Ingrid Göpfert (Hrsg.) Discussion Papers on Logistics and ... · jedoch die Logistik zum einen eine Logik, die sowohl aus Transaktionen besteht, die digital erweitert und effizienter

- Lehrstuhl für Logistik - - DACHSER SE -

Ingrid Göpfert (Hrsg.)

Discussion Papers on Logistics and

Supply Chain Management

# 05

[21.04.2017]

Ingrid Göpfert (Hrsg.) Patrick Seeßle

Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Eine Systematisierung der neuen Marktteilnehmer sowie Analyse

von deren Auswirkungen auf die Logistikdienstleisterbranche

2

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Philipps-Universität Marburg DACHSER SE

Lehrstuhl für Logistik Corporate Development,

Strategy & Public Relations

Am Plan 2 Thomas-Dachser-Str. 2

35037 Marburg 87439 Kempten

ISSN: 2193-6978

# 05

Ingrid Göpfert1 Patrick Seeßle

2

Mit einem Vorwort von Dr. Andreas Froschmayer3

Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Eine Systematisierung der neuen Marktteilnehmer sowie Analyse

von deren Auswirkungen auf die Logistikdienstleisterbranche

Eine Studie in Kooperation mit DACHSER SE.

[21.04.2017]

1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Logistik an der Philipps-Universität Marburg.

2 Patrick Seeßle ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl.

3 Dr. Andreas Froschmayer ist Corporate Director Coporate Development, Strategy & Public Relations bei

DACHSER SE.

3

Vorwort

Die Logistik ist wohl aktuell eine der spannendsten Branchen, wenn es um die Frage der Anwendung

von neuen Möglichkeiten durch Digitalisierung geht. Die Kreativität, mit der nun über die weitere

Professionalisierung der Logistik in Industrie- und Handelsunternehmen, sowie auch bei den Logistik

dienstleistern an neuen Prozessen und Anwendungen gearbeitet wird, ist entfesselt worden. Nun hat

jedoch die Logistik zum einen eine Logik, die sowohl aus Transaktionen besteht, die digital erweitert

und effizienter gestaltet werden können. Zum anderen ist Logistik jedoch auch physische Warenbewe-

gung. Daher ist die Logistik im Sinne der Digitalisierung immer ein hybrides Geschäft, wenn man alle

Komponenten einer integrierten Logistik in die Betrachtung einbezieht. Sie ist sozusagen ein cyber-

physisch-soziales System. Eine sehr große Aufmerksamkeit haben derzeit die vielen neuen Startups in

der Branche, die sich mit Ineffizienzen und deren Lösungen beschäftigen oder einfach nur bestimmte

Funktionen, welche rein digital realisiert werden können, anbieten. Die vorliegende Arbeit bietet hier-

zu einen hervorragenden Überblick, der wohl so bisher nicht möglich war, da die Unternehmensfor-

men und deren Funktionen in einer Gesamtbetrachtung zuvor nicht so sorgfältig recherchiert wurden.

Es wird sich dann jedoch zeigen, welche Ideen der Startups es schaffen werden, tatsächliche Relevanz

in großen integrierten Logistiklösungen zu erzeugen. Denn es ist ein Unterschied, eine einfache Com-

modity-Transaktion ins Internet zu verlagern oder eine weltweit integrierte Logistik für eine intermo-

dale Supply-Chain für permanente Warenbewegungen zu planen und täglich zu betreiben. Ich

wünsche den Lesern viele gute Erkenntnisse und den Startups ein gutes Gelingen in ihrer Anschluss-

fähigkeit für zukunftsfähige Lösungen.

Kempten, im März 2017 Dr. Andreas Froschmayer

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................ II

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................... III

Anhangsverzeichnis............................................................................................................................... IV

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... V

1 Zur Bedeutung einer Analyse der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ............................. 1

1.1 Forschungsfragen und -ziele ....................................................................................................... 2

1.2 Inhaltliches und methodisches Vorgehen .................................................................................... 2

2 Theoretische Grundlagen der Analyse ............................................................................................ 3

2.1 Der Dienstleistungsbegriff .......................................................................................................... 3

2.2 Zum Verständnis der Logistik und der Bedeutung von Logistikdienstleistungen ...................... 4

2.3 Definition der Formen von Logistikdienstleisters ....................................................................... 6

2.4 Charakterisierung von Startup-Unternehmen .............................................................................. 9

2.5 Innovationsverständnis und Geschäftsmodellinnovation .......................................................... 12

3 Bestandsaufnahme von Startups in der Logistikdienstleisterbranche ........................................... 13

3.1 Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse für die Identifizierung der Startups in der

Logistikdienstleisterbranche ..................................................................................................... 13

3.2 Identifizierte Startups in der Logistikdienstleisterbranche ........................................................ 17

3.3 Strukturdaten der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ................................................. 18

4 Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbranche ....................... 21

4.1 Vorhandene Systematisierungsansätze für Logistik-Startups ................................................... 21

4.2 Systematisierung nach dem Geschäftsfeld der Startup-Unternehmen....................................... 24

5 Auswirkungen der Startups auf die etablierten Logistikdienstleister ............................................ 33

5.1 KEP-Dienste .............................................................................................................................. 34

5.2 Landverkehr............................................................................................................................... 36

5.3 Lagerlogistik .............................................................................................................................. 37

5.4 Luft- und Seefracht .................................................................................................................... 38

6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick .......................................................................... 40

Anhang .................................................................................................................................................. 42

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 58

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik ..................................................................................... 6

Abbildung 2: Die Rolle des Logistikdienstleisters in der Lieferkette ..................................................... 7

Abbildung 3: Innovationsdimensionen.................................................................................................. 13

Abbildung 4: Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse ........................................................ 16

Abbildung 5: Logistik-Startups – Global .............................................................................................. 19

Abbildung 6: Verteilung der Logistik-Startups in Deutschland ............................................................ 20

Abbildung 7; Logistik-Startups im Bereich Infrastrukturanbieter ........................................................ 24

Abbildung 8: Logistik-Startups im Bereich Lagerung .......................................................................... 25

Abbildung 9: Logistik-Startups im Bereich Technologien ................................................................... 26

Abbildung 10: Logistik-Startups im Bereich KEP-Dienstleister .......................................................... 28

Abbildung 12: Logistik-Startups im Bereich Logistik-Software-Anbieter ........................................... 29

Abbildung 13: Logistik-Startups im Bereich Onlineplattformen .......................................................... 30

Abbildung 14: Logistik Startup Landschaft .......................................................................................... 32

Abbildung 15: Entflechtung der Geschäftsfelder durch Logistik Startups ............................................ 33

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern ...................................................... 9

Tabelle 2: Literatursuchmaschinen und -datenbanken der systematischen Dokumentenanalyse ......... 14

Tabelle 3: Suchanfragen und Ergebnisse der systematischen Dokumentenanalyse .............................. 15

Tabelle 4: Ein- und Ausschlussgründe der sytematischen Dokumentenanalyse ................................... 16

Tabelle 5: Strukturdaten – Anzahl der Gründer .................................................................................... 18

Tabelle 6: Strukturdaten – Gründungsjahr und Alter der Startup-Unternehmen .................................. 18

Tabelle 7: Strukturdaten – Geografische Herkunft ............................................................................... 19

Tabelle 8: Verschiedene Systematisierungsanätze von Logistik-Startups ............................................ 22

IV

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Leistungen von Logistikdienstleistern ................................................................................. 42

Anhang 2: Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen .................................................. 43

Anhang 3: Phasenmodelle des Innovationsprozesses ............................................................................ 44

Anhang 4: Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen .................................................................. 44

Anhang 5: Kategorien der Logistik Startup Landschaft ........................................................................ 45

Anhang 6: Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen ......................................................... 47

Anhang 7: Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche .............. 50

Anhang 8: Infrastrukturanbieter ............................................................................................................ 50

Anhang 9: Lagerung .............................................................................................................................. 51

Anhang 10: Technologien ..................................................................................................................... 51

Anhang 11: KEP-Dienstleister .............................................................................................................. 53

Anhang 12: Logistik-Software-Anbieter ............................................................................................... 55

Anhang 13: Onlineplattformen .............................................................................................................. 57

V

Abkürzungsverzeichnis

3PL Third Party Logistics Service Provider

API Application Programming Interface

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

C2C Consumer-to-Consumer

D2D Door-to-Door

Db Datenbank

DFF Digital Freight Forwarder

DSM Deutsche Startup Monitor

Est. Established (dt. = Gründung)

FTL Full Truck Load

KEP Kurier-, Express- und Paketdienste

LDL Logistikdienstleister

LTL Less Than Truckload

SaaS Software-as-a-Service

SDD Same Day Delivery

TUL Transportieren, Umschlagen und Lagern

1

1 Zur Bedeutung einer Analyse der Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Mit mehr als 2,97 Mio. Beschäftigten und rund 253 Mrd. EUR Umsatz gehört die Logistik zu den

größten Wirtschaftsbereichen in Deutschland.4 Durch die voranschreitende Globalisierung und den

andauernden Trend zum Outsourcing haben vor allem Logistikdienstleister eine bedeutende Stellung

im Logistikmarkt eingenommen.5 Dies zeigt sich dadurch, dass nahezu die Hälfte des gesamten euro-

päischen Logistikmarktvolumens in Höhe von 960 Mrd. EUR von den Dienstleistern im Logistikmarkt

erbracht wird. Die größten deutschen Logistikdienstleister wie z. B. Deutsche Post DHL, DB Mobility

Logistics und DACHSER vereinen einen großen Anteil dieses Umsatzvolumens auf sich. Doch getrie-

ben durch neue Entwicklungen wie Cloud Computing, Data Analytics oder Logistics-as-a-Service

werden die Geschäftsmodelle der etablierten Marktteilnehmer zunehmend herausgefordert und beein-

flusst.6

Die Umsetzung dieser Entwicklungen in neuen Geschäftsmodellen führt dazu, dass in den letzten

Jahren, zu den alteingesessenen Marktteilnehmern, auch vermehrt junge Unternehmen mit innovativen

Geschäftsmodellen auf den Markt drängen.7 Diese sogenannten „Startups" schließen oftmals Ange-

botslücken und konzentrieren sich auf Nischen, die von großen Unternehmen nicht bedient werden.

Sie reagieren damit auf neue Herausforderungen und Entwicklungen in der Branche, wie z. B. den

anhaltenden Anstieg des E-Commerce und die Digitalisierung sowie Anlieferungsprobleme auf der

letzten Meile. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG quantifiziert den starken

Anstieg von Startup-Aktivitäten in der Branche.8 Im Jahr 2015 stiegen die Investitionen in Startups

mit Fokus auf den Logistik- und Speditionsmarkt um 125% auf über 1,38 Mrd. EUR und lagen rund

85% über dem Durchschnitt der vier vorherigen Jahre.

Die Wettbewerbsfähigkeit der aktuellen Marktteilnehmer wird maßgeblich davon abhängen, wie gut

sie die Geschäftsmodelle innovativer Logistik-Startups9 verstehen und die zur Sicherung der eigenen

Zukunftsfähigkeit essenziellen Komponenten adaptieren.

Startups in der Logistikdienstleisterbranche wurden bis dato kaum von der wissenschaftlichen Litera-

tur betrachtet.10

Die zunehmende Anzahl an Veröffentlichungen in der einschlägigen Fachpresse sowie

Meinungen von Branchenexperten legen jedoch den Schluss nahe, dass weiterer Forschungsbedarf

über die Bedeutung von Startups in der Logistikdienstleisterbranche sowie deren Wirkung auf die

Branche insgesamt, besteht.11

4 Vgl. Schwemmer (2016), S. 49-50.

5 Vgl. hierzu und im Folgenden Kille et al. (2016), S. 5-15.

6 Vgl. Angeleanu (2015), S. 413-416; Siegmann et al. (2013), S. 6-9.

7 Vgl. hierzu und im Folgenden Holdorf et al. (2015), S. 34-35.

8 Vgl. hierzu und im Folgenden KPMG AG (2016), S. 22-23.

9 Im Folgenden umschreibt „Logistik-Startups" die Gruppe der Startups in der Logistikdienstleisterbranche.

10 Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 34.

11 Vgl. Bundesvereinigung Logistik e. V. (2016a), online; Deutsche Verkehrs-Zeitung (2016), online.

2

1.1 Forschungsfragen und -ziele

Die Zielsetzungen dieser Arbeit lassen sich in theoretische und praxisorientierte Erkenntnisziele diffe-

renzieren. Aus theoretischer Perspektive besteht die wesentliche Zielsetzung der Arbeit in der über-

blicksartigen Darstellung von Startup-Unternehmen, welche in der Logistikdienstleisterbranche

agieren. Hierfür werden zunächst die verschiedenen Arten von Logistikdienstleistern analysiert sowie

wichtige Grundlagen zum Verständnis der weiteren Untersuchung definiert. Aufbauend auf die Identi-

fizierung der Logistik-Startups sollen Ansätze zur Systematisierung eben dieser Startups ermittelt und

auf die identifizierte Unternehmen angewendet werden. Aus praxisorientierter Sicht soll durch die

Analyse der Geschäftsmodellcluster die Auswirkungen auf einzelne Geschäftsfelder von Logistik-

dienstleistern sowie auf die Branche insgesamt dargestellt werden.

Die dargestellte Zielsetzung wird anhand von folgenden Forschungsfragen bearbeitet:

i. Welche Startup-Unternehmen agieren in der Logistikdienstleisterbranche?

ii. Welche möglichen Systematisierungsansätze bestehen für Startups in der Logistikdienstleis-

terbranche und wie lassen sich die identifizierten Startups bestmöglich klassifizieren?

iii. Wie sehen die Geschäftsmodelle der Startups in der Logistikdienstleisterbranche aus?

iv. Welche Auswirkungen haben die neuen Marktteilnehmer auf die Branche der Logistikdienst-

leister?

1.2 Inhaltliches und methodisches Vorgehen

Die Beantwortung der zuvor dargestellten Forschungsfragen erfolgt in sechs Kapiteln. Zu Beginn der

Untersuchung wird sowohl die Problemstellung als auch die Bedeutung einer Analyse von Startups in

der Logistikdienstleisterbranche dargestellt. Nach der Vorstellung der Zielsetzung und des inhaltlichen

und methodischen Vorgehens wird in Kapitel zwei die theoretische Grundlage für eine weitergehende

Analyse geschaffen. Dazu wird über die Definition des Logistik- und Dienstleistungsbegriffs das Ver-

ständnis der logistischen Dienstleistung und des Logistikdienstleisters (LDL) hergeleitet. Darauf auf-

bauend werden die Arten von LDL charakterisiert. Aufgrund des heterogenen Verständnisses über

Startup-Unternehmen erfolgt, durch die Analyse verschiedener Definitionsansätze, eine Herausarbei-

tung von Abgrenzungsmerkmalen, dieser Unternehmen. Der letzte Teil des zweiten Kapitels befasst

sich mit dem Innovationsverständnis und der Besonderheiten von Geschäftsmodellinnovationen.

Den theoretischen Schwerpunkt der Arbeit bildet die Identifizierung und Systematisierung von Star-

tup-Unternehmen in der Logistikdienstleisterbranche. Auf Basis einer systematischen Dokumen-

tenanalyse wird hierzu zunächst eine Bestandsaufnahme vorgenommen und Strukturdaten der

Unternehmen vorgestellt. Anschließend daran werden im vierten Kapitel Systematisierungsansätze

erarbeitet und auf die identifizierten Unternehmen angewendet. Durch die Analyse der Bedrohung für

einzelne Geschäftsfelder von Logistikdienstleistern sollen im weiteren Verlauf die Auswirkungen auf

die gesamte Branche dargestellt werden.

3

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse aus dem theoretischen und dem

praxisorientierten Teil sowie einem Ausblick auf zukünftige Fragestellungen.

2 Theoretische Grundlagen der Analyse

Zur Schaffung eines einheitlichen Begriffsverständnisses werden im folgenden Kapitel die zentralen

Begrifflichkeiten und Unternehmensformen definiert und erörtert. Hierfür werden im ersten Schritt die

Begrifflichkeiten der „Dienstleistung" und der „Logistik" voneinander abgegrenzt. Darauf aufbauend

wird durch die Kombination dieser Begriffe die „logistische Dienstleistung" und der „Logistikdienst-

leister" charakterisiert. Im Abschnitt 2.3 folgt die Vorstellung der unterschiedlichen Arten von Lo-

gistikdienstleistern sowie deren Besonderheiten. Daran schließt im Abschnitt 2.4 eine Erläuterung von

Abgrenzungsmerkmale für die Gruppe der Startup-Unternehmen. Das zweite Kapitel endet mit der

Vorstellung verschiedener Sichtweisen hinsichtlich des Innovationsverständnisses und der Geschäfts-

modellinnovation.

2.1 Der Dienstleistungsbegriff

Der Begriff Dienstleistung besitzt im Kontext der Logistik aufgrund des Dienstleistungscharakters

logistischer Wertschöpfungsaktivitäten eine hohe Relevanz und ist daher häufig Gegenstand wissen-

schaftlicher Abhandlungen im Bereich der Logistik.12

Betrachtet man die Vielzahl der sich teilweise

stark widersprechenden Definitionsansätze, so gelangt man zu der Erkenntnis, dass der Dienstleis-

tungsbegriff einige Unklarheiten aufweist.13

Die in der Literatur erarbeiteten Definitionsvorschläge

lassen sich jedoch in drei Gruppen einteilen:14

In der ersten Gruppe wird der Dienstleistungsbegriff

enumerativ definiert, wobei durch eine möglichst umfassende Aufzählung jener Leistungen, die nach

allgemeinem Konsens den Dienstleistungen zuzurechnen sind, abgegrenzt wird.15

Dies hat den Nach-

teil, dass keine Kriterien entwickelt werden, auf deren Grundlage entschieden werden kann, ob in

einem konkreten Fall eine Dienstleistung vorliegt.

Die zweite Gruppe grenzt Dienstleistungen durch eine Negativdefinition ab, wobei der Begriff über

die Auflistung zahlreicher Sachleistungen, erarbeitet wird. Diese Vorgehensweise wird jedoch auch

als eine wissenschaftliche Verlegenheitslösung bezeichnet und führt zu keiner expliziten Definition.16

Die letzte Gruppe, welche in der Literatur am stärksten etabliert ist und daher für die vorliegende Ar-

beit herangezogen wird, basiert auf der Herausarbeitung konstitutiver Merkmale und ermöglicht somit

12

Vgl. Richter/Souren (2008), S. 1; Meffert (1994), S. 521. 13

Vgl. hierzu und im Folgenden Richter/Souren (2008), S. 1; Haller (2015), S. 13. 14

Vgl. Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Meffert (1994), S. 521; Meffert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 12. 15

Vgl. hierzu und im Folgenden Richter/Souren (2008), S. 15; Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Burr/Stephan

(2006), S. 18-19. 16

Vgl. Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Hornbostel (2013), S. 29.

4

eine explizite Definition.17

Im Rahmen dieses Ansatzes wird durch die Abgrenzung der Dimensionen

der Dienstleistung in die potentialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Definitionen

unterschieden. Bei der potenzialorientierten Dienstleistungsdefinition werden Dienstleistungen als

menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit beschrieben, mit der am Nachfrager oder an dessen

Verfügungsobjekt (externer Faktor) eine gewollte Änderung bewirkt oder ein gewollter Zustand erhal-

ten werden soll.18

Darauf folgt der prozessorientierte Ansatz, welcher den Prozess der Leistungserstel-

lung, der durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet ist, beschreibt.19

Diese Sichtwei-

Sichtweise, in der die Simultanität von Produktion und Absatz hervorgehoben wird, ist auch als Uno-

Actu-Prinzip bekannt. Im Rahmen des ergebnisorientierten Ansatzes werden Dienstleistungen als

immaterielles Ergebnis des Leistungserbringungsprozesses betrachtet.20

Zur möglichst vollständigen definitorischen Erfassung des Dienstleistungscharakters sind einige Auto-

ren der Meinung, dass jede der drei Phasen jeweils durch ein Merkmal repräsentiert werden muss.21

Dieser kombinierten Betrachtungsweise der konstitutiven Merkmale steht allerdings entgegen, dass

nicht die Trennschärfe einer Definition, sondern die Güte der Merkmale ausschlaggebend ist.22

Somit

wird der Begriff der Dienstleistung für diese Arbeit wie folgt definiert: Dienstleistungen sind selbst-

ständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfä-

higkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). 23

Interne und externe Faktoren werden im Rahmen

des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleis-

tungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Ob-

jekten nutzenstiftenden Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientiert).

2.2 Zum Verständnis der Logistik und der Bedeutung von Logistikdienstleistungen

Der Ursprung der Logistik liegt im Militärwesen und hat seit dem Einzug in die betriebswirtschaftli-

che Terminologie24

durch ihre stetige Weiterentwicklung unterschiedliche Definitionsansätze in der

wissenschaftlichen Literatur, in nationalen und internationalen Normen sowie auch in der Praxis erfah-

ren.25

Auf eine ausführliche Erörterung der Identität der Logistik wird jedoch verzichtet. Vertiefende

Arbeiten dazu liefern etwa Nyhuis (2008), Koch (2012), Hornbostel (2013) sowie Göpfert (2016).26

17

Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten/Gössinger (2014), S. 21-22; Meffert (1994), S. 521-522; Mef-

fert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 12; Engelhardt et al. (1993), S. 398-399. 18

Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz Meyer/Mattmüller (1987), S. 187. 19

Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz hierzu und im Folgenden Berekoven (1997), S. 23. 20

Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz Maleri (1994), S. 2-4. 21

Vgl. Hilke (1989), S. 10-11; Bruhn (2013), S. 24. 22

Vgl. Rosada (1990), S. 16-19; Hilke (1989), S. 14-15; Corsten/Gössinger (2014), S. 27. 23

Hierzu und im Folgenden Meffert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 13-14. 24

Erste im Kontext der Betriebswirtschaft veröffentlichte Abhandlung erfolgte 1955 unter dem Titel "Note of

the Formulation of the Theory of Logistics" von Morgenstern (1955), S. 129-136. Vgl. Hornbostel (2013), S.

21; Ihde (2001), S. 24. 25

Vgl. Pfohl (2010), S. 12; Weber (2008), S. 44; Göpfert (2013), S. 4; Gleißner/Femerling (2008), S. 4. 26

Vgl. Göpfert (2016), S. 41-61; Koch (2012), S. 1-12; Hornbostel (2013), S. 20-26; Nyhuis (2008), S. 1-18.

