Jung und Alt im Betrieb - Netzwerk-CM · 2020. 1. 15. · Prof. Dr. Stephan Böhm Center for Disability and Integration (CDI-HSG) Universität St. Gallen 19. September 2012 Jung und

Prof. Dr. Stephan BöhmCenter for Disability and Integration (CDI-HSG)Universität St. Gallen

19. September 2012

Jung und Alt im Betrieb –

Lösungsansätze für eine altersgemischte Belegschaft

10. Schweizerischer Case-Management Jahreskongress

© Prof. Dr. Stephan Böhm 2

Case-Mgmt.Kongress19.11.12

Agenda

I. Daten und Fakten zum demographischen Wandel

II. Chancen und Herausforderungen des demographischen Wandels für Organisationen und Mitarbeiter

III. Herausforderungen und Lösungsansätze für altersheterogene Belegschaften

IV. Zusammenfassung und Kernthesen



Auslöser und Einflussfaktoren des demographischenWandels

A. Lebenserwartung

B. Geburtenquote

C. Migration

Bundesamt für Statistik (2010)



Altersquotient = Bevölkerung über 65 JahreBevölkerung 20-64 Jahre

Jugendquotient = Bevölkerung 0-19 JahreBevölkerung 20-64 Jahre

Entwicklung des Jungend- und Altersquotienten (2005-2060)




Wahrscheinliche Entwicklung der Altersstruktur der Schweizer Erwerbsbevölkerung

27,2%29,7%29,5%30,6%31,0% 30,9%

31,3%35,7%36,0%34,2%38,9% 37,8%

41,5%34,6%34,5%35,2%30,02 31,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006 2010 2020 2030 2040 2050

20-35 J.

36-50 J.

51-65 J.




Agenda







Quelle: Michaels et al. (2001)

– Erheblicher Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaften (2050 sind ca. 40% der Mitarbeiter älter als 50 Jahre).

– Starker Fachkräftemangel (75% der Führungskräfte sagen, dass es in ihren Firmen zeitweise oder chronisch an qualifiziertem Nachwuchs mangelt).

– Drohender Qualifikations- und Wissensverlust für die Unternehmen.

– Möglichkeit erhöhter Fehltage, gesundheitlicher Beeinträchtigungen, etc.

– Gefahr von immensen Produktivitätseinbussen, wenn die Potenziale älterer Arbeitnehmernicht besser genutzt werden.

– Aber: Auch die Alterung der Kunden schreitet voranund eröffnet neue Absatzmärkte.

Folgen des demographischen Wandels für Organisationen



Agenda







Demographic Competitiveness Index (DCI)

Demographic Competiveness Index

Führung & Kultur

Rekrutierung

Weiterbildung

Wissens-management

Gesundheits-management

Karrieremanagement

Arbeitsplatz-gestaltung

Arbeitszeitmodelle



Wer nicht passt, wird passend gemacht!Unternehmen rekrutieren und sozialisieren Mitarbeiter/-innen unter Ähnlichkeits- und Anpassungsaspekten

Gleichförmigkeit bei Ideen & VerhaltenMangelndes Potenzial und mangelnde Kreativität bzgl. neuer Produkte, Problemlösungen, Kundenverständnis, etc."War for Talents" als zusätzliche Herausforderung (speziell für KMUs und Sozialunternehmen)

Rekrutierung –Traditionelles Vorgehen

Rekrutierung von bisher vernachlässigten Mitarbeitergruppen als mögliche Massnahme:

Einstellung älterer Arbeitssuchender oder von Menschen mit BehinderungGezielte Ansprache über Interessensverbände, IV, etc.Nutzung spezieller Job-PortaleRekrutierung Jüngerer nicht vernachlässigen



Best Practice –Rekrutierung Älterer

Best Practice Beispiel IngDiBa Bank:

− Azubis 50+: Rekrutierung von über 50-Jährigen Auszubildenden für die Ausbildung zur Servicefachkraft für Direktmarketing.

