1Fundamentos IT Infrastructure Library V3

Bem-vindos

2Os prximos dias..

Que seja uma troca de idias..

Que todos participemos.

Que crticas e sugestes sejam sempre uma oportunidade de melhoria.

Que tenhamos a viso correta do que se pretende com a iniciativa..

Que possamos identificar oportunidades para ns, para a Companhia e para a sociedade.

3Ns queremos saber quem voc ?

4Nossa agenda.

Falar um pouco sobre gerenciamento de servios de TI e sobre como o Makro tem atuado neste segmento;

Apresentar os principais conceitos que cercam o gerenciamento de servios de TI e o modelo de melhores prticas descrito na ITIL;

Fazer um exame simulado como preparao para o exame de certificao em fundamentos ITIL.

Unidade 1: Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Viso Geral

6Objetivos

Ao final desta unidade, voc estar apto a: Discorrer sobre a histria da ITIL Definir e explicar o conceito de servio; Definir e expliacar o conceito de Gerenciamento de Servios; Definir e distinguir funes, papis e responsabilidades; Listar as caractersticas de processos; Explicar o modelo de processo; Explicar o Ciclo de Vida de Servio.

Lio 1: A histria da ITIL

8Isso comeou com questes muito comuns feitas pelos Gerentes de TI em todo mundo:

vComo podemos alinhar os servios de TI com os objetivos de negcio ?

vComo podemos abaixar os custos de longo prazo com os servios de TI ?

vComo podemos melhorar a qualidade dos servios de TI ?

A resposta

Utilizando o Gerenciamento (Integrado) de Servios

9O que Gerenciamento de Servios de TI ?

vGerenciamento de Servios de TI uma disciplina de gesto de larga escala para TI, filosoficamente centrada na perspectiva do cliente de TI para a contribuio para o negcio. Est em contraste deliberado abordagem de foco na tecnologia para a gesto de TI e a interao com o negcio.

v De acordo com o ITIL v3: Gerenciamento de Servios conjunto especializado de habilidades (pessoas, processos, tecnologias) organizacionais para fornecer valor a clientes na forma de servios. Servio: Um meio de fornecer valor a clientes, facilitando a obteno de resultados

que eles desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos.

v Cobre os processos e tecnologias de TI, estruturas e pessoas que contribuem para o gerenciamento da infraestrutura de TI .

ITIL representa as melhores prticas globais para o Gerenciamento de Servios de TI

10

A gnese do ITIL : No princpio

v Na dcada de 80, o Governo Britnico promoveu um estudo para encontrar o melhor caminho para alinhar TI com os objetivos de negcio, reduzir custos e melhorar a qualidade dos servios. Isso resultou em mais de 40 livros publicados sob o nome de Information Technology Infrastructure Library (ITIL).

v Revises entre 2000 e 2004 resultaram na verso 2 do ITIL, consolidadas em um framework chamado IT Service Management. Sete livros foram publicados.

v A verso 3 foi liberada em 2007 e estabelece uma abordagem baseada em Ciclo de Vida para IT Service Management

v Em setembro de 2011 foi liberada uma nova reviso: ITIL 2011 Edition .

Version 1

The business

The technology

Planning to implement service management

Application management

The business

perspective

ICT Infrastructure management

Service management

Service delivery

Service support

Security managementSoftware asset

management

Version 2

Managers Set

Service Delivery

SetService Support

Set

Computer Operations

Set

Networks Set

Software Support

Set

Environmental Strategy Set

Environmental Management

Set

Office Environment

Set

Managers Set

Service Delivery

SetService Support

Set

Computer Operations

Set

Networks Set

Software Support

Set

Environmental Strategy Set

Environmental Management

Set

Office Environment

Set

Version 3

11

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

Um conjunto de livros que descreve as melhores prticas internacionalmente aceitas para o gerenciamento da infraestrutura de TI

Uma abordagem orientada a processos para o gerenciamento da infraestrutura de TI

Uma linguagem comum para o gerenciamento de TI Um framework que independente das estruturas organizacionais,

arquiteturas ou tecnologias

12

O Ciclo de Vida de Servio um conceito fundamental no ITIL v3

O Ciclo de Vida de Servio composto por cinco fases, que correspondem s cinco publicaes principais do ITIL v3:

Fases do Ciclo de Vida Estratgia de Servio

Desenho de Servio

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria Contnua de Servio

13

ITIL v3 Ciclo de Vida de Servio

Estratgia Desenho Transio Operao Melhoria Contnua

Gerao de Estratgia

Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento do Portiflio de Servios

Gerenciamento da Demanda

Gerenciamento do Catlogo de Servios

Gerenciamento do Nvel de Servio

Gerenciamento da Capacidade

Gerenciamento da Disponibilidade

Gerenciamento da Continuidade

Gerenciamento de Segurana da Informao

Gerenciamento de Fornecedores

Planejamento da Transio & Suporte

Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de Ativos e da Configurao

Liberao e Implantao

Teste e Validao de Servio

Avaliao

Gerenciamento do Conhecimento

Gerenciamento de Eventos

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento das Requisies de Servio

Gerenciamento de Problemas

Gerenciamento de Acessos

7 Passos de Melhoria Contnua

Medio do Servio

Relato do Servio

Processos

Funes

Central de Servios

Gerenciamento Tcnico

Gerenciamento de Aplicaes

Gerenciamento das Operaes

Processos e Funes do ITIL v3

14

ITIL Esquema de qualificao profissional

Quatro nveis: Fundamentos Intermedirios ITIL Expert ITIL Master

15

Por que ITIL importante ?

ITIL possibilita o entendimento dos servios-chave e quo bem TI est sendo utilizada e a extenso do atendimento das funes de TI, comparativamente com os nveis de servio compromissados.

Benefcios do ITIL Reduo do TCO Redirecionamento dos custos

operacionais para Inovao Melhoria da Qualidade dos

Servios Melhoria na previsibilidade dos

custos e cobranas pelos servios de TI

Facilitao para a terceirizao de servios de TI

Conexo de todos os componentes de gerenciamento em um sistema

Representao das melhores prticas da indstria

Independncia de fornecedores Conceitos e terminologia

consistentes

Service OperationsPortfolio

Management

Solution Development

and Innovation

ServiceOperations

Service Portfolio

Management

Solution Development

and Innovation

$$

Capacidades Atuais Capacidades Otimizadas

Lio 2: Servios

17

Gerenciamento de servios como uma prtica

ITIL tem sido utilizado em todo mundo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de servios

A ampla adoo de boas prticas vantajosa porque as organizaes podem se comparar entre si e identificar gaps em suas capacidade e desempenho

Fontes de boas prticas Frameworks pblicos Padres Conhecimento (proprietrio) de organizaes e indivduos

18

Servio

Servio: um meio de fornecer valor aos clientes, facilitando a obteno de resultados que eles desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos

Entrega valor ao cliente Facilita resultados Resulta em crescimento na probabilidade de atingir os resultados esperados

19

Gerenciamento de servios

Um conjunto de capacidades organanizacionais especializadas na forma de: Processos Funes Papis

O centro do gerenciamento de servios o ato de transformar recursos em servios de valor

Lio 3: Proprietrios de Processos e Servios

21

Proprietrio de processo

Responsvel por garantir que seus processos so desempenhados de acordo com processos documentados e acordados

Deve garantir que os processos atinjam os objetivos definidos

22

Proprietrio de servio

Responsvel junto ao cliente pela inicializao, transio, produo, manuteno e suporte de um servio em particular

Lio 4: Processos

24

Processos

Um conjunto estruturado de atividades desenhado para alcanar um objetivo especfico

Um processo contempla uma ou mais entradas e as transforma em sada definidas

Um processo inclui todos os papis, responsabilidades, ferramentar e os controles de gerenciamento requeridos para produzir efetiva entrega de sadas

25

Caractersticas de processos

Mensurvel Resultados especficos Responde a eventos especficos ou so iniciados a tempos especficos Entrega seus resultados primrios aos clientes ou partes interessadas

(stakeholders)

26

Elementos genricos de processos

Define como dados entram no processo Define com os dados so processados Define as sadas, as quais so direcionadas pelos objetivos Mede e revisa os resultados utilizando mtricas, relatrios e melhorias nos

processos

27

Elementos de processos

28

Processos ITIL

Os livros da ITIL v3 tem foco sobre os seguintes itens: Conjuntos de processos Ciclo de vida de um servio

Trabalhar com processos definidos o fundamento da ITIL

29

O modelo de processos

Um modelo de processos permite entendimento e auxilia na articulao de facilidades distintas de um processo

Controle de processo pode ser definido como uma atividade de planejamento e regulao de um processo, com o objetivo de executar o processo de forma efetiva e consistente

Lio 5: Funes

31

Funes

Unidades da organizao Especializadas para desemepenhar um certo tipo de trabalho Responsvel por resultados especficos Contm: Capacidades (habilidades) Recursos necessrios para desempenho e resultados

Lio 6: Papis

33

Papis

Um papel refere-se ao conjunto de comportamentos conectados ou aes que so desempenhadas por uma pessoa, time ou grupo em um contexto especfico

O escopo dos papis e como eles so ativados para desempenhar estes papis so definidos por processos relevantes e acordados pela linha gerencial

Lio 7: Risco

35

Risco

Risco um evento possvel que pode causar perdas ou danos, ou afetar a habilidade de atingir objetivos. Um risco calculado pela probabilidade de uma determinada ameaa ocorrer, pela vulnerabilidade do ativo a essa ameaa e pelo impacto gerado caso tivesse ocorrido

A incerteza de um resultado: oportunidade, se positivo e ameaa, se negativo

Gerenciamento de risco requer: Identificao de risco Controle da exposio a risco, o qual pode afetar o atingimento dos objetivos de

negcio de um organizao

36

Fases do risco

As duas fases do risco incluem: Anlise do risco Gerenciamento do risco

37

Exerccio

38

Sumrio

Agora voc est apto a: Discorrer sobre a histria da ITIL Definir e explicar o conceito de servio; Definir e expliacar o conceito de Gerenciamento de Servio; Definir e distinguir funes, papis e responsabilidades; Listar as caractersticas de processos; Explicar o modelo de processo; Explicar o Ciclo de Vida de Servio.

