjligheterna förändrats och arbetssättet har till stor del övergått från en fysisk närvaro till ett distansläge, på grund av Covid-19-pandemin. Verksamheter och dess organisationsstruktur har kunnat anpassa sig

3

efter det nya arbetssättet för att klara av förändringarna som har uppstått på grund av pandemin. Forskningsfrågan lyder därför: Hur har kravhanteringsfasen påverkats av en omställning till distansarbete?

1.3 Syfte Detta forskningsarbete avser att studera hur kravhanteringsfasen har påverkats av omställningen till distansarbete och hur det i sin tur påverkar hela systemutvecklingsprojektet. Genom resultatet kan en djupare förståelse skapas kring distansarbete under kravhanteringen i systemutvecklingsprojekt.

1.4 Avgränsning Detta forskningsarbete handlar om hur kravhanteringsfasen påverkats av omställning till distansarbete. Det finns många delar i kravhanteringsfasen, men uppsatsen fokuserar på kommunikationen i projektteamet och mot den styrande sidan. Forskningsarbetet fokuserar på två olika systemutvecklingsmetoder: vattenfallsmodellen och agila metoder, vilka har nämnts av respondenterna i intervjuerna. Agila metoderna och vattenfallsmodellen är de mest använda systemutvecklingsmetoderna i systemutvecklingsprojekt, vilket gör att de är bäst lämpade att studera. Forskningsfrågan ämnar inte att göra en jämförelse mellan olika systemutvecklingsmetoder. Kommunikationsverktyg har inte behandlats som huvudtema, utan uppsatsen tar bara hänsyn till fysisk kommunikation på plats och distanskommunikation samt eventuella konsekvenser.

1.5 Målgrupp Detta forskningsarbete riktar sig mot anställda inom IT-sektorn som arbetar hemifrån. Målet med studien är att informera och belysa hur kravhanteringen har påverkats under distansarbete i projektteam. Forskningsarbetet kan även vara ett intresse för andra som vill förstå och lära sig mer om kommunikation i virtuella miljöer.

4

2 Metod Detta avsnitt inleds med en presentation av vetenskapligt angreppssätt, där forskningsmetoden redovisas och även hur teorin och empirin har tolkats. Därefter beskrivs hur teorin har samlats in genom litteraturgenomgång. Vidare presenteras datainsamlingsmetod följt av urvalet av respondenter, där det beskrivs vilken typ av intervjuer som har genomförts. Efter det diskuteras metoder för analys, för att sedan övergå till etiska överväganden. I det sista avsnittet diskuteras metodreflektioner.

2.2 Vetenskapligt angreppssätt Inom forskningsmetod finns det två tolkningssätt, deduktiv och induktiv ansats. Induktiv ansats innebär att forskaren, utan på förhand förutfattade meningar eller teori, först studerar empirin för att senare gå över till redan tidigare studerade teorier inom temat. Deduktiv ansats är tvärtemot den induktiva ansatsen, där forskaren först utgår från teorin för att sedan studera empirin (Hartman 2004). Abduktiv ansats som har valts är en kombination mellan deduktiv ansats och induktiv ansats. Där studeras teorin och empirin från respondenter genom intervjuer. Valet av abduktiv ansats har även gett möjligheten att på ett flexibelt sätt kunna växla fokus mellan teori och empiri, för att kunna anpassa detta till studiens frågeställning. Metod har valts för att påvisa teoretiska utgångspunkter i den empiriska data (Hartman 2004).

Enligt Jacobsen (2015) är syftet med forskning att skapa giltig och trovärdig kunskap om verkligheten, vilket behöver göras med hjälp av en strategi och en forskningsmetod. Det finns kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod. Den kvantitativa forskningsmetoden är data i form av siffror eller rådata som enklare kan översättas till siffror. Den kvalitativa forskningsmetodens data grundar sig inte på siffror, utan data hämtas från beskrivningar och citat från intervjuer (Rogers et al. 2013). Med hjälp av forskningsmetoden väljer forskaren hur relevanta data kan samlas in (Jacobsen 2015). Syftet med denna uppsats är att beskriva hur kravhanteringsfasen påverkats av en omställning till distansarbete. Människors upplevelser och uppfattning står i centrum, vilket medför att denna uppsats är av kvalitativ läggning. Kvalitativ forskningsmetod lämpar sig bättre när ett fenomen ska beskrivas i sitt sammanhang och syftet är att öka förståelse för fenomenet, vilket passar studiens frågeställning att identifiera påverkan av distansarbete under kravhanteringsfasen. Därför har den kvalitativa metoden valts som forskningsstrategi.

2.3 Litteraturgenomsökning

Inledningsvis genomfördes en litteraturgenomsökning i ämnena kravhantering, systemutvecklingsmetoder och kommunikation för att svara på forskningsfrågan. Detta genomfördes för att ämnena hade stor relevans för vår uppsats. Parallellt med litteraturgenomgången skedde insamling av empirin för att jämföra data. Detta gjordes för att få en bredare överblick av kunskap som saknades.

Litteraturgenomsökning har skett genom olika typer av litteratur som examensarbeten, vetenskapliga böcker, vetenskapliga artiklar och publikationer. För att nå dessa typer av litteratur har Högskolans Bibliotek använts. Eftersom källor som lagras hos högskolans bibliotek har gått igenom vissa processer innan den matas in i den sökbara katalogen anses det trovärdigt. Några av processerna är att källorna lagras med fullständig, korrekt information som författare, publiceringsår och utgåva, vilket utökar trovärdighet för källan. Även data från

5

uppsatser som varit publicerade på Diva har varit en informationskälla och valdes för att de med säkerhet har genomgått granskning. Vetenskapliga publikationer såsom agila manifest har också använts.

Sökningen i ovanstående källor har gjorts med relevanta sökord och termer både på svenska och engelska som systemutveckling, kravhantering, kommunikation, projektteam, projektledning, projektkommunikation, pandemi, Corona, Covid-19, distanskommunikation, kundkommunikation, systemutvecklingsmodeller, systemutvecklingsmetoder, agila, scrum, vattenfallsmodellen, digital kommunikation i virtuella miljöer.

2.4 Datainsamlingsmetodik Det finns olika kvalitativa datainsamlingsmetoder exempelvis intervjuer och observationer (Rogers et al, 2013). Observationer sker genom att betrakta vad och hur människor gör i olika situationer. Observation lämpar sig vid studier som undersöker beteenden och händelseförlopp och kräver att forskaren ser hur arbetsuppgiften utförs, vilket brukar göras direkt på plats i de flesta fall (Jacobsen 2015). Då denna uppsats undersöker kravhanteringen i distansarbete så passar inte denna datainsamlingsmetod där människorna bör betraktas på plats. Intervjuer är den vanligaste metoden att använda vid kvalitativ forskning (Bryman 2011). Med hjälp av intervjuer ställs strategiska frågor till relevanta respondenter, för att samla in opinion och erfarenheter (Bryman 2011). Bryman(2011) beskriver också att intervjuer erbjuder en stor flexibilitet, vilket gör tillvägagångssättet till en attraktiv datainsamlingsmetod. Denna flexibilitet är något som passar det rådande läget med distansarbete och studiens frågeställning. Empirin är insamlad genom kvalitativ forskningsmetod via intervjuer. Jacobsen (2015) beskriver att data behöver samlas in från flera olika källor för att anses trovärdiga. Genom att samla in data från flera respondenter får forskaren ett bredare perspektiv över ett område, vilket resulterar i ett mer trovärdigt resultat (Jacobsen 2015).

2.4.1 Urval Urval fyller en viktig funktion, då det handlar om att säkerställa att rätt information samlas in. Det är viktigt att välja respondenter med kunskap som berör forskningsämnet (Jacobsen, 2002). Eftersom forskningsfrågan handlar om systemutvecklingsprojekt så är det nödvändigt att respondenterna arbetar med just systemutveckling och arbetar i den utförande sidan. Roller som finns med i kravhanteringen som utvecklare, projektledare och scrum master är alla därför intressanta för forskningen. Det finns en rad olika urvalstekniker. Några av dessa är strategiskt urval, snöbollsurval och teoretiskt urval. Det strategiska urvalet kännetecknas av att man väljer personer efter vissa kärnvärden som kan vara till exempel kön, ålder, inkomst, yrke (Bryman, 2008). Strategiskt urval har använts i denna studie, för att hjälpa oss säkerställa att respondenterna arbetar i utförarsidan av ett systemutvecklingsprojekt. Respondenterna valdes baserat på kunskap om systemutveckling, för att fastställa att de hade kunskap som berörde forskningsämnet.

