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Protocolo de Investigación:
Cambios, adecuaciones y cultura de las organizaciones. Estudio de caso sobre las
estrategias de movilización de recursos financieros implementadas por el Instituto de
Investigación y Desarrollo -Nitlapan UCA- y su influencia en la identidad organizacional,
entre los años 2012 y 2015.
Nombre del participante DPP: Iris Lucía Moya
Supervisor: Eduardo Toche
Coordinador Académico DPP/ Vicepresidente DESCO
Fecha: 29 de Agosto del 2016
International Executive Master in
Development POLICIES AND PRACTICES
(DPP)
2016-2017
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TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 3
2 JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………… 4
3 CONTEXTO…………………………………………………………………………… 6
4 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN……………………………………................... 7
5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN……………………………………………........ 12
6 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………. 13
7 MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………… 13
8 ESTRATEGIA METODOLÓGICA…………………………………...……………… 17
9 CRONOGRAMA………………………………………………………………………. 19
10 MATRIZ DE INVESTIGACIÓN………………………………………….................. 20
11 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….. 21
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1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo surge del interés de la autora por conocer la influencia que ha tenido en la
identidad organizacional, la implementación de una serie de decisiones estratégicas en aras de
movilizar recursos de financiamiento para la organización no gubernamental seleccionada para la
realización de este estudio de caso.
Nitlapan1 UCA, es una organización no gubernamental confiada a la Compañía de Jesús, y que
pertenece jurídicamente a la Universidad Centroamericana de Nicaragua. Creada desde 1988,
Nitlapan es una organización con cierta madurez y sostenibilidad, no obstante, igual que sus
homólogas en la región de América Latina, ha tenido que enfrentarse a un contexto cargado de
cambios.
La región Latinoamericana ha experimentado una palpable y creciente pérdida de relevancia para
la Cooperación Internacional al Desarrollo2 (CID), como receptora de los fondos, tanto públicos
como privados (Balbis, 2012; Botella y Suárez, 2012). Cansancio o agotamiento de las fuentes de
financiamiento, cambios en los indicadores en términos de democracia, crecimiento económico y
reducción de la pobreza, la redefinición de la agenda de la cooperación al desarrollo, la crisis
económica mundial, entre otros aspectos, son señalados como los motivos del paulatino retiro de
las agencias de cooperación tradicional e históricamente presentes en la región.
Esta disminución de los fondos Cooperación Internacional al desarrollo, conocidos bajo el enfoque
tradicional como cooperación norte-sur, es motivo además, de la determinación del Comité de
Ayuda al Desarrollo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (CAD-
OCDE), de excluir a nuestra región de sus prioridades. Sumado a este proceso, o quizá como
consecuencia, la cooperación privada al desarrollo3 presenta un comportamiento enrumbado a la
misma dirección (Balbis, 2012).
En Nicaragua, la mayoría de los presupuestos de las organizaciones no gubernamentales4,
dependen en gran medida de la cooperación internacional para el desarrollo, más específicamente
de la cooperación privada no reembolsable. Por tanto, existe un vínculo expreso entre el
comportamiento de las agencias privadas de financiamiento y el funcionamiento de las ONG. Hasta
el 2014, al menos noventa instituciones habían desaparecido por falta de recursos que antes
obtenían, a través de los cooperantes (Reynosa, 2014). Aunque, noventa no representa un número
significativo, considerando que Nicaragua es un país con más de dos mil organizaciones de este
tipo, la tendencia es hacia la reducción del número de acciones que estas realizan.
1 Nitlapan es un vocablo Náhuatl que significa “tiempo de sembrar” 2 La Cooperación Internacional para el Desarrollo, según Gómez y Sanahuja (1999), comprende el conjunto de actuaciones, realizadas por actores públicos y privados, entre países de diferente nivel de renta con el propósito de promover el progreso económico y social de los países del Sur, de modo que sea más equilibrado en relación con el Norte y resulte sostenible. 3 En términos generales, la cooperación privada internacional no reembolsable es aquella canalizada principalmente a través de las Entidades Extranjeras de Cooperación Internacional que cuentan con una oficina de representación permanente en el país y aquellas entidades u ONG extranjeras que a pesar de no contar con una representación permanente, canalizan recursos de cooperación hacia el país en forma directa o través de contrapartes del sector público y privado. 4 Abreviadas a partir de esta página como ONGs
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Este es el escenario, en el cual un grupo importante de ONG, reúne esfuerzos para diversificar sus
fuentes de financiamiento, adoptando esquemas de trabajo al estilo consultoría, implementando
otras estrategias, como nuevas formas de relacionamiento con gobiernos locales y nacionales,
convenios y cooperación con empresas o fundaciones, entre otras. Este “cóctel” de cambios, ha
sido de cierta manera sistematizado en informes sobre los nuevos mecanismos de financiamiento
de las ONG5. En contraste, poco se ha debatido sobre los efectos en la misión de las ONG, a partir
de la adopción de esta serie de medidas.
Algunos autores han puesto el tema sobre la mesa (Bebbington et al, 2007) dejando además sobre
esta mesa el vacío de evidencia empírica que nos haga reflexionar sobre lo que hacen actualmente
las ONGs, a la luz de lo que deberían hacer (Ballón & Valderrama, 2004). La duda siempre
emergente, tras los vacíos de conocimiento, sirvió como chispa iniciadora del estudio propuesto. En
el cual, como se dijo al inicio, se pretende analizar cómo aplicación de una serie de estrategias de
movilización de recursos, puede o no transformar la identidad organizacional de una ONG, en este
caso de Nitlapan UCA6.
Este informe representa una guía de estructuración para la realización del futuro estudio. En la
primera parte se presenta un amplia justificación de la investigación, con dos aristas: la utilidad
futura de la información para un sector en crisis, del cual incluso se especula si es válida su razón
de existir, y luego el interés particular por la naturaleza de la institución con la cual se realiza el
estudio de caso. Luego se presenta el contexto en el cual se realizó la investigación, como antesala
para el desarrollo de la problemática de investigación. Posterior están la pregunta de investigación
y el correspondiente objetivo general y objetivos específicos. En la quinta parte se presentan los
lentes teóricos con los cuales se articulará los resultados y análisis de la información. En la sexta
parte, la metodología con enfoque cualitativo. Y para concluir se presentan las herramientas de
recojo de información, el plan de trabajo, bibliografía y anexos.
