„ N A F I Z I O L O Š K O M N I V O U , K O N T R O L A J E U S T V A R I K O O R D I N A C I J A . N E M O G U D A U S T A N E M

U J U T R U , N I T I D A S I Đ E M N I Z S T E P E N I C E D O K N E K O O R D I N I Š E M M I Š I Ć E , Š T O S H V A T A M K A O

K O N T R O L U . A T L E T A I M A B O L J U K O O R D I N A C I J U I S T O G A K A Ž E M O D A I M A V I Š E K O N T R O L E … T A J I S T I K O N C E P T K O J I S A M O T K R I L A U B I Z N I S U . “

M E R I P A R K E R F O L E T

Koordinacija

Proces organizacije – red i haos

Definicija koordinacije

Dimenzija organizacione strukture

Proces usklađivanja različitih karakteristika, delova i aktivnosti u organizaciji radi postizanja zajedničkog cilja.

U užem smislu - mehanizam usklađivanja aktivnosti delova organizacije i njihovog usmeravanja ka zajedničkom cilju.

„Struktura organizacije se može jednostavno definisati kao skup načina na koji se posao deli na različite zadatke i koordinaciju koja se postiže među tim zadacima“.

Minzberg, H. (1983): Structure in fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs, USA, Prentice-Hall.

Definicija koordinacije

Osnovne komponente koordinacije

usklađivanje,

kontrola i

komunikacija

Podela rada i decentralizacija su dimenzije strukture koje su značajno doprinele rastu efikasnosti funkcionisanja.

Međutim, njihova dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacionim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju.

Koordinacija i kontrola

Koordinacija svojom prirodom uključuje kontrolu (proces postavljanja standarda, merenja performansi i preuzimanja korektivnih akcija neophodnih da se postavljeni standardi ostvare)

Praćenje i

poređenje

Proces 1

Izmene

Ulaz

Izlaz

Standardi praćenja i

poređenja 1

Praćenje i

poređenje

Proces 2

Izmene

Ulaz Izlaz

Standardi praćenja i

poređenja 2

Praćenje i

poređenje

Proces n

Izmene

Ulaz

Izlaz

Standardi praćenja i

poređenja n

Kontrola

Kontrola

Kontrola

Kom

unika

cija

Zajednički

cilj

Kom

unik

aci

ja

Uzroci koordinacije - međuzavisnost

Centrala

Filijala 2 Filijala 3Filijala 1

Koncentrisana međuzavisnost

Nabavka Proizvodnja Promocija

Proizvodnja Marketing

Sekvencijalna međuzavisnost

Recipročna međuzavisnost

Potreba za obradom informacija

Niska

Visoka

Srednja

Dizajn

proizvoda

Marketing

Sveobuhvatna međuzavisnost

Inženjeri

proizvodnje

Odnosi sa

kupcimaPromocija

Uzroci koordinacije – diferencijacija jedinica

Delovi organizacije postaju različiti, i Lorens i Lorš uočavaju četiri osnovne grupe razlika:

Razlika u orijentaciji prema ciljevima.

Razlika u vremenskoj orijentaciji i poimanju vremena.

Razlika u međupersonalnoj orijentaciji.

Razlika u formalizovanosti strukture.

Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., Garrison, J. S. (1967): Organization and environment: Managing differentiation and integration, Boston, USA, Harvard Business Press.

Koordinacija i komunikacija

A

B

D E

C

F G

A

B

D E

C

F G

A

B C

D G

E F

•Broj formalnih veza komunikacije (FV) FV = 2 (n -1)

•Broj neformalnih veza komunikacije (NFV) NFV = n ( n - 1 )

Koordinacija i komunikacija

Broj članova

organizacije

Očekivani min.