5

Generell können die in der Literatur am häufigsten verwendeten Definitionen in zwei Gruppen unter-

teilt werden.27

Die erste Gruppe sieht die Logistik als ein Bündel von flussorientierten Management-

und Ausführungsfunktionen. Diese als Funktionslehre verstandene Ansicht beschäftigt sich mit dem

Management und der Ausführung von Transport, Umschlag und Lagerung von Gütern. Nach der zwei-

ten Ansicht wird hingegen die Logistik als Führungskonzeption gesehen. Zu den Vertretern dieser

Betrachtungsweise gehören u. a. Delfmann (1995), Weber/Kummer (1998), Klaus (2002), und Göpfert

(2013).28

Gopfert beschreibt die Entwicklung der Logistik hin zu einer Führungskonzeption in drei Entwick-

lungsphasen, welche auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Logistikdefinitionen widerspiegeln.29

In der ersten Entwicklungsphase wird Logistik als eine Funktionenlehre verstanden. Logistische Akti-

vitäten sind demnach auf räumliche und zeitliche Gutertransformationen beschränkt.30

Typische Tä-

tigkeitsbeispiele hierfür sind das Transportieren, Lagern sowie Umschlagen von Gütern. Die zweite

Entwicklungsphase ist durch die Ausweitung des Logistikverständnisses auf Fuhrungsaktivitäten ge-

kennzeichnet. Ziel ist es dabei, die Material- und Warenflusse, sowohl innerhalb des Unternehmens

als auch zwischen den Unternehmen, zu optimieren. Die zweite Entwicklungsphase stellt somit die

Überleitung der Funktionenlehre zu der Fuhrungslehre der Logistik dar, welche die dritte Entwick-

lungsphase charakterisiert.31

Bestimmend fur diese Phase ist das unternehmensubergreifende Lo-

gistikmanagement, welches unter dem Begriff „Supply Chain Management“ bekannt ist.32

27

Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (1999), S. 23. 28

Vgl. Klaus (2002), S. 14-24; Delfmann (1995), S. 505-517; Weber/Kummer (1998), S. 22-24; Göpfert (2013),

S. 22-23. 29

Vgl. Göpfert (2013), S. 4. 30

Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2013), S. 22-24. 31

Einer Studie von Göpfert zufolge sieht die Mehrheit der befragten Unternehmen die Logistik als Führungs

funktion. Vgl. Göpfert (2013), S. 24. 32

Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Bedeutung des "Supply Chain Management" liefert u. a. Göp-

fert/Froschmayer (2010), S. 10-17.

6

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik

Quelle: Göpfert (2013), S. 23.

In der vorliegenden Arbeit wird demnach der logistischen Grundauffassung nach Göpfert gefolgt,

welche die Logistik als „...moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und

Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanz-

flüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschopfungssystemen”33

defi-

niert. Nach dieser Auffassung fokussiert sich die Logistik nicht allein auf die Güter- und

Informationsflüsse im Ausführungsprozess, sondern soll vielmehr im ganzen Unternehmen flussorien-

tiert ausgestaltet werden.34

2.3 Definition der Formen von Logistikdienstleisters

Abgeleitet von den zuvor erläuterten Begriffen Logistik und Dienstleistung sind logistische Dienstleis-

tungen „das immaterielle Ergebnis des Leistungserstellungsprozess, das von personellen und materiel-

len Leistungsträgern an einem externen Faktor, der sich nicht im uneingeschränkten

Verfügungsbereich des Leistungsgebers befindet [zum Zwecke effektiver und effizienter Objektflüsse

(Güter-, Informations- und Finanzflüsse)] vollzogen wird und zum Teil materielle Trägersubstanzen

erfordert."35

33

Göpfert (2013), S. 22. 34

Vgl. Göpfert (1999), S. 28. 35

Freichel (1992), S. 11.

Dritte Entwicklungsphase

Logistik als Führungslehre

Führungsansatz: Logistische Führung des Unternehmens

Supply Chain Management als Bezeichnung für das unter-

nehmensübergreifende Logistikmanagement

Erste Entwicklungsphase

Logistik als Funktionenlehre

Funktionale Spezialisierung auf die Aktivitäten der räumli-

chen und zeitlichen Gütertransformation (Transferaktivitäten)

Zweite Entwicklungsphase

Erweiterung des Logistikgegenstandes um Führungsaktivitä-

ten: ganzheitliche Koordination des Material- und Warenflus-

ses im Leistungssystem

7

Die Gruppe der LDL wird charakterisiert durch das entgeltliche Angebot logistischer Dienstleistungen

und umfasst demzufolge alle Dienstleistungsunternehmen, deren angebotenes Leistungsprogramm

hauptsächlich auf logistische Leistungen ausgerichtet ist.36

Das Angebot der LDL stellt eine abgeleite-

te Nachfrage dar und ist somit im hohen Maße von der Entwicklung der Primärnachfrage abhängig.37

Die Dienstleister agieren als Bindeglieder zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen und den

darin vertretenen Unternehmen, welches in Abbildung 2 dargestellt wird.38

Abbildung 2: Die Rolle des Logistikdienstleisters in der Lieferkette

Quelle: Lohre et al. (2015), S. 9.

Das grundlegende Leistungsprogramm von LDL beinhaltet die unmittelbare Realisierung der Güter-

verteilung.39

Im Detail lässt sich das Leistungsangebot in Kern- und Zusatzleistungen oder nach deren

Funktion in Haupt-, Ergänzungs- und Komplementärfunktionen einteilen.40

Zudem bieten LDL heut-

zutage vermehrt Sonderfunktionen an, die als Value Added Services bezeichnet werden.41

Anhang 1

bietet einen Überblick über die Arten von Dienstleistungen, welche von LDL angeboten werden.42

Eine Abgrenzung der verschiedenen Arten von LDL und deren Positionierung am Markt kann auf

unterschiedliche Weise erfolgen. Einerseits anhand ihres angebotenen Leistungsumfangs, den ihnen

zur Verfügung stehenden Ressourcen, ihrer organisatorischen Ausrichtung sowie der Form ihrer Kun-

denbeziehungen.43

Anderseits können sie auch nach der Art der Dienstleistung unterscheiden werden,

welche Einzel-, Verbund- und Systemdienstleister umfasst.44

Weitere Differenzierungsansätze aus

dem angloamerikanischen Raum unterscheiden die am Markt agierenden „Logistic Service Provider"

in operative, koordinierende und strategisch leitende Anbieter, die sich zudem noch in die Nutzung

von eigenen und fremden Anlagengutern (sogenannte „Logistik-Assets") untergliedern.45

Zum Leistungsangebot der Einzeldienstleister gehören die klassischen Logistikfunktionen des Trans-

portierens, Umschlagens und Lagerns (TUL).46

Diese Leistungen sind nach der jeweiligen fachspezifi-

schen Ausrichtung des LDL auf Güter, Frachtarten und Branchen im regionalen oder internationalen

Rahmen konzentriert. Der Kundenkreis dieser Unternehmensgruppe ist bei weniger konzentrierten

Dienstleistungen meist klein und wechselhaft mit kurzen Vertragslaufzeiten. Beispiele für Logistikun-

36

Vgl. Hornbostel (2013), S. 58; Kleer (1991), S. 48; Lohre et al. (2015), S. 8. 37

Vgl. Schmitt (2006), S. 33. 38

Vgl. Lohre et al. (2015), S. 9. 39

Vgl. Pfohl (2010), S. 260. 40

Vgl. Pfohl (2007), S. 57; Fischer (1996), S. 229. 41

Vgl. Pfohl (2010), S. 260; Röth (2011), S. 74-77. 42

Vgl. Anhang 1 – Leistungen von Logistikdienstleistern. 43

Vgl. Gudehus (2010), S. 993-998; Baumgartner/Zadek (2004), S. 3; Coyle/Bardi/Langley (2003), S. 425-426. 44

Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 587; Pfohl (2007), S. 58; Gudehus (2010), S. 995. 45

Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 587; Baumgartner/Zadek (2004), S. 4; Gudehus (2010), S. 998; Röth

(2011), S. 82. 46

Vgl. hierzu und im Folgenden Scholz-Reiter et al. (2008), S. 584-585; Pfohl (2007), S. 58; Hornbostel (2013),

S. 60-61; Gudehus (2010), S. 994.

8

ternehmen in diesem Segment sind Transportunternehmen, Umschlagsunternehmen sowie Lagereibe-

triebe die über eigene Ressourcen/Assets im Bereich der Logistik wie z. B. Transportmittel oder La-

gerhäuser verfügen. Durch eine Beschränkung auf gewisse Leistungskombinationen verfügen

Einzeldienstleister im Vergleich zu ihren Wettbewerbern über technisches und organisatorisches Spe-

zialwissen, welches zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann.47

Erfolgt eine tiefergehende Spezialisierung auf eine gewisse Marktnische wie z. B. Gefahrgut- sowie

Schwertransporte spricht man von sogenannten Spezial- oder Sonderdienstleistern.48

Der Kundenkreis

für solche Angebote ist relativ klein, allerdings entsteht durch die geringe Anzahl an Anbietern und

Nachfragern eine wechselseitige Abhängigkeit mit stabilen und langfristigen Geschäftsbeziehungen.49

Die Verbunddienstleister unterscheiden sich von den zuvor erläuterten Einzeldienstleistern dahinge-

hend, dass sie verschiedene logistische Einzelleistungen wie Umschlag- und Lagerleistungen kombi-

nieren und somit ein integriertes Leistungsbündel im Rahmen nationaler und globaler

Logistiknetzwerke anbieten.50

Diese sogenannten Verbunddienstleistungen werden durch die Zuhilfe-

nahme von eigenen sowie fremden Ressourcen anderer Dienstleister erreicht. Zudem sind Verbund-

dienstleister dadurch in der Lage auf Kundenwünsche schnell und flexibel zu reagieren. Die

Leistungen richten sich an einen großen und überwiegend anonymen Kundenkreis, auf Basis von

kurzfristigen Verträgen mit Laufzeiten von circa einem Jahr. Beispiele für Verbunddienstleister sind

KEP-Dienstleister (Kurier-, Express-, Paketdienstleister), Frachtdienstleister sowie Betreiber von Lo-

gistikzentren.51

Systemdienstleister bieten umfassende und stark auf die Bedürfnisse der Kunden aus-

gerichtete Logistikdienstleistungen an.52

Ihr Angebot beinhaltet die Entwicklung, Implementierung

und den Betrieb kundenindividueller Logistiksysteme, wobei teilweise die komplette Leistungs-, Qua-

litäts- und Kostenkontrolle dem Systemdienstleister obliegt. Bei der Leistungserbringung greifen sie

neben eigenen Ressourcen auch auf das Angebot von Einzel-, Spezial- und Verbunddienstleistern

zurück. Der Kundenkreis ist infolge ihrer engen Kundenbeziehung auf wenige Großkunden kon-

zentriert mit Vertragslaufzeiten zwischen drei bis zehn Jahren. Die langen Vertragslaufzeiten führen

auch dazu, dass diese Anbieter als Kontraktdienstleister bezeichnet werden bzw. unter dem Begriff

„Kontraktlogistik" diskutiert werden.53

Die folgende Tabelle zeigt die verschiedenen Eigenschaften

und Merkmale der Logistikdienstleister.

47

Vgl. Scholz-Reiter (2008), S. 584; Gudehus (2010), S. 994. 48

Vgl. Hornbostel (2013), S. 61; Pfohl (2007), S. 59; Gericke (2003), S. 36; Gudehus (2010), S. 995. 49

Vgl. Mehldau/Schnorz (1999), S. 844; Hornbostel (2013), S. 61. 50

Vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl (2007), S. 58-59; Scholz-Reiter et al. (2008), S. 585-586; Gudehus

(2010), S. 996. 51

Vgl. Pfohl (2007), S. 59; Stich/Bruckner (2002), S. 266; Hornbostel (2013), S. 61; Gudehus (2010), S. 996. 52

Vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl (2007), S. 59; Scholz-Reiter (2008), S. 586; Hornbostel (2013), S. 61;

Gudehus (2010), S. 996-997. 53

Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 586; Vahrenkamp (2007), S. 48; Pfohl (2007), S. 61.

9

Merkmale Einzel-

dienstleister

Spezial-

dienstleister

Verbund-

dienstleister

System-

dienstleister

Leistungs-

umfang

Einzelleistungen

Transport, Um-

schlag, Lager

Spezialleistungen

Spezialtransporte,

Speziallager

Verbundleistungen

Speditions- und

Frachtketten

Systemleistungen

Betrieb von Lo-

gistiksystemen

Ressourcen Transportmittel,

Logistikbetriebe

Spezialequipment,

Speziallager

Transportnetzwerk,

Umschlagterminals

Logistiknetzwerke,

Logistikzentren

Ausrichtung unspezifisch fachspezifisch leistungsspezifisch kundenspezifisch

Kundenkreis mittelgroß, teilwei-

se anonym

begrenzt, gleich-

bleibend

groß, anonym, verän-

derlich

wenige Großkun-

den, gleichbleibend

Vertrags-laufzeit kurz

zumeist Markt-

transaktionen

lang

relativ lang

mittel

bis 1 Jahr

lang

3 bis 10 Jahre

Tabelle 1: Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Hornbostel (2013), S. 63.

2.4 Charakterisierung von Startup-Unternehmen

Erstmals tauchte die Begrifflichkeit des Startup-Unternehmens54

1976 im Forbes Magazin in dem

Artikel „The unfashionable business of investing in startups in the electronic data processing field.”55

auf und bedeutet frei aus dem Englischen ubersetzt „grunden" oder „in Gang setzen". Bis dato hat sich

allerdings weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eine allgemeingültige Definition für den Be-

griff „Startup" durchsetzen können und wird in seiner Bedeutung unterschiedlich abgegrenzt (siehe

Anhang 2 – Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen).56

Für die vorliegende Untersu-

chung wird daher eine Differenzierung von anderen Unternehmenstypen anhand verschiedener Merk-

male vorgenommen.

Grundsätzlich zeigen die meisten Definitionsansätze eine ähnliche Kerninformation auf: Ein Startup

bezieht sich auf ein neues Unternehmen.57

So beschreibt Gaida (2011) Startups als „junge, neu

gegründete Unternehmen"58

oder Investopedia (2016) „A startup is a company that is in the first stage

of its operations."59

Durch diese Konzentration auf das Merkmal „Neu" findet daher oftmals eine Ab-

54

In der gängigen Literatur sind auch weitere Schreibweisen (etwa „Start-up“ oder „StartUp“) gebräuchlich. Auf

eine eingehende Diskussion der korrekten Orthografie soll an dieser Stelle verzichtet werden. 55

Vgl. Forbes Magazin (1976), S. 8. 56

Anhang 2 zeigt eine Übersicht verschiedener Definitionsansätze. Zuletzt wurde von der deutschen Regierung

in dem Eckpunktepapier fur einen neuen Grundergeist in Deutschland mit dem Titel „Jung, Innovativ, Wert-

schaffend: Startups als Grundlage des Wohlstands von morgen“ gefordert, eine einheitliche Definition von

Startups im EU-Recht zu verankern und diese vor allem von KMU´s abzugrenzen. Vgl. CDU (2014), S. 1. 57

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online; Giardino et al. (2014), S. 28; DSM (2015), S. 12; Graham

(2012), online; Investopedia (2016), online; Gaida (2011), S. 16; Luger/Koo (2005), S. 17. 58

Vgl. Gaida (2011), S. 16. 59

Investopedia (2016), online.

10

leitung des Begriffes über das Lebenszyklusmodell von Unternehmen statt, womit ein Startup ein

Unternehmen ist, welches sich in der ersten Phase seiner Tätigkeiten befindet.60

Da diese Modellphasen jedoch keine zeitliche Eingrenzung aufweisen, setzen enger gefasste Definiti-

onsansätze genaue Altersbeschränkungen für Startups fest. So ist die Teilnahme an Startup- bzw.

Gründerwettbewerben oftmals nur für Unternehmen möglich, die jünger als drei bis fünf Jahre alt

sind.61

Damit Unternehmen als Startups im Sinne des Deutschen Startup Monitors (DSM) betrachtet

werden, müssen die teilnehmenden Unternehmen jünger als zehn Jahre sein.62

Um Startups von anderen Unternehmen zu unterscheiden ist allerdings eine rein zeitliche Abgrenzung

nicht ausreichend, da so auch konventionelle Existenzgründungen in der Logistik wie z. B. Speditio-

nen mitunter die Begrifflichkeit des Startup-Unternehmens fallen würden. Da diese Gründungen aber

meist einen existierenden und bewährten Markt bedienen, ist eine weitere Abgrenzung bzw. Negativ-

definition von den Begrifflichkeiten „Gründung" und „Existenzgründung" notwendig. Der Grün-

dungsmonitor der KFW Bank definiert Gründer als Personen, die innerhalb der letzten zwölf Monate

eine gewerbliche oder freiberufliche Selbstständigkeit begonnen haben.63

Die Existenzgründung kann

dabei als Start eines neuen Unternehmens, als Übernahme eines bestehenden Unternehmens oder einer

Beteiligung an einem solchen erfolgt sein. Ein Startup ist demnach am Anfang immer eine Gründung,

jedoch ist nicht jede Neugründung automatisch ein Startup.

Für eine genauere Abgrenzung der Unternehmensgruppe der Startups sind daher noch weitere Charak-

terisierungsmerkmale notwendig. Ein weiteres Merkmal, welches in der Literatur verwendet wird und

zur Abgrenzung von konventionellen Gründungen dient, ist, dass es sich bei Startups um innovative

Geschäftsmodelle bzw. neue Problemlösungsansätze handelt. So beschreibt das Gabler Wirtschaftsle-

xikon Startups als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovati-

ven Geschäftsidee (...) gegründet werden"64

bzw. Blumenthal (2013) „A startup is a company working

to solve a problem where the solution is not obvious and success is not guaranteed."65

Ein weiteres abgrenzendes Merkmal, neben dem Alter und dem innovativen Charakter, ist das Streben

nach signifikantem Wachstum. Dabei werden keine festen Wachstumszahlen quantifiziert, da sich die

Werte in den einzelnen Branchen bzw. Tätigkeitsbereichen und im zeitlichen Verlauf stark unterschei-

den.66

Auch werden neben dem Umsatzwachstum eines Unternehmens generelle Wachstumszahlen

wie z. B. der Mitarbeiterzuwachs berücksichtigt. Beispielhaft definiert Blank (2013) „A startup is a

temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model"67

und der DSM

60

Vgl. Gründerszene (2016), online; Xavier/Martins (2011), S. 95. 61

Vgl. Weiß/Fichter (2013), S. 14. 62

Vgl. DSM (2015), S. 12. 63

Vgl. hierzu und im Folgenden KFW (2015), S. 11. 64

Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online. 65

Blumenthal (2016), online. 66

Vgl. Davidsson/Wiklund (2006), S. 57. 67

Blank (2013), S. 63.

11

(2015) „Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Umsatzwachstum (an)"68

, für

Graham (2012) ist Wachstum sogar die wichtigste Eigenschaft und definiert „A startup is a company

designed to grow fast. (...) The only essential thing is growth. Everything else we associate with

startups follows from growth."69

Neben den drei vorgestellten Charakterisierungsmerkmalen (Alter, innovativer Charakter und Wachs-

tum) schließen einige Definitionsansätze noch die Merkmale Unsicherheit, geringe Ressourcenausstat-

tung und besondere Finanzierungsform mit ein.70

Die Unsicherheit bzw. das unternehmerische Risiko,

wie es in dem Ansatz von Ries (2011) beschrieben wird „A start-up is a human institution designed to

create a new product or service under conditions of extreme uncertainty"71

, ist allerdings für die Ver-

dichtung des Begriffs nur bedingt geeignet, da jede neue Unternehmung mit einem gewissen Grad an

Risiko verbunden ist. Eine geringe Ressourcenausstattung und besondere Formen der Finanzierung,

wie der Erhalt von Venture-Capital bzw. Seed-Kapital oder auch durch sogenannte Business Angels,

sind bei vielen Startups zu beobachten, jedoch ist dieses Merkmal für eine Abgrenzung dieser Unter-

nehmensgruppe nicht praktikabel.72

Die vorliegende Arbeit orientiert sich daher an den Charakterisierungsmerkmalen des DSM und legt

als Arbeitsdefinition folgende Merkmale für ein Startup-Unternehmen fest:

Startups sind jünger als zehn Jahre;

Startups sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ;

Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Umsatzwachstum (an).73

Damit ein Unternehmen als Startup für die vorliegende Studie berücksichtigt wird, muss es das erste

und eines der beiden weiteren Merkmale erfüllen. Durch diese Merkmale wird eine klare Abgrenzung

zur normalen Existenzgründung geschaffen und entspricht mehr dem modernen Begriff der „Gazel-

le".74

Wenn es in bestimmten Branchen zu einer Ballung von Startup-Unternehmen kommt, spricht

man auch von sogenannten Startup-Clustern. Ein derzeit stark diskutiertes Cluster sind Startups in der

Finanzindustrie, die meist als sogenannte „Fintech-Unternehmen" klassifiziert werden.75

Startups in

der Logistikbranche werden u. a. als „LogTechs" bezeichnet.76

68

DSM (2015), S. 12. 69

Graham (2012), online. 70

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online; Giardino et al. (2014), S. 28; Ries (2011), S. 27; Graham

(2012), online. 71

Ries (2011), S. 27. 72

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online. 73

Hierzu und im Folgenden DSM (2015), S. 12. 74

Ausführliche Verständnisanalysen fur den Begriff „Gazelle" liefern u.a. Bundesministerium für Wirtschaft

und Technologie (2012), S. 9-46; Saßmannshausen/Volkmann (2012), S. 163-169. 75

Vgl. Dapp (2014), S. 5. 76

Vgl. Freightos Inc. (2016), S. 1.