2. JUSTIFICACIÓN
En los debates sobre la Cooperación Internacional al Desarrollo (CID), surge el tema sobre los
efectos de la ayuda en la reducción de niveles de pobreza. En estos debates, están los defensores
acérrimos de la Cooperación (Ver Levy, 1988), hasta quienes han contribuido notablemente a la
literatura anticooperación (Ver Easterly, 1999; Llistar, 2009). A pesar de las distintas posturas de los
economistas que tratan el tema, la realidad nos relata que luego de mil millones de dólares
transferidos del Norte al Sur, la problemática del subdesarrollo permanece. La brecha entre los
países ricos y los países pobres se ha triplicado en los últimos diez años (O’Neill, 2004).
Este panorama ha puesto además sobre la mesa del debate (además de la eficacia de la ayuda) el
papel de los mediadores de la cooperación privada: las ONG. Para tratar este tema, hay que
recordar que la acción de las ONG en América Latina y el Caribe no se da sólo en el continente más
desigual del planeta sino también en aquél que muestra con más fuerza la coexistencia de
identidades truncas y tiempos culturales mixtos (Balbis, 2012)
5 Ver Henry Morales L: Financiación de las ONG: retos y desafíos. Mesa de Articulación de ONG, Guatemala, 2014. 6 Más adelante se hará una aclaración sobre la personería jurídica de Nitlapan UCA, si bien legalmente no está constituido como una ONG, en la práctica realiza todas las funciones de este tipo de organización.
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Es precisamente en este campo o espacio social en el cual un gran número de organizaciones que
se definen como “no gubernamentales” con todo lo que quepa dentro de ese paraguas, tratan de
contribuir a cambiar las relaciones de poder en sus sociedades. Fortaleciendo y ampliando las
capacidades de los ciudadanos, en particular de los sectores mayoritarios, secularmente excluidos,
buscando la transformación de los mecanismos, las normas y los procedimientos a partir de los
cuales se generan y se distribuyen de manera inequitativa y desigual los poderes, tanto el
económico, el político, como el simbólico (Ballón & Valderrama, 2004),
A pesar de que los aprendizajes de muchas ONGs, les han llevado a la conclusión, que la misión
bajo la cual están constituidas rebasa toda posibilidad o margen de acción de sí misma, existe
también la idea reveladora: no se trata de observar a estos organismos como dotadores de
soluciones perfectas, sino como nos indica Ballón & Valderrama (2004), como actores parciales,
facilitadoras de espacios democráticos en la sociedad. Así, en una democracia de baja intensidad
(O’Donnell, 1993) como la nicaragüense, no puede ser subestimada la misión y el trabajo que
realizan estas organizaciones, incluso a pesar de sistemático crecimiento de nuestra economía y
del relanzamiento del papel del Estado en las organizaciones de base, a través de la cuales se han
canalizado recientemente varios programas de desarrollo7.
En tanto, la rendición de cuentas, planificación multisectorial, descentralización de poder,
gobernabilidad democrática, la participación ciudadana y la demanda del cumplimiento de los
derechos económicos, sociales y culturales de los nicaragüenses, sea aún una tarea pendiente, la
razón de ser de las ONG seguirá siendo vigente. La vigencia de las ONG, en una Nicaragua con
tantos retos que van desde superar las condiciones de pobreza extrema, hasta institucionalizar
procesos que garanticen la gobernanza y legitimen la gobernabilidad del Estado, es fuente de
motivación del presente estudio. Que toma como actor central, la identidad de estas organizaciones,
para acercarse a la relación existente entre ésta y determinadas estrategias que implementan como
respuesta de adaptación al entorno.
Así mismo, se ha contemplado este trabajo de investigación como una investigación exploratoria,
sobre un conocimiento aún difuso entorno a las transformaciones nacidas de un importante proceso
de cambio en estas organizaciones. Existen muchos estudios que documentan los procesos de
cambio en organizaciones de tipo empresarial, sin embargo, muy poco que traten el tema del cambio
interno en las ONG. Por último este estudio de caso, se valida a partir de la naturaleza del
organismo con el cual se realiza la investigación. Nitlapan, es una ONGD, que supera las fronteras
entre una ONG tradicional, un instituto de investigación y un Think Tank. Sus retos por tanto son
bastante mayores considerando que no sólo es vulnerable a la crisis de financiamiento que
experimentan las ONG, sino que además tiene retos permanentes de construcción y actualización
de conocimientos, de formular reflexiones en torno a modelos de intervención pro desarrollo. Así,
mismo lleva consigo la tarea de coordinar procesos académicos.
Todo lo anterior, otorga gran relevancia al presente estudio de caso, como acercamiento a las
transformaciones identitarias de organismos no gubernamentales, en el marco de procesos de
cambio involuntarios.
7 El caso de Nicaragua: Programa como Hambre Cero, Usura Cero, Calles para el pueblo, Casas para el pueblo.
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3. CONTEXTO
Según datos del Banco Central de Nicaragua (2016), la cooperación oficial externa alcanzó para el
año 2015, un estimado de 1,106.7 millones de dólares, de los cuales 576.0 millones corresponden
a cooperación dirigida al sector privado y 530.7 millones a cooperación del sector público. Para la
presente investigación, resulta particularmente importante dentro del total de fondos recibidos entre
el 2014 al 2015 (41.9 millones de dólares, 3.7%), la disminución sobre los recursos dirigidos al sector
privado (54.1 millones de dólares).
El sector privado, conformado en parte por Organizaciones No Gubernamentales y otros sectores
de la sociedad civil, es receptor de una pequeña parte de los fondos de Cooperación Oficial Externa.
Las Organizaciones no gubernamentales, son definidas de manera muy básica por Serra (2014)
como organizaciones sin fines de lucro que tienen el objetivo de satisfacer los intereses de sus
miembros y de sus comunidades, promover del desarrollo socio-económico y los derechos humanos
de la población; y la cuales podrían estar bajo amplio abanico de agrupaciones de la sociedad civil
que se diferencian de las instituciones estatales y de las empresas privadas, generalmente reciben
fondos de Cooperación Oficial Externa, a través de recursos no reembolsables o donaciones.
Gráfico No. 1 Curva de ingresos de fondos de financiamiento al sector privado de Nicaragua:
donaciones por proyecto (cifras en millones de dólares)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Banco central (2015)
Las donaciones que tuvieron como principal destino proyectos sociales, durante el 2015 sumaron
un total de 47.3 millones de dólares, estas donaciones provinieron tanto de fuentes bilaterales y
multilaterales. A pesar de esta disminución, el flujo de la cooperación externa representó la tercera
fuente de recursos externos del país, después de las exportaciones de bienes y servicios y las
remesas familiares. Lo que sigue posicionando a Nicaragua, como uno de los países priorizados
del continente, que hace más de una década dejó de representar una prioridad para la cooperación
internacional para el desarrollo.