broj

hijerarhijskih

nivoa

Broj mogućih

neformalnih

veza

Broj mogućih

formalnih

veza

Odnos

neformalnih i

formalnih veza

1 1 0 0

2 2 2 2 1

5 2 20 8 2.5

7 2 42 12 3.5

10 2 90 18 5

20 3 380 38 10

50 3 2.450 98 25

100 3 9.900 198 50

200 4 39.800 398 100

500 4 249.500 998 250

1000 5 999.000 1.998 500

Pravci i mehanizmi koordinacije

Horizontalna i vertikalna

Mehanizmi koordinacije

Strukturni (npr. automatika u automobilu)

Dinamički (npr. prepušteni vozaču)

Mincbergovi mehanizmi

Međusobno usaglašavanje,

Direktni nadzor,

Standardizacija radnog procesa,

Standardizacija izlaza rada i

Standardizacija znanja i veština

Međusobno usaglašavanje

Najrasprostranjeniji vid koordinacije

u ranim fazama životnog ciklusa organizacije i

u slučajevima izvršenja složenih, nestandardnih zadataka.

u složenim i kreativnim poslovima, povremenog ili jednokratnog karaktera (starije organizacije)

Ravnopravni i profesionalni odnos učesnika.

Zahteva veliki broj nestandardizovanih, neperiodičnih kontakata i direktnu komunikaciju.

Komunikaciono “skup”, neracionalan za repetitivne zadatke

Direktni nadzor

Menadžer postaje odgovoran (ili preuzima deo odgovornosti) za izlaze više izvršilaca

Zauzvrat dobija autoritet da modifikuje njihove aktivnosti.

Kada zadaci u organizaciji postanu previše složeni da bi se koordinacija mogla ostvarivati međusobnim usklađivanjem.

Direktni nadzor

Određen međuzavisnošću

“Siva zona” – prvi veslač,

lider benda

Standardizacija procesa rada

Učestalo pojavljivanje istih koordinacionih problema i rešenja

Postupci rada, raspoloživi resursi, očekivani rezultati, normativi i sl. su formalizovani, precizirani

Koordinacione intervencije u slučaju neophodnog odstupanja od usvojenih

standarda

Standardizacija izlaza

Izvršioci imaju slobodu biranja načina na koji će postići cilj sve dok taj cilj odgovara propisanim standardima

Može biti mehanizam koordinacije na višem nivou, gde se koordiniše više podprocesa tako što se unapred propiše njihov izlaz (npr savremena proizvodnja automobila)

Školstvo (izlaz je znanje koje nosi)

Standardizacija znanja

Korisna kao koordinacioni mehanizam kada prethodno pomenute nije moguće primeniti

Mora da postoji jezgro znanja kojim raspolažu svi učesnici u procesu rada

Primer – koordinacija anesteziologa i hirurga

Primer iz prakse – rečno transportno preduzeća

Problem koordinacije održavanja i transporta

Preduzeće

Sektor tehnike i

održavanja

Sektor ekonomskih

poslova

Komercijalno-

transportni sektor

Sektor korporativnih

poslova

Problem

koordinacije ??

Primer iz prakse – rečno transportno preduzeća

Komercijalno-

transportni sektor

Služba komercijale Služba saobraćaja

Poslovi nabavke i

skladišta

Služba za

skladištenje

Poslovi akvizicije i

agentiranja

Predstavništva u

inostranstvu

Agencije u zemlji

Nautički poslovi

Služba za

eksploataciju

tovarnog prostora i

pripremu plovila

Brodovi i druga

plovila

Komercijalno-

transportni sektor

Služba

saobraćaja

Služba planiranja

održavanja

Služba

komercijale

Grupa za poslove

nabavke goriva i

maziva

Grupa za poslove

akvizicije, agentiranja i

reklamacije

Grupa za poslove

špedicije i agencijskih

usluga

Grupa za nautičke

poslove

Grupa za poslove

eksploatacije tovarnog

prostora i pripreme

plovila

Grupa ukrcanog

osoblja

Sektor za finansije i

računovodstvo

Legenda:

nova organizaciona jedinica

premeštena organizaciona jedinica

Trenutno stanje: Predlog novog rešenja:

Razvoj mehanizama koordinacije uz podršku IKT

Koordinacija je počela da gubi bitku sa specijalizacijom –

neekonomija veličina Enter: IKT Relativizacija prostora Prvi put u istoriji komunikacija bez značajnog fizičkog

transporta nosioca poruke Ko je bliži?

sedišta kompanija u Melburnu, Australija i Beogradu, Srbija dva međusobno par kilometara udaljena planinska sela bez

komunikacione infrastrukture

Organizacija je sistema za obradu informacija, a IKT eksponencijalno napreduju frekvencija, vremenska usklađenost i mesto komunikacije

Razvoj mehanizama koordinacije uz podršku IKT

Novi mehanizmi koordinacije Lars Groth:

Implicitna koordinacija putem baze podataka,

Sistemski podržano

nadgledanje,

Programirane rutine,

Hiperautomatizacija,

Sistemski podržane

veštine

Groth, L. (1999): Future organizational design: the scope for the IT-based enterprise, New York, USA, John Wiley & Sons

Praćenje i

poređenje

Proces 1

Izmene

Ulaz

Izlaz

Standardi praćenja i

poređenja 1

Praćenje i

poređenje

Proces 2

Izmene

Ulaz Izlaz

Standardi praćenja i

poređenja 2

Praćenje i

poređenje

Proces n

Izmene

Ulaz

Izlaz

Standardi praćenja i

poređenja n

Kontrola

Kontrola

Kontrola

Kom

unika

cija

Zajednički

cilj

Kom

unik

aci

ja

Pametnom dosta

Koordinacija poslova

Koordinacija putem

povratne spregeKoordinacija putem

programa

Uzajamno

usklađivanje

Direktno

nadgledanje

Standardizacija

procesa i izlaza

Standardizacija znanja

i veština

Tacitne

veštine

Eksplicitne

veštine

Niv

o te

hn

olo

ške

za

vis

no

sti

Implicitna

koordinacijaEksplicitne

rutineAutomatizacija

Implicitna koordinacija

(putem baze

podataka)

Sistemski

podržano

nadgledanje

Programirane

rutineHiperautomatizacija

Sistemski podržane

veštineNiv

o z

avis

no

sti

od

IK

T-a

Pet pristupa koordinaciji

Burton, Obel i DeSanctis

Mašinska koordinacija,

Porodična koordinacija,

Klanovska koordinacija,

Mozaična koordinacija,

Tržišna koordinacija.

Burton R., Obel B., DeSanctis G., (2011): Organizational Design: A Step-by-Step Approach, New York, USA: Cambridge University Press

Visoka

formalizacija

Niska

formalizacija

Centralizovana

struktura

Decentralizovana

struktura

Mašinska

koordinacija

Porodična

koordinacija

Tržišna

koordinacija

Klano

vska

koor

dina

cija

Moz

aičn

a

koor

dina

cija

Mašinska koordinacija

Karakteristike organizacije: relativno stabilni zadatak i okruženje, duga istorija, veliki broj zaposlenih, stabilna tehnologija

Organizacija je visoko formalizovana i visoko centralizovana Dominira direktni nadzor, uz pomoć standardizacije proces Jasno se propisuje kako se obavljaju aktivnosti, kako se

nadgleda rad, i kako funkcionišu sistemi povratnog informisanja o rezultatima i korekcijama akcija

6 sigma, standardizacija radnih mesta koja koordiniše sisteme nagrađivanja, just-in-time menadžment zaliha koji povezuje magacin i proizvodnju, balanced scorecard sistem ključnih indikatora performansi (KPI)

Mašinska koordinacija

Klanovska koordinacija

Visoko formalizovana, relativno decentralizovana Nije obavezna pisana formalizacija i birokratizacija (tajna

društva, klanovi, katedre…), pravila su čvrsta, kratka i jasna (unutar klana)

Zaposleni svakodnevno kroz diskusiju sa kolegama i menadžerima uče „kodeks klana“, „način kompanije X“, način na koji „mi to ovde radimo“

Dominantna standardizacija veština i znanja, zatim međusobno usklađivanje na bilo kom tehnološkom nivou, ali je moguće i korišćenje drugih mehanizma koordinacije koji se uklapaju u „klanski kodeks“