12

2.5 Innovationsverständnis und Geschäftsmodellinnovation

Im folgenden Abschnitt wird bezuglich des Abgrenzungsmerkmals: „Startups sind mit ihrer Techno-

logie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ" eine Erläuterung des Innovationsverständnis-

ses und der Geschäftsmodellinnovation vorgenommen. In der Wissenschaft hat sich bislang kein

einheitliches Verständnis für den Innovationsbegriff, welcher ursprünglich von Schumpeter als

„Durchsetzung neuer Kombinationen" geprägt wurde, herausgebildet.77

Eine Vielzahl von Unterneh-

men bewerben ihre Produkte heutzutage als innovativ oder stellen das Unternehmen als innovativ

dar.78

Bei einer Analyse der unterschiedlichen Betrachtungsweisen wird deutlich, dass der Begriff der

Innovation meist durch die ergebnis- oder prozessorientierte Sichtweise charakterisiert wird.79

In der prozessorientierten Sichtweise wird Innovation als eine Folge von Aktivitäten und Entschei-

dungen gesehen, die zur Vermarktung eines neuen Produktes oder zur konkreten Anwendung eines

neuen Prozesses führen sollen.80

Der Fokus liegt somit nicht auf dem Ergebnis, sondern auf dem zu-

grundeliegenden Prozess. Im Rahmen der ergebnisorientierten Sichtweise versteht man unter Innova-

tionen die am Markt oder im Unternehmen eingeführten Neuerungen, welche auf die Verbesserung

des wirtschaftlichen Erfolgs abzielen und zugleich das Ergebnis des Innovationsprozesses darstellen.81

Eine detailliertere Differenzierung dieser Sichtweise erfolgt anhand des Innovationsobjekts (Objekt-

dimension) des Innovationsgrades (Intensitätsdimension) und der Bezugseinheit für die Feststellung

der Neuigkeitseigenschaft (Subjektdimension).82

Die Differenzierung der Innovationsobjekte unter-

scheidet in Produkt-, Prozess-, Sozial- und Strukturinnovationen.83

Produktinnovationen sind durch

die technische Verbesserung oder Veränderung eines bereits bestehenden Produktes gekennzeichnet.84

Prozessinnovationen beziehen sich hingegen auf Veränderungen innerhalb des Leistungserstellungs-

prozesses.85

Sozial-Innovationen umfassen alle Veränderungen im Personal-, Organisations- und

Rechtsbereich eines Unternehmens.86

Strukturinnovationen beschreiben stattdessen die Verbesserung

der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens.87

Ein weiteres Innovationsobjekt, insbesondere im Zusammenhang mit Startups (siehe Definition von

Startups Abschnitt 2.4) stellt die Geschäftsmodellinnovation dar.88

Dabei ist allerdings zu beachten,

dass zwischen den oben genannten Innovationsobjekten und der Geschäftsmodellinnovation Über-

77

Vgl. Göpfert (2012), S. 261; Schumpeter (1912), S. 158. 78

Vgl. Lampe/Stölzle (2012), S. 4. 79

Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Wellbrock (2015), S. 161; Gerpott (2005), S. 37. 80

Vgl. Schallmo (2013), S. 19; Gerpott (2005), S. 48; Pfohl/Frunzke/Köhler (2007), S. 19. 81

Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Gerpott (2005), S. 37. 82

Vgl. Gerpott (2005), S. 39-47; Hauschildt/Salomo (2011), S. 5; Schallmo (2013), S. 17. 83

Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Gerpott (2005), S. 38-40. 84

Vgl. Corsten et al. (2006), S. 16; Hauschildt/Salomo (2011), S. 5. 85

Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 5. 86

Vgl. Schallmo (2013), S. 17. 87

Vgl. Wellbrock (2015), S. 166. 88

Vgl. Holzmann et al. (2013), S. 357; Schallmo (2013), S. 17.

13

schneidungen vorliegen.89

Die Geschäftsmodellinnovation wird als die Veränderung einer oder mehre-

rer Geschäftsmodell-Dimensionen mit einer neuen Zusammensetzung der Geschäftsmodell-Elemente

charakterisiert.90

Meist werden radikale Geschäftsmodellinnovationen von Startups und nicht von

etablierten Unternehmen hervorgebracht.91

Dies liegt vor allem daran, dass Startups versuchen jene

Nachteile die ihnen aufgrund mangelnder Unternehmensgröße entstehen zu kompensieren und sich

somit von etablierten Unternehmen abzugrenzen.92

Abbildung 3: Innovationsdimensionen

Quelle: Eigene Darstellung.

3 Bestandsaufnahme von Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Im folgenden Abschnitt wird eine Bestandsaufnahme, der aktuell in der Branche agierenden Startups,

vorgenommen. Hierfür wird im ersten Teil das Vorgehen der Identifizierung durch eine systematische

Dokumentenanalyse beschrieben und anschließend die identifizierten Startups sowie deren Strukturda-

ten vorgestellt.

3.1 Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse für die Identifizierung der Startups in

der Logistikdienstleisterbranche

Die Identifizierung der Startups in der Logistikdienstleisterbranche erfolgt anhand einer systemati-

schen Dokumentenanalyse, ähnlich eines Literatur-Reviews. Sinn und Zweck der systematischen Ana-

lyse ist es, in elektronischen Datenbanken, alle relevanten Zitate zu einer Fragestellung aufzufinden.93

In der vorliegenden Arbeit wird diese Methodik verwendet, um Startups in der Logistikbranche zu

identifizieren.

89

Vgl. Schallmo (2013), S. 17-18; Grafische Darstellung der Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen

siehe Anhang 4. 90

Vgl. Labbé und Mazet (2005), S. 897-899. Eine ausführliche Analyse der Definitionsansätze von Geschäfts-

modellinnovationen liefern u. a. Schallmo (2013), S. 17-24; Holzmann/Gustafsson/Schwarz (2013), S. 358-

362; Zollenkomp (2006), S. 117-131; Reinhold et al. (2011), S. 73-83. 91

Vgl. Hamel (1998), S. 14; Zollenkomp (2011), S. 203-204. 92

Vgl. Holzmann/Gustafsson/Schwarz (2013), S. 360. 93

Vgl. Guba (2007), S. 62.

14

Die Analyse wurde mit den Datenbanken: EBSCO - Business Source Premier (Db1), Lexis Nexis

(Db2), WISO - Wirtschaftswissenschaften (Db3) und der Internetsuchmaschine Google (Db4) durch-

geführt. Eine Erläuterung der einzelnen Datenbanken bietet folgende Tabelle.

Datenbank Internetadresse Beschreibung94

EBSCO - Business

Source Premier

https://www.ebscoho

st.com

Business Source Premier von EBSCO ist Marktführer für

wirtschaftswissenschaftliche Archive. Enthalten sind mehr als

2.150 Zeitschriften im Volltext, Länder-Wirtschaftsdaten,

Unternehmens- und Industrie-Reports. Die Volltexte reichen

zurück bis ins Jahr 1886.

LexisNexis http://www.lexisnexis

.de

LexisNexis bietet Zugriff zu Volltextdokumenten im Bereich

Wirtschafts-, Presse- und Rechtsinformationen.

Enthalten sind mehr als fünf Milliarden Dokumente und liefert

spezifische Firmeninformationen, relevante Presseerzeugnisse,

Agenturmeldungen, Länderprofile und Marktdaten sowie

Branchen- und Analystenreports.

WISO -

Wirtschaftswissen-

schaften

https://www.wiso-

net.de

Die Datenbank WISO deckt mit ihrem wirtschaftswissen-

schaftlichen Teil über 340 Zeitschriften ab. Sie verfügt über

mehr als sechs Millionen Volltexten und 2,8 Millionen Refe-

renzen.

Google www.google.de

Google ist weltweit die größte Internetsuchmaschine

und bekannt für ihre einfache Bedienung und übersichtliche

Präsentation der Suchergebnisse. Die Datenbasis von Google

basiert auf 705 Millionen Seiten, die durchsucht werden. Da

Google auch URLs aus Links in den Index aufnimmt, umfasst

der Index insgesamt über 1,3 Milliarden verschiedene URLs.

Tabelle 2: Literatursuchmaschinen und -datenbanken der systematischen Dokumentenanalyse


Es wurden jeweils die Suchbegriffe „logistic startup" und „logistic start-up" sowie „Logistik Startup"

und „Logistik Start-up" in Kombination im Rahmen einer Volltextsuche verwendet, da, wie bereits in

Abschnitt 2.4 erwähnt, keine einheitliche Schreibweise von Startups existiert. Die Verknüpfung der

unterschiedlichen Schreibweisen erfolgte anhand des Boole´schen Operators „OR" bzw. „ODER",

welcher in allen verwendeten Datenbanken verwendbar ist. Dadurch wurden, jeweils mit einer Such-

anfrage, beide möglichen Schreibweisen abgedeckt.95

Einbezogen wurden für die Datenbanken Db1

bis Db3 alle Textarten. Für die Suchanfrage in Db4 wurden nur relevante Ergebnisse, ohne die Einbe-

ziehung ähnlicher Treffer, berücksichtigt. Die folgende Tabelle zeigt die durchgeführten Suchanfra-

gen.

94

Beschreibungen der Datenbanken wurden dem jeweiligen Internetauftritt entnommen. 95

Vgl. Gechter et al. (2013), S. 32; Guba (2007), S. 64.

15

Su-

che

Datum

Such-

anfrage

Daten-

bank

Suchbegriff Ergebnisse Art Zeit-

raum

Source

Type

1 26.06.16 EBSCO „logistic startup" OR

„logistic start-up"

71 Voll-

text

2002-

2016

Alle Ergeb-

nisse

2 26.06.16 EBSCO „Logistik Startup" OR

„Logistik Start-up"

0 Voll-

text

alle Alle Ergeb-

nisse

3 26.06.16 Nexis „logistic startup" OR


229 Voll-

text

2002-

2016

Alle Nach-

richten

4 26.06.16 Nexis „Logistik Startup" OR


203 Voll-

text

alle Alle Nach-

richten

5 27.06.16 WISO „logistic startup" OR


47 Voll-

text

2002-

2016

Alle Typen

6 28.06.16 WISO „Logistik Startup" OR


1269 Voll-

text

ab

2006

Alle Typen

7 29.06.16 Google „logistic startup" OR


1.170.000

(324 rele-

vante Er-

gebnisse)

Voll-

text

alle Ausschluss:

Ergebnisse

für "logistik

startup" OR

"logistik

start-up"

8 29.06.16 Google „Logistik Startup" OR


93.600 (339

relevante

Ergebnisse)

Voll-

text

alle Ausschluss:

Ergebnisse

für "logistic

startup" OR

"logistic

start-up"

Tabelle 3: Suchanfragen und Ergebnisse der systematischen Dokumentenanalyse


Literatur aus akademischen Quellen besitzt für gewöhnlich eine bessere theoretische Fundierung als

Praxisliteratur.96

Da das Ziel der Analyse jedoch ausschließlich der Identifizierung von Startup-

Unternehmen dient und bis dato kaum akademische Veröffentlichungen zur Thematik der Startups in

der Logistik vorhanden sind, wurden vor allem Quellen aus Praxiszeitschriften und Internetquellen

betrachtet. Praxisquellen sind zudem besser geeignet, wenn es um die Identifizierung von aktuellen

Entwicklungen geht.

Insgesamt konnten 2.482 Veröffentlichungen identifiziert werden. Diese wurden dahingehend unter-

sucht, ob die Veröffentlichung Informationen über ein Startup in der Logistikbranche liefert oder ein

innovatives Geschäftsmodell beschreibt, anhand dessen wiederum Startups in der Logistikdienstleis-

terbranche identifiziert werden können. Als Ausschlussgrund wurde vor allem das Fehlen von Hinwei-

sen über Startups sowie die Verwendung des Terminus im Zusammenhang mit der Logistik in dritten

Startup-Unternehmen angewendet. Eine Übersicht der Ein- und Ausschlussregeln für die Texte, die

nicht in die Literaturliste aufgenommen wurden, finden sich in der folgenden Tabelle:

96

Vgl. hierzu und im Folgenden Rowley/Slack (2004), S. 34.

16

Ausschlussgründe

A1 Artikel liefert keinen Hinweis über Startups in der Logistikbranche.

A2 Der Terminus Logistik-Startup wird im Zusammenhang der Logistik in Startup-

Unternehmen verwendet.

A3 Artikel beschreibt die Insolvenz eines Logistik-Startups und ist somit nicht mehr relevant

für die Bestandsaufnahme.

A4 Artikel erscheint in mehreren Quellen oder wird in der Datenbank mehrfach angezeigt.

A5 Eigenständiger Artikel, jedoch keine neuen Informationen zu bereits erfassten Texten.

(z. B. mehrere Artikel zum selben Interview/Finanzierungsrunde).

A6 Artikel bereits unter anderem Suchbegriff bzw. durch andere Datenbank erfasst.

Einschlussgründe

E1 Artikel liefert Informationen über ein Startup in der Logistikbranche.

E2 Artikel beschreibt innovatives Geschäftsmodell, anhand dessen Startup-Unternehmen

identifiziert werden können.

Tabelle 4: Ein- und Ausschlussgründe der sytematischen Dokumentenanalyse


Insgesamt wurden 112 relevante Texte in die Analyse einbezogen, wodurch 224 mögliche Startups in

der Logistikdienstleisterbranche identifiziert werden konnten. Trotz der ausgereiften Systematik der

systematischen Literatursuche können nie alle relevanten Publikationen zu einer bestimmten For-

schungsfrage identifiziert werden, wofür es unterschiedliche Ursachen gibt.97

Neben den Grenzen in

der technischen Suche in Datenbanken ist die fehlende elektronische Erfassung von Texten eine der

Hauptschwächen des Vorgehens. Im weiteren Verlauf der Analyse konnten acht weitere Texte, die

Informationen über zusätzliche, für die Untersuchung relevante, Startups lieferten identifiziert werden.

Abbildung 4: Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse


97

Vgl. hierzu und im Folgenden Guba (2007), S. 6.

17

3.2 Identifizierte Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Die systematische Dokumentenanalyse ergab eine Übersicht von insgesamt 224 potentiellen Logistik-

dienstleister-Startups. Diese wurden in dem darauffolgenden Schritt dahingehend geprüft, ob es sich

bei diesen tatsächlich um ein Startup in der Logistikdienstleisterbranche handelt, inwieweit das Ge-

schäftsmodell für die weitere Analyse relevant ist und ob sie den drei, in Abschnitt 2.4 definierten

Abgrenzungsmerkmalen von Startups, entsprechen.

Bei der Betrachtung der einzelnen Unternehmen konnten nach diesen Ausschlusskriterien 47 Unter-

nehmen für die weitere Analyse aussortiert werden:98

14 Startups haben ihr Angebot bereits wieder

eingestellt bzw. mussten Insolvenz anmelden. Da Unternehmen, die in der Dokumentenanalyse direkt

als inaktiv identifiziert werden konnten, nicht mit aufgenommen wurden, ist diese Zahl in der Realität

noch wesentlich größer als hier dargestellt. Dies ist jedoch für die Unternehmensgruppe der Startups

nicht ungewöhnlich. Nur wenige Startups setzt sich am Markt durch.99

Eine Vielzahl scheitert u. a.

aufgrund von schlechten Ideen, die vom Markt nicht angenommen werden, fehlendem Kapital oder

mangelndem Know-how der Mitarbeiter. Anbieter von Umzugslogistik (vier identifizierte Anbieter)

und spezielle Restaurant- und Lebensmittel-Lieferdienste (sieben identifizierte Anbieter), welche zur-

zeit vermehrt am Markt auftreten wurden zudem, aufgrund der fehlenden Relevanz für die vorliegende

Untersuchung, ausgeschlossen. Weitere 13 Startups wurden ausgeschlossen, da sie älter als zehn Jahre

alt sind und somit nicht dem Alters-Abgrenzungsmerkmal für Startups entsprechen. Neun Unterneh-

men wurden ausgeschlossen, da sie bei genauerer Betrachtung keine nach der Definition in Abschnitt

2.3 logistischen Dienstleistungen anbieten.

Eine Messung, ob es sich um ein innovatives Unternehmen im Sinne der prozessorientierten Sichtwei-

se handelt, ist aufgrund der fehlenden Informationen über dem zugrundeliegenden Prozess, der zu dem

jeweiligen Produktangebot geführt hat, nicht durchführbar.100

Da sich auch die Messbarkeit der ergeb-

nisorientierten Sichtweise der Innovation meist als schwierig erweist, wird für die vorliegende Unter-

suchung jeweils nur eine subjektive Einschätzung bezüglich der Objektdimension der einzelnen

Geschäftsmodelle vorgenommen. Dazu wurden die jeweiligen Geschäftsmodelle einzeln betrachtet

und in die jeweiligen ergebnisorientierten Innovationsarten: „Geschäftsmodellinnovation“, „Prozes-

sinnovation“ sowie „Produktinnovation“ eingeteilt. Letztere wurde weiterhin in die Unterkategorien

„Software", „Technologie" und „Dienstleistung" untergliedert. Soziale oder organisatorische Innovati-

onen wurden nicht identifiziert. 50 Unternehmen stellen eine Geschäftsmodellinnovation dar, darunter

finden sich vor allem Unternehmen, die Preisvergleiche für logistische Dienstleistungen sowie Ver-

mittlungsplattformen anbieten. Weitere 60 Unternehmen bieten eine Prozessinnovation, d. h. es wur-

den Veränderungen im Leistungserstellungsprozess vorgenommen, wie z. B. die Lieferung durch

Privatpersonen nach dem Crowdshipping-Prinzip. An Produktinnovationen (67 Unternehmen) konnten

98

Vgl. Anhang 6 – Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen. 99

Vgl. hierzu und im Folgenden Cusumano (2013), S. 28; Loeffler (2014), online. 100

Vgl. Abschnitt 2.6.

18

sowohl technologisch orientierte, wie z. B. neuartige faltbare Container oder spezielle Roboter zur

automatisierten Öffnung von Kartons, sowie Software-Technologien, wie z. B. Big-Data-Analysen zur

Verminderung von Leerkapazitäten, identifiziert werden.

Das Merkmal der Wachstumsorientierung wird von allen Unternehmen erfüllt, da zum einen ein star-

ker Anstieg der Finanzierung gemessen werden konnte101

und zum anderen aufgrund der skalierbaren

Geschäftsmodelle von einem angestrebten starken Wachstum ausgegangen werden kann. Für die Ana-

lyse der verbleibenden 177 Startups in der Logistikdienstleisterbranche wurde, durch das Sammeln

von Daten von den jeweiligen Firmenhomepages, aus Startup spezifischen Datenbanken (z. B.

Crunchbase, AngelList) sowie einer detaillierten Internetrecherche, eine umfangreiche Wissens- und

Datenbasis erstellt.

3.3 Strukturdaten der Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Die folgenden Strukturdaten beziehen sich auf die 177 verbleibenden Startup-Unternehmen. Ange-

sichts der unterschiedlichen Entwicklungsphasen und der damit einhergehenden starken Heterogenität

der Unternehmensgrößen sowie regionalen Unterschieden, müssen insbesondere Mittelwerte vorsich-

tig betrachtet werden. Sie repräsentieren immer nur einen Teil der komplexen Realität. Die Studie

wurde im Zeitraum vom 05/2016 bis 11/2016 durchgeführt weshalb insbesondere Finanzierungsdaten

keinen Anspruch auf Aktualität erheben. Im Durchschnitt wurden die untersuchten Logistik-Startups

von zwei Personen (Ø 2,06; n = 168) gegründet. Rund ein Drittel der Unternehmen sind Sologründun-

gen; von den restlichen 109 im Team gegründeten Unternehmen wurden 57 von einem Team beste-

hend aus zwei Personen gegründet. Gründungsteams mit mehr als fünf Personen konnten nicht

identifiziert werden, wobei die Anzahl der Gründungen mit Teams bestehend aus vier oder fünf Per-

sonen ebenfalls sehr gering ist (n = 15).

Gründeranzahl 1 2 3 4 5 Summe (Ø)

Anzahl Startups 59 57 37 13 2 168

(2,06)

Tabelle 5: Strukturdaten – Anzahl der Gründer


Im Schnitt sind die Startups 3,2 Jahre alt, wobei 79% in den Jahren 2012 bis 2016 gegründet wurden.

Die Konzentration in den jüngeren Jahren ist auch der hohen Anzahl von bereits gescheiterten Unter-

nehmungen geschuldet.

Gründungsjahr 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Summe

Anzahl Startups 2 2 2 11 8 12 23 43 37 28 9 177

Alter in Jahren 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 <1 Ø 3,20

Tabelle 6: Strukturdaten – Gründungsjahr und Alter der Startup-Unternehmen


101

Vgl. Abschnitt 3.3.

19

Die geografische Verteilung der Stichprobe konzentriert sich stark auf die zwei Herkunftsländer

Deutschland (51) und die USA (63). Insgesamt 114 Startups konnten in diesen zwei Märkten identifi-

ziert werden. Aus Europa stammen 82 Startups. Darunter sind, neben Deutschland, insbesondere

Großbritannien mit sieben sowie Belgien und die Schweiz mit jeweils vier Unternehmen mehrfach

vertreten. In der Asien-Pazifik-Region wurden 22 Startups identifiziert, darunter ist Indien mit 13

Startups am häufigsten vertreten. Trotz der Größe Chinas konnten unter den vorhandenen Daten nur

drei Startups lokalisiert werden. Weitere Herkunftsländer der Stichprobe, für die keine regionalen

Cluster erfasst wurden, sind Brasilien, Israel, Kanada sowie die Vereinigten Arabischen Emirate.

Land AUS BEL BRA BGR CHN DNK DEU EST FRA GBR IND ISR

Anzahl 2 4 3 2 3 3 51 1 3 7 13 3

Land CAN MYS NLD NOR AUT CHE SRB SGP ESP USA AE Sum

Anzahl 1 1 2 1 2 4 1 4 1 63 2 177

Tabelle 7: Strukturdaten – Geografische Herkunft


Die Dartsellung der globalen Verteilung der Logistik-Startups, zeigt folgende Abbildung.

Abbildung 5: Logistik-Startups – Global


Bei einer genaueren Betrachtung der regionalen Verteilung in Deutschland sind Berlin mit 16 (31,4%)

und München mit 11 (21,6%) Unternehmen am stärksten vertreten. Diese Verteilung entspricht der

geschätzten Gesamtverteilung von Startups in Deutschland.102

Nach dieser konnten unter 1.061 deut-

schen Startups 330 (31,1%) in Berlin und 122 (11,5%) in München erkannt werden. Berlin ist ge-

102

Vgl. hierzu und im Folgenden DSM (2015), S. 15.

20

meinhin als Entrepreneurship-Ökosystem bekannt und München wird als Standort für junge Unter-

nehmen zunehmend beliebter. Neben diesen zwei Gründerregionen konnte Frankfurt am Main und

Hamburg mit jeweils fünf Startups als weitere Cluster identifiziert werden. Folgende Grafik zeigt die

Verteilung der Logistik-Startups in den deutschen Bundesländern.

Abbildung 6: Verteilung der Logistik-Startups in Deutschland


Bezüglich ihrer rechtlichen Stellung wählten 98% der Unternehmen eine Rechtsform mit beschränkter

Haftung für die Gründerpersonen. In den USA setzen alle 63 Startups auf die übliche Rechtsform der

Corporation (abgekürzt „Inc." fur „Incorporated“). In Deutschland haben sich 44 für eine GmbH, da-

runter drei für eine GmbH & Co. KG entschieden. Sechs weitere Firmen sind als haftungsbeschränkte

Unternehmensgesellschaft kurz UG eingetragen. Lediglich ein Unternehmen (Colo 21) ist in Form

einer Aktiengesellschaft am deutschen Markt und eine weitere AG (Kizy) ist in der Schweiz aktiv. Die

restlichen Startups sind alle als Unternehmen mit beschränkter Haftung mit ihrer jeweiligen länder-

spezifischen Rechtsform tätig.

Für 92 Startups liegen Informationen zu ihrer bisherigen Finanzierung vor. In der Regel erhalten junge

Wachstumsunternehmen Unterstützung von Investoren wie z. B. Business Angels und professionellen

Venture-Capital-Gebern in verschiedenen Finanzierungsrunden.103

Die erste Finanzierungsrunde, wel-

che als Seed-Finanzierung bezeichnet wird, dient zur Deckung des Kapitalbedarfs in der Frühphase

103

Vgl. Sahlman (1990), S. 478.