Las organizaciones que más han resentido la disminución de los fondos, son las que trabajan temas
relacionados a la ciudadanía, derechos civiles y formación política. Como indica el informe Informe
de Cooperación Oficial Externa 2015, del Banco Central, en la lista final de los proyectos financiados
a través de la cooperación privada al desarrollo; los temas adaptación al cambio climático, seguridad
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alimentaria, preservación del medio ambiente, han conseguido más fondos de financiamiento,
desde el 2010.
Nicaragua, no posee un panorama tan radical, como se observa en la disminución de fondos de
cooperación para otros países de América Latina. Esto se debe a la evolución de los indicadores
macroeconómicos, que han ubicado a un buen número de países de América Latina, en rango de
ingresos de renta media alta y por tanto, fuera del radar de los fondos de la CID.
Nicaragua, a partir del 2010, es considerado un país de renta media baja. A partir del 2012 su
economía ha crecido en promedio 4%. De acuerdo con estimaciones del Banco Central de
Nicaragua (2012), el PIB se incrementa en un 30% de su valor con respecto al valor anteriormente
estimado con el año base 1994, alcanzando un valor absoluto en el 2011 de US$ 9,317.3 miles de
millones. No obstante, se mantienen los desafíos de acciones urgentes a fin de generar las
condiciones para un crecimiento más acelerado, y más importante que eso, más equitativo, que
garantice condiciones dignas generalizadas entre los nicaragüenses, particularmente en el área
rural.
Este crecimiento, ha servido junto con otra serie de elementos, de justificación para las agencias
que han retirado su aporte privados a las ONG8. La tesis aplicada, es que con el crecimiento
económico, los Estados están en la capacidad de asumir (financieramente y gestión) las funciones
que antes realizaban los cooperantes para el desarrollo. No obstante, la realidad muestra que varios
países que han entrado al umbral de la renta media, no poseen Estados lo suficientemente sólidos
para asumir acciones que antes se realizaban con fondos de cooperantes. De la misma manera, las
organizaciones no gubernamentales, no han desarrollado una relación estrecha con los Estados.
Así el panorama, de reducción de fuentes de financiamiento ha orillado a las ONG, a replantearse
sus estrategias, su estructura, su territorio de incidencia, inclusive su razón de ser. Y entre sus
replanteamientos surgen muchas reflexiones sobre las capacidades instaladas y creadas en los
años de fuerte financiamiento. ¿Estaban las ONG preparadas para auto sostenerse? Dado que el
caso de Nicaragua, aún no es tan radical como el de otros países del continente, las ONG enfrentan
desafíos diferenciados, hasta cierto provienen de fondos de financiamiento, combinados con otros
factores de la cultura de la organización y a su identidad misma, que serán expuestos de forma más
clara en el siguiente acápite.
4. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Gráfica No. 2 Ingresos a Nitlapan de los fondos de las agencias internacionales de cooperación 2012-2015
8 Insertar el ejemplo más claro: La cooperación Española ACEID
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Párrafo conector entre el contexto y la situación interna en Nitlapan (evolución de la disminución de
fondos de financiamiento de agencias de cooperación privadas
La variabilidad que caracteriza el contexto en el que desarrolla el trabajo de Nitlapan, sirvió de
excusa y a la vez escenario, para la formulación del Plan Estratégico 2012-2017. Este plan significó
un hito en la nueva etapa de cambio para Nitlapan. Resultado de una “reingeniería” institucional
encaminada a redefinir y a precisar el perfil y el alcance de su quehacer, además de fortalecer las
alianzas con otros actores con el propósito de incrementar el impacto y la difusión de los productos,
servicios financieros, no financieros e investigaciones que Nitlapan diseña, experimenta y valida al
nivel local. Antes de recorrer su pasado más reciente, queremos brindar al lector un poco de la vida
del instituto.
Nitlapan, nació como una iniciativa de investigación, a fines de los ochenta en el seno del
departamento de ciencias sociales de la Universidad Centroamericana de Nicaragua –UCA-. En un
principio su objetivo era fomentar el potencial económico del campesinado nicaragüense. Fue
definido por Alemán y Báez (2009) como una institución híbrida de investigación-acción. A pesar,
de los intentos por establecer una “etiqueta” que pueda encapsular a Nitlapan, la realidad revela
que Nitlapan no entra dentro de la definición de Instituto de investigación, ni dentro de la tipología
típica de las ONGs. Nitlapan juzgado a partir de su quehacer, sobrepasa cualquiera de esas
definiciones9, vendría a ser el tipo de ONG que aspira a reflexionar, a generar conocimiento en el
marco de un ciclo de proyecto.
Esta heterogeneidad de quehaceres ha creado representaciones distintas sobre qué y para qué
Nitlapan. Razón por la cual ha existido una diversidad de posturas en torno al rumbo de la
organización. Durante casi toda su historia, Nitlapan se ha visto sí misma como una organización
que fomenta el desarrollo diferenciándose de otras organizaciones con fines similares; por la forma
en que concibe el sector agropecuario y por los métodos de trabajo que implementa a partir de la
reflexión. La puesta en marcha de acciones a través de proyectos de desarrollo con financiamiento
de la cooperación internacional son asumidos como estrategias operativas (medios) que permitan
probar en la práctica las opciones de cambio en la vida de la gente (finalidad) (Flores, 2010).
A lo largo de sus casi 30 años, Nitlapan ha pasado por varias etapas orgánicas, a) la primera
comprendida desde su fundación en 1989 hasta el año 1997 cuando el programa de crédito rural
evoluciona a una entidad de microfinanzas para el desarrollo b) la segunda fase (1997-2007) a
partir de la consolidación del fondo de crédito y la necesidad de emprender otras acciones más
especializadas para ser complementarias al crédito, y c) la tercera fase con la elaboración de un
nuevo plan estratégico para el período 2007-2011 (Ver Báez y Alemán 2009). La tercera fase,
representa un momento de gran debate al interior de la institución y de grandes cambios. Los
argumentos giraban en torno a la desarticulación de los programas internos, la necesidad de mejorar
los esquemas de gestión institucional y la necesidad de mayor articulación con los actores locales.
