Intro Ducci On AA

8/19/2019 Intro Ducci On AA

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INTRODUCCION

La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y

mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el

mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organización, la

empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas,

etc. que se encuentra en continuo camio como el entorno que le rodea, por ello, la

dirección de la empresa dee primero conocer hacia qué ojetivos encaminarse y

después dirigir y coordinar todos los es!uerzos para alcanzar dichas metas.

Este proceso dee realizarse de !orma periódica y revisarse cada vez que un camio

importante se produzca en cualquiera de los m"ltiples aspectos que a!ectan a la

empresa. Además es !undamental que se implique en él a todo el equipo directivo

para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias, resulte ilusionante y

sirva como gu#a ante los diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa

proporcionando una re!erencia para el contraste de las diversas opciones posiles.

$tro aspecto !undamental es su plasmación en planes operativos que indiquen con

claridad las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y análisis de las

desviaciones, para modi!icar y ajustar estrategias si !uese necesario de !orma que la

empresa siempre se dirija hacia su ojetivo.


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DIRECCIÓN Y ANÁLISIS ESTRATEGICO

Las empresas de hoy en d#a se en!rentan más que nunca al reto de asimilar !uertes

y continuos camios, no sólo del entorno, sino tamién sociales, medios

tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es

necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámito empresarial para poder

adaptarse a este camiante y complejo mundo. Este proceso recie la denominación

de dirección estratégica, que podemos de!inirla como el arte y la ciencia de poner en

práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una

supervivencia a largo plazo y a ser posile ene!iciosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la

innovación y la creación de valor a%adido.

Los conceptos de estrategia y de administración estratégica han& ido evolucionando

a lo largo del tiempo. Estos conceptos representan un desa!#o para que las

de!iniciones tengan aceptación general, por cuanto los e'pertos las desarrollaron y

los administradores las llevaron a la práctica de muy di!erentes maneras. Esta !alta

de consenso, sin emargo, no impide que muchas organizaciones de & & estos d#as

trate& de cosechar los ene!icios de la administración estratégica a través del

desarrollo de estrategias innovadoras que les permita& superar a sus competidores.

En resumen, la dirección de una empresa deer#a tener una noción racional de( )* la

misión o linealidad de la misma+ * de su amiente competitivo e'terno, y -* de sus

capacidades internas. La tarea esencial del proceso de administración estratégica

consiste en mantener esta noción !resca y actualizada y en instrumentar los camios

y adaptaciones que se requieren inevitalemente para llevar a cao las

actualizaciones que se estimen necesarias. odos los departamentos y !unciones de


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la organización han de contriuir a llevar a uen término esta ardua tarea con la

má'ima e!icacia.

/esulta ovia la importancia que la Dirección Estratégica representa para las

entidades actuales que no pueden sorevivir simplemente haciendo un uen traajo,

tienen que hacer un traajo e'celente si quieren tener é'ito en un mercado que se

caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia.

La Dirección Estratégica constituye un en!oque de administración que se asa en el

rechazo del determinismo y la !atalidad+ que cree en el es!uerzo del homre y de la

entidad para elegir liremente el !uturo de ésta+ que apuesta por la re!le'ión, los

conocimientos, el rigor, a la vez que en!atiza la apertura al camio y la creatividad en

aras de !ortalecer la capacidad de adaptación y de innovación que proporciona un

marco para las decisiones esenciales de la entidad, en ase a una metodolog#a que

invita a la re!le'ión sistematizada, y una actitud activa y orientada al !uturo. 0e puede

considerar como un proceso gloal de toma de decisiones orientadas a asegurar la

supervivencia y !uncionamiento de la organización, en usca de unos resultados y

un desarrollo satis!actorio. La misma se pone de mani!iesto como un sistema de

management, en cuanto a proceso cure todas las !unciones ásicas de éste a

través de dos grandes !ases interrelacionadas( la !ormulación de estrategias, y su

implementación y control.

En nuestro pa#s surg#a la imperiosa necesidad de actualizar y per!eccionar los

métodos de dirección hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con

organizaciones cada vez más e!icientes ante los desa!#os que se imponen en el

entorno complejo con el que necesariamente se tiene que interactuar y sorevivir,


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situación que se ha caracterizado durante más de cuarenta a%os, por el

recrudecimiento del loqueo en todos los ámitos posiles.

Ante este imperativo, en )123, en el pa#s comenzaron los estudios de las

concepciones y técnicas modernas de la dirección, participando en sus inicios un

peque%o grupo de pro!esores universitarios y empresarios, asesorados en su

preparación por especialistas e'tranjeros de alto nivel.

