ITIL V3 SERVICE MANAGEMENT FOUND ATION N - …valework.com/Manual ITIL V3 2010.pdf · Solución Provisional Manual y Error ... ITIL ® (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una

IITT

MMAANNAAGGE

TTIILL VV33 SSEERRVVIICCEE

GEEMMEENNTT FFOOUUNNDD

EE

DDAATTIIOONN

IITTIILL VV33 SSEERRVVIICCEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT FFOOUUNNDDAATTIIOONN

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2008 www.sdila.com

Introducción ............................................................................................................................................ 5 ¿Que es ITIL© v3? .................................................................................................................................. 5 1. Gestión de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio ..................................................................................... 6 1.1. Gestión de Servicio como una practica ............................................................................................... 6

1.1.1. Mejores prácticas y buenas prácticas .................................................................................................. 6 1.1.2. ¿Qué es un Servicio? .......................................................................................................................... 6 1.1.3. ¿Que es Gestión de Servicio? ............................................................................................................. 7 1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................ 7 1.5. ¿Qué es una Función? ........................................................................................................................... 8 1.1.6. ¿Que es un Rol? .................................................................................................................................. 8 1.1.7. ¿Que es un Proceso? .......................................................................................................................... 8 1.1.8. Control de Proceso .............................................................................................................................. 9 1.1.9. Modelo de Proceso .............................................................................................................................. 9 1.1.10. Características de los Procesos ......................................................................................................10

1.2 Archivo e Historial de ITIL ................................................................................................................. 11 1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................ 12

1.3.1. ¿Qué es el ciclo de vida?...................................................................................................................12 1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13 1.3.3. Estructura ...........................................................................................................................................13 1.3.4. Biblioteca ITIL ® v3 ............................................................................................................................14 1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15 1.3.6. ITIL ® v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16 1.3.7. ITIL ® v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16

1.4. Conceptos genéricos y definiciones .................................................................................................. 17 1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garantía .................................................................................... 17

1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18 1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19 1.4.4. Catalogo de Servicios Técnicos y de Negocios ................................................................................19 1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20 1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21 1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22 1.4.8 Sistema de Gestión de Servicio de Conocimiento (SKMS) ...............................................................23

1.5. Definiciones de roles ..................................................................................................................... 24 1.5.1. Dueño del proceso .............................................................................................................................24 1.5.2. Dueño de servicio ..............................................................................................................................24 1.5.3. RACI ...................................................................................................................................................25 1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25 1.5.5 Modelo RACI – Problemas ................................................................................................................25

1.6. Tecnología y Arquitectura .............................................................................................................. 26 1.6.1. Tecnología de la Gestión de Servicios ..............................................................................................26 1.6.2. Automatización del Servicio ...............................................................................................................27

2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................ 28 2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida .................................................................................... 28

2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28 2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28

2.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................. 29 2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29

2.3. Principios claves y modelo ............................................................................................................. 30 2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creación de Valor ...............................................................30 2.3.2. Creación de Valor ..............................................................................................................................30

2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................ 31 2.4.1. Generación de la Estrategia .............................................................................................................31

2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ........................................................................................... 39



2.5.1. Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) .........................................................................................39 2.5.2. Gestión Financiera .............................................................................................................................41 2.5.3. Gestión de la Demanda .....................................................................................................................44

3. Diseño de Servicio ............................................................................................................................. 46 3.1. Diseño de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................... 46

3.1.1. Meta ...................................................................................................................................................46 3.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................46 3.1.3. Valor del Negocio ...............................................................................................................................47

3.2. Conceptos Generales y Definiciones .............................................................................................. 47 3.2.1. Proveedor de Servicio ........................................................................................................................47 3.2.2. Suministrador .....................................................................................................................................47 3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) ..................................................................................................47 3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) ................................................................................................48 3.2.5. Contrato .............................................................................................................................................48 3.2.6. Paquete de Diseño de Servicio (SDP) ...............................................................................................48 3.2.7. Disponibilidad .....................................................................................................................................48

3.3. Principios y Modelos Clave ............................................................................................................ 48 3.3.1. La importancia de las 4 P ..................................................................................................................48 3.3.2. Perspectiva de Diseño de Servicio enlaces, entradas & salidas .......................................................49 3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones...................................................................................57 3.3.4. Diseño y Restricciones ......................................................................................................................58

3.4. Procesos de Diseño de Servicio ....................................................................................................... 58 3.4.1. Gestión de Nivel de Servicio Objetivos: .............................................................................................58 3.4.2. Gestión del Catalogo de Servicios .....................................................................................................60 3.4.3. Gestión de la Capacidad ....................................................................................................................61 3.4.4. Gestión de la Disponibilidad ..............................................................................................................64 3.4.5. Gestión de Continuidad de Servicio ..................................................................................................66 3.4.6. Gestión de Seguridad de la Información ...........................................................................................68 3.4.7. Gestión de Proveedores Objetivo ......................................................................................................71

4. Transición de Servicio ........................................................................................................................ 73 4.1. Transición de Servicio en el Ciclo de Vida ...................................................................................... 73

4.1.1. Meta ...................................................................................................................................................73 4.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................74 4.1.3. Valor del Negocio ...............................................................................................................................74

4.2. Conceptos Generales y Definiciones ............................................................................................. 74 4.2.1. Ítem de Configuración (CI) .................................................................................................................74 4.2.2. Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) ................................................................................74 4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva ..........................................................................................................75 4.2.4. Cambio de Servicio ............................................................................................................................75 4.2.5. Tipos de Cambio ................................................................................................................................76 4.2.6. Unidad de Implantación .....................................................................................................................76 4.2.7. Las 7 R's de la Gestión de Cambio ...................................................................................................76

4.3. Principios Clave y Modelos ........................................................................................................... 77 4.3.1. El Servicio - Modelo V ........................................................................................................................77

4.4. Procesos de Transición de Servicio ............................................................................................... 78 4.4.1. Gestión del Cambio ...........................................................................................................................78 4.4.2. Gestión de la Configuración & Activos de Servicio ...........................................................................83 4.4.3. Gestión de Despliegue & Lanzamiento .............................................................................................89

5. Operación de Servicio ........................................................................................................................ 93 5.1. Operación de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio .................................................................... 93

5.1.1. Metas Definición ................................................................................................................................93 5.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................93 5.1.3. Valor de Negocio ...............................................................................................................................93

5.2. Conceptos Generales & Definiciones ............................................................................................. 93



5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto: .............................................................................................93 5.2.2. Categorías de Llamadas ....................................................................................................................94 5.2.3. Solución Provisional Manual y Error ..................................................................................................94 5.2.4. El Rol de la Comunicación .................................................................................................................95

5.3. Principios y Modelos Clave ........................................................................................................... 95 5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos .....................................................................................95 5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad ..............................................................................................................95 5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio .......................................................................................96 5.3.4. Reactivo vs. Proactivo .......................................................................................................................97

5.4. Procesos de Operación de Servicio ............................................................................................... 98 5.5. Funciones .................................................................................................................................. 103

5.5.1. Mesa de Servicio .............................................................................................................................103 5.5.2. Gestión Técnica ...............................................................................................................................108 5.5.3. Gestión de la Aplicación ..................................................................................................................108 5.5.4. Gestión de Operaciones Tl ..............................................................................................................108 5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional ......................................................................................109

6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI) .......................................................................................... 110 6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio ................................................. 110

6.1.1. Meta .................................................................................................................................................110 6.1.2. Objetivos ..........................................................................................................................................110 6.1.3. Valor del Negocio .............................................................................................................................110

6.2. Conceptos Generales & Definiciones .......................................................................................... 111 6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a través del Ciclo de Vida del Servicio ........................................111

6.3. Principios Clave & Modelos ........................................................................................................ 111 6.3.1. Modelo PDCA ..................................................................................................................................111 6.3.2. Modelo CSI ......................................................................................................................................113

6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio .......................................................................... 115 6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos .............................................................................................115

7. Acrónimos y Diccionario ................................................................................................................... 126 7.1.Acrónimos ............................................................................................................................................126



5

Introducción El Programa de Aprendizaje provee una revisión de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la Gestión de Servicio Tl, y explica y pone en discusión la teoría, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificación.

¿Que es ITIL© v3? ITIL ® (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestión de calidad de Servicio Tl dentro de una organización, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. La filosofía de ITIL es globalmente reconocida como la fundación de las mejores prácticas de la Gestión de Servicio Tl, respaldado por un programa de calificación profesional. La ultima versión de ITIL ® (v3) consiste en un núcleo de cinco publicaciones que reemplaza la versión previa de ITIL ® (publicada en el 2000). Las publicaciones núcleo, que proveen la guía necesaria para un acercamiento integrado como lo requiere el Standard internacional ISO/IEC20000, son:

• Estrategia de Servicio • Diseño de Servicio • Transición de Servicio • Operación de Servicio • Mejoramiento Continuo de Servicio

Los volúmenes centrales vienen acompañados de títulos complementarios, personalizados para mercados particulares o contextos tecnológicos. Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL ® v3 asiste en establecer un acercamiento de gestión de negocios y de una disciplina para la Gestión de Servicio Tl, acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestión de Servicio es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de servicios. El núcleo de la Gestión de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor. Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a través del ciclo de vida, por medio de estrategia, diseño, transición, operación, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la acción, una organización de servicios es meramente un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrínseco para los clientes.



6

1. Gestión de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio

1.1. Gestión de Servicio como una practica

1.1.1. Mejores prácticas y buenas prácticas Algunas organizaciones de cualquier industria se adelantan debido a la adopción o al desarrollo de mejores prácticas. Con el tiempo, otras organizaciones adoptan las mismas prácticas u otras salidas del negocio. Una vez que "la practica común" este instalada, entonces la industria opera en un estado de buenas practicas. Mejores prácticas

• El acercamiento a una garantía que ya ha sido probada de ser la mas efectiva • Es derivada de la práctica de las personas más exitosas y efectivas del campo.

ITIL® v3 como una Buena Practica

• Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas apropiado de hacer"

• Hay una búsqueda continua de mejoramiento Evolución

• Hay una búsqueda continua de mejoramiento. • Figura 1-1 muestra como las mejores prácticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en

una mercancía, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.

Figura 1-1

1.1.2. ¿Qué es un Servicio? 'Una manera de proveer valor a los clientes facilit ándole resultados que quieren obtener evitando asumir costos y riesgos específicos' Facilitar resultados:

• Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones • La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados

El efecto puede ser:

• Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones • El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio • En la Gestión de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para

alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta básicamente en que el cliente

• PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser también un usuario.



7

NOTA IMPORTANTE: En términos generales, los servicios facilitan resultados con el aumento de los rendimientos y la reducción de las restricciones.

1.1.3. ¿Que es Gestión de Servicio? 'Un conjunto de habilidades organizacionales especi alizadas para otorgarle valor al cliente en forma d e servicios' Estas habilidades:

• Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a través del ciclo de vida, especializándose en estrategia, diseño, transición, operación y mejoramiento continuo.

• Representan la capacidad de una organización de servicios, competitividad y la certidumbre en la acción.

• Están moldeadas por los desafíos que tienen que superar. • Sin estas habilidades, una organización de servicios no es más que un conjunto de recursos con poco

valor intrínseco para los clientes. NOTA IMPORTANTE: ¡ Transformar los recursos en servicios con valor es el núcleo de la Gestión de Servicios!

1.1.4. La propuesta de valor de los servicios Los activos del servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son los receptores. Los servicios tienen el potencial para aumentar el rendimiento de estos activos y crear valor para la organización del cliente. Mejoramientos en el diseño, la transición y la operación de los servicios aumentan el potencial de rendimiento del cliente y reducen los riesgos de variación en sus recursos.

Figura 1-2

La Figura muestra cómo el potencial de los servicios es derivado de sus activos:

• El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente. • Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en términos de cantidad o alcance • Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y

actualización. • Se reduce la capacidad inutilizada. • Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a través del cliente sobre la base

de términos y condiciones.



8

1.5. ¿Qué es una Función? 'Un concepto lógico relacionado con personas y auto matización de medidas que ejecutan un proceso definido, una actividad o la combinación de ambas' Una función es una unidad auto contenida, una organización especializada con las habilidades y los recursos requeridos para ser responsables de ciertos resultados.

• Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia • Optimizan sus métodos de trabajo focalizándose en los resultados

En las grandes organizaciones, una función puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En pequeñas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo múltiples funciones. Modelo de Proceso Permite entender y asistir en la articulación de las distintas fases de los procesos. Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentación, de manera que resulta crítico para el éxito de la organización como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema con jerarquías funcionales, mejorando la coordinación y el control transversal.

1.1.6. ¿Que es un Rol? Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que lleve a cabo tareas conectadas a un proceso relevante. También se puede esperar de un departamento que interprete varios de otros roles en distintos momentos, Ej. El departamento técnico puede tomar el rol de:

• Gestión del Problema cuando se diagnostica la causa raíz del incidente • Gestión de Cambio cuando se calcula el impacto de los cambios • Gestión de Capacidad cuando se maneja el rendimiento de los mecanismos bajo su control

'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en un contexto especifico' La definición sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador están definidos por el proceso relevante y acordado por la gestión.

1.1.7. ¿Que es un Proceso? Un conjunto de actividades coordinadas que combinan e implementan recursos y habilidades con el fin de lograr un resultado, que directa o indirectamente, comporta valor para el cliente externo o accionista. Proceso:

• Un conjunto estructurado de actividades diseñado para alcanzar un objetivo. • Toma una o varias entradas y las transforma en resultados definidos. • Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión requeridos para

entregar esos resultados. • También, si lo necesitara, puede definir o revisar las políticas, Standard, procesos, procedimientos e

instrucciones de trabajo. • Procedimientos e Instrucciones de Trabajos: • Los procesos usualmente se los describe utilizando procedimientos e instrucciones de trabajo. • Un procedimiento es una descripción de actividades relacionadas que este lleva adelante. Un

procedimiento puede incluir etapas de distintos procesos. Define quien hace que cosa, y eso varia dependiendo de cada organización.

• Un conjunto de instrucciones de trabajo define cómo una o varias actividades de un procedimiento deberían ser llevadas a cabo.



9

•

Figura 1-3

1.1.8. Control de Proceso 'Control - Actividad de planear y regular un proces o, con el objetivo de el proceso sea llevado a cabo de manera eficiente y consistente'

• Los procesos definidos deben estar documentados y controlados. • Los procesos controlados pueden repetirse y hacerse manejables. • La extensión del control debe definirse, seguido de procesos de medición, para permitir

controlar y mejorar el proceso

1.1.9. Modelo de Proceso 'El Modelo de Proceso permite entender y asistir en la articulación de distintos rasgos de procesos

• Figura 1-4



10

Los elementos de la figura muestran:

1. entrada de datos 2. procesado 3. resultados 4. el resultado es medido y revisado

Esta descripción básica sirve para cualquier descripción. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir métricas, reportes y recomendaciones de mejoría. Un proceso debe tener un dueño, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos así como también su mejoría. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geográficas, a menudo con variantes complejas, creando diseños y patrones únicos de ejecución. Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.

1.1.10. Características de los Procesos Los procesos ayudan a organizar el trabajo están alineados a la actividad y los resultados, pero no necesariamente con el valor. Los procesos no son estratégicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o asumir lo que el cliente quiere que se alcance. Los procesos tienen las siguientes características: Los procesos son medibles: Porque los procesos están impulsados por el rendimiento, es que puede ser medido de maneras relevantes.

• Los gerentes miden costos, calidad y otras variables • Los profesionales se preocupan por la duración y la productividad

Los procesos tienen resultados específicos: Un proceso existe para entregar resultados específicos que tienen que estar identificados y contabilizados individualmente. Ej. Podemos contar los cambios, pero es imposible contar cuantas mesas de ayuda se completaron. (Mesa de ayuda es una función) Los procesos se entregan a los clientes Los resultados primarios de un proceso se entregan a un cliente o accionista, pudiendo ser interno o externo a la organización, pero el proceso tiene que alcanzar sus expectativas. Los procesos responden a un evento específico Así sea un proceso continuo o iterativo, tiene que poder ser rastreado hasta un disparador especifico.



11

1.2 Archivo e Historial de ITIL

• • Figura 1-5

La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno Británico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnología de la lnformación (Tl) estaba siendo manejada. Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volúmenes de Soporte de Servicio y Entrega de Servicio. Cada uno de estos volúmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tácticos y operacionales. Entrega de Servicio - Táctica

• Gestión de Nivel de Servicio • Gestión de Capacidad • Gestión de Disponibilidad • Gestión de Continuidad de Servicio Tl • Gestión Financiera para Servicio Tl

Soporte de Servicio - Operacional

• Gestión de Incidente • Gestión de Problema • Gestión de Cambio • Gestión de Versiones • Gestión de Configuración

La última versión de ITIL está focalizada en estabilizar la Gestión de Servicio a través del ciclo de vida. Un punto importante es que ITIL es una marca registrada



12

1.3. Ciclo de Vida del Servicio

1.3.1. ¿Qué es el ciclo de vida? El acercamiento continuo y multidimensional para transformar la estrategia en el resultado deseado, de manera efectiva y eficiente.' Esta definición es limitada, así que examinemos más de cerca al ciclo de vida del servicio. Para que sea efectivo y eficiente, el acercamiento al ciclo de vida requiere especialización, coordinación Y retroalimentación entre los procesos y las funciones dentro y a través de los distintos elementos del ciclo. El Cirio de Vida debe:

• Proveer estructura, estabilidad y fortalezas a las habilidades de la gestión de servicio con principios duraderos, métodos y herramientas.

• Ayudar a proteger las inversiones y provee las bases necesarias para mediciones

Figura 1-6 En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:

• La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl • La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio • Las soluciones de servicio diseñadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar

al negocio • Durante la operación, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento según los niveles

acordados • Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo • Este no es el único patrón de acción en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de

retroalimentación y control (gobernabilidad)



13

1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura I TIL ITIL v3 crea un forma de integrar procesos Tl, personas y herramientas junto con Estrategias de Negocios y Resultados, a través de servicios Tl. El volumen del Núcleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7:

• Estrategia de Servicio representa políticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de vida.

• Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operac ión de Servicio son fases progresivas en el ciclo de vida, representan cambio y transformación a través de la estrategia implementada.

• Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratégicos.

Figura 1-7

Importante : El grafico ilustra los desafíos continuos de la Gestión de Servicio (y la entrega de servicio). • Seria inusual para cualquier organización empezar de la nada - así que no hay un punto de entrada

obvio al grafico. • Este viaje nunca termina - así que no hay una salida fácil.

1.3.3. Estructura Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseñado para un rendimiento sustentable.

• Entender su estructura • La interconexión entre todos sus componentes. • Como afectan los cambios al sistema y sus componentes



14

Figura 1-8: "El problema de hoy a menudo surge de la solución de ayer"

1.3.4. Biblioteca ITIL ® v3 Estrategia de Servicio

• La guía sobre principios que fundamenta la practica de la gestión de servicio • Útil para desarrollar políticas, pautas y procesos a lo largo del ciclo de vida • Pauta útil en conjunción con los otros volúmenes • Los tópicos cubiertos incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, recursos de servicio,

catalogo de servicio, y la implementación de estrategia a través del ciclo de vida del servicio • La gestión de finanzas, de gestión del portafolio de servicio, el desarrollo organización y los riesgos

estratégicos están entre otros tópicos relevantes. Diseño de Servicio

• Es una guía para el diseño y desarrollo de servicios y procesos. • Define los principios de diseño y métodos para que se conviertan de objetivos estratégicos en

portafolios de servicios y activos de servicio • No se limita a servicios nuevos. • Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor para los clientes sobre el

ciclo de vida, la continuidad, alcance de los niveles de servicios y la conformidad de Standard y regulaciones.

Transición de Servicio • Es una guía para el desarrollo y la implementación de habilidades de transición para servicios nuevos

y reciclados en operación. • Los requerimientos de la Estrategia de Servicio son codificados en Diseño de Servicio, pasan a

Operación de Servicio mientras se controlan los riesgos de fracaso y disrupción • Combina las practicas en la gestión de Entrega, Gestión del Programa y Gestión del Riesgo • Guía en el manejo de la complejidad relacionada a los cambios, servicios y procesos. • La guía se provee sobre la transferencia del control de servicios entre los clientes y los proveedores de

servicio. Operación de Servicio

• Es una guía en el alcance de eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurarle el valor a los clientes

• Es donde los objetivos estratégicos son realizados, • Es una guía para mantener la estabilidad en las operaciones del servicio, permitiendo los cambios en

el diseño, escala, alcance y niveles de servicio. • Las pautas de procesos detalladas, métodos y herramientas provistas para el uso de dos perspectivas

de control relevantes: reactiva y preactiva. • El conocimiento es dado para tomar mejores decisiones en el manejo de • Disponibilidad de servicio. • Control de demanda Optimizar la utilización de la capacidad. • Programar las operaciones. • Solucionar problemas. • La guía esta dada para las operaciones de soporte a través de nuevos modelos y arquitecturas



15

• Servicios compartidos. • Utilidad computada. • Servicios Web. • Comercio móvil

Mejoramiento Continuo de Servicio

• Es una guía instrumental en la creación y el mantenimiento del valor para los clientes a través de un mejor diseño, introducción y operación de servicios

• Combina principios, prácticas y métodos desde la gestión de calidad, gestión de cambio y mejora de capacidad

• Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio

• Es una guía para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseño y transición

• Un sistema de retroalimentación establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificación

• Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000

1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio Figura 1-9 muestra que el MCS no empieza después de que el servicio entre en operaciones. MCS es utilizado durante todo el ciclo de vida.

Figura 1-9



16

1.3.6. ITIL ® v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio Los procesos ITIL en la Versión 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida. Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisión detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visión del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visión tradicional de los Procesos (desde ITIL V2). Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en múltiples etapas del Ciclo de Vida y otros encajan sólo en una de las etapas. El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definición completa y revisión de ese proceso.

Figura 1-10

1.3.7. ITIL ® v3 - Interfaces del Ciclo de Vida Especialización y coordinación son necesarias en el acercamiento del ciclo de vida.'La retroalimentación y el control entre las funciones y procesos dentro y a través de los elementos del ciclo de vida, lo hacen posible. El patrón dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial empezando en Estrategia de Servicio a través de Diseño, Transición y Operación de Servicio y vuelta a Estrategia por medio del Mejoramiento Continuo. Sin embargo, ese no es el único patrón de actino.



17

Figura 1-11

1.4. Conceptos genéricos y definiciones

1.4.1. Valor de un servicio: Utilidad y Garantía Desde la perspectiva del cliente, el valor tiene dos facetas:

• Utilidad - Adecuación al propósito • Garantía - Adecuación al uso

Utilidad de un servicio

• La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto positivo en el rendimiento o los resultados deseados.

• La remoción o disminución de las restricciones en el rendimiento puede ser también un efecto positivo = Adecuación al Propósito

• La Utilidad aumenta el rendimiento promedio. • Garantía de un servicio • La garantía es la seguridad que algunos productos o servicios proveerán, y la forma en que es provista

contiene ciertas especificaciones • Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en términos de continuidad

y seguridad = Adecuación al uso • La Garantía reduce variaciones en el rendimiento. • Cualquier duda en la producción de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los

costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de producción a otra. Para disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de un servicio debería estar descrito en términos de utilidad y garantía. Los clientes no pueden beneficiarse de algo que esta adecuado a un propósito pero no a un uso, y el propósito del diseño, desarrollo y mejoría. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)



18

Figura 1-12

1.4.2. Portafolio de Servicio El Portafolio de Servicio consiste en todos los servicios, no importa en que etapa del ciclo de vida se encuentren. 3 ETAPAS:

• Los Servicios que se encuentran en desarrollo están en Flujo de Creación (pipeline) de Servicio. • Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios. • Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios

Figura 1-13



19

1.4.3. Catalogo de Servicios El Catalogo de Servicios es un subconjunto del Portafolio de Servicio visible para los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operación de Servicio y aquellos que ya fueron probados para ser ofrecidos a clientes actuales o potenciales. Es una proyección virtual de las capacidades presentes del proveedor de servicios. Los artículos pueden formar parte del catalogo de servicios sólo después de que el debido análisis se haya llevado a cabo respecto a los costos y riesgos relacionados. Los recursos están comprometidos para respaldar completamente la actividad de los servicios. Muchos clientes están interesados nada más en lo que el proveedor puede asumir ahora, en lugar de lo que pueda hacer a futuro. El Catalogo de Servicio define el criterio por el que los servicios caen bajo la Gestión de Portafolio de Servicio y el objetivo para cada servicio.

Figura 1-14

1.4.4. Catalogo de Servicios Técnicos y de Negoci os El Catalogo de Servicios tiene dos partes: El Catalogo de Servicios de Negocios

• Esta es la visión del cliente del Catalogo de Servicios. • Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados al cliente. • Incluye la relación con la unidad de negocios y los procesos de negocios que recaen sobre los

servicios Tl. • Facilita el desarrollo de un proceso de Gestión de Nivel de Servicio mucho más proactivo, permitiendo

que se desarrolle más dentro del campo de Gestión de Servicios de Negocio. El Catalogo de Servicio Técnico

• Debe apuntalar el Catalogo de Servicios de Negocio y no formar parte de la visión del cliente. • Contiene detalles de todos los servicios Tl entregados a los clientes. • Incluye las relaciones de los servicios de soporte, los servicios compartidos y componentes necesarios

para respaldar la provisión del servicio a los negocios. • Es beneficioso para la construcción de las relaciones entre los servicios, SLAs, OLAs y otros,

apuntalando acuerdos y componentes, mientras que identificara la tecnología requerida para respaldar un servicio y el grupo (s) de soporte que respaldan los componentes.



20

Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Técnicos. Las organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestión de Servicio. La combinación de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Técnicos es invalorable para calcular rápidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio. Figura 1-15 ilustra la relación ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios:

• Catalogo de Servicios de Negocio • Catalogo de Servicios Técnicos.

Figura 1-15

1.4.5. Caso de Negocio Es una forma de justificar las iniciativas en la gestión de servicios Es una decisión en hacer que del soporte y la planificación instrumentos que apunten a las consecuencias mas probables que puedan surgir de una acción de negocios

• Un medio para identificar los imperativos de un negocios que dependen de la gestión de servicios • Un modelo de lo que se espera que un servicio pueda lograr • Provee de información y evidencias para justificar las razones para:

• Mejorar el servicio o proceso. • Seguir el curso de una acción.

• Debe presentar: • Costos • Beneficios esperados



21

1.4.6. Riesgo El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, así sea una posibilidad positiva o una amenaza negativa. El manejo de riesgos requiere la identificación y control de la exposición al riesgo (vulnerabilidad), lo cual puede impactar en el alcance de un objetivo.

• Debe ser visible, repetido y aplicar consistentemente a las decisiones de soporte. • Hace uso efectivo de los costos de un marco de riesgos que tiene una serie de pasos bien

definidos. • El propósito es que el soporte pueda tomar mejores decisiones a través del entendimiento de los

riesgos y sus posibilidades de impacto. • Hay dos fases distintas (Vea la Figura 1-16) Análisis de Riesgos • Tiene que ver con la información recolectada sobre la exposición al riesgo de manera que la

organización pueda tomar decisiones apropiadas y manejar los riesgos acertadamente. Gestión de Riesgo

• Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una información actualizada sobre riesgos

• Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo • Tener procesos de tomas de decisión respaldados por un marco de evaluación y análisis de

riesgos. •

Figura 1-16



22

1.4.7. Modelo de Servicio Los modelos de servicio son la antesala para los procesos y funciones de gestión de servicio que comunican y colaboran en la creación de valor.

Figura 1-17 Figura 1-17 ilustra:

• Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y crean valor para un portafolio de contratos dada la Interacción significa que la demanda se conecta con la capacidad de servir.

• Los acuerdos de servicio especifican los términos y condiciones de cómo ocurre esta interacción con los compromisos y las expectativas de cada lado.

• Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en la garantía.

• El modelo de servicio codifica la estructura y la dinámica del servicio, que están influenciadas por los factores de la utilidad y la garantía entregados al cliente.

Figura 1-18



23

Figura 1-18 ilustra: Estructura esta definido en términos de:

• Los recursos necesitados de servicios particulares y • Los patrones de configuración

Dinámicas de un servicio, incluye:

• Patrones de actividad de negocio, patrones de demanda, excepciones y variaciones. • Actividades, flujo de recursos, coordinación e interacciones.

1.4.8 Sistema de Gestión de Servicio de Conocimient o (SKMS) Dentro de la Gestión de Servicio Tl, la gestión de conocimiento se localiza en el sistema de gestión de conocimiento de servicio (SKMS). El SKMS esta basado en información, concentrada en un deposito central o Sistema de Gestión de Configuración (CMS) y Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB).

Figura 1-19

Figura 1-19 ilustra la relación entre los tres niveles:

1. lnformación recolectada dentro de CMDB 2. Alimentación de la CMS en la SKMS 3. Soporte a la toma de decisiones.

La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho más grande de conocimiento, por ejemplo:

• La experiencia del staff • Informes de asuntos periféricos, Ej. Números de usuarios y comportamiento, rendimiento de

las organizaciones • Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas • Niveles típicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.

Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.



24

Figura 1-20

1.5. Definiciones de roles

1.5.1. Dueño del proceso El Dueño de un Proceso es responsable de asegurar que sus procesos están rindiendo según lo acordado, y que esta alcanzando lo apuntado en la definición de proceso. Esto incluye las siguientes tareas:

• Documentar y publicitar el proceso. • Definir los Indicadores Clave de Rendimiento para evaluar la eficiencia del proceso. • Revisar los Indicadores y actuar según lo requerido por el análisis. • Asistir a otros como un responsable por el diseño del proceso. • Mejorar la efectividad del proceso. • Revisar cualquier mejoría relacionada con el proceso. • Proveer entradas al Programa de Mejora Continua del Servicio • Direccionar cualquier asunto relacionado funcionamiento del proceso. • Asegurar que todo el staff tenga en entrenamiento adecuado en el proceso y esta al tanto de su rol. • Asegurar que el proceso, roles, responsabilidades y documentación sean regularmente revisados y

auditados. • Interactuar con la línea de gestión, asegurando que el proceso reciba los recursos necesarios

1.5.2. Dueño de servicio El Dueño de Servicio es responsable del inicio, transición, mantenimiento continuo y respaldo de un servicio en particular. El Dueño de Servicio tiene las siguientes responsabilidades:

• Actuar como contacto primario con el Cliente para las preguntas y asuntos relacionados con todos los servicios

• Asegurar que la entrega y soporte continuo de Servicio alcancen los requerimientos acordados con el cliente

• Identificar oportunidades de mejora para los servicios, discutir con el cliente y enviar el RFC para la valoración apropiada

• Servir de enlace con los Dueños de procesos apropiados durante todo el ciclo de vida de la Gestión de Servicio

• Solicitar la información requerida, estadísticas y reportes para analizar y facilitar un efectivo monitoreo del Servicio

• Ser responsable frente al director de Tl por la entrega del Servicio.



25

1.5.3. RACI El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen ritmo.

• Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan. • Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega. • RACI es la sigla para los cuatro roles principales: • Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de

ejecución • Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea.

Responsable de cumplimiento • Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinión debe aprobada o no la

actividad • Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualización constante Una versión

extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles más: • Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado • Serial - Es la persona que aprueba la decisión V y autoriza que el producto sea entregado. Es la

persona A Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementación, lo que puede ser beneficioso para la implementación de servicios Tl. Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.

Figura 1-21

1.5.4. Construyendo un grafico RACI Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos Identificar / definir los roles funcionales Conducir las reuniones y asignar los códigos RACI Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas

1.5.5 Modelo RACI – Problemas Algunos problemas que pueden encontrarse:

• Mas de una persona a cargo = nadie se hace responsable. Debe haber un solo A por tarea • Delegar la responsabilidad sin la autoridad necesaria • Focalizar en que los procesos y las actividades se conjuguen con los departamentos • División incorrecta/ combinación incorrecta de las funciones, puede traer conflicto en la agenda o las

metas programadas



26

1.6. Tecnología y Arquitectura

1.6.1. Tecnología de la Gestión de Servicios Existe un consenso general por el cual la herramienta de Gestión de Servicios es esencial para el éxito de la mayoría de las implementaciones de procesos.

• Siempre tiene que hacer referencia al Portafolio de Servicios • Sin embargo, es importante que la herramienta soporte al proceso - y no al revés. ¡No modifique el

proceso para que encaje la herramienta! • Puede que no exista una herramienta que soporte totalmente al proceso designado, se requiere re

diseñar un elemento del proceso sin limitar su funcionalidad: • Requerimientos de funcionalidad central genéricos: • Auto-ayuda • La tecnología debería respaldar la capacidad de ofrecer la función de 'Auto-ayuda' a los usuarios.

Puede incluir una página Web que ofrezca un menú de Auto-ayuda y de preguntas sobre el Servicio - con una interfase directa hacia el software al final del proceso.

• Workflow o motor del proceso Esto permite una pre definición y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente, Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debería permitir que puedan ser pre definidos y automáticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas.

• CMS integrado Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organización Tl quisiera controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locación centralizada. Para permitir la relación entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado.

• Descubrimiento/Despliegue/Tecnología de licenciamie nto Para verificar la información de CMS y asistir a la Gestión de Licencias, se requiere de herramientas de autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr desde cualquier red y permitir la interrogación y el recupero de información relacionada con todos los CI's de la infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'...

• Control remoto Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuraciónes adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto.

• Utilitarios de diagnostico Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con diagnósticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean presentados de manera automatizada tanto como sea posible.

• Reporte Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales puedan utilizarse para introducir información, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea instantáneo, en la pantalla, aunque también puede ser impreso.

• Tableros Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser incluidos en los reportes de nivel de gestión para los usuarios y clientes. Pueden dar información en tiempo real y ser utilizados como soporte o con propósitos de investigación. Las capacidades para soportar la visión de información de los clientes pueden ser muy útiles para alcanzar niveles específicos de interés. Si solamente representan una visión técnica más que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo interés para los clientes y usuarios.