6

2.4.2 Empiriinsamling - Intervjuer Studiens syfte är att ta reda på hur kravhanteringsfasen påverkats av en omställning till distansarbete. För att förstå fenomenet närmare så behöver respondenternas upplevelse fångas. För att fånga en upplevelse krävs en djupare förståelse, där intervjuerna har använts för att samla in empirin. Jacobsen (2015) har nämnt olika typer av intervjuer, som den ostrukturerade intervjun med öppna frågor (se bilaga 1) och den strukturerade intervjun med slutna frågor. Jacobsen (2015) har även beskrivit ett tredje alternativ, semistrukturerad intervju, som ligger mitt emellan de två andra intervjutyperna. Semistrukturerade intervjuer har använts för att ge utrymme för följdfrågor när intressant information är i behov av att förtydligas. Karakteristiskt för semistrukturerade intervjuer är att respondenter upplever intervjun som en diskussion och inte som ett förhör, vilket i sin tur medför en större möjlighet till djupare svar (Ahrne & Svensson 2015). Ett av målen med intervjuerna var/är att få fördjupade svar i empirin, därför valdes semistrukturerade intervjuer.

2.4.3 Tillvägagångsätt - Intervjuer En intervjuguide skapades för att få en gemensam frågeställning till alla respondenterna. Genom respondenternas olika perspektiv på ämnet kunde data jämföras och en mer rättvis uppfattning kunde erhållas. Under varje fråga fanns en checklista med punkter som skulle finnas med i respondenternas svar, om någon av dessa punkter uteblev i svaret ställde intervjupersonen en följdfråga för aktuell punkt. Detta system skapades för att hjälpa intervjupersonen att strukturera upp intervjun och för att säkerställa att alla delar togs upp. Målet med punkterna var att frågorna anpassades så att varje punkt i intervjuguiden skulle täckas. I den inledande fasen av intervjuerna genomfördes en pilotstudie på testpersoner, för att säkerställa att frågorna kunde ställas och svaren var inom ämnet. Respondenten i pilotstudien gav även kritik. Denna kritik togs emot och resulterade i att intervjufrågorna justerades (se bilaga 1). Pilotstudien genomfördes också i syfte att ge praktisk erfarenhet i att utföra en intervju. Videomöte har använts som kommunikationsverktyg för intervjuerna, då det var det närmaste alternativet till intervju ansikte mot ansikte. Vid videomöte ser och hör deltagarna varandra, vilket bryter isen snabbt och gör det lättare att komma i gång. Det går även att använda kroppsspråk och genom detta skapas en mer autentisk intervjusituation än vid exempelvis telefonsamtal. Intervjupersonen har också chansen att kunna ställa kompletterande följdfrågor direkt och be om fördjupade svar vid behov. Att spela in intervjuerna var nödvändigt för att samla in data. Genom att spela in materialet kunde intervjupersonerna fokusera på respondenterna och dialogen. Detta gjorde att intervjupersonerna fick en närmare kontakt med respondenterna och resulterade i en djupare datainsamling. När intervjuerna hade spelats in genomfördes transkribering av det insamlade materialet för att omvandla ljud till text. Först transkriberades materialet ordagrant för att göra det enklare för att få en överblick av materialet. Vid nästa bearbetning togs information om respondenterna bort och meningar skapades av svaren. När transkriberingen slutfördes raderades det inspelade materialet.

7

2.5 Metoder för analys av resultat Primärdata har samlats in med hjälp av kvalitativ forskningsmetod och har analyserats enligt tematisk analys. Tematisk analys är en av de mest använda metoderna vid en kvalitativ analys. Tematisk analys går igenom tre steg för att söka tema i empirin. Först identifieras teman för att sedan analysera teman och till sist beskrivs teman (Bryman 2011 och Jacobsen, 2015). Bryman (2011) beskriver även att sökandet av teman i empirin sker genom sökning efter likheter och skillnader. Tematisk analys av insamlade data utfördes i olika steg (Bryman 2011 och Jacobsen, 2015). Först transkriberades materialet. Därefter genomgicks det transkriberade materialet flera gånger i syfte att hitta gemensamma punkter och skillnader. För att detaljer inte skulle missas repeterades denna process tills ny information inte upptäcktes. Sedan identifierades mönster i det transkriberade materialet som kategoriserades i teman. Nio olika teman togs fram, som parades ihop med relevanta delar från teorikapitlet.

2.6 Etiska överväganden Denna uppsats har utgått från de fyra forskningsetiska kraven som ställts av Vetenskapsrådet: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Informationskravet uppfylldes genom att det fanns en tydlig kommunikation med respondenterna gällande vad forskningen gick ut på och att den insamlade informationen inte skulle användas till något annat än denna studie. Respondenterna informerades också innan intervjuerna om att deltagandet var helt frivilligt. Respondenterna fick intervjumaterialet i förväg för att vara förberedda på intervjufrågorna, delges information kring vilken högskola forskningsarbetet var aktuellt vid och information kring vilken uppsats som utfördes i undersökningen. Annan information respondenterna fick var att intervjuerna skulle spelas in för att enklare kunna transkriberas och att inspelningen därefter skulle raderas. Respondenterna skulle även få tillgång till det transkriberade materialet för att godkänna det innan det användes. Samtyckeskravet uppfylldes genom att deltagarna fick veta att intervjun var frivillig och att de när som helst under intervjun hade rätt att avsluta eller välja att inte delta. Även information om att ett eventuellt avhopp inte skulle skada uppsatsen gavs för att säkerställa att respondenterna inte skulle känna sig tvingade att fortsätta fast de inte ville. Konfidentialitetskravet uppfylldes genom att respondenterna informerades om att de skulle vara helt anonyma. Genom att ersätta respondenternas namn och ta bort företagsnamn och kundnamn försvann möjligheten att kunna identifiera respondenterna. Respondenterna presenteras i kapitel 5.1. Nyttjandekravet uppfylldes genom att respondenterna informerades om att resultatet av studien bara skulle användas för studiens syfte och inte kommer att användas i andra syften.

8

2.2 Metodreflektion Inom kvantitativ forskning måste forskaren förhålla sig till validering och reliabilitet för att upprätthålla forskningens kvalitet (Bryman 2011). Validitet innebär att mätverktyget faktiskt mäter det som det är ämnat att mäta och genom att samla in material från flera källor säkras forskningens validitet. Reliabilitet i sin tur handlar om tillförlitligheten i mätningen, det vill säga om resultatet skulle bli detsamma om studien hade gjorts om. Validering och reliabilitet är utformade för kvantitativ forskning och inte anpassade för tolkning av data. Av denna anledning har tillförlitlighet valts som kvalitetssäkring då det är framtaget för att passa kvalitativ forskning (Bryman 2011). Tillförlitlighet består av fyra delar: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman 2011). Trovärdighet: Genom trovärdighet visar studien hur sannolika eller troliga resultaten är (Bryman 2011). Detta har säkerställts genom att intervjuerna både har spelats in och transkriberats. Sedan har det transkriberade materialet skickats till respondenterna, i syfte att generera återkoppling kring hur väl respondenternas svar tolkats. Genom denna valideringsprocess ökades forskningsarbetets trovärdighet. Överförbarhet: Överförbarhet handlar om hur pass användbart resultatet i studien är i en annan kontext (Bryman 2011). Genom att studien innefattade respondenter som hade olika roller, har varierande infallsvinklar i ett systemutvecklingsprojekt implementerats i forskningen. Bryman (2011) menar även på att överförbarhet under en kvantitativ studie kan vara svårt eftersom studien koncentrerar sig av djupet hos individers uppfattning. Genom använda oss av individers citat och detaljrika beskrivningar av data har resulterat i mer överförbarhet. Genom citaten och detaljrika beskrivningar av verkligheten kan data testat i andra kontexter. Pålitlighet: För att pålitlighet ska garanteras behöver forskaren vara ordentlig i sitt arbete när det gäller att redovisa alla delar i forskningsprocessen (Bryman 2011). Utifrån att alla faser i forskningsprocessen, problemformulering, urval av respondenter och dataanalys har redovisats kan studien anses vara pålitliga. Efter att samtliga intervjuer genomförts och transkriberats, analyserades data från dessa för att få en så opartisk analys som möjligt. Konfirmering: Konfirmering handlar om att styrka och konfirmera huruvida forskaren har agerat i god tro och låtit bli att påverkas av egna värderingar (Bryman 2011). För att bekräfta att resultatet inte har influerats av fördomar, teorier och egna föreställningar så har studiekamrater använts i form av opponenter för att säkerställa konfirmeringen.