Las e'periencias positivas de la incipiente aplicación de estas nuevas !ormas de

dirigir, proporcionó la ampliación de dichos estudios, multiplicándose estos

conocimientos en pro!esores, directivos de entidades y especialistas en general. As#

se crearon di!erentes grupos de técnicas de dirección en las universidades+ que en

sus inicios, a través de consultor#as realizadas !undamentalmente en el sector

empresarial, di!undieron estos métodos y técnicas.

A la luz de la proada utilidad e importancia de las nuevas hailidades gerenciales,

en )114 se decide por la alta dirección del pa#s la introducción de la Dirección por

$jetivos 5D6$* en los $rganismos de la Administración 7entral del Estado 5$A7E*

y los goiernos territoriales, decidiéndose por la 0ecretar#a del 7omité Ejecutivo del

7onsejo de 8inistros 57E78*, de comenzar un proceso paulatino de capacitación

por el método de multiplicación en cascada de los principales dirigentes de esas

instancias y paralelamente, a cientos de pro!esores y entrenadores.

La estrategia procede de un uen análisis estratégico, y no solo de análisis, requiere

de operaciones mentales de s#ntesis, de creatividad, de lógica y una uena cantidad

de in!ormación de primera calidad. al vez se ha olvidado un poco que una

estrategia no es solo el modo cómo se cumplen los ojetivos 5tamién las tácticas

son el modo de cumplirlos*. 9na estrategia es, !undamentalmente, el modo como la


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empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una

herramienta para competir.

0i partimos de lo analizado hasta aqu#, se llega al hecho cierto de que la Dirección

Estratégica es una magn#!ica herramienta de traajo para cualquier entidad,

participativa por e'celencia, donde superiores y suordinados de!inen de conjunto

aspectos prioritarios y estalecen ojetivos 5resultados* a ser alcanzados en un

per#odo de tiempo determinado y en términos cualitativos y cuantitativos,

dimensionando las respectivas contriuciones 5metas*.

En nuestro pa#s surg#a la imperiosa necesidad de actualizar y per!eccionar los

métodos de dirección hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con

organizaciones cada vez más e!icientes ante los desa!#os que se imponen en el

entorno complejo con el que necesariamente se tiene que interactuar y sorevivir,

situación que se ha caracterizado durante más de cuarenta a%os, por el

recrudecimiento del loqueo en todos los ámitos posiles.

Ante este imperativo, en )123, en el pa#s comenzaron los estudios de las

concepciones y técnicas modernas de la dirección, participando en sus inicios un

peque%o grupo de pro!esores universitarios y empresarios, asesorados en su

preparación por especialistas e'tranjeros de alto nivel.

Las e'periencias positivas de la incipiente aplicación de estas nuevas !ormas de

dirigir, proporcionó la ampliación de dichos estudios, multiplicándose estos

conocimientos en pro!esores, directivos de entidades y especialistas en general. As#

se crearon di!erentes grupos de técnicas de dirección en las universidades+ que en

sus inicios, a través de consultor#as realizadas !undamentalmente en el sector

empresarial, di!undieron estos métodos y técnicas.


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A la luz de la proada utilidad e importancia de las nuevas hailidades gerenciales,

en )114 se decide por la alta dirección del pa#s la introducción de la Dirección por

$jetivos 5D6$* en los $rganismos de la Administración 7entral del Estado 5$A7E*

y los goiernos territoriales, decidiéndose por la 0ecretar#a del 7omité Ejecutivo del

7onsejo de 8inistros 57E78*, de comenzar un proceso paulatino de capacitación

por el método de multiplicación en cascada de los principales dirigentes de esas

instancias y paralelamente, a cientos de pro!esores y entrenadores.

La estrategia procede de un uen análisis estratégico, y no solo de análisis, requiere

de operaciones mentales de s#ntesis, de creatividad, de lógica y una uena cantidad

de in!ormación de primera calidad. al vez se ha olvidado un poco que una

estrategia no es solo el modo cómo se cumplen los ojetivos 5tamién las tácticas

son el modo de cumplirlos*. 9na estrategia es, !undamentalmente, el modo como la

empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una

herramienta para competir.

SITUACIÓN ACTUAL QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES

Las empresas más importantes !ueron principalmente las que desarrollaron sistemas

de planeación estratégica !ormal, denominados sistemas de planeación a largo

plazo. Desde entonces, la planeación estratégica !ormal se ha ido per!eccionando al

grado que en la actualidad todas las compa%#as importantes en el mundo cuentan

alg"n tipo de este sistema, y un n"mero cada vez mayor de empresas peque%as

esta siguiendo este ejemplo.