27

Integración a la Gestión de Servicios de Negocio Existe una industria Tl cuya tendencia en coordinar los negocios relacionados con Tl con los procesos y disciplinas de la Gestión de Servicios Tl - Algunos llaman esto Gestión de Servicios de Negocio. Para implementarlo, las aplicaciones y herramientas de los negocios tienen que estar en interfaz con la herramienta de soporte de la Gestión de Servicios Tl, de manera que funcione correctamente. Tener en cuenta que las aptitudes del producto sean :

• Rendimiento (CAPACIDAD) • Aumentar el tamaño de la base de datos (EXTENSIBILIDAD) • Recuperarse del fracaso (CONTINUIDAD) • Mantener la integridad de la información (SEGURIDAD) • Cumplir con los estándares Internacionales • Enlazar conformidad eficiente con los requerimientos de la Gestión de Servicios • Comprar o desarrollar una herramienta no resuelve los problemas - sigue habiendo

dependencia de: • Procesos • Funciones • Personas (lo más importante)

Recuerden: 'un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto '

1.6.2. Automatización del Servicio La automatización puede impactar significativamente en el rendimiento de los recursos del servicio, tales como:

• Gestión • Organización • Personas • Procesos • Conocimiento • información

Se considera a la automatización para mejorar la utilidad y garantía de los servicios, y puede ofrecer ventajas en muchas otras áreas: Habilidad de ajustarse a la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las variaciones de los volúmenes demandados. Reducir las restricciones del tiempo de acceso para los recursos automatizados -habilidad de servir fuera de las horas normales de trabajo. Proveer de una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio en cuanto a los recursos humanos - calidad de servicio y costos vs. niveles de conocimiento, aptitudes y experiencia. Direccionar los problemas de optimización tales como scheduling, routing y asignación de recursos de acuerdo al poder tecnológico. Permite la captura de conocimiento requerida para un proceso de servicio, reduciendo la depresión de conocimiento que surge cuando los empleados se desvinculan total o parcialmente. Cuando se la utiliza cuidadosamente, la automatización de los procesos de servicio ayuda a la mejora de la calidad de los servicios:

• Reduce costos • Reduce riesgos:

- achicando la complejidad y la incertidumbre - resolviendo con eficacia las compensaciones

La Gestión de Servicio puede beneficiarse de la automatización en las siguientes tareas: • Diseño y modelamiento. • Catalogo de Servicio. • Análisis y reconocimiento de patrones. • Clasificación, priorización y ruteo. • Detectar y monitorear. • Optimización.



28

2. Estrategia de Servicio

2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que es: "los clientes no compran productos, compran la sati sfacción de necesidades particulares." Por ello, para tener éxito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.

2.1.1. Meta Para mejorar el impacto de la estrategia a través del diseño, desarrollo, implementación y practica de la gestión de servicio:

• Como una capacidad organizacional • Como un recurso estratégico

Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estén en sintonía con las Estrategias Tl Actividades Principales:

• Definir el mercado • Desarrollar las ofertas • Desarrollar recursos estratégicos • Prepararse para la puesta en marcha

2.1.2. Objetivos La Estrategia de Servicios permite una relación mas clara entre los distintos servicios, sistemas o procesos manejados, con los modelos de negocios, es trategias u objetivos que ellos respaldan.

• Mejorar el impacto estratégico de la Gestión de Servicio • Transformar la gestión de servicio en un recurso estratégico • Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o

estrategias que ellos respaldan. • Proveer el foco de la gestión estratégica en lo concerniente a Servicios Tl



29

• Gestiónar a través de: o Análisis estratégico o Planeamiento & posicionamiento

• Provee los principios fundamentales para asistir en el desarrollo � Políticas � Guías � Procesos

La Estrategia de Servicio responde a preguntas como : • ¿Qué servicios debemos ofrecer a quienes? • ¿Cómo podemos definir la calidad del servicio? • ¿Cómo puede la gestión financiera proveer visibilidad y control sobre la creación de valor? • ¿Cómo podemos:

- ¿Diferenciarnos de la competencia? - ¿Crear verdadero valor para los clientes? - ¿Capturar valor de los accionistas? - ¿Elegir entre distintos caminos para mejorar la calidad del servicio? - ¿Asignar recursos eficientemente a través de un portafolio de servicios? - ¿Resolver demandas conflictivas para los recursos compartidos? - ¿Hacer un caso para las inversiones estratégicas?

2.2. Conceptos Generales y Definiciones

2.2.1. Recursos & Capacidades Recursos y capacidades son distintos tipos de activos. Recursos: Los recursos son entradas directas para la producción tales como dinero (recursos financieros), infraestructura, aplicaciones, información, gente Los recursos son más fáciles de adquirir que las capacidades Capacidades:

• Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados: • Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control. • Por ejemplo, capacidades como la gestión de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el

rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de servicio sean efectivamente entregados

• Capacidad representa:

• Coordinación • Control • Despliegue de recursos para producir valor • Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero

con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante: • Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y

acceso financiero. • Sin embargo, sus capacidades difieren en términos de sistemas de gestión, estructura organizacional,

procesos y conocimiento. • La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual.

Figura 2-1 provee una revisión de para que están hechos las Capacidades y los Recursos.



30

Figura 2-1

2.3. Principios claves y modelo

2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Cre ación de Valor Las capacidades representan la disponibilidad de una organización para coordinar, controlar y desplegar los recursos para producir valor. Los Activos de Servicio se usan para crear valor en forma de bienes y servicios.

1. Los recursos introducen a los activos en la producción 2. Gestión, organización, personal y conocimiento transforman a los recursos 3. Las capacidades coordinan, controlan, y despliegan recursos para producir valor

2.3.2. Creación de Valor Los resultados de los negocios & las percepciones de los clientes definen el valor. La disponibilidad de cuantificar el valor le agrega valor al concepto de creación, el cual no tiene que estar necesariamente expresado en términos financieros, sino que puede expresarse en sentimientos, creencias y percepciones.

Figura 2-2 Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que surja un punto referencial de valor más alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia ultimo nos da el "valor económico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.



31

Las percepciones son influenciadas por: • Los atributos de un servicio • La propia visión del cliente sobre si (innovador, líder, arriesgado) • Expectativas • Los proveedores de servicios deben: • Demostrar valor • Influir en las percepciones Responder a las preferencias

2.4. Procesos de Estrategia de Servicio

2.4.1. Generación de la Estrategia

2.4.1.1 Actividad 1 - Definir el Mercado Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa

• Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos • Servicios para la estrategia de Negocios

Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio:

1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestión de servicio

2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte técnico, se ha creado un nuevo servicio

3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora está respaldado por las capacidades de la gestión de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio

Figura 2-3 Requisitos de la Actividad:

• ENTENDER AL CLIENTE En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debería ser el foco primario de la gestión de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos.

• ENTENDER LAS OPORTUNIDADES Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitirá la creación de valor, y es por esto que la organización debe entender las oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado.

• DENTRO DEL NEGOCIO El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de cada estrategia en particular



32

• CLASIFICAR Y VISUALIZAR Los servicios se diferencian primariamente por como crean valor y en que contexto. Los arquetipos son como los modelos de negocio para los servicios. 1 Examinar cómo los servicios agregan valor + que recursos necesita desplegar para agregar valor = evaluación de la inversión 2 Los servicios con patrones similares indican la oportunidad de consolidarse o empaquetarse como servicios compartidos:

• Cuando los servicios comparten espacios de Mercado también tienden a compartir capacidades, recursos, costos, riesgos, desafíos, oportunidades, etc.

• Los servicios con alto grado de solapamiento pueden consolidarse bajo las mismas operaciones. Las variantes de servicios son altamente capaces de coincidir.

• Servicios similares pueden tener el mismo paquete central de servicio. Figura 2-4 ilustra cómo los servicios pueden compartir espacios de mercado.

Figura 2-4

2.4.1.2 Actividad 2 - Desarrollar las Ofertas • ESPACIO DE MERCADO

El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios. Entregar valor a través de uno o más servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor aumentara el edificio de relaciones.

Figura 2-5



33

Figura 2-5 ilustra que el espacio de mercado: • Puede estar relacionado con una o más categorías de activos

(Personas/infraestructura/información) • Puede estar enlazado a los servicios - una definición apropiada de servicio lleva a contabilizar el

contexto dentro del cual los clientes perciben el valor de los servicios. DEFINICION DE SERVICIOS BASADO EN RESULTADOS Entregar valor facilitando los resultados que los clientes necesitan alcanzar sin correr riesgos ni entrar en costos específicos:

• Las definiciones de servicio bien formadas llevan a procesos de la gestión de servicios más efectivos. Las definiciones de servicios son útiles cuando se las fragmenta en elementos discretos

(Figura 2-6) que puedan ser asignados a grupos diferentes, quienes los manejaran de manera coordinada para controlar el efecto de entregar valor a los clientes.

Figura 2-6 • PORTAFOLIO DE SERVICIO (Expuesto en Conceptos Generales en el párrafo 1.4.2)

El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye:

• Información precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y estatus de servicios

• Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio iniciados por CSI

El Portafolio de Servicios asiste con:

• Priorizar inversiones y mejora la locación de los recursos. • Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que aún no producirán valor.



34

Figura 2-7 Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en:

� Catalogo de Servicio • 'Menú de los servicios activos, aprobados y planeados • Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes. • Consiste de servicios activos en la fase de Operación y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo

inmediato a clientes actuales o futuros. � Flujo de Creación de Servicio (pipeline) • Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado • Servicios son puestos en operación a través de Transición de Servicio, luego de completar el diseño,

el desarrollo y las pruebas. • La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto. • También refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejoría están siendo

alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseño y Mejoramiento Continuo � Servicios Retirados • Servicios fuera de fase o retirados • Una vez que los compromisos están completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos

Los cambios de portafolio están gobernados por políticas y procedimientos.

2.4.1.3 Actividad 3 - Desarrollar Activos Estra tégicos • ACTIVOS ESTRATEGICOS

La Gestión de Servicio es un activo estratégico y debe encargarse de desafíos y oportunidades en términos del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen capacidad constante de entrega.

• GESTIÓN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL La Gestión de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactúan entre ellas para funcionar como un sistema de creación de valor.

- Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente (Ver Figura 2-8).

- Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y agregar valor a su organización.



35

Figura 2-8

Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente: 1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio.

■ Desarrollar y mantener activos de servicio 2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente.

• Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente • Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente • Diseñar, desarrollar y operar servicios apropiados

3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios. • Extraer el potencial del activo del servicio • Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento

4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificación de su mantenimiento y actualización.

• Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio 5. Se reduce la capacidad inutilizada.

• Reducir riesgos para el cliente 6. Los costos contraídos por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente.

• Controlar el costo de proveer servicios � GESTIÓN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO

La Gestión de Servicio define el valor de desarrollar activos estratégicos para los proveedores de servicio que respaldan a los clientes, porque:

- Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias más eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados

- ç � AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO

Esto es posible a través de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestión de Servicios es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades.

� AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas como:

• ¿Cuál es nuestro nicho de mercado? • ¿Qué es lo que el nicho quiere? • ¿Podemos ofrecer algo único en ese nicho? • ¿El nicho ya esta saturado? • ¿Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado? • ¿Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado? • ¿Esta cada servicio diseñado para respaldar los resultados requeridos?



36

• ¿Cada servicio esta siendo operado para respaldar los resultados requeridos? • ¿Tenemos los modelos y las estructuras correctas para ser un proveedor de servicios? � DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO

El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del servicio es acompañada por la compensación recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensación. Un aumento en la demanda de servicios del cliente también lleva a una baja en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.

2.4.1.4 Actividad 4 - Prepararse para la Ejecuci ón � ESTRATEGIA

La Estrategia es crítica para el rendimiento: - Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede

construirse. - La Estrategia no garantiza el éxito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un

contexto o situación específicos - implica pensar tanto como hacer. Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.

Figura 2-9

� EVALUACION ESTRATEGICA

La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un núcleo de diferenciación podría ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las capacidades actuales o relevar patrones que le prestarían decisiones y objetivos a las estrategias futuras: 1. ¿Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo?

• Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades de aprovisionamiento, capacidades técnicas o estructuras de soporte globales.

2. ¿Cuál de nuestros servicios es el mas provechoso? • El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el

crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'. 3. ¿Cuál de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho? 4. ¿Qué clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas?

• El valor puede ser monetario, social u otro. 5. ¿Cuál de nuestras actividades en la cadena de valores es las más eficiente y diferenciada?



37

� ASIGNAR OBJETIVOS Las estrategias representan las acciones a tomar para alcanzar los objetivos. Gerenciar por objetivos ya que permite tomas de decisiones consistentes, minimizando los conflictos a través del ajuste de prioridades y el cumplimiento de los estándares. Evitar:

• Gestiónar por crisis - esto hace que los eventos dicten las decisiones gerenciales. • Gestiónar por extrapolación - hacer las mismas actividades de la misma manera porque funciona. • Gestiónar por esperanza - creer que las decisiones solucionaran los problemas en última instancia. • Gestiónar por subjetividad - hacer lo mejor para alcanzar lo que debería estar hecho (sin plan).

Determinar métricas: Entender los resultados deseados y de que forma satisfacer los resultados mas importantes. Tres fuentes de información a través de las cuales se puede generar valor:

• Tareas del cliente: ¿Qué tarea tiene que llevar adelante el servicio? ¿Qué trabajo esta buscando el cliente?

• Resultados del cliente: ¿Qué resultados esta apuntando a obtener el cliente? ¿Cuál es el resultado deseado?

• Restricciones del cliente: ¿Qué restricciones pueden obstaculizar al cliente para que llegue al resultado deseado? ¿Cómo puede el proveedor eliminar esas restricciones?

Cuatro categorías comunes de información frecuentemente agrupadas como objetivos. Cada una de ellas tiene riesgos asociados, los cuales deben evitarse:

• Soluciones - requerimientos en forma de soluciones a un problema. Para mitigar el riesgo, buscar el criterio utilizado para medir el valor de un servicio.

• Especificaciones - Requerimientos en forma de especificaciones. Aceptando las especificaciones, la solución puede no ser óptima.

• Necesidades -requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad total del servicio. No incluye beneficios específicos - asegura que todas las entradas sean medibles y accionables.

• Beneficios -requerimientos en forma de declaración de beneficios. Hay riesgo en la ambigüedad de las declaraciones generales ('reacción rápida' o 'seguridad mejorada').

� ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE

Los proveedores de servicios deben Gestiónar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que minimizar riesgos y costos para el proveedor.

� DEFINIR FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Los factores críticos para el éxito determinan el éxito o fracaso de una estrategia de servicio y están influenciados por las necesidades del cliente, tendencias en los negocios, competencia, ambiente, suministros, estándares, mejores prácticas y tecnologías de la industria. Los factores críticos para el éxito determinan los recursos de servicio requeridos para implementar una estrategia exitosamente. Estos factores tienen las siguientes características:

• Se definen en términos de capacidades y recursos • Están probados para ser los determinantes clave del éxito por los líderes de la industria • Se definen por los niveles de los nichos de mercado • Son la base para la competencia entre rivales • Cambian con el tiempo, son dinámicos, no estáticos • Requieren de importantes inversiones y de tiempo para su desarrollo • Su valor se extrae de la combinación con otros factores.

� FRACTORES CRITICOS DEL EXITO Y ANALISIS COMPETITIVO

Como ya fue mencionado, los factores son determinantes del éxito en un nicho porque evalúan las posiciones estratégicas en el mercado y direccional los cambios hacia esas posiciones. Por eso, los factores deben ser refinados para que las propuestas de valor se distingan para los clientes. Esto significa que además de la posición actual, el movimiento futuro, la magnitud del cambio, y las probabilidades relacionadas deben ser considerados. Este análisis es necesario para evitar ser sorprendido por los cambios que puedan destruir la propuesta de valor



38

� PRIORIZAR INVERSIONES Un problema común es priorizar las inversiones y dirigir la atención hacia las oportunidades correctas. Las necesidades de los clientes son similares a la jerarquía de necesidades de Maslow para los individuos. Figura 2-10 muestra:

• Portafolio del Cliente - La importancia y el nivel actual de satisfacción de una necesidad, determinan la prioridad de compra en la mente del cliente, allí es donde el proveedor de servicio debe hacer foco.

• Portafolio de Servicio - Los portafolios de servicio deben extenderse hasta respaldar estas áreas de oportunidad (requerimientos para la utilidad y la garantía).

• Factores Críticos del Éxito - Considerar costos y riesgos como las rezones por las que las necesidades siguen insatisfechas - puede requerir renovación.

Figura 2-10

� EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

• Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que están poco atendidos • La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar

oportunidades • El análisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras) • Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que

deben evitarse) señalando: - Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios) - Clientes a servir (Portafolio de Clientes) - Factores críticos del éxito - Espacios de mercado mal atendidos • Modelos de servicio y recursos - Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio. - Valor prioritario y estratégico - Inversiones requeridas - Objetivos financieros (incluyendo beneficios) - Riesgos involucrados - Políticas restrictivas

� ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Entender la relación mutual entre clientes y nichos de mercado:

• La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los cambios a través del tiempo.

• La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar en nichos de mercado



39

� EXPANSION Y CRECIMIENTO • Las estrategias de expansión exitosas deben estar basadas en el apalancamiento de los recursos de

servicio existentes & portafolios para manejar nuevos crecimientos y rentabilidades con menos riesgos:

• Anclado en las capacidades centrales y el rendimiento demostrado presenta la habilidad probada de entregar valor.

� DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO

Los factores críticos del éxito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no: accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos líderes, disponibilidad, etc.

• El uso de índices (Figura 2-11, sig. página) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores determinan la curva de valor.

• Establecer la separación entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en los servicios a través de un punto de referencia

• El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales más cercanos o las alternativas más atractivas para los clientes.

• La percepción del cliente puede medirse en alguna escala o índice aceptado dentro de la industria o región.

• Mejorar a partir de una mejor combinación de servicios - eficiencia y efectividad

Figura 2-11

2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio

2.5.1. Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) SPM es un método dinámico de gobernar las inversion es en Gestión de Servicios a través de la empresa & manejándolas para obtener valor. SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual consiste en:

• Flujo de Creación de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados • Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente • Servicios Retirados

Figura 2-12 ilustra la postillón del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relación al Portafolio de Servicios.



40

Figura 2-12 Objetivos

• Aplicar prácticas comparables para Gestiónar el portafolio de negocios • Maximizar el valor mientras se Gestiónan riesgos y costos

Valor del Negocio El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la documentación de servicios. SPM demuestra valor a través de la habilidad para anticipar cambios y de mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a través del ciclo de vida, haciéndolo valoradle para:

• Tomar decisiones en términos del plan apropiado para la Transición de Servicio, • Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio.

La Gestión de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La realización de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes están mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados. SPM busca reducir costos a través de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio. Conceptos Básicos La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinámico y continuo con los siguientes métodos de trabajo:

• Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la información del portafolio. - Establecer el Portafolio de Servicio - La creación actual para el Portafolio de Servicios. Puede

ser tan extenso como decir: ¿Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos pueden formar del Flujo de Creación de Servicio). - Recolectar información de los servicios existentes y propuestos.

• Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros. - Establece la "concentración estratégica" - Responder las preguntas determina los resultados de SPM



41

■ ¿Cuales son las metas a largo plazo de la organización? ■ ¿Qué servicios se requieren para alcanzar esas metas? ■ Que capacidades y recursos son necesarios que la organización ■ ¿posea para alcanzar esos servicios? ■ ¿Cómo llegaremos allí?

• Aprobar: Finaliza el portafolio propuesta, autoriza servicios y recursos. o Aprueba y autoriza el estado de los nuevos servicios y recursos

- Categorías para los resultados de los servicios existentes (este es el STATUS que un servicio puede alcanzar - da una idea para el servicio en particular de su status a futuro) Los RESULTADOS para los servicios existentes pueden ser:

■ Retener ■ Reemplazar, ■ Racionalizar ■ Re-facorear ■ Renovar ■ Retirar

• En Cronograma (Charter): comunicar decisiones, localizar recursos y poner en cronograma a los servicios.

- Listar las acciones y decisiones de acuerdo al presupuesto o Comunicar decisiones claras a la organización:

■ Promover nuevos servicios en cronograma al Diseño de Servicio. ■ Los servicios retirados comienzan su ocaso hacia la Transición de Servicio. ■ Refrescar los servicios existentes en el catalogo.

- Concepto de refrescar (cuando se consideren las revisiones de SPM); - Los cambios de situaciones que invalidan los cálculos y conocimientos previos (por Ej. fusiones y adquisiciones) - Los cambios de conformidad y regulatorios que hace que se cambien las necesidades del negocio y los requerimientos del servicio

2.5.1.1 Roles Gerente de Producto Es un rol central dentro de la Gestión del Portafolio de Servicios.

• Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida • Coordina, orienta y es dueño del Catalogo de Servicio • Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes • Reconocido como el experto en materia de Líneas de Servicio • Evalúa las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologías, y las necesidades

emergentes de los clientes.

2.5.2. Gestión Financiera 'La Gestión Financiera cuantifica el valor de los S ervicios Tl, los activos involucrados en la provisi ón de servicios, y las calificaciones de los pronóstic os operacionales, en términos financieros' 'La economía no reside en escatimar el dinero, sino en gastarlo sabiamente.' - Thomas Henry Huxley Objetivos La Gestión Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones superiores y más profundas.

• Provee al Negocio y a Tl con la cuantificación: o En términos financieros - Valor de los servicios Tl - Valor de los activos debajo de la provisión de servicios - Calificación de los pronósticos operacionales

• Trabajan juntos Tl y Negocios para: o Identifica r; - Documentar. - Acordar el valor de los servicios recibidos; - Permite modelar y Gestiónar la demanda



42

• Provee valor al negocio mediante el esfuerzo de - Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios. - Entender y controlar factores de demanda y abastecimiento. - Proveer costos de servicios efectivos

Conceptos Básicos Figura 2-13 (próxima pagina) ilustra los intereses y beneficios comunes entre Negocios y Tl.

Figura 2-13

• Valuación del Servicio Calculo financiero y asignación de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios basada en el valor acordado de los servicios.

- Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl - Medios para llegar a un común acuerdo sobre que es un servicio, los componentes

y - el costo y valor actual

• Modelar la Demanda Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda

- Identificando el costo total de la utilización (TCU) - Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras - Modelo para:

■ Identificar requerimientos de fondos ■ Identificar variaciones y sus manejos ■ Asistir en la gestión de la demanda de servicio

• Gestión del Portafolio de Servicios - Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente. - Entender estructuras de costos aplicadas a la provisión de servicios para tomarlos como

referencia en el costo de servicio contra los competidores



43

• Optimización del aprovisionamiento de servicios (SP O) Hacer que los servicios sean más competitivos en términos de costo y calidad

- Examina las entradas o restricciones financieras de los servicios o modelos para determinar otros medios de aprovisionamiento de servicios.

- SPO ayuda a reducir la estructura de costos de servicios de una organización y también a acrecentar el valor del servicio

• Planificación de confianza Provee traducción financiera y la calificación de la demanda esperada, haciendo foco en la variación de demanda y suministros a través de:

- Estrategia de negocio o Capacidad o Pronósticos - caracterizada en 3 áreas, representando resultados financieros requeridos para la visibilidad y

la valuación: - Operación & Capital (recursos generales y fijos en el libra contable - Demanda (necesidad y uso de los servicios Tl) - Regular y Medioambiental (conformidad)

• Análisis de Inversión de Servicios Obtiene una indicación de valor para el ciclo de vida de un servicio basado en:

- El valor recibido - Costos asumidos durante el ciclo de vida del servicio

El Análisis de Inversión de Servicios representa: - Compromisos e inversiones hechos por el proveedor de servicios a través de los clientes y los

nichos de mercado. - Acuerdos contractuales, nuevo desarrollo de servicio, y programas de mejoras continuas de

servicio iniciados por Mejora Continua de Servicio. - Incluye servicios de terceros los cuales forman parte integral de la oferta de servicios a los

clientes. - Recursos que actualmente están comprometidos o siendo liberados en varias etapas del Ciclo

de Vida del Servicio. • Contabilidad

- Identificación y seguimiento del servicio en relación a los gastos y a los ítems del capital. - Un mejor entendimiento y detalle es alcanzado en lo que respecta al

aprovisionamiento de servicio y su consumo. - Generación de información que se introduce directamente en el proceso de planificación

• Características - Reporte del Servicio - Asignar un costo de entrada a un servicio apropiado - Tipos de Costos - categorías de gastos de alto nivel, asistir con el reporte y análisis de 'la

demanda y el uso. - Clasificaciones de Costo - designa el propósito final del costo

■ Capital/Operacional ■ Directo / Indirecto ■ Fijo /Variable ■ Unidades de Costo

• Conformidad - Muestra que se estén empleando practicas contables consistentes y apropiadas - COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir - BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)

■ Mínimo capital requerido ■ Estudio de supervisión ■ Disciplina del mercado (condiciones)

• Dinámicas de Costo Variable (VCD) Un análisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o restar una o mas unidades de servicio. Tal análisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que:

- Analizar y entender la extensión de ■ Variables que impactan el costo del servicio ■ Sensibilidad a aquellos elementos que varían y



44

■ Incrementos de valor relacionados - Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas

unidades de un servicio

2.5.2.1 Roles Gestión Financiera Tl

• Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio • Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa) • Provee el costo de información para la Gestión de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad

regular de acuerdo a los asuntos financieros

2.5.3. Gestión de la Demanda 'La Gestión de Demanda optimiza y racionaliza el us o de los recursos de Tl' Objetivos:

• Reduce el riesgo de no disponibilidad debido a un manejo pobre de la demanda a través de: - SLA's - Pronósticos - Planeamiento - Coordinación ajustada

• Gestióna los costos y el agregado de valor por medio de la baja en los excesos de las capacidades • Balancea el suministro y la demanda de recursos • Asegura que la calidad de servicio sea mantenida con suficiente capacidad

Figura 2-14 ilustra cómo el consumo produce demanda y la producción la consume de manera altamente sincronizada

Figura 2-14

2.5.3.1 Roles

Director de Demanda • Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades • Participar en la creación de Acuerdos de Niveles de Servicio. • Monitorear toda la demanda y la capacidad • Dirigir el potencial de los recursos individuales • Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA)

Los esquemas influenciaran la demanda. Ejemplo de esquema: Las técnicas de la Gestión de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones específicos.



45

Figura 2-15 ilustra como la Gestión de la Demanda interactúa con el Plan de Capacidad e introduce esquemas para influenciar el consumo

Figura 2-15



46

3. Diseño de Servicio

3.1. Diseño de Servicio en el Ciclo de Vida del S ervicio 'El diseño de servicios Tl, apropiados e innovad ores, incluyendo sus arquitecturas, procesos, políticas & documentación, para alcanzar acuerdos d e negocios' Sobre la definición:

• El Diseño de Servicio traduce planes estratégicos y objetivos y crea el diseño y las especificaciones para la ejecución a través de transiciones y operaciones de servicio.

• Provee pautas para la combinación de infraestructura, aplicaciones, sistemas y procesos junto con proveedores y partners, para presentar ofertas de servicio factibles.

Esto significa: • Traducir planes estratégicos & objetivos y crear diseños & especificaciones para ser ejecutadas a

través de la transición de servicio & operaciones. • Combinar infraestructura, aplicaciones, sistemas & procesos con suministros & partners, para

presentar ofertas de servicios factibles. El propósito mayor de la fase Diseño de Servicio del ciclo de vida es el diseño de servicio nuevo o modificado para la introducción en el medio ambiente.

3.1.1. Meta Crear un perfil realista de servicio con:

• Políticas - para el diseño de soluciones Tl de calidad, para conocer necesidades de negocio presentes y futuras

• Arquitectura • Portafolios - convertir objetivos estratégicos en portafolios de servicios • Modelos de Servicio • Tecnología Efectiva • Diseño de Procesos & Mediciones

Esto provee una pauta en el desarrollo de Servicios, Modelos y procesos por medio de la asistencia en la toma de decisiones sobre las actividades a realizar (como y que) Mantiene nuestro incremento en el valor donde los cambios y las mejoras son necesarias

3.1.2. Objetivos El volumen de Diseño de Servicio provee las pautas sobre el diseño y el desarrollo de servicios y procesos de la gestión de servicios.

• Incluye principios de diseño y métodos para convertir objetivos estratégicos y recursos de servicios. • También provee las pautas sobre el desarrollo del diseño de capacidades para la gestión de servicio.

Diseño de Servicio no se limita a los servicios nuevos Incluye los cambios y mejoras requeridas para mantener o aumentar el valor para los clientes durante el ciclo de vida de los servicios, teniendo en cuenta:

• La continuidad de los servicios, • Conformidad a los estándares y las regulaciones y • Alcance de niveles de servicio.

Debe adoptar un acercamiento integral: • Hacia todos los aspectos y áreas

• Para asegurar consistencia e integración • Dentro de todas las actividades y procesos • A través de toda la tecnología Tl • Para proveer negocios de punta a punta relacionando funcionalidad y calidad.



47

Mensaje Principal: Es importante que se adopte un acercamiento integral hacia todos los aspectos del diseño y que cuando se cambie o enmiende cualquiera de los elementos individuales del diseño, todos los demás sean considerados. Además que cuando se diseñe y desarrolle, no debe hacerse en soledad, sino que también se debe considerar el impacto en:

• El servicio en general, • El Portafolio y el Catalogo de Servicio, • La tecnología. • Los procesos de la Gestión de Servicios y • Las mediciones y métricas necesarias.

Esto asegurara no s6lo que los elementos funcionales sean dirigidos por el diseño, sino también que todos los requerimientos operacionales y de gestión sean tratados como partes fundamentales del diseño y no que estén adheridos como una idea de ultimo momento.

3.1.3. Valor del Negocio Con un buen Diseño de Servicio será posible entregar calidad, servicios de costos efectivos y asegurar que los requerimientos del negocio estén siendo alcanzados. Costo Total de Propiedad (TCO) reducido

• A través de un implementación apropiada de servicios, tecnología y procesos Calidad del servicio mejorada

• En un nivel operacional y de servicio. Consistencia del servicio mejorada

• Los servicios serán diseñados en conjunto con la estrategia de la empresa, arquitecturas, etc.

Una implementación más fácil de los servicios nuevo s o modificados • El Diseño de Servicio esta mejor integrado

Mejor alineación del servicio • Los servicios nuevos o modificados están mejor alineados con las necesidades del negocio

Un rendimiento más efectivo del servicio • Los planes están mejor integrados, especialmente Capacidad, Finanzas, Disponibilidad y planes de

Continuidad de Servicios Tl Gobernabilidad Tl mejorada

• Aumento en los controles gubemamentales de comunicación e implementación. Gestión de Servicios Tl y procesos más efectivos

• Se desarrollan diseños de procesos efectivos de calidad y costos Mejora en la información y en las tomas de decision es

• Mediciones y métricas mas comprensivas y efectivas


3.2.1. Proveedor de Servicio La entidad responsable de la entrega de servicio a clientes y negocios (interno o externo).

3.2.2. Suministrador Cualquier tercera parte externa necesaria para proveer soporte de tercera o cuarta línea de los componentes requeridos para proveer al servicio Ej. networks, hardware, software.

3.2.3. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) El SLA describe:

• Servicio Tl & Targets de Nivel de Servicio • Roles y Responsabilidades • Cubre múltiples servicios o múltiples clientes • El SLA debe ser revisado regularmente para asegurar la conformidad.



48

IMPORTANTE: Un SLA autónomo, independiente, puede no ser legalmente ejecutable y 'representa la Buena fe de las partes firmantes'. Es por el interés de los firmantes que SLA es incorporado dentro de un marco contractual apropiado, para alcanzar el objetivo de ITIL existen los acuerdos vinculados en los SLA's

3.2.4. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) El OLA es cualquier fundamento de acuerdos necesario para entregar la calidad de servicio acordada dentro del SLA y define:

• Bienes o servicios provistos • Roles y responsabilidades de los proveedores

OLA se establece entre: • Proveedor de Servicio & Procurador • Mesa de Ayuda & Grupo Soporte

3.2.5. Contrato Un contrato es un acuerdo entre 2 o mas partes. Tiene un vínculo legal, y cubre las obligaciones que cada entidad tiene con las demás, desde el primer día del contrato, y a menudo extendido más allá de su término. Los contratos formales son apropiados para arreglos con suministros externos, los cuales hacen una magnifica contribución a la entrega y el desarrollo del negocio. Un contrato se usa como las bases para acuerdos con el soporte externo donde se requiere un compromiso ejecutable. Alto valor y/o relaciones estratégicas están fundamentados por un contrato formal. La formalidad y naturaleza vinculante de un contrato no son extrañas a la cultura de acuerdos entre partners, sino que constituyen las bases sobre las que la confianza de la relación puede fundarse.

3.2.6. Paquete de Diseño de Servicio (SDP) La fase Diseño de Servicio produce un "Paquete de Diseño de Servicio" para cada Nuevo servicio, cambio mayor para un servicio, baja de un servicio o cambio al "Paquete de Diseño de Servicio". El SPD esta pasando el Diseño de Servicio, en camino hacia la Transición y los detalles son aspectos del servicio y sus requerimientos a través de todas las etapas subsecuentes del ciclo de vida.

3.2.7. Disponibilidad La disponibilidad define la proporción de tiempo que un cliente esta habilitado a acceder a un servicio particular o la disponibilidad para llevar a cabo una función acordada y esta medida desde el punto de vista del cliente y grabado en el SLA. La disponibilidad esta determinada por:

• Fiabilidad • Mantenimiento • Servicio • Rendimiento • Seguridad

El tiempo/porcentaje de la disponibilidad del servicio debe empatar o exceder el acuerdo de Tiempo de Servicio como esta especificado en el SLA.

3.3. Principios y Modelos Clave

3.3.1. La importancia de las 4 P La implementación de la Gestión de Servicio es sobre preparar y planear el manejo eficiente de las 4 P (desarrollado en la Figura 3-1) :

• Personas (People) • Procesos (Processes) • Productos (Products) (servicios, tecnología y herramientas) • Socios (Partners) (proveedores, outsourcer y vendedores)



49

Figura 3-1

Para obtener los mejores beneficios:

• Determinar los roles de los procesos y las personas, • Implementar las herramientas para automatizar los procesos • Facilitarle a las personas sus roles y tareas

Desarrollar un modelo que soporte de punta a punta las áreas de tecnología con el fin de cerrar las brechas y mantener las 4 P integradas. Sin integración y una relación cercana entre las 4 P cualquier diseño, plan y proyecto usualmente fracasa, debido a la falta de preparación y gestión.

3.3.2. Perspectiva de Diseño de Servicio enlaces, e ntradas & salidas Ciclo de Vida del Servicio ilustrado. Figura 3-2 ilustra los enlaces, entradas y salidas involucradas en cada etapa del ciclo de vida así como también los resultados principales producidos por cada etapa, los cuales son usados como entradas para cada etapa subsiguiente. El Portafolio de Servicio actúa como la columna vertebral del ciclo de vida del servicio. La fase principal es el diseño de soluciones para servicios nuevos o modificados para alcanzar las necesidades cambiantes del negocio. Cada vez que una nueva solución es producida debe cotejarse con las demás facetas para asegurar que se integrara con todos los otros servicios ya existentes.

Figura 3-2



50

5 Aspectos importantes del Diseño de Servicio El Diseño del Servicio esta relacionado con los siguientes 5 aspectos principales:

• Gestión del Portafolio de Servicio Manejar y controlar los servicios a través del ciclo de vida con los sistemas y herramientas de la gestión de servicio.

• Identificación de los Requerimientos del Negocio, d efinición de los requerimientos del Servicio y diseño de Servicios

Los servicios se diseñan con todos los requerimientos, recursos y capacidades funcionales necesitadas. • Diseño de la arquitectura tecnológica

Diseñar la arquitectura tecnológica y los sistemas de gestión requeridos para proveer los servicios. • Diseño de proceso

Diseñar los procesos necesarios para la transición, operar y mejorar los servicios, la arquitectura y los procesos en si mismos.

