INFORME TCNICO EN RELACIN AL MODELO DE GESTIN DE LAS ... · 2. La demanda de los ciudadanos de mayor calidad en la gestión de los recursos públicos y de austeridad en el gasto

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INFORME TECNICO

GESTIÓN DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES

SEPTIEMBRE 2005 SANTI ZABALETA.


INFORME TÉCNICO CON RELACIÓN AL MODELO DE GESTIÓN DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES.

El objeto del presente es comunicar respecto de los modelos de gestión y los

criterios de selección de los mismos. Al ser un tema tan trillado, no puedo aportar más que lo estrictamente personal y

las experiencias de otros. Expongo pues escritos de personas relevantes en el mundo de la gestión que puedan dar luz en el ámbito de la gestión.

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La gestión deportiva municipal. Fórmulas de gestión de los servicios deportivos municipales. D. Carlos Delgado Lacoba. Octubre de 2001. FEMP.

“La ley 7/85 de 2 de Abril, Reguladora de Bases del Régimen Local ofrece

diversas fórmulas de gestión de un servicio público. Cualquiera puede utilizarse y en principio todas son igualmente válidas. Cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes por lo que la elección de algunas de ellas debe de responder al estudio de cada situación concreta del sistema deportivo municipal y de los objetivos que se pretendan lograr.

Es preciso mencionar que la elección de un modelo de gestión nos sitúa forzosamente en un escenario más amplio y que no es otro que el debate de lo público y su papel en la sociedad. Este debate está motivado fundamentalmente por: 1. La incapacidad de las haciendas locales para atender los crecientes gastos que

acarrean la aplicación de las políticas municipales en materia deportiva. 2. La demanda de los ciudadanos de mayor calidad en la gestión de los recursos

públicos y de austeridad en el gasto. 3. Limitación de los recursos disponibles. 4. Aumento de cargas fijas en materia de personal. 5. Falta de agilidad y libertad de compromiso a la que obliga el proceso administrativo. Ello obliga a la Administración: 1. Realizar procesos de modernización en materia de gestión de recursos humanos,

incorporación de nuevas tecnologías, cambio de cultura organizativa (descentralización, dirección por objetivos, control de la gestión, evaluaciones, sistemas de información, etc...) y la consideración del ciudadano como cliente.

2. Preocupación del sector público por la calidad del servicio y la puesta en marcha de planes de calidad.

3. Mayor conocimiento específico del sector y profesionalidad. Necesidad de eficacia en la comunicación y en la colaboración transversal municipal.

4. Colaboración pragmática del sector público y el privado.


Como podemos apreciar los contenidos se encuentran inmersos en una encrucijada, al menos en lo teórico, desde la perspectiva política (debate público / privado), desde la económica (rentabilidad / beneficio), desde lo socio laboral (productividad-eficacia-empleo) y lo mismo desde el aspecto legal.

La gestión directa supone que el municipio controla directamente la prestación del servicio, realizándola a través de un órgano de la propia Administración municipal, o de una empresa de capital íntegramente municipal, asumiendo el riego económico de la actividad.

La gestión indirecta supone que la dirección y control de la prestación del servicio, es indirecto, puntual, por prestarse el mismo a través de una entidad interpuesta y que no forma parte de la Administración municipal. El riesgo económico de la actividad, siempre que esté dentro de unos límites y que no ponga en peligro la continuidad regular del servicio, corre de cuenta del gestor privado contratado por el Ayuntamiento.

Se entiende por servicio público según la Ley de Bases “son servicios públicos cuantos tiendan a la consecución de los fines señalados como de la competencia de las Entidades Locales”.

Las características que definen los servicios públicos son:

1. Actividades de titularidad pública. 2. Actividades de prestación regular y continua. 3. El ciudadano tiene derecho a la prestación. Aparecen reflejados en la Ley de Bases. Art. 25, 26, 28, 86 y 96 del Texto refundido de Disposiciones Legales vigentes en materia de Régimen Local RDL 781/1986 de 18 de Abril. En estos artículos aparecen recogidos los servicios públicos obligatorios y mínimos que deben prestar las Administraciones Locales.

Respecto de la “privatización”. La provisión del servicio hace referencia, a la titularidad del mismo, y por tanto es la garantía pública en cuanto a la cobertura de un servicio determinado.

La prestación de un servicio, en cambio hace referencia a las diferentes vías o modelos existentes, para llevar a cabo la provisión del mismo y la manera en que lo gestiona.

Por tanto las prestaciones de servicios a través de órgano interpuesto o de gestión indirecta, no supone la renuncia de la competencia, ni el traspaso de la titularidad del mismo. Por tanto no tiene nada que ver con la privatización. Privatizar es vender. En la gestión indirecta no se vende nada.

En la gestión indirecta, esta corre a cargo de un operador especializado, pero la

titularidad del servicio y de las infraestructuras, el control y las directrices las marca la


Administración. Aquel corre con un amplio margen para la organización de los recursos.”

================== MODELOS DE GESTIÓN. No voy a hacer más que una enumeración. El Secretario de este Ayuntamiento de Donostia D. Juan Carlos Etxezarreta, escribió un libro y dio un curso sobre este tema. Está en la legislación y es de conocimiento público. A.- Directa:

• Por el propio Ayuntamiento sin órgano especial. • Por el propio Ayuntamiento con órgano especial. • Por Organismos Autónomos:

Administrativos Comerciales, financieros, etc...

• Por empresa municipal. Sdad. Mercantil. Capital Municipal. B.- Indirecta:

• Concesión, por lo que a su riesgo y ventura el empresario gestionará el servicio.

• Gestión interesada. La Administración y el empresario participan en los resultados de la explotación del servicio en la proporción que se determina en el contrato.

• Concierto, con persona natural o jurídica que venga realizando prestaciones análogas a las que constituye el servicio público de que se trate.

• Sociedad de economía mixta, en la que la administración participa en concurrencia con personas naturales o jurídicas.

• El arrendamiento. (LECAP) 18/05/95. Ley de Bases Art. 85. Alquiler y canon. Cada uno de estos modelos de gestión, tiene sus peculiaridades. Cada una de las modalidades representa ventajas e inconvenientes y se adapta mejor o peor a la idoneidad según sean las características del servicio. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE UN MODELO. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN.

Todos los autores de obras y análisis sobre este tema coinciden en que la elección de los modelos de gestión, tienen que ver con la definición de objetivos y con las características de los servicios: dimensión y complejidad. Con la misión de Servicios de Deportes, con la vocación y preparación que tengan para acometer la gestión, con la


imagen corporativa, con los planes de comunicación, con el posicionamiento estratégico ante el ciudadano.