7omo resultado de esta e'periencia se ha producido un gran acervo de

conocimiento de este tema. El propósito de este liro es recopilar la esencia de

estos conocimientos+ es decir, intenta descurir en un lenguaje sencillo y conciso los


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conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos !undamentales acerca de la

planeación estratégica, los cuales todo directos a cualquier nivel deer#a conocer.

La idea de que todo directivo deer#a tener un conocimiento ásico tanto del

concepto como de la práctica de la planeación estratégica !ormal se asa en un

n"mero de oservaciones realizadas acerca de la dirección y el é'ito en los

negocios.

Estrategia Global:

Es estalecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias

dimensiones estratégicas . 6ara cada dimensión, una estrategia multidoméstica

usca ma'imizar el desempe%o mundial mediante la masi!icación de la ventaja

competitiva local. :usca ma'imizar el desempe%o mundial a través de la

participación y la integración.

El or!e"ir #e las #e$isio"es a$t%ales( La 6laneación Estratégica, oserva las

posiles alternativas de los cursos de acción en el !uturo, y al escoger unas

alternativas, estas se convierten en la ase para tomar decisiones presentes.

&ro$esos( se inicia con el estalecimiento de metas organizacionales, de!ine

estrategias y pol#ticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para

asegurar la implantación e'itosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta

los camios en el amiente .

Filoso'(a( Es una actitud, una !orma de vida+ requiere dedicación para actuar con

ase en la oservación del !uturo y una determinación para planear constante y

sistemáticamente como parte integral de la dirección.


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Estr%$t%ra( 9ne tres tipos de planes+ estratégicos, programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo y planes operativos.;El no hacerlo ien no es un pecado,

pero el no hacerlo lo mejor posile, s# lo es;. Ac. 6laneación para el camio sociopol#tico

2. 0imulación de estrategias alternativas

1. La alta ?erencia esta a cargo de la estrategia.

)@.En!oque total del negocio

)). Elaoración y puesta en marcha de la Estrategia

).Liderazgo visile ejercido por la alta ?erencia.

)-.7ompromiso de los !uncionarios a todos los niveles

)=. nversiones masivas en nuevas ecnolog#as

)4.Alta importancia a los !actores del entorno

)3.9so de tecnolog#as in!ormáticas

)>.ncremento del calculo de riesgos

)2.Altas velocidades en la renovación del conocimiento


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)1.Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas

@.6rincipales técnicas por década

).6royección tecnológica

.6laneación de !uerza laoral

-.6resupuestación del programa

=.Análisis de vac#os

4.8atriz de producto mercado 6laneación de escenarios

3.Apreciación del riesgo pol#tico

>.6royección social

2.Evaluación de impacto amiental

1.Análisis de porta!olio de negocios

[email protected] de e'periencia

-).Análisis de sensiilidad y riesgo

-.6resupuestación ase cero 7reación de esca%os competitivos

--.Biloso!#as y ojetivos empresariales e'pl#citos

-=.6orta!olios de tecnolog#as y recursos

-4.Entrenamiento interno de mercadeo

0e maneja en la actualidad de!ine a la planeación estratégica como el proceso

mediante el cual una organización de!ine su visión a largo plazo y las estrategias

para alcanzarla a partir del análisis de sus !ortalezas, deilidades, oportunidades y

amenazas. Esto con el !in de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel

competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales,

otención permanente de in!ormación sore sus !actores claves de é'ito, su


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constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión

que haga de la organización un ente proactivo y preventivo.

Es el conjunto de actividades !ormales encaminadas a producir una !ormulación

estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión

anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la

oligatoria recopilación y env#o de datos presupuestarios por parte de todas las

unidades de la empresa a la unidad superior. 0on aquellos mecanismos !ormales, es

decir, de oligado cumplimiento a plazo !ijo, que C!uerzan; el desarrollo de un plan

estratégico para la empresa.


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)ODELOS *ÁSICOS DE CO)&ETITI+IDAD

9n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deer#a ser en

general, o una imagen de algo !ormado mediante la generalización de

particularidades. A camio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las

empresas.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compa%#a para tratar

de desarmar las compa%#as rivales y otener una ventaja competitiva. La estrategia

de una compa%#a puede ser ásicamente o!ensiva o de!ensiva, camiando de una

posición a otra seg"n las condiciones del mercado. En el mundo las compa%#as han

tratado de seguir todos los en!oques conceiles para vencer a sus rivales y otener

una ventaja en el mercado.