9 Jurídicamente Nitlapan, se cobija bajo la personería jurídica de la Universidad Centroamericana, es decir, legalmente opera como universidad. Aunque, por sus acciones de desarrollo, posee una fuerte reputación nacional de ONG. Por su trabajo teorizando la ruralidad en Nicaragua, y los procesos de transformación de la misma, es también conocido como un centro Think Tank. Para otras contrapartes y agencias, Nitlapan es una organización ejecutora de proyectos de desarrollo y de producción de reflexión y conocimiento de los mismos.
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En ese proceso además se reflejó, un constante estado de tensiones debido a visiones divergentes
y las implicaciones de operativizar el nuevo plan estratégico, lo que no era del todo compatible con
el modelo vigente en aquel tiempo, del Instituto.
Tres actores influyeron en el rumbo que tomó la organización a partir del 2012: las autoridades de
la Compañía de Jesús, quienes hicieron un llamado a volver a pensar en los fines que motivaron la
creación del instituto en la década del ochenta: trabajar por los más vulnerables y a propiciar
procesos de organización social entre ellos. En cierta manera los jesuitas pusieron el dedo en la
llaga al mencionar que no estaban interesados en que se siguieran promoviendo modelos de
empresas10, sino en ayudar a la gente a organizarse para crear sus propias empresas (Flores,
2010). El segundo actor fueron los consultores contratados para facilitar el proceso de planeación
estratégica, quienes a través de preguntas fueron develando la necesidad de discutir sobre lo que
Nitlapan estaba haciendo en la práctica y si este accionar se correspondía con su misión. El tercer
actor fue el Consejo de Dirección Ampliado11, quien jugó un rol importante al mostrar diferentes
puntos de vista sobre lo que Nitlapan está haciendo, lo que es y lo que realmente debería hacer y
ser (Kreimann, 2012).
Las opiniones de los actores puestas sobre la mesa, no sólo influyeron en la formulación de su
nuevo plan estratégico, además han sido durante la historia de Nitlapan de mucho peso en los
debates internos sobre el horizonte institucional. Por su parte, desde la rectoría de Universidad
Centroamericana, se han generado las directrices que intentan “encauzar” a Nitlapan de vuelta a su
propósito social. Aún en los momentos de mayor independencia de Nitlapan, la UCA ha
representado un peso enorme en cómo y qué decisiones se toman dentro del instituto, inclusive
aunque estas decisiones no estén armonizadas con las visiones internas. Es bastante predecible,
que quienes dependen económicamente de su trabajo en Nitlapan, estén mucho más preocupados
por la sostenibilidad financiera del instituto, sin embargo, otros factores relacionados a la cultura
organizacional han de influir y crear matices diversos en las opiniones internas.
En el 2010 y 2011, cuando se redacta el Plan estratégico vigente (2012-2017), la motivación
subyacente al proceso de cambio de Nitlapan, era preocuparse de la prioridad por la equidad social
que empuja acciones hacia los más pobres (Maldidier, citado en Flores 2010), no obstante esta idea
tuvo que convivir en las reuniones con la meta de sostenibilidad financiera, que ha significado para
Nitlapan, además de buscar a los clientes con mayor capacidad de pago12 (y no necesariamente los
más pobres), buscar recursos financieros externos, que limitan con ciertas condicionalidades, como
fondos provenientes de Fundaciones (Responsabilidad Social Empresarial), Estatales, etc.
La historia de Nitlapan, ha estado muy cargada de un trabajo reflexivo para comprender la compleja
realidad campesina del país (Flores, 2010). Sobre esta reflexión se estructuran en su segunda
etapa, acciones concretas paras construir el binomio investigación-acción que posee el instituto
hasta la fecha. El crédito, que en sus primeros años se trabajó con un modelo de autogestión
10 Este comentario proviene del modelo de creación de empresas que acompañó a Nitlapan a partir de sus programas de crédito rural. Los que por su alcance y buenos resultados, se convirtieron en una microfinanciera, que opera desde el 1997 como organización externa a Nitlapan. Y que no necesariamente otorga microcréditos a los más vulnerables. 11 Integrado por los miembros del consejo de Dirección ( cinco directores de programas, director ejecutivo, área de Planificación, área de finanzas, gestión humana, área de proyectos, operaciones, sistemas, coordinadores territoriales) 12 Considerando el trabajo sobre la línea de microcrédito que hasta fecha trabaja el instituto.
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comunitaria, más tarde fue gestionado de forma centralizada por Nitlapan, dando origen al Fondo
de Desarrollo Local13. En la década del 90, el Fondo de Desarrollo Local14, dado el crecimiento de
la cartera y la naturaleza de la actividad económica, se separa de Nitlapan, constituyéndose como
organización de microfinanzas totalmente independiente de Nitlapan, al menos en el plano jurídico.
En la otra mano, Nitlapan continúa trabajando en conjunto con el FDL, proveyendo a su clientela
con recursos no financieros: servicios legales, capacitación empresarial y técnico-productiva,
conexión con el mercado.
La relación entre Nitlapan y su primogénito el FDL, es de marcada importancia para entender la
lógica tras los cambios del Instituto a lo largo de su vida. Podemos partir incluso, de la premisa que
plantea Flores (2010) cuando habla de los debates que se generaban a lo interno del instituto, sobre
la presión externa e interna para que Nitlapan sea sostenible financieramente. Esto para algunos
se resolvía optando por clientes más solventes (campesinos finqueros y finqueros) y no los más
riesgosos (los parceleros, los campesinos de subsistencia, es decir los más pobres). Vemos así,
como desde el punto de vista organizacional, las acciones desarrolladas por Nitlapan, van
provocando tensiones internas que van a coexistir hasta hoy. Justamente porque en simultaneidad
con las acciones de sostenibilidad financiera, se van desarrollando acciones también para los más
pobres como parte de las preocupaciones por la búsqueda de la equidad social (Flores, 2010).
A partir del acompañamiento, o digámoslo así, del “plus” que realiza Nitlapan al crédito que ofrece
el FDL, se gesta una dinámica de especialización y así se estructuran tres programas orientados a
intervenciones en el proceso de desarrollo en zonas rurales: capacitación y asistencia técnica
agropecuaria, fomento de la pequeña empresa y el programa de servicios legales. Iniciando con
ello, una visión empresarial15 (prestar un servicio profesional y a cambio recibir un pago por ello) y
se deja de ver a un Nitlapan como aliado en una red de actores para promover el cambio social
(Flores, 2010).
