MODULE ­3

INTERNATIONAL STRATEGIC     MANAGEMENT   

3.1 International Strategies

International   strategies  are   comprehensive   frameworks   for   achieving   a   firm’s fundamental goals.

A firm’s strategic planners must answer the same fundamental questions:

1. What products and/or services does the firm intend to sell?

2. Where and how will it make those products or services?

3. Where and how will it sell them?

4. Where and how will it acquire the necessary resources?

5. How does it expect to outperform its competitors?

3.1.1  International businesses have     the ability to exploit three  sources of    competitive  advantage unavailable to  domestic firms:

1. Global efficiencies

2. Multinational flexibility

3. Worldwide learning

3.1.2 Strategic Alternatives

Multinational   corporations   typically  adopt   one   of   four   strategic   alternatives   in   their attempt to balance the three goals of  global efficiencies,  multinational  flexibility,  and worldwide learning:

1. Home replication strategy

2. Multidomestic strategy

3. Global strategy

4. Transnational strategy

Home Replication     Strategy   

In  this  approach,  a   firm utilizes    the  core  competency  or   firm­  specific  advantage  it developed  at home as its main competitive  weapon in the foreign markets  that it enters.  That is, it takes   what it does exceptionally well   in its home market and   attempts to duplicate it in  foreign markets.

The  Multidomestic     Strategy   

A   multidomestic   corporation    views   itself   as   a   collection   of     relatively   independent operating  subsidiaries, each of which  focuses on a specific domestic  market. In addition, each of   these subsidiaries is free to   customize its products, its   marketing campaigns, and its  operations techniques to best  meet the needs of its local  customers.

The Global Strategy

A global corporation views the  world as a single marketplace  and has as its primary goal the  creation of standardized goods  and services that will address  the needs of customers worldwide.   The   global   strategy     is   almost   the   exact   opposite   of     the   multidomestic strategy.

The Transnational     Strategy   

The   transnational   corporation    attempts   to   combine   the     benefits   of   global   scale efficiencies,   such as   those    pursued by a  global     corporation,  with  the benefits    and advantages of local  responsiveness, which is the  goal of a multidomestic  corporation.

3.1.3 Components of an     International Strategy   

Managers who engage in  international strategic planning  need to address the four basic components of strategy  development:

1. Distinctive competence

2. Scope of operations

3. Resource deployment

4. Synergy

Distinctive Competence

Distinctive   competence      answers   the   question   “What   do     we   do   exceptionally   well, especially as  compared to our   competitors?”  A  firm’s distinctive competence   may be cutting­edge   technology,     efficient   distribution   networks,     superior   organizational practices, or well­respected  brand names.

Scope of Operations

The scope of operations answers the question “Where are we going to conduct business?” Scope may be defined in terms of geographical regions, such as countries, regions within a country, and/or clusters of countries. Or it may focus on market or product niches within one or  more regions,  such as the premium­quality  market niche,   the  low­cost  market niche, or other specialized market niches.

Resource Deployment

Resource deployment answers  the question “Given that we are  going to compete in these markets, how will we allocate  our resources to them?” For  example, even though Disney will soon have theme park  operations in four countries, the  firm does not have an equal resource commitment to each  market.

Synergy

Synergy  answers the question  “How can different elements of  our business benefit each other?” The goal of synergy is  to create a situation where the  whole is greater than the sum  of the parts.

3.1.4 Developing International  Strategies

Firms generally carry out  international strategic  management in two broad  stages:

1. Strategy formulation

2. Strategy implementation

Strategy Formulation

In strategy formulation , the firm  establishes its goals and the  strategic plan that will lead to  the achievement of those goals.  In international strategy  formulation, managers develop,  refine, and agree on which  markets to enter (or exit) and  how best to compete  in each.

Strategy Implementation

In strategy implementation , the  firm develops the tactics for  achieving the formulated international strategies.  Disney decision to build  Disneyland Paris was part of  strategy formulation. But   deciding which attractions to   include, when to open, and   what to charge for admission is  part of strategy implementation .

3.1.5 SWOT Analysis

A SWOT analysis consists of a firm looking at its strengths, weaknesses, opportunities, and threats.

3.1.6 Strategic Goals

Strategic goals are the major objectives the firm wants to accomplish through pursuing a particular course of action. By definition, they should be measurable, feasible, and time­limited, answering the questions “how much, how, and by when?”

3.1.7 Control Framework

A control framework is the set of managerial and organizational processes that keep the firm moving toward its strategic goals.

3.1.8  Levels of International  Strategy

Given the complexities  of    international  strategic    management,  many    international businesses   find   it     useful   to  develop   strategies   for     three   distinct   levels   within   the organization:

1. Corporate

2. Business

3. Functional

Corporate Strategy

Corporate strategy attempts to    define the domain of   businesses the firm intends to operate. A firm might adopt any  of three forms of corporate  strategy:

• Single business strategy

• Related diversification strategy

• Unrelated diversification strategy

Business Strategy

Whereas   corporate   strategy    deals   with   the   overall     organization,   business   strategy focuses on specific  businesses,   subsidiaries, or operating units   within the firm. The three basic  forms of business strategy are:

• Differentiation

• Overall cost leadership

• Focus

Functional Strategy

Functional   strategies   attempt   to    answer   the   question   “How   will     we   manage   the functions   of     finance,   marketing,   operations,     human   resources,   and   research     and development in ways  consistent with our international  corporate strategies?”