21

der Unternehmensentwicklung.104

Weitere Finanzierungsrunden werden dann meist als Serien-

Finanzierung bezeichnet und reichen von Serie-A-Finanzierungsrunde bis hin zu Serie-E-

Finanzierungsrunden. Diese fallen meist größer als Seed-Finanzierungen aus und werden durchge-

führt, wenn ein Unternehmen seine Aktivitäten erweitern möchte wie z. B. bei einer geplanten Interna-

tionalisierung oder der Entwicklung eines neuen Produktes.

Insgesamt haben die 92 Startup-Unternehmen 1.374,65 Mio. USD Kapital erhalten, welches einem

Mittel von 14,94 Mio. USD entspricht.105

Unterstützung in Form von Seed-Finanzierungen wurden im

Mittel 1,68 Mio. USD (n = 71) ausgezahlt, wobei die einzelnen Werte stark variieren.

Die Startups der Stichprobe erhielten durchschnittlich 7,96 Mio. USD (n = 42) Serie-A-Finanzierung

sowie 19,42 Mio. USD (n = 18) Serie-B-Finanzierung für die Erweiterung ihrer Tätigkeiten. Für vier

Unternehmen liegen Informationen zu Serie-C-Finanzierung vor. Diese betragen im Schnitt 68,58

Mio. USD, was den typischen Anstieg in den einzelnen Finanzierungsrunden verdeutlicht. Für weitere

13 Unternehmen liegen Informationen hinsichtlich einer Finanzierung vor, jedoch nicht zu welchem

Stadium. Diese betrugen im Schnitt 22,72 Mio. USD.

4 Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbranche

Im Folgenden wird eine Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbran-

che vorgenommen. Hierfür werden im ersten Teil der Untersuchung bereits bestehende Systematisie-

rungs- bzw. Kategorisierungsansätze vorgestellt, um daran anschließend eine eigenständige, für die

Grundgesamtheit passende Systematisierung vorzunehmen. Die akademische Literatur befasst sich

ausgiebig mit der Systematisierung von Geschäftsmodellen in verschiedenen Branchen.106

Grund hier-

für ist, dass sich durch Geschäftsmodellklassifikationen Märkte analysieren lassen und durch den Ver-

gleich von verschiedenen Modellen im Markt innovative Geschäftsmodelle erkannt werden.107

4.1 Vorhandene Systematisierungsansätze für Logistik-Startups

In der bis dato veröffentlichten Literatur finden sich fünf Arbeiten, welche eine Systematisierung von

Startups in der Logistikbranche vorgenommen haben. Die umfangreichste Übersicht von Logistik-

Startups ist die „Ultimate List of Top Logistics Startups", welche insgesamt 68 Unternehmen umfasst

und von Eytan Buchmann, dem Gründer des Logistik-Startups Freightos Inc., im Jahr 2015 erstellt

wurde und stetig erweitert wird.108

Diese unterteilt die Unternehmen in sieben verschiedene Katego-

rien und liefert zudem u. a. weitere Informationen über die Frachtart, geografische Abdeckung sowie

den Service-Typ des jeweiligen Unternehmens. Eine weitere Übersicht wurde von dem Unterneh-

104

Vgl. hierzu und im Folgenden Gruber et al. (2003), S. 35; Zademach/Baumeister (2014), S. 124;

Hahn/Naumann (2014), S. 137-138; Gründerszene (2016c), online. 105

Für eine detaillierte Übersicht der Finanzierungsdaten siehe Anhang 7. 106

Vgl. Afuah/Tucci (2003), S. 104-119; Hofmann/Meier (2008), S. 7-18; Timmers (1998), S. 3-8. 107

Vgl. hierzu und im Folgenden Weiner et al. (2010), S. 42. 108

Vgl. hierzu und im Folgenden Buchmann (2015), online.

22

mensberater Jonathan Wichmann erstellt und gliedert 55 Unternehmen in zehn relevante Kategorien

(Kategorie „Moving" ausgeschlossen).109

Auf diese Übersicht beruft sich auch die Arbeit von Holdorf

et al. (2015), welche 58 Startups, vor allem aus der Transportlogistik, untersucht und diese in vier

Hauptkategorien sowie jeweils in zwei bis vier verschiedene Unterkategorien aufteilt.110

Die vierte

Übersicht, welche 53 Unternehmen umfasst, unterteilt sieben relevante Kategorien (Kategorie „Food

Delivery" ausgeschlossen) und liefert zusätzlich Informationen über die bisherige Finanzierung der

Startups.111

Die letzte Einteilung stammt von der Unternehmensberatung Roland Berger GmbH, wel-

che 61 Unternehmen in vier Kategorien untergliedert.112

Die folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Systematisierungsansätze und verdeutlicht welche

Kategorien sich überschneiden bzw. welche Kategorien einander zugeordnet werden können.

Verschiedene Systematisierungsansätze nach den Geschäftsfeldern von Logistik-Startups

Autor Roland Berger

GmbH (2016) Buchmann (2015) Bearth (2016) Wichmann (2014) Holdorf et al. (2015)

Kategorien

Logistic

Operator Logistics

Storage

Storage

Infrastruktur -

Kurzfristige Aufbewahrung

1 Infrastruktur -

Langfristige Aufbewahrung

Pickup Retrieval Infrastruktur -

Anlieferungsalternativen

Freight

Operators

Specialised

Shipping;

Package Delivery

Parcel Services;

Same-Day-

Delivery

Local Delivery;

End-to-end Ship-

ping

KEP-Dienstleistungen -

Konventionelle Transporte 2

Crowdshipping;

Local Delivery

KEP-Dienstleistungen -

Peer-to-Peer

Business

Intelligence &

Data

Specialised

Shipping;

Package Delivery

Software E-

Commerce

Fulfillment

3PL Daten - Clouds

3 Fleet Manage-

ment;

Security

Fleet Manage-

ment;

Trucking

Daten - Tracking & Tracing

Daten -

Touren- und Routenplanung

Marketplace;

Freight Forwar-

ding

LTL Pricing Tools

and Quotes;

Load Matching

Freight rates;

Trucking

Daten - Vergleichen von

Daten

Automation Logistics Others

Containers;

Transportation

System

Technologien 4

Kategorien 4 7 7 10 10

Startups 61 68 53 55 58

Tabelle 8: Verschiedene Systematisierungsanätze von Logistik-Startups


Bei der Betrachtung der unterschiedlichen Einteilungen werden vier Hauptkategorien deutlich: Der

erste gemeinsame Bereich umfasst Infrastrukturunternehmen wie z. B. Anbieter von alternativen An-

lieferungspunkten mit Paketstationen oder Paketbriefkästen sowie Anlieferung an bestimmte Zielorte

109

Vgl. Wichmann (2014), online. 110

Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 34-36. 111

Vgl. Bearth (2016), S. 24-25. 112

Vgl. Roland Berger GmbH (2016), S. 6.

23

etwa autonome Paketannahmestellen. Zudem finden sich in diesem Bereich Startups, welche sich auf

die logistische Grundfunktion der Lagerung konzentrieren.

Der zweite Bereich umfasst Anbieter von KEP-Dienstleistungen. Darunter fallen, neben konventionel-

len Transportdienstleistungen, Anbieter mit Zusatzleistungen wie z. B. Same-Day-Delivery, Door-to-

Door-Lieferung113

, Empfang und Wunschterminzustellung sowie innovative Zustellungsformen wie

Crowdshipping.

Der dritte Bereich, welcher in den Verschiedenen Ansätzen am meisten differenziert ist umschließt

alle Software- und Algorithmusbasierten Geschäftsmodelle. Neben Logistik-Software-Anbietern für

Sendungsverfolgung, Tourenplanung und Big-Data-Analysen finden sich darunter auch viele Fulfill-

ment Dienstleister mit Programmierschnittstellen für den E-Commerce. Des Weiteren enthält dieser

Bereich eine Vielzahl an Online-Plattformen114

für die Vermittlung oder den Vergleich von logisti-

schen Dienstleistungen. Die letzte Unternehmensgruppe beinhaltet innovative Technologien für LDL

bei welchen es sich u. a. um neuartige Container, Roboter oder Augmented-Reality-Brillen handelt.

Die Startups lassen sich zum Teil nicht eindeutig einer Kategorie zuordnen, da sie meist verschiedene

Produkte am Markt anbieten oder Geschäftsmodelle vereinen. Als Beispiel hierfür sind Lieferdienste,

die sowohl an private als auch gewerbliche Kuriere vermitteln, zu nennen. Dies führt auch zur doppel-

ten Auflistung einzelner Startups in den Arbeiten.115

Die Systematisierung für die vorliegende Arbeit orientiert sich ebenfalls an den vier Hauptkategorien

Infrastruktur, KEP-Dienstleistungen, Technologien sowie Business Intelligence und Daten. Aufgrund

der großen Anzahl identifizierter Unternehmen wird hier eine genauere Systematisierung hinsichtlich

der Unterkategorien vorgenommen, um die einzelnen Geschäftsfelder und somit den Einfluss auf die

traditionellen Logistikdienstleister besser zu verstehen. Zudem wird der Bereich der Business Intelli-

gence und Daten aufgrund der hohen Anzahl an identifizierten Unternehmen (86) und der sich teilwei-

se stark voneinander abweichenden Geschäftsmodelle in die zwei Hauptkategorien „Logistik-

Software-Anbieter" und „Online-Plattformen" aufgeteilt. Des Weiteren wird die Kategorie „Lagerung"

ergänzt. Somit werden die identifizierten Unternehmen in die folgenden sechs Hauptkategorien syste-

matisiert: Infrastrukturanbieter (12 Unternehmen), Lagerung (7 Unternehmen), Technologien (15

Unternehmen), KEP-Dienstleister (51 Unternehmen), Logistik-Software-Anbieter (47 Unternehmen),

Online-Plattformen (45 Unternehmen). Diese Kategorien werden im folgenden Abschnitt erörtert und

weitere Unterkategorien herausgearbeitet.116

113

Door-to-door, auch Haus-Haus-Verkehr beschreibt den direkten Transport zwischen Versender zum Empfä-

ger. Vgl. Kotzab (2011), S. 218. 114

Unter Onlineplattformen werden Unternehmen verstanden, die über das Internet Interaktionen zwischen zwei

oder mehr Nutzergruppen ermöglichen, sodass jeder dieser Gruppen ökonomische Vorteile entstehen. De-

mary (2016), S. 4. 115

Vgl. Shiphawk Inc. und Shyp Inc. in Bearth (2015), S. 25. 116

Eine Übersicht über die sechs Hauptkategorien und deren dazugehörigen Unterkategorien liefert Anhang 5.

24

4.2 Systematisierung nach dem Geschäftsfeld der Startup-Unternehmen

Der stetig zunehmende Onlinehandel wirkt sich immer stärker auf nachgelagerte logistische Prozesse

aus und führt auch zu neuen Geschäftsmodellen seitens der Infrastrukturanbieter.117

Nach einer

Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney GmbH können 36% der B2C-Zustellungen nicht beim

Erstversuch zugestellt werden.118

Unternimmt der Zusteller einen erneuten Zustellversuch, so verur-

sacht dies zusätzliche Kosten für das Unternehmen.119

Zudem führen mehrere Zustellversuche zu wei-

teren Emissionen, welche die CO2-Bilanz des Unternehmens beeinflussen.120

Anlieferungsprobleme

auf der letzten Meile führen zudem zu einer geringeren Kundenzufriedenheit.121

Der Lösung dieses

Problems haben sich zwölf Startups, durch das Anbieten von alternativen Anlieferungspunkten, ver-

schrieben. Darunter fallen Anbieter von Paketstationen und Paketkasten sowie personalisierte Überga-

bestellen wie z. B. das Anliefern von Paketen an den Standort, an dem man sich im Moment befindet,

basierend auf den GPS-Daten des Smartphones (Fetchr LLC) oder die Zustellung von Paketen in den

Kofferraum des Autos (Cardrops). Die Unterteilung der Infrastrukturanbieter wird daher durch die

Unterkategorien „Paketkästen", „Paketstation" und „alternative Anlieferungspunkte" vorgenommen.122

117

Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 35. 118

Vgl. A.T. Kearney GmbH (2012), S. 3. 119

Vgl. Niehaus (2005), S. 23. 120

Vgl. Edwards et al. (2010), S. 104-105. 121

Vgl. Weber et al. (2002), S. 111. 122

Ausführliche Darstellung der Infrastrukturanbieter siehe Anhang 8.

Abbildung 7: Logistik-Startups im Bereich Infrastrukturanbieter


25

Die Lagerung gehört neben dem Transportieren und Umschlagen zu den Grundfunktionen der Logis-

tik.123

In dieser Kategorie sind Einlagerungsunternehmen enthalten, bei denen die Kunden online Be-

hälter ordern, diese bestücken und anschließend wieder abholen lassen (Self Storage). Zudem werden

diesem Bereich noch Crowd-Storage-Anbieter zugeordnet, welche Lagerraum zwischen Privatperso-

nen vermitteln (z. B. Cubbyhole Inc.).124

Ein weiteres Startup (Flexe Inc.) vermittelt den Lagerraum

zwischen Unternehmen, auf welches im Abschnitt 5.2 genauer eingegangen wird.125

Neben diesen

Startups wird der Bereich der Lagerung insbesondere durch technologieorientierte Startups beeinflusst

wie z.B. Roboter und Datenbrillen. Für eine ausführliche Betrachtung von Startups mit Bezug auf den

Bereich Lagerung siehe CB Insights Research (2016).126

Unter der Kategorie Technologien werden diejenigen Startups zusammengefasst, welche innovative

technische Maschinen und Entwicklungen zur Verbesserung der Logistikabläufe hervorbringen, wie z.

B. neuartige Ladungsträger, Roboter und Drohnen sowie weitere auf innovativen Technologien basie-

rende Produktangebote (Augmented Reality Brillen, selbstfahrende LKWs etc.).127

Im Jahr 2011 wur-

den bspw. 61 Millionen Leercontainer auf dem Seeweg transportiert. Bei geschätzten Kosten von 400

USD pro Container und der landseitigen Repositionierung werden hierdurch geschätzte Gesamtkosten

123

Vgl. Vahrenkamp/Kotzab (2012), S. 9. 124

Vgl. hierzu und im Folgenden Mladenow (2015), S. 4. 125

Ausführliche Darstellung der Startups im Bereich Lagerung siehe Anhang 9. 126

Vgl. CB Insights Research (2016), online. 127

Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 35.

CROWD-STORAGE

SELF-STORAGE

Abbildung 8: Logistik-Startups im Bereich Lagerung


26

von mehr als 36 Mrd. USD verursacht.128

Die Unternehmen Staxxon Inc. und Holland Container Inno-

vations GmbH (HCI) haben jeweils zusammenklappbare Container-Technologien entwickelt, die es

ermöglichen, auf derselben Stellfläche eines herkömmlichen Leercontainers stattdessen vier (HCI)

oder fünf Leercontainer (Staxxon) zu transportieren. Weitere Unternehmen, die Unterstützungstechno-

logien für die Logistik anbieten, sind bspw. Hersteller von speziellen Transportdrohnen, welche La-

dungen von bis zu 350kg aufnehmen (Droneamics Ltd.) sowie automatisierte Landeplattformen für

Drohnen (Dronegrid Ltd.). Das Startup Starship Ltd. hat einen vollautomatischen Liefer-Roboter ent-

wickelt, welcher Pakete bis zu 15kg im Umkreis von 5 km befördern soll.129

In Deutschland wird die-

ser Dienst bereits in Kooperation mit dem Logistikdienstleister Hermes GmbH getestet.130

Die

Unterteilung erfolgt in „Unterstützungstechnologien" und „Container".

Die Kategorie der KEP-Dienstleister ist mit 51 Startup-Unternehmen die umfangreichste Kategorie in

dieser Arbeit. Im Jahr 2015 wurden alleine in Deutschland knapp drei Milliarden Kurier-, Express-

und Paketsendungen verschickt.131

Bis zum Jahr 2020 wird ein durchschnittliches Wachstum von

5,1% pro Jahr auf ca. 3,8 Milliarden Sendungen prognostiziert. Diese Entwicklung ergibt sich vor

allem durch den wachsenden Online-Handel. Neben den großen, etablierten KEP-Dienstleistern, die

den größten Anteil des Marktvolumens unter sich vereinen,132

treten vermehrt kleinere Anbieter mit

128

Vgl. Drewry Shipping Consultants Ltd. (2012), S. 14-15. 129

Vgl. hierzu und im Folgenden Uhlemann (2016), S. 28. 130

Vgl. Reggentin (2016), online. Ausführliche Darstellung der Technologieanbieter siehe Anhang 10. 131

Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Paket und Expresslogistik (2016), S. 11-12. 132

Vgl. Monopolkommission (2013), S. 35.

UNTERSTÜTZUNGSTECHNOLOGIEN

CONTAINER

Abbildung 9: Logistik-Startups im Bereich Technologien


27

spezialisierten Angeboten am Markt auf. Neun Unternehmen konnten identifiziert werden, welche

Door-to-Door-Dienstleistungen anbieten, teilweise mit Value-Added-Services wie dem Einpacken des

zu versendenden Gegenstandes (z. B. Byrd). Weitere zwölf Unternehmen bieten Same-Day-Delivery

(z. B. Tiramizoo GmbH) bis hin zu Express-Dienstleistungen an, welche versprechen, die Ware inner-

halb von 90 Minuten zuzustellen. Laut einer Studie von McKinsey Inc. dürfte der Markt bis 2020 für

diese Dienstleistungen auf ca. drei Milliarden Euro wachsen und somit 15% des Umsatzes vom Stan-

dartpaketmarkt ausmachen.133

Sechs identifizierte Spezialanbieter bieten Dienstleistungen an, wie z.

B. Pakete zu sammeln und zu Wunschzeiten anzuliefern, den Versand durch Kombination von Trans-

portmitteln wie Fernbus und Bahn besonders nachhaltig zu gestalten oder richten ihren Dienst speziell

an Online-Händler mit passenden Zusatzangeboten wie Reverse-Logistik oder Expressdiensten.

Etablierte Unternehmen wie DHL AG134

, UPS Inc.135

und Amazon Inc.136

haben bereits Pilotprojekte

zur Drohnenlieferung eingeführt. Auf das in der akademischen und nichtakademischen Presse stark

diskutierte Geschäftsmodell der Warenlieferung mit Drohnen setzen drei identifizierte Startups.137

Die Sharing Economy ist allgegenwärtig und beschreibt das systematische Ausleihen von Gegenstän-

den und gegenseitige Bereitstellen von Räumen, Flächen und Gegenständen, insbesondere durch Pri-

vatpersonen.138

Dieser Trend von Geschäftsmodellen, die durch digitale Technologien wie

Smartphones, Applikationen und mobiles Internet ermöglicht werden, machen auch vor der Logistik

keinen Halt.139

Das neue Konzept in diesem Zusammenhang lautet Crowdshipping, bei dem Privatper-

sonen zum Lieferanten werden.140

20 Startups konnten in diesem Bereich identifiziert werden (z. B.

Deliv Inc.).141

Die Unterkategorien der KEP-Dienstleister werden daraus folgend in „Crowdshipping",

„Same-Day-Delivery", „Door-to-Door", „Spezialanbieter" sowie „Drohnen-Versand" unterteilt.

133

Vgl. Hausmann et al. (2014), online. 134

Vgl. Deutsche Post AG (2016a), online. 135

Vgl. Tilley (2016), online. 136

Vgl. Kontio (2016), online. 137

Vgl. Murray/Chu (2015), S. 86-87. 138

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016b), online; Eichhorst/Spermann (2015), S. 4. 139

Vgl. Eichhorst/Spermann (2015), S. 4. 140

Vgl. Hübner et al. (2016), S. 239. 141

Ausführliche Darstellung der KEP-Dienstleister siehe Anhang 11.

28

Die Kategorie der Logistik-Software-Anbieter umschreibt die Gruppe von 42 Startup-Unternehmen,

die im Sinne von Electronic Logistics die Planung, Erfüllung und Kontrolle von logistischen Aufga-

ben durch Unterstützung von Internet- und Softwaretechnologien, wirtschaftlicher gestalten.142

Mit der

Zunahme des Aufgabenspektrums und der Verantwortungsbereiche von Logistikdienstleistern wach-

sen auch die Herausforderungen hinsichtlich der Informations- und Kommunikationssysteme.143

13 Startups bieten Tracking & Tracing Lösungen an und offerieren durch Technologien wie RFID,

Telematik oder mobilen Applikationen kostengünstige Lösungen zur Erfassung von Standortdaten (z.

B. 40ft GmbH).144

Weitere neun Unternehmen bieten als Cloud- oder SaaS-Dienstleister Programme

zur Tourenplanung und Flottenmanagement sowie Transport-Management-Systeme an. Durch Cloud-

Lösungen kann allen Beteiligten der logistischen Kette schnell und kostengünstig Zugang zu Daten

verschafft werden und die Datenkonvertierung oder redundante Datenhaltung kann reduziert werden.

In dieser Weise setzten auch sechs Fulfillment-Cloud-Anbieter auf diese Technologien. Durch einheit-

liche Programmierschnittstellen (sogenannte APIs) bieten neun Startups die Möglichkeit, Versand-

softwares zum Paketscheindruck, Sendungsverfolgung etc. an Warenwirtschaftssystemen anzubinden.

Fünf weitere Startups werden dem Bereich Big Data zugeordnet, welche mit der Zunahme von erfass-

ten Daten versuchen Prozesse zu verbessern, Kosten einzusparen oder das Lieferkettenrisiko zu ver-

mindern.145

Die Kategorie der Logistik-Software-Anbieter wird demzufolge in sechs Unterkategorien

142

Vgl. Krieger (2004), S. 861. 143

Vgl. Baumgartner/Zadek (2004), S. 3. 144

Vgl. hierzu und im Folgenden Matschiner/Zillmann (2013), S. 23. 145

Vgl. Matschiner/Zillmann (2013), S. 24. Ausführliche Darstellung siehe Anhang 12.

SPEZIALANBIETER

DROHNEN-VERSAND

SAME-DAY-DELIVERY

DOOR-TO-DOOR

CROWDSHIPPING

Abbildung 10: Logistik-Startups im Bereich KEP-Dienstleister


29

systematisiert. Diese sind „Tracking & Tracing", „Flottenmanagement und Tourenplanung", „Versand

API´s", „Fulfillment Clouds", „Big Data" sowie „Transport Management Systeme".

Die letzte Kategorie beinhaltet alle logistischen Geschäftsmodelle, die auf einer Online-Plattform

basieren. Hierbei konnten 15 Unternehmen identifiziert werden, die Vergleichs- und Buchungsportale

für Fracht- sowie KEP-Dienstleistungen anbieten. Unternehmen wie bspw. Eurosender GmbH bieten

auf einer webbasierten Plattform die Möglichkeit, Tür-zu-Tür-Sendungen im europäischen Markt zu

vergleichen. Ein weiteres Buchungsportal für Frachtleistungen ist Freightos Inc., welches mittels Big-

Data-Technologien die Verwaltung von Frachtarten und Online-Quotierungen für Logistikunterneh-

men automatisiert.146

Die Dienstleistung wird zum einen über die eigene Homepage direkt an Verlader

angeboten, zum Buchen und Vergleichen von Frachtpreisen, als auch an Logistikunternehmen, die

ihre Frachtpreise automatisieren möchten. Ziel hierbei soll es sein, Mehrwert für die Kunden zu schaf-

fen und die operative Geschäftsabwicklung bei allen Beteiligten zu optimieren.