La lógica de trabajar con programas especializados y autosuficientes, desembocó en una
fragmentación de la reflexión institucional; se da un giro hacia una reflexión más interna de cada
programa conforme a su nivel de especialización. Cabe señalar, que inclusive la reflexión interna
de cada programa, se vuelven cada vez más hacia el cumplimiento de una serie de indicadores
técnicos (un requisito impuesto por las agencias de cooperación) y menos hacia lo que se hace
(mirada estratégica).
Este escenario de tensiones, sobre las ideas de asumir la meta de la sostenibilidad financiera, que
ponía en tela de juicio la misión del instituto, la lógica de apoyar a las organizaciones locales para
ayudar a desatar sus fuerzas innovadoras, antes que innovar por ellas, entre otras sobre dar chance
a que cada miembro en Nitlapan pueda aportar algo y desarrollarse, en esquemas participativos y
descentralizados, sirvió de antesala para la elaboración de un plan estratégico que intentó empujar
a Nitlapan de vuelta a sus raíces. A partir del 2012, con el nuevo Plan estratégico, empiezan una
13 Una microfinanciera que desde 1996 funciona de manera independiente de Nitlapan, y que en la actualidad se ha convertido en una Financiera, regulada para la Superintendencia de Bancos de Nicaragua. El FDL además es parte de las financieras más grandes del país. 14 A partir de ahora FDL 15A partir de este momento, empieza la tendencia en los discursos de la institución cada vez más enfocados en lo técnico-empresarial por la presión de la sostenibilidad financiera. Las operaciones del Instituto toman la figura de centros de costos independientes, es decir cada programa tiene que ser capaz de crear y manejar su propio presupuesto (Ver Kreimann, 2012)
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serie de cambios desde la estructura organizativa, hasta la apertura de espacios para una estrategia
institucional de equidad de género. Otro aspecto importante dentro de este proceso de transición
fue la necesidad de establecer una instancia de aprendizaje y planificación colectiva a nivel
territorial, para lo cual se crea una posición de Coordinación Territorial16.
Esquema No1. Cambios institucionales y de personas y en el funcionamiento de los programas (2012-2015)
Muchos los cambios presentados en el esquema anterior, han sido sujetos de reflexión y evaluación
de forma parcial con la sistematización de las acciones del Plan estratégico 2012-2017. La
sistematización se centró en los ejes de desarrollo territorial y finanzas plus porque se quería
profundizar en el mecanismo de capitalización de grupos vulnerables en los territorios priorizados
realizado por el instituto, y su vinculación con las dinámicas económicas de los mismos. Asimismo,
hubo un tercer eje de trabajo que fue Género, que en los últimos años Nitlapan está haciendo
esfuerzos en trabajar el enfoque de equidad (García, 2016). Así mismo, esta reflexión brindó
muchas pautas de análisis, sobre lo que representa Nitlapan desde la perspectiva de los/las
beneficiarios y sobre las rutas que ha tomado la institución en el cumplimiento de su misión y en su
quehacer día a día.
Una reflexión encaminada al interior de la institución se vuelve entonces urgente, para observar,
cómo las transformaciones vividas por Nitlapan entre el 2012 y 2015, afectan no sólo el trabajo que
se hace en los territorios (acciones para los beneficiarios y socios), sino también cómo éstas afectan
las redes internas, la estructura informal, la cultura de la organización, y por consiguiente su
16 Para reflexionar sobre el territorio colectivamente incluía: a) conocer que hace en realidad cada uno de los programas en un mismo territorio, b) socializar conocimiento entre los diferentes programas, c) identificar objetivos comunes y acciones que pueden ser emprendidas conjuntamente entre programas
Inmersión para reducir la brecha el muro que ha crecido entre Nitlapan y las familias que apoya
Espacios colectivos de discusión y de formación
Eficiencia y metas (individuales) Sostenibilidad financiera Formación vía Maestría Elaboración de manuales por programa Unidad de datos centralizado
Creación de nuevos puestos de áreas y proyectos
Creación de nuevo programa (PDIN)
2012 2014 2013 2015
Fideicomiso FDL Concentración de cartera
en territorios priorizados
Cambios de criterios de
beneficiarios, de
procedimiento, de tasas,
etc.
Creación de los Consejos Territoriales
Nuevo organigrama
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identidad, que según (Andrews, Basler & Coller, 1998), termina modelando la forma en que las
personas procesan la información, afectando la efectividad de las acciones de desarrollo que
realiza.
Como antecedente de este estudio, en la región ya se han redactado un número significativo de
informes que trabajan el tema de los mecanismos de financiamiento, de la sostenibilidad y la gestión
de las ONG (Ver, Morales, 2014). Sin embargo, ninguno de estos estudios profundizan y
problematizan los cambios implementados, a la luz de la misión o el fin último de las ONG. En esta
línea, varias de las acciones emprendidas por Nitlapan, en busca de financiamiento o para elevar
la eficiencia en la gestión institucional, que termina garantizando su sostenibilidad financiera, son
compartidas con otras ONG17. Lo que vuelve relevante el presente estudio, para analizar en otras
organizaciones similares, la transformación en sus identidades.
Es así, como se llegó a la pregunta que sirve como pivote de este estudio. La cual tomó en
consideración los procesos de cambio, particularmente de un sector que no se ha preocupado por
reflexionar sobre los procesos de cambio interno y los impactos de estos procesos en su identidad
y en sus intervenciones para el desarrollo.
5. PREGUNTA GENERAL DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo las estrategias de movilización de recursos implementadas por Nitlapan entre el 2012
al 2015 han transformado su identidad institucional?
5.1 PREGUNTAS ESPECÍFICAS
Para responder a la pregunta general, se han determinado tres preguntas específicas, perfiladas a
partir de tres categorías, que según Andrews, Basler y Coller (1998), son imprescindibles para la
compresión de la identidad de una organización:
1. (Estructura formal) ¿Qué los cambios se han hecho al organigrama y al reglamento interno
Nitlapan desde el 2012 hasta el 2015 y como estos han modificado la forma en la que se
realiza el trabajo?
2. (Estructura informal- Redes) ¿Qué cambios identifican los miembros de Nitlapan a raíz de
la implementación de las estrategias de movilización de recursos financieros, en las formas
de relacionarse a lo interno de la institución (redes de oficina central y territorios)?
3. (Cultura) ¿Qué peso ha tenido la implementación de las estrategias de movilización de
recursos financieros sobre la cultura organizacional de Nitlapan?