9

3 Teori I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensramen för denna uppsats. Kapitlet inleds med en beskrivning av systemutvecklingsprojekt och två systemutvecklingsmodeller: vattenfallsmodellen och den agila metoden. Vidare presenteras kravhantering och hur kravhanteringsfasen ser ut i vattenfallsmodellen och agila metoden. Därefter beskrivs kommunikationen i systemutvecklingsprojekt och slutligen finns en presentation av distansarbete.

3.2 Systemutvecklingsprojekt Ett projekt är ett tillfälligt förändringsarbete där individer med olika kompetenser arbetar för att realisera en idé (Beynon-Davies 2009). Ett projekt har en starttid och en sluttid, för att inom denna ram uppnå ett visst mål. Dessa mål är i sin tur styrda av tid, kostnader och resurser. Ett projekt är alltid tidsbestämt, därav skiljer det sig från den normala verksamheten (Tonnquist 2014). I denna uppsats benämns IT-projekt som systemutvecklingsprojekt. Ett systemutvecklingsprojekt är ett projekt som nämndes ovan, men som även innefattar programmering (Görling 2009). Målet för ett systemutvecklingsprojekt är att effektivisera verksamheten, genom att skapa ett nytt eller förbättrat system. Under systemutvecklingsprojekt finns två huvudparter, den styrande och den utförande. Den styrande parten är i regel kunden, som består av individer eller organisationer vilka ska använda eller äga systemet. Här finns olika befattningar som bland annat slutanvändare, projektägare, projektbeställare. Den utförande parten är den part som utför själva projektet, här sitter bland annat projektledare, utvecklare, testare och designers. Det har blivit allt vanligare att kalla hela den styrande sidan för kund i dagens systemutvecklings bransch, medan den utförande sidan kallas för utvecklare. För att bibehålla en struktur och ett förhållningssätt i systemutvecklingsprojekt finns en rad systemutvecklingsmodeller som projekt kan använda sig av. I kommande avsnitt ges en översikt av dels en traditionell systemutvecklingsmetod genom vattenfallsmodellen och dels den agila metoden.

3.1.1 Vattenfallsmodellen Vattenfallsmodellen är den mest klassiska modellen. Modellen har fått sitt namn utifrån att rörelsen i projektet liknar vattnets rörelse i ett vattenfall, då arbetet skickas från fas till fas utan möjlighet att gå tillbaka till föregående fas (Eriksson 2008). Arbetsmetodiken i denna modell är sekventiell. Vattenfallsmodellen syftar till att utvecklaren vill skapa ett system som möter kundens önskemål, varför utvecklaren så tidigt som möjligt försöker identifiera och bryta ner de krav som kunden har i projektet. Därefter designar utvecklaren systemet. När designen har färdigställts börjar projektteamet implementationsfasen. Under implementationsfasen implementerar teamet resultatet av designen till systemet, där kunden har möjlighet att ge återkoppling. De sista två stegen i projektet är testningsfasen och underhållningsfasen (Vliet 2007). Varje fas avslutas med att projektteamet överlämnar dokumentation av det som har åstadkommits i fasen. För att kunna gå vidare till nästa fas måste denna dokumentation godkännas av beslutsfattaren i teamet.

10

3.1.2 Den agila metoden Den agila projektutvecklingsmodellen slog igenom 1974 när E.A. Edmonds skrev artikeln ”A process for the development of a software for nontechnical users as an adaptive system”, som handlar om att arbeta iterativt och inkrementellt (Gustavsson 2006). Inkrementellt arbetssätt betyder att utvecklaren arbetar systematiskt genom etapper, där en etapp görs klart innan utvecklaren växlar till nästa etapp. Den agila metoden har uppstått genom en rad olika lösningar på krissituationer som traditionella systemutvecklingsmodeller har åstadkommit (Gustafsson 2006). Till skillnad från vattenfallsmodellen, som har en styvare förändringsbarhet under projektets gång, grundar sig den agila metoden i just förändring (Gustafsson 2006). Det engelska ordet agile betyder vig eller smidig på svenska. Agilt arbetssätt utmärks av korta perioder eller sprintar, vilka pågår mest i fyra veckor. Under februari 2001 träffades 17 utvecklare i Snowbird, Utah USA för att tillsammans sammanfatta den agila metoden, vilket resulterade i det agila manifestet. Det agila manifestet innefattar 12 principer som utgör grunden för den agila metoden. Dessa principer har tagits fram för att hjälpa projektteam att göra arbetet i den agila metoden så effektivt som möjligt (Gustafsson 2006). Principerna lyder:

1. Högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefulla data.

2. Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändringen till kundens konkurrensfördel.

3. Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckor till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre.

4. Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet.

5. Byggprojekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver och lita på att de får jobbet gjort.

6. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och mest effektiva sättet att förmedla information till och inom utvecklingsteamet.

7. Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg. 8. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare skall kunna

hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid. 9. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker

anpassningsförmågan. 10. Enkelhetskonsten, att maximera mängden arbete som inte görs är grundläggande. 11. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserade team. 12. Med jämna mellanrum reflekterar team över hur de kan bli mer effektiva och justerar

sitt beteende därefter (Agila Manifestet, 2001) Den agila metoden är ett samlingsnamn för ett flertal modeller såsom Scrum, Lean och Kanban. Gemensamt för dessa är att de grundar sig i det agila manifestet är att de liknar varandra.

11

3.3 Kravhanteringen

Systemutveckling går igenom ett antal steg eller faser, beroende på vilken systemutvecklingsmodell man utgår ifrån. Faserna i vattenfallsmodellen är: kravhantering, analys, design, implementation och testning. I de agila metoderna arbetar man i korta sprintar. Gemensamt för båda systemutvecklingsmetoderna är kravhanteringen där målet är att ta reda på, besluta om och kommunicera vad som ska utvecklas. I denna fas handlar det mer om det som ska byggas än hur det ska implementeras. Kravhanteringen är en av det viktigaste faserna i systemutvecklingsprojekt. Eriksson (2008) menar att kravhanteringen är vital för ett lyckat systemutvecklingsprojekt och att inget projekt kan anses framgångsrikt utan en väl utförd kravhantering.

Att göra en ordentlig kravhantering hjälper projektet att spara tid, pengar och ansträngning. Eriksson (2008) menar bland annat att felaktiga krav i kravhanteringen kostar tio kronor att åtgärda vid kravhanteringen, hundra kronor att åtgärda vid designfasen och tusen kronor att åtgärda vid implementeringsfasen. En av de största riskerna med bristande kravhantering är om felet i kravhanteringen upptäcks i ett senare skede. Detta kan resultera i att man måste pausa projektet eller att delar måste göras om (Roll 2010).

3.3.1 Kravhanteringen i vattenfall Kravhanteringen är den första fasen i vattenfallsmodellen. Där gås olika steg igenom för att på ett strukturerat sätt få fram den information som eftersträvas (Wiktorin, 2003). Stegen ser ut som följer: Insamling: innebär att den styrande sidan tillsammans med den utförande sidan samlar in information, för att förstå kontexten i systemet och de behov systemet ska uppfylla. Här kan utvecklaren titta närmare på begränsningar och underliggande problem systemet har. Prioritering: kraven bedöms utifrån hur konsekventa, fullständiga, nödvändiga och genomförbara de är. Kraven prioriteras och utvärderas också. Dokumentation: ska ske på en tänkbar detaljnivå för att aktörer i projektet ska förstå innehållet. Kvalitetssäkring: kraven för systemet kontrolleras så att de är utformade på ett korrekt sätt för alla aktörer. Detta möjliggör att systemet kan utvecklas efter de krav som är tillsatta. kvalitetssäkring handlar om att inspektera att kraven är kompletta, realiserbara, verifierbara och kompakta. Förvaltning: i systemutvecklingsprojektets gång ska information om kraven hanteras genom versionsuppdateringar. Detta möjliggör att utvecklaren förstår vilka förändringar som sker löpande genom projektets gång (Wiktorin, 2003). Tydliga fördelar med vattenfallsmodellen är att den tidigt i projektet, under kravhanteringsfasen, identifierar de krav som systemet har behov av. När kraven under kravhanteringen har fastställts, kan de oftast inte förändras under processens gång. En annan

12

fördel är att utvecklaren under kravhanteringen identifierar vilka begränsningar som finns och vilka resurser som behövs i projektet. Utmaningar som vattenfallsmodellen har är att modellen inte klarar förändringar av krav under projektets gång (Agarwal, Tayal och Gupta 2010). Detta gör att kravhanteringen är extra sårbar för både den styrande sidan och den utförande sidan i vattenfallsmodellen.