Unidade 2: Estratgia de Servio (Service Strategy)

40

Objetivos

Ao final desta unidade, voc estar apto a: Explicar o propsito da Estratgia de Servio (Service Strategy)

Explicar os dois elementos de valor: utilidade e garantia

Descrever os trs tipos de provedores de servios

Explicar como escolher entre diferentes tipos de provedores de servios

Descrever os princpios-chave de Estratgia de Servio

Discutir os principais processos de Estratgia de Servio e as atividades associadas

Lio 1: Estratgia de Servio Viso Geral

42

Estratgia de Servio Definida

Estratgia de Servio um plano estratgico desenhado para atingir objetivos definidos

A Estratgia de Servio define um caminho claro para entrega valor ao cliente

43

Propsito da Estratgia de Servio

Provedores de servio devem ter a habilidade de pensar e agir de forma estratgica

O atingimento de objetivos estratgicos requer o uso de ativos estratgicos Estratgia de Servio mostra como transformar o gerenciamento de servios em

ativos estratgicos

O conhecimento tcnico de TI necessrio, mas no suficiente Estratgia requer conhecimento de disciplinas tais como gerenciamento de

operaes, marketing, finanas, sistemas de informao, desenvolvimento organizacional, dinmicas de sistemas e engenharia industrial

44

Objetivos da Estratgia de Servios

Estratgia de Servio busca responder s seguintes questes: Quais servios devem ser oferecidos e a quem?

Como nos diferenciar das alternativas de nossos competidores?

Como criar verdadeiramente valor para nossos clientes?

Como capturar valor para nossos stakeholders?

Como podemos fazer um caso para investimentos estratgicos?

Como podemos ter um gerenciamento financeiro capaz de prover visibilidade e controle sobre a criao de valor?

Como devemos definir qualidade de servio?

Como escolher entre diferentes caminhos para melhorar a qualidade do servio?

Como alocar eficientemente recursos ao portiflio de servios?

Como resolver conflitos de demandas que compartilham recursos?

45

Modelo de Servio

Um modelo de servio desempenha as seguintes tarefas: Codifica a Estratgia de Servio para um determinado espao de mercado

Lista os processos e funes necessrios para criar valor

Descreve como os ativos de servio criam valor para um dado portiflio de contratos

Incrementa a efetividade da Melhoria Contnua de Servio

Propsito do modelo de servio: Definir o valor a ser criado na forma de utilidade e a garantia provida aos clientes

46

Caso de Negcio (Business Case)

Um caso de negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as consequncias desejadas de uma ao de negcio

Os elementos de um caso de negcio incluem: Introduo: Apresenta os objetivos de negcio endereados pela iniciativa de

gerenciamento de servio

Mtodos e premissas: Define os limites do caso, como perodos de tempo

Impacto no negcio: os resultados financeiros e no-financeiros do caso

Riscos e contingncias: a probabilidade que resultados alternativos podem produzir

Recomendaes: aes especficas recomendadas

47

Elementos de Valor: Utilidade e Garantia

Utilidade Funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender a uma

necessidade em particular. A utilidade pode ser resumida como o que o servio faz e pode ser usada para determinar se um servio capaz de atender aos seus resultados requeridos ou se adequado ao propsito

Garantia Confiana de que um produto ou servio atender aos requisitos acordados. Isso

pode ser feito atravs de um acordo formal ou pode ser uma mensagem ao mercado ou imagem de uma marca. A garantia refere-se habilidade de um servio estar disponvel quando necessrio, fornecer a capacidade requerida e fornecer confiabilidade requerida em termos de continuidade e segurana.

48

Os 4 Ps da Estratgia de Servio

Perspectiva (Perspective): descreve a viso e direo Posio (Position): descreve a deciso em adotar uma estncia bem definida Plano (Plan): descreve o significado de movimentao de um estado atual

para um estado futuro

Padro (Pattern): descreve um srie de decises consistentes e aes no tempo

49

Automao de servio pode:

Melhorar a utilidade e a garantia dos servios Melhorar a qualidade dos servios Reduzir custos e riscos, por meio da reduo da complexidade e incerteza e pela

eficincia em fazer escolhas (trade-offs)

Manusear a capacidade com menos restries de acesso ao longo do tempo Ser utilizado para medir o impacto diferencial em termos de qualidade e custos Manusear agendamentos, roteamento e alocao de recursos Reduzir a depreciao do conhecimento

Lio 2: Provedores de Servios

51

Provedores de Servio

Provedor de Servio Interno, Tipo I Provedor de Servio Compartilhado, Tipo II Provedor de Servio Externo, Tipo III

52

Provedor de Servio Interno (Tipo I)

53

Provedor de Servio Interno (Tipo I)

So tipicamente funes de negcio embarcadas dentro das unidades de negcio a que servem, as quais podem ser parte de uma grande organizao ou uma organizao parente

Prov os servios requeridos pelas vrias partes do negcio Evitam certos custos e riscos associados com a conduo de negcio com as

partes externas

54

Provedor de Servio Compartilhado (Tipo II)

55

Provedor de Servio Compartilhado (Tipo II)

Funes como finanas, TI, RH e logstica nem sempre so o ncleo de vantagem competitiva de uma organizao

Ao contrrio, os servios destas funes so consolidados em uma funo autnoma, geralmente chamada de CSC-Centro de Servios Compartilhado (SSU Shared Services Unit)

Provedores de Servios Compartilhados esto sujeitos a comparaes com provedores externos com os quais se pode aproximar, caso o desempenho no seja satisfatrio

Pode oferecer menores preos comparados com provedores de servios externos, por meio da padronizao de ofertas ao longo das unidades de negcio e utilizao de preos de mercado para influenciar os padres de demanda

56

Provedor de Servio Externo (Tipo III)

57

Provedor de Servio Externo (Tipo III)

Podem oferecer preos competitivos e direcionar custos para baixo por meio da consolidao de demandas

Clientes tendem a ser motivados a escolher este tipo de provedor por conta do acesso a conhecimento, experincia, escala, escopo, capacidades e recursos que esto alm das suas possibilidades ou fora do portiflio de investimentos considerado

Estratgias de negcio frequentemente requerem redues na base de ativos, custos fixos, riscos operacionais ou redistribuio de ativos financeiros

Clientes que necessitam estruturas flexveis podem preferir comprar servios, ao invs de adquirir e operar os ativos necessrios para certas funes e processos de negcio

58

Escolhendo

A escolha pelo tipo de provedor de servio pode ser baseada em alguns aspectos:

Custos de transaes

Fatores estratgicos da indstria

Principal competncia

Capacidade de gerenciamento de risco do cliente

Princpios e custos de especializao e coordenao

59

Provimento de servios: abordagem e opes

Internalizao (insourcing): lida com o uso dos recursos internos da organizao Terceirizao (outsourcing): usa recursos de uma ou mais organizaes externas Co-sourcing: uma combinao de internalizao (insourcing) e terceirizao

(outsourcing)

Parceria ou multi-sourcing: um arranjo entre duas ou mais organizaes para o trabalho conjunto

Terceirizao de Processos de Negcio (BPO - Business Process Outsourcing): para realocao de funes completas de negcio

Proviso de Servio de Aplicao (Application Service Provision): envolve arranjos formais com uma organizao de provimento de aplicaes (ASP -Application Service Provider)

Lio 3: O processo de gerao da Estratgia

61

Gerao de estratgia

Diferenciar seus servios dos servios dos competidores Usar oportunidades existentes: clientes que no so adequadamente suportados

representam oportunidades para servios serem oferecidos como solues

Usar novas oportunidades: novas oportunidades emergem quando mudanas no ambiente de negcios mudam um bem suportado cliente em um cliente pobremente suportado

62

Principais atividades da Estratgia de Servio

Definir o mercado Desenvolver ofertas de servios Desenvolver ativos estratgicos Preparar para implementao

63

Definindo o mercado: espao de mercado

Um espao de mercado um conjunto de oportunidades para entregar valor ao negcio de um cliente, por meio de um ou mais servios

Para atender as necessidades de futuras oportunidades, o gerenciamento de servios deve, adicionalmente, investir em ativos como processos, conhecimento, pessoas, aplicaes e infraestrutura

64

Expanso, crescimento e diferenciao

As melhores oportunidades de expanso residem em reas onde importantes clientes permanecem insatisfeitos com a proviso dos servios

Crescimento em um espao de mercado depende da habilidade demonstrada para entregar valor e uma forte sustentao dos clientes existentes

Diferenciao em um espao de mercado normalmente criado por meio de um melhor mix de servios, desenhos superiores de servio e efetividade operacional

65

Desenvolver as ofertas e os ativos estratgicos

Servios so uma forma de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados necessrios sem que eles (clientes) sejam donos de custos e riscos especficos

Para atender as necessidades de futuras oportunidades, o gerenciamento de servios deve, adicionalmente, investir em ativos como processos, conhecimento, pessoas, aplicaes e infraestrutura

Gerenciamento de servios como um ativo estratgico identifica os relacionamentos-chave e as interaes para ter melhor visibilidade e controle sobre os sistemas e processos que operam

66

Incrementando o potencial de servio e desempenho

As capacidades e recursos (ativos de servios) de um provedor de servios representam o potencial de servio ou a capacidade produtiva disponvel para os clientes atravs de um conjunto de bens e servios

Projetos que desenvolvem ou melhorar as capacidade e recursos incrementam o potencial de servio

O desempenho potencial de servio incrementado pelo correto mix de servios a oferecer aos clientes

O potencial de desempenho de servios tambm decorre da remoo de custos e riscos dos negcios dos clientes

67

Averiguao estratgica

Analisar fatores externos Estabelecer objetivos Analisar fatores internos

68

Estabelecendo objetivos

Objetivos representam os resultados esperados do seguimento a estratgias Estratgias representam as aes a serem tomadas para alcanar os objetivos Objetivos claros possibilitam deciso consistente de decises, minimizando

eventuais conflitos futuros. Eles estabelecem as prioridades e servem como padres.