• Diseño de medición Diseñar los métodos de métricas y mediciones de los servicios, la arquitectura y sus componentes constitutivos, y los procesos.

3.3.2.1 Aspecto Principal 1 - Gestión del Porta folio de Servicio Para que una organización soporte y automatice procesos eficientes y dirija todos los aspectos del servicio a través de su ciclo de vida, los sistemas de gestión y las herramientas correctas necesitan estar puestas en su lugar. El Portafolio de Servicio es uno de los sistemas de gestión utilizado para esto, con el fin de describir los servicios del proveedor en términos de valor del negocio. Portafolio de Servicio Por definición, los términos del valor del negocio corresponden a términos de mercado, proveyendo medios de comparación de la competitividad de servicio a través de proveedores alternativas. Actuando como la base de un marco de trabajo, un portafolio de servicio puede aclarar o asistir en aclarar las siguientes preguntas:

• ¿Por qué un cliente debería comprar este servicio? • ¿Por qué deberían comprarle estos servicios a Ud.? • ¿Cuáles son los modelos con cargo al usuario? • ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos? • ¿Cómo deberían destinarse mis recursos y capacidades?

En dirección a la Transición de Servicio, el Portafolio de Servicio debería: • Formar parte de un Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS) exhaustivo • Estar registrado como un documento en el Sistema de Gestión de la Configuración (CMS).

Una vez que se haya tornado la decisión estratégica para poner en cronograma un servicio en el ciclo de vida empieza la arquitectura de ese servicio, el cual eventualmente será parte del Catalogo de Servicio.

Figura 3-3



51

El Portafolio de Servicio (Figura 3-3) debería contener información relacionada con cada servicio y su status dentro de la organización. Las opciones de status dentro del Portafolio de Servicios deben incluir:

• Requerimientos: un set de requerimientos ha sido recibido desde el negocio o Tl para un servicio nuevo o modificado

• Definido: el set de requerimientos para el nuevo servicio es valorado, definido y documentado y el SLR, producido.

• Analizado: el set de requerimientos para un servicio nuevo es analizado y priorizado • Aprobado: el set de requerimientos para un servicio nuevo es finalizado y autorizado • En cronograma: los requerimientos del nuevo servicio son comunicados, y se distribuyen los

recursos y presupuestos. • Diseñado: el nuevo servicio y sus partes constitutivas son diseñados. • Desarrollado: el servicio y sus partes constitutivas son desarrollados Construido: se construye el

servicio y sus partes • Probado: se pone a prueba el servicio • Lanzado: se libera el servicio y sus componentes • Operativo: el servicio y sus componentes se ponen operativos dentro del ambiente natural. • Retirado: se retira el servicio

Por este motivo, el Portafolio de Servicios contendría detalles de todos los servicios y su status en relación al estadio dentro del ciclo de vida El diseño de un Portafolio de Servicio para una organización debe incluir el siguiente contenido:

• Nombre del servicio. • Descripción del servicio. • Estado del servicio. • Clasificación del servicio. • Aplicaciones utilizadas. • Información y/o esquema de información utilizado. • Procesos de negocio respaldados. • Dueños de negocios. • Usuarios de negocios. • Dueños TI. • Nivel de garantía de servicio, referencias a SLA y SLR. • Servicios de soporte. • Recursos de soporte. • Servicios dependientes. • Olas de soporte, contratos y acuerdos. • Costos de servicio • Gastos de servicio Service charges (si es el caso) • Renta del servicio (si es el caso) • Métricas del servicio

El Portafolio de Servicio es la fuente central de información sobre requerimientos, servicios y necesidades que tienen que ser diseñadas cuidadosamente para alcanzar todos los objetivos para todos los usuarios. El diseño del portafolio de Servicio tiene que ser considerado de la misma manera que el diseño de cualquier otro servicio Tl para asegurarse que satisfaga todas las necesidades.

3.3.2.2 Aspecto Principal 2–Identificación de Reque rimientos de Negocio

Identificación de Requerimientos del Negocio, defin ición de requerimientos de Servicio y diseño de Servicio Muchas actividades es necesario completar dentro del Diseño de Servicio para que una organización produzca un servicio nuevo o modifique alguno. Se necesita un acercamiento estructural para producir un nuevo servicio a un buen costo, funcionalidad, calidad y dentro de los tiempos establecidos. Con el fin de diseñar una solución debe incluirse lo siguiente:



52

• Análisis de los requerimientos de negocio acordados • Revisar los servicios Tl actuales y la Infraestruct ura

Para re-utilizar o desarrollar componentes y servicios en otros nichos de mercado • Diseñar las soluciones de servicio para los nuevos requerimientos incluyendo sus

componentes de soporte y documentar el diseño en lo s siguientes términos: - Facilidades, funcionalidad e información requerida - Soporte de procesos de negocios, dependencias, prioridades, impacto del servicio, con los

beneficios del negocio entregados por el servicio. - Ciclos del negocio, niveles de transacción del negocio, niveles de transacción del servicio,

números/tipos de usuarios, crecimiento a futuro anticipado y los - requerimientos de la continuidad del negocio. - Requerimientos del Nivel de Servicio y blancos con la medición de servicio requerida,

reportando y revisando actividades. - Escala de tiempo involucradas, resultados planeados y el impacto en cualquier servicio

existente. - Requerimientos para las pruebas, incluyendo cualquier Prueba de Aprobación de Usuario

(UAT) y responsabilidades asociadas • Requerimientos del Criterio de Aprobación del Servi cio (SAC)

Permite que los contenidos sean incorporados y que sean planeados los logros requeridos en el diseño inicial. • Evaluación y costo - diseños alternativos

Las ventajas más destacadas más como las desventajas de los caminos alternativos • Acordar el gasto y los presupuestos • Re-evaluar & confirmar beneficios de negocios (Rol & TCO)

- Retorno de la Inversión (Rol) - Todos los costos de servicio, beneficios de negocio y aumento en la renta

- Costo Total del propiedad (TCO) - empezar los costos como costos de diseño, de transición, presupuesto de proyecto y todos los costos operacionales incluyendo gestión, soporte y mantenimiento

• Acordar la solución preferida y sus blancos y resultados planeados (Requerimientos del Nivel de Servicio -SLR)

• Chequear la consistencia con estrategias corporativ as y de Tl Confirmar que la solución sea consistente con todas las estrategias corporativas y de Tl, políticas, planes y documentos arquitectónicos. Si no, revisar la solución o la estrategia con la debida consideración sobre los efectos en los otros documentos estratégicos, servicios y componentes.

• Confirmar la inclusión - Gobernabilidad Corporativa , Gobernabilidad de Tl & controles de seguridad

Permite que todas las condiciones de gobernabilidad corporativa, de Tl y controles de seguridad se incluyan dentro de la solución

• Completar la evaluación (assessment) de Tl - asegur a una operatividad efectiva Asegurar que el servicio puede ser efectivamente operado para lograr sus blancos acordados, confirmando la capacidad apropiada para entregar el nivel acordado. Esto incluirá:

- El impacto comercial en la organización desde la perspectiva del negocio y de la de Tl, incluyendo todos los beneficios y costos

- Valoración de los riesgos asociados a los servicios nuevos o modificados, especialmente cuando concierne a la operatividad, seguridad, disponibilidad y continuidad del servicio.

- Madurez y habilidad del negocio. Debe ser llevado a cabo por el negocio en si mismo para asegurar que todos los recursos están emplazados para operar el nuevo servicio.

- Capacidad y Madurez de Tl: o El contexto y todas las áreas de tecnología, habiendo considerado el impacto sobre los componentes de la infraestructura y los servicios existentes

- Estructura organizacional de Tl y los roles y responsabilidades - Procesos Tl y su documentación. - Aptitudes, conocimiento y competitividad del personal. - Procesos de gestión Tl y herramientas de soporte



53

• Establecer proveedor & acuerdos de respaldo Para mantener y entregar el servicio. • Reunir el Paquete de Diseño de Servicio (SDP) para las subsiguientes etapas Operación y mejora de las soluciones de los servicios nuevos y modificados.

3.3.2.3 Aspecto Principal 3 - Diseño de la arquite ctura tecnológica Este aspecto involucra al diseño de la arquitectura tecnológica y los sistemas de gestión requeridos para proveer el servicio que concierne a toda la estrategia previa para el desarrollo y despliegue de una infraestructura de Tl (aplicaciones e información), la cual satisface las necesidades actuales y futuras del negocio. Aunque la tecnología apuntala la entrega de servicios Tl de calidad, no lo puede hacer sola, es esencial que el personal, procesos y socios / proveedores que rodean a estos componentes tecnológicos (productos) sean también tenidos en cuenta.

• Definición: Arquitectura La organización fundamental de un sistema emplazada en sus componentes, la relaciones entre ellos y con el ambiente, y los principios que guían su diseño y evolución.

• Definición: Sistema Una colección de componentes organizada para llevar a cabo un conjunto de funciones especificas. El sistema puede ser, por ejemplo, toda una organización, una función de negocios, una línea de producto o un sistema de información. Cada uno de estos sistemas tendrá una "arquitectura" en el sentido en que se la definió previamente, hecha de:

- Los componentes del sistema. - Las relaciones entre ellos (como interfases de control e intercambio de información) - La relación entre el sistema y su entorno (político, organizacional, tecnológico, etc.) - Los principios de diseño que informan, guían y restringen su estructura y operatividad, así

como también su desarrollo futuro

• Definición: Diseño Arquitectónico Desarrollo y mantenimiento de políticas Tl, estrategias, arquitecturas, diseños, documentos, planes y procesos para el desarrollo y la operación así como la mejora de servicios Tl y soluciones apropiadas durante toda la organización. El diseño arquitectónico necesita calcular y reconciliar muchas clases de necesidades, las cuales pueden entrar en conflicto entre ellas, para asegurar que:

- Infraestructuras Tl, entornos, información, aplicaciones y servicios externos sirven a la necesidad de los negocios, sus productos y servicios. Esto incluye los componentes tecnológicos y su gestión.

- El balance correcto se alcanza entre innovación, riesgos y costos mientras se busca un Límite competitivo deseado por el negocio.

- Conforma a marcos de trabajo relevantes, estrategias, políticas, regulaciones, y estándares (requerimientos fiduciarios)

- La interfase coordinada es provista entre diseñadores de Tl, estrategias, diseñadores de negocios y planificadores.

• Definición: Arquitectura Empresarial Una arquitectura empresarial muestra cómo todos los componentes (y otros) están integrados con el fin de alcanzar los objetivos del negocio en el presente y el futuro, y puede ser tediosa y complicada. Nos focalizamos en aquellas arquitecturas involucradas con el negocio y los sistemas de información que los soportan; cada una de estas arquitecturas apela a distintas disciplinas de arquitectura y áreas experimentadas. Con las arquitecturas necesarias en su lugar, el Diseño de Servicio es afectado de la siguiente manera:

- Debe trabajar dentro del marco arquitectónico y con los estándares acordados. - Será capaz de volver a usar muchos de los recursos creados como parte de la arquitectura

Si el diseño arquitectónico es alcanzado efectiva y económicamente, los documentos, procesos y actividades del negocio deberían ser coordinadas y sincronizadas estrechamente. Mensaje Principal: El beneficio real de la Arquitectura Empresarial proviene no de la estructura en si, sino de la habilidad de la organización para diseñar e implementar proyectos y soluciones de manera rápida y consistente.



54

3.3.2.4 Aspecto Principal 4 - Diseño del proceso El diseño de los procesos diseñados para el diseño, transición, operación y mejora de los servicios, las arquitecturas y los procesos mismos.

• Modelo de proceso Un modelo de proceso permite el entendimiento y ayuda a articular los distintos aspectos de un proceso. Representa la estructura de un conjunto de actividades diseñada para alcanzar un objetivo específico.

- Un proceso toma una o mas entradas y las convierte en resultados definidos. - Un proceso incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión

requeridos para entregar los resultados de buena fuente. - Un proceso también puede definir o revisar políticas, estándares, pautas,

procedimientos, y trabajar en instrucciones si es necesario. • Control de proceso

La actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de llevarlo a cabo de manera consistente, efectiva y eficiente. Los procesos, una vez definidos, deben ser documentados y controlados, y una vez que estén bajo control, pueden repetirse y volverse manejables. Pueden definirse grados de control sobre procesos, y luego construirse medidas y métricas del proceso para controlarlo y mejorarlo.

Figura 3-4

• Elementos de Procesos Genéricos Figura 3-4 muestra: - muestra cómo la información entra en el proceso, - se procesa, - se produce y - el resultado se revisa y se mide

Un proceso siempre se organiza alrededor de un conjunto de objetivos. Lo más importante de la producción del proceso debe ser conducido hacia los objetivos y siempre tiene que incluir mediciones de procesos (métricas), reportes y mejoras del proceso.

• Dueños de procesos El Diseño de Servicio ayuda a cada dueño de proceso con el diseño de los procesos para asegurar que utilicen términos Standard, son consistentes e integrados entre ellos para proveer integración de punta a punta a través de todas las áreas. Los dueños de procesos son responsables de:

- El proceso y su mejora - Asegurar que un proceso alcance sus objetivos.

• Productos medibles Por medio de definir cuales son las actividades de la organización, que entradas son necesarias y cual será la producción resultante del proceso, es posible trabajar de manera más eficiente. Medir y dirigir la actividad aumenta su efectividad. Finalmente, adhiriendo normas al proceso, es posible agregar medidas de calidad a la producción.



55

Figura 3-5 muestra mas detalles al respecto.

Figura 3-5

Este acercamiento respalda el ciclo de mejora continua 'planear-hacer-probar-actuar' para cualquier sistema de gestión. Planea el propósito de un proceso de manera que las acciones puedan ser revisadas, calculadas o auditadas para un logro exitoso y mejorado.

• Normas Define las condiciones que el resultado debe alcanzar e introduce aspectos de calidad al proceso.

• ¿Procesos perfectos? Adoptar un acercamiento formal al diseño y la implementación de procesos de Gestión de Servicio. No diseñar "procesos perfectos", pero si procesos prácticos y apropiados con mecanismos de mejora incorporados para que aumente el efecto de los procesos.

3.3.2.5 Aspecto Principal 5 - Diseño de medidas Mejoramiento Continuo de Servicio (CSI): Con el fin de dirigir y controlar los procesos diseñados tiene que monitorear y medir. "Si no puedes medirlo, entonces no puedes manejarlo."

• PROGRESION: Ser cuidadoso cuando se seleccionan medidas y métricas porque las que se elijan modificaran el comportamiento de las personas trabajando en las actividades y de los procesos que están siendo medidos, particularmente cuando se relaciona con los objetivos, el personal y el rendimiento del equipo. Sólo deben seleccionarse las mediciones que estimulan la progresión hacia el alcance de los objetivos del negocio o el comportamiento deseado.

• REQUERIMIENTOS: Diseñar soluciones que:

- Se "acomoden al propósito" - Tengan el nivel apropiado de calidad - Sea "correcta la primera vez" - Minimizar el "reciclaje" & los "agregados" - Sean eficientes y efectivas - Métodos de medición y métricas deben:



56

- o Reflejar los requerimientos y diseñar para medir la habilidad de diseñar procesos - que combinen con los requerimientos o Reflejar la calidad y el éxito de los procesos de

diseño desde la perspectiva del - negocio, clientes y usuarios. o Reflejar la habilidad que tienen las soluciones entregadas

para alcanzar los - requerimientos del negocio acordados e identificados.

• CONVENIENCE: Los procesos de medición seleccionados tienen que ser apropiados para la habilidad y la madurez del proceso que se esta midiendo.

- Progreso: hitos y entregables en la habilidad del proceso - Conformidad: conformidad del proceso con los requerimientos del gobierno, requerimientos

regulares y la conformidad de la gente para el uso del proceso. - Efectividad: exactitud y corrección del proceso y su aptitud para llegar al "resultado correcto". - Eficiencia: la productividad del proceso, rapidez, rendimiento y la utilización de recursos

• TABLERO DE MANDO: El tablero de mando (Balance Scorecard) es un sistema de gestión que permite a un número creciente de organizaciones a tener más clara su visión y estrategia de acción. Esta Tarjeta de Puntuación puede usarse para desarrollar Árboles Métricos o Tableros; el método más eficiente para medir es establecer un "árbol métrico" o un "árbol KPI". Los tableros dan la posibilidad de ver la tendencia en el tiempo en lugar de datos estáticos, en relación a que pueda identificarse y corregirse la degradación del rendimiento potencial antes de que suceda.

3.3.2.6 Aspecto Principal 5 -Imagen Global El objetivo de Diseño de Servicio es el diseño de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos cambiantes del negocio.

Figura 3-6



57

Figura 3-6 muestra que cuando se diseñan soluciones, el aporte de muchas áreas distintas tienen que considerarse dentro de varias actividades involucradas en el diseño de la solución, desde la identificación y el análisis de requerimientos, pasando por la construcción de la solución hasta la Transición de Servicio. Con el fin de desarrollar una solución de servicio eficiente que alcance los requerimientos del negocio y las necesidades de Tl, todos los aportes y necesidades de las otras áreas y procesos necesitan ser considerados para asegurar que todas las soluciones de servicio sean consistentes y compatibles con las soluciones actuales y alcanzaran las expectativas de los clientes y usuarios. (SCD: Supplier and Contract Database)

3.3.3. Propuestas de aprovisionamiento & opciones Aunque una estimación determina la brecha entre las habilidades actuales y deseadas, una organización Tl no debería tratar necesariamente de puentear a la brecha en si misma. Hay muchas otras estrategias de entrega que pueden utilizarse. Cada una tiene sus propias ventajas, pero todas requieren algún nivel de adaptación y personalización de la situación a la vista. Tipos de Proveedores de Servicio (ITIL® v3)

• Tipo I - Interno • Tipo II - Compartido • Tipo III - Externo

Opciones de Modelos de Entrega • De Fuente Interna (In-sourcing):

Utiliza los recursos organizacionales internos en el diseño, desarrollo, transición, mantenimiento, operatividad, y/o soporte de servicios nuevos, modificados o revisados o en centros de información

• De Fuente Externa (out-sourcing): Utiliza los recursos de una organización externa con un acuerdo formal para proveer una porción definida de diseño, desarrollo, mantenimiento, operatividad y/o soporte de un servicio.

• De Fuente Compartida (co-sourcing): - Mezcla de fuente interna y externa, utilizando un numero de organizaciones externas

trabajando a la par para cooperar con elementos dentro del ciclo de vida. - Esta forma generalmente evoluciona utilizando un numero de organizaciones externas

trabajando a la par para diseñar, desarrollar, mantener, operar y/o respaldar porciones de servicios

• Sociedad o Fuentes Múltiples (multi-sourcing): Acuerdos formales entre dos o más organizaciones para trabajar en conjunto en el diseño, desarrollo, transición, mantenimiento, operatividad y/o soporte de servicios Tl.

• Procesos de Negocios de fuente externa (BPO): Tendencia creciente de trasladar funciones de negocios utilizando acuerdos formales entre organizaciones donde una de ellas provee y Gestióna los procesos de negocios de la otra o sus funciones, a un bajo costo.

• Proveedor del Servicio de Aplicación: Involucra acuerdos formales con un Proveedor de Servicios de Aplicación (ASP) que aportara servicios compartidos por computadora al cliente a través de una red.

• Proceso de Conocimiento de fuente externa (KPO): Las organizaciones KPO proveen procesos en su ámbito y habilidad en los negocios antes que simplemente habilidad en los procesos, y requieren aptitudes analíticas y especializadas de la organización de fuente externa. Situación de las fuentes

• On-shore Dentro del mismo país / continente.

• Off-shore Organizaciones en distintos países / continentes. Dentro de la industria Tl existen arreglos entre fuentes bastantes complejos y es imposible cubrir todas las combinaciones y sus implicancias.



58

3.3.4. Diseño y Restricciones Hay considerables restricciones que se inscriben y que deben considerarse durante el Diseño de Servicio.

Figura 3-7 Figura 3-7 ilustra el efecto de estas restricciones para determinar un espacio de solución aceptable.

3.4. Procesos de Diseño de Servicio

3.4.1. Gestión de Nivel de Servicio Objetivos: • Asegurar entendimiento claro entre el cliente y Tl (Negociaciones, Acuerdos y documentos de

Servicios Tl) • Asegurar actividades proactivos para permitir nivel es de servicio (Monitorear, medir,

informar y revisar Servicios Tl) • Mejorar la satisfacción del cliente (Relación cerca na & Comunicación con los Clientes y el

Negocio) Alcance:

• Desarrollar relaciones con negocios: o Negociar y acordar: - Requerimientos actuales (SLA) - Requerimientos futuros (SLR) o Desarrollar y Gestiónar: - Alinear objetivos con SLA (OLA)

• Revisar contratos con la gestión de Proveedores - asegurar que los targets estén alineados con los targets SLA

• Prever fracasos futuros proactivamente • Reportar y manejar servicios - limitar brechas en SLA y debilidades • Plan de Mejora del Servicio (SIP) - manejar, planear e implementar procesos y mejoras en servicios



59

Conceptos básicos: • Gestión de Nivel de Servicio (SLM)

Un canal de comunicación & relación entre los clientes apropiados & representantes de negocios. • Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

Arreglos por escrito entre un proveedor de Tl & cliente(s) Tl, definiendo el servicio principal y las responsabilidades de ambas partes.

• Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) Acuerdos entre un proveedor de servicio Tl & otra parte de la misma organización que asiste en la provisión de servicios.

• Contrato de Soporte (UC) Contrato formal entre un Proveedor de Servicio Tl & una Tercera Parte. Actividades de procesos en la Gestión de Nivel de S ervicio: Figura 3-8 ilustra las actividades de Procesos en la Gestión de Nivel de Servicio

• Requerimientos del Nivel de Servicio (SLR) - determinar, negociar, documentar y acordar requerimientos para servicios de SLRs nuevos o modificados

• Monitorear y medir los alcances del rendimiento del servicio para todos los servicios operacionales en contraposición a los targets dentro de SLAs.

• Recopilar, medir y mejorar la satisfacción del cliente • Producir informes del servicio, conducir la revisión del servicio e instigar mejoras dentro de un Plan

de Mejoras de Servicio (SIP) • Revisar SLAs, el alcance de servicio OLAs, contratos y cualquier otro acuerdo fundamental • Desarrollar y documentar contactos y relaciones entre el negocio, los clientes y accionistas • Desarrollar, mantener y operar procedimientos para acceder, actuar y resolver todas las quejas, y

para distribuir los buenos comentarios • Registrar y manejar todas las quejas y felicitaciones • Proveer la información de gestión apropiada para auxiliar el rendimiento de la gestión y demostrar

los alcances del servicio • Hacer disponible y mantener actualizados los estándares de documentos SLM.

Métricas Principales: • Reducción porcentual en: o SLA targets errados

- SLA targets amenazados o SLA brechas (UC) o SLA brechas (OLA) • Aumento porcentual en:

- Percepción del cliente & satisfacción de los logros de SLA ■ Revisión de servicio ■ Respuesta a la Investigación de la Satisfaction del Cliente

- Entregar el servicio como se acordó previamente a costos afrontables. - Numero y aumento porcentual en SLAs documentados - Aumento porcentual en SLAs acordados contra los servicios operacionales que estén

trabajando. - Reducción porcentual de los costos asociados a la provisión de servicio

Desafíos • Convertirse en un proveedor de servicio para el negocio • Comprometerse con el negocio para determinar los requerimientos del nivel de servicio • Identificar portafolios de servicio internas (servicios planeados y desarrollados) • Definir un Catalogo de Servicio orientado al cliente con detalles de cada servicio y el paquete de

servicio ofrecido por Tl con opciones, parámetros y precios • Definir las relaciones del departamento de Tl; negociar los términos y responsabilidades de las

relaciones internas, y codificarlas con Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs) • Identificar relaciones contractuales (UCs para alcanzar los requerimientos del negocio) • Crear un Plan de Mejora del Servicio (SIP) para monitorear y mejorar los niveles de servicio.



60

3.4.1.1 Roles Manager del Nivel de Servicio Sus responsabilidades incluyen:

• Estar al tanto de los cambios en las necesidades del negocio o Calcular el impacto de los niveles de servicio

- Identificar accionistas claves - Identificar, entender & documentar actuales/futuros requerimientos del servicio - Negociar y acordar niveles de servicio para el cliente a través de SLAs & SLRs o OLAs &

Contratos de Soporte • Producción/mantenimiento de:

- Portafolio de Servicio - Catalogo de Servicio - Portafolio de Aplicación

• Asegurar el alineamiento de los Contratos de Respaldo con los targets SLA & SLR o Producir reportes de Servicio (focalizar en prevenir las brechas recurrentes)

- Programar revisiones y acciones del rendimiento de Servicio - Iniciativas de mejora & reportes de progreso - Revisar el alcance de servicio, SLAs, OLAs & otros acuerdos

• Desarrollar relaciones & comunicaciones con accionistas, clientes y principales usuarios o Definir y acordar quejas - resolver

- Definir y acordar felicitaciones - comunicar • Mediciones, grabaciones, análisis y mejoras de la satisfacción del cliente

3.4.2. Gestión del Catalogo de Servicios Objetivo

• Gestiónar la información dentro del Catalogo de Servicio o La información actual es correcta o Estatus, interfases & dependencias de los servicios actuando en el ambiente

Conceptos básicos: • Catalogo de Servicio

El Catalogo de Servicio consiste del Catalogo de Servicio de Negocios y el Catalogo de Servicios Técnicos como lo representa la Figura 3-8

Figura 3-8



61

• Catalogo de Servicio de Negocios Interfaz con las unidades de servicio y los procesos de negocios y su servicios Tl de soporte

• Catalogo de Servicios Técnicos Interfaz con equipos de soporte, proveedores y gestión de la configuración

3.4.2.1 Roles Gestor del Catalogo de Servicio Es responsable de producir y mantener el Catalogo de Servicio, incluyendo:

• Asegurar que todo el servicio operacional y todos los servicios en preparación para operar estén registrados dentro del Catalogo de Servicios

• Asegurar que toda la información dentro del Catalogo de Servicio sea exacta y actualizada • Asegurar que toda la información dentro del Catalogo de Servicio sea coherente con la información

dentro del Portafolio de Servicio • Asegurar que la información dentro del Catalogo de Servicio este adecuadamente protegida y tenga

back-up. • Las actividades principales dentro del proceso de la Gestión de Catalogo de Servicio deben incluir: • Definición de Servicio

Acordar y documentar servicios • Portafolio de Servicio & Catalogo de Servicio

- Interfaz de los contenidos - Mantenimiento del Catalogo de Servicios

• Catalogo de Servicios de Negocio Interfaz con las unidades de negocio y los procesos de negocio y sus Servicios Tl de soporte.

• Catalogo de Servicio Técnico Interfaz con los equipos de soporte, proveedores y gestión de la configuración

• Negocios & alineación de los procesos de negocios Asegurar que la información este alineada al negocio y los procesos

3.4.3. Gestión de la Capacidad Objetivos

• Produce y mantiene un Plan de Capacidad apropiado y actualizado, en donde se reflejen las necesidades actuales y futuras del negocio

• Provee consejos y guías a todas las otras áreas del negocio y Tl sobre todos los asuntos relacionados con capacidad y rendimiento

• Asegura que el rendimiento del servicio alcance o exceda los targets acordados, por medio del manejo del rendimiento y la capacidad de ambos: servicios y recursos

• Asistir con el diagnóstico de incidentes y problemas relacionados con el rendimiento o la capacidad • Calcular el impacto de los cambios en el Plan de Capacidad y el rendimiento y la capacidad de todos

los servicios y recursos • Asegurar que las mediciones proactivas sean implementadas para mejorar el rendimiento

de los servicios, donde sea que el costo justifique hacerlo



62

Figura 3-9 Figura 3-9 muestra el proceso de alto nivel para la Gestión de la Capacidad Conceptos Básicos

• Acto de Balance La capacidad y rendimiento de los sistemas y servicios Tl deben combinar con las demandas acordadas para el negocio de la manera más rápida y económica: costo-eficiente (Figura 3-10 - siguiente pagina).

Figura 3-10



63

- Balance de costos contra recursos necesitados: asegurar el procesamiento la Pagina 73 Capacidad no están solamente justificados los costos en términos de las necesidades del negocio, sino que también por la necesidad de hacer el uso mas eficiente de esos recursos.

- Balance de aprovisionamiento contra demanda: para asegurarse que el aprovisionamiento disponible del poder de procesamiento de Tl combine con las demandas hechas por el negocio, tanto ahora como en el futuro; también puede ser necesario Gestiónar o influenciar la demanda para un recurso en particular

• Gestión de Capacidad de Negocio Pone el foco en los requerimientos del negocio actual y futuro; convierte las necesidades y planes del negocio en requerimientos para el servicio e infraestructura Tl, asegurando que sea cuantificado, diseñado, planeado e implementando en corto tiempo. Los requerimientos futuros provienen de la estrategia y el portafolio de servicios detallando nuevos procesos y requerimientos, cambios, mejoras y también el crecimiento en los servicios ya existentes.

• Gestión de Capacidad de Servicio Pone el foco en la entrega de los servicios existentes que soportan el negocio; la gestión, control y predicción del rendimiento de punta a punta y la capacidad en vivo de servicios Tl y workloads:

- Monitoreo y mediciones - Análisis y reportes - Instigar a la acción (proactiva y reactiva)

• Gestión de Capacidad de Componentes Pone el foco en la infraestructura Tl que soporta la provisión de servicio; la gestión, control y predicción del rendimiento, uso y capacidad de los componentes de tecnología Tl.

- Monitoreo y mediciones - Análisis y reportes - Instigar acciones de costo efectivo para reducir o evitar el impacto potencial

Figura 3-11 muestra la relación entre Gestión de Capacidad de Negocio, Gestión de Capacidad de Servicio, y Gestión de Capacidad de Componentes.

Figura 3-11



64

3.4.3.1 Roles Gestor de Capacidad El rol del gestor ronda alrededor de lo siguiente:

• Asegurar la Capacidad Tl adecuada: - Entender los requerimientos, usos y capacidad - Medir los nuevos servicios & sistemas (requerimientos a futuro) - Producción & revisión del Plan de Capacidad

• Alinear capacidad & demanda correctamente • Optimizar la capacidad existente • Establecer niveles apropiados de monitoreo a través de

- Análisis de rendimiento & reporte - Incidente & resolución de problemas - Rendimiento & optimización de recursos - Rendimiento & estimación de costos - Cálculos de la demanda a futuro - Estimación del impacto - cambios

• Medir nuevos servicios y sistemas: - Estimación de nuevas técnicas, hardware y software - Pruebas del rendimiento - SLA Reporte (efectos de la demanda en el rendimiento de los niveles de servicio) - Determinar costos justificados, rendimiento sostenible de niveles de servicio - Optimizar recomendaciones

• Centralizar en capacidad & rendimiento, incluyendo reportes de gestión en el uso actual, tendencias y pronósticos.

3.4.4. Gestión de la Disponibilidad La Gestión de la Disponibilidad debe:

• Asegurar que sea provisto el nivel acordado de disponibilidad. • Medir y monitorear para asegurar que los niveles de disponibilidad sean alcanzados

consistentemente. • Optimizar continuamente y proactivamente mejorar la disponibilidad de la infraestructura Tl, de los

servicios y la organización proveedora. Objetivos Los objetivos de la Gestión de la Disponibilidad son:

• Producir y mantener un Plan de Disponibilidad apropiado y actualizado que refleje las necesidades del negocio actuales y futuras

• Proveer consejos y pautas a todas las otras tres sobre asuntos relacionados con la disponibilidad • Asegurar que los logros en disponibilidad de servicio alcancen o superen los targets acordados, por

medio del manejo de servicios y recursos relacionados con el rendimiento de la disponibilidad • Asistir con diagnóstico y resolución de la disponibilidad relacionada con incidentes y problemas • Calcular el impacto de los cambios sobre el Plan de Disponibilidad y el rendimiento y capacidad de

los servicios y recursos • Asegurar que las mediciones proactivas están tomadas para mejorar la disponibilidad de servicios

donde sea que el costo se justifique Conceptos Básicos

• ELEMENTOS - Actividades Reactivas: Incluye monitoreo, medición, análisis y gestión de todos los

eventos, incidentes y problemas en relación a la falta de disponibilidad. - Actividades Proactivas : Incluye una planificación proactiva, diseño y mejoras en la

disponibilidad. • NIVELES INTER CONECTADOS

- Disponibilidad de Servicio: Incluye todos los aspectos de la disponibilidad de servicio y la falta de disponibilidad y el impacto de los componentes, o su impacto potencial sobre la disponibilidad del servicio



65

- Disponibilidad de Componentes: Trata todos los aspectos de la disponibilidad de componentes o la falta de disponibilidad

• 4 ASPECTOS: - Disponibilidad: La habilidad de un servicio, componente o CI de llevar adelante las

funciones acordadas cuando sea requerido. - Fiabilidad: Tiene que ver con las mediciones sobre por cuanto tiempo puede un

servicio, componente o CI llevar a cabo las funciones acordadas sin interrupción. - Rescilencia: Mediciones sobre con que rapidez y efectividad puede restaurarse un

servicio, componente o CI y restablecer el trabajo normal después de una falla. - Capacidad de Servicio: Es la capacidad que tiene un proveedor contratado de

cumplir con los términos del contrato. A menudo esos contratos incluyen niveles de disponibilidad, fiabilidad y/o sostenibilidad para un servicio de soporte o componente.

Figura 3-12 Gestor de Disponibilidad Tiene la responsabilidad de asegurar que se cumplan las metas de la Gestión de Disponibilidad bajo las siguientes tareas:

• Participar en el diseño de la infraestructura Tl, la cual incluye especificación de la disponibilidad de los requerimientos para hardware y software:

- Todos los nuevos servicios deben entregar los niveles de disponibilidad requeridos -confirmar el diseño final para alcanzar los niveles mínimos acordados.

- Aumentar los sistemas de gestión de eventos - monitoreo automático de la disponibilidad de componentes Tl

- Especificación de los requerimientos para componentes de la fiabilidad, sostenibilidad y capacidad de servicio - proveedores internos y externos.

- Creación de disponibilidad y recuperos de criterios de diseño para cada diseño



66

• Monitorear disponibilidad Tl alcanzada actualmente - sobre la base de continuidad y proveer los informes adecuados

- Asegurar la entrega contra los niveles SLAs acordados. - Asistir con la investigación y diagnóstico de todos los incidentes y problemas que estén

relacionados con la disponibilidad. - Mejorar/improvisar proactivamente la disponibilidad del servicio y la entrega de

mejoras/beneficios para el negocio a un costo efectivo • Responsable de asegurar que los procesos, incluyendo sus técnicas y métodos, sean revisados

con regularidad, auditados y sujetos a un mejoramiento continúo para encajar con el propósito. - Crear, mantener y revisar un AMIT y un Plan de Disponibilidad con vistas a futuro -asegurar

que los requerimientos de disponibilidad para negocios actuales y futuros pueden alcanzarse. - Completar y mantener un esquema de prueba de disponibilidad para todos los mecanismos. - Probar tests y planes de disponibilidad después de cada cambio importante en el negocio.