3.3.2 Kravhantering i den agila metoden

Den agila kravhanteringen sker under utvecklingssprintar, där intressenter från den styrande sidan och den utförande sidan (Cao & Ramesh 2008). I den agila metodens kravhantering läggs fokus på direkt kommunikation mellan individer genom hela projektets gång, via aktiviteter och fortlöpande prioriteringar av krav (Käpyaho & Kauppinen 2015). Kravhanteringen sker iterativt genom hela processens gång, det gör att förändringar i krav godtas oavsett tidpunkt (Boehm 2002). Denna flexibilitet ger förutsättningar för en förändring i ett projekt, det viktigaste är att kundens krav implementeras i produkten. Genom denna flexibilitet har den agila metoden bättre förutsättningar att lyckas med en förändring som sker under projektets gång. En fördel med agil kravhantering, jämfört med vattenfallsmodellen, är att den är bättre lämpad om utvecklaren har diffusa krav i början av systemutvecklingsprojektet och att kraven kan växa fram under projektets gång (Cao & Ramesh 2008).

3.4 Kommunikation och kommunikationsmodeller Kommunikation är grundläggande för människors kontakt med varandra. En enkel kommunikationsprocess är sändare-mottagare-modellen, som består av en sändare och en mottagare. Sändaren kodar sitt meddelande och skickar det genom en vald kanal. Därefter avkodar mottagaren signalen och med hjälp av sin tidigare kunskap, erfarenhet, känslor och attityd tolkar hen signalen och återkopplar. Under överföringen av budskapet kan brus uppstå som påverka uppfattningen av budskapet. Sändare-mottagare-modellen ses idag som välfungerande vid enklare informationsutbyte. Modellen har med tiden utvecklats till vad flera kallar den meningsskapande modellen (Heide, Johansson, Simonsson & Clarén 2015). I den meningsskapande modellen har kommunikationen en samverkan där sändaren och mottagaren tillsammans interagerar. Budskapet och delaktighet är en del av kommunikationen (Dalfelt, Heide & Simonsson 2001). Den meningsskapande modellen menar på att kommunikation är en process där medlemmarna tillsammans delar och skapar information, vars ändamål är att nå ömsesidig förståelse (Larsson 2001). En tredje modell är Petterssons modell, vilken beskriver sändarens aktiviteter som att analysera informationsbehovet, planlägga arbetet, anpassa medier, faktainsamling och bearbeta och presentera budskapet i ord och bild. Mottagaren väljer aktivt att bearbeta respektive inte bearbeta information, att använda eller inte använda den nya kunskapen eller färdigheten de fått av informationsmaterialet (Pettersson 2003). Kommunikationshinder i systemutvecklingsprojekt som brus, mun till mun och information overload innebär hinder för en effektiv kommunikation. För att kunna omvandla och förbättra dessa svårigheter måste dessa först hittas inom den egna projektgruppen (Larsson 1997). En stor faktor till hinder i kommunikation är när budskapets innehåll ändras då det går från mun till mun (Larsson 1997). Genom att ha en så kort kommunikationsväg som möjligt säkerställs att informationen inte tolkas och ändras på vägen.

13

Information overload är också ett relativt vanligt hinder under kommunikation där för mycket information kan resultera i stress, vilket kan leda till att information försvinner i mängden. Utifrån detta kan felaktiga beslut tas i projektet. Det som eftersträvas är att förebygga för mycket informationsflöde och i sin tur minska informationsmängden, för att försöka uppnå så bra resultat och så god kvalitet som möjligt. Uppnår utvecklaren detta undviker hen även onödigt arbete och missförstånd (Heide et al 2005). Tidsbrist är en annan bidragande orsak till ineffektiv kommunikation. Om projektmedlemmarna har för mycket att göra och därmed tidsbrist, så tenderar de att fokusera på sig själva och sitt eget arbete. Genom tidsbrist flyttas då fokus från projektet till individen, vilket kan leda till att viktig information inte förmedlas vidare och försvinner (Heide et al 2005). Det som eftersträvas här är att säkerställa att projektmedlemmarna har lagom arbetsbelastning genom hela projektet. De måste också vara tydliga med att flagga när arbetsbelastningen är för hög, för att få avlastning av andra medlemmar i projektteamet. Kommunikation kan delas upp i två typer, skriftlig och muntlig. Gemensamt för dessa är att de syftar till att förmedla ett budskap och att de kräver individer (Clements & Gido 2006). Den muntliga kommunikationen sker vid fysiska möten, genom telefonsamtal eller videomöten. Här sker kommunikationen direkt, vilket innebär att sändaren får svar på sitt budskap i realtid. Denna typ av kommunikation öppnar tillfällen för diskussion och återkoppling samt underlättar förståelsen för mottagaren. Vid fysiska möten och även till viss del videomöten finns det möjlighet för sändaren att studera mottagarens kroppsspråk, vilket leder till en större förståelse för varandra (Clements & Gido 2006). Studier har visat att den högsta verkningsgraden i kommunikation uppnås när kommunikation mellan två personer sker ansikte mot ansikte i kombination med en Whiteboardtavla (Björkholm & Brattberg 2010). En annan metod för kommunikation i grupp är brainstorming som går ut på att diskutera kreativa idéer tillsammans i grupp och tänka fritt. Dock indikerar flera studier att metoden inte är särskilt effektiv (Leenders, Engelen & Kratzer 2003). Detta kan bland annat bero på att projektmedlemmar som sitter i grupp är rädda för gruppens reaktion på idén, att endast en person kan tala åt gången och att projektmedlemmar verkar lyssna mer på personer med högre gruppstatus än själva kvaliteten på idén. Leenders, Engelen & Kratzer (2003) menar att brainstorming i grupp är mer effektivt i virtuella miljöer än brainstorming ansikte mot ansikte. Skriftlig kommunikation sker vanligtvis genom sms, chatt eller email. Denna handling används vanligtvis i brist på tid för möte och när information snabbt måste ut till en eller flera mottagare (Clements & Gido 2006). Det är bra att genom skrift sammanfatta och bekräfta den information som parterna kommit fram till. Skriftlig kommunikation är lättare att sprida och skicka till fler som kan tänkas ha användning av informationen. Att kommunicera genom text öppnar dock upp för tolkning av språket, vilket kan förvirra mottagaren och då särskilt gällande projektmedlemmar som kommer från olika bakgrund (Gillard 2017).

3.4.1 Kommunikation i systemutvecklingsmodellerna I både Vattenfallsmodellen och agila metoder är kommunikation en grundläggande del för att på ett funktionellt sätt dela information mellan olika intressenter om tid, kostnader, omfattning, och kvalitet (Zulch 2014). Kommunikation sker löpande genom hela systemutvecklingsprojektet, allt från projektmedlemmar emellan till projektledaren och

14

slutanvändare. För att driva en grupp projektmedlemmar framåt i ett systemutvecklingsprojekt måste en fungerande kommunikation finnas. Det underlättar för projektmedlemmarna att navigera och rikta fokus åt samma håll (Voica & Vasile 2013). Vattenfallsmodellen är sekventiell och går från fas till fas. Det är här projektledaren som planerar hur kommunikationen mellan projektteamet och den styrande ska genomföras. Kommunikationen mellan den styrande sidan och den utförande sidan är vital i systemutvecklingsprojekt menar Wiktorin (2003), som beskriver att kommunikationen under kravhanteringsfasen är beroende av att krav fastställs mellan den utförande sidan och den styrande sidan. Även om kravhanteringen modifieras under processens gång anser Wiktorin (2003) att systemutvecklingsprojekt inte bör påbörjas vid en oklar kravhantering. I det agila manifestet beskriver kommunikationen som att verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektets gång. I det agila manifestet förmedlas också att kommunikationen ansikte mot ansikte är det bästa och mest effektiva sättet att förmedla information (Agile Manifesto, 2001). Kommunikationen i agila metoder sker löpande genom en rad styrda aktiviteter under hela processen gång. Mötena är korta och har redan förutbestämda agendor och frågor för att göras så effektiva som möjligt. I den agila metoden scrum ser de styrda aktiviteterna ut som följer: Daily stand up, där projektteamet varje dag diskuterar hur projektet ligger till. Det är viktigt att mötet är 15 minuter och frågor som berörs är vad gjorde jag igår, vad ska jag göra idag och vad står i vägen för att jag ska bli klar (Björkholm & Brattberg 2010). Andra aktiviteter är kick-off där projektteamet lär känna varandra, sprintplanering där projektets olika krav och kravhanteringen skapas tillsammans med styrande sida. Retrospektiv är när en sprint är klar och projektteamet reflekterar över hur samarbetet har gått under sprinten (Björkholm & Brattberg 2010).