Weitere 13 Unternehmen werden der Unterkategorie „Sonstige Vermittlungsplattformen" zugeordnet.

Dazu gehören bspw. Startups, die sich die Vermittlung von Leercontainern als Ziel gesetzt haben (z.

B. xChange GmbH), um die Problematik von Leerfahrten zu vermeiden.

Das Startup UBER Inc. hat sich bereits in der Vermittlung von Fahrdienstleistungen bewährt.147

Ange-

lehnt an dieses Geschäftsmodell bieten elf Startups die Vermittlung von Frachtkapazitäten an in der

nähe befindliche LKW-Fahrer über eine App an (z. B. GoGoVan LLC). Durch die Ähnlichkeit des

146

Vgl. hierzu und im Folgenden Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG (2016), online. 147

Vgl. Isaac (2014), S. 2.

FULFILLMENT CLOUDS

VERSAND API‘S

TRACKING & TRACING

FLOTTENMANAGEMENT & TOURENPLANUNG

BIG DATA

TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME

Abbildung 11: Logistik-Startups im Bereich Logistik-Software-Anbieter


30

Geschäftsmodells zu UBER Inc. und durch die Verwendung der Begrifflichkeit in nicht-akademischer

Literatur wird diese Gruppe von Unternehmen oftmals als „UBER-für-LKWs" bezeichnet.148

Für die

vorliegende Arbeit wird diese Gruppe der Unterkategorie „standortbezogene Echtzeit-

Frachtvermittlung" zugeordnet.

Digital Freight Forwarder ist eine bis dato kaum verbreitete Bezeichnung und beschreibt die letzte

Unterkategorie der Plattform-Geschäftsmodelle.149

Hierunter werden Unternehmen zusammengefasst,

welche als SaaS-Unternehmen, vergleichbar mit traditionellen internationalen Spediteuren, sich auf

das Brokern von Frachtpreisen und die Koordination von Transportketten über eigene IT-basierte

Cloud-Plattformen konzentrieren.150

Andere Bezeichnungen für diese Gruppe sind u. a. „Tech-

powered freight forwarders"151

, „Online Freight Forwarder"152

oder „Technology based 3PLs"153

. Oft-

mals vergleichen sich diese selbst mit anderen On-Demand-Buchungsplattformen für Flugreisen oder

Hotels154

oder beschreiben sich als „Expedia for Cargo"155

. Sie konzentrieren sich auf die Onlinebu-

chung von Frachttransporten (Seeweg, Luft, Straße) in Verbindung mit Dashboarding und Tracking-

148

Vgl. Ockedahl (2015), online; Newcomer (2015), online. 149

Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online; Wax (2016), online. 150

Vgl. Wagner (2016), online. 151

Vgl. Schreiber (2016), online. 152

Vgl. Buchmann (2015), S. 3. 153

Vgl. Haraway (2016), online. 154

Vgl. Huff (2015), online. 155

Vgl. Bundesvereinigung für Logistik (2016b), online; Bermingham (2016), online.

DIGITAL FREIGHT FORWARDER

STANDORTBEZOGENE ECHTZEIT-FRACHTVERMITTLUNG

SONSTIGE VERMITTLUNGS-PLATTFORMEN

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON FRACHTLEISTUNGEN

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON KEP-DIENSTLEISTUNGEN

Abbildung 12: Logistik-Startups im Bereich Onlineplattformen


31

funktionen und greifen dabei nach eigenen Angaben auf ein großes Netzwerk von Partnern zurück.156

Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen DFF und Vergleichs-und Buchungsplattformen

sind, dass DFF auch eine persönliche Beratung im Leistungserstellungsprozess anbieten sowie indivi-

dualisierte Mehrwertdienstleistungen. 157

Die finale Darstellung, der in der Logistikdienstleisterbranche agierenden Startups, erfolgt anhand

einer Wabengestaltung. Diese Darstellungsart ist vor allem durch Owyang (2016) für die Darstellung

der Collaborative Economy bekannt.158

Die Wabengestaltung ermöglicht es, leicht Veränderungen

sowie Erweiterungen der Dimensionen vorzunehmen.

156

Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online; Reimann (2016b), online. 157

Ausführliche Darstellung der Onlineplattformen siehe Anhang 13. 158

Vgl. Hierzu und im Folgenden Owyang (2016), online, Owyang (2014a), online; Owyang (2014b), online.

32

INF

RA

ST

RU

KT

UR

- A

NB

IET

ER

Logistik Startup Landschaft © Patrick Seeßle

LO

GIS

TIK

SO

FT

- W

AR

E A

NB

IET

ER

SAME-DAY-DELIVERY

DOOR-TO-DOOR

SPEZIALANBIETER

DROHNEN-VERSAND

CROWD-STORAGE

SELF-STORAGE

FULFILLMENT CLOUDS

VERSAND API‘S

TRACKING & TRACING

FLOTTENMANAGEMENT & TOURENPLANUNG

UNTERSTÜTZUNGSTECHNOLOGIEN

CONTAINER

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON FRACHTLEISTUNGEN

VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON KEP-DIENSTLEISTUNGEN

DIGITAL FREIGHT FORWARDER

STANDORTBEZOGENE ECHTZEIT-FRACHTVERMITTLUNG

BIG DATA

TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME SONSTIGE VERMITTLUNGS-

PLATTFORMEN

CROWDSHIPPING

KEP-Dienstleister

Infrastruktur-anbieter

Lagerung

Logistik Software Anbieter

Technologien Online-

plattform

Logistik Startup

Landschaft

Abbildung 13: Logistik Startup Landschaft

Quelle: Eigene Darstellung; Grafische Darstellung in Anlehnung an Owyang (2016), online.

33

5 Auswirkungen der Startups auf die etablierten Logistikdienstleister

Der Analyseteil dieser Arbeit untersucht anhand exemplarischer Startups, wie diese mit dem Pro-

duktangebot traditioneller Verbund- und Systemdienstleister konkurrieren. Wie Abschnitt 4.2 zeigt,

agieren viele neu gegründete Startups in der Logistikbranche. Eine Vielzahl dieser Startups bieten

Produkte oder Dienstleistungen, welche bereits von etablierten Konkurrenten erbracht werden.

Vergleicht man die Geschäftsfelder von großen Logistikunternehmen in Europa (Deutsche Post DHL

AG, DACHSER SE, Kühne + Nagel AG, Rhenus SE & Co. KG, DSV A/S AG), so erkennt man, dass

diese die Unternehmensbereiche Landverkehr (FTL, LTL), Luftfracht, Seefracht sowie Lagerlogistik

(Fulfillment Dienstleistungen) gemein haben.159

Die drei größten Logistikunternehmen weltweit

(Deutsche Post DHL AG, UPS Inc., FedEx Corp.) bieten zudem KEP-Dienstleistungen an.160

Im Fol-

genden wird verdeutlicht, wie die einzelnen Startup-Geschäftsmodelle exemplarisch in diesen Ge-

schäftsfeldern konkurrieren und wie die Bedrohung dieser eingeschätzt werden kann.

Abbildung 14: Entflechtung der Geschäftsfelder durch Logistik Startups Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Bodenbenner (2016), S. 9.

159

Vgl. Internetauftritte von Deutsche Post DHL AG, DACHSER SE, Kühne+Nagel AG, Rhenus SE & Co. KG,

DSV A/S AG. 160

Vgl. Fraunhofer Center for Applied Research on Supply Chain Services (2015), S. 15.

34

5.1 KEP-Dienste

Der Markt der KEP-Dienstleister besteht aus den Segmenten Kurierdienst, Expressdienst und Paket-

dienst und grenzt sich wie folgt ab:161

Kurierdienste werden dadurch charakterisiert, dass die Sendung

permanent von einem Kurier begleitet wird. Expressdienste beschreiben den beschleunigten Paketver-

kehr und gliedern sich üblicherweise nach Sameday-, Innight- und Next Day- bzw. Overnight-

Zustellung, auf.162

Paketdienste hingegen konzentrieren sich auf die flächendeckende, regelmäßige

und zum Teil fahrplanmäßige Beförderung weitgehend standardisierter kleingewichtiger Paketstücke

(Gewichtsrestriktion meist max. 31,5 Kg).163

Der Markt für KEP-Dienstleistungen wird von großen

Anbietern dominiert.164

Den internationalen KEP-Markt in Europa dominieren die drei Unternehmen

DHL, UPS und TNT. Neben diesen agieren geschätzte 6000 bis 8000 weitere Unternehmen in

Deutschland, die KEP-Dienste anbieten. KEP-Dienstleister können der Gruppe der Verbunddienstleis-

ter zugeordnet werden.165

Sie verfügen über Logistik-Ressourcen, wie Transportnetzwerke und Um-

schlagzentren, greifen aber durchaus auch auf Dritte (Subunternehmer) zur Leistungserstellung

zurück.166

Die Startups im KEP-Bereich besitzen im Vergleich dazu sehr wenige bis überhaupt keine

Logistik-Ressourcen. Ein Beispiel hierfür sind Crowdshipping-Anbieter, die auch als Crowd Delivery

und Crowd Logistics bezeichnet werden.167

Diese Bezeichnung steht für ein innovatives Konzept, bei

dem Privatpersonen als Auslieferer tätig sind.168

Die einzelnen Aufträge werden dabei mittels einer

Smartphone-Applikation oder Internetseite vermittelt. Die Crowd beschreibt hierbei ein Netzwerk von

freiwilligen Personen.169

Ausschlaggebend für den Erfolg von Crowdshipping-Diensten ist das Errei-

chen einer kritischen Masse.170

Nur wenn eine umfassende Crowd vorhanden ist, kann dieses Konzept

funktionieren und Zuverlässigkeit bieten. Neben den C2C-Plattformen bestehen auch Plattformen, die

zwischen dem Einzelhandel und Privatpersonen den Versand vermitteln (z. B. Deliv Inc. oder Kanga

Inc.). Hinsichtlich der Preismodelle bestehen unterschiedliche Zahlungssysteme. Die Kunden können

bspw. Preise aushandeln (Meemeep Ltd.) oder es bestehen festgelegte Preise in Bezug auf Entfernung

und Zeit (BuddyTruk Inc.). Die Bedrohung für die etablierten Unternehmen ist seitens der Crowdship-

ping-Anbieter im Moment noch als gering einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass diese preis-

lich zumeist teurer sind als konventionelle Dienstleistungen, ihr Angebot vorrangig an Privatpersonen

gerichtet ist und da die Bereitschaft von Personen als Lieferant zu dienen noch relativ gering ist. Zu-

dem ist die Abdeckung meist nur regional auf einzelne Strecken oder Städte beschränkt. Dennoch

kann Crowdshipping als eine umwelt- und ressourcenschonende Alternative zum konventionellen

161

Vgl. hierzu und im Folgenden Baum et al. (2004), S. 11. 162

Vgl. Kille (2012), S. 266. 163

Vgl. Rahn (2003), S. 5; Gleißner/Femerling (2008), S. 9. 164

Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 3. 165

Vgl. Bensel (2009), S. 44; Stallmann (2014), S. 33. 166

Vgl. Mühlencoert (2012), S. 15. 167

Vgl. Carbone et al. (2015), S. 3. 168

Vgl. hierzu und im Folgenden Dörrzapf et al. (2016), S. 198; Hübner et al. (2016), S. 239. 169

Vgl. Estellés-Arolas/González-Ladrón-De-Guevara (2012), S. 193. 170

Vgl. hierzu und im Folgenden Dörrzapf et al. (2016), S. 198-205.

35

Versand gesehen werden. Auch bei sperrigen Gütern wie Fahrrädern, Surf- und Snowboards, die oft

als zu versendender Gegenstand seitens der Startups beworben werden, können die Crowdshipping-

Dienstleister eine preisgünstige Alternative sein (z. B. Fahrradversand in Deutschland: Hermes:

39,90€; DHL: 49,90€; Lieferoo: 29,00€)171

. Ein weiterer Vorteil ist hierbei, dass meist keine Verpa-

ckung notwendig ist, und die Lieferung an einem beliebigen Ort abgeholt werden kann. Dass auch

große LDL wie DHL, UPS172

und der Internetkonzern Amazon Inc.173

dieses innovative Geschäftsmo-

dell bereits adaptiert haben und auch Unternehmen wie Walmart AG174

mit Crowdshipping-Anbietern

kooperiert, verdeutlicht, dass die Lieferung über die Crowd eine nützliche Erweiterung des Versand-

angebotes darstellt.

Expressleistungen wie z. B. eine bundesweite Zustellung eines Sammelgutdienstleisters innerhalb von

24 Stunden, bedürfen einer durchgängigen Organisation verschiedener Mitarbeiter, Abteilungen und

Niederlassungen und ziehen eine ganze Reihe von Tätigkeiten und Vorkehrungen nach sich.175

Dass

dies im regionalen Verkehr von Lieferungen auch einfacher gestaltet werden kann, zeigen elf identifi-

zierte Startups, die größtenteils eine Lieferung am gleichen Tag (Same-Day-Delivery) versprechen.

Same-Day-Produkte umfassen die schnellstmögliche Zustellung noch am Tag des Auftragseingangs,

unter Einbindung aller verfügbaren Verkehrsträger.176

Einige der jungen Unternehmen (Liefery GmbH,

Shutl Inc.) werben mit dem Versprechen, Waren innerhalb von 90 Minuten zuzustellen. Die schnellste

Auslieferung erfolgte nach eigenen Angaben von Shutl nach 13,57 Minuten.177

All diese Startups ha-

ben gemein, dass sie ihren Service bis jetzt nur lokal in bestimmten Städten anbieten. Da das Marktvo-

lumen für SDD-Dienste bis zum Jahr 2020 auf ca. drei Milliarden EUR178

geschätzt wird und Startups

wie Tiramizoo durch strategische Partnerschaften (u. a. mit Zalando SE und Media-Saturn Holding

GmbH)179

sich schon jetzt eine gute Marktposition erarbeiten konnten, ist die Bedrohung in diesem

Bereich als moderat einzuschätzen.

Door-to-Door-Dienstleistungen, welche den zu versendenden Gegenstand abholen und dann entweder

durch eigene oder fremde Kuriere zustellen, führen zu einer Vereinfachung des Versandprozesses für

Versender. Zudem bieten diese Dienstleister Zusatzdienstleistungen, wie Verpackung des zu versen-

denden Gegenstandes, Preisvergleich und Auswahl des KEP-Dienstleisters sowie Ausfüllen von Zoll-

formularen.180

Die D2D-Anbieter bieten somit einen Zusatzservice für Kunden die durch die

Abholung und Verpackung des Paketes bereit sind eine Servicepauschale zu bezahlen. In der Regel

findet der Versand über etablierte LDL statt und nur wenige Kunden sind bisher bereit einen Aufpreis

171

Preise abgerufen am 16.08.2016. 172

Vgl. United States Postal Service (2014). S. 2-3. 173

Vgl. Goetting/Handover (2016), S. 8. 174

Vgl. Hübner et al. (2016), S. 239. 175

Vgl. Kaschek (2014), S. 31. 176

Vgl. Kille (2012), S. 266. 177

Vgl. Internetauftritt Shutl Limited. 178

Vgl. Hausmann et al. (2014), online. 179

Vgl. Media-Saturn-Holding GmbH (2015), S. 1; Ptock (2016), online. 180

Vgl. exemplarisch hierfür byrd technologies GmbH; Shipbob Inc.; Shyp Inc.

36

für diese Dienstleistungen zu bezahlen.181

Ähnlich der SDD-Dienstleister ist der Service nur auf be-

stimmte Metropolregionen beschränkt.182

Aus diesen Gründen sind die D2D-Dienstleister als eine

geringe Bedrohung für etablierte LDL anzusehen.

5.2 Landverkehr

Der Landverkehr ist ein Teilbereich der Logistikbranche und ist in Deutschland mit einem Anteil von

84% am Verkehrsaufkommen und 71% der Verkehrsleistung, mit Abstand der größte Teilbereich.183

Etwa drei Viertel (72%) aller Güter werden auf der Straße befördert.184

Dass jeder fünfte LKW im

Inlandsverkehr und sogar jeder vierte im europäischen Verkehr ohne Fracht fährt, ist aufgrund von

Emissionen und Kosten weder für die Umwelt noch für die Wirtschaft förderlich. Ähnliche Zustände

in Bezug auf Leerfahrten sind auch in den USA zu erkennen.185

Die Geschäftsmodelle der virtuellen

Frachtbörsen versuchen dieser Problematik seit einigen Jahren entgegen zu wirken.186

Durch Fracht-

börsen können LDL ihre Verkehrsmittel besser auslasten und die Transaktionskosten der Auftragsak-

quisition herunterfahren.187

In Deutschland werden schätzungsweise nur rund drei Prozent des

Gütervolumens über Frachtbörsen abgewickelt, da die Vergabe von Aufträgen über Frachtbörsen auch

von einigen Problemen geprägt ist: Gründe hierfür sind der geringe Bekanntheitsgrad der meisten

Börsen sowie mangelndes Vertrauen in die IT-Infrastruktur. Die einzelnen Frachtbörsen sind zudem

nicht miteinander verbunden und stellen somit eine suboptimale Lösung dar.

Getrieben von der fortschreitenden Digitalisierung könnten sich in diesem Bereich jedoch neue Markt-

teilnehmer etablieren, die mit Hilfe von intelligenten Geschäftsmodellen schnell eine kritische Masse

an Kunden erreichen.188

Branchenexperten sprechen davon, dass die Digitalisierung zu einer „Uber-

isierung" der Speditionsbranche führen wird. Ähnlich der digitalen Plattform von Uber, auf der Fahr-

dienste vermittelt werden, können sog. „Smart Trucking Apps" dafür sorgen, dass Frachtgut und

Transportkapazitäten zusammenkommen. Die Vorteile für Transporteure sind niedrigere operative

Kosten, höhere Erträge aufgrund der meist geringeren Provisionen, sowie bessere Auslastung der

Ladekapazität. Zudem können sich Fahrer autonom, mithilfe der Standortdaten ihres Smartphones,

Ladungen und Routen zusammenstellen ohne dass Frachtvermittler in den Speditionen tätig werden

müssen.189

Die Chancen für Verlader bestehen darin, dass sie schnell und einfach Frachtkapazitäten

von LKW´s, die sich in der Nähe befinden, buchen und zudem Kosteneinsparungen erzielen können.

181

Vgl. Seemann (2016), online 182

Vgl. Hüfner (2014), online, Hüsing (2016), online. 183

Vgl. Heymann (2015), S. 4-5. 184

Vgl. hierzu und im Folgenden Europäische Kommission (2014), online. 185

Vgl. Islam/Olsen (2013), S. 307. 186

Vgl. Schulte (2013), S. 222. 187

Vgl. hierzu und im Folgenden Werner (2013), S. 197-198. 188

Vgl. hierzu und im Folgenden Meketon/Rennicke (2016), S. 15. 189

Vgl. Kilcarr (2016), online; Moore (2016), online.

37

Für besonders zeitkritische Sendungen oder bei zunehmender Komplexität bietet sich diese Art der

Versendung jedoch nicht an.190

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Geschäftsmodelle, welche auf standortbezogenen

Echtzeit-Frachtvermittlung basieren eine Chance für kleine Speditionen und selbstständige LKW-

Fahrer zur Auftragsgewinnung und Leerfahrtenvermeidung darstellen. Die Speditionen im Straßengü-

terverkehr sind dominiert von Kleinunternehmen, mit durchschnittlich zehn Beschäftigten.191

Da je-

doch ein großer Teil der Warensendungen auf langfristigen Verträgen sogenannter Kontraktlogistik,

beruht, ist die Bedrohung durch diese Geschäftsmodelle für große Logistikdienstleister als gering

anzusehen. Die lokale Abdeckung der bisher gegründeten Unternehmen verdeutlicht auch die zuvor

aufgezeigte Problematik der isolierten Plattformen. Nur ein Startup mit signifikant hohem Anteil an

Fahrern und damit einhergehend sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit, einen passenden Frachtraum zu

finden, würde zu einer moderaten Bedrohung für die Branche führen.

5.3 Lagerlogistik

AirBnB Inc., eine Vermittlungsplattform von privaten Unterkünften, ist mit einer Bewertung von 30

Mrd. USD ein erfolgreiches Startup im Bereich der Sharing Economy.192

Der cloud-basierte Online-

Marktplatz Flexe Inc., welcher als AirBnB für Lagerraum bezeichnet werden kann, vermittelt Lager-

raum für Unternehmen und erhält dafür eine Provision.193

Dies ermöglicht gerade mittelständischen

Unternehmen eine flexiblere Lagerwirtschaft zu einem geringeren Risiko in Bezug auf Auslastung und

Finanzierung.194

Eigner von Lagerraum haben so die Möglichkeit, freie Kapazitäten einfach und ge-

winnbringend zu vermieten.195

Das Unternehmen, welches einlagern möchte, hat über Flexe die Mög-

lichkeit, nach Bedarf Lagerraum ohne Fixkosten und langfristiger Verbindlichkeit zu mieten. Von

Flexe veröffentlichte Fallstudien zeigen, wie Unternehmen, insbesondere mit Saisonwaren auf diese

Weise erhebliche Einsparungen bzw. Zusatzgewinne erzielen können.196

In der vorliegenden Studie wurde Flexe als einziges Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell identi-

fiziert. Nachahmungen und weitere Gründungen dieser Art sind deshalb zu erwarten. Da das Angebot

bisher nur in den USA verfügbar ist und nur für kurzfristigen Lagerbedarf eine Alternative darstellt,

kann die Bedrohung als gering eingeschätzt werden. Für Unternehmen mit Saisonwaren bietet es aber,

sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager von Lagerraum, erhebliche Chancen. Zudem zeigt dieses

Geschäftsmodell, wie Sharing-Economy-Lösungen auch im B2B-Bereich hohes Potential bergen.

190

Vgl. Werner (2013), S. 198. 191

Vgl. Zanker (2011), S. 6. 192

Vgl. Newcomer (2016), online. 193

Vgl. Makower (2016), online; Green (2015), online. 194

Vgl. Simmet (2015), S. 2. 195

Vgl. hierzu und im Folgenden Flexe Inc. (2016a), S. 1-2; Flexe Inc. (2016c), online. 196

Vgl. Flexe Inc. (2016b), online.