69

Definindo fatores crticos de sucesso

Fatores crticos de sucesso so influenciados por: Necessidades de clientes Tendncias de negcios Competio Ambiente regulatrio Fornecedores Padres Melhores prticas de indstria Tecnologias

70

Gerao de estratgia, avaliao e seleo

Determinar perspectiva: viso Formar uma posio: polticas Oficializar um plano: plano Adotar padres de aes: aes

71

Mensurao e avaliao

Estratgia de Servio Portiflio de Servios

Requerimentos de Desenho de Servios

Requerimentos de Transio de Servios

Requerimentos de Operao de Servios

Estratgia de Melhoria Contnua de Servios

72

Papis na gerao de estratgia

IT Steering Group (ISG) Proprietrio de servio Patrocinador de servio Requisitante Time de Desenho de Servio

Lio 4: O processo de Gerenciamento do Portiflio de Servios

74

Gerenciamento do Portiflio de Servios

O Portiflio de Servios representa os compromissos e investimentos feitos por um provedor de servios para todos os clientes e espaos de mercado

Portiflios de servios representam a capacidade e prontido de um provedor de servios para atender os clientes e os espaos de mercado

O Gerenciamento do Portiflio de Servios fundamental para ter os servios adequados disponveis para oferecer aos clientes

75

O Portiflio de Servios

76

Objetivos do Gerenciamento do Portiflio de Servios

Todo o servio planejado e operado pelo provedor est documentado Cada novo servio deve completar um conjunto de atividades e procedimentos

padronizados

Informao essencial est documentada e fornecida para os processos de gerenciamento relevantes

Cada servio e seu pacote de desenho revisto regularmente Cada servio revisto no mbito do Processo de Melhoria Contnua de Servio Atravs do portiflio de servios, uma base de informaes para um catlogo de

servio fornecida

77

Benefcios do Gerenciamento do Portiflio de Servios

Auxilia os gerentes a priorizar investimentos e melhorar a alocao de recursos

Implementa disciplina financeira necessria para evitar fazer investimentos que no produziro um valor

Representa a capacidade e prontido de um provedor de servios para atender os clientes e os espaos de mercado

78

Atividades do Gerenciamento do Portiflio de Servios

Definir Analisar Aprovar Abrir (termo de abertura)

79

Papis do Gerenciamento do Portiflio de Servios

Gerente do Processo do Gerenciamento do Portiflio de Servios Proprietrio do Processo do Gerenciamento do Portiflio de Servios Time do Gerenciamento do Portiflio de Servios Agente de Servio

Lio 5: O processo de Gerenciamento Financeiro

81

Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento Financeiro como ferramenta estratgica igualmente aplicvel aos trs tipos de provedores de servios

Gerenciamento Financeiro consiste nos seguintes benefcios: Melhorar o processo decisrio

Rapidez nas mudanas

Gerenciamento do Portiflio de Servios

Observncia e controle financeiro

Captura de valor e criao

Controle operacional

82

Objetivos do Gerenciamento Financeiro

Garantir que o gerenciamento dos servios de TI so efetivos em custos Prover plena contabilizao dos gastos com os servios de TI entregues aos

clientes

Apoiar os gerentes no processo decisrio sobre os investimentos em TI, provendo casos de negcios detalhados sobre mudanas nos servios de TI

83

Consideraes sobre o Gerenciamento Financeiro

Custos diretos versus custos indiretos Custos do trabalho Elementos de custos variveis Traduo de dados de contas de custos para o valor do servio

84

Atividades do Gerenciamento Financeiro

Planejar Analisar Desenhar Implementar Medir

85

Planejar

Enderear questes crticas sobre o negcio e a cultura de TI Averiguar os aspectos regulatrios e de cultura da organizao e quaisquer

consideraes sobre observncia

Identificar todos os contatos internos e externos que forneam ou recebam informaes financeiras de TI

Esclarecer TI e o negcios sobre expectativas, tais como: Entregveis

Sistema de cobrana

Implementao e precificao do catlogo de servios

86

Planejar (continuao)

Determinar sistemas que requeiram dados do Gerenciamento Financeiro Determinar modelo de financiamento e operao a ser utilizado Determinar responsabilidades sobre entregveis Listar atividades a serem desempenhadas Preparar uma organizao baseada em atividades e ferramentas Preparar poltica e lista de procedimentos operacionais

87

Analisar

Reunir detalhes em torno do planejamento e financiamento dos itens identificados Certificar que todos os processos e informaes necessrios para produzir

resultados so contabilizados

Familiarizar com despesas correntes em preparao para a criao de novos documentos de avaliao e financiamento

Depois de completar a contabilizao de todos os gastos de TI, executar o servio de avaliao, incluindo:

Produo de relatrios que forneam o primeiro elemento de valorao de preos de ativos de servios

Acrescentar o valor de cada servio para calcular o preo total do servio de TI

Analisar e calcular o preo do valor adicionado

Ajustar os planos de implementao, se necessrio

88

Desenhar

Processos Modelos de valorao Processos de contabilizao Mtodos de cobrana (chargeback) Procedimentos Papis e Responsabilidades

89

Implementar

Ativao dos processos planejados Entradas vem inicialmente dos sistemas financeiros corporativos e do processo

de gerenciamento de mudanas

90

Medir

Medidas de sucesso devem ser providas sob a perspectiva das tendncias financeiras, valorao e contabilizao

Auditar no caso de qualquer dvida de credibilidade entre o que est sendo recebido e o preo que est sendo pago

Realizar auditorias regulares

91

Entradas e sadas do Gerenciamento Financeiro

Valorao do servio Modelagem de demanda Proviso e otimizao do servio Planejamento Anlise de investimento em servios Contabilizao Observncia (compliance) Dinmicas de custo varivel

92

Papis no Gerenciamento Financeiro

Gerente Financeiro Gerente Financeiro de TI

Lio 6: O processo de Gerenciamento da Demanda

94

Gerenciamento da Demanda

essential utilizar tcnicas de Gerenciamento da Demanda Tcnicas Precificao por ociosidade

Desconto por volume

Nveis de servios diferenciados

95

Gerenciamento da Demanda baseado em atividade

PAN (Padro de Atividade do Negcio) define a dinmica do negcio e inclui interaes com clientes, fornecedores, parceiros e outros stakeholders

Servios frequentemente suportam o PAN

96

Objetivo do Gerenciamento da Demanda

O objetivo do gerenciamento da demanda reduzir custos e criar valor, permitindo a antecipao a demandas e reduo da capacidade ociosa.

97

Atividades do Gerenciamento da Demanda

Estudar o negcio do cliente para identificar, analisar e codificar padres. Visualizar as atividades e planos do negcio em termos da demanda para

suporte aos servios.

Identificar, codificar e compartilhar padres de atividade de negcio (PAN) atravs dos processos para clarear e completar os nveis de detalhe

Construir perfis de usurios (user profiles) usando um ou mais PANs pr-definidos. Perfis de usurios representam padres que so persistentes e correlacionados.

Associar cada perfil de usurio com um ou mais PANs

98

Interfaces do Gerenciamento da Demanda

Entrada para os processos e funes do gerenciamento de: Desenho do Servio (Service Design) Catlogo de Servios (Service Catalog) Gerenciamento do Portiflio de Servios( Service Portfolio Management) Operao do Servio (Service Operation) Gerenciamento Financeiro (Financial Management)

99

Exerccio

100

Resumo

Agora voc est apto a: Explicar o propsito da Estratgia de Servio(Service Strategy)

Explicar os dois elementos de valor: utilidade e garantia

Descrever os trs tipos de provedores de servios

Explicar como escolher entre diferentes tipos de provedores de servios

Descrever os princpios-chave de Estratgia de Servio

Discutir os principais processos de Estratgia de Servio e as atividades associadas

Unidade 3: Desenho de Servio (Service Design)

102

Objetivos

Ao final desta unidade, voc estar apto a: Explicar os princpios-chave e conceitos relacionados ao Desenho de Servio

Discutir os processos e atividades associados ao Desenho de Servio

Descrever os papis no Desenho de Servio

Lio 1: Viso geral do Desenho de Servio

104

Introduo ao Desenho de Servio

O principal propsito o desenho de novos servios, ou servios modificados, que sero introduzidos no ambiente vivo.

O Desenho de Servio enfatiza uma abordagem holstica sobre todos os aspectos de desenho.

105

Os cincos principais aspectos do Desenho de Servio

Desenhar os servios novos ou modificados Desenho o Portiflio de Servios, que inclui o Catlogo de Servios Desenho tecnolgico e de arquitetura Desenho de processo Desenho da mensurao

106

Desenho de Servio

107

Gerenciamento de Servios: Os 4 Ps

A implementao do gerenciamento de servios baseado em ITIL envolve 4 Ps:

Pessoas

Processos

Produtos (servios, tecnologias e ferramentas)

Parceiros (fornecedores)

108

Pacote de Desenho de Servio (PDS)

Produzido durante o estgio de desenho para: Cada novo servio

No caso de uma mudana maior em um servio

Remover um servio

Mudar um PDS

109

Contedo de um PDS

Requerimentos de negcio Requerimentos funcionais de servio Requerimentos de nvel de servio Requerimentos de prontido organizacional Plano de Ciclo de Vida do Servio

110

O modelo RPCI (RACI)

Responsvel (Responsible): a pessoa, ou grupo, responsvel por completar uma tarefa.