Common Functional  Strategies

• Some common functional  strategies are:

• Financial strategy

• Marketing strategy

• Operations strategy

• Human resource strategy

• Research and development  strategy

3. 2 Strategy & the firm

Strategy: actions that managers  must take to  attain the goals of  the firm 

• Main goal usually to maximize  long­term profit 

• Profitability defined by return on  sales or return on equity

• Think strategic, not operational ­  this is what makes a great CEO

3.2.1 Value creation

• Profit determined by :

• The amount of value customers place on firm’s goods or services (V)

• Firm’s cost of production (C)

• Consumer surplus occurs when price charged by a firm on a good or service is less than value placed on it by a customer

• Firm creates profit by increasing value or lowering cost

3.2.3  Two basic strategies to create value and    attain competitive advantage    according to Porter:

• Low cost 

• Differentiation strategy 

3.2.4   Firm as a value chainVALUE CHAIN 

It   is  also known as value chain analysis.  Concept  from business management It  was popularized by Michael  Porter.  According to Michael  Porter “value chain”   is  one that sequences the activities related to the creation of value. The ‘value’ is the price paid by the customer willingly for the goods and services of an organization. Value chain is a 

chain of activities for a firm operating in a specific industry. Product pass through all activities of the chain in order and at each activity the product gains some value. 

The chain of activities gives the products more added value than the sum of added values of all activities.  It is important not to mix the concept of the value chain with the costs occurring throughout the activities. 

    Example:    A diamond cutter can be used as an example of the difference. The cutting activity may have a low cost, but the activity adds much of the value to the end product, since a rough diamond is significantly less valuable than a cut diamond.

3.2.4.1 ACTIVITIES

Primary   activities  are   those   which   are   directly   involved   in   the   conversion   of   raw materials and components into products and services.

Primary activities  includes the following:          

•        inbound logistics•        operations management•        outbound logistics•        marketing and sales•        services

Inbound logistics  are the activities which are concerned with receiving, storing and distribution of materials, inventory control, warehousing and related activities.

Operations management means production.

Outbound logistics  are the activities concerned with collection, storage and physical distribution of finished products t the business and non­business consumers.

Marketing   and   sales  are   those   activities   that   are   to   do   with   advertising,   selling, administrations of sales personnel and sales promotion.

Services are those activities that enhance or maintain the value of a product or service say   installation,   repairs,   training,   replacement   of   parts,   meeting   the   guarantee   and warranties as stipulated.

Support activities provides the inputs infrastructure for the primary activities.

It includes:    

• Human Resource Management• Information system management• Research and development

3.2.4.2 Value chain analysis

It is a kind of cost benefit analysis. Each and every in an organization is important as it contributes  value directly  or   indirectly.  A  company  in  profit  wedge  means   this  value exceeds the costs of performing those activities. Reverse implies that company is in loss wedge. It is process for understanding the systematic factors and conditions under which a value chain and its firms can achieve higher levels of performance. The aim of value chain analysis  is  to understand all  the major constraints to  improved performance or competitiveness. 

Mr. Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones said “ to gain a competitive advantage, a company must either perform value­creation functions at a lower cost than its rivals or perform them in  a way that leads to differentiations and a premium price. To do either, it must have a distinctive competences is one or more. More of its value creations function.

3.2.4.3 How to conduct value chain analysis?

It is a process that requires four interconnected steps:

• Data collection and research• Value chain mapping• Analysis of opportunities and constraints• Vetting of findings with stakeholders and  • Recommendations for future action

3.2.4.4 Briefly, the steps can be described as follows:

1. The value chain team collects data through primary and secondary sources by way of research and interviews.

2. The team compiles a value chain map, which helps to organize the data.

3. By using the value chain framework, the collected data is further organized and analyzed to reveal opportunities and constraints within the chain.

4. The resulting analysis of opportunities and constraints is vetted with stakeholders 

and used to design a strategy for the value chain to improve competitiveness and to agree on upgrading investments

3.2.4.5 Importance of value chain analysis

It helps to assess costs in chain that may be reduced or impacted by a change in one of the chain’s processes. It  helps to find the areas or links they may be more efficient than competitors. 

3.2.5 RISK ANALYSIS

• Political, legal, and regulatory risks

• Exchange and repatriation risks

• Taxation and double taxation risks

• Market risks – 4/5 P’s

• Product

• Price

• Place

• Promotion

• People

• Distribution and supply chain risks

• Social and cultural risks

• Labor availability and issues 

• Potential conflicts and  reconciliation with  stakeholders:

• Stockholders

• Employees

• Strategic partners

• Government

• Regulators

• NGO’s

Mission statement

What is our business and     who are we?   