Escribe Boni Teruelo, (Gestión pública de las instalaciones deportivas municipales). Zaragoza. Marzo 96).

“ A nadie se le oculta que la mejora y modernización de la gestión del conjunto de la Administración Pública es una autentica y perentoria necesidad, de la que no escapa la gestión de las entidades deportivas municipales, sean organismos autónomos o servicios integrados.”

“En estos tiempos en que para algunos parece que la gestión privada es la

solución más conveniente para reducir/eliminar el coste de los servicios deportivos ofrecidos por la Administración Local, sería muy razonable que, en primera instancia se haga el esfuerzo necesario para mejorar la gestión sin necesidad de cambiar radicalmente la forma de provisión de dichos servicios, ya que la privatización no es el único camino posible, ni necesariamente el mejor”.

“Por enumerar algunas razones que apoyen la afirmación anterior, digamos

que la privatización, si es que se le puede llamar así, lo que en realidad es una concesión administrativa, no es el remedio que todo lo resuelve, como así demuestra la experiencia, aunque opiniones interesadas así se empeñen en hacer ver”.

“Porque en la mayoría de los casos, esto es, en entidades que están en funcionamiento y sus resultados económicos son gravosos, la privatización de la gestión, en la práctica, apenas si es posible habida cuenta de las cargas estructurales y/o conyunturales que soportan esas entidades (sobre todo de personal y obligaciones sociopolíticas con clubes, centros escolares, colectivos desfavorecidos, subvenciones, gastos de promoción, política de precios públicos, etc...) y a la imposibilidad de transferirlas dichas cargas a las empresas privadas que pugnan por tal concesión. En este sentido, la legislación y la doctrina jurídica contenida en algunas sentencias del Tribunal Supremo, entre ellas la 25 de Marzo de 1.979 y la de 8 de Abril de 1.980, señalan que “ la concesión supone transferir los riesgos económicos de la explotación al concesionario, que percibe de los usuarios las tarifas autorizadas, las cuales constituyen ingresos suyos... (el Consultor nº 17, 15 de Septiembre de 1.995, pág. 2342). "(La aplicación de LCAP por los Entes Locales, por Angel Ballesteros Fernández)”.

“Porque entendemos, no existe margen potencial suficiente en la mejora de la

gestión y por ende de la rentabilidad económica de las instalaciones deportivas actuales con funcionamientos deficientes, como absorber el justificado beneficio industrial al que legítimamente aspiran las empresas, además de soportar el coste de la reconversión de las cargas antes eludidas.”


“En los últimos años son muchos los cursos, jornadas y congresos en los que se han debatido sobre cuál es el modelo de gestión más adecuado para garantizar un equilibrio entre el rendimiento social, deportivo y económico. Pero hasta el momento, no se ha encontrado ninguna fórmula standard aplicable a todas las situaciones, y es probable que nunca se encuentre, ya que en la gestión de un espacio deportivo concreto intervienen algunas variables específicas que abortan el intento de establecer modelos unificados.”

“...el problema no radica en el modelo de gestión, si no en las características del

espacio que debemos rentabilizar.”(SEAE – INFO Revista especializada en actividades acuáticas y gestión, Editorial del nº 32 , pág. 11. (Barcelona Octubre-Diciembre de 1.995).

“Además, se hace necesario señalar, que el coste del llamado deporte municipal,

digámoslo con rotundidad, no es el principal responsable de la maltrecha situación económica de las haciendas locales, ya que en Euskadi, (Miguel Diego González 1.996 Anuario estadístico de 1.992.) (Trabajo no publicado)no sabemos si es un dato extrapolable a otras comunidades, la aportación económica a sus entidades deportivas, se sitúa entre el 1% y el 5% del presupuesto ordinario de los Ayuntamientos en 1.995, situándose la media en el 1,93%. Parece, por lo tanto, más recomendable comenzar por corregir otros capítulos y aportaciones municipales de mayor envergadura, si de la quiebra de la hacienda local se habla. No obstante lo anterior, entendemos, se debe seguir en la línea de mejora de los resultados de la gestión de las entidades deportivas municipales.”

“Respecto de las tasas de autofinanciación (ingresos propios por la venta de

servicios con relación al presupuesto total deportiva), el estudio referenciado muestra que está entre el 25 y 93,87 %, situándose la media en el 55,55 %, apuntándose la tendencia de que fórmulas de gestión mixtas dan los mejores resultados económicos en este aspecto.”

“Defendemos, pues, la buena gestión, sin adjetivos y esto no es patrimonio

exclusivo de la gestión privada. Consideramos que la gestión pública puede, y debe, ser tan eficiente como la privada, para lo que será necesario realizar los ajustes que en cada caso procedan, para cumplir adecuadamente la misión y principios generales que inspiran a la entidad deportiva. En todo caso, creemos firmemente que para la mejora de la calidad de la gestión de las entidades deportivas en funcionamiento, y por ese camino mejorar los resultados sociales, deportivos y económicos, se hace necesario realizar un pormenorizado análisis y diagnóstico de la situación particular de cada entidad.”

“No existe una única y universal forma de gestionar con eficacia las

instalaciones deportivas municipales, a pesar de que algunos, de una forma interesada, se apresuren a identificar con la gestión privada. La gestión privada no es un sinónimo de buena gestión, ni de mala. Lo mismo ocurre con la gestión pública. Los clásicos


principios de organización definidos por Fayol, Viwich, Mooney y otros, han pasado a la historia empresarial para siempre. En este sentido la estructura organizativa idónea para cada empresa o entidad, depende de una serie de factores y circunstancias (Contingencias) que son variables y específicos de cada realidad, los cuales deberán ser estudiados con detenimiento (puede ser de ayuda la Teoría contingencial de la organización) antes de diseñar la estructura más conveniente a aplicar, si se puede y las circunstancias lo permiten. Y en todo caso, la estructura organizativa debe estar al servicio de la misión y principios generales de la entidad, y no constituirse en un fin de la política deportiva. Dicho con claridad, no es válido copiar el modelo que funciona en un determinado contexto para aplicarlo a otro contexto diferente, si no se modifica para adaptarlo.”

“A pesar de lo anterior, la gestión directa a través de un Órgano Autónomo

Local, como Patronato, Instituto, etc..., permite un funcionamiento ágil además de poner al descubierto las responsabilidades y resultados de la gestión, a la vez que proyecta hacia la sociedad la actuación política en la materia de una forma más clara y directa. Entendemos que estos organismos deben ser los instrumentos para implementar el conjunto y totalidad de la política deportiva local, y, por lo tanto, sus presupuestos deben de contener las subvenciones (a clubes y centros escolares principalmente), las promociones (jornadas, torneos y campeonatos, etc...) y las pequeñas y grandes inversiones ( y los gastos financieros que de estas puedan derivarse).”