• Valorar el impacto del cambio en todos los aspectos de la disponibilidad incluyendo sobre todo la disponibilidad de servicio y el Plan de Disponibilidad

- Asistir a las reuniones de CAB cuando sea apropiado • Asegurar que los niveles de disponibilidad de Tl requeridos seas de un costo justificado - con la

Gestión de Finanzas • Valoración y gestión de riesgo por medio de la asistencia de Gestión de Seguridad y Continuidad de

Servicio Tl •

3.4.5. Gestión de Continuidad de Servicio Objetivos Mantener un conjunto de Planes de Continuidad de Servicio Tl y planes de recupero de Tl que respalden todo los Planes de Continuidad de Negocio (BCPs) Completar ejercicios de Análisis de Impacto de Negocios (BIA) para respaldar planes de continuidad en lo que respecta a cambios en los negocios Dirigir ejercicios de gestión y cálculo del riesgo con el negocio, la Gestión de Disponibilidad y Seguridad Dar consejos y pautas a todas las otras áreas sobre continuidad y recupero Establecer mecanismos apropiados de continuidad y recupero para alcanzar o superar los targets de continuidad de negocio acordados

• Calcular el impacto de todos los cambios en la Plan de Continuidad de Servicio Tl y en los planes de recupero de Tl

• Implementar medidas de costo justificable para mejorar la disponibilidad de los servicios • Negociar y acordar contratos para la provisión de capacidad de recupero con el proceso de Gestión

de Proveedores Conceptos Básicos (Figura 3-13)

• Inicio • Requerimientos & estrategia • Implementación • Operación



67

Figura 3-13

3.4.5.1 Roles Gestor de Continuidad de Servicio Debe asegurar que se alcancen las metas de la Gestión de Continuidad de Servicio, las cuales incluyen:

• Implementar y mantener el proceso de ITSCM en concordancia con todos los requisitos del proceso la Gestión de Continuidad de Negocio de la organización

- Asegurar que todos los planes ITSCM, riesgos y actividades fundamenten y estén alineados con los planes BCM, riesgos y actividades y que sean capaces de alcanzar los targets acordados.

- Llevar a cabo Análisis de Impacto de Negocio para los servicios nuevos y ya existentes. - Hacer cálculos y Gestiónes para prever desastres o Comunicar y advertir sobre los objetivos

ITSCM dentro de las áreas de negocios respaldados • Desarrollar y mantener la estrategia continua de la organización

- Calcular asuntos de la continuidad potencial invocando el Plan de Continuidad de Servicio si es necesario.

- Dirigir el Plan de Continuidad de Servicio mientras esta operando - incluso en las fallas - hacia un emplazamiento secundario donde se pueda restaurar el primero.

- Desarrollar y dirigir los planes ITSCM para asegurar que los objetivos recuperados. - pueden ser alcanzados en cualquier momento o Asegurar que todas las áreas de servicio Tl

estén preparadas y dispuestas a responder cuando se invoquen los planes de continuidad. - Negociar y dirigir contratos con terceros proveedores de recupero de servicios

• Mantener un esquema de prueba Tl de todos los planes de continuidad en línea con los requerimientos de negocio Y después de cada cambio importante en el negocio

- Emprender revisiones de todos los procedimientos y asegurar su incorporación al esquema de pruebas o Emprender revisiones regulares (al menos anualmente) de los planes de Continuidad para asegurar que refleja las necesidades del negocio fehacientemente.

- Llevar adelante revisiones post mortem de pruebas de continuidad de servicio -instigando acciones correctivas donde sea requerido

• Calcular cambios para su impacto sobre la continuidad de servicio y Planes de Continuidad - asistiendo a reuniones de CAB cuando sea necesario



68

3.4.6. Gestión de Seguridad de la Información Objetivo Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de la seguridad se alcanza a través de:

• Confidencialidad - sólo los autorizados pueden tener acceso a la información • Integridad - la información esta completa, correcta y protegida contra las modificaciones sin

autorización. • Disponibilidad - la información puede ser utilizada cuando sea necesario • Autenticidad & no-rechazo - la información intercambiada entre las partes puede ser confiable

Conceptos Básicos • Marco de Seguridad

- Los procesos y marcos de trabajo de la Gestión de Seguridad de la Información consisten de: - La Política de Seguridad de la lnformación (ITP) y las políticas de seguridad especifica que

maneja cada parte de estrategia, controles y regulación. - Los Sistemas de Gestión de Seguridad de la lnformación (ISMS), conteniendo los estándares,

procedimientos de gestión y pautas que soportan las políticas de seguridad de la información. - Estrategias de seguridad exhaustivas cercanas a los objetivos del negocio, estrategias y

planes. - Estructura organizacional de seguridad efectiva. - Conjunto de controles de seguridad que respalden el ITP. - Gestión de riesgos de la seguridad - Procesos de monitoreo para asegurar la conformidad y proveer feedback con eficiencia o

Estrategias de comunicación y planes de seguridad o Plan de entrenamiento y alerta estratégico.

• Política de Seguridad de la Información Las actividades de la Gestión de Seguridad de la información deben enfocarse en la Política de Seguridad de la lnformación (ITP) y en un conjunto de políticas de seguridad especificas.

- Las políticas deben estar disponibles para todos los clientes y usuarios y su conformidad debe referirse en todos los SLRs, SLAs, contratos y acuerdos.

- Las políticas deben autorizarse por la gestión ejecutiva más alta (negocios y Tl) cuya conformidad sea elevada con regularidad - revisada/modificada anualmente.

- La ITP debe ser apropiada, conocer las necesidades del negocio y cubrir todas las áreas de seguridad:

■ Usar y abusar de la política de recursos Tl. ■ Una política de control de acceso. ■ Una política de control con contraseña ■ Una política de e-mail ■ Una política de Internet ■ Una política de anti-virus ■ Una política de clasificación de la información ■ Una política de clasificación de documentos ■ Una política de acceso remoto ■ Una política con respecto al acceso al servicio Tl de los proveedores, información y componentes ■ Una política de recursos a disposición

• Sistema de Gestión de Seguridad de la Información ( ISMS) El ISMS provee las bases para el desarrollo de un programa de seguridad de la información para respaldar los objetivos del negocio. Involucra a las cuatro Ps (Personal, Procesos, Productos/tecnología & Partners/proveedores) para asegurar altos niveles de seguridad.

• ISO 27001 (Marco de manejo de la seguridad) Es el standard formal contra el cual las organizaciones pueden obtener certificación independiente de sus ISMS (marcos para diseñar, implementar, Gestiónar, mantener y hacer cumplir los procesos de seguridad y controles, sistemática y consistentemente) El ISMS muestra un acercamiento extensamente utilizado, también incluido en ISO 27001.



69

Figura 3-14 Los cinco elementos, descriptos en la Figura 3-14, son:

- Control: ■ Establecer un marco de gestión para iniciar y dirigir la seguridad de la información en una organización ■ Establecer la estructura de una organización para preparar, aprobar e implementar la política de seguridad de la información ■ Destinar responsabilidades ■ Establecer y controlar la documentación

- Plan: Idear y recomendar las mediciones de seguridad apropiadas, basadas en los requerimientos de la organización.

■ Los requerimientos dirigen al negocio y los riegos del servicio, planes y estrategias, SLAs y OLAs, y las responsabilidades legales, morales y éticas para la seguridad de la información. ■ Factores como la cantidad de fondos disponibles, la cultura predominante de la organización y la actitud hacia la seguridad deben ser tenidas en cuenta.

- Implantación: Asegurar los procedimientos apropiados, herramientas y controles emplazados para fundamentar la Política de Seguridad de la Información, tales como: «Contabilidad de los recursos - Los CMS y la Gestión de la Configuración son invaluables

■ Clasificación de la Información - información y almacenamiento deben ser clasificados de acuerdo con la sensibilidad y el impacto de la revelación

- Evaluación: ■Supervisar y chequear la conformidad con la política de seguridad y los requerimientos en SLAs y OLAs ■Llevar adelante auditorias regulares de la seguridad técnica de los sistemas Tl ■ Proveer información a auditores y reguladores externos, si es requerido

- Mantener: ■Mejorar los acuerdos de seguridad especificados en el SLAs, OLAs y contratos ■ Mejorar la implantación de medidas de seguridad control

• Gobernabilidad de Seguridad La gobernabilidad de seguridad de la información, cuando es implementado apropiadamente, debe proveer seis resultados básicos:

- Alineación estratégica - Entrega de Valor - Gestión de riesgo - Gestión del rendimiento



70

- Gestión de recursos - Garantía de los procesos de negocios

3.4.6.1 Roles

Gestor de Seguridad Las responsabilidades del Gestor de Seguridad incluyen:

• Desarrollar y mantener la Política de Seguridad de la Información y políticas de respaldo, asegurar la autorización apropiada, el compromiso y aprobación de la gestión de Tl y de negocios

- Comunicar y publicar la Política de Seguridad de la Información a todas las partes apropiadas - Asegurar que la Política sea cumplida. - Promover educación y conciencia sobre la seguridad

• Diseñar controles de seguridad y desarrollar planes - Desarrollar y documentar procedimientos para operar y mantener controles de seguridad o

Mantener, revisar y auditar todos los controles de seguridad y los procedimientos - con regularidad

• Asistir con Análisis del Impacto sobre el Negocio - Identificar y clasificar recursos de Tl y de información (Ítems de Configuración) y los niveles de

control y protección requeridos. - Llevar a cabo análisis y gestión sobre los riesgos de seguridad - con la Gestión de

Disponibilidad y de Continuidad de Servicio Tl. - Efectuar tests de seguridad

• Monitorear y manejar todos los baches de seguridad - tomar medidas de refuerzo para prevenir la recurrencia donde sea posible (ver Figura 3-15).

- Informes, análisis y reducción del impacto y los volúmenes de todos los incidentes en seguridad - con la Gestión del Problema.

- Participar en revisiones de seguridad si se presentan mas brechas de seguridad.

Figura 3-15



71

• Asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los servicios en los niveles acordados en los SLAs y de acuerdo a todos los requerimientos de los estatutos

- Calcular el impacto de todos los cambios en material de seguridad, Política de Seguridad de la Información y controles - asistir a las reuniones de CAB cuando sea apropiado.

- Asegurar que el acceso a los servicios por los proveedores externos sea un artículo contractual de acuerdos y responsabilidades.

- Actuar como un punto focal en todos los temas de seguridad.

3.4.7. Gestión de Proveedores

Objetivo • Obtener valor del dinero de los proveedores y los contratos. • Asegurar que los contratos/acuerdos con los proveedores estén alineados a las

necesidades del negocio y a los targets en SLRs y SLAs - con SLM. • Manejar las relaciones con los proveedores y su rendimiento. • Negociar y acordar contratos con los proveedores y dirigirlos a través del ciclo de vida. • Mantener una política de proveedores y una Base de Datos de Proveedores y Contratos de Soporte

(SCD). Conceptos Básicos La actividad de proceso de la Gestión de Proveedores debe estar manejada por una estrategia de proveedores y una política de Estrategia de Servicio. Figura 3-16 ilustra por que una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) debe estar establecida para alcanzar consistencia y efectividad en la implantación de la política, los roles y las responsabilidades:

- SD: Categorización y mantenimiento de la Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD). - SD: Evaluación y alta de nuevos proveedores y contratos. - ST: Establecer nuevos proveedores. - SO: Proveedor y contrato, gestión y rendimiento. - SO: Renovación de contratos o fin

(Las primeras dos esta cubiertas en la etapa de Diseño de Servicio, la tercera es parte de Transición de Servicio y las ultimas dos pertenecen a la etapa de Operación de Servicio.)



72

Figura 3-16



73

3.4.7.1 Roles Gestor de Proveedores Las responsabilidades del Gestor de Proveedores son:

• SLAs, contratos, acuerdos, etc. Proveer asistencia en el desarrollo y revisión de SLAs, contratos, acuerdos o cualquier otro documento para proveedores tercerizados

- Asegurar que los contratos, acuerdos o SLA's este alineados con el negocio - Asegurar que tos servicios de soporte estén documentados y que las

interfases/dependencias entre los proveedores, servicios de soporte y procesos de proveedores estén acordadas y documentadas.

- Asegurar que los roles y relaciones entre los proveedores líderes y subcontratados estén documentados y acordados contractualmente.

- Coordinar y respaldar a todos los proveedores individuales de Tl y managers de contrato - asegurar que cada uno tenga un dueño nominado

Base de Datos de Proveedores & Contratos (SCD) Mantener y revisar una Base de Datos de Proveedores & Contratos (SCD)

- Actualización de contratos/SLAs cuando se requiera, de acuerdo con los procesos de la Gestión de Cambios.

- Asegurar que se calcule el impacto de los cambios sobre los proveedores, contratos de provisión de servicios - asistir a reuniones de CAB cuando sea necesario

• Revisión & evaluación del riesgo Revisión y evaluación de riesgo regulares para todos los proveedores y contratos

- Revisar procesos de los proveedores principales para asegurar que los proveedores sub-contratados cumplan con sus obligaciones contractuales.

- Llevar a cabo revisiones de contratos/SLAs para asegurar la consistencia con los requerimientos, términos standard y condiciones o Asegurar que el valor del dinero sea obtenido de todos los proveedores Tl y contratos.

- Asegurar que todos los procesos de los proveedores Tl sean consistentes y estén en interfaz con todas las estrategias corporativas de los proveedores, procesos, términos Standard y condiciones

• Conflictos Mantener un proceso enfrentando disputas contractuales - asegurar que cada disputa sea tratada con eficiencia y efectividad.

- Mantener un proceso enfrentado con el final esperado, un final precipitado o una transferencia de servicio.

- Monitorear, informar y revisar el rendimiento de los proveedores en relación a los targets - identificar las acciones de mejoría apropiadas y asegurar su implantación.

4. Transición de Servicio

4.1. Transición de Servicio en el Ciclo de Vida

4.1.1. Meta 'La gestión y coordinación de los procesos, sistema s y funciones a construir, probar y liberar para la producción & establecer el servicio especificado en los requerimientos' Las Metas de la Transición de Servicio:

• Ajustar las expectativas de los clientes sobre cómo el empleo de un servicio nuevo o modificado pueden permitir el cambio en el negocio.

• Permitir la integración del lanzamiento de los procesos de negocio y servicios. • Reducir las variaciones en el rendimiento actual y pronosticado para los servicios en transición. • Reducir los errores conocidos y minimizar riesgos en la transición de servicios nuevos o modificados

hacia la producción. • Asegurar que el servicio pueda ser usado en relación a los requerimientos y restricciones

especificados



74

4.1.2. Objetivos Los Objetivos de la Transición de Servicio:

• Planear y dirigir los recursos. para establecer con éxito un servicio nuevo o modificado en producción dentro de los costos, calidad y tiempos predeterminados.

• Asegurar que el impacto inesperado sobre la producción de servicios, operaciones y organizaciones de respaldo, sea el mínimo.

• Aumentar la satisfacción del cliente, usuario y personal de la gestión de servicio con las prácticas de la transición del servicio nuevo o modificado (despliegue, comunicaciones, documentación liberada, entrenamiento y transferencia de conocimiento).

• Aumentar el uso correcto de los servicios, aplicaciones y soluciones tecnológicas. • Proveer planes claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar los proyectos

para alinear sus actividades con los planes de transición de servicio.

4.1.3. Valor del Negocio Valor del Negocio de Transición de Servicio:

• Habilidad para adaptarse rápidamente a los nuevos requerimientos y a los desarrollos del mercado ("limite competitivo")

• La gestión de transición facilita el manejo de fusiones, separaciones, adquisiciones y transferencias de servicios

• Aumenta el índice de éxito de los cambios y novedades para el negocio • Aumenta las predicciones de niveles de servicio y la garantía para servicios nuevos o modificados • Confianza en el grado de conformidad con los requerimientos del negocio y el gobierno mientras

dura el cambio • Bajar la variación de planes / presupuestos de recursos actuales en relación a los estimados y

aprobados • Aumentar la productividad del staff de clientes y del negocio - mejor planeamiento y uso de los

servicios nuevos y modificados. • Cancelación o cambios para mantener los contratos cuando sus componentes estén a disposición o

fuera de servicio - tanto hardware como software. • Mejor entendimiento del nivel de riesgo durante y luego del cambio e.g. baja del servicio,

interrupción o arreglo.


4.2.1. Ítem de Configuración (CI) Un Ítem de configuración es un recurso, un componente de servicio u otro ítem, el cual esta o estará bajo el control de la gestión de configuración.

4.2.2. Sistema de Gestión de la Configuración (CM S) Este sistema contiene toda la información para los CIs dentro del alcance específico. Algunos de estos ítems tendrán especificaciones relacionadas o archivos con el contenido del ítem e.g. software, documento, fotografía. Por ejemplo: un CI de Servicio incluirá los siguientes detalles:

• Proveedor • Costo • Fecha de compra • Fecha de renovación de licencias • Contratos • Documentación relacionada (SLAs y contratos de base)

Figura 4-1 ilustra el tipo de información que el Sistema de Gestión de Configuración guarda para los CIs dentro de su alcance.



75

Figura 4-1

4.2.3. Biblioteca de Medios Definitiva La Biblioteca de Medios Definitiva (DML) es la bibl ioteca segura en la cual se almacenan y protegen la s versiones definitivas y autorizadas de todos los CI .

• Almacena copias de los originales de las versiones anteriores y puede contar con una o más áreas de acopio de software o archivos, deparados por desarrollo, pruebas, etc.

• Contiene los originales de todo el software controlado dentro de una organización, incluyendo copias del software comprador (documentos/información) así como también el software desarrollado allí mismo.

• Los originales de la documentación del sistema también se almacenan en el DML en soporte electrónico.

4.2.4. Cambio de Servicio Modificaciones o expiraciones de los servicios de s oporte autorizados o planeados o de los componentes de servicio y su documentación asociada .

• Los Cambios de Servicio son brindados vía el Diseño de Servicio, Mejoramiento Continuo del Servicio y los procesos de la Gestión de Nivel de Servicio.

• Los cambios correctivos, la resolución de errores detectados en os servicios, se iniciaran desde la Operación de Servicio y pueden conducirse a través de proveedores de respaldo o externos hacia un RFC formal.

•



76

4.2.5. Tipos de Cambio

• NORMAL Cualquier cambio en el servicio que no es aprobado previamente.

• STANDARD (Pre-Autorizado) Un Cambio Standard es el cambio de un servicio o infraestructura para el cual se requiere pre-autorización de la gestión de cambios que tiene un procedimiento estable y aceptado para proveer el pedido de un cambio específico.

• EMERGENCIA Un Cambio de Emergencia se reserva a los cambios que intentan reparar errores en un servicio Tl que tienen impactos negativos en el negocio.

- Cambios destinados a conducir mejoras inmediatas requeridas para el negocio son manejados como cambios normales, pero valorados como de gran urgencia.

- Los cambios de emergencia deben ser diseñados con cuidado y probarse antes de usarlos porque el impacto del cambio puede ser más grande que el incidente original.

- El número de cambios de emergencia debería ser mínimo, porque son los más propensos a los fallos. Estos cambios documentan información en retrospectiva.

4.2.6. Unidad de Implantación Una 'Unidad de Implantación describe la porción de servicio o infraestructura Tl que normalmente se libera en conjunto de acuerdo con la política de lanzamiento de la organización. La unidad puede variar, según el/los tipo(s) o ítem(s) de recurso de servicio o componentes de servicio tales como software o hardware.

4-2 describe un ejemplo simplificado que muestra un servicio Tl hecho de sistemas y recursos de servicio, los cuales a su vez están hechos de componentes de servicio.

Figura 4-2

4.2.7. Las 7 R's de la Gestión de Cambio Las siguientes preguntas se responden para todos los cambios. Sin esta información, la valoración del impacto no puede completarse, y el balance de beneficios y riesgos para el servicio en vivo no será entendido, lo que puede resultar que el cambio no entregue todos los beneficios posibles/esperados para el negocio o que tenga un efecto no esperado sobre el servicio:

• ¿Quién REQUIRIO (RAISED) el cambio? • ¿Cuál es la RAZON del cambio? • ¿Qué RETORNO se requiere del cambio? • ¿Cuáles son los RIESGOS que implica el cambio? • ¿Qué recursos se REQUIEREN para entregar el cambio? • ¿Quién es el RESPONSABLE de la construcción, las pruebas y la implantación del cambio? • ¿Cuál es la RELACION entre este cambio y los otros cambios?



77

4.3. Principios Clave y Modelos

4.3.1. El Servicio - Modelo V Según el Servicio - Modelo V, la validación del servicio y la aprobación del plan de prueba debe empezar con la definición de los requerimientos del servicio (los clientes que plantean requerimientos del servicio también deben aprobar el servicio y el plan de prueba.)

Figura 4-3 El Modelo V en la Figura 4-3 esta asociado tradicionalmente con el modelo de cascada del ciclo de vida, pero es de hecho aplicable a otros ciclos de vida, incluyendo con ciclos iterativos, tales como los RAD y de prototipo.

• Lado Izquierdo: especificaciones de los requerimientos del servicio hasta el detalle del diseño del servicio.

• Lado Derecho: se focaliza en las actividades de validación que se llevan a cabo en contra de las especificaciones definidas a la izquierda.

• A cada paso en la izquierda, hay implicación directa con la parte equivalente en el lado derecho. • Dentro de cada ciclo del desarrollo repetitivo se pueden aplicar los conceptos del Modelo V sobre

requerimientos de aprobación de estabilidad contra el diseño, con cada diseño repetitivo considerado para el grado de integridad y competencia que justificara el lanzamiento al cliente para juicio y valoración.

Acrónimos utilizados en Figura 4-3



78

- SLP - Paquete de Nivel de Servicio: (Estrategia de Servicio) Un nivel definido de Utilidad y Garantía para un Paquete de Servicio especifico. Cada SLP esta diseñado para alcanzar las necesidades de un Patrón de Actividades de Negocio (PBA) particular

- SDP - Paquete de Diseño de Servicio: (Diseño de Servicio) Documento(s) que define todos los aspectos de un Servicio Tl y sus Requerimientos a través de cada estado del Ciclo de Vida. Un Paquete de Diseño de Servicio es producido para cada nuevo Servicio Tl, Cambio o Retiro de Servicio Tl.

- SPI - Interfaz de Proveedor de Servicio: (Estrategia de Servicio) Una interfaz entre el Proveedor de Servicio Tl y el Usuario, Cliente, Proceso de Negocio o Suministrador. El análisis de la interfaz del Proveedor de Servicio ayuda a coordinar de principio a fin la gestión de Servicios Tl.

- SLR - Requerimiento de Nivel de Servicio: (Diseño de Servicio & Mejoramiento Continuo de Servicio) El Requerimiento del Cliente de un aspecto del Servicio Tl. Los SLRs estén basados en los Objetivos del Negocio y se los usa para negociar los Targets del Nivel de Servicio acordado.

4.4. Procesos de Transición de Servicio

4.4.1. Gestión del Cambio Objetivos Asegurar que los cambios sean informados, evaluados, autorizados, priorizados, planeados, probados, implantados, documentados y revisados. Alcance El alcance de la Gestión de Cambio cubre los cambios hasta las bases de los recursos del servicio (Portafolio de Servicio) y los tiempos de configuración a través de todo el Ciclo de Vida del Servicio. La organización debe definir los cambios que yacen por fuera del alcance de los procesos de cambio del servicio, tales como:

• Cambios con impactos mas amplios que los cambios del servicio (organización departamental, políticas, operaciones de negocio) -producirían RFC's para generar en consecuencia cambios en el servicio

• Cambios a un nivel operacional tales como reparar impresoras u otros componentes de servicio de rutina.

Figura 4-3 ilustra un alcance típico para el proceso de la gestión de cambio de servicio para un departamento Tl e interfaces con negocios y proveedores a un nivel estratégico, táctico y operacional. Conceptos Básicos

• Políticas y Standard Definir a proveedores internos y externos lo que debe estar hecho, incluyendo la consecuencia de no adherir a la política, ventanas de cambio, Standard de rendimiento, etc. Son reglas que proveen una cultura y un ambiente que respaldan los procesos.

• Requerimientos de Conformidad Establecidos Adhesión a la Legislación local y nacional, códigos industrial de practica, practicas estándares y organizacionales.

• Eliminar el cambio no autorizado Por efectividad y eficiencia, pero también por razones legales

• Cambia las convenciones de nombre/numeración Definir los criterios de identificación y clasificación en relación a:

- Identificadores de Cambios de documento - Tipos de Cambios de documento, cambios de plantilla de documentación y contenido

esperado - Impacto, urgencia, prioridades



79

• Organización, roles y responsabilidades - Contabilidad y responsabilidad de todos los actores - Acercamiento a una prueba independiente y evaluación posterior al cambio - Autorización de Cambio - niveles de autorización y reglas que gobiernan la toma de

decisiones, acciones & intensificación. - Composición de paneles o comités de cambio (CAB, CAB de Emergencia)

• Grupos de interés (stakeholder) - Planes de cambio y lanzamiento permiten a los actores que hagan su propia preparación y

planeamiento - Comunicar los cambios, la Tabla de Cambios y los planes de lanzamiento (o liberación)

• Agrupación de cambios relacionados Dentro de un lanzamiento, construcción o base se ocupa de

- Enlazando varios RFC's pequeños con un RFC master , - Mejora la eficacia y percepción positiva del cliente

• Procedimientos Requeridos - Cambiar autorizaciones (políticas, reglas y procedimientos) - Levantar un RFC (preparación y presentación de la propuesta de cambio) - ¿Cómo se manejan y se siguen los pedidos de cambio (informes de cambio) - ¿Cómo se evalúa y calcula el impacto de los cambios pedidos - Identificar dependencias y compatibilidades entre los cambios - Verificar la implantación del cambio - Supervisar y evaluar entregables de la implantación de cambio y lanzamiento - Revisar cambios con regularidad para identificar amenazas y mejoras e.g. en el éxito o fracaso

de los cambios y lanzamientos • Incidentes relacionados con cambios

- Comunicarle al Service Desk sobre los cambios (a través del Esquema de Cambios) - Conectar cambios, lanzamientos y gestión de la configuración con los procesos de la gestión

de incidentes y problemas para medir y reducir aquellos incidentes relacionados con cambios.

Nota: El Esquema de Cambios a Largo Plazo (v2) es lo mismo que el Esquema de Cambios (v3) • Interfaces de la Gestión de la Configuración

- Proveer información de calidad para evaluar el impacto y confeccionar reportes o Identificar altos riesgos, altos impactos.

- Capturar CIs, bases de configuración y lanzamientos - Capturar entregables relacionados (criterios de aceptación, reportes de evaluación y prueba)

Actividades de los Procesos (Supervisión) Las actividades de supervisión de la gestión de cambios incluyen:

• Cambios planeados y controlados • Esquema de cambios y lanzamientos • Comunicaciones • Toma de decisiones de cambios y autorización de cambio • Asegurar que haya planes de corrección • Mediciones y control • Informes de Gestión • Entender el impacto del cambio • Mejoramiento continúo.

Actividades de los Procesos (Cambios individuales) Las actividades típicas en la Gestión de cambios individuales se ilustran en la Figura 4-4



80

Figura 4-4 Los pasos son los siguientes:

• Crear y grabar los Cambios • Revisar RFC y la propuesta de cambio • Filtrar cambios (Ej. incomplete, mal encaminado) • Calcular y valorar el cambio

- Establecer niveles apropiados de autoridad de cambio. - Establecer áreas relevantes de interés (quien debe estar involucrado en CAB). - Calcular y evaluar la justificación del negocio, impacto ,costo, beneficios y riesgos - del Cambio. - Solicitar una evaluación independiente del cambio (si es requerido)

• Autorizar el cambio - Obtener autorización/rechazo - Comunicar la decisión a todos los accionistas, incluyendo el inicio del RFC

• Planear actualizaciones • Coordinar la implementación del cambio • Revisar y Cerrar el cambio

- Recopilar la documentación del cambio (Ej. bases y evaluación de reportes) - Revisar el cambio y la documentación - Cerrar el cambio cuando todas las acciones estén completas



81

Métricas principales La mayoría de las siguientes métricas/mediciones pueden separarse por categoría, división organizacional, geografía, proveedor, etc.,

• Medidas de Producción - Cantidad de interrupciones, incidentes, problemas/errores causados por cambios; - Especificaciones de cambio incorrectas (técnico, cliente, negocio) y valoración incomplete del

impacto. - Cambio sin autorizar del negocio/cliente hecho por el negocio/TI/cliente/usuario. - Reducción porcentual en cambios no autorizados, tiempo, esfuerzos y costos para hacer

cambios y lanzamientos (por el servicio, tipo de cambio, tipo de recurso. - Mejora porcentual las predicciones de tiempo, calidad, costo, riesgo, recurso e impacto

comercial. - Repasar la aplicación o el servicio a causa de especificaciones inadecuadas de cambio

• Volumen de trabajo - Frecuencia del cambio (por el servicio, área de negocios, etc.). - Volumen del cambio

• Medidas del proceso - Satisfacción de la gente con rapidez, claridad y fácil uso - Cantidad y porcentaje de cambios que siguen los procedimientos formales de la gestión de

cambios. - Proporción de cambios planeados vs. no planeados (urgentes, de emergencia). - Proporción de pedidos cambio rechazados vs. aceptados - Cantidad de cambios grabados y rastreados por medio de herramientas automáticas. - Tiempo de ejecutar un cambio (desde el comienzo y a través de cada etapa en el Ciclo de

Vida, hasta estar terminado por completo) ■ Por la etapa del ciclo de vida ■ Por el servicio. ■ Por la plataforma de infraestructura.

- Uso del Staff - Costo contra presupuesto

Desafíos • Casi todos los procesos del negocio y servicio están permitidos por Tl, como resultados de un gran

grupo de clientes y accionistas que están involucrados y recibieron el impacto de la Transición de Servicio

• Hay muchas interfaces/relaciones de contacto para dirigir a través de la Transición de Servicio (Clientes, Usuarios, Programas, Proyectos, Proveedores y Socios)

• Hay un pequeño ensamblaje de procesos y disciplinas que impacta en la transición (finanzas, ingeniería, gestión de recursos humanos)

• Las diferencias inherentes y las dependencias desconocidas del sistema, las nuevas tecnologías y los elementos humanos pueden aumentar el riesgo de cambio

• Alcanzar un equilibrio entre mantener un clima de producción estable y ser sensible a las necesidades del negocio para cambiar los servicios

• Alcanzar un balance entre pragmatismo y burocracia • Crear un clima que fomente la estandarización, simplificación y el intercambio de conocimiento • Permitir el cambio del negocio es, por tanto, un componente integral de los programas de cambio. • Establecer líderes que aboguen por los cambios y mejoras • Establecer "quien este haciendo que, cuándo y donde" y "quien debería estar haciendo que, cuando

y dónde" • Desarrollar una cultura que desafíe a la gente para colaborar y trabajar en equipo (una atmósfera

que fomente la cultura) • Desarrollar medidas y métodos de medición de un rendimiento estándar a través de proyectos y

proveedores • Asegurar que la calidad de la entrega y del soporte este a la altura del uso de las nuevas

tecnologías por el negocio • Asegurar que el tiempo de transición y el presupuesto no sufran impactos por eventos anteriores en

el ciclo de vida del servicio (Ej. corte presupuestario)



82

• Entender las distintas perspectivas de los accionistas que fundamentan la gestión de riesgo dentro de una organización.

• Entender y valorar el balance entre manejar riesgos y correr riesgos que afecten a toda la estrategia de la organización (desajuste potencial entre el proyecto y el riesgo del negocio)

• Evaluar la efectividad de informar en relación a la gestión de riesgo y al gobierno corporativo

4.4.1.1 Roles Gestor del Cambio Las principales tareas del Gestor del Cambio, algunas de las cuales pueden ser delegadas, se consignan aquí debajo:

• Recibir, registrar y disponer una prioridad, en colaboración con el iniciador, para todos los RFC's y rechazar aquellas que sean impracticables.

• Llevar a todos los RFC's a una reunión CAB, asuntos y agenda y hacer circular a todos los RFC's entre los miembros CAB de antemano a las reuniones para permitir que sean considerados con prioridad.

• Decidir quienes asistirán a que reunión, los cuales obtendrán RFC's específicos dependiendo de la naturaleza del RFC, que debe ser modificado, y las áreas de experiencia de la gente

• Armar reuniones CAB o ECAB de urgencia para todos los RFC's urgentes • Moderar todas las reuniones CAB y ECAB • Después del consejo de consideración dado por el CAB o ECAB, autorizar aquellos cambios

aceptados • Esquemas de Cambio de Tareas, vía la Mesa de Ayuda. • Conectarse con todas las partes necesarias para coordinar la construcción del Cambio, prueba e

implantación, en relación a los esquemas previos. • Actualizar el registro del cambio con todos los progresos que vayan surgiendo, incluyendo

cualquier actino para corregir problemas y/o tomar oportunidades para mejorar la calidad del servicio.

• Revisar todos los cambios implantados para asegurar que hayan cumplido sus objetivos. • Hacer referencia a aquellos que hayan fracasado • Revisar todas los RFC's sobresalientes que estén a la espera de ser considerados o de entrar en

acción • Analizar los informes de cambio para determinar cualquier amenaza o problemas aparentes que

puedan ocurrir. Buscar apoyo de las partes involucradas • Cerrar RFC's • Producir reportes de gerencia regulares y acertados

Autoridad de Cambio La autorización formal se obtiene para cada cambio de parte de una autoridad (rol, persona o grupo)

• Los niveles de autorización deberían juzgarse por el tipo, tamaño o riesgo del cambio • Se puede delegar la autoridad dentro de un nivel de autorización, Ej. delegar la autoridad a un

Gestor de Cambio de acuerdo con parámetros relacionados con: - Riesgo del negocio anticipado. - Implicaciones financieras. - Alcance del cambio

Figura 4-5 muestra un ejemplo de la jerarquía de la autorización (Modelo de Autorización del Cambio)



83

Figura 4-5 Comité de Cambio (CAB) Un CAB es un cuerpo de asesoramiento y requiere de términos de referencia apropiados (regularidad en las reuniones, alcance de influencia y enlaces para programar la gestión) Es importante resaltar que el CAB:

• Se compondrá de acuerdo a los cambios en consideración y puede variar considerablemente aun al interior de una sola reunión

• Debería incluir a los proveedores cuando sea provechoso • Debería reflejar la Mirada de los clientes como del usuario • Es prometedor incluir a: o Gestor del Problema

- Gestor del Nivel de Servicio - Staff de Relaciones con el Cliente

4.4.2. Gestión de la Configuración & Activos de S ervicio Objetivo Definir y controlar los componentes de los servicios y la infraestructura, y mantener informes de configuración correctos. Esto le permite a una organización:

• Cumplir con los requerimientos del gobierno corporativo • Controlar su base de ventajas/recursos • Optimizar costos • Dirigir cambios y lanzamientos con efectividad • Resolver incidentes y problemas mas rápido

Conceptos Básicos • El Modelo Lógico

La gestión de la configuración entrega un modelo lógico requerido de los servicios, recursos e infraestructura por medio del registro de las relaciones entre los ítems de configuración (ver Figura 4-6)



84

Figura 4-6 El poder del modelo lógico es que este es EL modelo - una representación común utilizada por todas las partes de la gestión de Servicio Tl en adelante.