38

Der stetig ansteigende E-Commerce-Trend verdeutlicht die Bedeutung des Internets als Transaktions-

medium, oftmals im Rahmen einer Multichannel-Vertriebsstrategie.197

Die Abwicklungen von virtuel-

len Geschäften unterscheiden sich hinsichtlich der Transaktionsphasen von denen im klassischen

Einzelhandel. Während im stationären Handel nach der Bezahlung und der Übergabe der Ware an der

Kasse die Transaktion endet, löst beim Onlinehandel der Eingang der Bestelldaten beim Anbieter die

Abwicklungsphase aus. Für die Abwicklung muss dem Nachfrager das richtige Produkt (gemäß Art

und Menge) in einwandfreiem Zustand, zur vereinbarten Zeit und am vereinbarten Ort bereitgestellt

werden.198

Viele E-Commerce-Unternehmen nutzen hierfür Fulfillment-Dienstleistungen, welche die

meisten Logistikunternehmen heutzutage anbieten.199

Die Aufgaben des Fulfillment umfasst das Auf-

tragsmanagement, die Kommissionierung, die Verpackung, den Versand, die Zahlungsabwicklung

sowie die Beschwerde- und Retourenabwicklung.200

Die Nachfrage nach umfangreichen Fulfillment-

Lösungen wächst mit dem steigenden Onlinehandel.201

Startups bieten hierfür Cloud-Lösungen an,

über die die Kunden bedarfsorientierten Zugang zu Lagerungs- und Transport-Tools in nationalen und

internationalen Märkten haben. Dabei sind die Dienstleistungen nicht nur auf E-Commerce-Anbieter

spezialisiert, sondern auch in alle gängigen Shopsysteme (Amazon, Ebay etc.) integrierbar.202

Cloud-

Computing lässt sich hierbei als ein Konzept im Sinne von Software-as-a-Service definieren, bei dem

der Betrieb, Bereitstellung, Support, Management, Sourcing, Architektur und Verwendung der IT von

dem externen Anbieter bezogen wird. Cloud-Computing-Lösungen werden zunehmend von Anwen-

dern und Kunden in der Logistik gefordert und stellen daher ein vielversprechendes Geschäftsmodell

dar.203

Die ausgereiften Plattformen sowie das prognostizierte starke Wachstum im Bereich der Cloud-

Technologien und dem Markt für Fulfillment-Dienstleistungen führen zu einer moderaten Bedrohung

durch Startups in diesem Bereich.

5.4 Luft- und Seefracht

Experten zufolge wird der Markt für See- und Luftfrachtdienstleistungen bis 2019 um durchschnittli-

che 4,6% pro Jahr auf 159,8 Mrd. EUR anwachsen.204

Die Luft- und Seefracht ist für deutsche Lo-

gistikdienstleister von hoher Bedeutung: Nach einer Studie des deutschen Speditions- und

Logistikverband e. V. sind knapp die Hälfte (47%) aller deutschen Speditionsunternehmen in der Luft-

fracht tätig und 22% sehen in diesem Bereich ihren Leistungsschwerpunkt.205

Ähnlich verhält es sich

197

Vgl. hierzu und im Folgenden Schubert (2001), S. 8. 198

Vgl. Bruhn (2004), S. 269. 199

Vgl. Kolbrück/Werner (2013), S. 15. 200

Vgl. Gerth (2001), S. 508. 201

Vgl. Bense (2014), S. 14. 202

Vgl. Hell (2013), online. 203

Vgl. Daniluk/Karakoyun (2010), S. 299. 204

Vgl. Hollmann (2016), online. 205

Vgl. hierzu und im Folgenden Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (2015), S. 12-13.

39

im Bereich der Seefracht. Hier sind 53% tätig und 25% der Befragten sehen darin ihren Schwer-

punkt.206

Die meisten Aufträge werden hierbei jedoch noch analog abgewickelt.207

Für die Buchung eines Con-

tainers, der über See- oder Luftfracht verschickt werden soll, sind meist viele Abstimmungsschritte

notwendig. Im Rahmen einer durchgeführten Testkauf-Studie wurden 20 Speditionen eine onlineba-

sierte Anfrage zum Versenden eines Containers, von China in die USA, zugeschickt. Das am schnells-

ten antwortende Unternehmen konnte nach 30 Stunden ein Angebot vorweisen, der Durchschnitt lag

bei 90 Stunden für die Angebotserstellung. Bei einem durchschnittlichen Preis von 1.971 USD für

diese Dienstleistung lagen die angebotenen Preise mit einer Spanne von 700 USD, weit auseinander.

Startups wie Flexport und FreightHub, welche im Folgenden als Digital Freight Forwarder208

bezeich-

net werden, möchten diese Prozesse durch digitale, automatisierte Angebote beschleunigen und ver-

einfachen. Vergleichbar mit anderen Buchungsportalen wie Expedia Inc. können Kunden online den

Absende- und Empfangsort einer Sendung sowohl FTL als auch LTL eingeben und erhalten innerhalb

weniger Sekunden Versandkostenangebote verschiedener Speditionen.209

Der Kunde erhält dabei die

Möglichkeit, aus verschiedenen Verbindungen zu wählen, die in einer Datenbank des jeweiligen Por-

tals hinterlegt sind. Umgesetzt wird dies mit proprietären Algorithmen. Neben den verfügbaren Trans-

portunternehmen erhalten die Kunden Informationen über die Kosten, die Dauer des Transports, ETA

(Estimated Time of Arrival) und ETD (Estimated Time of Departure). Im Vergleich zu klassischen

Vergleichs- und Buchungsportale von Frachtleistungen210

konzentrieren sich die DFF auch auf das

Handling und die Überwachung des Versandprozesses. Über eine Online-Plattform, dem sogenannten

Dashboard, können alle Abläufe, von der Buchung bis zur Dokumentation, mit Hilfe von Verwal-

tungs- und Sendungsverfolgungs-Tools, verfolgt werden.211

Das Serviceangebot der DFF umfasst

jedoch nicht nur See- und Luftfrachtsendung, sondern auch Landverkehre sowie die Vermittlung an

Fulfillment- und Lagerungsdienstleister.

Durch den digitalen Kundenzugang entstanden in den vergangenen Jahren auch in anderen Branchen

neue Intermediäre, welche die Schnittstelle zwischen den Kunden und Unternehmen, in Form von

Plattformen, eingenommen haben.212

Diese führten teilweise zu erheblichen Veränderungen in der

jeweiligen Branche. In Deutschland sind ca. 42.000 Unternehmen des gewerblichen Güterverkehrs

registriert, wobei die Hälfte weniger als zehn Fahrzeuge besitzt.213

Vor allem für diese sehr kleinen

Unternehmen ergeben sich durch Plattformen und Partnerschaften mit DFF neue Wege der Kunden-

206

Vgl. Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (2015), S. 13. 207

Vgl. hierzu und im Folgenden Schreiber (2015), S. 9-11. 208

Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online. 209

Vgl. hierzu und im Folgenden Deep Blue Ocean Internet GmbH Freight Hub (2016), online. 210

Vergleichs- und Buchungsportale für logistische Dienstleistungen beeinflussen alle Bereiche traditioneller

LDL aufgrund der Möglichkeit einfach und schnell Preise zu vergleichen und somit die Verhandlungspositi-

on zu stärken. 211

Vgl. Reimann (2016), online; Kyriasoglou/Weimer (2016), online. 212

Vgl. hierzu und im Folgenden Müller et al. (2016), S. 69-70. 213

Vgl. Baumgartner (2004), S. 4.

40

akquise wodurch sie wieder an Verhandlungsmacht gegenüber Verbund- und Systemdienstleistern

gewinnen.214

Das Plattform-Geschäftsmodell ermöglicht es eine Vielzahl von weiteren logistischen

Dienstleistungen durch Partnerschaften zu integrieren ohne dabei Investitionen in physische Anlage-

güter zu tätigen. Die Stärken der DFF liegen insbesondere bei der Konzentration auf die Kunden-

schnittstelle, digitale Überwachungs- und Buchungsmöglichkeiten und damit einhergehenden

automatisierten Frachtquotierung sowie deren technologischen Fähigkeiten. Durch den einfachen und

schnellen Zugang zu Frachtangeboten und der digitalen Verwaltung werden vor allem junge, internet-

affine Kunden mit geringem Frachtaufkommen angesprochen. Die Startups verdeutlichen damit die

strategische Relevanz für die Digitalisierung der Logistikbranche und der Problematik der Angebots-

erteilung bei Erstkunden.

Aufgrund der Breite der angebotenen logistischen Dienstleistungen und dem hohen Potential das Ge-

schäftsmodell zu skalieren, kann von einer moderaten bis starken Bedrohung für etablierte Logistik-

dienstleister ausgegangen werden.

6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die bis dato kaum in der akademischen Literatur betrachtete

Gruppe der Logistik-Startups zu untersuchen. Kapitel zwei zeigt den aktuellen Stand, der in der logis-

tischen Forschung untersuchten Unternehmensformen von Logistikdienstleistern. Zudem wurde die

Unternehmensart der Startups für die Analyse, anhand von drei Abgrenzungsmerkmalen definiert.

Aufbauend auf diesen Bezugsrahmen wurde im weiteren Verlauf, durch die Beantwortung von vier

Forschungsfragen, ein besseres Verständnis über die aktuell in der Branche agierenden Startups, ge-

schaffen. Die erste Forschungsleitfrage „Welche Startup-Unternehmen agieren in der Logistikdienst-

leisterbranche?", konnte durch eine systematische Dokumentenanalyse und den Aufbau einer

umfassenden Wissens- und Datenbasis beantwortet werden. Hierbei wurden insgesamt 177 relevante

Startups identifiziert und für die weitere Untersuchung, anhand von Strukturdaten, analysiert. Diese

wurden anschließend, durch die Betrachtung bereits bestehender Systematisierungsansätze und der

Untersuchung der einzelnen Geschäftsmodelle, in sechs Hauptkategorien sowie 23 Unterkategorien

systematisiert. Damit konnten die Forschungsfragen zwei und drei beantwortet werden. Für die Bear-

beitung der vierten Forschungsfrage zeigt Kapitel fünf die Auswirkungen auf die Geschäftsfelder der

Logistikdienstleister. Durch die Untersuchung des Einflusses auf die einzelnen Geschäftsfelder von

Logistikdienstleistern wurde gezeigt, dass technologiegetriebene Startups an verschiedenen Stellen der

Wertschöpfungskette agieren. Ziel dieser ist es Prozesse aus der Kundenperspektive digital zu opti-

mieren. Vor allem das Geschäftsmodell der DFF stellt hierbei, durch das Angebot verschiedener

(Mehrwert-)Dienstleistungen, Transparenz der Preise sowie einer starken Kundenorientierung, eine

Bedrohung dar. Die Startups verstehen es, die für die Abwicklung einer logistischen Dienstleistung

214

Vgl. Accenture LLP (2014), S. 4.

41

häufig aufwendigen Prozesse von der Anbahnung bis zur Buchung zu vereinfachen. Durch die Auto-

matisierung der Prozesse generieren sie daher meist einen Preis- und Geschwindigkeitsvorteil gegen-

über etablierten Logistikdienstleistern.

Aufgrund der Möglichkeit, die das Internet heutzutage zur Gründung von Unternehmen und zum

Kundenzugang bietet, kann davon ausgegangen werden, dass weitere Marktteilnehmer ähnliche Ge-

schäftsmodelle etablieren oder die in dieser Arbeit identifizierten Geschäftsmodelle kopieren werden.

Die Ergebnisse dieser Untersuchung weisen verschiedene Implikationen für den Forschungsbedarf im

Bereich der Logistik-Startups auf. Die Betrachtung der Startups zeigt, dass eine Vielzahl der neuen

Geschäftsmodelle auf einer Onlineplattform basieren. Dieser Anstieg von Plattform-

Geschäftsmodellen zeigt eine Forschungslücke im Bereich der Plattformökonomie in der Logistik-

branche auf. Weiterer Forschungsbedarf ist auch im Hinblick auf die mögliche Zusammenarbeit zwi-

schen etablierten Logistikunternehmen und Startups zu sehen. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit

relevante Startups identifiziert und in die eigene Digitalisierungs- bzw. Innovationsstratgie eingebun-

den werden können. Schlussendlich sollte eine Wiederholung der Studie vorgenommen werden, um

die Entwicklung der Startup-Aktivitäten in der Branche darzustellen.

42

Anhang

Logistische Dienstleistungsfunktionen

Hauptfunktionen

Dispositionsfunktion

- Wahl der Transportmittel, der Wege und des Tarifs

- Abschluss von Frachtverträgen

- Ausstellung von Frachtdokumenten und Frachtkontrolle

Beförderungsfunktion

- Nahverkehr: Sammel- und Verteilerverkehr, Vortransport zum Hauptlauf mit anderen

Verkehrsträgern

- Fernverkehr: national und international

Logistikberatung

- Beratung, Analyse, Planung und Organisation

Ergänzungs- bzw. Komplementärfunktionen

Umschlagfunktion

- Organisation und Durchführung des Umschlags

- Bewirtschaftung von Stationen/Terminals

Lagerfunktion

- Einlagern, Auslagern, Lagern

- Kommissionierung

- Bewirtschaftung von Lagern (z. B. Bestandsführung)

Sammelverkehrsfunktion (bei Kleingut)

- Sammeln und Verteilen von Stückgut

- Zusammenstellen von Ladungseinheiten

Verpackungsfunktion

- Beratung und Auswahl der Transportverpackung; Einpacken, Auspacken

Manipulationsfunktion

- sendungsbezogene Manipulation (z. B. Etikettierung)

- warenbezogene Manipulation (z. B. spezielle Sicherheitsmaßnahmen)

Informationsfunktion

- Aufbau von Informationsketten zur Planung, Koordinierung, Steuerung und Kontrolle

des Transportablaufs, der Lagerung und Statusverfolgung

Innerbetriebliche Transport, Umschlag- und Lageraufgaben beim Kunden

Sonderfunktionen

Verkaufsförderungsfunktion (Merchandising)

- Übernahme von Verkaufsförderungsmaßnahmen im Auftrag des Versenders zugunsten

des Empfängers (z. B. Regalservice)

Kundendienstfunktion

- Übernahme von Kundendienstfunktionen im Auftrag des Versenders zugunsten des Emp-

fängers (z. B. Ersatzteilvorhaltung, Wartung)

Montagearbeiten

Transportversicherungsfunktion

- Risk-Management im Transportversicherungsbereich

- Abschluss von Versicherungsverträgen

- Abwicklung von Schadensfällen

Zollbehandlungsfunktion

- Zolldeklaration, -anmeldung und -abfertigung

Kreditfunktion

- Fracht- und Zollvorlagen

Anhang 1: Leistungen von Logistikdienstleistern

Quelle: Röth (2012), S. 74; in Anlehnung an Pfohl (2010), S, 261; Stabenau (1994), S. 15-16; Aberle (2009),

S. 532-534.

43

Autor(en) Auszug aus dem Originaltext

Gabler Wirtschaftslexikon

(2016a), online.

„junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung

einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen Electronic

Business, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit gerin-

gem Startkapital gegründet werden und i.d.R. sehr früh zur Ausweitung

ihrer Geschäfte und Stärkung ihrer Kapitalbasis entweder auf den Er-

halt von Venture-Capital bzw. Seed Capital (evtl. auch durch Business

Angels) oder auf einen Börsengang (IPO) angewiesen sind."

Blank/Dorf (2012). S. xvii. „A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeata-

ble, profitable business model."

Giardino et al. (2014): S. 28. „...a startup is a small company exploring new business opportunities,

working to solve a problem where the solution isn’t well known and the

market is highly volatile. Being newly founded does not in itself make

a company a startup. High uncertainty and rapid evolution are the two

key characteristics for startups retrieved by the studies, which better

differentiate them from more established companies."

Ries (2011), S. 27. „A start-up is a human institution designed to create a new product or

service under conditions of extreme uncertainty."

DSM (2015), S. 12 „Für den DSM werden Startups wie folgt definiert:

• Startups sind junger als 10 Jahre.

• Startups sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell

(hoch) innovativ.

• Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Um-

satzwachstum (an)."

Blumenthal (2013), online. „A startup is a company working to solve a problem where the solution

is not obvious and success is not guaranteed."

Graham (2012), online. „A startup is a company designed to grow fast. Being newly founded

does not in itself make a company a startup. Nor is it necessary for a

startup to work on technology, or take venture funding, or have some

sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else we

associate with startups follows from growth."

Investopedia (2016), online. „A startup is a company that is in the first stage of its operations."

Gaida (2011), S. 16 „junge, neu gegründeten Unternehmen"

Luger/Koo (2005), online „which did not exist before during a given time period

(new),which starts hiring at least one paid employee during

the given time period (active),3 and which is neither a

subsidiary nor a branch of an existing firm (independent).”

Anhang 2: Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen


44

Autor Vorphase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Myers/Ma

rquis

(1969)

Problem-

stellung

Ideengene-

rierung Problemlösung

Implementierung

und Nutzung -

Utterback

(1971) -

Ideenformu-

lierung Problemlösung

Implementierung

und Diffusion -

Thom

(1980) -

Ideengene-

rierung

Ideenakzeptie-

rung Ideenrealisierung -

Maas

(1990)

Wahrneh-

mung

Ideengene-

rierung Entscheidung Implementierung

Marktein-

führung

Brockhoff

(1999) - F&E

Markteinfüh-

rung

Marktdurchdrin-

gung -

Gerpott

(1999) -

Ideengene-

rierung

Ideenkonkreti-

sierung

Ideenkommerzia-

lisierung -

Anhang 3: Phasenmodelle des Innovationsprozesses

Quelle: Corsten/Gössinger/Schneider (2006), S. 34.

Anhang 4: Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen

Quelle: Schallmo (2013), S. 24.

45

Anhang 5: Kategorien der Logistik Startup Landschaft


Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen

Nr Name

Rechts-

form Est. Beschreibung

Aus-

schluss-

grund Quelle 1 Aeropost Inc. 1986 Spezialisierter Paketdienst für Latein Amerika.

Sendungen können zu einer Amerikanischen

Adresse geliefert werden, bevor die Ware in den jeweiligen Heimatstaat weitergeleitet wird.

Alter https://www.crunchbase.co

m/organization/aeropost#/en

tity

2 ByBox Ltd. 2000 Logistik Software Anbieter spezialisiert auf den europäischen Markt.

Alter https://www.crunchbase.com/organization/bybox#/entit

y

3 Cubesmart Inc. 2004 Self Storage Anbieter. Alter https://www.crunchbase.co

m/organization/cubesmart#/entity

4 Deposco Inc. 2004 Cloud-basierter Anbieter von Supply Chain

Software.


m/organization/deposco#/entity

5 Freight-

Quote

Inc. 1998 Vergleichs- und Buchungsportal für verschiede-

ne logistische Dienstleistungen.


m/organization/freightquote

6 Kiala Ltd. 2000 Lieferdienst, welcher Pakete an stationären

"pickup points" anliefert oder bei Rücksendun-gen entgegen nimmt.


m/organization/kiala#/entity

7 Letmeship GmbH 2000 Online-Versandportal zum Vergleichen von

Preisen und Leistungen von Transportdienstleis-

tern.

Alter https://www.letmeship.ch/U

berUns?3

8 MetaPack Ltd. 1999 Versandlösungsanbieter im Versand- und

Retourenprozess für Onlinehändler.


m/organization/metapack#/e

ntity

9 Solvoyo Inc. 2005 Big-Data Analysen Alter https://www.crunchbase.com/organization/solvoyo#/ent

ity

10 ti-me:matters

Ltd. 2002 Spezialdienstleister

Alter https://www.crunchbase.com/organization/time-

matters-group#/entity

46

11 TimoCom GmbH 1997 Europäische Vergabeplattform von Versandauf-trägen.

Alter http://www.logisticshalloffame.net/de/unterstuetzerkreis

/timocom-soft-und-

hardware

12 Transpore-on

GmbH 2003 Transporeon vernetzt Industrie- und Handelsun-ternehmen mit ihren Logistikdienstleistern.

Alter https://www.crunchbase.com/organization/transporeon

#/entity

13 Veritread LLC 2004 Marktplatz spezialisiert für Schwertransporte.

Alter https://www.crunchbase.com/organization/veritread#/e

ntity

14 Barnacle Inc. 2013 Eine P2P Plattform zum Versenden von Gegen-

ständen durch Privatpersonen.

Eingestellt https://www.crunchbase.co

m/organization/go-barnacle#/entity

15 BidCourier GmbH 2013 Plattform auf der Nutzer Liefer- und Trans-

portaufträge einstellen können und dadurch Angebote von privaten und gewerblichen

Lieferanten erhalten, die den Auftrag überneh-

men wollen.

Eingestellt http://www.selbstaendig-im-

netz.de/2013/08/19/ideen/vom-problem-zur-

geschaeftsidee-interview-

mit-bidcourier-de/

16 Mercado Ltd. 2011 Auktionsplattform für Frachtraum. Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/mercadotran

sporte-ltd#/entity

17 Mitpack- gelegenheit

GbR 2012 Crowdshipping Plattform.

Eingestellt http://www.mitpackgelegenheit.de

18 One More Pallet

Inc. 2012 - Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/onemorepall

et#/entity

19 Open Mile Inc. 2011 - Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/open-

mile#/entity

20 Pickingo Pvt. Ltd 2014 On-Demand B2B Lieferservice. Eingestellt https://www.crunchbase.co

m/organization/pickingo#/entity

21 Sendaesy GmbH 2012 Online-Versandportal für Gewerbe- und Ge-

schäftskunden mit kleinem bis mittlerem Paket-volumen.

Eingestellt www.sendeasy.de/

22 ShareMyS-

torage

Inc. 2010 Vermittlungsplattform für privaten Lagerraum. Eingestellt http://sharemytorage.com

23 Ship it social

Inc. 2013 Crowdshipping Plattform. Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/ship-it-

social#/entity

24 Shippies GmbH 2014 Offline jetzt Bagshuttle. Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/shippies#/en

tity

25 Shipster Inc. 2014 On-Demand Lieferdienst für Geschäftskunden. Eingestellt https://www.crunchbase.co

m/organization/shipster#/entity

26 Shipzi Inc. 2011 Cloud-basierte Versendungssoftware für den E-

Commerce.


m/organization/shipzi#/entity

27 Sidecar

Deliveries

Inc. 2012 Fahrdienst und B2B Lieferdienst nach dem

UBER-Prinzip.


m/organization/side-

cr#/entity

28 BikeMike Pri. mbH 2013 SaaS Dienstleister für Fahrradkuriere. Kein LDL https://www.crunchbase.co

m/organization/bikemike-

mobi#/entity

29 Foodloop GmbH 2011 Plattform, die es Händlern ermöglicht Produkte nahe dem Mindeshaltbarkeitsdatum automatisch

zu rabattieren und Kunden darüber zu informie-

ren.

Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/foodloop#/e

ntity

30 Foodora GmbH 2014 Lieferdienst für Restaurants die über keinen

eigenen Lieferdienst verfügen.