Las principales caracter#sticas de los 8odelos 7onceptuales de la 6laneación

Estratégica son(

&re,isas De &la"ea$i-"

6remisas signi!ica literalmente lo que va antes, lo que se estalece con anterioridad,

o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están

divididas en dos tipos( plan para planear, y la in!ormación sustancial, necesaria para

el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cao un programa estratégico de planeación es importante que las

personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en

mente el alto directivo y cómo operará el sistema.

Esta gu#a está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque

usualmente es escrito, para su distriución general.

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml


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La in!ormación acumulada en estas áreas algunas veces es llamada &análisis de

situación&, pero tamién se usan otros términos para denominar esta parte de la

planeación.

inguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede e'aminar en

!orma minuciosa todos los elementos que posilemente están incluidos en el análisis

de la situación. Es por este que cada organización dee identi!icar aquellos

elementos pasados, presentes y !uturos , que son de gran importancia para su

crecimiento, prosperidad y ienestar, y dee concentrar su pensamiento y sus

es!uerzos para entenderlos. $tros elementos se pueden considerar en esta parte del

proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o

sacados de documentos pulicados al respecto.

For,%la$i-" De &la"es

En cuanto a conceptos y con ase en las premisas antes mencionadas, el siguiente

paso en el proceso de planeación estratégica es !ormular estrategias maestras y de

programas. Las estrategias maestras se de!inen como misiones, propósitos,

ojetivos y pol#ticas ásicas+ mientras que las estrategias de programa se relacionan

con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos espec#!icos,

tales como la construcción de una nueva planta en el e'tranjero.

A di!erencia de la programación a mediano plazo no e'iste un en!oque modelo para

planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un

momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que

se en!renta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes espec#!icos !uncionales para mostrar los detalles de cómo se

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/


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dee llevar a cao le estrategia para lograr ojetivos, misiones y propósitos de la

compa%#a a largo plazo. El periodo t#pico de planeación es de cinco a%os, pero

e'iste una tendencia en las compa%#as más avanzadas en cuanto a tecnolog#a, de

planear por adelantado de siete a diez a%os. Las empresas que se en!rentan a

amientes especialmente prolemáticos algunas veces reducen la perspectiva de

planeación a cuatro o tres a%os.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con ase en los planes a

mediano plazo. En algunas organizaciones los n"meros otenidos durante el primer

a%o de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los

planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no e'iste la

misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes

de programación a mediano plazo.

I,le,e"ta$i-" Y Re!isi-"

9na vez que los planes operativos son elaorados deen ser implantados. El

proceso de implantación cure toda la gama de actividades directivas, incluyendo la

motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deen ser revisados y evaluados. o e'iste mejor manera para producir

planes por parte de los suordinados que cuando los altos directivos muestran un

interés pro!undo en éstos y en los resultados que pueden producir.

7uando !ue desarrollada pro primera vez la planeación !ormal en la década de los

cincuenta, las compa%#as tend#an a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta

que oviamente eran osoletos. En la actualidad, la gran mayor#a de las empresas

pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml


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proceso deer#a contriuir signi!icativamente al mejoramiento de la planeación del

siguiente ciclo.

Fl%.os De I"'or,a$i-" Y Nor,as De E!al%a$i-" Y De$isi-"

Los &!lujos de in!ormación&, simplemente deen transmitir el punto de que la

in!ormación &!luye& por todo el proceso de planeación. Este &!lujo& di!iere

grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la

in!ormación.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y

evaluación. 6or otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las

normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en !órmulas de

sustitución de inventarios o de rendimientos sore inversión.

En )124, 8ichael E. 6orter e'presó por primera vez las cinco estrategias

competitivas ásicas o genéricas. 0on genéricas en el sentido de que cada opción

puede contener muchas suopciones, dependiendo en gran parte de la naturaleza

de la industria. En verdad sólo e'isten tres opciones, pero la tercera, &concentrarse&,

puede re!erirse a varios aspectos de &nicho de mercado& y, por ende, desarrollarse

en tres suopciones que se encuentran en diversas listas genéricas.

&re$io l(#er

El liderazgo de precios es la estrategia más sencilla de comprender. 0e asa en

deilitar a la competencia o!reciendo el mismo producto o uno similar a un costo más

ajo. En general, el precio l#der ha descuierto un método de producción,

distriución o ventas al menor que disminuye los costos para incrementar la

participación en el mercado de una !irma.