Prestador de Contas (Accountable): a indivduo que tem a responsabilidade objetiva de prestao de contas (sobre uma atividade, um processo, um projeto, etc.)

Consultado (Consulted): a pessoa, ou pessoas, cujas opinies so relevantes

Informado (Informed): a pessoa, ou pessoas, que devem ser atualizadas sobre uma dada tarefa

111

RPCI-VA (RACI-VS)

Verifica (Verifies): pessoa ou grupo que confirma a correo de critrios de aceitao.

Signs Off: pessoa que finalmente aprova e autoriza antes a liberao de produtos.

112

Consideraes sobre tecnologia em Desenho de Servios

Identificar os requerimentos Identificar os produtos Aplicar critrios de seleo Avaliar produtos Desenvolver uma lista (short list) Aferir os produtos Ranquear produtos Selecionar o produto

Lio 2: O processo de Gerenciamento do Catlogo de Servios

114

Gerenciamento do Catlogo de Servios

O catlogo de servios a fonte central de registro de dados de status de todos os servios de TI entregues por uma organizao provedora de servios.

O processo de gerenciamento do catlogo de servios garante que o catlogo de servios produzido e mantido, contendo informaes corretas sobre todos os servios operacionais e tambm sobre aqueles que poder ser operacionalizados.

Depois que um servio desenvolvido para uso pelos usurios, este servio dever ser adicionado ao catlogo de servios.

115

Objetivo do Gerenciamento do Catlogo de Servios

O objetivo do gerenciamento do catlogo de servios garantir que um catlogo de servios produzido e mantido, contendo informaes corretas sobre todos os servios operacionais e tambm sobre aqueles que poder ser operacionalizados.

116

Benefcios do Gerenciamento do Catlogo de Servios

Por meio do catlogo de servios, todas as reas de negcio podem ver uma lista precisa e consistente dos servios de TI e os detalhes de status destes servios.

O catlogo de servios voltado para a viso do cliente sobre os servios de TI, como eles so usados e sobre os processos de negcio que eles facilitam.

Os clientes podem ver os nveis de qualidade de servios que eles podem esperar para cada servio

117

Atividades do Gerenciamento do Catlogo de Servios

Desenvolver e documentar uma definio de servio Desenvolver os contedos do Portiflio de Servios e o Catlogo de Servios

com Gerenciamento do Portiflio de Servios

Manter o Catlogo de Servios e seu contedo Manter interface com o negcio e Gerenciamento da Continuidade de Servios de

TI sobre dependncias de processos de negcio com suporte de servios de TI

Manter interface com os times de suporte, fornecedores e Gerenciamento da Configurao sobre dependncias entre TI e suporte aos servios, componentes e ICs

Manter interface com o Gerenciamento do Relacionamento com o Negcio e Gerenciamento do Nvel de Servios garantindo que esto alinhados com o negcio

118

Entradas para o Gerenciamento do Catlogo de Servios

Informaes de negcio da organizao Anlise de impacto no negcio Requerimentos de negcio Portiflio de servios Sistema de gerenciamento da configurao Informaes vindas de outros processos

119

Sadas do Gerenciamento do Catlogo de Servios

Atualizaes para o Portiflio de Servios, que deveria conter o atual status de todos os servios e requerimentos para os servios

Atualizaes para o Catlogo de Servios contendo os detalhes e o atual status de todos os servios ativos providos pelo provedor

120

Indicadores-chave de desempenho

O nmero de servios registrados e gerenciados dentro do Catlogo de Servios como um percentual daqueles que esto sendo entregues e transicionados no ambiente vivo

O nmero de variaes detetadas entre as informaes contidas dentro do Catlogo de Servios e a situao atual

121

Fatores Crticos de Sucesso para o Gerenciamento do Catlogo de Servios

Catlogo de Servios precificado Conhecimento pelos usurios dos servios que esto sendo providos Conhecimento do pessoal de TI sobre as tecnologias que suportam os servios

122

Gerente do Catlogo de Servios

Garantir que todos os servios operacionais e aqueles que esto sendo preparados para se tornarem operacionais esto registrados no Catlogo de Servios

Garantir que todas as informaes dentro do Catlogo de Servios esto corretas e atualizadas

Garantir que todas as informaes no Catlogo de Servios esto consistentes com as informaes do Portiflio de Servios

Garantir que as informaes no Catlogo de Servios esto adequadamente protegidas e preservadas

Lio 3: O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio

124

Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS) - Conceitos

GNS o nome dado ao processo de planejamento, acordo, monitoramento e reporte de Acordos de Nvel de Servio (ANSs), e a reviso dos resultados da operao diria de forma a garantir que a qualidade dos servios tem sido mantida e melhorada

Um ANS um acordo escrito entre um provedor de servios de TI e os clientes destes servios, definindo as metas dos servios-chave e as responsabilidades de ambos (tomador e prestador do servio)

Um Acordo de Nvel Operacional (ANO) um acordo escrito entre um provedor de servios de TI e uma outra parte da mesma organizao, por exemplo a rea de infraestrutura predial

125

Acordo de Nvel de Servio, Acordo de Nvel Operacional e Contrato de Apoio

Acordo de Nvel de Servio (ANS) Servios-chave e as responsabilidades do tomador e do prestador

Acordo de Nvel Operacional (ANO) Departamentos ou organizaes internas

Contrato de Apoio (CA) Um contrato com uma organizao externa

126

127

Acordo de Nvel de Servio

Um acordo escrito entre o provedor do servio de TI e o cliente deste servio Define os objetivos dos servios-chave e as responsabilidades das partes na

mensurao dos termos

Parceiria verdadeira entre o provedor do servio e o cliente Trs estruturas de ANS: ANS baseado em servio

ANS baseado no cliente

ANS multi-nvel

128

Acordo de Nvel Operacional

Acordo entre o provedor do servio de TI e uma outra parte da mesma organizao que auxilia no provimento do servio

Deve conter os objetivos que apoiam um ANS para garantir que tais objetivos no sero quebrados por falhas nas atividades de suporte

129

Contrato de Apoio

Prov embasamento legal para os compromissos entre o cliente e o fornecedor

Cobre as obrigaes que uma organizao tem em relao a outra desde o primeiro dia de vigncia do contrato:

Geralmente estruturado com as seguintes sees: O corpo principal contendo as clusulas comerciais e legais;

Elementos de um acordo de servio;

Outros documentos relacionados, como programaes, etc.

130

Objetivos do Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS)

O objetivo garantir que um nvel de servio acordado provido para todos os servios correntes

GNS tenta deixar claro que os futuros servios so entregues dentro dos nveis de servio acordados

Buscar e implementar medidas proativas para melhorar o nvel de servio entregue

131

Objetivos Gerenciamento do Nvel de Servio

Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar o nvel dos servios de TI providos

Prover e melhorar o relacionamento e a comunicao com o negcio e os clientes Garantir que sejam desenvolvidas metas especficas e mensurveis para todos os

servios de TI

Monitorar e melhorar a satisfao dos clientes com relao qualidade do servio entregue

Garantir que TI e os clientes tenham clara e consistente nvel de expectativa sobre os servio entregues

Garantir que medidas proativas para melhorar o nvel de servio entregue sejam implementadas sempre a custos justificveis

132

Benefcio do Gerenciamento do Nvel de Servio

Prov consistente interface para o negcio com relao a todas as questes relacionadas aos servios de TI

Prov o negcio com metas de servio acordadas Prov o nvel gerencial com informaes que garantam que as metas foram

cumpridas

133

Preocupaes

Garantir que os servios correntes e os ANSs so gerenciados Garantir que novos requerimentos sejam capturados Garantir que novos servios, ou servios alterados, e os ANSs so

desenvolvidos para atender s necessidades e expectativas do negcio

134

Atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio

135

Entradas para o Gerenciamento do Nvel de Servio

Informaes sobre estratgia do negcio, planos operacionais e financeiros, informaes sobre os requerimentos atuais e futuros da organizao

Portiflio e Catlogo de Servios Informaes de mudanas vindas do processo de Gerenciamento de

Mudanas com a agenda de mudanas e a necessidade de averiguao de todas as mudanas e os respectivos impactos sobre todos os servios

136

Sadas do Gerenciamento do Nvel de Servio

Relatrio de servios Plano de melhoria de servio (PMS) Plano de qualidade de servios Modelos de documentos Acordo de Nvel de Servio (ANS) Requerimentos de nvel de servio (RNS) Acordo de nvel operacional (ANO) Atas, registro e planos de ao de reviso de servio Contratos revisados

137

Indicadores-chave de desempenho

Nmero ou percentual de servios que tenham atingido as metas definidas Nmero e severidade de quebras de servios Melhorias na satisfao dos clientes

138

Desafios

Funcionalidade do servio: garantir que o provedor so servio pode atingir os termos dos ANSs

Utilidade: garatir que os requerimentos atuais representam as necessidades dos clientes

Identificar os representantes adequados do cliente com quem negociar e que esto aptos a representar a viso da comunidade de clientes

Os problemas nos servios atuais que interferem no estabelecimento de requerimentos de longo prazo

Diferentes pessoas em diferentes nveis da organizao podem ter diferentes objetivos, expectativas e percepes

139

Gerente do Nvel de Servio

Manter-se atento a mudanas nas necessidades do negcio Garantir que os requerimentos atuais e futuros dos clientes esto identificados,

entendidos e documentados em ANSs e RNSs

Negociar e acordar nveis de servios que possam ser entregues aos clientes (internos e externos)

Documentar formalmente estes nveis de servios em ANSs Negociar e acordar ANO e, em alguns casos, outros ANSs e acordos que

suportem os ANSs com os clientes do servio

Lio 4: O processo de Gerenciamento da Capacidade

141

Gerenciamento da Capacidade

Processo que atraves todo o ciclo de vida do servio Apoiado inicialmente na Estratgia do Servio onde decises e anlises dos

requerimentos e resultados dos clientes influenciam o desenvolvimento de:

Padres de Atividade de Negcio (PAN)

Nvel de Servio

Pacote de Nvel de Servio (PNS)

Fornece indicadores (preditivos e atuais) necessrios para alinhar a capacidade demanda

142

Propsito e Meta do Gerenciamento da Capacidade

Fornecer um ponto de foco e gerenciamento para todas as questes relacionadas capacidade e ao desempenho de recursos e servios

143

Objetivos do Gerenciamento da Capacidade

Criar e manter um Plano de Capacidade vlido Prover direo para todas as reas de negcio e TI Garantir que o servio atinge os objetivos acordados de desempenho Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a

capacidade e desempenho

Avaliar o impacto de mudanas sobre o Plano de Capacidade Avaliar o impacto de mudanas sobre o desempenho e capacidade Garantir a implementao de medidas proativas para melhoria do desempenho

144

Benefcio do Gerenciamento da Capacidade

Gerenciamento da Capacidade fornece informaes sobre a utilizao de recursos atual e planejada de componentes individualmente. Isso auxilia a organizao a tormar decises precisas sobre:

Quais componentes a atualizar

Quando atualizar

Quanto esta atualizao vai custar

145

Atividades do Gerenciamento da Capacidade

Contm trs subprocessos: Gerenciamento da Capacidade do Negcio Gerenciamento da Capacidade do Servio Gerenciamento da Capacidade do Componente

146

Modelagem e Anlise de Tendncia

Definir linha de base (baseline) Anlise de tendncias Modelagem analtica Modelagem por simulao Dimensionamento de aplicao

147

Entradas do Gerenciamento da Capacidade

Informaes do negcio: estratgia de negcio, planos, planos financeiros, requerimentos atuais e futuros

Informaes de servios e de TI: estratgia de servio, estratgia e planos de TI, oramento atual

Informaes sobre capacidade e desempenho de componentes, vindas de fornecedores

Informaes sobre restries no desempenho dos servios, vindas dos processos de gerenciamento de incidentes e problemas e que estejam relacionadas a fraco desempenho

Informaes sobre servios vindas do gerenciamento do nvel de servio

148

Sadas do Gerenciamento da Capacidade

O sistema de informao de Gerenciamento da Capacidade (SIGC): contm informaes necessrias por todos os subprocessos dentro do Gerenciamento da Capacidade

O Plano de Capacidade: usado por todas as reas de negcio e gesto de TI. construdo/utilizado pelo provedor dos servios de TI e pelos gerentes de TI da organizao para planejar a capacidade da infraestrutura

Relatrios e informaes sobre desempenho dos servios: usado por muitos outros processos. Por exemplo, auxilia o proceso de Gerenciamento Financeiro na identificao de necessidades de recursos financeiros para atualizao ou compra de novos componentes de infraestrutura

149

Indicadores-chave de desempenho

Desvios nas previses Aplicabilidade de tecnologias Custos Planejados x Custos Reais Desvio da Capacidade Planejada em funo da Capacidade Real

150

Fatores crticos de sucesso

Preciso das previses Conhecimento de tecnologias atuais e futuras Habilidade para demonstrar efetividade em custos Habilidade para planejar e implementar capacidade apropriada em TI para

suportar as necessidades de negcio

151

Gerente da Capacidade

Garantir que h capacidade adequada em TI para fornecer os nveis de servio requeridos

Garantir que a gerncia snior de TI est corretamente informada sobre como conciliar demanda e capacidade

Garantir que o uso da capacidade atual est otimizada Identificar, com os gerente do nvel de servio, os requerimentos de capacidade

por meio de discusses com os usurios das reas de negcio

Entender o uso corrente da infraestrutura e servios de TI Entender a mxima capacidade de cada componente Realizar o dimensionamento de todos os novos servios e sistemas propostos e

identificar os requerimentos de capacidade

Planejar os requerimentos de capacidade baseado em planos de negcio, tendncias de uso e dimensionamento de novos servios

Lio 5: O processo de Gerenciamento da Disponibilidade

153

Gerenciamento da Disponibilidade

O processo de Gerenciamento da Disponibilidade garante que o nvel de disponibilidade de servio em todos os servio atende ou excede o que foi acordado e com custos efetivos

Gerenciamento da Disponibilidade fornece um ponto de foco e gerenciamento para todas as questes relacionadas a disponibilidade

Garante que as metas de disponibilidade em todas as reas so medidas e atingidas

154

Disponibilidade, Confiabilidade, Sustentabilidade e Funcionalidade do servio

Disponibilidade: habilidade de um servio, componente ou item de configurao desempenhar sua funo quando requerida

Confiabilidade: uma medida de tempo em que um servio, componente ou item de configurao pode desempenhar sua funo sem interrupo

Sustentabilidade: medida de quo rpido e efetivamente um servio, componente ou item de configurao pode ser restaurado sua operao normal de servio depois de uma falha.

Funcionalidade do servio: habilidade de uma funcionalidade de servio atender sua funo, conforme requerido

155

Gerenciamento da Disponibilidade Proativo X Reativo

Gerenciamento da Disponibilidade Proativo: consite na produo de recomendaes, planos e documentos que determinam direes e critrios para novos servios ou servios alterados e para a melhoria contnua dos servios

Gerenciamento da Disponibilidade Reativo: consiste na monitorao, mensurao, anlise, reporte e reviso de todos os aspectos dos componentes e disponibilidade do servio

So partes-chave do Desenho do Servio e Melhoria Continuada do Servio

156

Processo de Gerenciamento da Disponibilidade

157

Disponibilidade

Downtime somente deveria ser incluido neste clculo quando ocorre dentro do perodo de tempo do servio que foi acordado., (Agreed Service Time = AST), embora o tempo total Downtime devesse ser tambm registrado e reportado.

158

Termos

159

Confiabilidade geralmente medida e reportada como : Mean Time Between Service Incidents (MTBSI) ou Mean Time Between Failures (MTBF)

Confiabilidade

160

Sustentabilidade

Exemplo: uma situao onde um servio 24 x 7 tem sido mantido por um perodo de 5020 horas, com somente duas paradas, uma de 6 horas e outra de 14 horas, resultaria nos seguintes indicadores:

Disponibilidade = (5020 (6 + 14)) / 5020 x 100 = 99.60% Confiabilidade (MTBSI) = 5020 / 2 = 2510 hours Confiabilidade (MTBF) = 5020 (6 +14) / 2 = 2500 hours Sustentabilidade (MTRS) = (6 + 14) / 2 = 10 hours

161

Outros termos

Funcionalidade de servio: habilidade de um fornecedor em atender os termos de seus contratos. Geralmente este contrato inclui os nvei de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para um dado servio ou componente

Alta disponibilidade: uma caracterstica do servio de TI que minimiza ou mascara os efeitos de uma falha em um componente de TI para os usurios de um servio

Tolerncia a falhas: a habilidade de um servico, componente ou item de configurao em continuar a operar corretamente depois de uma falha em parte de um componente

Operao contnua: uma abordagem ou desenho para eliminar indisponibilidades planejadas de um servio de TI. Notar que componentes individuais ou itens de configurao podem no funcionar adequadamente mesmo que o servio de TI permanea disponvel

Disponibilidade contnua: uma abordagem ou desenho para atingir 100% de disponibilidade. Um servio de TI continuamente disponvel no tem indisponibilidades (planejada ou no planejada)

162

Metas do Gerenciamento da Disponibilidade

Garantir que o nvel de disponibilidade de servio em todos os servio atende ou excede as necessidades do negcio

Garantir que os servios entregues atendem ou excedem os requerimentos a custo efetivo

163

Objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade

Produzir e manter um Plano de Disponibilidade atual e preciso que reflete as necessidades atuais e futuras do negcio

Fornecer aconselhamento e direo para todas as rea de negcio e de TI sobre questes relacionadas a disponibilidade

Garantir que a disponibilidade do servio atende ou excede as metas acordadas Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados

disponibilidade

Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre o Plano de Disponibilidade e desempenho e capacidade de todos os recursos e servios

Garantir que medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servios so implementadas e, sempre que possvel, a custos justificveis

164

Benefcio do Gerenciamento da Disponibilidade

Garante a disponibilidade dos sistemas e servios de forma a atender as necessidades do negcio

Garante as entregas de TI nos nveis corretos de disponibilidade de servio requeridos pelo negcio, para satisfazer os objetivos dos clientes e do negcio

Garante a fidelidade do cliente Garante no somente que a disponibilidade de qualquer novo servio ou servio

alterado atende as metas esperadas, mas tambm que todos os servios e componentes existentes continuam a atender suas metas

165

Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade

Produzir e manter um Plano de Disponibilidade atual e apropriado, que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio

Fornecer aconselhamento e direo a todas as reas de negcio e de TI sobre todas as questes relacionadas a disponibilidade

Garantir que os objetivos de disponibilidade dos servios atendam ou excedam as metas acordadas, por meio do gerenciamento dos recursos e servios relacionados ao desempenho da disponilidade

Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a disponibilidade

Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre o Plano de Capacidade Avaliar o desempenho e a capacidade de todos os servios e recursos Garantir a implementao proativa de melhorias na disponibilidade

166

Interfaces do Gerenciamento da Disponibilidade

Gerenciamento de Incidentes e Problemas Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento do Nvel de Servio

167

Entradas do Gerenciamento da Disponibilidade

Informaes do negcio: estratgia de negcio, planos, planos financeiros, requerimentos atuais e futuros

Informaes sobre impacto no negcio suportado por servios de TI Anlises de Risco, Relatrios de Averiguao e Registros de Riscos (anteriores) Informaes de servios vindas do Portiflio de Servios e do Catlogo de

Servios

Informaes sobre servios vindas do Gerenciamento do Nvel de Servio Informaes financeiras vindas do Gerenciamento Financeiro