Koordinacija na katedri (jedan “a da li molim vas može” mail na pet različitih adresa

Mozaična koordinacija

Veći broj heterogenih, integralnih celina u svojoj strukturi

Relativno formalizovana, visoko decentralizovana struktura

Česta u velikim, multinacionalnim i multidivizionalnim organizacijama

Standardizacija izlaza dominira, prati direktan nadzor (standarde razvija korporativni centar)

Porodična koordinacija

Formalizacija niska, centralizacija visoka

Osnivač se nameće kao „očinska figura“

Koordinacija suštinski zavisi od jedne pozicije, ili čak i od ličnosti osobe koja popunjava tu poziciju

Problemi:

Ukoliko dođe do zamene lidera na vrhovnoj poziciji - podele, tenzije i trzavice koje ugrožavaju međusobno usaglašavanje kao čest pomoćni mehanizam.

Uključivanje novih članova takođe može poremetiti balans koji olakšava porodičnu koordinaciju.

Tržišna koordinacija

Visokodinamična i složena okruženja zahtevaju nisku formalizaciju i visoku decentralizaciju.

Ukoliko organizaciju čini skup relativno nezavisnih jedinica sa jasno razgraničenim međusobnim odnosima (u smislu finansija, nadležnosti, odgovornosti, međusobnih zavisnosti),

Tržišna koordinacija

Odnosi definisani: Formalno (kroz budžete, transferne cene, sisteme praćenja performansi i

dokumentacijom predviđene obaveze saradnje organizacionih delova)

Neformalno (kroz specifične odnose, organizacionu kulturu i klimu, otvoreni stil komunikacije, praksu saradnje različitih organizacionih jedinica, a pre svega razvoj najvišeg mogućeg stepena poverenja koje jedinice imaju međusobno)

Pametnom dosta Tip

koo

.

Dominantni

mehanizmi

kordinacije

Centar koordinacije Praktični alati koordinacije Očekivane oblik

organizacije

Ma

šin

ska

Direktni nadzor,

standardizacija procesa

Strateški vrh, tehnostruktura 6 sigma, standardizacija radnih

mesta, standardizacija procesa,

just-in-time menadžment zaliha,

balanced scorecard sistem

ključnih indikatora performansi

(KPI)

Mašinska birokratija

Kla

no

vsk

a Standardizacija znanja i

veština, međusobno

usklađivanje

Strateški, to je operativni vrh

koji razvija vrednosti i norme,

operativno ne postoji,

disperziran široko kroz

organizaciju

Jedinstvena organizaciona

kultura, široko prihvaćene norme

i vrednosti, široko definisani

pravilnici o osnovnim

smernicama rada

Organizacije sa istaknutim

liderima i vrednostima

Mo

zaič

na

Standardizacija izlaza,

zatim međusobno

usklađivanje ili direktni

nadzor

Korporativni centar koji

objedinjuje heterogene delove

Standardi izlaza, komunikacije i

izveštavanja različitih

heterogenih celina

Divizionalizovane organizacije

Po

rod

ičn

a

Direktni nadzor,

zatim međusobno

usklađivanje

„Glava porodice“, centri

autoriteta koji su direktno

povezani sa njim

Autoritet koji poseduje centralni

deo

Neformalne, centralizovane

organizacije, male organizacije,

preduzetničke organizacije

Trž

išn

a

Međusobno usklađivanje Distribuiran u autonomne

centre organizacionih jedinica

Zajednički cilj, sistem kontrole

performansi

Fleksibilne, inovativne

organizacije sa integralnom

kulturom, razvijenim sistemom

praćenja performansi i IKT

podrškom

Praktični IKT alati koordinacije

Sistemi za upravljanje sadržajem,

Sistemi za elektronsku saradnju,

Sistemi za podršku odlučivanju,

Distribuirane baze podataka

Koordinacija putem Dropbox-a ili Google drive-a

Boeing 777

Metrotel

Hvala na pažnji!

Pitanja

?