3.5 Distansarbete Begreppet distansarbete betyder att arbetet utförs utanför kontorsmiljön. Det innebär att anställda kan arbeta och utföra sina vanliga sysslor utan att åka in till sin arbetsplats. Distansarbete har funnits länge, ända sedan 1950-talet, men de senaste 15 åren har en ökning skett i hur många som arbetar hemifrån. Förändringen beror på den tekniska utvecklingen som möjliggör detta genom kommunikation i virtuell miljö (van der Lippe & Lippenyi, 2019). Piccoli (2004) menar att systemutvecklingsprojekt inte längre kräver att projektteam är styrda av geografisk plats, utan kan jobba på distans och kommunicera genom virtuell miljö. Fördelar med distansarbete är att det både är mer tids- och kostnadseffektivt då det blir mindre resor och att kompetensen på en global arbetsmarknad kan samlas (Iftikhar 2017). Det finns en rad utmaningar kopplade till distansarbete, exempelvis att det inte passar alla medarbetare och verksamheter, menar van Lier er al (2014). Här har typen av arbetsuppgift stor betydelse för om arbetet går att utföra på distans. Andra utmaningar i distansarbete menar Lippe och Lippenyi (2019) är att kommunikationen minskar, vilket beror på att medarbetarna upplever det mer energikrävande att upprätthålla kommunikation med kollegor än om de arbetar på plats. Lippe och Lippenyi (2019) menar att momenten som att ringa och e-posta upplevs som en hämning för kommunikation under distansarbete. En utmaning med kommunikation i virtuella miljöer är att kroppsspråket har ett begränsat utrymme och det subtila icke-verbala språket silas bort. Detta i sin tur leder till svårigheter

15

med att skapa och bygga tillit till varandra inom projektteam (Zaug & Davies 2013). För att stärka projektgruppens tillit och kommunikation är det viktigt att projektmedlemmarna i början träffas fysiskt, för att stärka relationerna dem emellan. Därefter kan projektmedlemmarna gå över till digital kommunikation (Zaug & Davies 2013). Projektmedlemmarna behöver träffas ansikte mot ansikte med jämna mellanrum, för att stärka den digitala kommunikationen (Nidiffer & Dolan 2005). Purvanova (2013) menar att det tar längre tid att lära känna sina projektmedlemmar digitalt i jämförelse med att träffas fysiskt, men att den punkten till slut uppnås. Denna process kan påskyndas genom att systematiskt och metodiskt låta projektteamet lära känna varandra digitalt.

16

4 Resultat och Analys I detta avsnitt presenteras respondenterna med hjälp av de kriterier som använts i avsnittet Urval. I nästa del introduceras ett överskådligt diagram på hur uppsatsens teman är kopplade till forskningsfrågan. Dessa teman är framtagna ur en tematisk analys som beskrivs i avsnittet Metod för analys av resultat. Forskningsfrågan är uppdelad i nio stycken teman och dessa är förändring, ingen förändring en förändring, kommunikation i projekt, kund i kravhanteringen, brainstorming i kravhanteringen, whiteboard i kravhanteringen, språket i kravhanteringen och ansikte mot ansikte till digital kommunikation med kund.

4.1 Presentation av respondenterna Alla intervjuer utfördes digitalt med hjälp av videomötesverktygen Google Meet, Zoom eller Microsoft Teams. Valet av verktyg gavs till respondenten för att säkerställa att denna skulle känna sig bekväm. Tiden för intervjuerna planerades tillsammans med respondenterna. Intervjuerna begränsades till en timme för att minska risken att få in för mycket data och irrelevant information (Jacobsen 2015). Inspelning av intervjuerna utfördes för att samla in data från intervjuerna. Följdfrågor tillämpades under intervjuerna när svaret inte gav tillräckligt med information eller när respondenten inte hade förstått frågan. Följdfrågorna var olika för varje respondent, utifrån att respondenterna gav olika svar på frågorna. Efter avslutande intervjuer användes inspelningarna för att transkribera intervjuerna.

Respondenten 1 Respondenten 2 Respondenten 3 Respondenten 4 Respondenten 5

Roll Fullstack Systemutvecklare BI konsult Systemutvecklare Produktägare

Systemutvecklingsmodell Scrum Scrum Vatten Scrum fall Scrum Scrum

Kön Man Man Man Man Man

År i branschen 10 år 3,5 år 5 år 8 år 40 år

Arbetsplats Hemma Hemma Hemma Kontoret Hemma och kontoret

Figur 4.1: Generell information om respondenterna

17

4.2 Presentation av teman kopplade till forskningsfrågan Figuren nedan föreställer de teman som har tog fram utifrån empirin. Diagrammet visar hur flödet går från mellan de olika temana. Forskningsfrågan är kopplad till temat förändring då alla respondenter varit med om en förändring och gått över till distansarbete eller digital kommunikation i virtuella miljöer. Forskningsfrågan kopplad till temat ingen förändring en förändring där en respondent berättade att man redan tidigare arbetat genom distansarbete och inte påverkats av pandemin, men genom att den styrande sidan gjort en omställning och gått över till distansarbete blir det en förändring. Temat förändring är kopplat till temat för kommunikation i projektteam genom att övergången till distansarbete förändrades kommunikationen som gick ansikte mot ansikte till kommunikation virtuella miljöer. Temat förändring är även kopplat till temat kommunikation mot kund i kravhanteringen då även den styrande sidan var med om en förändring från kommunikation ansikte mot ansikte till virtuella miljöer. Temat ingen förändring en förändring är kopplat till temat kommunikation mot kund i kravhanteringen då respondenten upplevde utmaningar under kommunikationen med kund i kravhantering temat. Temat kommunikation i projektteam kopplat till temat kommunikation mot kund i kravhanteringen då kommunikationen mellan projektteamet och kommunikation mot kund i kravhanteringen förändrades genom pandemin. Temat kommunikation i projektteamet är även kopplat till temat brainstorming och temat whiteboard i kravhanteringen då projektteamet använde sig av både brainstorming i kravhanteringen och whiteboard i kravhanteringen. Temat kommunikation mot kund i kravhanteringen kopplat till temat kommunikation i projektteam då kommunikationen mot kunden i kravhanteringen kommunicerar med projektteamet. Temat kommunikation mot kund i kravhanteringen är även kopplat till temat språket i kravhanteringen då majoriteten av respondenterna benämner att just språket är en viktig del i kommunikation mot kund i kravhanteringen. Temat kommunikation mot kund i kravhanteringen är även kopplad till temat ansikte mot ansikte till virtuell kommunikation då respondenterna använde sig av denna metod för att effektivisera kommunikationen mot kunderna i kravhanteringen.

18

Figur 4.2 Teman kopplade till forskningsfrågan.

4.3 Förändring Förändring sker från kontorsarbete till distansarbete där resultatet visar att alla respondenter mer eller mindre har arbetat från distans under pandemin. Genom respondenternas upplevelser bekräftas teorin som beskriver att distansarbete och digital kommunikation är mer tids- och kostnadseffektivt, då det leder till färre resor och en möjlighet att samla kompetensen på en global arbetsmarknad (Iftikhar 2017). Respondenterna bekräftas även av Piccoli (2004) som menar att kommunikationshjälpmedel har utvecklats för att korta ner avstånden mellan människor. Genom utvecklingen av till exempel kommunikation i virtuella miljöer har teknologin möjliggjort för systemutvecklingsprojekt att bygga projektteam på distans. Projektteam är inte längre styrda av en geografisk plats, utan kan arbeta på distans och kommunicera genom virtuella miljöer. All fem respondenter beskrev att det inte bara var att anpassa sig till det rådande läget, utan även den styrande sidan förändrade sitt sätt att arbeta och övergick till distansarbete. Detta resulterade i att respondenterna fick anpassa sig för den styrande sidan genom hur kommunikationen skulle ske. Respondenterna verifieras av Petterssons modell som bygger på sändarens aktiviteter som att analysera informationsbehovet, planlägga arbetet, anpassa medier, faktainsamling och bearbeta och presentera budskapet i ord och bild. Mottagaren väljer aktivt att bearbeta respektive inte bearbeta information och att använda eller inte använda den nya kunskapen eller färdigheten de fått av informationsmaterialet (Pettersson 2003).