168

Sadas do Gerenciamento da Disponibilidade

Sistema de Informaes do Gerenciamento da Disponibilidade (SIGD) Plano de Disponibilidade para a melhoria proativa de servios e tecnologias de TI Critrios de desenho de disponibilidade e recuperao e metas propostas para

servios novos ou alterados

Relatrios comparativos sobre disponibilidade, confiabilidade e funcionalidade dos servios

Anlises de Risco, Relatrios de Averiguao e Registros de Riscos atualizados

169

Indicadores-chave de desempenho

Tipos: Indicadores que ajudem a gerenciar a disponibilidade e confiabilidade dos

servios de TI

Indicadores que ajudem a satisfazer as necessidades do negcio para acesso aos servios de TI

Indicadores que ajudem a identificar a disponibilidade da infraestrutura de TI a custos otimizados

170

Desafios do Gerenciamento da Disponibilidade

Atender as expectativas dos clientes, do negcio e da alta gerncia Manter acesso aos nveis corretos de qualidade da informao com relao

as necessidades atuais do negcio para servios de TI e seus planos para o futuro

Integrar todos os dados de disponibilidade em informaes que podem ser analisadas de forma consistentes para fornecer detalhes sobre a disponibilidade de todos os servios e componentes

Convencer o negcio e a gerncia dos investimentos necessrios em medidas proativas de disponibilidade

171

Gerente da Disponibilidade

Garante que todos os servios existentes so entregues dentro dos nveis de disponibilidade acordados com o negcio e descritos nos ANSs

Auxliar na investigao e diagnsticos de todos os incidentes e problemas relacionados a disponibilidade ou indisponibilidade de servios ou componentes

Participar no desenho da infraestrutura de TI, incluindo a especificao dos requerimentos de disponibilidade para hardware e software

Melhorar proativamente a disponibilidade do servio quando possvel e otimizar a disponibilidade da infraestrutura de TI

Auxiliar na avaliao e gerenciamento de risco

Lio 6: O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI

173

Objetivos do Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI

Certificar que as instalaes tcnicas de TI e as facilidades de servios possam ser retomadas dentro do prazo exigido

Estas facilidades incluem: Sistemas de computadores

Redes

Aplicaes

Repositrios de dados

Telecomunicaes

Ambientes

Suporte tcnico

Central de servios (Central de Servios)

174

Objetivos do GCSTI

Manter a continuidade dos servios de TI e planos de recuperao Realizar regularmente exerccios de Anlise de Impacto nos Negcios Conduzir regularmente exerccios de Anlise e Gerenciamento de Riscos Fornecer aconselhamento sobre continuidade e recuperao a outras reas Garantir que mecanismos de continuidade e recuperao estejam disponveis Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre os planos de continuidade e

recuperao

Garantir que planos proativos estejam disponveis quando necessrio Negociar contratos com fornecedores com capacidades de recuperao

175

Benefcios do GCSTI

Pode ser usado para aumentar a conscientizao sobre continuidade e requerimentos de recuperao

Pode ser usado para justificar e implementar o processo de Planejamento da Continuidade do Negcio e Planos de Continuidade de Negcio

Garante que os arranjos de recuperao dos servios de TI esto alinhados aos impactos, riscos e necessidades identificados

176

Atividades do GCSTI

Acordar sobre o escopo do processo e dos procedimentos do GCSTI Conduzir Anlise de Impacto no Negcio (AIN) em caso de perda de servios

de TI

Conduzir Anlise de Risco para identificar possibilidades e probabilidades de ameaas continuidade

Desenvolver estratgia de GCSTI Desenvolver planos de GCSTI Testar os planos Operar e manter os planos

177

Interfaces do GCSTI

Gerenciamento de Incidentes e Problemas Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS) Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento Financeiro Gerenciamento de Fornecedores Jurdico e Recursos Humanos

178

Entradas do GCSTI

Informaes do negcio Informaes de TI Estratgia de Continuidade do Negcio e o conjunto de Planos de

Continuidade do Negcio

Informaes de servios Informaes financeiras Sistema de Gerenciamento da Configurao Agendas de testes do Gerenciamento da Continuidade do Negcio e

Gerenciamento da Disponibilidade

Planos de Continuidade de Servios de TI e relatrios de testes

179

Sadas do GCSTI

Poltica e estratgia de GCSTI revisadas Planos de continuidade Planos de suporte e contratos com provedores de servios de recuperao Relatrios e exerccios de Anlise de Impacto nos Negcios Relatrios e revises de Anlise e Gerenciamento de Riscos Agenda de testes de recuperao Cenrios de testes Relatrios e revises de testes

180

Indicadores-chave de desempenho

Resultados de auditorias regulares nos planos Metas de recuperao de todos os servios acordadas e documentadas nos

ANSs

Planos de testes Revises regulares Negociao e gerenciamento de contratos Reduo no risco e impacto de falhas potenciais Notificao dos planos

181

Desafios do GCSTI

Fornecimento apropriado de planos quando no h um processo de Continuidade do Negcio

Garantia que informaes corretas so obtidas do processo de Gerenciamento da Continuidade do Negcio sobre necessidades, impactos e prioridades do negcio

Garantia que as informaes e planos do GCSTI esto alinhados e integrados com aqueles do negcio

Mant-los alinhados por controle e gerenciamento de mudanas no negcio e em TI

182

Gerente da Continuidade dos Servios

Realizar Anlise de Impacto nos Negcios para todos os servios existentes e futuros

Implementar e manter o processo de GCSTI Garantir que todos os planos, riscos e atividades suportam e se alinham com os

planos, riscos e atividades do Gerenciamento da Continuidade do Negcio

Garantir que os plano de continuidade dos servios de TI so capazes de atender s metas documentadas e acordadas sobre quaisquer circunstncias

Realizar Anlise e Gerenciamento de Riscos para prevenir desastres de forma prtica e a custos justificveis

Desenvolver e manter estratgias de continuidade

Lio 7: O processo de Gerenciamento de Segurana da Informao

184

Gerenciamento de Segurana da Informao (GSI)

O processo de Gerenciamento de Segurana da Informao alinha as questes de segurana de TI e do negcio e garante que a segurana da informao gerenciada de forma efetiva em todos os servios e atividades do gerenciamento de servios de TI

Segurana um tema que deve enderear todos os processos de negcio e cobrir os aspectos fsicos e tcnicos

185

Framework de Segurana

Poltica de Segurana da Informao e normas especficas que endeream cada aspecto de estratgia, controles e regulao

Sistema de Gesto de Segurana da Informao (SGSI), contendo os padres, procedimentos de gerenciamento e normas que suportam a Poltica

Consistente estratgia de segurana fortemente alinhada aos objetivos, estratgias e planos de negcios

Conjunto de controles de segurana para suportar a Poltica Processos de monitorao para garantir conformidade e fornecer mtricas de

efetividade

Estratgia e planos de treinamento e conscientizao

186

Contedo de uma Poltica de Segurana da Informao

Uso correto dos ativos de TI Controle de acesso Senhas E-mail Internet Antivrus Classificao da informao Acesso de terceiros aos ativos e servios Descarte de ativos Segurana fsica

187

Processo de Gerenciamento de Segurana da Informao

188

Objetivos do Gerenciamento de Segurana da Informao

Disponibilidade: a informao est disponvel e pronta para ser usada quando necessrios e os sistemas que fornecem estas informaes esto adequadamente protegidos contra ataques e podem ser recuperados aps falhas ou mesmo previni-las

Confidencialidade: a informao s pode ser vista ou acessado por aqueles que tiverem direito de o fazer

Integridade: a informao est completa, precisa e protegida contra modificaes no autorizadas

Transaes de negcio, assim como a troca de informaes entre empresas, ou parceiros de negcios, podem ser confiveis (autenticidade e no-repdio)

189

Benefcios do Gerenciamento de Segurana da Informao

Garante que a Poltica de Segurana da Informao mantida e reforada e atende as necesidades da poltica de segurana do negcio e os requerimentos de governana corporativa

Aumenta a conscincia da necessidade de segurana em todos os servios e ativos de TI em toda a organizao, garantindo que a poltica adequada para as necessidades da organizao

Gerencia todos os aspectos de segurana em todas as reas de TI e atividades do gerenciamento de servios de TI

Fornece garantia de processos de negcios por meio: da implementao de controles de segurana apropriados em todas as reas de TI;

do gerenciamento dos riscos de TI em linha com os processos e normas de gerenciamento de risco da companhia

190

Atividades do Gerenciamento de Segurana da Informao

Produo e reviso da Poltica de Segurana Comunicao, implementao e aplicao da Poltica de Segurana Averiguao e classificao Monitorao e gerenciamento de brechas e incidentes de segurana Planejamento e execuo

191

Interfaces do Gerenciamento de Segurana da Informao

Gerenciamento de Incidentes e Problemas Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento do Nvel de Servio Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento Financeiro Gerenciamento de Fornecedores Gerenciamento da Capacidade Recursos Humanos e Jurdico

192

Entradas para o Gerenciamento de Segurana da Informao

Informaes do negcio Polticas de Segurana do Negcio e Governana Corporativa Informaes de TI Informaes de servios Processos e relatrios de anlise de riscos Detalhes de todos os eventos e brechas de segurana Informaes sobre mudanas Sistema de gerenciamento da configurao Detalhes de acessos de parceiros e fornecedores

193

Sadas do Gerenciamento de Segurana da Informao

Poltica de Segurana da Informao Sistema de Gesto de Segurana da Informao (SGSI) Averiguao de riscos em segurana revisada Conjunto de controles de segurana Auditoria de segurana Planos e agendas de testes de segurana Conjuntos de classificaes de segurana Revises e relatrios Polticas, processos e procedimentos