“Con un modelo mixto de gestión en el que las empresas de servicio y asistencia

técnica y asociaciones deportivas sin ánimo de lucro, estén al servicio y en cooperación con la Administración y no sustitutas de esta, tales como clubes, federaciones deportivas, empresas de limpieza, socorristas, personal de recepción, mantenimiento, monitores de cursos y actividades, sauna, cafetería, etc... Con una estructuras organizativas fijas muy ligeras (empleados de la función pública), convertibles en estructuras de evaluación, seguimiento y control de la gestión de la concesión o fácilmente asumibles por el propio Ayuntamiento en caso de privatizaciones.

========= Extracto de las XVIII Jornadas sobre Dirección y Gestión Deportiva. Por Rafael

Cecilio. Gerente de Alcobendas. (102.000 habitantes). Instituto Andaluz del Deporte. Trabajo de 29 de Octubre de 2004. Tema. “La visión de la gestión deportiva en los próximos años. Estrategias para el

futuro. “¿Qué modelo de gestión de las instalaciones públicas se va a imponer? Existen ejemplos de gestión excelente directa, indirecta y mixta. También al contrario.


No existen modelos de gestión ideales y cada territorio tiene sus particularidades.

No obstante soy firme creyente en que el modelo que se impondrá es el que

mejor puede responder a la misión de una instalación pública es el “modelo mixto” donde el gobierno, la dirección, la coordinación, la planificación y la evaluación sean con personal público y toda la ejecución sea con personal subcontratado.

¿Qué papel van a jugar las empresas de servicios? Conozco excelentes empresas de servicios que gestionan instalaciones de forma

integral. Seguramente esto seguirá existiendo durante mucho tiempo, aunque alguna Administración municipal de prestigio y que había avanzado mucho por esta línea se está replanteando toda su estrategia.

Sin querer entrar en esto último, sí creo que las empresas de servicios y una

parte del tejido asociativo profesionalizado están llamadas a jugar un papel capital en la gestión compartida, en la cogestión, en la parte de la ejecución de los programas que hemos definido antes como modelo de gestión mixta. El secreto de esta cogestión compartida estará en dejar margen de maniobra para que haya negocio, y no sólo compensación de prestación del servicio.”

======= La experiencia Vasca en la privatización de las instalaciones deportivas

municipales. A finales de los 80, algunas empresas que se autodenominaron especialistas en la

gestión deportiva, propusieron hacerse cargo de la gestión de las instalaciones de propiedad municipal,

La actitud de los Ayuntamientos de Euskadi fue reactiva y no anticipativa, al ser

las empresas las que presentaron “Propuesta técnico económica para la gestión de...” Es de destacar que en estas propuestas, de algunas de las cuales disponemos copia, no se recogen los aspectos más condicionantes de todo el desarrollo de las relaciones posteriores...

“Una característica general fue, que en ningún caso se adquiere por el empresario

riesgo empresarial alguno, lo que sirvió para hacerse general el comentario de que “ iban a tiro hecho” y sobre seguro.” (Boni Teruelo)

“En los aislados casos que se aplicó una forma igual o parecida, tras haber

analizado los procesos en cada situación, si se nos permite generalizar y de forma resumida se podría señalar como características principales:


1. Falta de elaboración y desarrollo de los Pliegos para las adjudicaciones. 2. Ausencia de análisis racional previo a la toma de decisión. 3. Insuficiente capacidad de gestión de las empresas adjudicatarias. 4. Imposibilidad de establecer los mecanismos de control adecuados. 5. Escasa formación y cualificación de los directivos designados por las

empresas. 6. El mantenimiento de las instalaciones y la implementación de mínimas

inversiones, francamente inexistentes. “El resultado obtenido en estos casos, podríamos resumirlo generalizando en: a) Disconformidad social, especialmente provinientes de asociaciones

deportivas y colectivos escolares. La prestación del servicio suele ser correcta, y más cara.

b) Ausencia de articulación y liderazgo del sistema deportivo local por parte del Ayuntamiento, al no haberse dotado de una mínima estructura de evaluación y control de la gestión del concesionario, salvo pequeñas excepciones.

c) En consecuencia con ello, falta de una política deportiva local coherente. d) Aumento considerable de los precios. En la media cercanos al doble, de las

de gestión directa. e) Pago de canon del Ayuntamiento al concesionario, a veces desorbitado. f) En ningún caso, asumen actividades no rentables y menos las de fomento:

campañas, subvenciones, deporte escolar, trofeos, promoción y ordenación del deporte municipal, etc.”

Lo anterior se refiere a los comienzos y en la actualidad, son escasas las

experiencias que se mantienen en Euskadi con la fórmula de concesión administrativa integral (gestión indirecta), AUNQUE CADA VEZ HAY MÁS, MEJOR PREPARADAS Y EN ALGUNOS CASOS CON CALIDADES DE SERVICIOS MUY NOTABLES.

En un sentido parecido se expresa la socióloga Dª. Nuria Puig.

Conferencia dictada en los III Encuentros de Política deportiva. 6 y 7 de mayo del 93, en Barakaldo. REVISIÓN HISTÓRICA DE LA POLITICA DEPORTIVA EN ESPAÑA, LECCIONES QUE SE PUEDEN EXTRAER DE CARA AL FUTURO.

“...y en otros casos se ha llegado a ceder la gestión a empresas privadas. Este

último aspecto suscita reacciones contrarias puesto que se vuelve a una privatización que excluye a las clases más desfavorecidas. En un contexto histórico como el que se ha descrito, tales excesos de privatizaciones suscitan y seguirán suscitando seria oposición por parte de determinadas fuerzas sociales. (sindicatos, asociaciones de vecinos, partidos políticos de izquierdas, etc...).”


D. Xabier Laxunción dice, respecto de la organización en una gestión mixta, (directa y con subcontrataciones para lo específico):

“Habremos de tener una estructura organizativa flexible, con poca verticalidad, con departamentalización por propósito, con marketing integrado, con soluciones diversas para la generación constante de ideas, y capacidad para una organización en forma de redes, integrando a otras empresas de servicios que realicen funciones específicas con eficacia, menores costos y ligereza de compromiso”.

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D. José Antonio Rodriguez Gil. Socio-Director del Sector de Administraciones Públicas de Arthur Andersen. Conferencia en Zaragoza. Marzo 96.

“La respuesta a esta pregunta,(La gestión directa o indirecta) como es lógico, debe estar condicionada por las características de la instalación y por la propia situación actual y potencial de la misma.”