• Categorías CI Alguna documentación definirá las características de un CI en tanto que otra documentación será un CI en si mismo que necesita ser controlado. Existe una variedad de CI's, los siguientes son ejemplos:

- CIs del Ciclo de Vida del Servicio da una idea de los servicios de los proveedores de servicios, como seran entregados, que beneficios pueden esperarse, a que costo, y cuando podran incluirse en el caso de Negocio, en los planes de la Gestión de servicio, en el paquete de diseño del servicio, en los planes de Cambio y Lanzamiento y en planes de pruebas.

- CIs de Servicio tales como: * Ventajas de capacidad de Servicio: gestión, organización, procesos,

conocimiento, personal * Ventajas de recursos de Servicio: capital financiero, sistemas,

aplicaciones, información, datos, infraestructura y facilidades, personal * Modelo de Servicio * Paquete de Servicio * Lanzamiento del Paquete * Criterio de Aceptación del Servicio

- CIs de la Organización tales como la estrategia de negocios de la organización, otras políticas internas (independientes del proveedor de servicio), requerimientos aplicables regulatorios o estatutarios.

- CIs Internos entregados por proyectos individuales, incluyendo aquellos recursos tangibles (centro de datos) o intangibles (software) que sean requeridos para entregar y mantener al servicio y la infraestructura.

- CIs Externos como requerimientos de un cliente externo, acuerdos, lanzamientos de los proveedores o sub.-contratados y servicios externos.

• Sistema de la Gestión de la Configuración (CMS) El Sistema de la Gestión de la Configuración guarda toda la información para los CIs dentro del alcance designado (Anteriormente tratado en el párrafo 1.4.8- Ver Figura 4-7como recordatorio)



85

Figura 4-7 Algunos de estos ítems tendrán especificaciones o archivos relacionados que llevan los contenidos del Ítem Ej. Software, documentos, fotografías (Figura 4-8 ilustra de manera simple estas relaciones). *Por ejemplo, un CI de Servicio incluirá detalles tales como proveedor, costo, fecha de compra y fecha de renovación de licencias y contratos, mas la documentación relacionada como los SLA's y los contratos de base.

Figura 4-8



86

• Librerías Seguras Una colección de software, CIs electrónicos o documentos de tipo y estatus conocidos utilizados para controlar y liberar componentes a través del Ciclo de Vida del Servicio (diseñar, construir, probar, desarrollar y operar). El acceso a una librería segura esta restringido.

• Almacenes Seguras Un local que almacena recursos Tl y juega un rol importante en la provisión de seguridad y continuidad (acceso de confianza a equipos de calidad reconocida)

• Librería de Medios Definitiva Es una librería segura en la cual las versiones definitivas autorizadas de todos los medios CIs se almacenan y protegen

• Repuestos Definitivos Es un almacén seguro de componentes de repuesto de hardware (mantenidos en el mismo nivel que el sistema comparativo en el ambiente vivo)

• Bases de Configuración La configuración de un servicio, producto o infraestructura el cual ha sido formalmente revisado y acordado, sirve como base para actividades futuras, que sólo pueden cambiarse por medio de procedimientos formales de cambio.

• Instantánea (Snapshot) El estado actual de un ítem de configuración o un ambiente (Ej. desde una herramienta de descubrimiento), registrado en el CMS como una reparación histórica - también se le refiere como una "huella" Figura 4-9 ilustra la Librería de Medios Definitiva (DML) y conceptos de la Base de Datos de la Gestión de Configuración (CMDB).

Figura 4-9



87

4.4.2.1 Roles Gestor de Activos de Servicio Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl: implanta las políticas y estándares de la organización en torno a la Gestión de Activos de Servicio, las cuales incluyen:

• Sistemas de Gestión de Activos - Evalúa los sistemas existentes, diseñados, implanta y maneja los sistemas nuevos/mejorados para mayor eficiencia y efectividad - incluye planear el trabajo y los activos involucrados, y monitorear y reportar los progresos en relación a los planes

• Procesos, estándares, planes y procedimientos de la Gestión de Activos - Acuerda el alcance, la función, los ítems que deben controlarse, y la información que es necesario registrar.

• Aviso - Campaña para ganar soporte para nuevos procedimientos, asegurando que los cambios de métodos y procesos sean propiamente aprobados y comunicados al staff antes de ser implantados (planes, publicitar y supervisar la implementación de los nuevos sistemas de Gestión de Activos)

• Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal • Herramientas de Gestión de Activos - Evaluación de las herramientas apropiadas y

recomendaciones de aquellas que mas se ajustan al presupuesto, activos, escala de tiempo y otros requerimientos técnicos

• Maneja el Plan de Gestión de Activos, principios y procesos y su implantación • Acuerda que los activos (CIs) sean unívocamente identificados con nombres convencionales,

asegura la conformidad la identificación estándar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, documentación, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas

• Propone y/o acuerda interfaces con la Gestión de Cambio, Gestión del Problema, Gestión de Redes, Gestión de Lanzamiento, operaciones de computadora, logísticas, finanzas y funciones administrativas

• Maneja el Activo DB, librerías centrales y herramientas, asegurando protección • Provee reportes, incluyendo aquellos sobre Gestión (indicando las acciones sugeridas para lidiar

con actuales p futuras deficiencias), reportes de análisis de impacto y reportes del estatus de los recursos

• Sobrellevar el crecimiento y el cambio - Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos que permiten los niveles de personal e infraestructura

• Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestión del Activo, asegurando que las acciones restauradoras se estén llevando a cabo

Gestor de la Configuración Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl; implementa las políticas y estándares de la Gestión de Configuración, incluyendo:

• Evalúa los sistemas de la Gestión de la Configuración existentes, y el diseño, implantación y Gestión de los sistemas nuevos/mejorados para la eficiencia y efectividad - incluye estimar y planear el trabajo y los recursos involucrados, y el monitoreo y reporte del progreso en relación a los planes

• Acuerda el alcance de los procesos de la Gestión de la Configuración, función, los ítems a controlar, la información a registrar. Desarrolla estándares, planes y procedimientos para la Gestión de la Configuración.

• Lleva adelante una campaña de concientización para conseguir soporte para nuevos procedimientos de la Gestión de la Configuración. Asegura que los cambios en los metodos y procesos estén apropiadamente aprobados y comunicados al staff antes de implementarse. Planea, publicita y supervisa la implantación de nuevos sistemas de Gestión de la Configuración

• Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal • Maneja la evaluación de herramientas apropiadas para la Gestión de la Confi guración y

recomienda aquellas que mayor se ajustan al presupuesto de la organización, recursos, tiempo y otros requerimientos técnicos

• Maneja el plan, principios y procesos de la Gestión de la Con figuración y su implementación • Acuerda que los (CIs) sean unívocamente identificados con nombres convencionales, asegura la

conformidad la identificación estándar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, documentación, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas



88

• Propone y/o acuerda interfaces con la Gestión de Cambio, Gestión del Problema, Gestión de Redes y Gestión de Lanzamiento, operaciones de computadora, logísticas, finanzas y funciones administrativas

• Planea la población de CMS. Maneja CMS, librerías centrales, herramientas, códigos com unes y datos, asegurando la protección de CMS

• Provee reportes, incluyendo aquellos sobre gestión (indicando las acciones sugeridas para lidiar con actuales o futuras deficiencias), reportes de análisis de impacto y reportes del estatus de los recursos

• Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos que permiten los niveles de infraestructura y personal con el objetivo de sobrellevar el crecimiento y los cambios.

• Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestión del Activo, asegurando que las acciones restauradoras se estén llevando a cabo

Analista de la Configuración

• Propone el alcance de los procesos de la Gestión de Activos y de la Configuración, las funciones, los ítems a controlar, y la información a registrar. Desarrolla los planes, procedimientos y estándares de la Gestión de Activos y de la Configuración.

• Entrena especialistas y personal en general de la Gestión de Activos y de la Configuración en lo referente a principios, procesos y procedimientos

• Respalda la creación de planes y principios, así como su implementación, para la Gestión de Activos y de la Configuración

• Crea los procesos y procedimientos de la Gestión de Activos y de la Configuración. Esto incluye procedimientos de registro de CI, controles de acceso y privilegios. Asegura que se definan correctos roles y responsabilidades en los planes y procedimientos de la Gestión de Activos y de la Configuración

• Propone y acuerda con los CIs de la Gestión de Activos y de la Configuración para que sea unívocamente identificado con nombres convencionales. Asegura que los usuarios del sistema de configuración cumplan con los estándares de identificación para cierto tipo de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, formatos, bases, lanzamientos y plantillas

• Enlaces con el Administrador de la Configuración / Bibliotecario sobre la población de Activos y CMS. Maneja los Activos y CMS, librerías centrales, códi gos comunes y datos. Asegura un control regular de los activos y CMS.

• Utiliza o provee el Activo y CMS para facilitarle a los RFCs la valoración del impacto y asegurarse que los cambios implementados son los autorizados. Crea registros de Cambios, bases de configuración, y registros de paquetes de Lanzamiento con el objetivo de especificar el efecto sobre los CIs de un Cambio autorizado. Asegura que cualquier cambio de los registros estén a su vez sujetos a los procedimientos de la Gestión de Cambios. Asegura que el Activo y CMS se actualice cuando se implemente algún cambio

Utiliza el Activo y CMS para identificar otros CIs afectados por una falta en un CI Lleva a cabo auditorio de configuración para controlar que el inventario físico de Tl sea consistente con el Activo y el CMS e inicia cualquier acción restauradora que sea necesaria Crea y abastece proyectos de librerías y sistemas C M. Comprueba grupos de ítems dentro de las herramientas CM Bases:

- Acepta productos de base de terceras partes y los distribuye. - Construye las bases de un sistema para la promoción y el lanzamiento Mantiene el estatus de

información del proyecto y de la contabilidad de los registros y reportes Monitorea problemas (pruebas de incidentes) y mantiene bases de datos para la colección y el reporte de métricas. Administrador de la Configuración / Bibliotecario Es el guardián y custodio de todos los originales de software, Activos y documentación CI registrados en la Gestión del Activo y la Configuración. Las principales tareas de este rol son:

• Controlar la entrada, identificación, almacenamiento y retirada de todos los CIs de página 101 soporte.

• Informar sobre el estatus de los CIs • Enumerar, grabar, almacenar y distribuir asuntos de la Gestión del Activo y la Configuración



89

CMS / Herramientas del Administrador • Evalúa las herramientas apropiadas de la Gestión del Activo y la Configuración y recomienda

aquellas que mejor se ajustan al presupuesto, recurso, tiempo y otros requerimientos técnicos. Directa o indirectamente, crea las herramientas en base al consumidor para producir ambientes efectivos para la Gestión del Activo y la Configuración en términos de bases de datos y librerías de software, flujos de trabajo y generación de reportes.

• Monitorea el rendimiento y la capacidad de los sistemas de la Gestión del Activo y la Configuración existentes, y recomienda oportunidad de mejoras para emprender estándares de la administración y una sintonización fina bajo el control del cambio

• Enlaces con el Analista y Administrador de la Configuración / Bibliotecario sobre la población de Activos y CMS. Provee administración técnica y soporte para los Activos y CMS, librerías centrales, códigos comunes y datos. Emprende una administración técnica regular para los Activos y CMS

• Asegura la integridad y el rendimiento operacional de los sistemas CM. Panel de Control de la Configuración El Panel de Control de la Configuración se dedica a asegurar que se empleen las intenciones y políticas principales de la Gestión de la Configuración a través de la Gestión del Ciclo de Vida del Servicio, y con consideraciones especificas para cada aspecto del servicio completo. El panel tendrá las siguientes responsabilidades:

• Definir las Bases del Servicio en términos de aplicación, información, Servicio, aspectos técnicos, infraestructura, servicio centrales y de soporte asegurando que alcancen los requerimientos establecidos en el Diseño de Servicio

• Revisar los cambios en la configuración del servicio para la conformidad con los requerimientos internos y externos

• Originar requerimientos de cambio para la configuración de Servicio y así cumplir con los pedidos de cambio en los contratos.

4.4.3. Gestión de Despliegue & Lanzamiento Objetivos Establecer planes de despliegue y lanzamientos claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar proyectos para alinear sus actividades a estos planes.

• Permitir que el paquete de lanzamiento sea construido, instalado, probado y desplegado hacia un grupo o blanco con éxito.

• Que un servicio nuevo o modificado y su sistema, tecnología y organización sean capaces de entregar los requerimientos del servicio acordados (utilidades, garantías & niveles de servicio)

• Asegurar que haya transferencia de conocimiento que le permita a los clientes y usuarios optimizar el uso del servicio que respalda sus negocios.

• Asegurar que las aptitudes y el conocimiento sean transferidas al personal de operaciones y soporte para permitirles entregar un servicio de manera eficiente, de acuerdo con la garantía requerida y los niveles de servicio.

• Minimizar el impacto inesperado sobre la producción de servicio, operaciones y respaldo de la organización.

• Que los clientes, usuarios y personal de la Gestión de servicio estén satisfechos con las practicas y los resultados de la transición de servicio Ej. documentación y entrenamiento del usuario.

Figura 4-10



90

Conceptos Básicos • Big Bang vs. Escalonado

- Opción Big-bang - los servicios nuevos o modificados se despliegan en todas las áreas del usuario en una operación, cuando la consistencia del servicio a lo largo de la organización se considere importante

- Por fases - el servicio de despliega primero hacia una parte de la base del usuario, y luego esta operación se repite hacia las partes subsecuentes según el esquema planeado (Figura 4-10)

• Empujar y Tirar (push and pull)

Con el objeto de desplegar a través de un acercamiento por empujón, la información y los puestos del usuario deben estar disponibles. Los acercamientos por tirón no descansan con tanta fuerza en información de la configuración sino que apuntan a actualizar los registros para el usuario. Dado que algunos usuarios nunca van a "Tirar" un lanzamiento, puede ser apropiado permitir un "tirón" dentro de un límite de tiempo específico y si se lo excede, se forzara un "empujón" Ej. para una actualización del antivirus.

- Un Empujón (Push) se lo usa cuando el componente de servicio se despliega desde el centra empujado hacia los lugares targets. En términos del desarrollo del servicio, entregar servicios actualizados a todos los usuarios - ya sea como el big bang o en forma escalonada - constituye empujar, desde que el servicio nuevo o modificado es insertado en el ambiente de los usuarios cuando ellos no lo eligieron.

- Un Tirón (pull) se lo usa para lanzamientos de software cuando estos están disponibles en un lugar central pero los usuarios son libres de llevar el software hacia su locación, a un tiempo que ellos elijan. El uso de "tironear" la actualización \ de un lanzamiento en Internet ha hecho que este concepto sea mucho más dominante. Un buen ejemplo es la actualización de virus, los cuales son típicamente tironeados hacia PCs y Servidores cuando mejor le quede al cliente. Sin embargo, en tiempos de riesgo extremo de virus, quizás sea mejor anular esto por un lanzamiento que sea empujado a todos los usuarios conocidos.

• Automático vs. Manual Así sea por vía automática u otra, los mecanismos para liberar y desplegar los componentes de servicio, correctamente configurados, deben estar estables en la fase de diseño y probados en la etapa de prueba de los servicios nuevos o modificados.

- Automático ayudara a asegurarse la regularidad y consistencia. El tiempo requerido para proveer un mecanismo automático bien diseñado y eficiente, puede no estar siempre disponible o viable.

- Si se utiliza un mecanismo Manual, es importante monitorear y medir el impacto de muchas actividades manuales que se repiten, ya que son propensas a la ineficiencia y el error. Demasiadas actividades manuales harán lento al equipo de lanzamiento, además de crear temas de recursos/capacidad que afectaran a los niveles de servicio.

• Prueba: Lanzamiento & Paquetes de Lanzamiento - Figura 4-11 muestra que la construcción y lanzamiento empieza desde la arquitectura de la

Infraestructura, pasa por la arquitectura de la Aplicación, luego Arquitectura del Servicio hasta niveles de arquitectura del Negocio



91

Figura 4-11

Figura 4-12 ilustra donde encaja la fase de prueba/laboratorio dentro del flujo del más alto nivel

Figura 4-12



92

4.4.3.1 Roles Gestor de Versiones (liberación) Es el responsable del manejo de todos los aspectos del lanzamiento del proceso. Le reporta al Gestor de Transición del Servicio así como también al Gestor de Prueba de Servicio, como sea, estos roles siempre deben ser asumidos por personas distintas, Ej. Nunca combinar, para asegurarse que siempre haya pruebas de funcionamiento independientes. El gestor de lanzamiento y despliegue es responsable del planeamiento, diseño, construcción, configuración y prueba de todo el hardware y software para crear el paquete de lanzamiento para la entrega de, o los cambios del Servicio designado. Las responsabilidades son:

• Manejar los aspectos de principio a fin del lanzami ento de los procesos • Actualizar los S-KMS y SACM • Asegurar la coordinación de la construcción, el equ ipo de pruebas y el equipo de

lanzamientos • Provee reportes de gestión sobre el progreso de los lanzamientos

- Políticas y planeamiento de Despliegue y Lanzamiento del Servicio - Diseño, construcción y configuración del paquete de lanzamiento - Aceptación del paquete de lanzamiento, incluyendo el retiro del negocio - Planeamiento del funcionamiento del Servicio, incluyendo método y despliegue - Prueba del paquete de lanzamiento para pre-definir el criterio de aceptación - Retirarse del paquete de lanzamiento para la implementación - Comunicación, preparación y entrenamiento - Auditorias de las prioridades de hardware y software para y durante la - implementación de los cambios del paquete de lanzamiento - Instalación del nuevo hardware actualizado - Almacenamiento y rastreabilidad / auditoria del software controlado tanto en el sistema

centralizado como en el distribuido o Lanzamiento, distribución e instalación del software empaquetado.

Gestión de Construcción y Liberación de Paquetes La Gestión de Paquete de Lanzamiento y Construcción es el flujo de trabajo (requerimientos establecidos, diseño, construcción, prueba, despliegue, operatividad y optimización) para entregar aplicaciones e infraestructura que alcancen los requerimientos del Diseño de Servicio. Las principales actividades de la Gestión del Paquete de Lanzamiento y Construcción son:

• Responsabilidad para establecer la configuración final (Ej. conocimiento, información, hardware, software e infraestructura)

• Construye la última entrega a liberar • Prueba la entrega final antes de un testeo independiente • Establece y reporta los errores conocidos más sobresalientes y las alternativas de trabajo • Provee inversión para la última implantación fuera del proceso.

Despliegue Es responsable de las siguientes actividades:

• Responsable de la entrega física final de la implantación del servicio • Coordina el lanzamiento de documentación y comunicados, incluyendo entrenamiento y clientes,

Gestión del servicio y notas de lanzamiento técnicas • Planea el despliegue en conjunto con Cambio, SKMS y SACM. • Provee una guía técnica y de aplicación y soporte a través del proceso de lanzamiento, incluyendo

errores conocidos y alternativas de trabajo. • Provee observaciones sobre la efectividad del lanzamiento Registra las métricas del despliegue para

asegurarse dentro de los SLA's acordados.



93

5. Operación de Servicio

5.1. Operación de Servicio en el Ciclo de Vida d el Servicio

5.1.1. Metas Definición Asistir a los profesionales de la Operación de Servicio para que alcance un balance entre:

• El negocio al alcanzar sus objetivos • El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio

Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de la amplitud del contexto. Metas de la Operación de Servicio

• Servicios estables y receptivos • Practicas operacionales fuertes de principio a fin. • Procesos de problemas e incidentes rediseñados. • Nuevas funciones y procesos. • Realización de evento, tecnología y solicitud. • Influenciar la estrategia, diseño, transición y mejoramiento. • SOA, virtualización, modelos ágiles de operación de servicio.

5.1.2. Objetivos • Manejar servicios a un nivel acordado a través de la coordinación y la puesta en marcha de

actividades para liberar procesos • Manejar la tecnología utilizada para entregar y respaldar servicios • Conduce, Gestióna y controla día a día la operatividad de los procesos (utilizando Diseño de

Servicio y Transición de Servicio) • Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a través del monitoreo del rendimiento, las

mediciones de los recursos y la información recolectada

5.1.3. Valor de Negocio • El único valor que importa es el percibido por el cliente - La Operación de Servicio es donde el valor

se entrega y se juzga. • Estrategia de Servicio • Donde el valor del servicio se moldea • Diseño de Servicio & Transición de Servicio • Donde el costo del servicio es diseñado, anticipado y validado • Mejoramiento Continuo del Servicio

Donde se identifican las medidas para la optimización

5.2. Conceptos Generales & Definiciones

5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto: El impacto se basa en como se verán afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente, Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio Urgencia: Con cuanta rapidez se requiere una solución; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable. Prioridad: El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen que resolverse dentro de las 12 horas.



94

Prioridad es una función de Impacto & Urgencia Figura 5-1 es un ejemplo - Cada uno de los Niveles (Impacto, Urgencia y Prioridad) tiene que estar claramente definido.

Figura 5-1

5.2.2. Categorías de Llamadas • Solicitud de Servicio

Pedido de información del usuario para cambiar o acceder a un Servicio Tl - Restaurar una contraseña estándar de un Servicio Tl para un nuevo Usuario. - En manos de la Mesa de Ayuda, no es necesario RFC

• Evento Un estado de cambio que es significativo para la Gestión de un CI o Servicio Tl. Causado por la desviación del funcionamiento de la infraestructura o de la entrega del servicio, y que regularmente necesitara de Incidentes para quedar registrado.

• Alerta Alerta o aviso sobre la ocurrencia de un umbral, cambio o falla. Creado y controlado por herramientas de la Gestión de Sistemas y el Proceso de la Gestión de Eventos.

• Incidente Reducción o interrupción inesperada de la calidad de un Servicio Tl. Una falla en un CI que aun no ha impactado en el servicio es también un Incidente.

• Problema La causa de uno o más incidentes. Usualmente, se lo conoce al mismo tiempo que se crea un Registro del Problema, y el Proceso de la Gestión del Problema es responsable de futuras investigaciones.

5.2.3. Solución Provisional Manual y Error • Solución Provisional Manual (workaround)

Es un medio temporario para resolver situaciones o dificultades. Ej. Reanudar un ítem de la configuración que fracaso.

- Las alternativas para Incidentes que no tienen asociados registros de problemas, se documentan en el Registro del Incidente.

- Las alternativas para Problemas se documentan en el Registro de Errores Conocidos. • Error Conocido

Es un Problema que tiene una Causa & una Alternativa ya registrados. Los Errores Conocidos se manejan a través de todo su Ciclo de Vida por la Gestión del Problema.

• Base de Datos de Errores Conocidos Es un almacenamiento hecho por conocimientos previos sobre solicitudes y errores conocidos



95

5.2.4. El Rol de la Comunicación Es importante notar que no hay ningún medio definitivo para la comunicación, ni existe un lugar prefijado ni una frecuencia. Sin embargo, debería haber una política sobre la comunicación dentro de cada equipo o departamento para cada proceso. Aunque esto debería ser formal, no tiene por que ser engorroso o complejo. Los canales de comunicación propiamente establecidos pueden ayudar en la prevención o mitigación de situaciones. Una Política de la Comunicación debe indicar el propósito motivacional o la acción resultante, así como también una audiencia clara, involucrada en determinar la necesidad de comunicarse. Los tipos de comunicación incluyen:

• Reuniones • E-mail • SMS/Bippers • VOIP

5.3. Principios y Modelos Clave

5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos Las organizaciones deberían hacer foco tanto en los requerimientos del negocio y como lo entregaran, así como también en que servicios están respaldando en los sistemas internos para la entrega de valor. Las diferencias/desequilibrios provienen de la cultura de la Gestión y llevan a una baja madurez.

• Servicios Tl Cómo los clientes/usuarios experimentan los servicios. Los clientes/usuarios no se preocupan por los detalles acerca de que tecnología se usa para el manejo del servicio, simplemente les preocupa que el servicio sea entregado como fue solicitado y acordado.

• Componentes Tecnológicos Como los componentes Tl y los sistemas son manejados para la entrega de servicios. Los distintos equipos o departamentos deben Gestiónar su tecnología, de esta manera cada uno focaliza en alcanzar un buen rendimiento y disponibilidad de "sus" sistemas. Figura 5-2 ilustra Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos

Figura 5-2

5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad • Estabilidad

- Desarrollar & refinar técnicas & procesos estándar para la Gestión Tl. - Los componentes de servicio necesitan estar disponibles & ser consistentes en el rendimiento -



96

• Receptividad - Es la habilidad de responder a los cambios sin impactar en otros servicios. - Se ocupa cuando se acuerda un cambio solicitado - Tiene en cuenta TODOS los

requerimientos e impactos de la entrega de servicio Figura 5-3 ilustra la Estabilidad vs Receptividad

Figura 5-3

Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de respuesta mas rápida.

• Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafío importante. • Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la

estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rápidamente.

5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servici o Alcanzar un balance entre Calidad y Costo ayuda en la consistencia de hacer entregas con los niveles acordados a la vez que se mantienen los costos & el uso de recursos a un nivel Optimo. Los Requerimientos de Nivel de Servicio pueden utilizarse para entregar un servicio a un costo apropiado y evitar la "sobrestimación" o "subestimación".

• Demasiado centrado en la calidad - se entrega mas de lo necesario a un costo alto • Demasiado centrado en el costo - se entrega sobre o bajo presupuesto, lo que puede ser un riesgo

para los servicios sub-estándar Figura 5-4 ilustra Calidad de Servicio vs. Costo de Servicio

Figura 5-4



97

Alcanzar un balance asegurará la entrega del nivel del servicio necesario para cumplir con los requerimientos del negocio a un costo óptimo como se ilustra en Figura 5-5

Figura 5-5

5.3.4. Reactivo vs. Proactivo • Reactivo

Nada ocurre a no ser que sea provocado por un usuario externo • Proactivo

Siempre en la búsqueda de nuevas maneras de mejorar la situación actual - Exploración continua, buscando cambios que impacten positivamente - Comportamiento positivo - Puede ser costoso - Mejor manejo de la actividad

Los logros proactivos dependen de: - Madurez - Cultura - Rol de Tl, influencia en la estrategia y las tácticas - Nivel de integración de procesos y herramientas. - Madurez y alcance de la Gestión de Conocimiento

Alcanzar el Equilibrio Alcanzar un equilibrio entre reactivo y proactivo, requiere:

• Procesos formales, problemas integrados y de la Gestión de Incidentes. • Habilidad para priorizar fallas técnicas y demandas - necesita hacerse durante la Operación de

Servicio, pero el mecanismo tiene que estar listo en Estrategia y Diseño de Servicio. • Información de Configuración y Gestión del Recurso - provee los datos donde sean requeridos,

ahorrando tiempo en los proyectos y tomando decisiones mas precisas. Involucramiento continúo desde la Gestión de Nivel de Servicio en Operación de Servicio



98

5.4. Procesos de Operación de Servicio 5.4.1. Gestión de Incidente

Objetivos • Restaurar la operación normal del servicio tan pronto como sea posible. • Minimizar el impacto sobre la operación del negocio. • Mantener niveles óptimos de calidad & disponibilidad del servicio.

Alcance • Cualquier evento que interrumpa o pueda interrumpir un servicio:

- Incluye Eventos comunicados directamente por los usuarios, herramientas, o personal técnico • No todos los Eventos son Incidentes. • Muchos tipos de Eventos no tienen conexión con interrupciones, pero son indicadores de la

operatividad normal o son simplemente informacionales Figura 5-6 ilustra cuando la Gestión del Incidente empieza a actuar (flechas naranjas)

Figura 5-6 Conceptos Básicos

• Modelos de Incidentes - Método acordado para predecir los pasos que necesita un proceso. - Asegura que los incidentes estándar tengan un camino pre-definido

• Actividades para la preservación de evidencias • Periodo de tiempo & alarma • Procedimientos de intensificación • Responsabilidades

• Periodos de tiempo Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo

- Basado en la respuesta y resolución de objetivos en SLA y OLA - Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificación. - Los grupos soporte deben estar informados

• Incidentes Principales - Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias - Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio

Actividades del Proceso Las actividades típicas involucradas en la Gestión de Incidentes se ilustran. En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes básico).



99

Figura 5-7

• Identificación del Incidente - El trabajo no empieza hasta que el incidente es descubierto

• Registro - Todos los incidentes bien registrados, fecha/hora, etc. o Registro de información relevante

• Categorización - Registro del tipo correcto de llamada - Establecer tendencias para la Gestión del Problema, Gestión del Soporte - Cada Organización es única - dificulta la posibilidad de proveer de guías generales

• Priorización - Acordar e instalar códigos apropiados de priorización. - Determinar por impacto y urgencia - Guía clara para todo el personal de soporte para determinar la urgencia y el nivel de impacto

• Diagnostico Inicial - Llevado a cado por la Mesa de Ayuda - Apunta a descubrir los síntomas completos y que salio mal exactamente - Pueden utilizarse informes de diagnóstico y de errores conocidos

• Intensificación - Incapaz para resolver el incidente dentro de las horas acordadas de servicio. - Alta prioridad - notificación a los gerentes

• Intensificación funcional - Asciende al segundo nivel de soporte • Intensificación Jerárquica - "investigación", "recupero & resolución" cada paso tarda demasiado - Asciende hasta los Gerentes de Tl, generalmente son incidentes de prioridad 1 • Niveles exactos para acordar, basados en targets SLA, incrustados en herramientas

• Investigación & Diagnostico - Determinar la naturaleza del pedido - Grupos soporte para determinar que salio mal, todas las actividades documentadas en un

registro para mantener un historial de información



100

Las acciones incluyen: • Establecer que salió mal. • Entender el orden de los eventos Confirmar el impacto, y el numero de usuarios • Identificar los eventos desencadenantes • Investigar ocurrencias precias

• Resolución & Recupero - Identificar la resolución - aplicar y probar. - Especificar las acciones involucradas:

• Solicitar al usuario que haga actividades dirigidas • Implementar una Mesa de Servicio central o remota • Los grupos soporte implementan acciones de recupero especificas • Proveedores externos

- Se deben llevar a cabo pruebas suficientes - asegurar que la acción de recupero sea completa.

- El registro de incidentes debe ser actualizado con información relevante • Cierre

- La Mesa de Servicio chequea que el incidente este completamente resuelto, los usuarios satisfechos, y acuerda el cierre.

- La Mesa de Servicio también: • Categorización de Cierre • Sondear de la Satisfacción del Usuario • Documentación del Incidente • Problema continuo o recurrente? • Cierre formal o Reglas para una reapertura

• Mediciones Principales Monitorear e informar para determina la efectividad & eficiencia

• Numero total de incidente • Análisis de los incidentes en cada etapa • Tamaño de los incidentes atrasados • Número y porcentaje de los incidentes principales • Costo por incidente, etc.

• Desafíos • Habilidad para detectar incidentes tempranos • Asegurar que todos los incidentes estén registrados • Disponibilidad de información: Problemas & Errores conocidos • Integración:

- Asistir a la Gestión de Incidente para que evalúe el impacto correctamente y priorice Incidentes y la relación entre CI's & lo histórico.

- SLM: para que evalúe correctamente el impacto y la prioridad y utilice una intensificación definida de procedimientos

5.4.1.1 Roles

Gestor de Incidente Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo:

• Manejo eficiente & efectivo • Producir información de la gestión • Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda línea) • Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejorías • Desarrollar & mantener sistemas de Gestión del Incidente • Manejar Incidentes Mayores • Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos



101

5.4.2. Gestión del Evento Objetivos

• Detectar y analizar eventos - que los eventos tengas sentido • Determinar un control de la acción apropiado - base en Monitoreo Operacional y Control • Automatizar las actividades del Monitoreo Operacional - comunicar la información operacional:

- Alertas - Excepciones

• Proveer un punto de entrada para la ejecución de procesos y actividades • Comparar el rendimiento y comportamiento actual en relación a los estándares diseñados y SLA's

Conceptos Básicos Los eventos pueden categorizarse de acuerdo a los siguientes síntomas:

• Indican la operación regular (información) - Notifican cuando el esquema de trabajo se ha completado - Usuario se registra dentro de la aplicación - Notifica por mail cuando se alcanzó un destinatario previsto

• Indican una excepción (error) - El usuario intenta registrarse con una clave incorrecta. - PC explora el uso de software no autorizado

• Indican operaciones no usuales, pero que tampoco ex cepcionales (alarma) - La situación puede requerir un monitoreo detallado

5.4.2.1 Roles Gestor del Evento

Se estima innecesario nombrar a un Gestor del Evento cuando los eventos tienden a ocurrir en contextos múltiples y por distintas razones. Las actividades de la Gestión del Evento se delegan a la Mesa de Servicio o a la Gestión de Operaciones Tl. La Gestión Técnica y de Aplicación debe asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y que tenga acceso a las herramientas apropiadas que le permita llevar a cabo estas tareas.

• Mesa de Servicio - Comunicar información - sobre el tipo de incidente al equipo de Gestión Técnica y de

Aplicación y, cuando sea apropiado, también al usuario. - Investigación y resolución de eventos - La Mesa de Ayuda acude a al equipo apropiado de

operación de Servicio • Diseño de Servicio

Clasifica eventos, actualiza la correlación de motores y asegura que se defina cualquier auto respuesta • Transición de Servicio

Asegura que los eventos sean generados correctamente y que las respuestas definidas sean apropiadas • Operación de Servicio

Lleva a cabo la Gestión del Evento para los sistemas bajo su control. Es inusual tener una persona dedicada a la Gestión del Evento, pero cada gestor o líder se asegurara que los procedimientos apropiados sean definidos y ejecutados de acuerdo con los procesos y políticas

• Gestión Técnica y de Aplicación También se ocupa en el trato con incidentes y los problemas relacionados con eventos

5.4.3. Gestión de Peticiones Objetivos

• Proveer un canal para solicitar & recibir servicios estándar • Proveer información sobre la disponibilidad & obtención de servicios • Origen & entrega de los componentes de un servicio solicitado • Asistir con información general



102

Conceptos Básicos • Las Solicitudes de Servicio con frecuencia se repiten, por lo que un flujo predefinido de proceso (un

modelo) puede introducirse para también incluir las etapas necesarias que lleva el cumplimiento de una solicitud,

• Los requerimientos de servicio usualmente se satisfacen implementando un Cambio Estándar

5.4.3.1 Roles El dueño de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y a menudo cumple con la solicitud del usuario.

• Mesa de Servicio & personal de la Gestión de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio. • El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operación de

Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado

5.4.4 Gestión del Problema Objetivos

• Manejar el ciclo de vida de todos los problemas • Prevenir problemas e incidentes • Eliminar incidentes recurrentes • Minimizar el impacto de los incidentes que no pueden prevenirse

Conceptos Básicos • Modelos de Problemas

- Los incidentes pueden reaparecer por problemas que están latentes o subyacentes. - Crear un registro de Errores Conocidos en la base de datos de Errores Conocidos - asegura

un diagnóstico rápido. - Similar al Modelo de Incidentes.