19

4.4 Ingen förändring en förändring Ganska mycket är likadant beskriver en respondent och fyller på med att projektteamet han arbetar i har utgått från distansarbete redan innan pandemin. Här bekräftas respondenten av teorin som beskriver att projektteam inte längre är styrda av geografisk plats utan kan arbeta på distans och kommunicera i virtuella miljöer (Piccoli 2004). Respondenten upplever dock att kommunikationen med kunden har förändrats genom dessa citat: “Men innan pandemin hade vi möjlighet att besöka kunden och vara på plats. Då kunde vi se hur kunden jobbade och vad de menade faktiskt med det problemet de försökte beskriva för oss. Kan inte säga kravhanteringsfasen har blivit sämre, eftersom vi har jobbat hårdare för att resultatet skulle vara i samma nivå. Men svårare har det blivit. Svårare eftersom allt måste ske på distans” (Respondent 4) Det kan tolkas som att vissa verksamheter och systemutvecklingsprojekt redan innan pandemin arbetade genom digital kommunikation, precis som teorin bekräftade. Att en förändring har skett bekräftas genom respondentens citat. Kunderna har inte tidigare använt sig av distansarbete, vilket resulterar i att kommunikation mot kund förändrats och gjort kravhanteringen svårare.

4.5 Kommunikation i projektteamet Tre respondenter nämner att de använder sig av olika metoder för att aktivt lära känna sina kollegor genom distansarbetet. Respondenterna bekräftas av Purvanova (2013) som menar att det tar längre tid att lära känna sina projektmedlemmar när kommunikation sker i virtuella miljöer, jämfört med vid fysiska träffar, men menar att den punkten till slut uppnås genom att successivt arbeta på att låta projektteamet lära känna varandra i digital miljö. “Vi har parat ihop oss så jag har en kollega som jag har lite mer kontakt med, där vi tillsammans ibland ringer varandra när en idé behöver bollas. Vi skriver chattmeddelanden till varandra och frågar om vi har tid och sen ringer vi varandra, bollar idén eller problemet, pratar i 5–10 minuter sen jobbar vi vidare...” (Respondent 2) Två respondenter beskriver även betydelsen av att etablera fysisk kontakt med jämna mellanrum, för att stärka kommunikationen i projektteamet som han benämner det “lite som kompisar”. Teorin styrker respondenternas uppfattning då den beskriver att kroppsspråk vid digital kommunikation har ett begränsat utrymme och det subtila, icke-verbala språket silas bort. Detta i sin tur leder till svårigheter med att skapa och bygga tillit till varandra inom projektgruppen (Zaug & Davies 2013). En metod är att låta projektmedlemmarna träffas ansikte mot ansikte med jämna mellanrum för att stärka kommunikationen i virtuella miljön (Nidiffer & Dolan 2005).

20

“Samt också regelbunden fysiska möten per vecka minst...” (Respondent 1) “Som nackdel kan jag nämna att det känns lite som att folk glider ifrån varandra. Det blir inte riktig sammanhållning i företaget...” (Respondent 4) Här beskriver respondenterna att det är svårt att bara använda sig av kommunikation i virtuella miljöer och även om det fanns restriktioner att man inte fick träffas.

4.6 Kommunikation mot kund i kravhanteringen En respondent bekräftas av teorin som beskriver att Scrum-metoden lägger fokus på direkt kommunikation mellan individer genom hela projektets gång, via aktiviteter och fortlöpande prioriteringar av krav (Käpyaho & Kauppinen 2015). Kravhanteringen sker iterativt genom hela processen i alla faser, vilket gör att förändringar i krav välkomnas under processens gång (Boehm 2002). Teorin bekräftas även av en respondent som berättar att en förändring skedde genom dessa citat: “En stor förändring som skedde under pandemin var när man skulle prata med slutanvändarna och gå igenom kravhanteringen, de var inte spontant tillgängliga utan då var man tvungen att boka upp ett mötesrum och det rummet kunde vara på tredje våningen och du själv jobbade på sjunde våningen. De upplevdes mycket upptagna då jag tycker att det är mycket lättare att boka slutanvändarna på tumanhand, spontant nu när vi jobbar med teams när vi kan dela skärm. Jag upplever att de är mycket mer tillgängliga nu när teams finns i stället för att boka in sig i ett rum så sig drog sig folk för att gå på möten och gå till ett mötesrum, det var ett hinder tyckte jag…” (Respondent 3) “...att det är mycket lättare får tag på slutanvändarna...” (Respondent 3) “Jag måste få tag på rätt person, tidigare kunde det ta dagar innan jag fick tag på rätt person, boka upp ett mötesrum och få den information jag eftersträvade. Nu pratar vi om timmar. Innan fanns det en barriär där jag kände ett motstånd där de tyckte de skulle gå igenom en sprintplanering, det måste gå via min chef. Nu funkar det jättebra med chatten. Till exempel skriver man på chatten till rätt person: du jag behöver hjälp med, det känns som folk är trevligare och gladare än tidigare mötes bokar kulturen...” (Respondent 3) Tidigare såg rutinerna för kommunikation med den styrande sidan på respondent 3’s företag ut så att det skulle ske i ett mötesrum som behövde bokas. Detta förändrades under pandemin. Med hjälp av kommunikation i virtuella miljöer och digitala hjälpmedel kunde processen effektiviseras. I detta exempel märkte respondenten en förändring och att han snabbare fick den information han behöver för systemutvecklingsprojektet.

21

4.6.1 Brainstorming i Kravhanteringen Under intervjuerna beskrev en respondent sin uppfattning om brainstorming och att han föredrog ansikte mot ansikte jämfört med genom virtuell miljö, det rådde en skillnad mellan hans uppfattning och vad teorin menar. Brainstorming i grupp genom virtuella miljöer är mer effektivt än brainstorming ansikte mot ansikte (Leenders, Engelen & Kratzer 2003). “Virtuell brainstorming fungerade bra men inte optimalt.” (Respondent 2) “Vi märkte snabbt att det inte blev samma dynamik i gruppen, någon mutade mikrofonen, en annan hade inte på sin högtalare och man pratade i munnen på varandra. Projektgruppen hade otroligt svårt att få i gång en diskussion.” (Respondent 2)

4.6.2 Whiteboard i Kravhanteringen Två respondenter förmedlar sina upplevelser kring whiteboard och beskriver att man använder metoden och tycker den är effektiv för kommunikation mellan två individer. Respondenterna bekräftas av teorin, som beskriver att studier har visat att den högsta verkningsgraden i kommunikation uppnås när kommunikation mellan två personer sker ansikte mot ansikte i kombination med en whiteboardtavla (Björkholm & Brattberg 2010). “... stå med olika färgpennor och analysera komplexa dataflöden och man ska liksom läsa sig av varandra när man har var sin penna ritar och får upp en diskussion, genom att kludda ner tavlan”, (Respondent 3) “Nu sitter vi och pratar och det tar längre tid. Jag saknar whiteboard” (Respondent 3) Det råder dock delade meningar mellan respondenterna kring vad som fungerar bäst, digital whiteboard eller fysisk whiteboard. Respondent 5 har använt sig av whiteboard både ansikte mot ansikte innan distansarbetet och genom digitala hjälpmedel under distansarbetet, men föredrar den digitala varianten: . “Innan pandemin var det väldigt mycket whiteboard med en hel vägg belamrad av lappar.” (Respondent 5). “...sitter distribuerat och framför våra skärmar fungerar det på ett annat sätt till och med bättre eftersom vi har den tavlan framför oss ...” (Respondent 5) Respondent 3 föredrar whiteboard ansikte mot ansikte, då han inte har använt sig av digitala hjälpmedel: “...det finns säkert något verktyg man kan använda men det har jag inte lagt tid på att hitta” (Respondent 3) Båda respondenterna verifieras av teorin som beskriver att Scrum-modellen handlar om att visualisera problem och status och att man kan man göra detta genom en whiteboard eller vägg (Björkholm & Brattberg 2010).