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml


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Di'ere"$ia$i-"

Esta estrategia gira en torno a hacer el mismo producto de !orma lo su!icientemente

distinta para atraer la atención del mercado. El propósito es producir siempre un

producto en demanda, pero variar la !aricación con respecto a la competencia. El

desarrollo del modelo de automóvil h#rido deoyota a !ines de la década de )11@ es

un ejemplo de di!erenciación. El !aricante produjo un producto com"n con una

caracter#stica innovadora en una gran industria que otuvo enormemente la atención

de los consumidores.

8ejor precio

6orter lidió con el concepto del &!oco del mercado& como desarrollo de un nicho

espec#!ico en un mercado más grande dentro del cual tu marca luego se vuelve

identi!icale. El mejor precio es una estrategia que no necesariamente produce un

ojeto por el menor costo, sino por el mejor valor. oyota es un ejemplo+ su modelo

Le'us no !ue una idea original en cuanto a que se convirtió en parte de un mercado

automovil#stico de lujo ya saturado. 0in emargo, el Le'us tuvo un mayor valor

porque cominó un moiliario lujoso con la con!iailidad legendaria de oyota.

&re$io #e "i$/o

Este tipo de !oco de mercado tamién se concentra en el nicho de mercado, pero es

espec#!ico en cuanto al precio. 0e da a conocer un producto como una alternativa de

menor costo ante un ojeto en demanda, pero no deilita a su competencia. 9n

ejemplo son los cigarrillos genéricos. Deido a que derivan de taaco verde e

inmaduro, estos cigarrillos no tienen el saor de las marcas principales. o ostante,

les gustan a los !umadores a los que no les importa el saor y simplemente quieren


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ahorrar dinero. 0on pocos los !umadores que camiarán, pero la minor#a que se

preocupa más por el precio que otra cosa proará la marca más económica.

Ni$/o #e #i'ere"$ia$i-"

Este tipo de !oco de mercado trata con el desarrollo de un producto personalizado

para una parte espec#!ica de un mercado más grande. 7omputadoras Dell produce

un sistema de hardFare e'pl#citamente dise%ado para a!icionados a los video

juegos. Los componentes de este sistema en!atizan la velocidad, la memoria

elevada y los grá!icos espléndidos. Es un nicho peque%o en un gran mercado de

computación. La principal di!erencia entre las estrategias de &en!oque& y las

estrategias de &mercado& más amplias radica en que el primero no usca deilitar a

la competencia, sino que o!rece un producto para un sugrupo más peque%o de una

ase de consumidores más grande.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son(

). Luchar por ser el productor l#der en costos en la industria 5El es!uerzo por ser

productor de ajo costo*

. :uscar la di!erenciación del producto que se o!rece respecto al de los rivales

5Estrategia de di!erenciación*

-. 7entrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado

completo 5Estrategias de en!oques y especialización*.


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CONCLUSIONES

El análisis estratégico nos sirve para poder competir en los mercados locales e

internacionales+ el tema de la gloalización está aqu# para quedarse y como 7hile

tiene !irmados tantos ratados de Lire 7omercio 5L7* deemos prepararnos

porque la competencia va a llegar y si no hacemos las cosas ien, otros las harán

por nosotros. Lo más importante de todo es que tenemos un mercado gloal donde

podemos competir y vender nuestros productos donde se nos ocurra, siempre y

cuando lo hagamos ien.

El ojetivo de este traajo es entregar una visión general de la estrategia de

negocios y mostrar su relevancia en los negocios del presente. El análisis

estratégico es !undamental para otener é'ito en todo lo que hacemos, en las

pol#ticas guernamentales, en las decisiones de negocios, asimismo y en especial

en las personales. 7onocer el entorno es clave para la toma de decisiones.

6or ello, entender la visión y saer para donde vamos, la estrategia y la

implementación de medidas de gestión nos van a ayudar a ser más competitivos y

para ello, deemos saer cuáles son nuestras !ortalezas, oportunidades, deilidades

y amenazas. Entonces, podremos protegernos o !ortalecer nuestras deilidades y

anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir. 6ero, además,

deemos saer cómo está el entorno geopol#tico, económico y amiental. 0i

logramos estar advertidos y alertas de los !actores determinantes, en los negocios,

en lo personal o en las pol#ticas de estado, el é'ito está asegurado en cualquier

parte del mundo. :asta con oservar, que todas están estrictamente relacionadas a

tener una ventaja competitiva sore los demás+ tema central de este traajo.

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