“No obstante, antes de contestar a la misma se debe reflexionar sobre si lo importante es la fórmula que se escoja o si lo importante es que la instalación funcione y sea económicamente rentable, aspecto este último que no hay que confundir con la búsqueda de beneficios como objetivo básico y único, sino como la búsqueda de la mejor relación utilidad-coste en el medio y largo plazo.”

“La preocupación esencial, por tanto, no se sitúa en la opción pública/privada, sino en encontrar la forma de gestión de la instalación que mejor garanticen la titularidad pública (en el caso que sea objeto prioritario), la promoción de la práctica deportiva, la accesibilidad y la prestación de una oferta de servicios de calidad, tanto para el deporte organizado, en sus distintos niveles de dedicación y competición, como para la práctica de deporte a nivel individual. Esta forma de gestión ha de garantizar también unos resultados económicos razonables y que en conjunto teniendo en cuenta la calidad y cobertura del servicio, suponga la mejor relación utilidad – coste.”

“Igualmente, es importante señalar que la elección de una u otra fórmula de gestión, no es ninguna garantía de éxito sino que éste dependerá enormemente de cómo se instrumente la elección realizada. (clausulado del contrato, solvencia y garantía del adjudicatario, seguimiento y control por parte de la Administración, adecuación de los recursos a las necesidades, etc...)”

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EL CASO DE DONOSTI. Es de especial interés para nosotros mirar en nuestro entorno más cercano y la capital de nuestro territorio histórico es un referente al que se me insta a consultar. Encuentro cierta dificultad en conseguir ciertos documentos internos del ayuntamiento, no así los documentos del concurso de adjudicación y los comentarios del gerente del Patronato Municipal de deportes de Donostia. “El Ayuntamiento de San Sebastián, al igual que ocurre en otras ciudades, tiene formas distintas de gestión para sus centros deportivos. La Junta Rectora del Patronato Municipal de Deportes (PMD) se planteó para la nueva Instalación de piscinas en el barrio de Gros, Zuhaizti, un debate en el sentido de sí seguir con la opción mayoritaria de gestión directa o no. Es muy diversa la casuística que se da en los distintos municipios (pequeños o grandes, con instalaciones dispersas o no, con muchas o pocas, etc.) como para decir, sin lugar a dudas, que un modo u otro de gestión es mejor o peor. En concreto, una de las problemáticas de Donostia es, entre otros aspectos, la de plantilla, cuestiones sindicales,.... Es por ello que se ha replanteado su política, tomando una decisión de limitar su crecimiento e intentar, simultáneamente, seguir potenciando a los clubes deportivos de la ciudad, tal como plantea el Plan Estratégico del Deporte, dándoles la posibilidad de gestionar instalaciones, de desarrollar sus estructuras. Sí partimos del cuadro resumen que aparece en el polémico Informe técnico, que fue elaborado en este Patronato Municipal de Deportes, que suscitó numerosas fases de incomprensión y crítica, veríamos que las diferencias teóricas de los costes para la gestión de esta Instalación deportiva, en las distintas modalidades, son:

-------------------------------------------------------------------------------| POLIDEPORTIVO MUNICIPAL ZUHAIZTI | -------------------------------------------------------------------------------| GASTOS INGRESOS RESULTADO | -------------------------------------------------------------------------------| GESTIÓN DIRECTA | (con personal propio) 931.334 1.146.813 + 215.479 € | -------------------------------------------------------------------------------| GESTIÓN DIRECTA | (control subcontratado) 815.714 1.146.813 + 331.099 € | -------------------------------------------------------------------------------| GESTIÓN INDIRECTA | (a través de club y/o empresa) (93.130.404.) 757.934 529.308 - 228.626 € | -------------------------------------------------------------------------------|


Veríamos que una gestión directa con sub-contratación del personal de mantenimiento de las Instalaciones sería la más “rentable”. Ahora bien, esto no es del todo cierto. La gestión directa desde el PMD se ha analizado en las condiciones similares a las que tienen el resto de polideportivos con piscina existentes. Supondría plantearse un esquema genérico como el siguiente: • Contratación de personal de control y mantenimiento en las condiciones ventajosas

que tiene hoy día el personal del PMD de Donostia-San Sebastián • Subcontratación de socorristas, limpieza y monitores deportivos • Subcontratación del suministro de energía transformada y servicio de

mantenimiento de… • Inclusión de los cursillos en la Campaña Kirol Ekintzak del PMD • Generación de ingresos tanto por cursillos como por captación de nuevos abonados

a la Kirol Txartela en la zona de influencia. • Generación de ingresos por arrendamiento del bar-cafetería (canon o inversión) Ahora bien, estas estimaciones de posibles nuevos abonados, de asistencia a cursos, etc., han sido solo eso: estimaciones. Para la otra opción estudiada de gestión directa, con la subcontratación del personal de control con funciones de mantenimiento básico, supondría no contratar a los 6,5 trabajadores de control y mantenimiento previsto y adjudicar este servicio por un precio aproximado de 12,64€ hora normal y 16,17€ hora domingos y festivos (precios por los que se ha adjudicado recientemente a una empresa, por parte de otro Patronato municipal, la conserjería de la Casa de Cultura de Lasarte-Oria) Las horas que sería necesario adjudicar serían 4.726 horas días normales y 970 horas días festivos. El resto de personal previsto en el supuesto anterior se mantendría sin variaciones. Por tanto, la diferencia en la cuenta de explotación con la anterior sería de 131.271 € menos en el capítulo de personal. Evidentemente las condiciones de ingresos son las mismas que en la primera opción. Por último se estudió la tercera alternativa: la de una gestión indirecta a través de un club y/o empresa especializada. Para poder atender las necesidades derivadas de la explotación, el adjudicatario debería contar con dos trabajadores de control y mantenimiento básico por turno, lo que supondría contratar seis trabajadores, cuyo coste sería el equivalente al nivel 6 del convenio de Locales y Espectáculos más seguridad social (la diferencia entre le número de trabajadores necesarios en la gestión directa (6,5) y en la gestión indirecta (6) se explica por el número de horas de la jornada anual recogido en los convenios correspondientes (ARCEPAFE y Locales y Espectáculos) Por otro lado, sería necesario disponer de un administrativo a jornada completa. Su coste sería el equivalente al nivel 3 del citado convenio más seguros sociales. También es necesario que la instalación cuente con un Encargado o Director de la misma, a