• Identification of  stakeholders and their  claims:

• Labor

• Customers

• Suppliers

• Stockholders

• Management

• Community

Deciding Which Markets     to Enter   

• Regional free trade zones

• The European Union

• NAFTA

• MERCOSUL

• APEC

Evaluating potential     markets   

Psychic proximity – difficult to  quantify, but very important

Business Risk Analysis

• Country and business risk analysis

• Initial screening 

• Basic need potential 

• Foreign trade and investment

• Second screening

• Economic forces 

• Financial forces

• Third screening

• Political and legal forces

• Fourth screening

• Social forces

• Economic forces

• Fifth screening

• Competitive forces

Country and business    risk analysis   

• Application of STEEP factors  related to country

• Social­demographic

• Technological

• Economic

• Ecological (environmental)

• Political (legal)

SWOTT analysis 

• Strengths

• Weaknesses

• Opportunities

• Threats

• Trends

Initial screening 

• Basic need potential 

• Foreign trade and investment

2nd Screening:  Economic     and Financial forces   

Economic indicators

Balance of payments

Budget deficits

Degree of inflation

Exchange controls

Currency convertibility

Gross domestic product  (GDP) and growth rate of the  target country

Third screening ­Political     and legal forces   

Entry barriers

Profit remittance barriers

Other possible barriers

Fourth screening –     Sociocultural forces   

Social forces

Economic forces

Demographics

Cultural

Religious

Educational levels of  populace

Health

Labor and unemployment

Fifth screening: competitive     forces   

Number, size, and financial strength

Market share

Marketing strategies

Distribution and supply chains

3.2.6 COST BENEFIT ANALYSIS

Cost­Benefit   Analysis   (CBA)   is   a   term   that   refers   simultaneously   to:

­ A formal method used to estimate or assess the viability of a project or proposal, and­ An informal approach to making a decision.

Both  definitions   imply,   explicitly,  weighing   the   total   expected   costs   against   the   total expected benefits of one or more actions to determine which is the best or most profitable.

Benefits   and   losses   are   usually   expressed   in   monetary   units   and   are   adjusted   for inflation, so that the proceeds of the benefits and the losses are expressed in the same present value, despite the length of time involved.

 

Inter­related, but slightly differing formal techniques include: cost­effectiveness analysis and analysis of externalizes in the investment. The second theory is based on cost­benefit analysis,   but   differs   in   that   it   sensitizes   managers   and   investors   on   the   social   and environmental impacts.

Also close to the CBA, are formal techniques which include analysis and value analysis of measuring the cost of benefits. The process entails the calculation of initial and ongoing costs compared to expected performance.

It is often very difficult to construct plausible measures of costs and benefits of specific actions. In practice, analysts try to estimate the costs and benefits either by studying or tracing interference with market developments.

 

For example, a product manager may comparatively weigh manufacturing and marketing expenses in projected sales for a particular product. And make the decision only if he hopes to produce a profit that will be enough to ultimately overlap with the costs. In principle, the cost­benefit analysis attempts to bring the costs and benefits on the same level. 

Cost­benefit   analysis   is   employed   by   governments   in   the   evaluation   of   the appropriateness   of   an   intervention.   It   is   therefore   the   cost­effectiveness   analysis   of different alternatives. Analysis allows you to see whether the benefits are greater than the costs. The effect of intervention on the benefits and costs is evaluated in terms of willingness   to   pay   for   them   (benefits)   or   willingness   to   pay   to   avoid   them   (costs). Contributions  are  usually  measured  as  opportunity  costs.  The  main principle   in   this 

analysis is to write all parts that affect the economy after the intervention and location of  the relevant item of monetary value.

The calculation of the likely costs and benefits of an activity is usually very difficult. In practice, analysts try to predict the costs and benefits through various research methods or draw conclusions from the behavior of the market.  For example,  the entrepreneur compares the production costs and promotes a product with projected income from the sale, and then decides to manufacture those goods if the costs are lower than income.

During  this  analysis,  not  only  is   inflation   important.   It   should  also  pay attention  to aspects such as: the risk of the project, market penetration and long term strategies for compensatory business.The cost­benefit calculations always involve using the concept of value of money over time. This is often done by converting the future expected costs and benefits in line with the current value.

3.2.7 Strategy in international    business   

• Strategy   is   concerned  with    identifying   and   taking   actions   that     will    lower  costs   of   value   creation     and/or   differentiate    the   firm’s     product   offering  through superior  design, quality service,  functionality, etc.

• Meet both of Porters Goals 

3.2.7.1  Advantages of global    expansion   

• Location economies

• Cost economies from experience  effects

• Leveraging core competencies

• Leveraging subsidiary skills

BUT

• Profitability is constrained by  product customization and the  “imperative of localization”.

• Realized   by   performing   a   value  creation   activity   in   an   optimal   location anywhere around the globe

• Often arise due to differences in factor costs

• It can lower costs of value to enable low cost strategy and/or

• Help in differentiation of products from competitors

• Global web: different stages of value  chain are dispersed to those locations where perceived value is maximized or costs of value creation are minimized

Caveats

• Complications arise due to

• Transportation costs

• Trade barriers

• Political and economic risks

US firms have shifted production    from Asia to Mexico due to   

• Low labor costs.

• Proximity to U.S.

• NAFTA. ­ transportation costs

Experience effects

• The systematic reduction in  production costs that occurs over  the life of a product

• First observed in aircraft industry  where unit costs reduced by 80%  each time output was doubled

3.2.7.2 Caused due to

• Learning effects

• Economies of scale

Learning effects

• Cost savings that come from learning by doing

• Arises due to increased worker productivity and management efficiency

• Significant in cases of technologically  complex task as there is a lot to be learned

• Experienced during start­up phase, cease after two or three years

• Decline after this point comes from  economies of scale.