Kein LDL https://www.crunchbase.co

m/organization/foodora#/ent

ity

31 Kwanji Ltd. 2013 Online Vergleichsplattform in Großbritannien Kein LDL https://www.crunchbase.co

m/organization/kwanji#/enti

ty

32 Locafox GmbH 2013 Locafox kooperiert mit dem stationären Händ-lern und berät Verbraucher online bei der

Produktsuche in ihrer Umgebung.

Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/locafox#/ent

ity

33 Local Motion

Inc. 2011 Carsharing Anbieter. Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/local-

motion#/entity

34 MuniRent Inc. 2014 Eine Plattform zur Vermietung von Großgeräten

(Baggern etc.) für Kommunen und Städten.

Kein LDL https://www.crunchbase.co

m/organization/munirent#/entity

47

35 raumobil GmbH 2006 Online-Plattform für die kostenlose Vermittlung von freien Transport-Kapazitäten, unter privaten

sowie gewerblichen Anbietern.

Kein LDL http://www.deutsche-star-

tups.de/verzeichnisse/startup

s-a-z/raumobil/

36 Taskrabbit Inc. 2008 App, die kleine Haushaltsaufgaben wie z.B. Einkäufe an Privatpersonen vermittelt.

Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/taskrabbit#/e

ntity

37 Y-ouTruckMe

Inc. 2012 Soziales Netzwerk für Lastwagenfahrer mit Frachtbuchungsoptionen.

Kein LDL http://www.youtruckme.com

38 Instacart Inc. 2012 Express-Lebensmittelieferdienst für Supermärk-

te.

Lebensmittel

LD

https://www.crunchbase.co

m/organization/instacart#/en

tity

39 Jinn Ltd. 2013 On-Demand SDD Service für Einkäufe in Läden

oder Restaurants.

Lebensmittel

LD


m/organization/jinn#/entity

40 Deliveroo GmbH 2013 Lieferservice für gehobene Restaurants die

keinen eigenen Lieferdienst anbieten.

Restaurant

LD


m/organization/deliveroo#/e

ntity

41 DoorDash Inc. 2013 Lokaler Lieferdienst für Restaurants die keinen

eigenen Lieferdienst betreiben.

Restaurant

LD


m/organization/doordash#/e

ntity

42 Postmates Inc. 2011 Lokaler Lieferdienst für Restaurants nach dem P2P Prinzip.

Restaurant LD

https://www.crunchbase.com/organization/postmates#/

entity

43 Shadowfax Pvt. Ltd 2015 Lokaler On-Demand Lieferdienst für Restau-rants und Einzelhändlern.

Restaurant LD

https://angel.co/shadowfax

44 Bellhops Pvt. Ltd 2013 Umzugsunternehmen basierend auf der Mitar-

beit von Studenten.

Umzugslo-

gistik


m/organization/bellhops#/entity

45 Ghostruck Inc. 2014 App-basierter Marktplatz für Umzugsunterneh-

men. Nutzer stellen Bilder des Wohnraums ein und erhalten Angebote zu Festpreisen.

Umzugslo-

gistik


m/organization/ghostruck#/entity

46 Lugg Inc. 2014 App-basierte Vermittlungsplattformen für

Umzüge.

Umzugslo-

gistik


m/organization/lugg#/entity

47 Movinga GmbH 2015 Umzugsunternehmen, welches sämtliche Um-

zugsdienstleistungen mithilfe modernster

Technologie anbietet.

Umzugslo-

gistik


m/organization/movinga#/e

ntity

Anhang 6: Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen


Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche

# Name Land Est. Form

Gesamt-

finanzierung

(in Mio. $)

Seed

(in

Mio.

$)

Serie

A (in

Mio.

$)

Serie

B (in

Mio.

$)

Serie

C (in

Mio.

$)

No

Stage

(in Mio.

$) Quelle

1 71lbs USA 2011 Inc. 2,400 0,400 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/7

1lbs#/entity

2 Atalanda DE 2012 GmbH 0,191 0,191 https://www.seedmatch.de/startups/atalanda

3 BlackBuck IN 2015 Pvt. Ltd 25,000 25,000 https://www.crunchbase.com/organization/bl

ackbuck#/entity

4 BoxBee USA 2013 Inc. 7,300 2,300 5,000 https://www.crunchbase.com/organization/b

oxbee#/entity

5 Boxc CN 2011 Inc. 1,700 1,700 https://angel.co/boxc

6 Buddy-

Truk

USA 2013 Inc. 1,280 1,280 https://www.crunchbase.com/organization/b

uddytruk#/entity

7 BufferBox USA 2011 Inc. 1,000 1,000 https://www.crunchbase.com/organization/b

ufferbox#/entity

8 Cargochief USA 2012 Inc. 10,000 10,000 https://www.crunchbase.com/organization/ca

rgo-chief#/entity

9 Cargoma-tic

USA 2013 Inc. 10,600 10,600 https://www.crunchbase.com/organization/ca

rgomatic#/entity

10 ClearMetal USA 2014 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/cl

earmetal#/entity

48

11 Convoy USA 2015 Inc. 18,500 2,500 16,000 https://techcrunch.com/2015/10/26/convoy-

a-smart-logistics-service-

for-regional-trucking-businesses-raises-2-

5m/

12 Darkstore USA 2016 Inc. 0,270 0,270 https://www.crunchbase.com/organization/d

arkstore#/entity

13 Delhivery IN 2011 Pvt. Ltd 127,500 1,500 6,000 35,000 85,000 https://www.crunchbase.com/organization/d

elhivery#/entity

14 Deliv USA 2012 Inc. 40,350 1,000 11,350 28,000 https://www.crunchbase.com/organization/d

eliv#/entity

15 Dispatch USA 2015 Inc. 2,000 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/di

spatch-4#/entity

16 Doorman USA 2013 Inc. 3,370 3,370 https://www.crunchbase.com/organization/d

oorman#/entity

17 Dropship USA 2011 Inc. 4,300 4,300 https://www.crunchbase.com/organization/dr

opship#/entity

18 EasyPost USA 2012 Inc. 3,450 3,450 https://www.crunchbase.com/organization/ea

sypost#/entity

19 EasyVan CN 2013 Ltd. 30,000 30,000 https://www.crunchbase.com/organization/ea

syvan#/entity

20 ECOM

Express

IN 2013 Pvt. Ltd 149,610 149,610 https://www.crunchbase.com/organization/ec

om-express#/entity

21 Eurosen-der

GB 2014 Ltd. 0,746 0,746 https://www.crunchbase.com/organization/e

urosender#/entity

22 FarEye IN 2013 Pvt. Ltd 3,830 0,330 3,500 https://www.crunchbase.com/organization/fa

reye-22#/entity

23 fetchr VAE 2012 LLC 11,000 11,000 https://www.crunchbase.com/organization/fe

tchr#/entity

24 Fleet USA 2014 Inc. 6,510 4,000 2,510 https://www.crunchbase.com/organization/sh

ipstr#/entity

25 Flexe USA 2013 Inc. 20,800 6,300 14,500 https://www.crunchbase.com/organization/fl

exe#/entity

26 Flexport USA 2013 Inc. 94,000 6,900 20,000 65,000 https://www.crunchbase.com/organization/fl

export#/entity

27 Flirtey USA 2013 Inc. 0,050 0,050 https://www.crunchbase.com/organization/fli

rtey#/entity

28 FourKites USA 2013 Inc. 4,900 1,250 3,650 https://www.crunchbase.com/organization/fo

urkites#/entity

29 Frei-

ghtHub

DE 2016 GmbH 3,000 3,000 http://www.gruenderszene.de/automotive-

mobility/heilemann-rocket-cherry-ventures-

freighthub

30 Freightos IL 2012 Ltd. 23,300 1,700 7,600 14,000 https://www.crunchbase.com/organization/fr

eightos#/entity

31 Friends-

hippr

VAE 2013 Ltd. 1,170 0,500 0,670 https://www.crunchbase.com/organization/fr

iendshippr#/entity

32 GoGoVan CN 2013 LLC 26,540 0,040 6,500 20,000 https://www.crunchbase.com/organization/g

ogovan#/entity

33 GreyOran-

ge

SG 2011 Ltd. 30,000 30,000 https://www.crunchbase.com/organization/g

ogreyorange#/entity

34 Haven SG 2014 Ltd. 14,000 3,000 11,000 https://www.crunchbase.com/organization/h

aven#/entity

35 iContainer ES 2007 LLC 8,330 1,400 6,700 0,230 https://www.crunchbase.com/organization/ic

ontainers#/entity

36 Instacart USA 2012 Inc. 274,800 2,300 8,500 44,000 220,000 https://www.crunchbase.com/organization/in

stacart#/entity

37 Instavans IN 2015 Pvt. Ltd 2,000 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/in

stavans#/entity

38 Jinn GB 2013 Pvt. Ltd 9,790 2,290 7,500 https://www.crunchbase.com/organization/ji

nn#/entity

39 Kanga

Tec.

USA 2013 Inc. 1,750 1,750 https://www.crunchbase.com/organization/k

anga#/entity

40 KeepTru-ckin

USA 2013 Inc. 10,300 2,300 8,000 https://www.crunchbase.com/organization/k

eeptruckin#/entity

41 Keychain USA 2012 Inc. 2,520 2,520 https://www.crunchbase.com/organization/k

eychain-logistics#/entity

42 Kontainers GB 2014 Pvt. Ltd 1,300 1,300 https://www.crunchbase.com/organization/k

ontainers#/entity

43 Lockitron USA 2009 Inc. 2,200 2,200 https://www.crunchbase.com/organization/lo

ckitron#/entity

44 Loginext USA 2014 Inc. 10,600 0,600 10,000 https://www.crunchbase.com/organization/lo

ginext-solutions#/entity

45 Make-Space

USA 2013 Inc. 27,600 2,100 8,000 17,500 https://www.crunchbase.com/organization/m

akespace#/entity

49

46 Mandaè BR 2014 Ltd. 4,230 0,200 4,030 https://www.crunchbase.com/organization/m

andae#/entity

47 Matternet USA 2011 Inc. 3,500 3,500 https://www.crunchbase.com/organization/m

atternet#/entity

48 Nimber GB 2015 Ltd. 0,850 0,850 https://www.crunchbase.com/organization/ea

sybring#/entity

49 Packlink DE 2012 GmbH 23,100 9,000 12,600 1,500 https://www.crunchbase.com/organization/p

acklink#/entity

50 Parcelled IN 2014 Pvt. Ltd 5,000 5,000 https://www.crunchbase.com/organization/p

arcelled-in#/entity

51 Postmaster USA 2012 Inc. 0,718 0,718 https://www.crunchbase.com/organization/p

ostmaster-io#/entity

52 Qikship IN 2015 Pvt. Ltd 0,200 0,200 https://www.crunchbase.com/organization/qi

kship#/entity

53 Quicargo IL 2015 Ltd. 0,500 0,500 https://www.crunchbase.com/organization/q

uicargo#/entity

54 Riskme-

thods

DE 2013 GmbH 9,160 6,000 3,160 https://www.crunchbase.com/organization/ri

skmethods#/entity

55 Roadie USA 2008 Inc. 25,000 10,000 15,000 https://angel.co/roadie-inc

56 Roost USA 2014 Inc. 1,330 1,330 https://www.crunchbase.com/organization/ro

ost-6#/entity

57 Schlep USA 2013 Inc. 0,263 0,263 https://www.crunchbase.com/organization/sc

hlep#/entity

58 Sendcloud DE 2012 GmbH 2,990 0,990 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/se

ndcloud#/entity

59 Sendle AU 2014 B Corp. 1,800 1,800 https://www.crunchbase.com/organization/se

ndle#/entity

60 Shipbeat DN 2014 ApS 1,590 1,590 https://www.crunchbase.com/organization/sh

ipbeat#/entity

61 ShipBob USA 2014 Inc. 1,000 1,000 https://angel.co/shipbob

62 ShipHawk USA 2012 Inc. 6,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh

iphawk#/entity

63 Shippo USA 2013 Inc. 2,280 2,280 https://www.crunchbase.com/organization/sh

ippo#/entity

64 Shipwire USA 2006 Inc. 10,000 4,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh

ipwire#/entity

65 Shipwise DE 2015 UG 0,017 0,017 https://www.crunchbase.com/organization/sh

ipwise#/entity

66 Shutl GB 2009 Inc. 8,680 0,680 2,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh

utl#/entity

67 Shyp USA 2013 Inc. 62,100 2,100 10,000 50,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh

yp#/entity

68 Staxxon USA 2010 Inc. 0,390 0,390 https://www.crunchbase.com/organization/st

axxon#/entity

69 Stuart FR 2015 Pvt. Ltd 25,200 1,690 23,510 https://www.crunchbase.com/organization/st

uart#/entity

70 Swapbox USA 2012 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/s

wapbox#/entity

71 The Lorry MY 2014 Pvt. Ltd 1,500 1,500 https://www.crunchbase.com/organization/th

elorry-com#/entity

72 The Porter IN 2014 Pvt. Ltd 6,000 0,500 5,500 https://www.crunchbase.com/organization/th

e-porter#/entity

73 Transfix USA 2013 Inc. 36,500 2,500 12,000 22,000 https://www.crunchbase.com/organization/tr

ansfix#/entity

74 Trans-

metrics

BG 2013 Pvt. Ltd 1,050 1,050 https://www.crunchbase.com/organization/tr

ansmetrics#/entity

75 Trucker-

Path

USA 2013 Inc. 21,500 1,500 20,000 https://www.crunchbase.com/organization/tr

ucker-path#/entity

76 Truckin DE 2015 UG 1,030 1,030 https://www.crunchbase.com/organization/tr

uckin#/entity

77 Truck-

Track

RS 2013 Inc. 0,394 0,394 https://www.crunchbase.com/organization/tr

ucktrack#/entity

78 Weft USA 2013 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/w

eft#/entity

79 What3Words

GB 2013 Ltd. 13,500 1,500 3,500 8,500 https://www.crunchbase.com/organization/w

hat3words#/entity

80 Windward Israel 2010 Ltd. 15,800 5,000 10,800 https://www.crunchbase.com/organization/w

indward-naval#/entity

81 Xeneta NO 2012 Ltd. 8,510 3,210 5,300 https://www.crunchbase.com/organization/x

eneta#/entity

82 Zipments

For You

USA 2010 Inc. 2,250 2,250 https://www.crunchbase.com/organization/zi

pments#/entity

50

83 71lbs USA 2011 Inc. 2,400 0,400 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/7

1lbs#/entity

84 Big Road USA 2013 Inc. 2,250 0,750 0,750 0,750 https://www.crunchbase.com/organization/bi

groad#/entity

85 Eye

Freight

NL 2009 Priv.

GmbH

12,280 12,280 https://www.crunchbase.com/organization/e

yefreight#/entity

86 Quiet

Logistics

USA 2009 Inc. 6,400 6,400 https://www.crunchbase.com/organization/q

uiet-logistics#/entity

87 MetroTech USA 2011 Inc. 1,100 0,650 0,450 https://www.crunchbase.com/organization/m

etrotech-net#/entity

88 Shipzi USA 2011 Inc. 2,750 2,750 https://www.crunchbase.com/organization/sh

ipzi#/entity

89 CargoBR USA 2013 Ltd. 0,260 0,260 https://www.crunchbase.com/organization/ca

rgobr#/entity

90 Kwanji GB 2013 Ltd. 1,930 0,930 1,000 https://www.crunchbase.com/organization/k

wanji#/entity

91 Sontra BR 2013 Ltd. 2,450 0,450 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/so

ntra#/entity

92 Mercado Transporte

GB 2011 Ltd. 0,040 0,040 https://www.crunchbase.com/organization/m

ercadotransporte-ltd#/entity

Summe 1.374,649 118,959 334,440 349,550 274,300 295,300

Mittel 14,942 1,675 7,963 19,419 68,575 22,715

n 92 71 42 18 4 13

Anhang 7: Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche

Quelle: Eigene Darstellung (Stand 10/2016).

Infrastrukturanbieter Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie

Cardrops Belgien 2012 Privatg.

mbH

Lieferdienst welcher Pakete im Auto des

Empfängers abliefert.

Alternative Anlieferungspunkte

fetchr Vereinigte Arabische

Emirate

2012 LLC Lieferdienst, welcher Pakete an den Standort liefert, an dem man sich gerade befindet,

indem das Smartphone als Zieladresse genutzt

wird.


Kinek USA 2009 Inc. Alternative Anlieferstationen (z. B. Tankstel-

len) von Paketen für Privatpersonen.


Pakadoo Deutschland

(Herrenberg)

2015 GmbH Unternehmen können einen Pakadoo Point

einrichten, an welchem Privatpakete für Mitarbeiter angeliefert werden.


PickAPP Deutschland

(München)

2011 GmbH Anlieferungsalternative für Privatpakete an

sogenannte Pickapp Stationen.


Huckepackbox Deutschland

(Kammeltal)

2013 UG Paketkasten zum Empfangen von Paketen. Alternative Anlieferungspunkte/

Paketkasten

Lockbox Deutschland

(Berlin)

2014 GmbH Paketkasten für die Haustüre mit eigener

Anlieferung.

Alternative Anlieferungspunkte/

Paketkasten

Paketkasten.de Deutschland

(Kirchberg)

2011 GmbH Anbieter von Paketbriefkästen, die mit DHL

Kooperieren.


Paketkasten

Paksafe Deutschland

(Aschaffenburg)

2014 GmbH Anbieter von mobilen Paketbriefkästen, die

gemietet oder gekauft werden können.


Paketkasten

emmasbox Deutschland

(München)

2013 GmbH Bereitstellung von gekühlten Abholstationen

für Lebensmittel-Lieferungen.


Paketstation

Parcel Pen-

ding

USA 2014 Inc. Anbieter von Paketstationen in Californien. Alternative Anlieferungspunkte/

Paketstation

Swapbox USA 2012 Inc. Anbieter von Paketstationen in den USA. Alternative Anlieferungspunkte/

Paketstation

Anhang 8: Infrastrukturanbieter


51

Lagerung Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie

Cubbyhole USA 2013 Inc. Cubbyhole verbindet Privatpersonen die Gegen-

stände einlagern möchten mit anderen Privatper-

sonen in der Nähe, die über Lagerraum verfügen, über eine App.

Crowd-Storage

Flexe USA 2013 Inc. On-Demand Lagerraumvermittlung für Unter-

nehmen.

Crowd-Storage

Roost USA 2014 Inc. Vermittlungsplattform für privaten Lagerraum. Crowd-Storage

BoxBee USA 2013 Inc. Self-Storage Anbieter: Kunden werden wasser-dichte Boxen zugeschickt, in denen sie Gegen-

stände bei Boxbee einlagern können.

Self-Storage

BufferBox USA 2011 Inc. Self-Storage Anbieter. Dem Kunden werden wasserdichte Boxen zugesendet, die nach Befül-

lung zurück an Bufferbox gesendet werden und

dort gegen Miete gelagert werden.

Self-Storage

MakeSpace USA 2013 Inc. On-Demand Self-Storage Anbieter. Self-Storage

Omni USA 2014 Inc. On-Demand Self-Storage Anbieter. Self-Storage

Anhang 9: Lagerung


Technologien Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie

HCI Niederlande 2008 GmbH Anbieter von faltbaren Containern (4Fold). Container

Staxxon USA 2010 Inc. Faltbare Container die Laderaum sparen und

somit Leerfahrten reduzieren.

Container

TwortyBox Deutschland

(Hamburg)

2013 GmbH

& Co.

KG

Innovatives Containerkonzept, bei dem zwei

neuartige 20-Fuß-Container zu einem 40-Fuß-

Container zusammengesetzt werden können.

Container

ALS Deutschland (München)

2013 GmbH Systemanbieter zur automatisierten Öffnung von Kartons und Paketen.

Unterstützungstechnologien

boPal Deutschland

(Hespe)

2014 GmbH Anbieter von innovativen Kunstoff-Paletten, -

Boxen und -Behältern.


Dronamics Bulgarien 2014 Ltd. Hersteller von Drohnen für große Ladungen. Unterstützungstechnologien

DroneGrid Belgien 2016 Ltd. Landeplattform für Drohnen. Mit dem Ziel den

Drohnenversand zu automatisieren.


GreyOrange Singapur 2011 Ltd. Soft- und Hardwareanbieter (Roboter) für die Lagerindustrie.


Lockitron USA 2009 Inc. Öffnen der Haustüre über eine App, auch aus

der Ferne.


Magazino Deutschland (München)

2014 GmbH Wahrnehmungsgesteuerte, mobile Roboter für die Intralogistik.


MetroTech USA 2011 Inc. Echtzeit Verkehrsdaten zur Fahrtenanalyse. Unterstützungstechnologien

Otto USA 2016 Inc. Anbieter von Bausätzen, um LKWs zu selbst-

fahrende Fahrzeuge umzurüsten.


Starship Tec. Estland 2014 Private Limited

Autonomer Lieferroboter, der Pakete direkt an die Haustüre liefert.


UbiMAX Deutschland

(Bremen)

2014 GmbH Anbieter von industriellen Wearable-

Computing-Lösungen für Organisationen und Unternehmen aller Größen.


What3Words Großbritannien 2013 Ltd. Einteilung der Welt in 3mX3m Quadranten, die

als Adresse dienen, womit jedem Erdteil eine

eigenständige Adresse zugeteilt werden kann.


Anhang 10: Technologien


KEP-Dienstleister Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie

Bringbee Schweiz 2012 GmbH P2P Mitbringdienst von Einkäufen von

Privatpersonen.

Crowdshipping

BuddyTruk USA 2013 Inc. P2P On-Demand Lieferungen von Möbeln und anderen Gegenständen.

Crowdshipping

Checkrobin Österreich 2011 GmbH Onlineplattform, welche Privatpersonen

effektiv miteinander vernetzt um gemein-sam einen einfachen, flexiblen und schnel-

len Transport von Dingen aller Art zu

ermöglichen.

Crowdshipping

Deliv USA 2012 Inc. Lokaler Mitbring-Service, vor allem für stationäre Einkäufe wie z. B. von Macys

und Bloomingdale in den USA.

Crowdshipping

52

Friendshippr Vereinigte Arabische

Emirate

2013 Ltd. Online Plattform zum Crowdshipping mit Facebook Freunden.

Crowdshipping

Kanga Tec. USA 2013 Inc. Crowd Lieferdienst in den USA (Privatper-

sonen).

Crowdshipping

Lieferoo Deutschland

(München)

2012 UG Community zum Mitnehmen von Gegen-

ständen.

Crowdshipping

MeeMeep Australien 2010 Pty Limited App-basierter Lieferdienst von Gegenstän-

den nach dem P2P-Prinzip.

Crowdshipping

MyWays Deutschland

(Bonn)

2009 GmbH Crowdsourcing-Plattform für die Abholung

von Paketen.

Crowdshipping

Nimber Großbritannien 2015 Ltd. Crowdshipping Anbieter. Besonderheit:

Nimber schlägt den Nutzern passende Reisemöglichkeiten zum Mitnehmen von

Paketen an.