− Sehr hohe und nachhaltige Motivationbei den Mitarbeitenden, gutes Feedback von der Kundenseite.Das Unternehmen:

• Direktanlagebank ohne eigene Filialen, Tochter der niederländischen ING Group

• Anzahl Mitarbeiter: 2.740• Bilanzsumme: ca. 76 Milliarden



Weiterbildung –Alter(n)sgerechte Aus- und Weiterbildung

Ältere Mitarbeiter Jüngere MitarbeiterPraxis und Anwendungsbezug im Vordergrund

Auch theoretische Wissensvermittlung

Individuelles Lernen oder Lernen in altershomogenen Gruppen

Lernen in Gruppen mit kompetitiven Charakter

Anknüpfen an Vorwissen Langfristiger Aufbau von Lernkompetenzen

Selbst gesteuertes und selbst organisiertes Lernen

Lernziele mit Karrierezielen verknüpfen

Intrinsische Motivation für Lernerfolg wichtig

Motivation über extrinsische Anreize

Mahlwitz-Schütte (2006): Lebenslange Lernen im Alter? – Selbstgesteuertes Lernen, Medienkompetenz, und Zugang zu Informations – und Kommunikationstechnologien älterer Erwachsener im Kontext wissenschaftlicher Weiterbildung, in: Bildungsforschung Vol. 2.



Best Practice –Weiterbildung

Qualifizierungsprogramm 30/40/50+ : „Die eigene Zukunft mitgestalten“:

− 20 Seminarthemen zur Auswahl.

− Pro Lebensdekade 15 Tage (10 Tage Freizeit, 5 Tage Arbeitszeit).

− Spezifische Seminare 50+ (z.B. mentale und körperliche Fitness, Wissenstransfer zwischen Generationen).

− Zusätzlich noch computergestützte Selbstlern-programme (z.B. zu Lernmethodik für Erwachsene, Computerkenntnisse, Kommunikation und betriebswirtschaftliche Kenntnisse).

Das Unternehmen:• Industriekonzern aus Deutschland

mit Geschäftsfeldern Chemie, Energie und Immobilien in 28 Ländern

• Anzahl Mitarbeiter: ca. 41.000 • Umsatz: 15,9 Milliarden Euro



Best Practice –Weiterbildung

Erfolgsfaktoren des Programms:

− Starke individuelle Orientierung der Massnahmen (Selbstverantwortung und Selbstbestimmung über Lernen).

− Abstimmung der Programme auf Bedürfnisse verschiedener Altersgruppen.

− Keine Stigmatisierung da für jung und alt.

− Erzeugung von intrinsischer Motivation durch Einsatz von eigener Freizeit.

Das Unternehmen:• Industriekonzern aus Deutschland

mit Geschäftsfeldern Chemie, Energie und Immobilien in 28 Ländern

• Anzahl Mitarbeiter: ca. 41.000 • Umsatz: 15,9 Milliarden Euro



Ber

uflic

he E

ntw

ickl

ung:

Hie

rarc

hie/

Geh

alt/

Kom

pete

nzen

25 6530 35 40 45 50 55 60

Variante 1

Variante 2

Variante 3

Ausbildung/Studium

LebensalterJahre

Berufseintritt

BeförderungBeförderung

SpäteBeförderung

WeiterbildungSabbatical

Bewusstes, zeitweiliges Zurücktreten

Ruhestand/Berufsaustritt

Karrieremanagement –Neue Karrieremuster

Althauser (2007) Zukunft Hessen, Zukunft Deutschland, Chancen der demografischen Herausforderung.



Phase 1 (ca. 16-30 Jahre)

Phase 2(ca. 31-45 Jahre)

Phase 3(ca. 46-60Jahre)

Phase 4(ca. 61-65 Jahre)

SchuleBerufsausbil-dung/StudiumPrivate Unab-hängigkeit

BerufseinstiegKarriere (-Start)Familien-gründung"Rush-hourdes Lebens"

Karriere (zweite Phase)Berufliche Entwicklung (horizontal/vertikal)Berufsrückkehr nach FamilienphaseSandwichgeneration (Betreuung pflegebe-dürftiger Angehöriger)

Übertritt in einen aktiven Ruhestand

Karrieremanagement –Weitere Ansatzpunkte

Lebenslanges Lernen, Kompetenzerwerb und -weiterentwicklung

z.B. Trainee-Programme

z.B. Kinder-betreuungs-

angebote

z.B. Trainer-, Mentoren-

Consulting-tätigkeiten

z.B. Fach- und Bogenkarrieren



Best Practice –Karrieremanagement

Best Practice Beispiel Helvetia PatriaVersicherung:

− Alle Mitarbeiter ab 45 können an der Seminarreihe Standortbestimmung 45+teilnehmen.