Economies of scale

• Refers to reduction in unit cost by  producing a large volume of a  product

3.2.8 Sources:

• Reduces fixed costs by spreading it  over a large volume

• Ability   of   large   firms   to   employ    increasingly   specialized   equipment     or personnel

3.2.9 Strategic significance of the    experience curve   

• The firm that  moves  down the  experience  curve most  rapidly has  a cost advantage over its competitors

• Serving the global market from a single location helps to establish low cost strategy 

• Aim to   rapidly  build  up  sales  aggressive  marketing  strategies  and   first­mover advantages

3.2.10 Leveraging core    competencies   

• Core competence: Skills within the firm that competitors cannot easily match or imitate

• Earn   greater   returns   by   transferring  these   skills   and/or  unique   product offerings to foreign markets who lack them  (McDonalds)

Examples:

Consumer   marketing   skills   of   U.S.  firms   allowed   them   to dominate European consumer product market in 1960s and 70s

                                               3.2.11 Leveraging subsidiary skills

• Value  created by identifying them and applying it to a firm’s global network of operations

• Some Challenges:

• Managers must create an environment  where incentives are given to take necessary risks and reward them

• Need a process to identify  new skill development

• Need to facilitate transfer of new skills within the firm

3.2.12 Pressures for cost reductions

• Intense   in   industries   of   standardized,  commodity   type   product   that   serve  universal needs

• Major competitors are based in low­cost locations

• Consumers are powerful and face low switching costs

• Liberalization of world trade and investment environment

Examples

Bulk chemicals, petroleum, steel, personal computers is a pressures for local responsiveness

1. Differences in consumer tastes & preferences

North American families like pickup trucks while in Europe it is viewed as a utility vehicle for firms

2. Differences in infrastructure & traditional practices

Consumer electrical system in North America is based on 110 volts; in Europe on 240 volts

3. Differences in distribution channels

Germany   has   few   retailers   dominating  the   food   market,   while   in   Italy   it   is fragmented

Host­Government demands

Health care system differences between countries require pharmaceutical firms to change operating procedures

3.2.12 Management focus – tailoring    world cars to the U.S. market   

• Japanese   automobile   manufacturers  customize   car   design   to   tastes   of American consumers

• Toyota released the Tundra with V8 engines which looks like a heavy­duty pickup truck with a powerful engine

• Nissan   let   U.S.   engineers   and   planners   be  completely   responsible   for development of most vehicles sold in North America

• Honda customizes the Pilot, it’s next generation SUV according to tastes for American families who wanted bigger vehicles with three row seating

3.2.13 Strategic choices

Four basic strategies to enter and  compete in the international  environment:

• International strategy

• Multi domestic strategy

• Global strategy

• Transnational strategy

International strategy

• Create value by transferring valuable core competencies to foreign markets that indigenous competitors lack

• Centralize product development functions at home

• Establish manufacturing and marketing functions in local country but head office exercises tight control over it

• Limit customization of product offering and market strategy

• Strategy effective if firm faces weak pressures for local responsive and cost reductions

Multidomestic     strategy   

• Main aim is maximum local  responsiveness

• Customize  product   offering,    market   strategy   including     production,   and R&D according to  national conditions

• Generally unable to realize value  from experience curve effects and  location economies

• Possess high cost structureGlobal strategy

• Focus is on achieving a  low cost  strategy by reaping cost reductions that come from experience curve effects and location economies

• Production, marketing, and R&D concentrated in few favorable functions

• Market standardized product to keep cost’s low

• Effective where strong pressures for cost reductions and low demand for local responsiveness

• Semiconductor industryTransnational strategy

To meet competition firms aim to reduce costs, transfer core competencies while paying attention to pressures for local responsiveness

3.2.14 Global learning

• Valuable skills can develop in any of the firm’s world wide operations

• Transfer of knowledge from foreign  subsidiary to home country,   to other 

foreign subsidiaries

• Transnational strategy difficult task due to contradictory demands placed on the organization

Example : CaterpillarCost pressures and pressures for local responsiveness facing Caterpillar

3.2.15 Advantages and    disadvantages of the four strategies   

3.3 INTERNATIONAL BUSINESS LOCATION

Location decision 

Selection of a region

Global firm:

     “A   firm   that   operates   in   more   than   one   country   and   captures   R&D,   production, logistical, marketing and financial advantages in its costs and reputation that are not   available   to   purely   domestic   competitors.   Global   firms   plan,   operate   and coordinate their activities on a worldwide basis. A company need not be large to sell  globally.” 

  –Michael porterInternational LocationMultinationals have located subsidiary businesses in other countries for many years. In recent years, this trend has gathered pace as part of  globalisation. There are specific reasons why businesses might want to locate overseas.

1. To avoid import tariffs

Many countries place restrictions of one kind or another on imports, usually to protect their   own   domestic   businesses.  One   of   the  main  ways   is   to   levy   a   tariff,   or   import duty/tax. So, instead of trying to export to that country, and paying the tariff, you can locate a subsidiary based in that country. The work of the WTO since the 1940s has vastly reduced the number and value of tariffs, so this reason is less pressing than it used to be. However, the EU still maintains tariffs on a range of goods, most notably agricultural produce.

2. The Labour Force

Wages vary enormously from country to country, mainly in line with different costs and standards of living. There are costs of employment to go on top of wages as well. 

In the UK, for example, employers must pay NI contributions roughly in line with the employees’  wage.   In  Germany,   for  example,   there  are   several  additional   costs  due   to welfare and pension payments which make the total cost of employment quite high. On top of these again are non­financial costs such as the level of worker protection from the law over dismissal, Health & Safety and statutory time off. 