• Error Conocido (Discutido previamente) Entender la ruta de la causa de una falla -no necesariamente tener la solución- y registrarla para referencias futuras que ayuden a una restauración del servicio más eficiente.

• Base de Datos de Errores Conocidos (Discutido previ amente) Almacenamiento de conocimiento previo sobre solicitudes y errores conocidos y como fueron solucionados, para permitir un diagnostico mas rápido si llegaran a ocurrir nuevamente

5.4.4.1. Roles Gestor del Problema

• Vinculado con todos los grupos de resolución de problemas para asegurar una resolución veloz de los problemas dentro de los targets SLA

• Vinculado con proveedores, contratados, etc. para asegurar que las terceras partes cumplan sus obligaciones contractuales, especialmente en lo que concierne la resolución de problemas y la provisión de información relacionada con los problemas

• Dueño & Encargado de la Protección de la Base de Datos de Errores Conocidos. • Se ocupa de la inclusión de todos los Errores Conocidos • Cierra formalmente los registros de todos los Problemas Ordena, conduce, documenta y sigue todas

las actividades de revisión

5.4.5. Gestión del Acceso Objetivos

• Provee derechos de usuario para permitirle el uso de un servicio o grupos de servicio • Permite la ejecución de políticas y acciones



103

Conceptos Básicos • Acceso

- Nivel & extensión de funciones o datos que un usuario puede utilizar. • Identidad

- Información única y distintiva de un individuo, verifica el estatus • Derechos

- Ajustes que permiten el acceso (privilegios) • Servicios de Grupos de Servicio

- Acceso a un conjunto de servicios o grupos de usuarios, no un acceso individual a servicios por separado

• Directorio de Servicios - Herramienta para Gestiónar el acceso & los derechos

5.4.5.1 Roles

La Gestión del Acceso es un solapamiento de Gestión de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que se nombre un Gestor de Acceso, pero las políticas, prácticas y procedimientos deben ser definidos y comunicados a otros grupos e individuos.

• Mesa de Servicio La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestión de acceso. Chequeara la validez con la tabla de autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, más bajos; pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas críticos o áreas sensibles dentro de la estructura de la compañía.

• Gestión Técnica y de Aplicaciones La Gestión Técnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestión de Acceso a través del Ciclo de Vida del Servicio.

- Diseño del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de contabilidad abusivas.

- Transición de Servicio - prueba los controles diseñados. - Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestión de acceso para los sistemas dentro de su

área de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados • Gestión de Operaciones Tl

El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan los asuntos de acceso a la Gestión. También recopilara datos de acceso para propósitos de registro (incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)

5.5. Funciones

5.5.1. Mesa de Servicio 5.5.1.1 Rol

La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un único punto de contacto (SPOC) para usuarios Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a través de llamados telefónicos, Web, o reportes de eventos generados automáticamente. Aumento:

• Accesibilidad � Un único punto de contacto para los usuarios • Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes

Mejora: • Servicio al cliente, percepción y satisfacción • Trabajo en equipo y comunicaciones

Reduce el impacto negativo en el negocio Provee información de la Gestión mas significativa



104

5.5.1.2 Objetivos • Restaurar la normalidad de los servicios rápidamente.

- SD hará lo que sea para permitirle al usuario el retorno satisfactorio al trabajo • Registrar las solicitudes relevantes

- Las llamadas seran realizadas con una categorización y códigos de prioridad • Proveer un soporte de primera línea

- Investigación y diagnósticos adecuados • Intensificar

- Las solicitudes que no se pueden resolver • Resolver incidentes • Mantener usuarios informados • Cerrar todas las solicitudes resueltas

5.5.1.3 Estructuras Organizacionales

Mesa de Servicio Local Figura 5-8 ilustra una Mesa de Servicio Local

Figura 5-8

• Características: - Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario. - Ayuda a la comunicación, claramente visible - Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes

• Desventajas: - Lenguaje y cultura / diferencias políticas - Zonas horarias - Grupos especializados - Los servicios especializados necesitan especialistas - El estado de los usuarios (VIP)



105

Mesa de Servicio Centralizada Figura 5-9 ilustra una Mesa de Servicio Centralizada

Figura 5-9 • Características:

- Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusión en una única locación. - Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volúmenes - Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos - Necesita mantener 'presencia local' - soporte físico

Mesa de Servicio Virtual Figura 5-10 ilustra una Mesa de Servicio Virtual



106

Figura 5-10 • Características:

- Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geográficos. - Tecnologías y herramientas de soporte corporativas. - Llega a la demanda del usuario a través de:

• Trabajo en la casa • Grupos de soporte secundarios • Descentralización • Subcontratos

- Protección contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio. Siga al Sol (Follow the Sun) Esta es una combinación de mesas de servicio geográficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a un costo relativamente bajo. También maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo. La protección debe ser dirigida, a saber:

• Procesos comunes • Herramientas • Bases de datos compartidas • Cultura

Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su día estándar y luego se los pasa a una mesa en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del día completo. Grupos especializados

• Las solicitudes específicas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado • Resolución rápida - gran familiaridad y entrenamiento especializado



107

Entorno El entorno en el que se encuentra la Mesa de Servicio hace una diferencia importante en la moral del personal y en su eficiencia para resolver incidentes.

• Suficiente luz natural y espacio • Control adecuado de la acústica • Medio ambiente placentero • El resto de las Instalaciones separadas

5.5.1.4 Personal

Niveles de Personal Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser considerados:

• Expectativas del servicio al cliente • Requerimientos del negocio • Tamaño, edad relativa, diseño y complejidad del catálogo de servicio e infraestructura. • Cantidad de clientes y usuarios a respaldar • Tipos de solicitud • Período requerido de cobertura del soporte • Tipos de respuesta • Nivel de entrenamiento • Procesos y procedimientos • Niveles de aptitud existentes • Tecnologías de respaldo

Niveles de Aptitud Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes:

• Básico (alto manejo, Índice bajo de resolución) • Técnico (bajo manejo, índice alto de resolución) • Los niveles de aptitud son conducidos por:

- Tiempos de resolución - Complejidad del sistema de soporte - Nivel de personalización o especificación de los servicios respaldados

Entrenamiento Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estén adecuadamente entrenados dado que son la interfaz de la organización. Introduce un programa de inducción a la organización para el personal nuevo. Un programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del personal Retención Una pérdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen que tener consideración de los sentimientos del personal en estos momentos de stress. Súper Usuarios Nombrar o designar Súper Usuarios para que actúen como un vínculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos usuarios requieren entrenamiento adicional y concientización, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y asuntos. Se vuelven un canal de comunicación importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad. También pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrándose en los lanzamientos

5.5.1.5 Métricas • Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares • Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad • Analizar y detallar métricas como:

- Índice de resolución de primera línea. - Tiempo promedio en resolver un incidente. - Tiempo promedio en la intensificación de un incidente - Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta



108

- Cantidad de llamadas perdidas semanalmente, - Porcentaje de clientes o usuarios conducidos dentro de un target de tiempo

• Investigación sobre la Satisfacción del Cliente Por ejemplo, el número total de llamadas recibidas por la Mesa de Servicio no indican en si mismo un rendimiento bueno o malo - y pueden de hecho ser causadas por eventos que están completamente fuera del control de la Mesa de Servicio - por ejemplo, un periodo particularmente ocupado para la Organización, o el lanzamiento de una versión nueva o de un sistema corporativo mayor.

5.5.2. Gestión Técnica Rol La Gestión Técnica tiene un rol doble :

• Custodio del conocimiento técnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para diseñar, probar, gerenciar y mejorar servicios

• Provee de recursos actuales para el soporte del Cic lo de Vida de la Gestión del Servicio: Asegura que los recursos estén efectivamente entrenados y desarrollados para diseñar, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnología para la entrega de servicios

Objetivos Ayudar con el planeamiento, la implantación y el mantenimiento de una estructura estable por medio de:

- Una topología bien diseñada y altamente resistente, con un costo técnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes técnicas para mantener la infraestructura técnica - Uso rápido de aptitudes técnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla

técnica

5.5.3. Gestión de la Aplicación Rol La Gestión de la Aplicación juega un doble papel:

• Custodio del conocimiento técnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para diseñar, probar, gerenciar y mejorar servicios.

• Provee de recursos actuales para el soporte del Cic lo de Vida de la Gestión del Servicio: Asegura que los recursos estén efectivamente entrenados y desarrollados para diseñar, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnología para la entrega de servicios

Objetivos Ayuda con el planeamiento, implantación y mantenimiento de una estructura estable a través de:

- Una topología bien diseñada y altamente resistente, con un costo técnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes técnicas para mantener la infraestructura técnica. - Uso rápido de aptitudes técnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla

Disponibilidad para la funcionalidad requerida

5.5.4. Gestión de Operaciones Tl Rol

• Llevar a cabo actividades en curso y procedimientos requeridos: - Manejar y mantener la infraestructura Tl - Entregar y respaldar Servicios a niveles acordados.

• Control de Operaciones - supervisar la ejecución y el monitoreo - Gestión de la Consola - define el monitoreo central para practicar actividades de control. - Esquema de trabajo - gestión de la rutina de trabajo. - Backup y Restauración - para los equipos o usuarios de la Gestión Técnica y de Aplicación. - Gestión de la Impresión y Producción - compaginación y distribución de toda la producción

centralizada electrónica o de impresión. - Rendimiento de actividades de mantenimiento - para equipos o departamentos de la Gestión

Técnica y de Aplicación • Gestión de las Instalaciones

- A cargo de todo el entorno físico, - Coordina proyectos de consolidación a larga escala



109

• Ejecuta actividades y lleva a cabo estándares. - Es de capital importancia la estabilidad en la infraestructura y su consistencia

• Parte del proceso de agregar valor a distintas líneas del negocio y respaldar la red fe valor Objetivos

• Mantener el 'Status Quo' para alcanzar la estabilidad • Examinar y mejor los servicios regularmente • Aplicación rápida de aptitudes operacionales para diagnosticar y resolver fallas

5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional Las funciones ilustradas en la Figura 5-11 son necesarias para manejar el 'estado estable' operacional del entorno Tl.

Figura 5-11 Mesa de Servicio

• Primer punto de contacto para los usuarios • Separada de las otras funciones de Operación de Servicio porque utilizara las funciones de la

Gestión técnica o de aplicación, dependiendo del tipo de llamada. Gestión Tecnica

• Proporciona los conocimientos técnicos y recursos para apoyar la operación en curso de la Infraestructura de TI detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT Infrastructure

• Incluso si las actividades son parte de la Dirección Técnica, el personal que realiza estas actividades son, lógicamente, parte de las operaciones de

Gestión de Operaciones Tl Está solapada con la Gestión Técnica y de Aplicación

• Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven adelante.

• Gestión de Instalaciones - Gestiona el entorno físi co de Tl Gestión de la Aplicación

• Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Aun cuando las actividades son parte de la Gestión de la Aplicación, el personal que las lleva a cabo es de la Gestión de Operaciones Tl



110

6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio

6.1.1. Meta Alinear y re-alinear continuamente los servicios Tl con las necesidades cambiantes de los negocios por medio de la identificación e implementación de mejoras a los Servicio Tl que respalden los Procesos de los Negocios. CSI trata de buscar maneras de mejorar:

• Efectividad de los procesos • Eficiencia • Efectividad en los costos

Considera los siguientes dichos sobre medidas y gestión: • No se puede manejar lo que no se puede controlar. • No se puede controlar lo que no se puede medir. • No se puede medir lo que no se puede definir.

ENTONCES: Definir �� Medir �� Controlar �� Manejar Si los procesos ITSM no son implementados, manejados y respaldados utilizando metas claramente definidas, objetivos, y medidas relevantes que lleven a mejoras de acción, el negocio sufrirá. Dependiendo del estado crítico de un Servicio Tl específico para el negocio, la organización puede llegar a perder muchas horas productivas, tener costos altos, perder reputación o, quizás, hasta puede fracasar un negocio. Esta es la razón por la que es críticamente importante entender que medir y por que eso esta siendo medido, para poder definir cuidadosamente un resultado exitoso.

6.1.2. Objetivos Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida: Estrategia de Servicio, Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operaciones de Servicio.

• Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio • Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la

eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM. • Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfacción del cliente. • Asegurar que los metodos de Gestión de calidad sean utilizados para respaldar las actividades

continuas de mejoramiento

6.1.3. Valor del Negocio • Aumento de la competencia organizacional • Integración entre personas & procesos • Reducción redundancia incrementa el rendimiento del negocio • Minimizar las oportunidades perdidas • Asegurar la conformidad regulatoria, la cual minimice costos & reduce riesgos • Habilidad de reaccionar rápido a los cambios



111

6.2. Conceptos Generales & Definiciones

6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a través d el Ciclo de Vida del Servicio

"IT es un negocio de servicio" Las organizaciones internas de Tl existentes deben transformarse en proveedores eficientes de servicios Tl o, de lo contrario, dejaran de ser relevantes para el negocio y, poco después, dejaran de existir. Este camino continuo y sin pausa hacia un valor de negocio más grande, con una alta eficiencia interna, es el corazón de CSI.

• Gobernabilidad empresarial: Considera el cuadro entero - asegura que las metas estratégicas estén alineadas y que se alcanza una buena gestión

• Gobernabilidad corporativa: Promueve una equidad corporativa, transparencia y contabilidad

• Gobernabilidad de Tl: Responsable del cuerpo de directores y de la Gestión de ejecución

- "Parte integral del gobierno empresarial consiste en el liderazgo, estructuras organizacionales y procesos que den cuenta que la organización Tl sustenta y supera las estrategias y objetivos de la organización"

• Modelos de Gobierno: - Base l II - Gobierno para Banking - SOX - Sarbanes Oxley - Gobierno Corporativo (EE.UU.) - CLERP 9 -Gobierno Corporativo (Australia)* - King Report - Gobierno Corporativo (Sudáfrica)

*CLERP: Corporate Law Economic Reform Program

6.3. Principios Clave & Modelos

6.3.1. Modelo PDCA Figura 6-1 muestra las cuatro etapas principales del Circulo de Deming, que son 'Planear, Hacer, Probar, Actuar' después de lo cual, una etapa de consolidación previene que el circulo "ruede colina abajo". La meta de CSI del uso del Círculo de Deming es un mejoramiento sostenido, actual.



112

Figura 6-1 El Círculo de Deming es importante en dos puntos del CSI:

• Implantación de las iniciativas de CSI y para la aplicación de CSI en los servicios y los procesos de la gestión de servicio.

- En la implantación se usan todas las etapas del Círculo de Deming (Planear, Hacer, Probar, Actuar).

- Con el mejoramiento sostenido, CSI lleva las etapas de Probar y Actuar al monitoreo, medición, revisión y nuevas iniciativas de mejoramiento.

El círculo se fundamenta por un acercamiento a la gestión guiado por procesos donde se emplazan los procesos definidos, las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son auditados para validar y mejorar el proceso. Planeamientos para Iniciativas de Mejoramiento (Pla n) Establece las metas para el mejoramiento: Lleva a cabo un 'Análisis de Brechas', luego define los pasos a seguir para cerrar esas brechas. Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido cerradas y los beneficios, alcanzados Implantación de la Iniciativa de Mejora (Hacer) Desarrollo & implantación de un proyecto: cerrar las brechas identificadas por medio de la implantación de las mejoras a los procesos de la Gestión de Servicio. Monitorear, medir y revisar los servicios Procesos de Gestión (Probar) Comparar las mejoras implementadas con las medidas del éxito: Monitorear, medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estén siendo logrados Mejoramiento (Actuar) Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso de Servicio y de Gestión del Servicio. Tiene que tomarse una decisión en relación a mantener el estado actual de las cosas, cerrar la brecha u añadir recursos necesarios, para determinar si se requiere mas trabajo en el futuro para cerrar las brechas que persisten, o para la asignación de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras. Las decisiones de proyectos en esta etapa son la inversión para la próxima vuelta del círculo PDCA. Demasiadas personas y demasiadas organizaciones están esperando el "big-bang" para hacer mejoras. Es importante entender que una sucesión o serie de pequeños incrementos de mejoras no provocará tanta tensión en la infraestructura y, eventualmente, aumentara hacia un monto importante de mejoras con el tiempo.



113

6.3.2. Modelo CSI El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos, como lo muestra la Figura 6-2:

Figura 6-2 Visión abarcativa La visión debe alinear al negocio y las estrategias Tl. Valorar la situación actual Esta valoración de base (instantánea de donde esta ahora la organización) es un análisis de la posición actual en términos de negocio, organización, personas, procesos y tecnología. Entender y acordar sobre las prioridades de mejora La visión completa puede tardar años pero este paso provee las metas específicas y un esquema de tiempo manejable. Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisión de Servicio por medio de la implementación de procesos ITSM y desarrollo Verificar que las mediciones y métricas están en su lugar Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio. Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejo ras en calidad Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organización. Elementos CSI Valor del Negocio

• Rol de medición para el Mejoramiento Continuo del S ervicio (CSI) La Medición del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, análisis y registro de los resultados de Servicios Tl e ITSM.

• ¿Por que medir? - Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas - Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relación a sus targets. Esta es la

razón mas importante para el monitoreo y las mediciones



114

- Justificar - monitoreo y mediciones para justificar, con evidencia factual o hechos, que se requiere el curso de una acción.

- Intervenir - monitoreo y mediciones para identificar el punto de intervención incluyendo cambios subsecuentes y acciones correctivas

• 3 Preguntas Las cuatro razones básicas (Figura 6-3) para monitorear y medir, llevan a tres preguntas clave:

- ¿Por que estamos monitoreando y midiendo? - ¿Cuándo dejamos de hacerlo? - ¿Alguien esta utilizando estos datos?

Para responder a estas preguntas, es importante identificar cual de las razones que están arriba esta conduciendo el esfuerzo de medir. Demasiado a menudo, seguimos midiendo mucho tiempo después de lo necesario. Cada vez que se produce un informe, uno de debe preguntar “¿Seguimos necesitando esto?"

Figura 6-3 Líneas de Base Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer líneas de base como mercados, o puntos de salida para una comparación posterior. Las líneas de base también se usan para establecer un punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar. Debe establecerse en cada nivel:

• Metas estratégicas y objetivos, • Madurez táctica del proceso • Métricas operacionales y • KPIs

Si no se lo establece desde el inicio. Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad de la información es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.



115

Figura 6-4 Métricas Hay tres tipos de métricas de CSI:

• Métricas tecnológicas - estas métricas estas usualmente asociadas con métricas basadas en componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc.

• Métricas de procesos - estas métricas estén capturadas en forma de CSF’s, KPI's y métricas de actividad para los procesos de Gestión de Servicio. Estas métricas pueden ayudar a determinar la salud general del proceso.

• Métricas de Servicio - estas métricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan métricas de componente para computar las Métricas de Servicio.

KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso. CSI utiliza estas métricas como una partida en la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso.

6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servic io

6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos Figure 6-5 ilustra el Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.



116

Figura 6-5 Pasos 1 y 2: Metas estratégicas, tácticas y operacionales para respaldar actividades de medición y CSI:

• Define los procesos de Gestión de servicio • Define la tecnología existente v las habilidades • Iterativo durante el resto de las actividades

Pasos 3, 4 y 5: Relacionado con la recolección de datos, procesar la información en el formato adecuado y analizar los resultados para dar con las respuestas a las preguntas Paso 6 Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades Paso 7 Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.

6.4.1.1 Paso 1 - Defina lo que debería medir Defina lo que debería medir Hable con el negocio, los clientes y la gestión de Tl. Use el catalogo de servicio como su punto de partida así como también los requerimientos de nivel de servicio de los distintos clientes. Este es el punto en el que se empieza con el "fin" en la mente. En un mundo perfecto, ¿qué debería medir? ¿Qué es importante para el negocio? Recopile una lista de lo que debería medir. ¿Que es importante para el negocio?

• Tiene que tener identificada esta información al comienzo del ciclo de vida del Servicio, Estrategia y Diseño de Servicio.

• El CSI puede entonces empezar su ciclo de nuevo desde "¿Dónde estamos ahora?" • Esto identifica la situación ideal tanto para el Negocio como para Tl.

Inputs: • Requerimientos de nivel de Servicio y targets • Catalogo de Servicio • Declaraciones de visión y misión



117

• Metas y objetivos corporativos y departamentales • Requerimientos legislativos • Requerimientos de gobernabilidad • Ciclo de presupuesto • Tablero de mando

Roles: Aquellas personas involucradas en la toma de decisiones desde Tl y el negocio, quienes entienden los factores internos y externos que influencian los elementos necesarios que deben ser medidos para respaldar el negocio, la gobernabilidad y, posiblemente, la legislación regulatoria (Figura 6-6).

Figura 6-6

6.4.1.2 Paso 2 - Defina lo que puede medir ¿A dónde queremos estar?" Identificando los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las habilidades Tl (detectadas durante el Diseño de Servicio e implementadas en Transición de Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede conducir un análisis de gap para identificar las oportunidades de mejora así como también responder a la pregunta ",¿Cómo llegaremos ahí?". Llevar a cabo un análisis de gap entre las dos listas y reportar las conclusiones al negocio, clientes & Gestión Tl. Las herramientas típicas incluirán:

• Herramientas de gestión de servicio • Herramientas de monitoreo • Herramientas de reporte • Herramientas de investigación • Otras

Es posible que las nuevas herramientas sean requeridas o que se requiera una personalización de las herramientas para poder medir lo que se requiera. Confeccionar una lista de que puede medir actualmente cada herramienta

• Llevar adelante un análisis de gap entre las dos listas • Reportar las conclusiones al negocio, clientes y Gestión Tl

¿A dónde encuentra la información actualmente? • Dentro de cada proceso, procedimiento e instrucción de trabajo • Buscar eh los reportes y la base de datos existente • Flujos de procesos • Procedimientos • Instrucciones de trabajo



118

• Manuales técnicos y para el usuario de las herramientas existentes • Reportes existentes

Rol: Aquellos involucrados en proveer Servicio (proveedores internos y externos) que entienden la habilidad de los procesos de medición, procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).

Figura 6-7

6.4.1.3 Paso 3 - Reuniendo la información ¿Llegamos ahí?" Primero se debe reunir la información (por medio de Operaciones de Servicio) procesada y analizada. La información se reúne de acuerdo a la visión, misión, metas y objetivos. El procesamiento de la información, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que se analice la información para la identificación de brechas, amenazas, junto con las razones antes de que sea presentada a I negocio. Esta actividad necesita una definición precisa de lo siguiente:

• ¿Quién es el responsable del monitoreo y la reunión de información? • ¿Cómo se conseguirá la información? • ¿Cuando y cuan a menudo se reúne la información? • El criterio para evaluar la integridad de la información

Reunir información se define como el acto de monitorear y recolectar información. Requiere tener emplazado alguna forma de monitoreo.

• El monitoreo puede hacerse utilizando tecnología como aplicación, sistema, y herramientas de componentes de monitoreo o hasta puede ser un proceso manual para ciertas tareas.

• El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta, organización o CI. Tres tipos de métricas se usan en el soporte de CSI y otras actividades

• Métricas tecnológicas - estas métricas generalmente se asocian con métricas basadas en componente y aplicación tales como el rendimiento, la disponibilidad, etc.

• Métricas de proceso - estas métricas tienen la forma de CSF's, KPI's y métricas de actividad para los procesos de Gestión de Servicio. Pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas principales que KPI's puede ayudar a responder son en torno a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir el proceso. CSI usaría estas métricas como una manera de identificar oportunidades de mejoramiento para cada proceso.

• Métricas de servicio - estas métricas son el resultado de un servicio terminado. Métricas componente / tecnología se usan para computer las Métricas de Servicio.

¿Qué mide Ud. actualmente? • Identificar tanto la información necesitada como la medible

La Salud de la Gestión de Servicio



119

• Conformidad del proceso ¿Se están siguiendo los procesos? La conformidad del proceso busca monitorear la conformidad de la organización Tl en relación a los procesos de la Gestión del Servicio Nuevo o modificado, así como también el uso de la herramienta autorizada de gestión del Servicio que se ha implementado

• Calidad ¿Qué tan bien están trabajando los procesos? Monitoreo de las actividades individuales o principales en tanto se relacionen con los objetivos del proceso de principio a fin

• Rendimiento ¿Rápido o lento? Monitoreo de la eficiencia del proceso, rendimiento o duración de los ciclos

• Valor ¿Hace la diferencia? Monitoreo del valor percibido del proceso para los accionistas y el personal Tl que ejecuta las actividades del proceso

Inputs: • Requerimientos del Nuevo Negocio • SLAs existentes • Monitoreo existente y capacidad de recolectar información • Planes de disponibilidad y capacidad • Programas de Mejoramiento de Servicio • Reportes de análisis de amenazas previas • Lista de los que se debería medir • Lista de lo que se puede medir • Reporte de análisis de brechas • Lista de lo que hay que medir • Encuesta sobre la satisfacción del cliente

Proceso: Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir información.

Figura 6-8



120

Salidas: Planes de Disponibilidad y Capacidad Actualizados Procedimientos de monitoreo Herramientas a utilizar identificadas Plan de monitoreo Entrada en la habilidad Tl Recolección de información Acuerdo sobre la integridad de la información y sobre el sentido de la misma Roles: Las personas involucradas en los procesos día a día dentro de las fases del ciclo de vida de Transición de Servicio y Operaciones de Servicio (Figura 6-9).

Figura 6-9

6.4.1.4 Paso 4 - Procesando la Información Transforme la información al formato adecuado para la audiencia adecuada. Siga el rastro desde las mediciones hasta KPI y CSF, y de nuevo hacia atrás hasta la visión si fuera necesario, como ilustra la Figura 6-10.



121

Figura 6-10 "¿Llegamos ahí?" La información primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El proceso de la información, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que la información sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Las principales preguntas para formularse en la act ividad de proceso son:

• ¿Con que frecuencia se procesa la información? Puede ser por hora, día, semana o mes. Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestión de Servicio es una buena idea monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que tienen lugar los análisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada la información.

• ¿Qué formato se requiere para la salida? Esto también es conducido por como se hizo el análisis y, en última instancia, por como se utilizó la información.

• ¿Qué herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la información? • ¿Evaluación de la exactitud de la información procesada? Hay dos aspectos para la reunión de

información: • Automática: mas exacta • Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para

actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas están demasiado ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicación continua sobre los beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestión.

Entradas: • Información recolectada a través del monitoreo • Requerimientos del registro • SLAs



122

• OLAs • Catalogo de Servicio • Lista de métricas, KPI, CSF, objetivos y metas • Frecuencia de reporte • Plantilla de reporte

Proceso: Figura 6-8 ilustra el procesamiento de la información, que fluye de los procesos previos.

Figura 6-11 Roles: Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transición de Servicio y Operación de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).

Figura 6-12



123

6.4.1.5 Paso 5 - Analizando la Información “¿Estamos llegando ahí?" La información primero tiene que reunirse (a través de Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. La información se reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El procesamiento de la información, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes que la información sea analizada para identificar brechas o tendencias, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Cuando se analiza información, es importante buscar las respuestas a preguntas como:

• ¿Las operaciones corren de acuerdo a lo planeado? - esto puede ser un plan de proyecto, un plan financiero, disponibilidad, capacidad o hasta un plan de Gestión de la Continuidad de Servicio Tl.

• ¿Se alcanzan los targets definidos en los SLAs o en el Catálogo de Servicio? • ¿Existen problemas estructurales que puedan identificarse? • ¿Se requieren acciones correctivas? • ¿Hay alguna amenaza? - si fuera así, ¿qué muestras esas amenazas? • ¿Son amenazas positivas o negativas? • ¿A qué conducen/que causas implican esas amenazas?

Roles Las personas involucradas en proveer servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades de los procesos de medición, procedimientos, herramientas y personal.

Figura 6-13

6.4.1.6 Paso 6 - Presentación & Uso de la Infor mación

"¿Llegamos ahí?" La información debe ser formateada y comunicada de cualquier forma necesaria para ser presentada a los accionistas, como una fotografía exacta de los resultados por mejorías. El conocimiento se le presenta al negocio de manera que refleje sus necesidades y lo asista en la determinación de los próximos pasos. Presentación del conocimiento: La etapa final es tomar el conocimiento y presentarlo; eso es transformarlo en saber por medio del uso de reportes, monitores, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Teniendo en cuenta el target de la audiencia, asegurase de identificar las excepciones para el servicio, beneficios revelados o que pueden esperarse. La recolección de la información ocurre en el 4to nivel de una organización. Formatear esta información en conocimiento para que todos los niveles puedan apreciarla, y utilizarla para obtener una visión más perspicaz de las necesidades y expectativas. Identificar:

• Excepciones al servicio • Beneficios revelados (o que pueden esperarse)

Usualmente, hay tres audiencias distintas:



124

• El Negocio - Su necesidad real es entender si Tl entregó el servicio prometido a los niveles prometidos y de no ser así, que acciones correctivas pueden implementarse para mejorar la situación.

• Gestión Senior (Tl) - Este grupo usualmente se focaliza en los resultados alrededor de CSFs y KPIs tales como: satisfacción del cliente, actual vs. plan, targets de costo y rentas. La información provista a este nivel ayuda a determinar mejoras estratégicas y tácticas a una escala más amplia. La Gestión Senior (Tl) a menudo quiere que este tipo de información sea provista en forma de un tablero de comando para poder tener un pantallazo de todo de manera ágil.

• Tl Interno - Este grupo se interesa en KPIs y métricas que los ayuden a planear, coordinar, esquematizar e identificar incrementos en las oportunidades de mejora.

Roles: Las personas involucradas en proveer el Servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades del Servicio y los procesos fundantes y además tienen buenas aptitudes para la comunicación. Personal principal involucrado en la toma de decisiones tanto de Tl como del Negocio (Figura 6-14,

Figura 6-14 los reportes necesitan marcar cómo estos temas están siendo respaldados por los resultados del proceso. • Por último , en el Cuarto Nivel de la jerarquía están los miembros del personal y los lideres de equipo. A un nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho énfasis. Es por eso que las mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (así como sus faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.

Figura 6-15



125

El Mejoramiento Continuo del Servicio es una actividad de: • Monitoreo y reunión de información • Procesamiento de la información en agrupaciones lógicas • Analizar la información para que alcance los targets • Identificar amenazas • Identificar oportunidades de mejoría

Una organización puede encontrar oportunidades de mejora durante todo el Ciclo de Vida del Servicio. Una organización Tl no necesita esperar hasta que un Servicio o la Gestión de Servicio entre en transición hacia Operaciones para empezar a identificar oportunidades de mejoramiento. Las mejorías pueden incrementarse naturalmente pero también pueden requerir un gran compromiso para implementar un nuevo Servicio o alcanzar nuevos requerimientos del negocio. El compromiso de CSI requiere:

• Atención en curso, • Un plan bien pensado, • Atención consistente para el monitoreo, • Analizar e informar los resultados con un ojo puesto en las mejorías

Roles Aquellas personas involucradas con la provisión de Servicio, tanto interna como externa (Figura 6-16).

Figura 6-16



126

7. Acrónimos y Diccionario

7.1. Acrónimos AMIS Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad

CI Item de Configuration

CMOB Base de Datos de la Gestión de Configuration

CMIS Sistema de Información de Gestión de la Capacidad

CMMI Integración del Modelo de Capacidad de Madurez

CMS Sistema de Gestión de la Configuración

CSF Factor de Éxito Crítico

CSI Mejoramiento de Servicio Continuo

DIKW Datos, información, conocimiento y saber

DML Biblioteca de Medios Definitiva

ISO Organización de Estándares Internacionales

IT Tecnología de la Información

ITIL® Biblioteca de Infraestructura Tl ®

ITSM Gestión de Servicio Tl

KEDB Base de Datos de Errores Conocidos

OLA Acuerdo de Nivel Operacional

ROI Regreso de la Inversión

SACM Gestión de la Configuración y Recurso de Servicio

SCM Gestión de Capacidad de Servicio

SD Diseño de Servicio

SDP Paquete de Diseño de Servicio

SKMS Sistema de Gestión del Conocimiento de Servicio

SLA Acuerdo de Nivel de Servicio

SLM Gestión de Nivel de Servicio

SO Operación de Servicio

SOA Arquitectura orientada al Servicio

SS Estrategias de Servicio

ST Transición de Servicio

TCO Costo Total de Propiedad

VOI Valor sobre la inversión



127

Hojas de Resumen del Proceso CORE de ITIL



128

Administración de la Configuración

1.1 Objetivo Identificar, registrar e informar todos los componentes TI que se encuentran bajo el control y alcance de la Administración de Configuraciones.

1.2 Definiciones Infraestructura Incluye hardware, software y cualquier documentación asociada.

CMDB Una base de datos que tiene registro de todos los CIs(Configuration Items) asociados con la infraestructura

Elementos de Configuración

Un componente de una infraestructura o un elemento, como una solicitud de cambio, asociado con la infraestructura que está (o estará) bajo el control de la Administración de Configuraciones.

Línea de Referencia

Un producto o sistema establecido en un punto del tiempo específico que captura la infraestructura y los detalles de ese producto o sistema y que se puede reconstruir más tarde.

Activos Recursos del Negocio. Administración de Activos

Un Proceso contable para monitorear la depreciación de los activos, cuyo precio de adquisición excede un límite definido.

Alcance

Es el rango de responsabilidad cubierto por la Administración de Configuraciones.

Nivel de CI

El grado de detalle seleccionado para describir cada CIs.

Atributos

Detalles que identifican de manera única a los CIs como ubicación, número de versión, número de serie, etc.

Relaciones Una descripción de las interfaces que existen entre los CIs en la infraestructura.