22

4.6.3 Språket i kravhanteringen Majoriteten av respondenterna berättar att språket i kravhanteringen är viktigt. Här styrker teorin respondenterna i den meningsskapande modellen som menar att kommunikation är en process där medlemmarna tillsammans delar och skapar information, vars ändamål är att nå ömsesidig förståelse (Larsson 2001). “Kunden har ett behov och förklarar på eget sätt då är utvecklarens uppgift att tolka det på ett tekniskt sätt.” (Respondent 1) “Alltså kunderna vet inte riktigt vad de vill, de vet att de vad som inte fungerar. Det är vi som vet hur de ska lösa eftersom vi har så pass lång erfarenhet i teamet och därav vet vi var vi kan göra.” (Respondent 2)

4.6.4 Ansikte mot ansikte till digital kommunikation med kund Två respondenter bekräftas av teorin som beskriver att projektgruppens tillit och kommunikation stärks genom att i början träffas fysiskt och sedan övergå till digital kommunikation (Zaug & Davies 2013). “...att tänka igenom och planera i förväg innan du börjar koda är 90 procent av det du gör tycker jag. Alltså, om vi mäter så att tänka igenom kraven och så veta vad man ska göra en den viktigaste...” (Respondent 4) “...kravhantering och analysfaserna brukade vi göra mer eller mindre på plats hos kunden med fysiska möten om det är möjligt vilket bryter is och skapar en varm relation för kommande möten. Och ger möjlighet att se kundens arbetsuppgifter och verifiera det som sagts.” (Respondent 1)

5 Slutsats och diskussion I slutsats och diskussionen av uppsatsen besvaras forskningsfrågan utifrån resultatet. Frågeställningen har innefattat hur kravhanteringsfasen ser ut idag, när samhället till stor del har tvingats till en förändring på grund av Covid-19-pandemin. Många verksamheter har behövt anpassas till nya rutiner och tillvägagångssätt. I första stycket presenterar vi slutsatsen av frågeställningen. Därefter diskuterar vi slutsatsen i förhållande till varje tema. Innan förändringen kunde systemutvecklingsprojekt anpassa kommunikationen utifrån vilken metod som ansågs mest lämplig, att kommunicera ansikte mot ansikte eller genom virtuella miljöer. Vid möten som ansågs vara av mer betydande karaktär valdes fysiska möten ansikte mot ansikte för att säkerställa effektiv kommunikation. Dessa möten tenderade att vara relaterade till kravhanteringen. Genom förändringen som skedde på grund av Covid-19-pandemin och den plötsliga övergången till distansarbete och kommunikation i virtuella miljöer, påverkades kravhanteringen ur flera aspekter. Detta medförde att den utförande och den styrande sidan inte längre kunde träffas ansikte mot ansikte, utan projektteamet fick helt förlita sig på tekniken och digital kommunikation. Systemutvecklingsprojekt blev tvungna att anpassa sin kommunikation efter den rådande situationen, men mötte stora utmaningar. Genom dessa utmaningar och problem skapades lösningar som innefattar nya kreativa kommunikationshjälpmedel och kommunikationsrutiner. Dessa lösningar resulterade i att kravhanteringen inte påverkades resultatmässigt. Projektteamen fick dock arbeta hårdare för

23

att nå samma resultat som om det skett ansikte mot ansikte. Kravhanteringen upplevdes även som lite långsammare än innan pandemin, men det påverkade inte hela systemutvecklingsprojektet nämnvärt. I få fall upptäcktes effektiviseringar i kravhanteringen, men utmaningarna var större än fördelarna. Att träffas fysiskt upplevdes generellt som ett bättre alternativ än att kommunicera i virtuella miljöer. Vi kan konstatera att kommunikation i virtuella miljöer är ett substitut för att träffas ansikte mot ansikte i kravhanteringsfasen. Majoriteten av respondenterna var tillbaka på kontoret när intervjuerna genomfördes. Utifrån detta kan slutsatsen dras att distansarbete och kommunikation i virtuella miljöer bara har ersatt arbete på kontor och kommunikation som sker ansikte mot ansikte under en kortare period, då det var det bästa substitutet under rådande läge. Tema Förändring Sammanfattningsvis hade alla respondenterna på ett eller annat sätt arbetat hemifrån under Covid-19-pandemin och tvingats till förändring, anpassning och acceptans utifrån rådande läge. Kommunikationen i projektgruppen förändrades och för att behålla gruppens tillit och stärka kommunikation använde projektteamen en rad metoder. Att träffas ansikte mot ansikte för att stärka den digitala kommunikationen och arbeta aktivt med möten i virtuella miljöer för att stärka projektgruppens tillit var några av dessa metoder. Tema Ingen förändring en förändring Resultatet i detta tema visar att en av fem respondenter beskriver att arbetet inte förändrats på grund av pandemin. Undersöks närmare respondenternas arbetssituation så förändras inte den i projektteamet då de har tidigare arbetat på distans. Gällande kommunikationen mellan respondent och kund har det dock skett en förändring. Kunden som inte tidigare utövat distansarbete har nu övergått till arbete på distans, vilket medför att förändring ändå har skett. Respondenten beskriver även att han föredrar att åka ut till kund i kravhanteringen och analysfasen, för att lättare skaffa sig en uppfattning av vad som ska utföras och hur kunden arbetar. Här försvårades arbetet genom restriktioner som gjorde att allt togs genom digital kommunikation. Enligt respondenten har resultatet blivit detsamma, men de har fått arbeta hårdare för att nå dit. Detta kan tolkas som att tekniken och digital kommunikation är bra, men bara ett substitut för att träffas fysiskt ansikte mot ansikte. Tema Kommunikation i projektteam Kommunikation i projektteamet handlar om hur projektteam genom olika metoder effektiviserar kommunikationen. Teorierna bekräftade att träffas fysiskt mellan jämna mellanrum var en god teknik för att behålla sammanhållningen och kommunikationen i gruppen. Även andra metoder som att aktivt arbeta för att lära känna sina medarbetare var verksamma. Arbetar projektteamet via distans hemifrån kommer den spontana frågan “kom vi tar en kaffe tillsammans och pratar” inte så regelbundet som den gör när projektteamet arbetar fysiskt på kontoret. Det kan medföra att projektmedlemmar känner sig ensamma och oinspirerade. Att gå till arbetet handlar inte bara om att utföra sina arbetsuppgifter, utan också om den sociala samvaron personen får ut av sina kollegor. Det är därför viktigt att genom distansarbete ha olika metoder för att inkludera medarbetarna så att alla ska känna sig som en del av projektteamet.

24

Tema kommunikation mot kund i kravhanteringen Kommunikationen mot kund i kravhanteringsfasen sker i Scrum under hela processens gång. Respondent 3 har märkt en stor skillnad i möjligheten att nå slutanvändarna, där det innan pandemin kunde ta flera dagar jämfört med att det nu i stället tar några timmar. Genom förändringen som skedde kunde nya rutiner för kommunikation och chattverktyg skapas. Chattverktyget är egentligen inte något nytt, men genom en förändring tvingades verksamheten hitta nya arbetssätt som resulterade i effektiv kommunikation i kravhanteringsfasen. Tema Brainstorming i kravhanteringen Ett hjälpmedel respondenterna använder är brainstorming. Här överensstämmer inte teorin med uppfattningen från respondenten, som menar att de inte fick samma dynamik vid virtuell brainstorming som vid brainstorming ansikte mot ansikte. Detta kan bero på en rad variabler, men respondenten nämner att de tekniska funktionerna inte fungerat. Även närvaron under virtuella möten beskrivs som bristande och att detta blir en variabel som kan sätta stopp för kreativiteten. Virtuell brainstorming är beroende av att tekniken ska fungera och att projektmedlemmarna deltar aktivt i mötet. Respondenten uttrycker dock att fysisk brainstorming fungerar bättre och att virtuell brainstorming och kreativt tänkande inte fungerar lika bra som när det skedde på kontoret. Tema whiteboard i kravhanteringsfasen Ett annat hjälpmedel är whiteboard som förenklar kommunikationen precis som teorin bekräftar. Förändring har medfört att respondenterna har delad mening i vad som fungerar bättre. Detta kan delvis bero på att respondent 3 inte har använt sig av digital whiteboard och därför inte har erfarenhet av detta. Respondent 5 har anpassat sig utifrån situationen och har därmed hittat ett mer effektivt arbetssätt på grund av pandemin än tidigare. Whiteboard är ett hjälpmedel används av majoriteten av respondenterna och har högst verkningsgrad när det gäller kommunikation mellan två personer. Det är viktigt att förstå varandra i kravhanteringsfasen och whiteboard är ett hjälpmedel som problemen visualiseras med. Tema Språket i kravhanteringen Språket är väldigt viktigt överlag och så också i möten i virtuella miljöer. Språket är verktyget som används för att beskriva, berätta, förklara och förmedla budskapet. Det är en viktig del av kommunikation, vars ändamål är att ömsesidigt förstå budskapet mellan sändare och mottagare. En tydlig bild har erhållits från respondenterna gällande att det finns en skillnad i språket mellan den styrande sidan och den utvecklande sidan. Den styrande sidan vet oftast vad som inte fungerar för dem och lever med problemet, medan den utförande sidan är experter och vet hur problemet ska lösas. Här berättar respondenterna att det är viktigt att identifiera och förstå att det kan finnas en skillnad i språk mellan olika intressenter och att projektteamet måste anpassa sig utifrån den skillnaden. I kommunikation är språket en viktig pusselbit för att uppnå ömsesidig förståelse.