Finally,  and  importantly,  productivity  varies  a  great  deal.   It   is  no  good  setting  up  a business in Turkey, for example, if the wages are half the level of the UK if only to find that productivity is even lower, because the unit wage cost will then be higher in Turkey than in the UK. The combination of wages and productivity gives unit wage costs, and it is this that a business wants to be as low as possible, not wages per se.

3. Legislation & Bureaucracy

Some countries  have an awful   lot  of   laws and paper work before  a  business  can get started. Some developing countries are particularly bad in this respect. So, although they look very cheap place to locate, when you take into account the general hassle factor, you may decide not to bother. In India, for example, it is often claimed that the only way to deal with the labyrinth of regulations is to "bribe" officials to clear you through them.

4. Political Stability

This is another factor that goes in favour of apparently "expensive" developed economies. Many cheap developing countries are politically unstable. Your expatriate managers may be kidnapped for ransom; your business may be forced to pay protection money (a big problem in Russia, for example); your premises may be looted or destroyed; and finally a new government could nationalise your assets as happened to all US businesses (mainly oil­related) in Iran in 1979.

5. Market Opportunities

This is a complex area. Partly it  is  to do with the level of competition from domestic businesses and other multinationals. Partly it is to do with the tastes and life­styles of local consumers. For example, the middle­class elites in many developing countries think it fashionable to buy Western products. Rising incomes in fast growing economies mean consumers have more money to spend. Some countries (eg India, China and Indonesia) have temptingly large populations, although many of them cannot afford imported goods (yet). It is also to do with the attitude of the local government and whether it welcomes foreign business investment.

6. Transport Costs

In general these have fallen dramatically in the last 50 years or so and are no longer as significant as they once were. However, they can still be important in some special cases. Some goods, for example polystyrene, occupy a lot of space for little bulk and little value, so it is never transported in its ‘expanded’ form as it is too expensive. Some parts of the world have very poor transport links and so goods only get there by being very expensive. And   some   parts   suffer   regular   interruptions   to   transport   links   due   to,   for   example, natural disaster such as severe weather, or from strikes.

7. Financial Incentives

Attracting big  investments from foreign business brings many benefits,  not  least new jobs. So many governments create financial incentives. The UK, for example, has regional grants   available,   although   these   are   not   specifically   targeted   at   foreign   businesses. Ireland has had a lot of success with special low tax arrangements for foreign businesses. A number of  countries  have created water­side   ‘Tax Free Zones’  where  import/export businesses can do business without the paper work or expense of customs clearance and duties.

8. Globalisation

Globalisation has accelerated the existing trend toward overseas location. There is a lot of debate   over   what   ‘globalisation’   means   exactly,   but   one   way   of   thinking   about   it   is treating the whole world as your market and not just the country you start off in, or a few neighbouring countries. It follows from this that your Pakistani customers might like to buy from Pakistanis in a Pakistan based office of your business.

9. Corporate Image

Some businesses like to think of themselves as great global adventurers and levellers of barriers,   so   it   suits   the   fantasies   of   their   managers   to   open   up   all   over   the   place. McDonalds has just had to start closing down in a big way because it would appear that they had pushed things too far.

10. The Euro

The single   currency  makes  dealing  with  money eg  accounting  simpler,  and   this  may encourage non­EU businesses to set up there.

Inward Investment

This is also called ‘FDI ’. It has grown enormously over the last 20 years or so. The UK has been particularly successful in attracting large amounts of FDI in the last decade, although it appears to be slowing down at present. FDI brings many benefits.

1. It adds money to the capital account of the balance of payments, thus off­setting any current account deficit.

2.  It  involves spending a lot of  money setting up a new, often large,  businesses. This  creates spending and demand for local suppliers, especially in construction.

3. The business, once open, will need regular supplies from local suppliers.

4. Jobs are created for local workers.

5. The output may be exported, or replace imports, which improves the current account of the balance of payments.

6. The new business may bring new technology, or management techniques, which the local economy can learn from.

7. Success for some foreign businesses may encourage more to come.

 

Decisions to be taken while deciding to go global

Decision 1: whether to go abroad ?

global firms producing better products or lower prices can attack the company’s domestic market.   The   company   may   want   to   counter   attack   these   competitors   in   their   home markets foreign markets may provide higher profit opportunities need larger customer 

base to achieve economies of sale wants to reduce its dependence on any one market      

   Decision 2:  which market to enter ?

It is sense to operate in fewer countries with a deeper commitment & penetration in each because..... 

• market entry and market control costs are high 

• product and communication adaptation are high

• population  and  income size  and growth are  high  in   the   initial   countries chose  

Decision 3: How to enter market?

Exports:  the   company   exports   from   time   to   time   either   on   its   own   initiative   or   in response to unsolicited orders from abroad 

...any good, service or commodity, transported from one country to another country in a legitimate fashion, typically for use in trade. 

For e.g.,  It involves....

Direct selling:      .....involves sales representatives, distributors, or retailers who are located outside the 

exporter's home country.

Indirect exports:    .....is simply selling goods to or through an independent domestic intermediary in their 

own home county.  

Licensing:  The  licensor   licenses  a   foreign  company to  use  a  manufacturing  process, trademark, patent, trade secret or either item of value for a fee or royalty.