1.3 Actividades

• Planeación • Identificación • Control • Estado Contable • Verificación y auditoria



129

Administración de la Configuración Una Administración de Configuraciones eficaz mantiene información real y actualizada sobre la infraestructura TI (hardware, software, documentación) y los servicios. Esta información, almacenada en la CMDB, brinda soporte a otros procesos de la Administración de Servicio TI en sus actividades diarias. Por ejemplo, esta información ayuda a la Administración de Incidentes en la solución de los incidentes; a la Administración de Problema con la identificación de las tendencias; y a la Administración de Cambios con la evaluación de las solicitudes de cambio. Los detalles de los servicios guardados en la CMDB pueden vincularse a los elementos de configuración(CIs) proveyendo con valiosa información a la Administración de Niveles de Servicio para la negociación de los SLAs o cuando trata de identificar razones por las cuales se interrumpe el servicio. Para mantener una CMDB precisa y actualizada, es importante que cuando se realicen los cambios a la infraestructura, los CIs asociados también queden registrados en la CMDB. Esto permite a las organizaciones tener un mejor control de la infraestructura TI, incluyendo el monitoreo y control de las licencias de software. Un compromiso continuo por parte de la gerencia es vital para el correcto funcionamiento de la Administración de Configuraciones. Si no hay suficientes recursos y/o el personal no se encuentra bien capacitado, la Administración de Configuraciones se puede transformar en un cuello de botella. Esto puede provocar errores críticos y los costos de rectificación pueden ser más altos que los de haber implementado una buena Administración de Configuraciones desde el principio. Es aconsejable implementar la Administración de Configuraciones de manera gradual con aquellas partes de la infraestructura TI donde se percibe el control como lo más importante o como la necesidad de mejora más grande, dejando para más tarde la expansión del sistema para incluir otras áreas. También resulta un buen punto de partida la identificación de CIs críticos como fuentes de energía, servidores, enrutadores y conexiones ejecutivas. Los costos asociados con la captura de los detalles de los CIs deben ser comparados con los beneficios actuales y potenciales. La información CI sólo es valiosa si facilita la administración del cambio y el control de los incidentes y problemas. Si el nivel de detalle actual cuesta demasiado no se deberá almacenar. De ser posible se deberían desarrollar procesos automatizados para cargar y actualizar la base de datos de la Administración de Configuraciones para reducir errores y costos. Las herramientas de descubrimiento, de inventario y de auditoria, los sistemas empresariales y las herramientas de administración de redes pueden tener una interfaz con la CMDB. Debe existir un nexo muy fuerte entre la Administración de Configuraciones y las funciones de finanzas, administración y compra de la organización. Los CIs son propiedad de la organización, ya sean hardware, software o documentos. La Administración de Configuraciones es responsable por comunicarle a finanzas sobre cualquier cambio en la ubicación o condición de esta propiedad. La aprobación de pago de ICs de la infraestructura TI implica que la Administración de Configuraciones verificó que esos CIs se hayan recibido, instalado y que estén funcionando como corresponde.



130

La Mesa de Servicio

1.1 Objetivo Brindar un único punto de contacto para los clientes y los usuarios finales, y un solo punto de contacto operativo para manejar los incidentes hasta su resolución.

Definiciones Call Center Un Call Center maneja grandes volúmenes de transacciones

telefónicas.

Mesa de Ayuda Una Mesa de Ayuda administra, coordina y resuelve incidentes tan rápido como sea posible, con vinculaciones a la Administración de Configuraciones y a las herramientas de conocimiento.

Mesa de Servicio Una Mesa de Servicio maneja incidentes, problemas y preguntas, y está integrado dentro de otros procesos de la Administración de Servicios y en general con los procesos del negocio.

Punto Único de Contacto (SPOC) La Mesa de Servicio proporciona recomendaciones, una guía y una rápida recuperación del servicio normal a clientes.

Mesa de Servicio No Calificada Las llamadas son registradas, descritas en términos generales e inmediatamente encaminadas.

Mesa de Servicio Calificada Usando soluciones documentadas esta Mesa de Servicio puede resolver varias interrupciones, mientras que otros reportes de interrupciones son encaminados a equipos de soporte.

Mesa de Servicio Experta Esta Mesa de Servicio tiene un conocimiento específico de toda la Infraestructura de TI y la experiencia para resolver de manera independiente gran parte de los incidentes.

Actividades • Recibir llamadas, enlace de primer nivel con el cliente • Registrar y dar seguimiento a las interrupciones y a los requerimientos • Evaluación inicial, intento para resolver o escalar, basándose en los niveles de servicio acordados • Monitorear los procedimientos de escalamiento • Manejar el ciclo de vida del pedido, incluyendo el cierre • Comunicación • Proveer recomendaciones para mejorar el servicio • Remarcar las necesidades de capacitación y educación del cliente • Contribuir a la identificación de requerimientos o interrupciones recurrentes



131

La Mesa de Servicio La Mesa de Servicio es responsable de todos los incidentes que abre aunque los haya escalado a otros grupos de soporte para su resolución. La Mesa de Servicio monitorea el estado y progreso de todos los incidentes existentes y transmite la información al cliente. En caso de que un incidente no logre un progreso satisfactorio, la Mesa de Servicio debería tener el poder para actuar de acuerdo con procedimientos de escalamiento bien definidos. Muchos Call Centers y Mesas de Ayuda evolucionan naturalmente hasta convertirse en Mesas de Servicio como organizaciones enfocadas a mejorar el servicio al cliente y brindar una función de soporte de alta calidad. Esta evolución es manejada por la demanda del cliente, buscando un solo punto de interfaz con los servicios TI del negocio. Las Mesas de Servicio modernas tienen el compromiso de mejorar los servicios y de construir las relaciones con el cliente. El cliente tiene una percepción del departamento TI a través de su interacción con el personal de las Mesas de Servicio. Esta interacción tiene múltiples facetas ya que las organizaciones proveen acceso a: Intranet, Internet, correos electrónicos, fax y otros métodos de telecomunicación como medios para dirigir el negocio. Algunas consideraciones a tener en cuenta cuando se establece una Mesa de Servicio:

• Garantizar que la necesidad de negocio esté claramente identificada y entendida • Hacer que la administración se comprometa con el presupuesto y los recursos antes de la implantación • Alinear la solución de Mesa de Servicio propuesta con la estrategia y visión de Soporte de Servicio • Mantener a los clientes y a otro personal clave enterado del estado y los logros rápidos • Definir objetivos claros y realizables para la implementación de la Mesa de Servicio y la operación

actual de la función de la Mesa de Servicio • Brindar caminos para desarrollar, atraer y retener al personal de soporte TI y personal de servicio que

asegurará una exitosa función de la Mesa de Servicio • Promover el servicio y educar a los clientes/usuarios sobre los beneficios y oportunidades que crea la

Mesa de Servicio para la organización y sus objetivos de desempeño



132

Administración de Incidentes 1.1 Objetivo Restaurar la operación normal del servicio lo antes posible y minimizar el impacto adverso sobre las operaciones del negocio.

1.2 Definiciones Incidente Cualquier evento que no es parte de la operación estándar de un servicio y que

provoca, o puede causar, una interrupción o reducción en la calidad de ese servicio

Solicitud de Servicio

Una categoría de incidente que incluye, por ejemplo, requerimientos de información y/o consejos y/o documentación

Estado en el Flujo de Trabajo

El estado de un incidente que refleja la posición actual en su ciclo de vida

Carga de Trabajo

El tiempo y el esfuerzo dedicados en cualquier parte de la resolución de un incidente

1.3 Actividades

• Detección y registro • Clasificación y soporte inicial • Priorización (impacto y urgencia) • Investigación y diagnóstico • Resolución y recuperación • Cierre • Propiedad, monitoreo, seguimiento y comunicaciones



133

Administración de Incidentes

La Administración de Incidentes garantiza que tras un incidente, los servicios se restauren lo más rápido posible para que el impacto sobre la disponibilidad y calidad de los servicios sea mínimo. La resolución del incidente a tiempo es, por lo tanto, un objetivo importante de la Administración de Incidentes y puede lograrse a través de una solución temporal o un arreglo rápido. Esto puede significar que el cliente realice su trabajo de otra manera, pero se reduce el impacto sobre el cliente y el negocio. Para que la Administración de Incidentes tenga éxito debe implementar procedimientos de escalamiento sólidos y debe trabajar de cerca con los otros procesos de Administración de Servicio TI. La Mesa de Servicio es responsable de todos los incidentes que abre aunque los haya escalado a otros grupos de soporte para su resolución. La Mesa de Servicio monitorea el estado y progreso de todos los incidentes existentes y transmite la información al cliente. En caso de que un incidente no logre un progreso satisfactorio, la Mesa de Servicio debería tener el poder para actuar de acuerdo con procedimientos de escalamiento bien definidos. Todos los grupos de soporte deberán entender y estar de acuerdo con estos procedimientos. En los SLAs por lo general se definen los objetivos para la resolución de los incidentes. Es por lo tanto crucial que la Administración de Incidentes tenga conocimiento de su existencia y que se mantenga informada de los cambios. Es necesario un fuerte vínculo con la Administración de Configuraciones para que la información sobre los elementos de configuración (CIs) relacionados con los incidentes, sea de fácil acceso a través de una CMDB. Esto acelerará mucho el proceso de resolución de incidentes porque no se necesitan responder preguntas comunes o repetitivas y el impacto y la urgencia de los incidentes se puede determinar con rapidez. La Administración de Incidentes puede detectar inconsistencias en la CMDB y puede comunicarlas a la Administración de Configuraciones para su manejo. La Administración de Problemas también contribuye a la resolución rápida de los incidentes, manteniendo una base de datos actualizada de errores conocidos que provee resoluciones y soluciones temporales. Esto permite que los incidentes sean resueltos en el primer nivel sin necesidad de escalarlos. Mantener los datos históricos de los incidentes es por demás importante para la Administración de los Niveles de Servicio. Los datos pueden ayudar a resolver los temas de interrupciones de SLA y/o comparar los niveles de servicio alcanzados con los objetivos acordados en los SLAs.



134

Administración de Problemas 1.1 Objetivo Minimizar los impactos adversos de los incidentes y problemas que son provocados por errores en la infraestructura TI y prevenir la repetición de los incidentes relacionados con esos errores. La Administración de Problemas busca llegar a la causa origen e iniciar las acciones para remover el error. 1.2 Definiciones

Problema

Una condición identificada por múltiples incidentes que exhiben síntomas comunes, o de un solo incidente importante, indicativo de un solo error del que se desconoce la causa.

Error Conocido

Una condición identificada a través del diagnóstico exitoso de la causa origen de un problema, cuando se confirma qué CI falla.

Solución temporal

Método para evitar un incidente o problema, ya sea a través de una solución temporal o de una técnica que signifique que el cliente no confía en un aspecto particular de un servicio que se sabe tiene un problema.

1.3 Actividades • Administración Reactiva de Problemas

o Control del Problema o Control del Error

• Administración Proactiva de Problemas



135

Administración de Problemas

La Administración de Problemas busca eliminar permanentemente los problemas y los incidentes recurrentes de la infraestructura TI, para proveer un ambiente más estable, reduciendo el impacto en el negocio y aumentando la productividad del cliente. Los incidentes que se repiten indefinidamente y para los que no se brinda una solución permanente, hacen que el cliente pierda fe en las capacidades de los grupos de soporte. También afecta la moral de los empleados que repetidamente deben resolver los mismos incidentes, además de los altos costos en los que se incurre por tener un sistema de soporte ineficaz. Un proceso de Administración de Problemas sólido se enfocará en resolver los problemas de uno o más incidentes (reactivo) y en identificar y resolver problemas y errores conocidos antes de que se produzcan los incidentes (proactivo). Existe un vínculo fuerte entre la Administración de Problemas y la Administración de Incidentes. Para que la Administración de Problemas funcione apropiadamente debe contar con una herramienta de rastreo de incidentes con una clasificación eficaz. La clasificación es el proceso mediante el que se identifican las razones de los incidentes y la resolución correspondiente. Para los incidentes que se repiten a menudo se puede aplicar una resolución con facilidad, aunque no siempre es el caso. Debe existir un proceso que permita la asociación de los datos de los incidentes con los problemas y errores conocidos para que se apliquen las soluciones probadas y se aceleren los procesos de resolución para la Mesa de Servicio. Se deberían asociar todos los registros de problemas con los registros de incidentes para ayudar a que la Administración de Problemas determine el impacto que esos incidentes relacionados con problemas tienen para el negocio. La persona asignada al problema asume la responsabilidad del mismo y se transforma en el punto central de todas las comunicaciones y coordina la actividad de resolución de ese problema. Cuando se determina el impacto de los problemas en el negocio, se puede averiguar en la CMDB los elementos de configuración (CIs) a los que pertenecen los incidentes. Los reportes de análisis de incidentes y problemas proveen información de medidas proactivas para mejorar la calidad del servicio. El objetivo es identificar los componentes frágiles de una infraestructura TI e investigar las razones de tal fragilidad. En este contexto la fragilidad es proporcional al impacto en el negocio si falla el CI. Un punto importante a tener en cuenta es que el valor agregado del análisis de tendencia sobre la fragilidad o robustez CI es algo limitada hasta que se acumulan suficientes datos históricos. Existe un vínculo fuerte entre la Administración de Problemas y otros procesos de Administración de Servicios TI. Por ejemplo, la Administración de Problemas da entrada a la frecuencia y duración de los problemas. Esta información es importante para la Administración de Disponibilidad que necesita comprender por qué se producen las fallas y, si es necesario, tomar acciones correctivas. Esto garantiza que los niveles de disponibilidad entregados sean los establecidos en los SLAs. La Administración de Capacidad garantiza que no existan temas de capacidad relacionados con tiempos de respuesta, problemas con almacenamiento de archivos, etc., que afecten los objetivos acordados en los SLAs.

Administración de Cambios



136

1.1 Objetivo Garantizar que se utilicen métodos y procedimientos estandarizados para el manejo eficaz y rápido de todos los cambios, para minimizar el impacto de los incidentes relacionados con los cambios y mejora de las operaciones diarias.

1.2 Definiciones Cambio Una acción que da como resultado un nuevo estado para uno o más

elementos de configuración de la infraestructura TI.

Solicitud de Cambio

Formulario o pantalla que se utiliza para registrar los detalles de un solicitud de cambio(Request For Change).

Administrador de Cambios y Cambios Menores

El Administrador de Cambios aprueba los Cambios Menores, que son caracterizados por tener poco impacto y necesitan pocos recursos o poco tiempo de ejecución adicional.

Comité Asesor de Cambios y Cambios Significantes

El CAB(Change Advisory Board) es un grupo selecto de personas (incluye representantes de TI y del Negocio) con la autoridad de decisión sobre Cambios Significantes. Los Cambios Significantes son caracterizados por tener una complejidad o impacto considerable y requieren recursos de construcción o de tiempo de ejecución considerables.

Comité de Administración y Cambios Mayores

El Comité de Administración es el grupo responsable de aprobar los Cambios Mayores. Una vez que es aprobado el RFC deberá ser devuelto quizás vía el CAB para su programación e implementación. Los Cambios Mayores tienen la característica de tener un impacto sustancial y/o utilizan una vasta cantidad de recursos de construcción y de tiempo de ejecución.

CAB / Comité de Emergencia

El CAB/EC (Change Advisory Board/Emergency Change) es un subconjunto del CAB completo y maneja los Cambios Urgentes. Los Cambios Urgentes deben ser minimizados debido a la interrupción que provocan en la infraestructura y su alta incidencia de falla.

Cambio Estándar (Pre-aprobado)

Un cambio a la infraestructura que sigue un camino determinado y es relativamente común.

Programa de Siguientes Cambios

Un programa que contiene los detalles de todos los cambios aprobados y sus fechas propuestas de implantación.

Disponibilidad de Servicio Proyectado

Un documento que contiene los detalles de los cambios acordados que afectan los SLAs y la disponibilidad del servicio acordados debido a los cambios planificados según el programa de cambios futuros (Forward Schedule of Changes).

1.3 Actividades • Cambios de Registro y Filtrado • Asignación de Prioridades • Categorización del Cambio • Impacto y Evaluación de Recursos • Aprobación del Cambio • Agendar el Cambio • Coordinación de la Construcción, Prueba e Implementación • Revisión del Cambio/ Revisión Post Implementación



137

Administración de Cambios

La Administración de Cambios garantiza que antes de que se introduzca cualquier cambio al ambiente de producción, se someta a una evaluación exhaustiva para detectar impactos y riesgos potenciales de los cambios propuestos que pudiesen afectar y amenazar la estabilidad de la infraestructura. Un indicador principal de un proceso de Administración de Cambios eficaz, es que se mantenga la mezcla correcta de RFCs, no que el número de RFCs se reduzcan en el tiempo. La creación de un proceso de Administración de Cambios no tiene como meta hacer que los empleados y los clientes dejen de enviar RFCs, sino alentarlos a hacerlo. Sin cambios, una organización se volverá estática e inflexible. La Administración de Cambios, sin embargo, debe preocuparse por mantener un buen balance entre la necesidad de cambios y el impacto de los cambios. Los indicadores de un proceso de Administración de Cambios ineficaz son grandes acumulaciones de cambios resultado de falta de recursos y altas incidencias de cambios no exitosos, debido a ineficientes evaluaciones. Una tarea importante de la Administración de Cambios que no se debería omitir jamás, al momento de evaluar los cambios, es asegurar que los planes de recuperación son desarrollados durante la etapa de construcción de un cambio. A menudo se considera a este paso como el último recurso una vez que se había implementado el cambio y que todas las otras opciones hayan expirado. ¿Qué pasa si se presentan dificultades importantes cuando se implementa un cambio? ¿Cómo se vuelve al punto de partida original? Regresar al estado previo debe ser siempre pensado antes de la implementación. Cuando se presentan problemas mayores, puede que no haya tiempo para reunir a todo el Comité Asesor de Cambios (CAB), y entonces la Administración de Cambios debería considerar dar la autoridad a un grupo de personas más pequeño que pueda tomar la decisión rápidamente. Esto evitará los cuellos de botella y la frustración de los empleados y clientes. Hay fuertes nexos entre la Administración de Cambios y otros procesos de Administración de Servicios TI. Por ejemplo, la Administración de Cambios es responsable de evaluar y aprobar RFCs, sin embargo es responsabilidad brindar información a la Administración de Configuraciones sobre las posibles implicaciones y los posibles impactos que esos cambios pueden traer. Resulta esencial una comunicación constante entre la Administración de Cambios y la Administración de Continuidad de Servicio TI. Los planes para recuperar los sistemas TI y los servicios son muy importantes para el negocio y estarán sujetos a cambios. Aunque el planeamiento de recuperación de sistemas crítico no es tarea directa de la Administración de Cambios, está necesita involucrarse en el planeamiento de recuperación en todo momento para garantizar que los cambios realizados se hagan de manera controlada y trabajando con tranquilidad. Las revisiones posteriores a la implantación que conduce la Administración de Cambios pueden revelar problemas en otros procesos; por ejemplo, en la confiabilidad de los componentes del sistema, involucrando a los procesos de: Administración de Problemas y Administración de Disponibilidad o en procedimientos y capacitación del personal/usuarios, involucrando a la Mesa de Servicio y a la Administración de Incidentes. Para prevenir la omisión de procedimientos en la Administración de Cambios, es necesario un compromiso del equipo de administración. Más aún, la Administración de Cambios debe de mantener una visión completa y una buena comunicación a través de la organización.



138

Administración de Release 1.1 Objetivo La Administración de Release toma una visión integral de un cambio a un servicio de TI y debe asegurar que todos los aspectos de una liberación, ya sean técnicos o no, sean considerados juntos.

1.2 Definiciones Release Es un conjunto de cambios autorizados para un servicio TI y es

definido por los RFCs que implementa. Por lo general, una liberación consta de una cierta cantidad de problemas fijos y mejoras al servicio.

Biblioteca Definitiva de Software

Un recinto seguro donde se guardan todas las versiones de software autorizadas

Almacén Definitivo de Hardware

Un área apartada para el almacenamiento seguro de partes de reemplazo para el hardware

Versión Una instancia identificada de un Elemento de Configuración dentro de la estructura de un producto o estructura de configuración para los propósitos de seguimiento y auditoria de los cambios históricos.

Release Delta Incluye sólo aquellos ICs dentro de la unidad de liberación que han cambiado o son nuevos desde la última Liberación Completa o Delta.

Release Completas Todos los componentes de la unidad de liberación se construyen, prueban, distribuyen e implementan juntos.

Paquete de Release Incluye al menos dos Release - completa, delta o los dos juntos.

Unidad de Release El objetivo general de una Unidad de Release es decidir el nivel de unidad de liberación más apropiado para cada elemento de software o tipo de software.

Política de Release Este es un documento que define los roles y responsabilidades de la Administración de Release. Especifica las guías y detalles para cada sistema o servicio TI soportado.

Release de Emergencia Normalmente contiene las correcciones de una pequeña cantidad de Problemas Conocidos

1.3 Actividades • Política de Release • Planeación de Liberación • Diseño, construcción y configuración de la liberación • Prueba • Aceptación de la liberación • Programación de transferencia • Comunicación, preparación y capacitación • Distribución e instalación



139

Administración de Release

Un objetivo importante de la Administración de Release es proteger el ambiente de producción garantizando que existan los procedimientos y los controles correctos para liberar el software y hardware. La Administración de Release permite a las organizaciones manejar las Release de software y hardware frecuentes sin que esto impacte en la calidad del servicio brindado. Existe una relación estrecha entre la Administración de Release y la Administración de Cambios. Los procedimientos dentro del proceso de la Administración de Cambios estipulan que los planes de recuperación se deben desarrollar antes de la implantación de la liberación. Sin esos planes, la Administración de Cambios no permitirá que la liberación siga adelante. La Administración de Cambios también es la encargada de autorizar los contenidos y el momento de las Release y de las correcciones a los procedimientos y de la política de liberación. La política de liberación puede incluir, por ejemplo, una definición de liberación mayor y menor, una política de publicación de arreglos de emergencia, de denominación de la liberación y convenciones de numeración, etc. Todas las Release deben contar con un único identificador que pueda ser utilizado por la Administración de Configuraciones. La Administración de Release por lo general se encuentra representada en el CAB y se ocupa de establecer la política de liberación de la organización. Aunque la Administración de Release inspecciona los detalles de transferencia de un cambio, esto se encuentra bajo el control y la autoridad de la Administración de Cambios. También hay un fuerte vínculo con la Administración de Configuraciones. Por ejemplo, la Administración de Configuraciones sigue la ruta de auditoria de las Release, tiene informes de como las Release planeadas y pasadas impactaran sobre los ICs y conoce la ubicación física del hardware y los servidores que recibirán los cambios de software. Además, la Administración de Configuraciones ayuda a evitar que se siga pagando por mantenimiento de hardware o software que ha sido desplazado por una liberación subsiguiente. Una vez que la liberación ha sido aceptado por ser satisfactorio o que ha sido transferido, se deberían revisar todos los ambientes involucrados en el proceso y garantizar así que se hayan removido todos los componentes de hardware y software redundantes. Por lo general, la Administración de Release se consolida a través de proyectos importantes y no se incluye en el costo del servicio normal a los clientes. Aunque hay costos asociados con la implantación de la Administración de Release, éstos son mucho menores que los costos potenciales de no planear, administrar y controlar las Release de software y hardware como corresponde. Cuando las empresas deciden limitar la cantidad de software instalado en las estaciones de trabajo de los clientes, éstas son capaces de reducir sus costos de soporte por distribución de software y Administración de Problemas ya que hay menos probabilidades de error a nivel local. Este enfoque reduce la cantidad de ubicaciones para el software a unos pocos servidores dentro de la organización, disminuyendo así los gastos generales de los cambios de distribución para las aplicaciones. En conclusión, la implementación de la Administración de Release ayuda en la disminución de la interrupción del servicio a través de la sincronización de las Release, asegura que el hardware y el software provisto en el ambiente de producción son de buena calidad y facilitan la detección de versiones erróneas y de copias de software no autorizadas.



140

Administración de Nivel de Servicio 1.1 Objetivo

Mantener y mejorar la calidad del Servicio TI mediante un ciclo constante de acuerdos,

monitoreo y reportes, con la finalidad de alcanzar los objetivos de negocio de los clientes.

1.2 Definiciones Catálogo de Servicios Describe los servicios disponibles para el cliente de TI.

Requisitos de Nivel de Servicio Un listado de las necesidades y requisitos de servicio de los clientes

que forman la base para los SLAs.

Acuerdo de Nivel de Operación Acuerdo entre dos departamentos TI internos, por ejemplo: la Administración de Redes y la Administración de Nivel de Servicio.

Contrato de Servicio Acordado Contrato con un proveedor externo que brinda servicios para TI.

Acuerdo de Nivel de Servicio Acuerdo escrito entre un proveedor de servicio TI y el cliente TI. Los SLAs se usan para los clientes internos.

Programa de Mejora del Servicio

Proyecto formal a cargo de la Administración de Nivel de Servicio, enfocado en la satisfacción del cliente/personal

1.3 Actividades

• Establecer función • Implantar SLAs • Manejar el proceso en curso • Realizar revisiones periódicas



141

Administración de Nivel de Servicios

Una Administración de Nivel de Servicios eficaz busca dos cosas permanentemente: 1) Mejorar la calidad del servicio. Para los clientes, la calidad en el servicio se asocia con su disponibilidad y confiabilidad; y 2) Reducir la interrupción del servicio que es un factor muy importante para la satisfacción del cliente. Mejorar la calidad del servicio y reducir las interrupciones se traduce en valiosos ahorros de dinero ya que los temas se resuelven más rápido y se mejora la productividad del cliente. Para dar un servicio de calidad, la Administración de Nivel de Servicios debe comprender lo que el cliente entiende como buen servicio, y esto puede diferir de un cliente a otro. Para comprender esto es útil evaluar cómo percibe el cliente en ese momento los niveles de servicio (si existen) y examinar sus requisitos de negocio incluyendo las funciones de negocio críticas. Comprender las capacidades de los recursos, y los requisitos de proveedores y de suministradores de TI, forman la base para una relación sólida entre los dos. Los objetivos de servicio clave y las responsabilidades de ambas partes se pueden definir en un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) por escrito que beneficie a las dos partes. Puede surgir una pregunta sobre la correcta definición de un servicio. A menudo, hay una confusión entre la percepción de servicio del cliente y del personal TI. En muchos casos un servicio puede conformarse de otros servicios que a su vez están compuestos por uno o más sistemas TI dentro de toda la infraestructura. Un buen punto de partida es interrogar a los clientes, qué servicios TI utilizan y cómo esos servicios se traducen en sus procesos de negocio. Para evitar confusiones, es una buena idea definir la jerarquía de los servicios en el catálogo de servicios calificando con exactitud a qué tipo de servicio se hace referencia –por ejemplo: servicio de red, servicio de aplicación, etc. Algunas organizaciones integran y mantienen el Catálogo de Servicios en su Base de Datos de la Administración de Configuraciones (CMDB). Al definir cada servicio como un Elemento de Configuración (CI), y si corresponde, relacionarlos para formar una jerarquía de servicio, la organización puede relacionar eventos tales como incidentes y RFCs (Solicitudes de Cambio) con los servicios afectados, brindando así la base para el monitoreo del servicio a través de una herramienta integrada. La Mesa de Servicio juega un rol importante en el soporte a la Administración de Nivel de Servicios. El personal de la Mesa de Servicio necesita comprometerse con los procesos de la Administración de Nivel de Servicios, ya que son el primer punto de contacto al tratar los incidentes, quejas y pedidos de los clientes. Si desconocen la existencia de los SLAs, los clientes perderán la fe en los SLAs rápidamente. Otras características importantes incluyen la provisión de herramientas de diagnóstico, alertas automatizadas, herramientas de recuperación automatizadas, etc. También se debe considerar el impacto de los cambios en la calidad del servicio y en la manera en que afectan los SLAs. Es muy importante que los objetivos de manejo de incidentes y problemas que incluyen los SLAs sean los mismos que la(s) herramienta(s) del Servicio de Atención al Cliente y se usen con fines de escalamiento y monitoreo. Las organizaciones que no logran hacer esto terminan monitoreando algo que no es lo estipulado en los SLAs y como resultado ignoran si se han alcanzado los objetivos de los SLAs, además del esfuerzo en vano. La mejor práctica indica que no se debe incluir nada en los SLAs a menos que se pueda monitorear y medir en puntos de tiempo acordados en común. La Administración de Nivel de Servicio no puede funcionar en forma aislada; se asientan en la existencia y eficacia de todos los otros procesos.

Administración Financiera de los Servicios TI



142

1.1 Objetivo Proveer administración efectiva de costo de los activos y recursos TI utilizados para ofrecer los Servicios TI.

1.2 Definiciones Modelo de Costos Un marco usado para registrar y asignar los costos.

Elementos de Costos Hardware, software, gente, alojamiento, transferencias y servicios externos.

Categoría de Costos La clasificación de los costos como de capital o de operaciones, directos o indirectos, fijos o variables.

Política de Cargos El método bajo el cual los cargos son facturados o comunicados.

Política de Precios La declaración del objetivo para la recuperación de los costos. 1.3 Actividades

• Presupuesto • Contabilidad TI • Cobranza



143

Administración Financiera de los Servicios TI

A través de los años las organizaciones se han vuelto muy dependientes de los servicios TI y en consecuencia las demandas de los clientes para tecnologías nuevas y mejores también han aumentado. Determinar los costos del uso TI es una tarea compleja y por lo tanto los costos a menudo no se encuentran bien definidos impidiendo que las organizaciones justifiquen el gasto de dinero para mejorar o brindar nuevos servicios. Esto conlleva la insatisfacción del cliente, pues percibirá servicios de baja calidad. Una Administración Financiera eficaz busca comprender los costos verdaderos asociados a la provisión de un servicio y administrar tales costos profesionalmente. Esto se consigue implementando la elaboración del presupuesto, la contabilidad TI y los procesos de cobranza. La elaboración del presupuesto es el medio para delegar el desempeño del control y monitoreo frente a objetivos predefinidos. Es muy importante que los presupuestos se encuentren integrados eficazmente dentro de la organización y que la responsabilidad y contabilidad ejecutiva se comuniquen de manera eficiente. La contabilidad TI ofrece información sobre los costos asociados con la provisión de los servicios TI que dan soporte a las necesidades del negocio de la organización. La información es necesaria para garantizar que la organización se maneja de forma efectiva en relación al costo. La eficiencia de costo es definida como la garantía de que hay un balance correcto entre la calidad del servicio por un lado y el gasto por el otro. Cualquier inversión que aumente los costos para ofrecer los servicios TI siempre debería dar como resultado una mejora en la calidad o la cantidad del servicio. La cobranza es la forma de recuperar costos a través de los clientes. Se cobra a los clientes por los servicios que reciben y dado que están pagando, tienen derecho a influenciar las decisiones sobre la provisión de estos. Si piensan que los servicios no valen lo que pagan, pueden dejar de usar los servicios. La organización debe ser clara con todas sus políticas de fijación de precios –ya sea para equilibrar, subsidiar o tener ganancias. La Administración Financiera de los Servicios TI tiene un fuerte vínculo con los otros procesos de Administración de Servicio TI. Por ejemplo, las discusiones con la Administración de Nivel de Servicios deben considerar los costos por cumplir con los requisitos actuales y nuevos y las políticas de fijación de costos a utilizar. La Administración Financiera trabaja con la Administración de Nivel de Servicios para garantizar que los costos totales para hacer funcionar los servicios acordados no excedan los costos pronosticados. La Administración de Capacidad comunica a la Administración Financiera el desempeño y los requisitos de capacidad de los clientes para poder determinar los costos. La Administración de Configuraciones conserva los costos y atributos sobre los elementos de configuración para ayudar a la Administración Financiera con la planeación estratégica financiera.



144

Administración de Disponibilidad 1.1 Objetivo Optimizar la capacidad de la infraestructura TI, servicios y dar soporte a la organización, ofrecer disponibilidad eficiente de costo y de nivel sostenido permitiendo que el negocio alcance sus objetivos.

1.2 Definiciones

Disponibilidad

Habilidad de un servicio o componente TI para desarrollar la función que le corresponde en el momento necesario.

Confiabilidad Libre de falla operativa.

Capacidad de Mantenimiento

Mantenimiento hecho a los sistemas desde un enfoque interno.

Capacidad de Servicio Mantenimiento hecho a los sistemas desde un enfoque externo.

Redundancia Redundancia, para permitir la continua operación más allá del incorrecto funcionamiento de uno o más de sus sub-sistemas.

Función Vital de Negocio El elemento de un proceso de negocio considerado crítico para el negocio.

Seguridad Se ocupa de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos asociados .

Base de Datos de la Administración de la Disponibilidad (AMDB)

La AMDB registra y almacena la información requerida para soportar las actividades claves de la Administración de Disponibilidad.

Ventana de Servicio Generalmente se refiere a un momento específico del tiempo en el que los servicios están disponibles o en el cual mantenimiento o servicio pueden ser completados en un servicio.

1.2 Actividades • Determinar los requisitos de disponibilidad • Diseño de actividades

� Diseño para disponibilidad � Diseño para recuperación

• Consideraciones de Seguridad • Administración de los mantenimientos • Desarrollar el plan de disponibilidad • Mediciones y Reportes



145



146

Administración de Disponibilidad

La Administración de Disponibilidad juega un importante rol en la satisfacción del cliente. En el mundo de hoy, los clientes quieren que los servicios estén disponibles y sean confiables, pero también quieren opción y flexibilidad para manejar sus negocios de diversas formas. Una Administración de Disponibilidad eficaz trata de mantenerse a la altura de las necesidades cambiantes de los negocios y las demandas de los clientes mejorando y optimizando a la vez la disponibilidad de la infraestructura TI. La Administración de Disponibilidad debe considerar dos perspectivas en la actividad de diseño.

• Diseño para la disponibilidad • Diseño para la recuperación

El diseño para la disponibilidad es proactivo, y busca evitar la pérdida de la disponibilidad del servicio TI. Comprender los niveles de disponibilidad y confiabilidad mínimos que necesita un cliente para determinado servicio o componente ayudará a establecer el diseño más apropiado para reducir o impedir la pérdida del servicio y los costos asociados. Por ejemplo, dentro de un servicio, puede identificar que componentes no tienen respaldo (puntos de falla únicos). Si uno de estos falla, ¿qué impacto tendrá en el negocio y los clientes? ¿Entiende los costos asociados a la falta de disponibilidad de ese servicio o componente? ¿Debería su diseño ser alterado para reducir el costo por la falta de disponibilidad? Los costos tangibles relacionados pueden incluir pérdida de productividad, pérdida de ingresos y pagos por horas extra. Sin embargo, también se deben considerar los costos intangibles, como pérdida de oportunidad de negocio, pérdida de clientes, daño a la reputación del negocio y a la moral de los empleados. La eliminación de los puntos de falla únicos y la provisión de componentes alternativos es un enfoque que se puede usar para diseñar una alta disponibilidad. Otros enfoques incluyen la conducción de análisis de riesgo, evaluación y provisión de herramientas de simulación. El diseño para la recuperación es reactivo, y busca reducir el impacto de una falla del servicio TI. Cuando falla un servicio TI, la Administración de Disponibilidad debe garantizar que la recuperación de ese servicio se restablezca cuanto antes. La Administración de Disponibilidad debe comprender qué servicios son críticos para los clientes (funciones de negocio vitales) para reanudar éstos primero. Si bien los clientes saben que puede haber fallas, el verdadero desafío es ver de qué manera se recuperan los servicios y qué opciones se encuentran disponibles mientras los servicios están caídos. Aquí hay algunos ejemplos que demuestran las interdependencias entre los distintos procesos. Por ejemplo, un cliente puede necesitar un servicio nuevo. La Administración de Nivel de Servicio comunica los requisitos de disponibilidad del cliente a la Administración de Disponibilidad que a su vez evalúa los niveles de disponibilidad que se pueden ofrecer o alcanzar. La información que surge de esta evaluación se usa después en las negociaciones del SLA. La disponibilidad y los criterios de diseño para la recuperación pueden presentarse a la Administración de Continuidad de Servicio TI que a su vez genera una evaluación de impacto al negocio que detalla las funciones del negocio vitales según la disponibilidad de la infraestructura TI. El costo por la falta de disponibilidad del servicio se puede comunicar a la Administración Financiera TI para ayudar a justificar la compra de actualizaciones propuestas. Para reducir el impacto de las fallas, la Administración de Disponibilidad tiene que determinar los requisitos de respaldo/recuperación correctos y desarrollar estrategias de respaldo/recuperación sólidas. La promoción de métodos de recuperación más rápidos para la recuperación, tal como detección de falla automatizada y herramientas de recuperación automatizadas, también ayudan a reducir el impacto de las fallas.