− Ziel: Eigene Situation und Entwicklungs-möglichkeiten im Unternehmen reflektieren.

− Ermöglichung von Bogen- bzw. Fachkarrieren.

Das Unternehmen:• Eine der fünf grössten Schweizer

Allbranchen-Versicherungen• Anzahl Mitarbeiter: 4.600• Brutto-Prämien: ca. 5.7 Milliarden

http://www.helvetia.com/home.htm



Entwicklung Arbeitsfähigkeit und Rolle der Führung

20

25

30

35

40

45

50

40 45 50 55 60 65

Alter (Jahre)

sehr gut

gut

mäßig

schlecht

Individuelle Gesundheitsförderung,Ergonomische Maßnahmen,verbessertes Führungsverhalten

Nur individuelle Gesundheitsförderung

Keine Maßnahmen

Arbeitsfähigkeit

Ilmarinen/Tempel (2002)



Fluide und kristalline Intelligenz

Fluide Intelligenz

• Geringere Fähigkeiten zu Anpassungen an neue Situationen

• z.B. weniger Reak-tionsgeschwindigkeit, logisches Denken und Gedächtnisspanne

Kristalline Intelligenz

• Mehr erfahrungsba-siertes Wissen, das sich aus vorangegan-genen Lernprozessen ergibt

• z.B. soziale Kompe-tenzen, spezifisches Sachwissen, Kommunikation



Andere Lebensphasen –Andere Motive

Arbeitswerte Ältere Mitarbeiter Jüngere MitarbeiterBezahlung ++ + + +Karrierefortschritt + + + +Wettbewerb am Arbeitsplatz

+ + + +

Wertschätzung/SozialeBeziehungen am Arbeitsplatz

+ + + ++

Unabhängiges Arbeiten + + + + Arbeitsplatzsicherheit + + + +

Extrinsische Anreize

Intrinsische Anreize



Zusammenhang von (Alters-)Diversität und Leistungsfähigkeit

Diversität Leistungs-fähigkeit

+ _

?



Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007): Work group diversity. Annual Review of Psychology, 58, 515-541.

Informationsverarbeitungstheorie

– Verbesserte Entscheidungsfindungs- und Problemlösefähigkeit & Vermeidung von Gruppendenken

– Steigerung der Kreativität & Innovationsfähigkeit

– Höheres Kundenverständnis– Wissenstransfer– Wechselseitiges Lernen und

gegenseitige Motivation

+

Prozesse der AnziehungProzesse der sozialen Identität

–

– Kommunikations- und Koordinationsprobleme

– Gruppenkonflikte durch Vorurteile, Stereotypisierung, Misstrauen und Missverständnisse

– Individuelle Unzufriedenheit– hoher Zeitaufwand und

Produktivitätsverluste

Konsequenzen von Diversität –Zwei Sichtweisen



Altersdiversität Alters-diskriminierung

Unternehmens-leistung

Alters-stereotypen

TMTDiversitätsorient.

HRM

– Studie in 76 Unternehmen mit mehr als 18.000 Mitarbeitern.– Altersdiversität hat negative Auswirkungen auf die Performanz durch einen

Anstieg von wahrgenommener Altersdiskriminierung.– Verschiedene Kontextfaktoren wirken auf diesen Zusammenhang, u.a. altersspezifische

HR-Systeme (Rekrutierung von Mitarbeitern aller Altersgruppen, bewussteZusammenstellung altersdiverser Teams, etc.) sowie Altersvorurteile des Top Managements.