  The  licensor  licenses a foreign company to use a manufacturing process,  trademark, patent, trade secret or either item of value for a fee or royalty 

e.g., at the launch of apple iPod, outsiders were licensed to make headphones, charging stations, carrying bags etc.

 

Joint venture: Foreign investors may join with local investors to create a joint venture in which they share ownership and control

   It is an enterprise which is jointly owned and managed by a local entrepreneur and a foreign entrepreneur . In some cases ,there are more than two parties involved .

For e.g., to leap into European market....

 For e.g., in India....

Direct investments (FDI)

The shifting of the burden of risk of capital formation from the domestic entrepreneur to foreign investors.... 

The importance of location decision

• It is a long term decision

• It is a strategic decision  i.e., it decides the future of the firm

Foreign Market Entry ModesThe decision of how to enter a foreign market can have a significant impact on the results. Expansion into foreign markets can be achieved via the following four mechanisms:

• Exporting • Licensing • Joint Venture • Direct Investment 

Exporting

Exporting is  the marketing and direct sale of domestically­produced goods  in another country.   Exporting   is   a   traditional   and   well­established   method   of   reaching   foreign markets.  Since   exporting  does  not   require   that   the  goods  be  produced   in   the   target country,  no   investment   in   foreign  production   facilities   is   required.  Most   of   the   costs associated with exporting take the form of marketing expenses.

Exporting commonly requires coordination among four players:

• Exporter • Importer • Transport provider • Government 

Licensing

Licensing essentially permits a company in the target country to use the property of the licensor. Such property usually is intangible, such as trademarks, patents, and production techniques.  The   licensee  pays  a   fee   in  exchange   for   the  rights   to  use   the   intangible property and possibly for technical assistance.

Because   little   investment   on   the   part   of   the   licensor   is   required,   licensing   has   the potential toprovide a very large ROI. However, because the licensee produces and markets 

the product, potential returns from manufacturing and marketing activities may be lost.

Joint Venture

There are five common objectives in a joint venture: market entry, risk/reward sharing, technology   sharing   and   joint   product   development,   and   conforming   to   government regulations. Other benefits include political connections and distribution channel access that may depend on relationships.

Such alliances often are favorable when:

• the partners' strategic goals converge while their competitive goals diverge;

• the partners' size, market power, and resources are small compared to the industry leaders; and

• partners'  are able to  learn from one another while limiting access to their own proprietary skills.

The key issues to consider in a joint venture are ownership, control, length of agreement, pricing,   technology   transfer,   local   firm   capabilities   and   resources,   and   government intentions.

Potential problems include:

• conflict over asymmetric new investments • mistrust over proprietary knowledge • performance ambiguity ­ how to split the pie • lack of parent firm support • cultural clashes • if, how, and when to terminate the relationship 

Joint ventures have conflicting pressures to cooperate and compete:

• Strategic imperative: the partners want to maximize the advantage gained for the joint venture, but they also want to maximize their own competitive position.

• The joint venture attempts to develop shared resources, but each firm wants to develop and protect its own proprietary resources.

• The joint venture is controlled through negotiations and coordination processes, while each firm would like to have hierarchical control.

Foreign Direct Investment

Foreign direct investment (FDI) is the direct ownership of facilities in the target country. It involves the transfer of resources including capital, technology, and personnel. Direct foreign  investment may be made  through the acquisition of  an existing entity  or  the establishment of a new enterprise.

Direct ownership provides a high degree of control in the operations and the ability to 

better know the consumers and competitive environment.  However,   it  requires a high level of resources and a high degree of commitment.

The Case of Euro Disney

Different modes of entry may be more appropriate under different circumstances, and the mode of entry is an important factor in the success of the project. Walt Disney Co. faced the challenge of building a theme park in Europe. Disney's mode of entry in Japan had been licensing. However, the firm chose direct investment in its European theme park, owning 49% with the remaining 51% held publicly.

Besides the mode of entry, another important element in Disney's decision was exactly where in Europe to locate. There are many factors in the site selection decision, and a company carefully  must define  and evaluate   the criteria   for  choosing  a   location.  The problems   with   the   EuroDisney   project   illustrate   that   even   if   a   company   has   been successful in the past, as Disney had been with its California, Florida, and Tokyo theme parks, future success is not guaranteed, especially when moving into a different country and culture. The appropriate adjustments for national differences always should be made.

Comparision of Market Entry Options

The following table provides a summary of the possible modes of foreign market entry:

Comparison of Foreign Market Entry Modes 

Mode Conditions Favoring this Mode

Advantages Disadvantages

Exporting

Limited   sales   potential   in   target country;   little product  adaptation required 

Distribution   channels   close   to plants 

High   target   country   production costs 

Liberal import policies 

High political risk

Minimizes   risk and investment. 

Speed of entry 

Maximizes   scale; uses   existing facilities.

Trade   barriers   &   tariffs add to costs. 

Transport costs 

Limits   access   to   local information 

Company   viewed   as   an outsider

Licensing Import and investment barriers 

Legal protection possible in target environment. 

Low   sales   potential   in   target 

Minimizes   risk and investment. 

Speed of entry 

Able   to 

Lack   of   control   over   use of assets. 

Licensee   may   become competitor. 

country. 

Large cultural distance 

Licensee lacks ability to become a competitor.

circumvent   trade barriers 

High ROI

Knowledge   spillovers License period is limited

Joint Ventures

Import barriers 

Large cultural distance 

Assets cannot be fairly priced 

High sales potential 

Some political risk 

Government   restrictions   on foreign ownership 

Local company can provide skills, resources,   distribution   network, brand name, etc.