jornada completa, cuyo coste sería el equivalente al nivel 2 del citado convenio más gastos sociales. Por otro lado, es necesario contratar diversos monitores para los cursillos deportivos que se deben ofertar durante el año. Las horas necesarias de monitores serían las mismas que en el supuesto de gestión directa, es decir, 4.476 horas, con un coste por hora equivalente al nivel 5 del convenio (11,84€) Igualmente, la instalación debe disponer de seis socorristas, dos por turno, cuyo coste sería el del nivel 6 del convenio. El precio estimado, en este caso de gestión indirecta, para los cursillos de los no abonados será el mismo actualmente vigente en la Campaña Kirol Ekintzak, el 20% más barato para la KT y el 30% más barato para los abonados a Zuhaizti. En los tres casos se ha consignado como ingreso el canon que actualmente abona el arrendatario del bar de Benta Berri, es decir 12.000 € anuales. Este canon, no obstante, podría verse reducido si el arrendatario de este servicio debe realizar también la inversión inicial. Pero el informe peca de teórico al estimar, por ejemplo, a la hora de calcular los ingresos por el concepto de nuevos abonos, ha considerado que el 50% de los inscritos serán abonados a la instalación, el 25% serán abonados a la Kirol Txartela y el restante 25% serán no abonados. Y no solo esto, no se han considerado los posibles “ingresos” del propio PMD por los nuevos abonados. Esto es, solo se han considerado “ingresos y gastos” del gestor indirecto. Pero, es más, tampoco ha considerado lo que deja de gastar el PMD, los beneficios indirectos que este tipo de gestión conlleva. Es por ello que el informe suscitó dudas y críticas, que no se terminó de entender cómo la Junta Rectora optó por la gestión indirecta, sí era la más deficitaria fórmula entre las estudiadas. No obstante, pienso que ha de incluirse en todo caso la necesidad y para cada ciudad, de un análisis más específico y concreto. No se puede dar un mismo análisis e igual solución para distintos casos de problemáticas, en lugares distintos, con distintas experiencias, etc. Hay cierta lógica en la contradicción de la Junta Rectora del PMD de Donosti. Quieren resolver un tema de personal. Quieren potenciar los clubes. Quieren no crecer en el presupuesto del Patronato. SAN SEBASTIAN. (El Diario Vasco. 29-enero-2005) Un estudio del Patronato de Deportes concluye que la peor gestión para Zuhaizti es la privada La concesión a un club supondría perder 346.000 euros anuales El informe se inclina por una organización pública-mixta JAVIER MEAURIO/DV.


Un informe interno encargado el pasado año por el Patronato Municipal de Deportes (PMD), y elaborado por sus propios técnicos, concluye que la gestión directa del Polideportivo de Zuhaizti -que se abrirá en primavera- supone una explotación positiva, «un superávit que se incrementaría notablemente en el supuesto de subcontratación de las funciones de control y atención al público en la instalación». El estudio indica que la gestión indirecta delegada a una entidad privada -una decisión aprobada por todos los grupos municipales, salvo Ezker Batua Berdeak- exigiría el pago a la entidad adjudicataria -el Patronato, el Ayuntamiento y todos los donostiarras- de la cantidad anual de 228.000 euros, como contraprestación de dicha explotación. El informe añade, además, que esta gestión indirecta -privatización- supondría para el Patronato Municipal de Deportes dejar de percibir 118.000 euros al año en concepto de abonados, es decir, el 25% de los actuales poseedores de la Kirol Txartela (KT), que según las previsiones contenidas en el estudio se darían de baja. El informe analizó tres fórmulas de gestión para el nuevo polideportivo de Zuhaizti: la directa desde el PMD en condiciones equiparables a las del resto de polideportivos con piscina, la también directa sin personal propio y subcontratando tanto el mantenimiento como el control de la instalación, y la gestión indirecta mediante concesión administrativa a una entidad privada. Sobre las cuotas de abonados, el estudio supone que la nueva instalación generará 4.000 nuevos socios, que en el supuesto de gestión indirecta y de creación de una abono específico -más barato que la KT- optarán por éste. Estima también que el 25% de los actuales poseedores de la KT en la zona de influencia -6.460- se darían de baja de ésta y optarían por el abono específico de Zuhaizti. Los técnicos prevén 5.615 abonados a la instalación deportiva, de los cuales 3.369 serán abonos familiares (1.100 titulares), 2.007 individuales mayores y 168 individuales menores. Se contempla que el precio de los abonos sea bastante inferior al de la KT, «para poder competir con un abono que ofrece las mismas prestaciones en Zuhaizti y, además, el acceso al resto de polideportivos. Por tanto consideramos que estos precios deben ser, al menos, un 30% más baratos que la KT». En el área de influencia de esta nueva instalación existe una población de 54.192 habitantes, de los que 6.460 son abonados de la KT. Así, la proporción de abonados por barrios es del 11,47% de los vecinos de Gros, del 17,40% de los de Egia, del 12,30% en la Parte Vieja y del 7,03% en el Centro. Un gran retraso El nuevo polideportivo de Zuhaizti -situado junto al apeadero de Renfe en Gros- se


inaugurará en fecha indeterminada durante la próxima primavera, tras arrastrar las obras un retraso de más de un año. El equipo de gobierno abrirá en febrero el plazo para la presentación de propuestas para la gestión de las instalaciones deportivas. El pliego de condiciones ya ha sido redactado y está a la espera de su aprobación por parte del ejecutivo municipal. Varios clubes se han mostrado interesados en hacerse cargo de la gestión del recinto y el Fortuna y el Bera Bera están estudiando la posibilidad de presentar una oferta conjunta. La nueva instalación contará con una piscina de 27 metros de largo por 12,5 de ancho, otra de forma irregular con elementos recreativos, una tercera de chapoteo, un gimnasio de musculación y dos polivalentes, dos minifrontones y bar-cafetería.

========== Santi Zabaleta. Conferencia. Sport Quality. Las Rozas. Madrid. 1.991. Calviá 1.996.

“Yo creo que no existe (en la práctica) ni la gestión Directa pura, ni la gestión Indirecta pura, y que la forma de gestión que la "política" DEPORTIVA quiera hacer en nuestro Municipio estará más cerca de una u otra dependiendo de muchos factores, pero siempre mixta.

Teóricamente no existe ningún tipo de gestión que sea mala en sí misma, pero está claro que ese infinito número de formas de gestión, mixtas, cada una con sus peculiaridades será más fácil de llevar a la práctica si se ajusta y responde a las necesidades últimas y variadísimas de ofrecer un servicio deportivo de calidad a nuestra sociedad.

Casi siempre, la iniciativa privada ofrece mejor servicio que la función pública. Preguntémonos por qué y llegaremos a acercarnos a la calidad de la iniciativa privada. Debemos de realizar todas nuestras tareas: PRIMERO.- Desde la política municipal deportiva. SEGUNDO.- Con la vista puesta en la calidad del servicio. TERCERO.- Con el mínimo coste posible.