17 Según el informe: Financiación del Sector ONG (2014), los mecanismos que están utilizando las ONG, para financiarse
se sustenta en la oferta de servicios profesionales, consultorías especializadas, cursos especializados, además exploran gestión con fundaciones privadas, impulsan medidas administrativas que disminuyan los gastos fijos (Morales, 2014)
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6. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En concordancia con las preguntas planteadas, durante el desarrollo de este trabajo de
investigación, se pretende alcanzar el siguiente objetivo general:
6.1 OBJETIVO GENERAL
(Identidad) Analizar la relación entre la implementación de una serie de estrategias de
movilización de recursos financieros por parte de Nitlapan desde 2012 al 2015 y la
transformación de su identidad organizacional durante el mismo período.
Para alcanzar este objetivo general, se persiguen una serie de objetivos específicos, que se
presenta a continuación:
6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. (Estructura formal) Analizar los cambios en la forma en la que se reorganizado el trabajo
de Nitlapan y sus efectos en las percepciones de los/las trabajadores de oficina central.
2. (Estructura informal- Redes) Determinar los cambios significativos en las formas de
relacionarse a lo interno de la institución que identifican los miembros de Nitlapan a raíz de
la implementación de las estrategias de movilización de recursos financieros.
3. (Cultura) Analizar el impacto de la implementación de las estrategias de movilización de
recursos financieros sobre la cultura organizacional de Nitlapan.
En el siguiente acápite se profundiza sobre el concepto clave de este estudio: identidad
organizacional. Así mismo se presenta el esquema con el cual se entenderá este concepto, y las
categorías que subyacen del mismo y que estarán presentes en el proceso de recolección y análisis
de la información.
7. MARCO TEÓRICO
El interés de observar la identidad de una organización que atraviesa importantes momentos de
cambio, surge de la idea planteada por Durkheim sobre las identidades organizativas, las cuales
son más visibles en momentos extraordinarios, no rutinarios y envueltos en cierto grado de
incertidumbre tal como son los reveses18 que el entorno provoca a la organización (Meyer, 1982).
Para este estudio, se han presentado una serie de desafíos que enfrenta un tipo particular de
organización: las ONG. Se entenderá a la organización no gubernamental, como los grupos o
instituciones, enteramente independientes del gobierno y caracterizadas principalmente por sus
objetivos humanitarios o cooperativos y no comerciales. Se trata de organizaciones privadas, [que]
se dedican a actividades para aliviar el dolor, promueven el interés por la pobreza, protegen el
ambiente, proveen servicios sociales básicos, o emprenden el desarrollo de comunidades (...)
18 Para el presente estudio, los reveses ya plateados en capítulos anteriores, que pueden resumirse en aquellos
provenientes de los cambios del comportamiento de las fuentes de financiamiento y cambios predecesores enmarcados en procesos reflexivos de la organización Nitlapan.
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diferenciando aquellas que realizan actividades de carácter operacional y las de defensa de
derechos, aunque reconoce que la mayoría abarca ambos aspectos (Noriega, 1997 citado en
Toche, 2003). Se diferencian de las instituciones estatales y de las empresas privadas, ya que
generalmente reciben fondos de Cooperación Oficial Externa, a través de recursos no
reembolsables o donaciones (Serra, 2015). Con mayor precisión las ONG, son organizaciones
sociales orientadas a conseguir un fin, a través de un conjunto de acciones colectivas que son
emprendidas por individuos, articulados y coordinados para actuar conjuntamente por un fin,
concepto directamente vinculado a la visión de las artes liberales sobre lo que representa una
organización, unidades sociales construidos y reconstruidos de forma deliberada para buscar metas
específicas (Etzioni, 1961)
Desde la tradición de las ciencias sociales, Weber adjudicará enorme importancia a las relaciones
sociales (redes sociales o estructura informal) y la interacción de los individuos en la formación de
las organizaciones sociales. Así, mismo otros elementos constitutivos de la organización, son: su
cultura, la estructura de autoridad y su legitimidad (Weber, 1964).
En el marco de este estudio, tres elementos representan el interés central para abordar el tema de
la identidad organizacional: la estructura formal de la organización, su cultura y su estructura social
informal o redes internas. Todas serán entendidas desde el punto de vista de la teoría de la
estructuración como elementos constitutivos y constituyentes (estructuran y son estructurados).
En visión más clásica la identidad de una organización está directamente influenciada por la
estructura formal definida en sus estatutos: misión, visión, valores e historia. No obstante, una
mirada más amplia permite considerar que la cultura de la organización y la estructura social
informal, independientemente o de forma combinada, afectan la identidad de una organización.
(Andrews, Basler & Coller, 1998). Asumir la interrelación entre estructura formal y cultura, es una
postura que ni se casa ni con el funcionalismo, ni con el interaccionismo, por el contrario busca una
especie de complementariedad19 entre ambas acepciones y que ha constituido la postura
epistemológica de la investigadora para sintetizar los fenómenos sociales.
Para hablar sobre identidad de una organización, desde la perspectiva de las ciencias sociales, se
proponen los conceptos, que según Andrews, Basler y Coller (1998) generan identidades
organizativas. El concepto con el cual se entenderá la identidad organizativa, es uno asociado a la
identidad colectiva, es decir la representación de la organización compartida por sus miembros o
por grupos de ellos. La identidad de una organización, vendría a ser bajo este enfoque teórico,
como un derivado de la cultura de la organización, tamizada por el filtro cognitivo de cada individuo
e inserta en un determinada estructura social (formal e informal) (Andrews, Basler & Coller, 1998).
En el siguiente esquema, se pretende representar de forma gráfica, los elementos de configuran la
identidad de una organización. Como hemos dicho ésta deviene por un parte de una estructura
formal20, dentro de la cual se forma una cultura, gracias a la configuración de las redes que tejen
los individuos al interno de la organización. Por otra parte, la identidad de su nutre de la interacción
19 Ver: Teoría estructural constructivista. Descrita en Estrategias de reproducción y modos de dominación de Pierre
Bourdieu (2002) 20 Estructura formal es marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
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de la organización con el entorno, digamos de la interacción con sus beneficiarios. Así, la identidad
de una organización se establece por la relación entre la identidad declarada (estructura), identidad
experimentada (cultura) y la identidad atribuida (entorno). Relación que muchas veces se da en
espacios de tensión. Creando posibles discontinuidades entre lo que se “dice ser”, lo que se “siente
ser” y lo que “perciben que es”.