Kunze, F., Boehm, S. A., & Bruch, H. (2012): Organizational Boundary Conditions to Prevent Negative

Performance Consequences of Age Diversity. Academy of Management Best Paper Proceedings . © Stephan Böhm 23

+ _

+ _

Konsequenzen von Diversität –Was unsere Forschung zeigt



• Für unterschiedliche Aufgabentypen ist ein unterschiedliches Mass an Diversität sinnvoll:

Schnelle Leistungsfähigkeit für Routineaufgaben => Weniger DiversitätInnovation, komplexe Aufgaben => Mehr Diversität

• Verfolgung einer klaren Zielsetzung mit (heterogenen) Teams

Nutzung komplementärer Kompetenzen statt blossem „Zusammenwürfeln“Klare Kommunikation der Zielsetzung heterogener TeamsWertschätzung der individuellen Stärken und Beiträge

Management von Diversität –Bewusste Teamzusammenstellung



Management von Diversität –Teamzusammenstellung: Audi



Führung ist zentral für die Produktivität von (alters-) diversen Einheiten und Organisationen:

• Verhindern, dass individuelle Ziele Gruppenzielenentgegen laufen:

Teamziele als Teil der ZielvereinbarungenKollektiv führen, aber individuelle Unterschiede der Mitarbeiter berücksichtigen

• Durch Teamziele nach Möglichkeit Zielinterdependenz schaffen (Nur gemeinsam können Ziele erreicht werden)

• Zu Beginn des Teamprozesses, eine gemeinsame Gruppenidentität über gemeinsame Ziele schaffen, die Subgruppenidentitäten überlagert

• Für altersgemischte Teams generationale Führung anwenden =>

Management von Diversität –Generationale Führung

Nachkriegs-generation

Wirtschafts-wundergeneration

Baby Boomer Generation

Generation X Internet-generation

1940 1960 1970 1980 1950 Geburtsjahr

• Persönliche Kommunikation

• Hierarchie wichtig, aber Einbindung von Erfahrung in Entscheidungen

• Individuelle Leistungsbewertung

• Persönliche Kommunikation

• Hierarchie wird kritisch gesehen, deshalb eher partizipativeFührung

• Individuelle Leistungsbewertung

• Weitere Entwicklungschancen aufzeigen, um Karrierplateau zu verhindern

• Konsensorientierte Führung

• Kompetitive Leistungsbewertung

• Kommunikation über neue Medien

• Klarheit in Zielen und Führung

• Kompetitive Leistungsbewertung

• Kommunikation über neue Medien

• Starke und visionäre Führung, aufgrund geringer Lebens- und Arbeitserfahrung

• Kompetitive Leistungsbewer-tung

Erfahrungsorientierte Führung

Sinnorientiert-partizipative

Führung

Entwicklungsorien-tiert-kooperative

Führung

Pragmatisch-zielorientierte

Führung

Visionsorientierte Führung

(1935-1945) (1946-1955) (1956-1965) (1966-1980) (ab 1981)

Management von Diversität –Generationale Führung




Aufgabenkonflikt

• unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen bezüglich der Gruppenaufgabe

Beziehungskonflikt

• emotionale Abneigung• Spannungen• Animositäten• persönliche

Abneigung

Prozesskonflikt

• unterschiedliche Meinungen bezüglich Ressourcen-zuteilung, Verantwortlich-keiten, etc.

am Anfang und am Ende von Projekten zulassen und diskutieren, in der Arbeitsphase vermeiden

v.a. zu Projektbeginn und in der Arbeitsphase zulassen und durch Diskussionsregeln, Brainstorming, etc. positiv nutzen

vermeiden bzw. offen ansprechen, diskutieren und überwinden

Jehn & Mannix (2001 )

Management von Diversität –Umgang mit Konflikten



Geringe Zugehörigkeit ("Outsider-Status")

Hohe Zugehörigkeit("Insider-Status")

Unterschiedlichkeitwird nicht geschätzt

Unterschiedlichkeitwird geschätzt

InklusionMitarbeiter ist Teil der Gemeinschaft und wird ermutigt, seine spezifischen Kompetenzen einzubringen; Klima der Sicherheit und des wechselseitigen Lernens

DifferenzierungMitarbeiter ist nicht Teil der Gemeinschaft, seine spezifischen Fähigkeiten/ Charakteristiken werden aber als wertvoll für die Gruppe erachtet

AssimilationMitarbeiter ist Teil der Gemeinschaft, wenn er/sie sich der dominanten Kultur unterwirft

ExklusionMitarbeiter wird nicht als Teil der Gemeinschaft behandelt, seine Unterschiedlichkeit wird nicht geschätzt/genutzt

Shore, L. M., , Randel, A. E, Chung, B. G, Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011): Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research. Journal of Management , 37, No. 4, 1262-

1289.