194

Indicadores-chave de desempenho

Reduo do percentual de brechas de segurana reportadas pela central de servios

Reduo percentual do impacto por brechas e incidentes de segurana Reduo no volume de no-conformidades do processo de GSI em relao

poltica e ao processo de segurana do negcio

Aumento na aceitao e conformidade dos procedimentos de segurana Aumento nas aes de suporte da alta gerncia

195

Desafios do Gerenciamento de Segurana da Informao

Garantir que haja apoio suficiente do pessoal de segurana do negcio e da alta administrao

Assegurar que informaes precisas so obtidas a partir do processo de segurana do negcios com relao as necessidades, os riscos, impacto e prioridades do negcio

Assegurar que as normas do GSI, informaes e planos esto alinhadas e integradas com as do negcio

Manter a Poltica, informaes e planos alinhados com o nvel gerencial e controles de mudanas em TI usando estritamente os processos e controles de gerenciamento de mudanas e gerenciamento da configurao

196

Gerente de Segurana

Gerenciar todos os aspectos da Poltica de Segurana da Informao Identificar e classificar os ativos de informao e de TI Realizar a anlise e o gerenciamento de riscos de segurana Monitorar e gerenciar todas as brechas de segurana Reduzir o volume e o impacto dos incidentes de segurana Garantir que todas as mudanas so verificadas quanto a impactos sobre a

segurana

Garantir que confidencialidade, integridade e disponibilidade so mantidas Garantir acesso aos servios para acordos contratuais Agir como ponto focal para questes de segurana da informao

Lio 8: O processo de Gerenciamento de Fornecedores

198

Gerenciamento de Fornecedores

O processo de Gerenciamento de Fornecedores gerencia os fornecedores e os servios por eles fornecidos, para proporcionar uma qualidade perfeita de servios de TI ao negcio, garantindo que o valor para o dinheiro seja obtido

Garante o provisionamento completo do servio fim-a-fim e que a qualidade dos servios de TI entregue ao negcio e est alinhada s suas expectativas

O Banco de Dados de Contratos e Fornecedores registra todos os fornecedores e detalhes de contratos, juntamente com detalhes do tipo de servios ou produtos fornecidos por cada fornecedor

199

Objetivos do Gerenciamento de Fornecedores

Atingir valor para o investimento em fornecedores e contratos Garantir que contratos e acordos com fornecedores esto alinhados s

necessidades de negcio

Garantir que contratos e acordos suportam e esto alinhados com os requisitos de nvel de servios (RNS) e com os acordos de nvel de servio (ANS)

Gerenciar o relacionamento com fornecedores Gerenciar o desempenho dos fornecedores Negociar contratos com fornecedores e gerenci-los atravs do seu ciclo de vida Manter uma poltica de fornecedores e suporte ao Banco de Dados de Contratos

e Fornecedores

200

Processo de Gerenciamento de Fornecedores

201

Benefcios do Gerenciamento de Fornecedores

Garantir que a qualidade dos servios de TI entregues ao negcio esto alinhados s expectativas

Alinhar todos os requerimentos do processos corporativos, de TI e de gerenciamento de servios. Isso garante que o negcio obtm o valor do apoio a servios de fornecedores e que eles esto alinhados com as necessidades do negcio.

202

Atividades do Gerenciamento de Fornecedores

Identificao das necessidades do negcio e preparao de business case Estabelecimento de novos fornecedores e contratos Gerenciamento do desempenho de fornecedores e contratos Categorizao de fornecedores e contratos Gerenciamento do trmino de contratos

203

Interfaces do Gerenciamento de Fornecedores

Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento do Nvel de Servio Gerenciamento de Segurana da Informao Gerenciamento Financeiro de TI Gerenciamento do Portiflio de Servios de TI Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas

204

Entradas para o Gerenciamento de Fornecedores

Informaes de negcio Estratgia de fornecedores e contratos Estratgia e planos de fornecedores Informaes de desempenho de fornecedores e contratos Informaes de TI Problemas com fornecedores e contratos Informaes financeiras de contratos Informaes sobre servios Informaes do Sistema de Gerenciamento da Configurao

205

Sadas do Gerenciamento de Fornecedores

Banco de Dados de Contratos e Fornecedores, contendo informaes necessrias para todos os sub-processos do Gerenciamento de Fornecedores

Informaes e relatrios sobre desempenho de fornecedores e contratos, que so utilizados para gerenciar a qualidade dos servios fornecidos por fornecedores e parceiros

Registros de entendimentos (atas, protocolos de entendimento, etc.) e revises de fornecedores e contratos

Planos de Melhoria de Servios (PMS) com fornecedores, que sero utilizadas para gerenciar o progresso das aes de melhoria acordadas entre as partes

Relatrios de avaliao de fornecedores

206

Indicadores-chave de desempenho

Nvel de proteo do negcio contra baixo desempenho de fornecedores ou ruptura de servios por fornecedores

Suporte a servios e seus objetivos alinhados com as necessidades e metas de negcio

Disponibilidade de servio no comprometida pelo desempenho do fornecedor

Clara compreenso e propriedade de questes relacionadas a fornecedores e contratos

207

Desafios do Gerenciamento de Fornecedores

Lidar com necessidades de TI e do negcio que esto em constante mudana Gerenciar contratos mal elaborados ou com falhas severas Lidar com lacunas de expertise dentro da organizao Amarrao em contratos de longo prazo Depender de fornecedor para a entrega de servio Gerenciar disputas sobre custos e cobranas Lidar mais com problemas do que com aes positivas Gerenciar problemas de comunicao e conflitos pessoais Lidar com a perda da perspectiva estratgica

208

Gerente de Fornecedores

Assistir no desenvolvimento e reviso de ANSs, contratos e acordos Garantir que fornecedores e contrato de TI forneam valor para o investimento Garantir que os processos dos fornecedores so consistentes e atendam s

expectativas

Manter e monitorar o Banco de Dados de Fornecedores e Contratos Monitorar todos os fornecedores e contratos regularmente Garantir que contratos de apoio e ANSs esto alinhados com os acordos e

contratos prprios do negcio

Lio 9: Papis em Desenho de Servio

210

Planejamento de TI

Desenvolver planos de TI Gerenciar o progresso da implementao de todas as estratgias e planos de TI Desenvolver e manter um conjunto de padres, polticas, planos e estratgias Gerenciar todos os aspectos da implementao de padres, polticas e

estratgias

Recomendar polticas para os uso efetivo de TI por toda organizao Revisar os custos de TI Gerenciar, planejar e coordenar os servios e sistemas de TI

211

Gerente de Desenho do Servio

Garantir que as estratgias de desenho do servio estejam refletidas nas prticas de desenho do servio

Garantir que os desenhos dos servios so produzidos para atender e cumprir com os requisitos de negcio documentados

Desenvolver e manter todos os pacotes de desenho do servio necessrios Avaliar a efetividade dos processos de Desenho do Servio

212

Exerccio

213

Sumrio

Agora voc est apto a: Expliar os princpios-chave e conceitos relacionados ao Desenho de Servio

Discutir os processos e atividades associados ao Desenho de Servio

Descrever os papis no Desenho de Servio

Unidade 4: Transio de Servios (Service Transition)

215

Objetivos

Ao final desta unidade, voc estar apto a: Explicar os princpios-chave e os conceitos relacionados Transio do Servio

Discutir os processos e atividades associadas Transio de Servios

Descrever os papis em Transio de Servios

Lio 1: Viso geral da Transio de Servios

217

Transio de Servio - Viso Geral

Transio de Servio uma mudana no estado (do servio), correspondente ao movimento de um servio de TI ou outro Item de Configurao. Esta mudana ocorre de um status no ciclo de vida para o prximo.

218

Transio de Servio - Objetivos

Ajustar a expectativa do cliente sobre como desempenho e uso dos servios novos ou modificados podem ser utilizados para possibilitar uma mudana de negcio

Habilitar projetos de mudana de negcio ou de cliente para integrar e liberar processos e servios de negcio

Reduzir variaes no desempenho previsto e atual dos servios em transio Reduzir os erros conhecidos e minimizar os riscos da transio de servios

novos ou modificados para a produo

219

Valor da Transio de Servio

Melhorar a habilidade para rapidamente adaptar a novos mercados e requisitos de desenvolvimento

Auxiliar no gerenciamento de transies de fuses, divises e aquisies Aumentar a taxa de sucesso de mudanas e liberaes para o negcio Melhorar as previses de nvel de servios e garantia para servios novos ou

alterados

Agilizar o cancelamento ou alteraes de contrados de manuteno tanto para hardware quanto para software quando componentes so eliminados ou desativados

Contribuir para o entendimento dos riscos durante e aps uma mudana, por exemplo, durante a indisponibilidade, parada inesperado ou reconstruo do servio

220

Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio

Sob a Transio de Servio, o Gerenciamento do Conhecimento focado no Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio (SGCS)

O Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio inclui uma vasta base de conhecimento

221

Dados do SGCS (ou SKMS)

Obtido do BDGC (ou CMDB) Alimentado por meio do SGC

(ou CMS)

Inserido no SGCS Suporta o processo de tomada

de deciso informado

222

Estratgia para Transio de Servio

Define uma abordagem geral para organizar a Transio de Servio e alocar recursos

Inclui: Objetivo

Escopo

Organizao e Partes Interessadas

Critrios

Requisitos e contedo

Abordagem

Entregveis para cada estgio

Requisitos Financeiros

Contexto Requisitos de padres aplicveis Framework para Transio de Servio Pessoas e papis Cronograma de marcos (milestones)

223

Exemplo do Ciclo de Vida dos Estgios da Transio de Servio

Aquisio e teste de Itens de Configurao (ICs) e componentes de entrada Construo e teste Teste de liberao de Servio Teste de prontido operacional do Servio Implementao Suporte Inicial Reviso e fechamento da Transio de Servio

224

Consideraes Tecnolgicas para Transio de Servio

Ferramenta de Gerenciamento do Conhecimento Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC ou CMS)