Esquema No. 2. Elementos del marco de análisis de la identidad organizativa
Fuente: Elaboración propia a partir de los argumentos de Andrews, Basler & Coller (1998)
Las identidades organizativas no son necesariamente consensuadas, sino que pueden ser fuente
de conflictos y existir varias, no siempre de forma complementaria. La importancia de estudiar la
identidad de una organización, y particularmente de una organización no gubernamental como
Nitlapan, está dada por la forma en que ésta modela la forma en que las personas procesan la
información, afectando la efectividad de las acciones de desarrollo que realizanm. Además, la
identidad organizacional influye en la manera en que los miembros de la organización enfrentan las
presiones internas y externas (Elsbach & Kramer, 1996).
Las relaciones sociales (interacciones) son unos de los fundamentos cruciales para la construcción
de una identidad organizacional. Una identidad fuerte o sólida implica la asimilación de los objetivos
de la organización y los comportamientos adecuados para alcanzar tales objetivos. También implica
que la persona haya internalizado el conjunto de expectativas que se tiene sobre ella y que actúa
en consecución a ellas. La cultura de la organización y la estructura social informal, afectan a
los miembros de la organización: moldean sus identidades organizativas y se convierten en una
limitación o una oportunidad para la realización de sus tareas (Andrews, Basler & Coller (1998)
IO
Estructura
CulturaEntorno
Interacciones (redes)
Identidad declarada
Identidad atribuida Identidad experimentada
Tensión
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Hablar de cultura21, en este contexto es referirse a los contactos en la red de relaciones (e
interacciones) que sirven para canalizar costumbres, valores, actitudes y comportamientos estándar
(Gartrell, 1987), elementos todos ellos, que suelen ser considerados parte de la cultura de la
organización, y en adición, parte de la absorción de estos elementos de la cultura, conforma un
proceso de adopción de una identidad.
Por su parte Schein (1990) entiende la cultura organizacional como un mecanismo de defensa
colectiva por el que los miembros de una organización aprenden a enfrentarse a los
problemas derivados de los desafíos internos y externos a la organización. Bajo esta
perspectiva, la cultura es vista como el principal determinante del comportamiento. “el nivel más
profundo de la cultura hace referencia a lo cognitivo; las percepciones, el lenguaje, el proceso de
pensamiento que un grupo comparte es la causa determinante de los sentimientos, actitudes,
valores y comportamiento” (Schein, 1990).
Las organizaciones poseen una serie de valores bajo los que se orienta la actuación de sus
miembros. Esto es clave para reconocer que los valores individuales que tienen los miembros de la
organización en ciertas circunstancias pueden influir sobre el desarrollo del objetivo de la
organización. Según Mayntz (1972) la existencia de un clima de valores incide en la consolidación
de la organización, y por consiguiente, en el despliegue de sus actividades.
Los teóricos de la identidad han observado que ésta contribuye a dotar de significado aquellos
aspectos que se ven sujetos a cambios en el entorno (Gioia & Thomas, 1996). De esta manera, tras
la interiorización de determinada identidad común de una organización, se podrán enfrentar los
cambios radicales o conservadores con una mirada menos caótica, - cuando se tiene claro lo que
uno es, se procesan mejor los altibajos del entorno-. No obstante, también debe mencionarse que
una identidad muy estable, basada en una estructura rígida y una cultura homogénea, puede ser el
primer desafío que tiene una organización para enfrentarse al cambio. Es por ello que el punto
medular para entender cómo se adopta el cambio en las organizaciones, es la (in) estabilidad de la
identidad22.
8. ESTRATEGIA METODOLÓGICA
El presente estudio tiene un enfoque cualitativo porque se articula desde la perspectiva de los
actores involucrados en sus realidades. Se vislumbra un énfasis especial en cómo funcionan éstos
como conjunto u organización, la interacción mutua (miembros); el contexto en que actúan; para
facilitar la descripción o explicación del tema a investigar (Sautu, 2005).
21 . La cultura es considerada como un sistema normativo de trasmisión tácita que conecta a los individuos con su
entorno (Andrews, Basler, and Coller 1998). Schein (1990: iii) define la cultura de la organización como «un (a) conjunto de asunciones básicas, (b) inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo determinado (c) en el proceso de aprendizaje que se desarrolla al enfrentarse con problemas de adaptación externa e integración interna [de la organización], (d) que han funcionado lo suficientemente bien como para considerarlas válidas y, por tanto, (e) se enseñarán a los miembros nuevos como la (f) manera correcta de percibir, pensar, y sentir en relación con estos problemas [de integración y adaptación]». 22 Algunos autores hablan de las identidades múltiples o identidad fragmentada que coexisten en una misma organización.
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En esta misma línea, es sugerente retomar lo que afirman Roberto Hernández, Carlos Fernández y
Pilar Baptista (2010) cuando expresan que “la investigación cualitativa se fundamenta en una
perspectiva interpretativa centrada en el entendimiento del significado de las acciones de seres
vivos, sobre todo de los humanos y sus instituciones” (p.9).
En correspondencia al enfoque de la investigación, el presente trabajo utilizará como método el
estudio de caso, en tanto y siguiendo a Eisenhardt (1989) se trata de una estrategia de investigación
dirigida a comprender las dinámicas presentes en contexto singulares. En este caso particular, la
varianza o invarianza en la identidad institucional de Nitlapan, tras la implementación de estrategias
de movilización de recursos financieros.
Yin (1989) considera el método de estudio de caso, apropiado para temas que se consideran
prácticamente nuevos. Este argumento se propone a raíz del hallazgo, sobre los escasos estudios
referenciales o antecesores a esta investigación que se enfoca hacia el cambio a lo interno de una
organización, particularmente no de tipo empresarial, y que tampoco encaja en las tipologías típicas
de las organizaciones no gubernamentales23.
Así mismo, Chetty (1996) indica que el método de estudio de caso es adecuado para investigar
fenómenos en los que se busca dar respuesta a “cómo” y “por qué” ocurren los hechos. Además es
ideal, para el estudio de temas de investigación en los que las teorías existentes, las que quizá en
este caso vengan de las ciencias económicas, son inadecuadas. Permite también, explorar en forma
más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre el tema.
a. Criterios de selección de los participantes (mapa de actores)
Nivel de involucramiento con Problema de Investigación
Voluntad de participar en la investigación
Trayectoria de trabajo en Nitlapan (que haya pasado por varias etapas de Nitlapan)
23 Nitlapan quedó definida en la presentación del problema de investigación como una organización híbrida.
UCA
FDL
Consejo asesor
Consejo Interno
Consejo ampliado
Agencias Finan
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b. Herramientas
Revisión documental. Sobre la base de informes oficiales, Nitlapan posee significativa
documentación sobre aprendizajes del Instituto en procesos de cambio.