Tenemos que dar igual calidad que la iniciativa privada a mucho menor precio público.

Los Patronatos o Fundaciones no tiene ánimo de lucro y ello conlleva sin duda una ventaja para los gestores que se encuentran en el campo municipal.


Algunas de las ofertas privada tienen tal calidad, que la oferta pública no sólo no la alcanzará sino que el elitismo al que están destinadas no concuerda con el destino del pueblo llano en quien debamos pensar. No obstante, tenemos todo a nuestro favor para que en el equilibrio socio-económico-deportivo, el cálculo ponderado de la relación calidad-precio esté a nuestro favor.”

“Es curioso que nuestros políticos están más dispuestos a soltar dinero, cuando se firma un contrato para la gestión indirecta, que cuando se lo pide su departamento en la gestión directa”....”Así la empresa privada cuenta con más recursos económicos provinientes de dos cauces: Mayores tasas que en la gestión directa y canon por la explotación” Joan Celma. Directivo y Gestor Profesional. Profesor Universitario. Conferenciante, escritor y gerente del Excmo. Ayuntamiento de Montcada i Reixac. Barcelona. (32.000 hab.).

INFORME ORIENTATIVO SOBRE EL MODELO DE GESTIÓN.

Joan Celma.

Barcelona 17.4.05

REFLEXIÓN SOBRE EL PROCESO DE DECISIÓN DEL MODELO DE

GESTIÓN.

En un mundo en constante transformación, la administración pública en general y la

municipal en particular, esta inmersa en una renovación que tiene como principal

objetivo la mejora en la prestación de sus servicios.

La generación de cambio acontecida en estos últimos años en la administración

pública y más concretamente en le sector deportivo surge , con sus diferentes

formas y modelos de gestión que se van adoptando, de esa ineludible necesidad de

adaptar a nuestras organizaciones y sus ofertas a los niveles de calidad que los

ciudadanos exigen en la prestación de los servicios relacionados con la actividad

física y el deporte.


Desde una visión general, las propuestas y posicionamientos ante este cambio de la

administración, se sitúan por planteamientos dispares y en ocasiones antagónicos.

Así nos encontramos con defensores a ultranza de la visión tradicional, burócrata e

interventora, que anclados en el pasado rechazan las propuestas de renovación y

sus planteamientos de corte economicísta.

Frente a ellos, en el otro extremo, vemos a los que propugnan un cambio

paradigmático global, aderezado con un fuerte prejuicio ideológico contra la

administración, el gran gobierno, las abotargadas burocracias y las soluciones

universalistas…. Este posicionamiento extremo que plantea propuestas de cambios

radicales en el ámbito público, para acabar con el anquilosamiento, la lentitud y

falta de adaptación de las administraciones y su burocracia, planteando como

método ideal las propuestas de libre mercado y la privatización generalizada… (1).

En un camino intermedio o en cierta equidistancia, observamos las formulaciones

desarrolladas sobre la necesidad del cambio, pero observando los principios

valedores de la administración. Una referencia a este respecto puede recogerse en lo

que algunos han denominado la “Nueva Gestión Pública” ( NGP ), autodefinida

como el “ intento de dar cuenta, reflexionar y discutir sobre como alcanzar los fines

públicos con la mayor eficiencia, eficacia y satisfacción del ciudadano” (2).

La NGP sostiene que el objetivo del proceso de transformación, debe de estar en la

búsqueda del equilibrio entre la necesaria apuesta por la eficiencia en la gestión

pública (los resultados, la calidad, el ciudadano cliente, etc.) y el mantenimiento de

los valores esenciales del servicio público (la ética, la redistribución, lo social,

etc.), equilibrio imprescindible para conseguir las soluciones que aproximen al

éxito a las políticas municipales.


1- Wright, V. : Redefiniendo el Estado: implicaciones para la administración

pública, Gestión y Análisis de Políticas, nº 7-8.

2- Olias de Lima. B. La nueva gestión pública. Ed. Prentice Hall.Madrid 2001.

Para ampliar mas los conceptos aquí expresados, ver el libro” PROCESO DE

CONSTRUCCIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE UNA INSTALACIÓN

DEPORTIVA” Volumen 1, que el redactor de este informe y autor de este libro

realiza sobre los modelos de gestión y sus criterios para su aplicación ( ver pàg.

29-30 - 31 y 86-87-88).

El sector socio-deportivo, no es ajeno a la transformación global y también esta

inmerso en una evolución cimentada por el propio fenómeno que hoy tiene entre las

personas el cuidado de la salud, la estética personal y el esparcimiento mediante el

empleo de la actividad física.

Este fenómeno se esta desarrollando en un entorno amplio y competitivo, que tiene

entre otros ejes de su impulso, a las posibilidades económicas de gran parte de la

población, la imparable revolución de la información-comunicación y su

accesibilidad. El deporte salud de recreación y de esparcimiento, que afecta a toda

la pirámide de edad y a toda condición física. Una muestra de la marcha de este

proceso, desde una la óptica deportiva municipal, es que los ciudadanos ya no son

aquellos administrados que podíamos indistintamente a su actividad o práctica

etiquetar como “usuario”, hoy comienza a ser frecuente la utilización del concepto

de “cliente” en buena parte de los servicios deportivos municipales.

En este panorama, escoger el modelo de gestión de un sistema deportivo o de un

equipamiento municipal como Azquen Portu, no es un hecho banal, y por tanto

debe de ser asumido con toda su trascendencia, dada la repercusión que su adopción

puede tener para el futuro servicio y la política municipal.


En su elección se deben de contemplar todas las variables posibles de esta compleja

realidad. Hoy, la tan manida dicotomía entre gestión directa o indirecta, se debe

plantear en términos de eficiencia y desde una visión global y rigurosamente

objetiva, alejada de perjuicios en uno u otro sentido.

Una visión que aporte las propuestas mas ajustadas a la realidad especifica a

gestionar y por tanto que busque su validación en orden a las posibilidades que

presenta el municipio, recordando que el objetivo final del modelo escogido

deberá perseguir diversos cumplimientos, entre los principales: la satisfacción de

los ciudadanos – administrados, la adecuada administración de los recursos

municipales en correspondencia sus necesidades y la preservación de su misión

publica, es decir el mencionado equilibrio entre la eficiencia y los principios y

valores públicos.

La dotación de un proyecto con diversos tipos de instalaciones deportivas,

especialmente de piscinas, distintas salas y gimnasios, va ha plantear una base de

oferta marcadamente social y de salud, cuestión que plantea la necesidad de una

gestión necesariamente eficiente no solo desde la óptica deportiva y social, sino

también la faceta económica.