Overcomes ownership restrictions   and cultural distance 

Combines resources   of   2 companies. 

Potential   for learning 

Viewed as insider 

Less   investment required

Difficult to manage 

Dilution of control 

Greater   risk   than exporting a & licensing 

Knowledge spillovers 

Partner   may   become   a competitor.

Direct Investment

Import barriers 

Small cultural distance 

Assets cannot be fairly priced 

High sales potential 

Low political risk

Greater knowledge   of local market 

Can  better   apply specialized skills 

Minimizes knowledge spillover 

Can be viewed as an insider

Higher   risk   than   other modes 

Requires   more   resources and commitment 

May   be   difficult   to manage   the   local resources.

Greenfield Investment

A Greenfield Investment is the investment in a manufacturing, office, or other physical company­related structure or group of structures in an area where no previous facilities exist. The name comes from the idea of building a facility literally on a "green" field, such as farmland or a forest. Over time the term has become more metaphoric.Greenfield Investing is usually offered as an alternative to another form of investment, 

such as mergers and acquisitions,   joint  ventures,  or   licensing agreements.  Greenfield Investing is often mentioned in the context of Foreign Direct InvestmentA   related   term   to   Greenfield   Investment   which   is   becoming   popular   is   Brownfield Investment, where a site previously used for a "dirty" business purpose, such as a steel mill   or   oil   refinery,   is   cleaned   up   and   used   for   a   less   polluting   purpose,   such   as commercial office space or a residential area.

A form of foreign direct investment where a parent company starts a new venture in a foreign country by constructing new operational facilities from the ground up. In addition to building new facilities, most parent companies also create new long­term jobs in the foreign country by hiring new employees.

This   is   opposite   to   a   brown   field   investment.   Green   field   investments   occur   when multinational corporations enter into developing countries to build new factories and/or stores. Developing countries often offer prospective companies tax­breaks, subsidies and other types of incentives to set up green field investments. Governments often see that losing corporate tax revenue is a small price to pay if jobs are created and knowledge and technology is gained to boost the country's human capital.

A Strategic Alliance

A Strategic Alliance is a formal relationship between two or more parties to pursue a set of agreed upon goals or to meet a critical business need while remaining independent organizations.

Partners may provide the strategic alliance with resources such as products, distribution channels,   manufacturing   capability,   project   funding,   capital   equipment,   knowledge, expertise, or intellectual property. The alliance is a cooperation or collaboration which aims for a synergy where each partner hopes that the benefits from the alliance will be greater than those from individual efforts. The alliance often involves technology transfer (access to knowledge and expertise), economic specialization, shared expenses and shared riskA typical strategic alliance formation process involves these steps:

• Strategy   Development:   Strategy   development   involves   studying   the   alliance’s feasibility, objectives and rationale, focusing on the major issues and challenges and development of resource strategies for production, technology, and people. It requires aligning alliance objectives with the overall corporate strategy. 

• Partner Assessment: Partner assessment involves analyzing a potential partner’s strengths   and   weaknesses,   creating   strategies   for   accommodating   all   partners’ management   styles,   preparing   appropriate   partner   selection   criteria, understanding a partner’s motives for joining the alliance and addressing resource capability gaps that may exist for a partner. 

• Contract   Negotiation:   Contract   negotiations   involves   determining   whether   all parties have realistic objectives, forming high calibre negotiating teams, defining each   partner’s   contributions   and   rewards   as   well   as   protect   any   proprietary information, addressing termination clauses, penalties for poor performance, and highlighting   the  degree   to  which  arbitration  procedures  are   clearly   stated  and understood. 

• Alliance Operation: Alliance operations involves addressing senior management’s commitment,   finding the calibre of  resources devoted to  the alliance,   linking of budgets and resources with strategic priorities, measuring and rewarding alliance performance, and assessing the performance and results of the alliance. 

• Alliance Termination: Alliance termination involves winding down the alliance, for instance when its objectives have been met or cannot be met, or when a partner adjusts priorities or re­allocates resources elsewhere. 

The advantages of strategic alliance includes:1. Allowing   each   partner   to   concentrate   on   activities   that   best   match   their 

capabilities. 2. Learning   from   partners   &   developing   competences   that   may   be   more   widely 

exploited elsewhere 3. Adequacy a suitability of the resources & competencies of an organization for it to 

survive. There are four types of strategic alliances: joint venture, equity strategic alliance, non­equity strategic alliance, and global strategic alliances.

• Joint venture is a strategic alliance in which two or more firms create a legally independent company to share some of their resources and capabilities to develop a competitive advantage. 

• Equity strategic alliance is an alliance in which two or more firms own different percentages of the company they have formed by combining some of their resources and capabilities to create a competitive advantage. 

• Non equity strategic alliance is an alliance in which two or more firms develop a contractual­relationship to share some of their unique resources and capabilities to create a competitive advantage. 

• Global Strategic Alliances working partnerships between companies (often more than   across national boundaries and increasingly across industries. Sometimes formed   between   company   and  a   foreign   government,   or   among   companies   and governments 

Reasons for international locations

Multinationals have located subsidiary businesses in other countries for many years. In recent years, this trend has gathered pace as part of globalisation. There are specific reasons why businesses might want to locate overseas.