Lio 2: Processo de Suporte e Planejamento da Transio

226

Propsito do Planejamento e Suporte da Transio

Planejar os recursos e capacidade apropriados Prover o suporte para as equipe de Transio de Servio Planejar as mudanas necessrias assegurando a integridade de todos os ativos

do cliente

Assegurar a comunicao de problemas, riscos e desvios da Transio de Servios

Coordenar as atividades entre as reas relevantes

227

Metas do Suporte e Planejamento da Transio

Planejar e coordernar os recursos Identificar, gerenciar e controlar os riscos de falhas e paradas

228

Objetivos do Planejamento e Suporte da Transio

Desenvolver um plano para garantir o sucesso dentro dos custos previstos, qualidade e tempos estimados

Assegurar a adoo de um framework de processos e sistemas de suporte padronizados e reutilizveis

Prover planos claros e compreenssveis que possibilitem ao cliente e ao negcio alinhar as atividades com os planos de Transio de Servio

229

Poltica da Transio de Servio

A poltica de liberao dever ser definida para um ou mais servios Todas as liberaes devem ter um identificador nico que possa ser utilizado pelo

Gerenciamento da Configurao e documentaes padronizadas

Os tipos de liberaes devem ser definidos. Exemplo tpicos de tipos de liberao incluem:

Maior

Menor

Emergencial

230

Benefcios do Planejamento e Suporte da Transio

Melhorar a habilidade de lidar com altos volumes de mudanas e liberaes Melhorar o alinhamento dos Planos de Transio de Servio com as mudanas de

Planos de Projeto

231

Atividades do Planejamento e Transio de Suporte

Definir a Estratgia da Transio e os Estgios do Ciclo de Vida Preparar para Transio de Servio Planejar e Coordenar a Transio de Servio Fornecer suporte ao Processo de Transio

232

Entradas e Sada do Planejamento e Suporte da Transio

Entradas: Uma Requisio de Mudana (RDM) autorizada

Pacote do Desenho de Servios

Definio do pacote de liberao e especificao do desenho

Critrios de Aceitao do Servio (CAS ou SAC)

Sadas: Estratgia da Transio

Conjunto integrado de planos da Transio de Servio

233

Indicadores-chave de desempenho

Percentual de liberaes que atenderam requisitos de custo, qualidade, escopo e cronograma de liberao

Reduo na variao do escopo, qualidade, custo, escopo e tempo real versus o planejado

Aumento da satisfao de clientes e usurios com os planos e comunicaes Reduo no nmero de problemas, riscos e atrasos causados pelo planejamento

inadequado

Aumento na taxa de sucesso da Transio de Servios

234

Papis do Planejamento e Suporte da Transio

Algumas vezes, o gerente de Transio de Servio responsvel pelo planejamento e suporte

Entretanto, em algumas organizaes esta funo pode ser realizada pelo Escritrio de Gerenciamento de Servios ou ser uma responsabilidade do planejamento de TI

Em ambos os casos, este papis fornecem o suporte para as equipes e pessoas da Transio de Servios

Lio 3: O processo de Gerenciamento de Mudanas

236

Escopo do Gerenciamento de Mudanas

Mudana no Servio a adio, modificao ou remoo de servios ou componentes de servios autorizados, planejados ou suportados e documentao associada

Cada organizao deve definir as mudanas que ficam fora do escopo de seu processo de mudanas no servio

O escopo do Gerenciamento de Mudanas abrange as mudanas na linha de base dos Ativos e Itens de Configurao por todo o Ciclo de Vida do Servio

237

Requisio de Servio

uma descrio genrica para uma grande variedade de demandas solicitadas pelos usurios ao departamento de TI

A escala, freqncia e natureza de baixo risco das Requisies de Servio significa que podero ser melhor tratadas por um processo separado, ao invs de congestionar e obstruir processos normais de Incidente e Gerenciamento de Mudanas

238

Requisio de Mudana

uma comunicao formal buscando uma alterao em um ou mais Itens de Configurao

As Requisies de Mudana podem tomar diversas formas Diferentes tipos de mudanas podem requerer diferentes tipos de Requisio de

Mudana

239

Tipos de Mudana

Normal Padro Emergencial

240

Tipos de Mudana: Mudana Normal

Um mudana normal refere-se a mudanas que devem seguir o processo completo de Gerenciamento de Mudanas

Uma mudana normal seguir todos os passos do processo de Gerenciamento de Mudanas e eventualmente ser revisada pelo Comit Consultivo de Mudanas (CCM)

O CCM fornecer conselhos relacionados mudana para a pessoa responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas normais

241

Tipos de Mudanas: Mudana Padro

So mudanas em servios ou infraestrutura que: So pr-autorizadas pelo Gerenciamento de Mudanas

Tem um procedimento definido e aceito para atender uma exigncia de mudana especfica

So mudanas cujo objetivo implementar melhorias imediatas necessrias para o negcio e so tratadas como mudanas normais e avaliadas como tendo grande urgncia

242

Tipos de Mudanas: Mudana Emergencial

Mudanas Emergenciais so algumas vezes necessrias e devem ser: Cuidadossamente desenhadas

Testadas antes do uso

Alguns detalhes podem ser documentados a posteriori So reservadas para mudanas que visam reparar um erro em um servio de TI O servio de TI deve estar afetando muito negativamente o negcio

243

Unidade de Liberao

Parte de um servio ou infraestrutura de TI que normalmente liberada junta de acordo com a poltica de liberao da organizao

A unidade pode variar dependendo do tipo ou itens e/ou ativos de servio ou componente do servio, tais como software e hardware

244

Os Sete Rs do Gerenciamento de Mudanas

Quem Requisitou a mudana?

Qual a Razo para a mudana?

Qual o Retorno desejado da mudana?

Quais os Riscos envolvidos na mudana?

Quais os Recursos requeridos para a entrega da mudana?

Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?

Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras mudanas?

245

Metas do Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de Mudanas reponde s mudanas de requisitos de negcio dos clientes enquanto reduz incidentes, interrupes inesperadas e retrabalho

Gerenciamento de Mudanas responde s requisies de mudana do negcio e de TI

246

Benefcios do Gerenciamento de Mudanas

Priorizar e responder s Requisies de Mudanas Reduzir as falhas da mudanas e interrupes inesperadas do servio Entregar mudanas prontamente (time-to-market) Acompanhar as mudanas por todo o Ciclo de Vida do Servio Contribuir para melhorar as estimativas de qualidade, tempo e custo da mudana Reduzir as interrupes inesperadas devido ao grande volume de mudanas

emergenciais no planejadas

Reduzir o Tempo Mdio para Restaurao do Servio (MTRS) por meio de implementaes mas rpidas e com sucesso de mudanas corretivas

247

Polticas de Suporte ao Gerenciamento de Mudanas

Estabelecer tolerncia zero para mudanas no autorizadas Estabelecer a responsabilidade administrativa e de execuo de mudanas por

meio do Ciclo de Vida do Servio

Estabelecer um ponto focal nico para mudanas Evitar que as pessoas que no so autorizadas a fazer uma mudana tenha

acesso ao ambiente de produo

Estabelecer Janelas de Mudanas: ficalizao e autorizao para excesses Estabelecer avaliao de desempenho e riscos de todas as mudanas que

afetam a capacidade do servio

248

Remediao

Antes da aprovao, todas as mudanas devem enderear questes sobre o que fazer se a mudana no tiver sucesso

Deve haver um Plano de Retorno, o qual restaurar a organizao sua situao inicial. Freqentemente feito por meio da restaurao das linhas bases dos ICs, principalmente software e dados

Se a mudana no reversvel, necessrio definir uma abordagem alternativa de retorno

249

Atividades do Gerenciamento de Mudanas

250

Interfaces do Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de Liberaes Gerenciamento da Configurao e de Ativos de Servio Gerenciamento de Problemas Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI Gerenciamento da Segurana Gerenciamento da Capacidade e de Demanda

251

Entradas e Sadas do Gerenciamento de Mudanas

Mudanas podem ser submetidas como uma Requisio de Mudana (RDM) A RDM ser freqentemente acompanhada por uma proposta de mudana

associada

A proposta de mudana ser baseada no modelo de mudana e fornecer mais detalhes sobre a mudana proposta.

252

Indicadores-chave de desempenho

Reduo no nmero de interrupes dos servios Reduo no nmero de mudanas no autorizadas Reduo da fila de atraso (backlog) de Requisies de Mudana Reduo no nmero e no percentual de mudanas no planejadas e

correes emergenciais

Taxa de sucesso de Mudanas (percentual de mudanas consideradas com sucesso aps a reviso ou nmero de RDMs aprovadas)

Reduo no nmero de mudanas com falha Tempo mdio para implementar mudanas por urgncia, prioridade e tipo de

mudana

Incidentes atribudos a mudanas

253

Gerente de Mudana

Receber, registar e atribuir uma prioridade, em colaborao com o requisitante, para todas as Requisies de Mudanas (RMDs). Rejeitar qualquer RDM totalmente impraticvel

Presidir todas reunies dos Comits Consultivos de Mudana (CCM) e Comits Consultivos de Mudanas Emergenciais (CCME), selecionar todas as RDMs para as reunies do CCM, divulgar uma agenda e circular todas as RDMs aos membros do CCM antes da reunio para avaliao prvia

Determinar os convidados para a reunio e alocar as RDMs especficas a serem avaliadas pelo comit

Aps avaliao das recomendaes fornecidas ao CCM ou CCME, autorizar as mudanas aceitveis

Divulgar a Progamao de Mudanas por meio da Central de Servios Revisar todas as mudanas implementadas para assegurar que elas tenham

alcanadas seus objetivos. Devolver qualquer mudana que tenha sido revertida ou com falhas.

254

Comit Consultivo de Mudana

Ser composto de acordo com as mudanas consideradas Pode variar considera