En la fase en la que hay que decidir el modelo de gestión (fase en que se sitúa el

proyecto), es importante recordar el objeto de la concepción de esta nueva

instalación como un Servicio Público orientada hacia la globalidad de los

ciudadanos de la ciudad. Dicha mira debe guiar los esfuerzos por conocer cual, de

entre las modalidades de gestión que marca la legislación, permite asegurar unas

mejores condiciones de explotación.

La selección del modelo de gestión, debe tomarse de forma ponderada, tras una

profunda reflexión sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una de las


modalidades posibles, aplicada al caso concreto que nos ocupe, teniendo como

principal objetivo conseguir el equilibrio entre las siguientes metas:

• Satisfacer las necesidades de actividad física, salud y ocio de los

ciudadanos de Irun.

• Consecución de los mejores resultados sociales posibles.

• La eficiente gestión funcional y económica del equipamiento.

No hay una fórmula única que sea válida para todas y cada una de las instalaciones

o de los servicios públicos deportivos.

Cualquiera de las formas de gestión que expondremos a continuación, pueden ser

desarrolladas con éxito. Ninguna de ellas es “buena” o “mala” por definición, ni

debería descartarse desde un principio. De hecho, cabe recordar el factor decisivo

del éxito organizativo de cualquier equipamiento deportivo son los recursos

humanos, y especialmente la capacidad de liderar y aglutinar los intereses públicos

y los operativos del máximo responsable del servicio o la instalación deportiva.

VALORACIÓN ORIENTATIVA

Valorando lo expuesto, se puede observar que las propuestas para gestionar de

forma indirecta que realizan empresas especializadas, entidades, etc, pueden ser

muy interesantes, sobre todo si garantizan asumir déficits generalmente

económicos.

Con las cautelas necesarias, este es el caso que puede ajustarse en municipios que

no cuenten con un servicio municipal deportivo o este sea deficiente o poco

dimensionado.


Así mismo es de orden apreciar las posibilidades de contar con la existencia de un

Patronato de Deportes, organismo que cuente con recursos humanos, materiales y

técnicos con posibilidades de articular la gestión eficiente del complejo y si además

cuenta con gran experiencia y solvencia contrastada de su dirección deportiva, el

planteamiento de la gestión directa puede suponer:

1- Optimizaciones del propio personal del Patronato… motivación, nuevos retos y

objetivos, reconocimiento a su labor, etc., preservándose en todo instante el interés

público y el objetivo municipal.

2- Unidad de criterio en todo el sistema deportivo de Irun.

3- Control directo sobre la explotación y el funcionamiento del complejo

4- Precios mas ajustados a los costes

5- Conocimiento del equipamiento, su misión y del sistema deportivo a que va

dirigido

6- Imagen pública.

Esta valoración debe situarse junto a otras pautas o estimación de factores que el

ayuntamiento pueda observar o tener en cuenta… ofertas sobre la inversión, cultura

organizativa y de gestión actual o nueva, recursos disponibles a implementar, tipos

de ofertas de servicios deportivos, dimensionamiento plantilla municipal o su

optimización, etc, etc.

Atentamente.

Joan Celma.

===================== Como vemos, en todos los casos los técnicos se manifiestan, en que hay que determinar la gestión, dependiendo de qué objetivos te propongas cumplir. Todos sin excepción desde los que provienen de la Administración como incluso los de la iniciativa privada, y por tanto interesada, manifiestan que el modelo está al servicio y supeditado al objetivo.


Que coincido en que de los estudios y opiniones analizados se extrae que el modelo de gestión debe estar en consonancia con los objetivos que se pretendan alcanzar. Yo incluiría además que deben contemplar las especificidades del ámbito al que se dirigen. La discusión acerca del modelo de gestión deportiva municipal fue un debate suscitado sobre todo en el primer lustro de la década de los noventa en el sector deportivo y salvo contadas excepciones, la gran mayoría de los estudios alcanzaban las mismas conclusiones: no existe un modelo de gestión mejor que otro, debe optarse atendiendo a los objetivos fijados por la Administración en cuestión y atendiendo a las especificidades de la comunidad a la que se dirige el equipamiento. No partimos de cero: existen factores como la cultura deportiva, el tejido asociativo, el modelo actual de gestión, la tipología de las instalaciones.. que, en mi opinión condicionan, como características específicas a tener en cuenta en nuestra comunidad la elección de un modelo de gestión u otro como el más apropiado para lograr los fines perseguidos. En definitiva, a la vista de todas las opiniones y estudios analizados, en mi opinión se trata de decidir cual de las opciones de gestión de la Administración encaja mejor en mi realidad atendiendo al objetivo general de conseguir que todos los ciudadanos aptos practiquen actividad física de manera regular, teniendo en cuenta las características de la comunidad en cuanto a cultura deportiva de la población, antecedentes en la gestión de equipamientos en la ciudad, criterios de accesibilidad y otros aspectos relevantes. Es por ello que allí donde el Servicio de Deportes, no tiene o encuentra una misión clara que cumplir, se deshace de la gestión, como de algo que en principio le puede crear una incomodidad o contrariedad. Por ser un municipio pequeño, por no tener estructura, por no tener madurada la idea competencial deportiva, por no considerarlo prioritario o importante, por no tener experiencia en ese ámbito, por no sentirse capaz de acometer esa empresa, por resolución de problemas municipales, por no crear macroestructuras, por dar una imagen que en algún sentido pueda convenir de progresista, innovación, o compromiso. En otros casos en grandes ciudades, porque encuentran superclubes que necesitan del Ayuntamiento, como el Ayuntamiento de ellos. Barcelona, Terrasa, Sabadell...etc... En otros por la especificidad de la instalación. Pongamos un caso hipotético muy especial. Qué hace un ayuntamiento explotando el acceso a una gran sima? Es tan especial el tema que seguramente estaría mejor en manos de un buen club de espeleología. Por tanto, la imitación de modelos de gestión, se me antoja comparable a la medicación personal, por lo que toma mi vecino.