1. To avoid import tariffs

Many countries place restrictions of one kind or another on imports, usually to protect their   own   domestic   businesses.  One   of   the  main  ways   is   to   levy   a   tariff,   or   import duty/tax. So, instead of trying to export to that country, and paying the tariff, you can locate a subsidiary based in that country. The work of the WTO since the 1940s has vastly reduced the number and value of tariffs, so this reason is less pressing than it used to be. However, the EU still maintains tariffs on a range of goods, most notably agricultural produce.

2. The Labour Force

Wages vary enormously from country to country, mainly in line with different costs and standards of living. There are costs of employment to go on top of wages as well. 

In the UK, for example, employers must pay NI contributions roughly in line with the employees’  wage.   In  Germany,   for  example,   there  are   several  additional   costs  due   to welfare and pension payments which make the total cost of employment quite high. On top of these again are non­financial costs such as the level of worker protection from the law over dismissal, Health & Safety and statutory time off. 

Finally,  and  importantly,  productivity  varies  a  great  deal.   It   is  no  good  setting  up  a business in Turkey, for example, if the wages are half the level of the UK if only to find that productivity is even lower, because the unit wage cost will then be higher in Turkey than in the UK. The combination of wages and productivity gives unit wage costs, and it is this that a business wants to be as low as possible, not wages per se.

3. Legislation & Bureaucracy

Some countries  have an awful   lot  of   laws and paper work before  a  business  can get started. Some developing countries are particularly bad in this respect. So, although they look very cheap place to locate, when you take into account the general hassle factor, you may decide not to bother. In India, for example, it is often claimed that the only way to deal with the labyrinth of regulations is to "bribe" officials to clear you through them.

4. Political Stability

This is another factor that goes in favour of apparently "expensive" developed economies. Many cheap developing countries are politically unstable. Your expatriate managers may be kidnapped for ransom; your business may be forced to pay protection money (a big problem in Russia, for example); your premises may be looted or destroyed; and finally a 

new government could nationalise your assets as happened to all US businesses (mainly oil­related) in Iran in 1979.

5. Market Opportunities

This is a complex area. Partly it  is  to do with the level of competition from domestic businesses and other multinationals. Partly it is to do with the tastes and life­styles of local consumers. For example, the middle­class elites in many developing countries think it fashionable to buy Western products. Rising incomes in fast growing economies mean consumers have more money to spend. Some countries (eg India, China and Indonesia) have temptingly large populations, although many of them cannot afford imported goods (yet). It is also to do with the attitude of the local government and whether it welcomes foreign business investment.

6. Transport Costs

In general these have fallen dramatically in the last 50 years or so and are no longer as significant as they once were. However, they can still be important in some special cases. Some goods, for example polystyrene, occupy a lot of space for little bulk and little value, so it is never transported in its ‘expanded’ form as it is too expensive. Some parts of the world have very poor transport links and so goods only get there by being very expensive. And   some   parts   suffer   regular   interruptions   to   transport   links   due   to,   for   example, natural disaster such as severe weather, or from strikes.

7. Financial Incentives

Attracting big  investments from foreign business brings many benefits,  not  least new jobs. So many governments create financial incentives. The UK, for example, has regional grants   available,   although   these   are   not   specifically   targeted   at   foreign   businesses. Ireland has had a lot of success with special low tax arrangements for foreign businesses. A number of  countries  have created water­side   ‘Tax Free Zones’  where  import/export businesses can do business without the paper work or expense of customs clearance and duties.

8. Globalisation

Globalisation has accelerated the existing trend toward overseas location. There is a lot of debate   over   what   ‘globalisation’   means   exactly,   but   one   way   of   thinking   about   it   is treating the whole world as your market and not just the country you start off in, or a few neighbouring countries. It follows from this that your Pakistani customers might like to buy from Pakistanis in a Pakistan based office of your business.

9. Corporate Image

Some businesses like to think of themselves as great global adventurers and levellers of barriers,   so   it   suits   the   fantasies   of   their   managers   to   open   up   all   over   the   place. McDonalds has just had to start closing down in a big way because it would appear that they had pushed things too far.

10. The Euro

The single   currency  makes  dealing  with  money eg  accounting  simpler,  and   this  may encourage non­EU businesses to set up there.

Inward Investment

This is also called ‘FDI ’. It has grown enormously over the last 20 years or so. The UK has been particularly successful in attracting large amounts of FDI in the last decade, although it appears to be slowing down at present. FDI brings many benefits.

1. It adds money to the capital account of the balance of payments, thus off­setting any current account deficit.

2.  It  involves spending a lot of  money setting up a new, often large,  businesses. This  creates spending and demand for local suppliers, especially in construction.

3. The business, once open, will need regular supplies from local suppliers.

4. Jobs are created for local workers.

5. The output may be exported, or replace imports, which improves the current account of the balance of payments.

6. The new business may bring new technology, or management techniques, which the local economy can learn from.

7. Success for some foreign businesses may encourage more to come.

Closing Thoughts

Our two revision notes on business location describe what businesses should do. A survey a few years ago found that most business location decisions in the UK led to a location within 25 miles of the home of the Managing Director. What does that suggest to you? Well, the MD is only one, albeit influential, person. More generally, any location decision is not going to work if employees aren’t happy about it. Employees have all sorts of life  goals which aren’t merely to do with money. This, too, has to be taken into account.