Se harán 15 entrevistas semiestructuras. (4) Miembros del consejo de ampliado de dirección de
Nitlapan en puestos clave: Responsable de Planificación y Monitoreo, Responsable de Gestión
Humana, Coordinadores territoriales: Río Blanco y La Dalia (5) Miembros del consejo de dirección
de Nitlapan cargos directivos: Dirección de Proyectos, Dirección Investigación, Dirección de
Reconversión Ganadera, Dirección de Desarrollo Empresarial, Dirección de Servicios Legales. (1)
Peter Marchetti- Miembro fundador de Nitlapan, actualmente del grupo asesor. (1) Personal técnico,
supervisor Técnico (1) Personal administrativo: Contadora General (1) contraparte FDL: asesor legal
FDL (1) Autoridad de la Universidad Centroamericana, responsable de los instituto y centro de
investigación de la Universidad: Vicerrector general. (1) Representante de agencia de cooperación
(DANIDA o ALBOAN)
c. Fases de la investigación
Este trabajo se realizará sobre un análisis inductivo de la información cualitativa recogida. Un
resumen de las fases que se plantean para esta investigación se presenta a continuación: a)
elaboración del protocolo rector de la investigación (incluyendo instrumentos de recolección de
información) b) recolección de la información (trabajo de campo) c) procesamiento y organización
de la información d) análisis de los datos a la luz de la literatura presentada en el marco teórico e)
explicación del problema y discusión sobre la estructura de los resultados f) elaboración del informe
de investigación.
Elementos a observar en la fase de trabajo de campo
Categoría de análisis/
Consultas -Entrevistados
Estructura Formal Cultura Estructura Informal
(interacciones)
Material Oficial
Misión, Visión, Valores, Historia, Filosofía,
Organigrama, imagen, Ejes estratégicos, PEA,
POA
Empleados
Cambios en los últimos 5 años, visiones del futuro, valores que describen el trabajo, percepciones,
identificación con la misión,
Rasgos distintivos, características perdurables, valores centrales, tensión internas, discursos dominantes,
Externos Cambios, visiones del futuro,
valores que describen a Nitlapan, percepciones,
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9. PLAN DE TRABAJO (cronograma)
Meses Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Actividades/Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1.-Recolección de Información
Revisión Documentos Oficiales
Realización de entrevistas
Observación No participante
2.- Análisis de la información
Procesamiento de información
3.- Redacción del informe
Otras actividades del programa DPP
Módulo II Género
Entrega de Autobiografía
Presentación del Draft y PPT 14
Envío del Trabajo Final 14
10. MATRIZ DE INVESTIGACIÓN
ALUMNA: Iris Lucia Moya
Ejercicio: Matriz de Protocolo de Investigación
TEMA: Cambios, adecuaciones y cultura de las organizaciones. Estudio de caso sobre las estrategias de movilización de recursos financieros implementadas por el Instituto de Investigación y Desarrollo -Nitlapan UCA- y su influencia en la identidad organizacional, entre los años 2012 y 2015.
Problema Marco Teórico Categoría Utilidad de categorías
Objetivos Pregunta general Preguntas especificas
Estudio sobre las transformaciones vividas por Nitlapan entre el 2012 y 2015, que afectan no sólo el trabajo que se hace en los territorios (acciones para los beneficiarios y socios), sino también las redes internas, la estructura informal, la cultura de la organización, y por consiguiente su identidad, que según Andrews, Basler & Coller, 1998), termina modelando la forma en que las personas procesan la información, afectando la efectividad de
(Andrews, Basler & Coller (1998) La estructura, la cultura de la organización y la estructura social informal (redes e interacciones), afectan a los miembros de la organización: moldean sus identidades organizativas y se convierten en una limitación o una oportunidad para la realización de sus tareas
Identidad Organizacional: representación de la organización compartida por sus miembros o por grupos de ellos. Es un derivado de la cultura de la organización, tamizada por el filtro cognitivo de cada individuo e inserta en un determinada estructura social (formal e informal)
Comprender cómo las acciones pro sostenibilidad financiera modifican la identidad de una organización
Analizar relación entre implementación de estrategias de movilización de recursos financieros por parte de Nitlapan desde 2012-2015 y la transformación de su identidad organizacional durante el mismo período.
¿Cómo las estrategias de
movilización de recursos
implementadas por
Nitlapan entre el 2012 al
2015 han transformado su
identidad institucional?
¿Qué los cambios se han
dado en el organigrama y
al reglamento interno
Nitlapan desde el 2012
hasta el 2015 y como estos
han modificado la forma en
la que se realiza el trabajo?
Estructura Formal: marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos
Determinar qué se ha priorizado, qué se ha sacrificado a la hora de pensar en la sostenibilidad financiera
Analizar los cambios en la forma en la que se reorganizado el trabajo de Nitlapan y sus efectos en las percepciones de los/las trabajadores de oficina central.
Redes: interacciones que facilitan la consecución de los objetivos organizacionales gracias a que suaviza las relaciones entre los miembros de distintos niveles jerárquicos y crea confianza entre miembros que están distantes en la jerarquía de la organización.
Las redes son las conductoras principales que ayudan a la asimilación (o no) de la identidad. Son las encargadas de moldear la identidad
Determinar los cambios significativos en las formas de relacionarse a lo interno de la institución que identifican los miembros de Nitlapan a raíz de la implementación de las estrategias de movilización de recursos financieros.
¿Qué cambios identifican los miembros de Nitlapan a raíz de la implementación de las estrategias de movilización de recursos financieros, en las formas de relacionarse a lo interno de la institución (redes de oficina central y territorios)?
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las acciones de desarrollo que realiza Nitlapan.
Cultura organizacional: principal determinante del comportamiento. El nivel más profundo de la cultura hace referencia a lo cognitivo; las percepciones, el lenguaje, el proceso de pensamiento que un grupo comparte es la causa determinante de los sentimientos, actitudes, valores y comportamiento” (Schein, 1990)
Analizar la representación colectiva de los miembros de la organización
Analizar el impacto de la implementación de las estrategias de movilización de recursos financieros sobre la cultura organizacional de Nitlapan
(Cultura) ¿Qué peso ha
tenido la implementación
de las estrategias de
movilización de recursos
financieros sobre la cultura
organizacional de
Nitlapan?
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