Management von Diversität –Schaffung eines Inklusionsklimas



− Identifikation sechs spezifischer Handlungsfelder im Rahmen des BA Diversity Managements.

− Spezifische Stellenausschreibungen und Informationsbroschüren für tendenziell benachteiligte Bewerbergruppen.

− Detaillierte Rekrutierungsziele für unterschied-liche Mitarbeitergruppen (u.a. Menschen mit Behinderung, Quote von 8,7%).

− Nutzung eines systematischen Gesprächsformats zur Identifikation von Kompetenzen und Potenzialen.

− Flächendeckende Führungskräfte-Trainings, u.a. zum Umgang mit Diversität.

− Zahlreiche Preise, u.a. „International Innovative Employer Award“ der AARP.

Best Practice –Führung & Kultur



Agenda







Zusammenfassung und Kernthesen (1)

– Der demographische Wandel ist eine Tatsache und wird Auswirkungen auf Individuen, Unternehmen und die Gesellschaft haben.

– Der demographische Wandel bietet Chancen (z.B. kaufkräftigeKunden) wie Herausforderungen (Fehltage, Wissensverlust, Rekrutierung, etc.).

– Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines alter(n)sgerechtenPersonalmanagements, welches verschiedene Dimensionen umfasst.

– Anpassungen und Flexibilisierungen im HR-Bereich sind nicht nur ältere Mitarbeitende vorteilhaft, sondern ebenso für Mitarbeiter mit Behinderung, junge Familien, etc.

– Nur wenige Organisationen verfügen über sehr umfassende Konzepte, auchdie Einführung einzelner Massnahmen kann viel bewirken.



Zusammenfassung und Kernthesen (2)

– (Alters-)Diversität kann positive (Kreativität, gegenseitiges Lernen, etc.) wienegative Implikationen (Missverständnisse, Kommunikationsprobleme, etc.) fürdie Zusammenarbeit von Individuen und Teams haben.

– Insbesondere im Bereich Führung und Kultur muss Diversität aktiv gemanagtwerden (u.a. durch bewusste Team-Zusammenstellung, Konfliktmanagement, spezifisches Führungsverhalten, Kulturgestaltung, etc.)

– Positive Folgen für den einzelnen Mitarbeiter (Zufriedenheit, psych. Gesundheit, etc.) sowie das Gesamtunternehmen (Performanz, hohe Arbeitgeberattraktivität, geringe Kündigungsabsichten, etc.).



– Böhm, S., Schroder, H., Kunze, F. (im Druck): An integrated and comparative perspective on human resource management practices for an aging workforce. Sage Handbook on Aging, Work and Society.

– Kunisch, H., Böhm, S., Boppel, M. (2011): From grey to silver – Managing the demographic change successfully. Springer Verlag.

– Bruch, H., Kunze, F., Böhm. S. (2010): Generationen erfolgreich führen -Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischenWandels. Gabler Verlag.

– Kunze F., Boehm, S., Bruch, H. (2011): Age Diversity, Age Discrimination, and Performance Consequences - A Cross Organizational Study. In: Journal of Organizational Behavior.

– Böhm, S., Kunze, F, Baumgärtner, M. K., Bruch, H. (2009): DemographiefesteUnternehmensführung: Strategische Maßnahmen zum Management einer AgingWorkforce. In: Strategische Führung auf dem Prüfstand. Springer Verlag.

Ausgewählte Publikationen

Prof. Dr. Stephan Böhm

Universität St. GallenCenter for Disability and Integration

Rosenbergstrasse 51CH-9000 St. Gallen

Tel. +41 71 224 31 [email protected]

http://www.cdi.unisg.ch

Documents

Jung und Alt im Betrieb - Netzwerk-CM · 2020. 1. 15. · Prof. Dr. Stephan Böhm Center for Disability and Integration (CDI-HSG) Universität St. Gallen 19. September 2012 Jung und