25

Tema Ansikte mot ansikte till digital kommunikation med kund Sista delen handlar om fysiska möten med kund, där teorin styrker hur viktigt det är att projektteamet skapar tillit och relation till mottagaren genom fysisk kontakt i början av projektet. Detta möjliggör en bättre kommunikation mellan sändare och mottagare. En respondent framhöll också att personen gärna är ute hos kund vid kravhanteringen för att få varmare relationer inför kommande möten. Detta kan även bero på att utvecklaren får se kunden och den styrande sidans verksamhet och på så vis får ett bredare perspektiv på det som ska göras. Här kan slutsatsen identifieras att digital kommunikation fungerar bra men att det bara är ett substitut för att kommunicera ansikte mot ansikte.

26

6 Vidare Forskning

Det finns en skillnad mellan vad teorin säger och respondenternas uppfattning angående virtuell brainstorming. Det kan vara särskilt intressant då brainstorming är ett relativt vanligt verktyg för projektgrupper att använda i sitt arbete. Det vore intressant att göra en djupare kvalitativ forskningsstudie i syfte att jämföra fysisk brainstorming ansikte mot ansikte med virtuell brainstorming, för att ta reda på hur kreativiteten påverkas av skillnaden av metod över tid.

27

7 Källförteckning Berry, G. R (2011). Enhancing Effectiveness on Virtual Teams: Understanding Why Traditional Team Are Insufficient. The Association for Business Communication. Beynon-Davies, P. (2009). Business information systems. Palgrave Macmillan. Björkholm, T. & Brattberg, H. (2010). Prioritera, Fokusera, Leverera:din snabbguide till. Lean, Agile, Scrum och XP nu också Kanban. Vulkan AB. Boehm, B. (2002). Get ready for agile methods, with care. IEEE Computer Society. Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga Metoder. Liber AB. Cao, L & Remesh, D. 2008: Aglie Requirements Engineering Practices: An Empirical Study. IEEE Xplore Clements, J., & Gido, J. (2006). Effective Project management. Mason: Thomson Higher Education. Dalfelt, S, Heide, M & Simonsson, C. (2001). Organisationskommunikation: Ett forskningsfält på framväxt. Nordicom Information. Eriksson, U. (2008). Test och kvalitetssäkring av system. Lund Studentlitteratur AB. Eriksson, U. (2007). Kravhanterings för IT-system. Lund Studentlitteratur AB. Svensson, P. & Ahrne, G. (2015). Intervjuer, i Ahrne och Svensson handbok i kvalitativa metoder. Liber AB. Gustavsson, T., (2016). Agil projektledning. Sanoma Utbildning AB. Gillard, S. (2017). The Human Element of Project Management. Contempory Issues in Education Research. Görling, S., (2009). Att Arbeta Med IT-projekt. Lund Studentlitteratur AB. Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande - Från Kunskaptsteori till Metodteori. Lund Studentlitteratur AB. Heide, M., Johansson, C., Simonsson, C., Clarén, A., (2015). Kommunikation & Organisation. Mittuniversitetet. Liber AB. Hull, E., Jackson, K. & Dick, J., (2011). Requirements Engineering. Springer London Ltd. Iftikhar, A. (2017). Trust Development in virtual teams to implement global software development (GSD): A structured approach to overcome communication barriers. IEEE Xplore. Jacobsen, D.I., (2015). Hur genomför man undersökningar. Lund Studentlitteratur AB.

28

Käpyaho, K. & Kauppinen, K. (2015). Agile requirements engineering with prototyping: A case study. 2015 IEEE 23rd International Requirements Engineering Conference. Larsson, L. (2001), Tillämpad kommunikationsvetenskap. Lund Studentlitteratur AB. Leenders R,. van Engelen, J & Kratzer, J. (2003). Virtuality, communication, and new product team creativity: a social network perspective. Journal of Engineer and technology management. University of Groningen. Nidiffer, K.E and Dolan, D. (2005). Evolving distributed project management. IEEE Xplore. Pettersson, Rune (2003) Ord, bild och form - Termer och begrepp inom informationsdesign. Purvanova, R.K. (2013). The Role of Feeling Known for Team Member Outcomes in Project Teams. Small Group Research. Drake University. Ramsing, L. (2009). Project communication in a strategic internal perspective. Corporate Communications: An International Journal. Rogers, Y & Sharp, H & Preece, J. (2003.) Interaction Design - beyond human - computer interaction. John Wiley & Sons Inc. Tonnquist, B. (2014). Projektledning. Sanoma utbildning. Van der Lippe, Tanja. & Lippényi, Zoltán. (2019). Co‐workers working from home and individual and team performance. New Technology, Work and Employment. The Vrije Universiteit Brussel. Van Lier, Tom., de Witte, Astrid., & Macharis, Cathy. (2014). How worthwhile is teleworking from a sustainable mobility perspective? The case of the Brussels Capital region. European Journal of Transport and Infrastructure Research. The Vrije Universiteit Brussel. Van Vliet, H (2007). Software Engineering: Principles and Practice. Chichester, John Wiley & Sons. Voica, O. & Vasile, M. (2013). Leadership Evidences:Communication and the Organizational Change Success. Change and leadership. Wiktorin, L. (2003). Systemutveckling på 2000-talet. Lund Studentlitteratur AB. Zaug, H. & Davies, R. (2013). Communication skills to develop trusting relationships on global virtual engineering capstone teams. European Journal of Engineering Education. Ziek, P.& Anderson, J.D. (2015). Communication, Dialogue and Project Management. International Journal of Managing Projects in Business Zulch, B (2014). Communication: The Foundation of Project Management. Procedia Technology.

29

Agila manifesto (2001) https://agilemanifesto.org/iso/sv/principles.html [2021-05-30] Folkhälsomyndigheten (2020). Spridning av Covid-19 Pandemin. Folklkhälsomyndigheten https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/mars/spridningen-av-covid-19-ar-en-pandemi/ [2021-04-14] Sifo undersökningen (2021). Nya Arbetssättet. TELE2. https://assets.ctfassets.net/qesrghz6121d/7Mx3ZUfxXWG6FWWGIyQkZ9/cc6eef99e0b9660bd57f5fbe06b51307/Rapport_Distansarbete_-_tele2_foretag.pdf [2021-04-14] WHO (2021). Covid-19 Timeline. https://www.who.int/news/item/29-06-2020-covidtimeline [2021-04-14] Piccoli, G., Powell, A., Ives, B (2004). Virtual teams:teams:team's controll structure, work processes, and team effectiveness. https://www.researchgate.net/publication/220436935_Virtual_teams_Team_control_structure_work_processes_and_team_effectiveness/link/5730e87608ae08415e6a81d0/download [2021-05-15] Roll, A., Ny syn på krav och test (2010). Computer Sweden. https://computersweden.idg.se/2.2683/1.751615/microsoft-satsar-pa-hyperautomatisering-med-power-automate-rpa-uppdatering [2021-05-15] Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. (2002). Stockholm: Vetenskapsrådet https://www.vr.se/analys/rapporter/vara-rapporter/2002-01-08-forskningsetiska-principer-inom-humanistisk-samhallsvetenskaplig-forskning.html [2021-05-15]

30

8 Bilagor 8.1 Bilaga 1 - Intervjufrågor Författarna kan kontaktas vid behov av det transkriberade materialet. Intro Berätta om dig lite om dig själv?

● Utbildning ● Roll ● Arbetslivserfarenheter

Systemutveckling Arbetar du just nu med ett systemutvecklingsprojekt?

● Vad för systemutvecklingsprojektet ● Kund/storlek ● Systemutvecklingsmodell

Vilken roll har du i det pågående projektet? Vilken roll har du haft vid tidigare projekt? Varifrån jobbar du? (kund, hemma, kontoret, annat) Hur brukar det se ut?

● För och nackdelar Vilka olika faser utför ni under systemutvecklingsprojektet?

● Faser i projektet du jobbar just nu med? ● Hur ser kravhanteringen fasen ut i detta projekt?

Kommunikation Hur genomförs kommunikationen under olika faser? (Verktyg, regler, perioder, förväntat resultat, uppföljning)

● Med kunden ● Mellan teamets medlemmar ● Verktyg/Program

Innan Pandemi Om vi backar bandet innan pandemin hur jobbade ni med kravhanteringen då? Kommunikationen

● Kund ● Teamet ● Program/verktyg ● Var jobbade du då (hemifrån, kontor eller annat)

Avslutning Hur tror ni att kommunikationen kommer ske efter pandemin?

● Kravhantering ● Ny teknik? ● Nya rutiner? ● Tillägga något?

31

Besöksadress: Allégatan 1 · Postadress: 501 90 Borås · Tfn: 033-435 40 00 · E-post: registrator@hb.se · Webb: www.hb.se