Administración de la Seguridad



147

1.1 Objetivo

Lograr los requerimientos de seguridad de los SLAs y otros requerimientos externos más allá de los contratos, legislaciones y políticas impuestas externamente. Proveer un nivel básico de seguridad, independientemente de los requerimientos externos.

1.2 Definiciones Seguridad Trata con la confidenciabilidad, integridad y disponibilidad de los datos

asociados.

Conciencia de Seguridad

Conciencia dentro de la organización de la necesidad de la Administración de la Seguridad y de los parámetros de seguridad.

Incidentes de Seguridad Una amenaza puede ser cualquier cosa que potencialmente pueda interrumpir un proceso de negocio o provoque un impacto negativo en el resultado del negocio. Un incidente de Seguridad es la materialización de una amenaza.

Nivel de Seguridad Grado de seguridad de los parámetros.

Sección de Seguridad Areas, procedimientos, etc. Están separadas específicamente para trabajar con la Administración de la Seguridad.

Confidencialidad

Proteger la información sensible de divulgación no autorizada o intercepción no deseada.

Integridad

Salvaguardar la exactitud e integridad de la información y del software.

Disponibilidad

Garantizar que la información y los servicios TI vitales se encuentren disponibles cuando sean necesarios.

1.3 Actividades

• Controlar • Planificar • Implementar • Evaluar • Mantener • Reportar

Administración de Capacidad



148

1.1 Objetivo Garantizar que todos los aspectos de desempeño y capacidad actuales y futuros de los requisitos del negocio se ofrezcan de forma eficiente en costo.

1.2 Definiciones Administración de la Capacidad del Negocio

Garantizar que se consideren y comprendan los requisitos del negocio futuros para los servicios TI, y que se planee e implemente a tiempo la capacidad de soporte.

Administración de la Capacidad del Servicio

La Administración del funcionamiento en producción de los servicios operativos usados por los clientes.

Administración de la Capacidad de los Recursos

La administración de los componentes individuales de la infraestructura TI.

1.4 Actividades

(Ejecutado para cada uno de los sub-procesos de la Capacidad de Negocio/Servicio/Recursos) • Actividades Iterativas

o Monitoreo, Análisis, Puesta a punto • Administración de la Demanda • Modelado • Dimensionamiento de la Aplicación • Almacenamiento de los datos de la Administración de la Capacidad • Producción del Plan de Capacidad

Administración de Capacidad



149

La Administración de Capacidad se ocupa de garantizar que se ofrezca la capacidad correcta en todo momento, y por lo tanto debe comprender cuales son los requisitos de capacidad de toda la organización para poder ajustar las provisiones de capacidad y alcanzar así las demandas siempre cambiantes del cliente. Las fuentes de información importantes para la Administración de Capacidad son los planes financieros de negocio, los incidentes y los problemas relacionados con un pobre desempeño, detalles del monitoreo de los SLAs y la interrupción de servicio, lista de cambios a implantar para que se puedan realizar las evaluaciones de impacto de capacidad, etc. Con esta información en mano, la Administración de Capacidad puede, a través de un ciclo constante de monitoreo, análisis y sincronización de la información sobre el desempeño y el rendimiento de los componentes y servicios TI. La información resultante de estas actividades puede revelar hechos importantes que pueden examinarse en tres niveles diferentes. Por ejemplo, la utilización de un servidor nunca debería exceder 30% durante un periodo continuo de una hora mientras otros podrían exceder 80% durante el mismo marco de tiempo. El nivel de utilización de esos servidores pueden resultar interesante para la Administración de Capacidad de Recursos que se ocupa de garantizar que cada recurso se utilice al máximo y que las fallas no sean causa de una sobrecarga de información. Las tasas de transacción de rendimiento (tráfico) y los tiempos de respuesta para esos servidores serían de interés para la Administración de Capacidad de Servicios que garantiza que los niveles permanezcan estables. Las tasas de transacción de rendimiento también pueden traducirse en volúmenes de negocio, que a su vez se traduce en dólares para la organización (facturas de ventas, pedidos, etc.). Esto sería interesante para la Administración de Capacidad de Negocio. Este tipo de ejercicio permite que la Administración de Capacidad determine y recomiende que hardware y software necesitan actualización, cuando necesitan la actualización y los costos asociados con la actualización. La Administración de Capacidad también puede dar entrada a los planes financieros, OLAs, SLAs y puede generar RFCs para requisitos de capacidad adicionales. La Administración de Capacidad puede proporcionar datos para las negociaciones de SLAs con referencia a los tiempos de respuesta aceptables, modelo de uso, etc. En conclusión, con el soporte de todos los procesos de la Administración de Servicio TI, la Administración de Capacidad puede prever los impactos al negocio antes de que se produzcan y puede reducir los riesgos de fallas relacionadas con un desempeño pobre.

Administración de Continuidad de Servicio TI 1.1 Objetivo Soportar la totalidad del proceso de Administración de la Continuidad del Negocio asegurando que los requisitos técnicos y las instalaciones pueden ser recuperadas dentro de lo requerido, de lo acordado y en los tiempos establecidos por el negocio.



150

1.2 Definiciones Desastre Un evento que afecta a un servicio o sistema de tal forma que es requerido un esfuerzo

significativo para re-establecer el nivel original de rendimiento.

Administración de Crisis El proceso por el cual una organización administra el impacto total del desastre así como la cobertura adversa de medios de comunicación.

Plan de Recuperación de Desastre

Una serie de procesos que se focalizan solamente en los procesos de recuperación, principalmente en la respuesta a desastres físicos que son contenidos dentro del BCM.

CCTA Análisis de Riesgo y Métodos de Administración (CRAMM)

Modelo de Análisis de Riesgo que detalla los vínculos entre Análisis de Riesgo y la Administración de Riesgos.

Recuperación Pasos o procedimientos involucrados en levantar sistemas o servicios luego de la restauración.

1.3 Actividades Etapa 1: Iniciación

o Establecer la política o Términos de referencia y alcance o Asignación de recursos o Definir la organización de proyecto y la estructura de control o Acordar sobre el proyecto y los planes de calidad

Etapa 2: Requisitos y Estrategia o Requisitos y estrategia o Análisis de impacto del negocio o Evaluación del riesgo o Medidas de reducción de riesgo o Opciones de recuperación o Detalles de la evaluación del riesgo

Etapa 3: Implantación o Organización /Implementación del planeamiento o Implementar medidas de reducción de riesgo o Implementar los acuerdos en espera o Desarrollar procedimientos o Prueba inicial

Etapa 4: Administración de Operaciones o Educación y Conciencia o Capacitación o Revisión o Prueba o Control de cambios o Garantizar



151

Administración de Continuidad de Servicio TI En el mundo de hoy, se espera que tras la interrupción del servicio, las organizaciones continúen operando al menos a un nivel de servicio mínimo acordado. Si no se puede cumplir con eso habrá insatisfacción del cliente, pérdidas y mala reputación. Una ITSCM eficaz busca implementar medidas sólidas de reducción de riesgo y opciones de recuperación para poder dar soporte a los servicios críticos del negocio. Para determinar los requisitos acordados, ITSCM debe realizar un análisis del impacto en el negocio para medir el daño que puede causar la interrupción del servicio. También se debe realizar una evaluación de los niveles de amenaza y vulnerabilidad para establecer si esos requisitos tienen un riesgo elevado. Por ejemplo, si hay muchas posibilidades de que se produzca una interrupción (amenaza) y el impacto para la organización es alto si se materializa (vulnerabilidad) entonces habrá un riesgo muy elevado. Los datos que se junten del análisis de impacto y la evaluación de riesgo permiten que la organización desarrolle una estrategia adecuada usando una combinación de reducción de riesgo y opciones de recuperación. Las medidas de reducción de riesgo pueden incluir la instalación de sistemas de alta disponibilidad, mayor control de seguridad, procedimientos de escalamiento mejorados, servicios de terceros con más de un proveedor, etc. Se debe tener cuidado para que un riesgo no aumente otro. Por ejemplo, los servicios de terceros de manera externa pueden reducir el riesgo de disponibilidad de sistemas y datos, sin embargo, esto aumenta potencialmente el riesgo de comprometer información confidencial a menos que se apliquen controles de seguridad rigorosos. Las opciones de recuperación pueden variar dependiendo de la velocidad con la que se deban restablecer los servicios. Por ejemplo, una recuperación gradual puede llevar 72 horas mientras que una recuperación intermedia puede llevar entre 24 y 72 horas. Se deben analizar los costos y los beneficios asociados con cada opción. Es necesaria la participación del proceso de la Administración de Servicios TI. Por ejemplo, la Administración de Capacidad ofrece los recursos de hardware necesarios para dar soporte a los requisitos de negocio, la Administración de Disponibilidad provee la disponibilidad correcta y el diseño de recuperación con la intención de prevenir o reducir el impacto de las fallas, la Administración de Cambios garantiza que los planes de continuidad sean correctos y que se revisen a menudo, etc. Para que la ITSCM tenga éxito, es crucial que la administración gerencial y que todas las partes involucradas se comprometan antes y después del desarrollo de la reducción inicial y de los programas de recuperación. El mantenimiento, prueba y actualización de estos programas son progresivos y vitales para la eficacia de todo el proceso.



152

Beneficios y Posibles Desafíos



153

Beneficios y Posibles Desafíos

Administración de la Configuración - Beneficios

Información Correcta Sobre CIs y Su Documentación Esta información soporta a todos los otros procesos de la Administración de Servicios como Administración de Release, Cambios, Incidentes, Problemas y de Continuidad de Servicio TI. Por ejemplo, la Administración de la Configuración puede dar información para realizar planificación de actualización y reemplazos. Adherencia A La Obligación Legal La Administración de la Configuración mantiene un inventario de todos los objetos de software de la infraestructura TI. Los CIs que aparecen, vía auditorias de configuración o por llamadas a la Mesa de Servicio que no están en la lista, no se encuentran autorizados y puede ser que ni se haya pagado por ellos. Contribuye Al Plan de Continuidad de Servicio La CMDB y las bibliotecas seguras facilitan la restauración del servicio TI identificando los CIs necesarios y su ubicación en el caso de un desastre. Ayuda Con La Planeación Financiera La Administración de la Configuración ofrece una lista completa de CIs. Es fácil deducir de esta lista los costos de mantenimiento esperados y los costos de las licencias, los contratos de mantenimiento, las fechas de renovación de licencias, las fechas de vencimiento de la vida CI y los costos de reemplazo de CI (siempre que esta información esté almacenada).

Administración de la Configuración – Posibles Desaf íos Nivel CI Equivocado Con Demasiado Detalle Los CIs definidos con demasiado detalle provocarán que el personal se involucre en trabajo innecesario. La información CI sólo es valiosa si facilita la administración de Cambios, el control de incidentes y problemas, etc. Programas Demasiado Ambiciosos La Administración de la Configuración puede ser vista como un cuello de botella si no se realizan programas que permitan que el personal lleve a cabo sus tareas. Cuando se programan los cambios y las Release, se debería tener en cuenta la experiencia pasada para el tiempo necesario en completar las actividades de la Administración de la Configuración. Falta De Compromiso De La Administración Sin un compromiso firme de los gerentes para los procesos, es difícil introducir los controles, que el personal preferiría evitar. Ejemplos de Administraciones de Cambios y Configuraciones a menudo pueden convencer a los gerentes de la necesidad de mejor control. Circunscripción Del Proceso Algunas personas intentarán dar vuelta a la Administración de la Configuración buscando rapidez o con malas intenciones. Se deben hacer todos los esfuerzos para solucionar este problema. Para ello hay que crear



154

conciencia en la gente sobre los beneficios de la Administración de la Configuración, pero si no se puede se deben tomar medidas disciplinarias.



155

Mesa de Servicio – Beneficios

Mejora del Servicio, de la Percepción y de la Satis facción Del Cliente En el mundo de hoy, los clientes quieren que sus pedidos sean resueltos rápido y con eficacia. Darles un solo punto de contacto asegura el manejo a tiempo de sus solicitudes y les ofrece una atención personal, una buena comunicación, confianza y respeto. Los clientes también percibirán este enfoque como profesional y organizado, mejorando así su percepción del servicio. Accesibilidad Incrementada (SPOC) El grupo de la Mesa de Servicio se dedica al servicio al cliente y los clientes tienen acceso a la misma en cualquier momento (dentro de las pautas SLA). También aseguran que los recursos y servicios se encuentren siempre disponibles. Trabajo en Equipo y Comunicación Mejorados Debe haber una relación fuerte entre la Mesa de Servicios, la Administración de Incidentes y la Administración de Problemas para ofrecer un ambiente amigable, confiable y flexible. Sin embargo, son cruciales la cooperación y el soporte de todos los procesos para la mejora continua de los servicios y la satisfacción al cliente. Mesa de Servicio – Posibles Desafíos Resistencia A Seguir Los Procedimientos Si se pide a los usuarios que utilicen un sistema de reporte difícil, complejo o que lleve mucho tiempo puede pasar que estos opten por evitar a la Mesa de Servicios. Además, si los usuarios sienten que han recibido un buen servicio cuando llamaron directamente a una persona de soporte, puede haber resistencia al cambio cultural, de tener que llamar a la Mesa de Servicios en su lugar. Sobrecarga Se debe definir con claridad el alcance de la Mesa de Servicios. Si no se comunican el alcance de los servicios ofrecidos y los tiempos de respuesta y resolución esperados es difícil determinar los niveles de empleados correctos. Esto aumenta el riesgo de sobrecarga para el personal. Política de Organización – No Cubrir Posiciones Para SPOC No cubrir posiciones para la Mesa de Servicios ya que se necesita proteger el SPOC de todos los requisitos TI/SI en todos los niveles de la organización. La percepción de que algunas personas o grupos pueden conseguir un servicio Premium contactando directamente a TI pone en jaque la eficacia de la Mesa de Servicio. Habilidades de Comunicación La Mesa de Servicios es responsable de comunicar pro-activa y reactivamente con la organización. Una Mesa de Servicios con habilidades comunicativas bien desarrolladas asegura que los usuarios y la organización TI tengan suficiente información para tomar decisiones de negocio en base a la información.



156

Administración de Incidentes – Beneficios Impacto Comercial Reducido De Incidentes Por Resolución A Tiempo Garantizar que los grupos de soporte sigan los procesos de Control de Incidentes acelera el proceso de resolución, reduciendo así la interrupción del servicio e incrementando la productividad del usuario. Identificación Proactiva (Incrementos/Correcciones) La Mesa de Servicios y los otros grupos de soporte responsables de la Administración de Incidentes tienen la habilidad de identificar áreas de mejoras y/o cambios necesarios. Los informes de la Administración también pueden ayudar a identificar las debilidades y las oportunidades de crecimiento. Monitoreo Mejorado De SLAs Mantener la información de administración sobre la infraestructura TI como corresponde ayuda a identificar las tendencias y a monitorear el progreso que, en su debido tiempo, ayuda a definir las capacidades y los niveles de servicio. Mejor Utilización Del Personal Lleva A Mayor Eficiencia Dedicar el personal para desarrollar actividades dentro de sus respectivos procesos asegura que todos los grupos permanezcan dentro de su línea de trabajo y experiencia y conduce a una mayor eficacia. Eliminación De Incidentes Perdidos La Administración de Incidentes sigue el ciclo de vida de los incidentes, incluyendo el registro y cierre de todos los incidentes. Esto minimiza las posibilidades de perder o pasar por alto los incidentes.

Administración de Incidentes – Posibles Desafíos Nadie Quien Maneje y Escale Los Incidentes No hay un compromiso visible de la administración o del personal, el resultado es la falta de disponibilidad de los recursos para la implementación. Falta De Conocimiento Para Resolver Los Incidentes Si los representantes responsables de la Administración de Incidentes no tienen la información para lograr una rápida resolución (base de datos de conocimiento) y no son competentes, los clientes perderían la confianza en el proceso. Capacitación Incorrecta del Personal La capacitación regular del personal de la Administración de Incidentes es fundamental para mantenerse actualizados en las nuevas tecnologías y los requisitos del negocio. La capacitación puede ser en particular necesaria antes de implementar nuevos sistemas o servicios. Falta De Integración Con Los Otros Procesos Para restablecer la operación al servicio normal cuanto antes debe haber una gran integración con la Administración de la Configuración y la Administración de Problemas. Otros procesos como la Administración de Cambios y la Administración del Nivel de Servicio también deberían estar bien integrados con el proceso de la Administración de Incidentes. Falta De Provisión De Los Niveles De Servicio Acordados Sin niveles de servicio en total funcionamiento y según a lo acordado, el proceso de la Administración de Incidentes está sujeto a las suposiciones de los clientes y a expectativas no realistas.



157

Administración de Problemas – Beneficios Manejo Más Efectivo y Eficaz Del Incidente La Administración de Problemas permite una mejor tasa de solución en el primer intento de los incidentes en la Mesa de Servicio. Esto se logra a través de la captura, retención, y disponibilidad de resoluciones de incidentes y soluciones temporales. La información se captura y se mantiene típicamente dentro de la base de datos de conocimiento que es accesible a la Mesa de Servicio cuando se registran las llamadas. Calidad de Servicio Mejorada La Administración de Problemas ayuda a generar un ciclo de mejora de la calidad del servicio. La Alta calidad, el servicio confiable son buenos para los usuarios del negocio de TI. También es bueno para la productividad y la moral de los proveedores de servicio TI. Reducción En El Número de Incidentes y Problemas La Administración de Problemas es el instrumento para reducir el número de incidentes que interrumpen los procesos del negocio. Se debe ser consciente que cuando la Administración de Problemas madura, puede aumentar el tiempo real para resolver los incidentes. Esto se debe al hecho de que los incidentes no se repiten tan a menudo, y por lo tanto la Administración de Incidentes notaría un aumento en la complicación total de los incidentes. Soluciones Permanentes La Administración de Problemas permite una reducción gradual en el número e impacto de los problemas y errores conocidos ya que los que están resueltos permanecen resueltos.

Administración de Problemas – Posibles Desafíos Procedimiento de Control De Incidentes Garantiza el registro automatizado eficaz de los incidentes, cuando ya existan clasificaciones eficaces de incidentes. Garantiza que los procesos y procedimientos buenos estén en su lugar para brindar una buena cooperación entre los dos procesos. Temas De Personal El personal que tiene a su cargo los dos procesos debe estar consciente de la importancia de encontrar el balance entre las dos actividades. Hay que hacer uso de los talentos de resolución de problemas del personal existente. Se puede considerar la alternativa de administración de problemas de medio tiempo, con lo cual el personal tendrá tiempo de observar los problemas, alejado de la presión diaria. Sistema Basado En El Conocimiento Asegura que se hace buen uso de un sistema eficaz basado en el conocimiento. Manejando Errores Conocidos Asegura la vinculación de los registros de incidentes con lo registros existentes de problema/error. Esto es fundamental para pasar de una Administración de Problemas reactiva a una proactiva.



158

Administración de Cambios – Beneficios Mejor Alineación De Los Servicios TI Con Los Requisitos del Negocio La Administración de Cambios filtra todas las solicitudes de cambio remitidas para garantizar que no vayan en contra de la visión o los objetivos de la organización. Luego, antes de ser autorizadas, las solicitudes de cambio son sometidas a una evaluación total de impacto y recurso. Este proceso asegura que todos los cambios implementados se encuentren alineados con las necesidades del negocio. Menos Rectificación De Cambios Los cambios se prueban en profundidad por adelantado, considerando temas de desempeño, seguridad, disponibilidad, confiabilidad y funcionalidad. Este proceso reduce la cantidad de rectificaciones de los cambios. Aumento De La Productividad De Los Usuarios El hecho de realizar pruebas de impacto y recurso antes de implementar los cambios crea una ambiente más estable y flexible, con menor cantidad de interrupciones, y aumentando así la productividad de usuarios. Mayor Habilidad Para Manejar Un Gran Volumen de Cambios La Administración de Cambios permite que los cambios se manejen de manera ordenada. El personal involucrado en la implementación de los cambios tiene directivas y pautas claras para llevar a cabo tareas. Por esta razón, el personal puede manejar un mayor número de cambios, dado que se necesita menos tiempo para preguntar sobre pasos a seguir y se dedica más tiempo a la implementación de los cambios. Administración de Cambios – Posibles Desafíos Patentemente o Percibido Como Un Proceso Burocrático La Administración de Cambios debe ser de acuerdo al tamaño de la organización. Hacer un proceso muy complejo y extenso disminuiría la eficacia de las acciones de la administración de cambio. Dificultades Culturales Para Aceptar La Administración de Cambio Pueden existir dificultades culturales para hacer que el personal y los usuarios acepten que se debe utilizar un único sistema de Administración de Cambios para todos los aspectos de la infraestructura. Puede ser necesario educar para convencer a todo el mundo de que todos los componentes de una infraestructura pueden tener, y a menudo tienen, un gran impacto sobre los otros, y que se necesita coordinar los cambios a los ítems de configuración individuales. Auditorias Irregulares Para Verificar El Acatamient o De La Administración de Cambios Inicialmente, se deben realizar auditorias para verificar el acatamiento a los procedimientos dentro del proceso de la Administración de Cambios al menos una vez al año o cuando se evidencien problemas en particular. Omitiendo El Proceso (Circunspección) Cuando un proceso es demasiado engorroso o burocrático los iniciadores toman el asunto en sus manos y realizan cambios por sí mismos. Todo Es Urgente Una situación que se presenta cuando no hay pautas que describan lo que es un cambio menor, significante o mayor, y que da como resultado un error en el diagnóstico de las solicitudes de cambio.



159

Administración de Release – Beneficios Consistencia En El Proceso De Release El control de calidad y la prueba aseguran que el hardware y el software son de calidad conocida. Los ambientes de prueba y de producción son más estables y el software es más consistente en un mayor número de ubicaciones. Mejores Niveles De Expectativas La publicación de programas de Release por adelantado crea expectativas en el cliente. Datos Históricos Mejorados Respecto De Las Release Se mantiene un seguimiento completo de las auditorias del ambiente en producción, de las distribuciones del software y los cambios de hardware. Reducción Del Riesgo De Software No Autorizado O Ilegal La Administración de Release disminuye la posibilidad de que se utilice software ilegal en cualquier ubicación y facilita la detección de versiones incorrectas o de copias no autorizadas.

Administración de Release –Posibles Desafíos Resistencia Inicial Al Cambio Los equipos familiarizados con los procedimientos viejos pueden mostrarse reacios al cambio. Puede resultar beneficioso desarrollar una campaña para crear conciencia y explicar los nuevos procedimientos. Pasar Por Alto Los Procedimientos Se puede intentar pasar por alto los nuevos procedimientos –por ejemplo: arreglos de emergencia, software no aprobado, etc. Esto puede resultar costoso especialmente si se instala el software no autorizado; probablemente la causa más común de virus. Propiedad y Responsabilidades No Claras Los grupos de operaciones y desarrollo podrían no tener las líneas generales de lo que implica su tarea o podrían no entender los contenidos de la liberación. Esto puede provocar errores serios. Presión Para Avanzar La falta de disponibilidad de recursos para probar de manera correcta puede reducir la eficacia y la posibilidad de que la liberación se haga a tiempo.



160

Administración de Nivel del Servicio – Beneficios Los Servicios TI Están Diseñados Para Satisfacer Los Requisitos De Nivel De Servicio Las dos partes del acuerdo tienen una visión más clara de sus roles y responsabilidades –evitando así posibles confusiones u omisiones. Además el SLM establece - y deja abiertas - líneas de comunicación regulares entre TI y sus clientes. Monitoreando Objetivos Específicos Es importante establecer objetivos específicos para medir, monitorear e informar la calidad del servicio. TI y los clientes necesitan tener una expectativa clara y consistente del nivel de servicio. Además, el monitoreo del servicio permite identificar las áreas débiles para remediar el problema mejorando la calidad futura del servicio. Mejoras Del Servicio A medida que se fortalece la relación con el cliente, la identificación del problema y su resolución son más fáciles y mucho más productivas. Cuando existe una cultura de culpabilidad, ambas partes se ponen a la defensiva, lo que se convierte en un obstáculo para las mejoras de la calidad de servicio. El SLA Se Puede Usar Como Base Para El Cobro Las mejoras en la calidad del servicio y la reducción en la interrupción del servicio que logra la Administración de Nivel del Servicio pueden dar como resultado importantes ahorros financieros. Administración de Nivel del Servicio – Posibles Desafíos Monitorear Los Logros Reales El monitoreo de los logros pre-SLA (en particular el logro de la misma percepción que tienen los clientes) es un problema difícil. Se lo debe asignar primero ya que impacta en los tres próximos puntos. Asegurar Que Los Objetivos Se Pueden Lograr Antes Del Acuerdo Las siguientes consideraciones son importantes:

1 Garantizar que los objetivos se pueden alcanzar antes de comprometerse 2 Verificar los objetivos antes del acuerdo 3 Identificar los SLAs que están basados en deseos más que en objetivos alcanzables

Acuerdos De Soporte Incorrectos Los SLAs pueden carecer del soporte de contratos adecuados o de contratos externos. Basado En TI En Vez De Alineado Con El Negocio Los SLAs pueden estar basados en TI y no estar alineados con el negocio; o pueden ser largos, inconsistentes y sin foco. Además, dado que la Administración de Nivel del Servicio en las compañías comerciales por lo general no es un servicio que se pueda cobrar, sino un costo fijo adicional, que puede ser visto como una carga. SLAs No Comunicados Las responsabilidades de cada parte no están completamente definidas, lo que crea el peligro de que algo salga mal y se convierta en la responsabilidad de nadie.



161

Administración Financiera Para Servicios TI –Beneficios Los Beneficios Totales De La Elaboración De Presupuesto, Contabilidad TI y Cargos Por Los Servicios TI Son: • Un uso más eficaz de los recursos TI en toda la empresa • Información de costo veraz para dar soporte a las inversiones TI y para determinar el costo de propiedad • Mayor profesionalismo del personal TI y más confianza en el manejo de los presupuestos Beneficios De La Elaboración De Presupuesto • Garantizar que el negocio ofrezca los fondos suficientes para manejar los servicios TI que necesita • Garantizar que los niveles de servicio TI se pueden mantener todo el año • Advertir tempranamente sobre el mayor o menor consumo de servicio Beneficios De La Contabilidad TI • Tomar más decisiones de negocio sobre los servicios TI y las inversiones • Demostrar la baja o el aumento del consumo del servicio en términos financieros • Comprender los costos de no aprovechar las oportunidades de cambio Beneficios De La Cobranza • Proveer la contabilidad de costos de los servicios TI; el plan para inversión usando la recuperación de costos y los

beneficios del negocio • Recuperar los costos TI de manera justa • Influenciar el comportamiento del cliente Administración Financiera Para Servicios TI – Posibles Desafíos Nuevas Disciplinas La contabilidad y el costo TI son a menudo disciplinas nuevas en los Servicios TI y hay un entendimiento limitado de la práctica directiva del modelado de costo y los mecanismos de cobro que pueden llevar a sistemas muy complejos e ineficaces. Habilidades TI/Contabilidad La contabilidad TI se basa en la información de planeación que dan otras funciones, ya sea dentro de la administración de Servicios TI o fuera. Puede no estar siempre disponible. Objetivos Estratégicos Insatisfactorios Las estrategias y los objetivos pueden estar mal formulados y documentados y la predicción sobre los requisitos de capacidad pueden ser incorrectos. Costos y Cambios La organización TI puede ser incapaz de responder a los cambios en las demandas del usuario si los costos se convierten en una influencia. Las herramientas de monitoreo que ofrezcan la información de uso de recurso son incorrectos, irrelevantes o su costo de mantenimiento y desarrollo es muy alto. Los Costos Superan Los Beneficios La contabilidad TI y los procesos de cobro son tan elaborados que el costo del sistema excede el valor de la información que produce.



162

Administración de la Disponibilidad –Beneficios Único Punto De Contabilidad Se establece un único punto de contabilidad para la disponibilidad dentro de la organización TI. Servicios Diseñados Para La Disponibilidad Los servicios TI se diseñan para alcanzar los requisitos de disponibilidad TI que determina el negocio. Uso y Desempeño Óptimos Los niveles de disponibilidad TI ofrecidos justifican los costos como se acordó, midió y monitoreo para dar soporte total a la Administración de Nivel de Servicios. Reducción De Fallas Se reconoce la disponibilidad; se identifican e implementan las acciones correctivas apropiadas. Un negocio y la perspectiva del usuario final de disponibilidad TI garantiza el uso y el desempeño óptimo de la infraestructura TI. La frecuencia y la duración de las fallas TI se reduce con el tiempo. De Corrección De Error A Mejorar El Servicio La preocupación TI cambia de corrección de error a mejora del servicio; de una actitud reactiva a una proactiva. TI Da Un Valor Agregado Al Negocio La organización de soporte TI es vista como un valor agregado al negocio.

Administración de Disponibilidad – Posibles Desafíos Compromiso De Toda La Organización La falta de patrocinador, soporte ejecutivo del proceso; renuencia a asignar el rol de propietario del proceso. Administración De Responsabilidad La falta de procesos de administración de servicio existentes para ofrecer entradas clave a la Administración de Disponibilidad, ejemplo: Administración de Nivel del Servicio, Administración de la Configuración y Administración de Problemas. Requisito De Un Único Proceso De Disponibilidad La organización TI y las organizaciones de soporte tienen dificultades para comprender de que manera la Administración de Disponibilidad puede hacer la diferencia donde ya se encuentran las disciplinas de Administración de Incidentes, Administración de Problemas y Administración de Cambios. Niveles De Autoridad Correctos La organización TI no puede delegar la autoridad correcta para permitir que el propietario del proceso de Administración de Disponibilidad influencie todas las áreas de la organización de soporte TI. Herramientas De Soporte La falta de herramientas específicas de Administración de Disponibilidad para apoyar y dar soporte al proceso crea la necesidad de desarrollar una herramienta e informar las soluciones.



163

Administración de Capacidad – Beneficios Mayor Eficacia y Ahorro De Costo La capacidad coincide con la necesidad del negocio. La capacidad de sobra, innecesaria, no se mantiene y por lo tanto se ahorran costos. Se optimiza el uso de la capacidad existente al máximo, resultando otra vez en un ahorro para la organización ya que no se paga por la capacidad no deseada durante los periodos de uso tranquilos.

Riesgo Reducido • Para aplicaciones existentes: manejando los recursos y el desempeño del servicio • Para las nuevas aplicaciones: a través del diseño de las aplicaciones • Para los cambios nuevos: incluidos en el CAB para evaluar el impacto de los cambios sobre la

capacidad existente • Para que los cambios urgentes aumenten la capacidad: a través de una planeación eficaz de capacidad

Previsiones Más Seguras Al establecer las pautas de operación normal y monitorear el uso durante un tiempo, se verán con mayor claridad los requisitos de capacidad para los servicios existentes. El diseño de las aplicaciones y el modelado darán como resultado previsiones más seguras para los servicios nuevos y la confianza aumentará.

Valor Para El Ciclo De Vida De Las Aplicaciones Se identificarán los requisitos de capacidad adicionales durante las etapas tempranas de desarrollo y se considerarán en un plan de capacidad. Esto va en oposición al enfoque común que piensa en la capacidad antes de pasar al ambiente de producción. Los beneficios son la reducción del riesgo y la previsión más económica de los servicios nuevos. Administración de Capacidad – Posibles Desafíos Demasiada expectativa Las expectativas del cliente a menudo exceden la capacidad técnica, por lo tanto es esencial manejar las expectativas de las aplicaciones nuevas desde el comienzo. La Administración de Capacidad necesita discutir con los clientes la factibilidad técnica y las implicaciones de costo de las solicitudes ambiciosas.

Influencia Del Vendedor El costo de la tecnología baja –el desempeño y la capacidad de hoy en día siempre serán más barato mañana y mucho más baratos dentro de seis meses.

Falta De Información Los marcos de tiempo para llegar al mercado están disminuyendo, por lo tanto los ciclos de planeación del negocio son más cortos. Tradicionalmente, ha sido difícil obtener pronósticos del negocio acertados y será todavía más difícil.

El Ambiente Distribuido La Administración de la Capacidad es a menudo considerada como el único requisito dentro del ambiente host. Por tal razón cuando se trata de la administración de capacidad se descuidan la red y los ambientes del cliente.

Niveles De Monitoreo Si bien el desarrollo de herramientas está ofreciendo mejores capacidades de monitoreo, se debe prestar mucha atención al nivel de monitoreo que se ofrece.



164

Administración de la Continuidad de Servicios TI –Beneficios Manejo Del Riesgo El departamento TI puede manejar activamente la infraestructura y los sistemas para reducir el impacto sobre el componente, los componentes múltiples o las fallas de la ubicación. La consecuencia de no manejar el riesgo con eficacia puede impactar en la habilidad de la organización para satisfacer las expectativas del cliente. Requisitos Regulatorios En algunas industrias una capacidad de recuperación se está volviendo un requisito obligatorio, y si no se demuestra que se han probado las facilidades y los negocios TI, hay sanciones. Dentro de la comunidad de servicio existe la obligación de ofrecer servicios continuos. Relaciones con el Negocio El requisito para trabajar de cerca con el negocio para desarrollar y mantener una capacidad continua crea una relación de trabajo más cercana entre TI y las áreas de negocio. Mercadeo Positivo O Capacidades De Contingencia Ser capaz de demostrar capacidades ITSCM eficaces permite que una organización ofrezca servicios de alto nivel a los clientes ganando así negocios. Credibilidad De La Organización La planeación de contingencia viable aumenta la credibilidad y la reputación de la organización con los clientes, los socios del negocio, los tenedores de título y los compañeros de la industria. Ventaja Competitiva Las organizaciones que demuestran una planeación de contingencia viable y capacidades de recuperación apropiadas a menudo se encuentran a sí mismas son una ventaja competitiva con respecto a sus rivales menos robustos. Administración de la Continuidad de Servicio IT –Posibles Desafíos Si una organización no maneja la continuidad del negocio con eficacia, existe la posibilidad de que ni siquiera entienda los niveles aceptables mínimos del servicio del negocio. En caso de que se produzca una interrupción del servicio, no habrá un punto de vista corporativo consistente de las prioridades y la organización no tendrá la infraestructura, los planes y los procedimientos en el lugar para hacer frente a la crisis. Es importante remarcar que el plan de contingencia no elimina las fuentes de riesgo.

Documents

ITIL V3 SERVICE MANAGEMENT FOUND ATION N - …valework.com/Manual ITIL V3 2010.pdf · Solución Provisional Manual y Error ... ITIL ® (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una