Crowdshipping

Packator Deutschland (Berlin)

2015 GmbH Crowdshipping Plattform. Crowdshipping

PiggyBee Belgien 2012 Ltd. Crowdshipping Dienst, welcher unter

Mithilfe von Reisenden Dinge versenden

oder empfangen möchten.

Crowdshipping

Rideship USA 2012 Inc. Social-Shipping Plattform. Crowdshipping

Roadie USA 2008 Inc. Paket Lieferdienst nach dem UBER-

Prinzip.

Crowdshipping

Runner USA 2013 Inc. Crowd Shipping Plattform. Crowdshipping

Schlep USA 2013 Inc. Crowd-Shipping Lieferdienst für große und sperrige Sendungen.

Crowdshipping

SmartShippr Deutschland

(Berlin)

2014 GmbH Unter Mithilfe der Crowd ungenutzte

Potenziale in der Logistik ausschöpfen. Die sogenannte „Shippr“ werden uber Pakete in

einer lokalen PaketBox informiert und

bringen sie zur PaketBox am Zielort.

Crowdshipping

Trunkbird Dänemark 2014 GmbH Community, die Mitfahrgelegenheit für

Pakete vermittelt.

Crowdshipping

Überbringer Deutschland

(Berlin)

2015 GmbH Vermittlung von Transportfahrten mit

privaten und professionellen Transporteu-ren innerhalb Deutschlands und Europa.

Crowdshipping

UBERRush USA 2015 Inc. App-basierter Peer-to-Peer Lieferdienst bis

jetzt in den USA und Hongkong gestartet.

Crowdshipping

Blowhorn Indien 2013 Pvt. Ltd On-Demand Plattform zum Versenden von

Gegenständen die Zuhause abgeholt

werden.

Door-to-Door

Byrd Österreich 2016 GmbH Paketdienstleister der Gegenstände abholt, verpackt und versendet.

Door-to-Door

Mandaè Brasilien 2014 Ltd. Paketlieferdienst, welcher Pakete an

beliebigen Orten abholt und versendet.

Door-to-Door

Parcelled Indien 2014 Pvt. Ltd Spezialisierter Kurierservice, der Sendun-gen Zuhause abholt, verpackt und versen-

det.

Door-to-Door

Qikship Indien 2015 Pvt. Ltd App-basierte On-Demand Lieferplattform,

welche Sendung abholt, verpackt und versendet.

Door-to-Door

Sendd Indien 2015 Pvt. Ltd Kurierdienst, welcher Sendungen abholt,

verpackt und versendet.

Door-to-Door

Sendle Australien 2014 B Corpora-

tion

Door-to-Door Lieferdienst. Door-to-Door

ShipBob USA 2014 Inc. Door-to-Door Lieferdienst, welcher Pro-

dukte abholt, verpackt und versendet.

Door-to-Door

Shyp USA 2013 Inc. Lieferdienst, welcher Pakete Zuhause

abholt, verpackt und versendet.

Door-to-Door

Flirtey USA 2013 Inc. Drohnen Lieferdienst. Drohnen-Versand

Matternet USA 2011 Inc. Lieferdienst mit Transportdrohnen für schlecht zugängliche Regionen.

Drohnen-Versand

Skycart USA 2015 Inc. Drohnen Lieferdienst, welcher verspricht,

Waren in 30 Minuten anzuliefern.

Drohnen-Versand

Atalanda Deutschland (Bad Reichen-

hall)

2012 GmbH Same-Day-Delivery Service für Produkte von lokalen Händlern.

Same-Day-Delivery

Colis Web Frankreich 2012 Ltd. Expresslieferdienst Same-Day-Delivery

dailex Deutschland (Berlin)

2014 GmbH Same Day Delivery, Zeitfenster-Zustellung und B2C-Logistik.

Same-Day-Delivery

EasyVan China 2013 Ltd. Same-Day-Delivery Lieferdienst Same-Day-Delivery

Liefery Deutschland

(Frankfurt)

2014 GmbH Express Kurierdienst, welcher innerhalb

von 90 Minuten liefert.

Same-Day-Delivery

MyTaxi Deutschland 2009 GmbH Instant Delivery Service von mytaxi. Same-Day-Delivery

53

Delivery (Hamburg)

Regio-

Logistik

Deutschland

(Ladbergen)

2009 GmbH &

Co. KG

KEP-Dienstleister Franchisekonzept für

lokale "Same Day Delivery" Dienste im

B2B Bereich.

Same-Day-Delivery

Rickshaw USA 2013 Inc. App-basierter SDD Lieferdienst, welcher Kurierdienste mit Unternehmen vermittelt.

Same-Day-Delivery

Shutl Großbritannien 2009 Inc. Plattform zur Vermittlung von Expresssen-

dungen (innerhalb von 90 Minuten) von

Waren aus dem Einzelhandel mit unter-schiedlichen Kurierdiensten.

Same-Day-Delivery

Stuart Frankreich 2015 Private

Limited

On-Demand Kurierdienst für Einzelhänd-

ler. Lieferung innerhalb einer Stunde.

Same-Day-Delivery

Tiramizoo Deutschland (München)

2010 GmbH Same-Day-Delivery Service in deutschen Großstädten.

Same-Day-Delivery

Courex Singapur 2009 Pte Ltd. Fulfillment Anbieter für Onlinehändler mit

eigenem Liefernetz für die letzte Meile.

Spezialanbieter

Darkstore USA 2016 Inc. Same-Day-Delivery Dienstleister und Fulfillment Anbieter in Großstädten.

Spezialanbieter

Dispatch USA 2015 Inc. KEP-Dienstleister mit autonomen, selbst-

fahrenden Paketrobotern.

Spezialanbieter

Doorman USA 2013 Inc. Lieferdienst, welcher Pakete zu festgeleg-

ten Zeiten anliefert.

Spezialanbieter

ECOM

Express

Indien 2013 Pvt. Ltd Spezialisierter Logistikdienstleister für

Onlinehändler mit Dienstleistungen wie z. B. SDD, Reverse Logistik.

Spezialanbieter

ImagineCargo Schweiz 2014 GmbH Nachhaltiger Transport von Expresspake-

ten. Durch die Kombination von Rad- und Bahntransport wird bis zu 99% CO2 pro

Sendung eingespart.

Spezialanbieter

Pakx Deutschland

(München)

2015 GmbH Sammeln von Paketen und Wunschtermin-

zustellung.

Spezialanbieter

Sennder Deutschland

(Berlin)

2015 GmbH KEP-Dienstleistungen unter Mithilfe von

Fernbussen sowie privaten und professio-

nellen Stadtkurieren sowie weitere logisti-sche Dienstleistungen

Spezialanbieter

Anhang 11: KEP-Dienstleister


Logistik-Software-Anbieter Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie

algoritmica

tec.

Deutschland

(Hannover)

2015 GmbH Industrielle Prozesse werden verbessert,

Einsparpotenziale werden identifiziert

und gehoben.

Big Data

ClearMetal USA 2014 Incorporation Big-Data Analysen um den Container-

transport effizienter zu gestalten. Ein

System von Algorithmen, das in der Lage ist, große Datenmengen nach vorgegebe-

nen Parametern auszuwerten. Dabei kann

die Software auch Voraussagen für geplante Transporte treffen und Tipps für

die richtige Transportstrategie geben.

Big Data

G-SCS Deutschland (Frankfurt)

2013 GmbH Ein umfangreiches Dienstleistungs- und Softwareportfolio für die Transportlogis-

tik.

Big Data

Loginext USA 2014 Inc. Big-Data-Analyse Unternehmen, welches

hilft die interne Logistik zu verbessern.

Big Data

Riskmethods Deutschland

(München)

2013 GmbH Software as a Service Lösung für das

Lieferkettenrisikomanagement.

Big Data

Transmetrics Bulgarien 2013 Private

Limited

Big Data Predictive Analytics für Trans-

portnetzwerke und Optimierung von Leerkapazitäten.

Big Data

Xeneta Norwegen 2012 Limited Online-Service, mit dem Unternehmen

ihre Seefrachtraten vergleichen und Marktentwicklungen beobachten können.

Big Data

Zipments For

You

USA 2010 Inc. Lokaler SDD Service in den USA. Big Data

Big Road USA 2013 Inc. Logistik Software Anbieter für das Flottenmanagement.

Flottenmanagement und Tourenpla-nung

Flutaro Deutschland

(Berlin)

2016 UG Vernetzter Optimierungsalgorithmus für

die Tourenplanung in kleinen- und

mittelständischen Logistikunternehmen als Software-as-a-Service(SaaS).

Flottenmanagement und Tourenpla-

nung

KeepTruckin USA 2013 Inc. App-basierter Electronic Logging Device Flottenmanagement und Tourenpla-

54

für Flottenmanagement und Fahrtenkon-trolle.

nung

TruckTrack Serbien 2013 Inc. SaaS Dienstleistung zum Flottenma-

nagement kleinerer Speditionen.

Flottenmanagement und Tourenpla-

nung

Boxc China 2011 Inc. Cross-Border Online Fulfillment Serivce für Onlinehändler.

Fulfillment Cloud

Cloud Ful-

filment

Großbritannien 2012 Ltd. Cloud Fulfillment bietet Onlinehändlern

automatisierten Fulfilment Service mit

der Möglichkeit alle Vorgänge über die Cloud zu überwachen.

Fulfillment Cloud

Delhivery Indien 2011 Pvt. Ltd Spezialisierter Logistik-Anbieter für

Onlinehändler mit In-House-Fulfillment und Transportmanagement-Systemen,

Customer Analytics, Geo-Codierung.

Fulfillment Cloud

Quiet Logis-

tics

USA 2009 Inc. Fulfillment Dienstleister spezialisiert auf

E-Commerce Unternehmen.

Fulfillment Cloud

ShipHero USA 2013 Inc. Fulfillment Service und Cloud-basierte

Versendungssoftware für Onlinehändler.

Fulfillment Cloud

Shipwire USA 2006 Inc. Cloud Logistik und Supply Chain Man-

agement-Services.

Fulfillment Cloud

71lbs USA 2011 Inc. Automatisierter Service für Garantiean-

sprüche bei verspäteten Lieferungen.

Programmierschnittstelle

Coureon Deutschland

(Berlin)

2015 GmbH Software-Lösung für E-Commerce

Händler zum Vergleichen von verschie-denen Paketlieferanten.


EasyPost USA 2012 Inc. Einheitliche API Schnittstelle für Ent-

wickler von Apps zum Integrieren von verschiedenen Lieferdienstunternehmen

wie z.B. UPS, FedEx und DHL.


Postmaster USA 2012 Inc. Programmierschnittstelle zum Integrieren von verschiedenen Paketlieferanten für

Onlineshops (Paketscheindruck, Sen-

dungsverfolgung, etc.)


Project 44 USA 2014 Inc. Cloud-basierter Logistik Software Anbie-ter.


Sendcloud Deutschland

(München)

2012 GmbH Bestellungen aus Online-Shop & Mark-

plätzen per Plugin (API) importieren, cvs- bzw. xls-Datei hochladen oder Waren-

sendung manuell erstellen.


Shipbeat Dänemark 2014 ApS Automatisierte Versendungssoftware

(Paketscheindruck etc.) für Onlinehänd-ler.


Shipcloud Deutschland

(Hamburg)

2014 GmbH Cloudbasierter Service für Onlinehändler.

Über eine einheitliche Schnittstelle (REST API) können alle gängigen Paket-

dienstleister an das eigene Warenwirt-

schaftssystem angebunden werden.


ShipHawk USA 2012 Inc. Automatisierte Versendungssoftware (Paketscheindruck etc.) für Onlinehänd-

ler.


Shippo USA 2013 Inc. Versandsoftware für Onlinehändler. Programmierschnittstelle

40ft Deutschland (Berlin)

2015 GmbH Webbasierte Track&Trace Software für Schiffscontainer von über 50 Logistik-

dienstleister.

Tracking & Tracing

Cargosteps Deutschland (Frankfurt)

2016 GmbH & Co. KG

Anbieter von Sendungsverfolgungssoft-ware.

Tracking & Tracing

Detrack Singapur 2013 Pte Ltd. App-basierter SaaS Anbieter für Echtzeit

Sendungsverfolgung mit Benachrichti-gung für Versender und Empfänger.

Tracking & Tracing

FourKites USA 2013 Inc. Logistik Tracking Software basierend auf

M2M Technologie zur Echtzeit-

Lokalisierung von Fahrzeugen.

Tracking & Tracing

GotFreight Kanada 2015 Ltd. App-basierte Tracking Software für

Google-Maps.

Tracking & Tracing

Kizy Schweiz 2009 AG Globale, kostengünstige Lokalisierung

und Verfolgung von Objekten ohne Investitionen in Lese-Infrastruktur.

Tracking & Tracing

Paketda! Deutschland

(Hamburg)

2015 GmbH Detaillierte Nachverfolgung von Sendun-

gen, etwa via Google-Maps-Integration.

Tracking & Tracing

Parcel USA 2015 Inc. App-basierte Sendungsverfolgungs-Software für verschiedene Logistikdienst-

leister.

Tracking & Tracing

Parcellab Deutschland (München)

2014 GmbH Tracking und Tracing Software, die mehr Transparenz in die Zusammenarbeit mit

Tracking & Tracing

55

Versanddienstleister bringen soll. Liefe-rungen werden in Echtzeit erfasst und auf

Abweichungen analysiert.

Parcello Deutschland

(Hamm)

2013 GmbH Berschung von Anlieferungszeiten von

Paketen aufgrund von Vergangenheitsda-ten.

Tracking & Tracing

Virtenio Deutschland

(Berlin)

2010 GmbH Das Produkt von Virtenio „PreonLogis-

tics“ ermoglicht es, mit Hilfe von drahtlo-sen Messsensoren Temperatur, relative

Luftfeuchtigkeit, Beleuchtungsstärke,

CO2-Konzentration, Beschleunigung oder Luftdruck an schwer zugänglichen Orten,

wie zum Beispiel in Schiffscontainern, in

Echtzeit zu erfassen.

Tracking & Tracing

Weft USA 2013 Inc. Sendungsverfolgung für Seecontainer mit günstiger Hardware (GPS Communicati-

on).

Tracking & Tracing

Windward Israel 2010 Ltd. Software, die Schiffsbewegungen er-kennt, misst und Abweichungen feststellt.

Tracking & Tracing

Dropship USA 2011 Inc. Online Plattform, welche die Kommuni-

kation in kleinen Supply Chains erleich-

tert, wie z. B. den Ausstausch von Warendaten, Bestellungen etc.

Transport Management Systeme

Eye Freight Niederlande 2009 Private

Gesellschaft mbH

SaaS Transport Management System. Transport Management Systeme

FarEye Indien 2013 Pvt. Ltd SaaS Anbieter für Logistiksoftware. Transport Management Systeme

FR8 USA 2015 Inc. IT-Plattform welche, Versender und

Transportunternehmen und Lkw-Fahrer eine einheitliche und transparente Platt-

form für die Planung von Ladungen auf

Basis von Echtzeitdaten liefern soll.


Kuebix USA 2007 Inc. Cloud-basiertes Transport Management

System.


MercuryGate USA 2010 Inc. Anbieter von Transport Management

Systemen.


Anhang 12: Logistik-Software-Anbieter


Online-Plattformen Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie

Cargochief USA 2012 Inc. Vergleichs- und Buchungsplattform von

logistischen Dienstleistungen.

Digital Freight Forwarder

Flexport USA 2013 Inc. Online-Plattform, auf der die Kunden ihre

gesamte Logistik verwalten können.


FreightHub Deutschland

(Berlin)

2016 GmbH Online Plattform, auf der die Kunden

Frachtangebote vergleichen und buchen

können. Zudem können alle Sendungen auf einem interaktiven Dashboard überwacht

werden.


iContainer Spanien 2007 LLC Preisvergleich und Buchungs-Plattform mit verschiedenen Zusatzdienstleistungen.


InstaCargo Deutschland

(Berlin)

2016 GmbH Preisvergleich und Buchungsdienst für

Frachtsendungen.


Shipwise Deutschland (Berlin)

2015 UG Optimierung der Lieferketten und Frachtbu-chungen im internationalen Handelsprozess.


BlackBuck Indien 2015 Pvt. Ltd Online Frachtbuchungsplattform. Standortbezogene Echtzeit-

Frachtvermittlungsplattform

CargoBR Brasilien 2013 Limited Online Frachtvermittlungsplattform. Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform

Cargomatic USA 2013 Inc. Plattform, welche LKW-Fahrer mit Auftrag-

gebern oder Speditionen, die noch Platz in

ihren LKW haben in Echtzeit nach dem UBER Prinzip verbindet.

Standortbezogene Echtzeit-


Convoy USA 2015 Inc. Ein Uber-artiges, Smartphone-System, mit

dem Trucker sich binnen Minuten Touren zusammenstellen können, ohne Provisionen

an einen bislang noch branchenüblichen

Broker zu bezahlen.



GoGoVan China 2013 LLC App-basierter Lieferdienst nach dem UBER-Prinzip mit professionellen Fahrern.

Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform

Instavans Indien 2015 Pvt. Ltd On-demand Plattform für Versender und

Spediteure in Indien (Intra-Logistik).



56

Keychain USA 2012 Inc. Fracht Marktplatz zur Vermitllung von Versendern und Spediteuren.


Quicargo Israel 2015 Ltd. App-basierte Laderaum und Frachtbörse. Standortbezogene Echtzeit-


The Porter Indien 2014 Pvt. Ltd Buchungsplattform von Lastkraftwagen in Indien.


Transfix USA 2013 Inc. App-basierte Buchungsplattform für Fracht-

leistungen.



TruckerPath USA 2013 Inc. Frachtbuchungsplattform über eine Applika-tion für Lastkraftwagen, die sich in der Nähe

des Versenders befinden.


AnyVan Deutschland

(Berlin)

2009 GmbH Eine Webseite für Transportvergleiche.

Kunden können kostenlos und unverbindlich Transportanfragen jeglicher Art auf der

Webseite einstellen und erhalten Angebote

von verschiedensten Transportanbietern.

Vergleichs- und Buchungsportal von

Frachtleistungen

Fleet USA 2014 Inc. Cloud-basierte Plattform zum Buchen von

Fracht im internationalen Verkehr.


Frachtleistungen

Freight Filter Großbritannien 2013 Limited Preisvergleich von See-, Luft- und Straßen-

fracht.


Frachtleistungen

Freightos Israel 2012 Limited Globale Tür-zu-Tür Preisvergleiche für jede

Ladungsart.


Frachtleistungen

Haven Singapur 2014 Limited Cloud-basierte Logistik-Plattform für ver-

schiedene Sendungsarten (See-, Luft-, und Straßenfracht).


Frachtleistungen

Kontainers Großbritannien 2014 Private

Company

Preisvergleich-Dienst für Container Versand-

raten.


Frachtleistungen

Logisti Trade Schweiz 2013 GmbH Marktplatz für Versender und Logistikdienst-

leister.


Frachtleistungen

Pamyra Deutschland

(Erfurt)

2016 UG Online Plattform zur Vermittlung von logisti-

schen Dienstleistungen. Schwerpunkt bilden Sperrgüter für Firmen und Privatkunden.


Frachtleistungen

Sontra Brasilien 2013 Limited Automatisierte Frachtbuchungsplattform für

den Südamerikanischen Markt.


Frachtleistungen

The Lorry Malaysia 2014 Private Limited

Frachtbuchungsplattform mit verschiedenen Mehrwertleistungen.

Vergleichs- und Buchungsportal von Frachtleistungen

Transporteca Dänemark 2012 Limited Vergleichs- und Buchungsportal von Spedi-

teuren.


Frachtleistungen

Eurosender Großbritannien 2014 Limited Preisvergleich von Tür-zu-Tür Sendungen im

europäischen Markt.


KEP-Dienstleistungen

Hipship Indien 2014 Pvt. Ltd Preisvergleich Plattform für Tür-zu-Tür

Logistikdienstleistungen.



Packlink Deutschland (Frankfurt)

2012 GmbH Vergleichs- und Buchungsportal für den Paketversand.

Vergleichs- und Buchungsportal von KEP-Dienstleistungen

SnapnShip USA 2011 Inc. App-basierter Paket-Lieferdienst-Vergleich

mit passenden Informationen zur Verpa-ckungswahl von etablierten Anbietern.



4Tigo Indien 2015 Pvt. Ltd Plattform für Spediteure und Transporteure

zum Aufbauen eines Transportnetzwerkes.

Sonstige Vermittlungsplattform

Avantida Belgien 2012 Privatg. mbH

Cloud-basierte Anwendung zur schnellen Vermittlung bzw. Wiederverwendung von

Leercontainern.


Cargohit Deutschland (Hamburg)

2014 GmbH Eine Online-Plattform für die Vermittlung von Angeboten und Nachfragen der Logistik-

dienstleister sowie Produktions- und Han-

delsunternehmen hinsichtlich diverser Transportdienstleistungen, Lagerhaltung und

Zollabwicklung.


Clickapoint Deutschland

(Schweinfurt)

2010 GmbH Eine Allround-Logistik-Plattform, auf der

Angebote für internationale Transporte, Fracht, Sitzplätze oder Mitfahrgelegenheiten

gelistet werden können.


Colo21 Deutschland (Bernstadt)

2014 AG Plattform für Stückgutspediteure, die dabei hilft, ein eigenes Stückgutnetz mit passenden

Transitpartnern in Europa aufzubauen.


Coyote

Logistics

USA 2006 Inc. Logistikservice, bei dem sich konkurrierende

Unternehmen die Flottenkapazität teilen können.


Eyes on

Freight

USA 2012 Inc. Cloud-basierter Marktplatz für logistische

Dienstleistungen.


Part Load Alliance

Deutschland (Frankfurt)

2014 GmbH Speditionskooperation, die Systempartnern eine partnerübergreifende Tourenoptimierung

auf Basis von Geokoordinaten, bietet.


SevenSenders Deutschland 2015 GmbH Optimierung von Versandkosten ins Ausland Sonstige Vermittlungsplattform

57

(Berlin) durch das Zusammentragen von Lieferungen von verschiedenen Onlineshops.

Truckin Deutschland

(Berlin)

2015 UG Vermittlungsplattform. Sonstige Vermittlungsplattform

TruckSumo Indien 2014 Pvt. Ltd Vermittlungsplattform zwischen lokalen Versendern und Spediteuren mit kleinen

LKWs.


Urbismart Frankreich 2015 Private

Limited

Shared-Truck-Plattform, mit der sich kleinere

Ladungen verschiedener Handelsunterneh-men konsolidieren lassen.


Xchange Deutschland

(München)

2014 GmbH Vermittlungsplattform für Leercontainer.

Gegründet von der Boston Consulting Group.


Anhang 13: Onlineplattformen


58

Literaturverzeichnis

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Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Philipps-Universität Marburg

Lehrstuhl für Logistik

Am Plan 2

35037 Marburg

ISSN: 2193-6978