Así que vamos a decidir CÓMO lo vamos a hacer. Con qué modelo de gestión. Pero antes veamos nuestros objetivos. Es decir QUÉ vamos a hacer. Nuestra misión en la sociedad. Algo sobre lo que hemos pensado mucho. Por si puede ser de interés, veamos cómo se ha definido la misión del Patronato Municipal de Deportes. MISIÓN:

El Patronato Municipal de Deportes de Irún es una entidad pública que ejecuta las competencias del Ayuntamiento de Irún en materia de actividad física y deporte, generando y prestando servicios deportivos de calidad en el municipio, para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en relación con el fomento, la práctica y el consumo de actividades físico deportivas, procurando una población suficientemente activa, contribuyendo de esta manera al incremento de la calidad de vida y a generar sentido de ciudad en nuestro municipio. VISIÓN: La visión del Patronato Municipal de Deportes, es el objetivo idealizado de una institución que pretende ser ejemplo al servicio de la sociedad y que pretende estar orgullosa de su existencia a través de satisfacer las expectativas ciudadanas. Sólo satisfaciendo se puede estar satisfecho. La creación y concienciación como medio de un espíritu de servicio. He aquí el decálogo que define nuestra visión:

1. La calidad es lo primero. 2. Los clientes son el referente de todo lo que hacemos. 3. Nuestro camino está en la satisfacción de las expectativas de nuestros

clientes. 4. La mejora continua es esencial para el éxito. Nos esforzamos en hacer mejor lo

que sabemos hacer 5. Aprendemos en el plano individual, grupal y organizacional. 6. La implicación de las personas en el trabajo en equipo es base fundamental de

nuestro modo de hacer las cosas. 7. Hacer las cosas sencillas es una condición esencial de nuestra eficacia. 8. Ganar un cliente es un éxito para el equipo. Perderlo, un fracaso. 9. Los clubes y asociaciones deportivas son nuestros aliados en la consecución

de nuestros fines 10. Somos complementarios a la oferta privada de servicios deportivos en el

municipio.


ORIENTACIÓN DE LA MISIÓN y VISIÓN EN EL PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES, EN ESTRATEGIAS CONCRETAS. De Santiago Zabaleta, Luis Carlos; Iturrioz Rosell, Iñaki; Echepare Robles, Javier.(Gazteiz,2004)

RESUMEN

Se cumplen veinticinco años de ayuntamientos democráticos, veinticinco años en

los que la práctica de la actividad física ha conocido un desarrollo sin igual hasta

constituirse en uno de los hechos sociales más significativos del siglo XX. La gestión

deportiva municipal no ha sido ajena a esta evolución y así, los municipios han ido

adaptándose a la demanda creciente de los ciudadanos. No obstante, las efemérides dan

pie a una reflexión acerca del papel que en la actualidad sostienen los servicios deportivos

municipales al respecto. Y esto nos lleva a poner en crisis la definición misma de la

misión de los ayuntamientos en materia de actividad física y deporte.

En los últimos años, los órganos de gestión deportiva municipal se han centrado

en una gestión empresarial de las instalaciones, incorporando los métodos de empresa a

su desempeño. Esto ha conducido en muchos casos a centrar la atención de lo que sucede

en el municipio en el interior de las propias instalaciones: a la venta de los cursos de

aeróbic, a la gestión de la calidad, al mantenimiento de las propias instalaciones... Esto ha

dado lugar a una importante evolución en la mejora de los servicios, pero también ha

contribuido a desorientar la verdadera misión de los ayuntamientos.

De esta manera, los ciudadanos reconocen a los servicios deportivos municipales

como “el polideportivo”, “la piscina” y tienen una visión limitada de lo que es, o de lo

que debiera ser. Atendiendo a las distintas dimensiones del deporte en nuestra sociedad y

al papel relevante que juega en ellas, tal y como reconoce el Plan Vasco del Deporte

2004-2007, y también a las tendencias presentes en nuestra sociedad: incremento del

sedentarismo, bajo índice de movilidad urbana, preocupación por la salud, decremento de

hábitos de vida saludable, debemos concebir una visión amplia de la actividad física

conducente a incidir en la población para generar individuos activos.


Atendiendo a lo anteriormente expuesto, cabría definir la misión de los servicios

deportivos municipales como la de conseguir que todos los ciudadanos del municipio

sean suficientemente activos. La consideración de ciudadano activo viene dada por el

cumplimiento de los mínimos de actividad física estipulados por los organismos oficiales

(para ello podemos recurrir a los criterios de la Encuesta Vasca de Salud o a los

establecidos por el American College of Sports Medicin). Desde este posicionamiento, la

visión que los ciudadanos tienen del servicio deportivo municipal cambia y pasa a

considerarse un agente de promoción de la actividad física, una organización que informa

y ayuda a los ciudadanos a volverse activos físicamente.

Para que se dé esta transformación, debiera incidirse con especial atención en ocho

apartados:

1. MÁS COMUNICACIÓN.

La labor fundamental de los servicios deportivos municipales debe centrarse en fomentar

la actividad física. Esta labor de fomento implica en primera instancia comunicar a los

ciudadanos la necesidad y los beneficios derivados de practicar actividad física con

regularidad, incrementar su cultura en el ámbito de la actividad física. Hay que hacer

llegar la información a los ciudadanos: crear opinión pública, medios de comunicación,

campañas divulgativas. Gastamos poco en comunicación.

2. CAMBIO DE HÁBITOS

La labor principal de los servicios municipales de actividad física debe orientarse a

cambiar los hábitos sedentarios de aquellos ciudadanos que no son suficientemente

activos y a reforzar los de aquellos que ya lo son. Para ello, puede apoyarse en la Teoría

del Comportamiento, en los resultados de numerosas experiencias que desde esta

perspectiva se están desarrollando en diversas comunidades de Europa. Existen también

revisiones bibliográficas que comienzan a arrojar datos con evidencia significativa.

3. ATENCIÓN PERSONALIZADA.


Distintas investigaciones han demostrado que una manera efectiva de lograr cambios de

conducta es llegar al ciudadano de manera directa e individualizada y esto se puede hacer

mejor desde los servicios de proximidad (servicios deportivos municipales). En este caso,

un camino a explorar es el de los servicios de orientación a la actividad física que

atiendan con personal cualificado a través de entrevistas individuales a cada persona,

atendiendo a sus condiciones, cualidades e intereses. Esta vía puede constituirse en una

herramienta efectiva para incrementar los índices de población activa y la adherencia al

ejercicio. De la misma manera, supone un “quitamiedos”, una puerta de entrada a las

actividades, los servicios e instalaciones que para muchas personas es un medio

frecuentemente desconocido y que perciben que no está a su alcance.

4. GESTIÓN CON DATOS

Debe exigirse, en general, un mayor rigor y compromiso de todos los agentes

profesionales que intervienen en el ámbito de la actividad física con el sustento científico

de los principios que se manejan y de las actuaciones que consecuentemente se llevan a

cabo. También debe afianzarse la evaluación de los programas que se llevan a cabo y de

su impacto en la población. En general, se concede poca importancia y pocos recursos a la

evaluación de los programas, y esto es una lacra para la gestión.

5. SENTIDO COMERCIAL.

Teniendo en cuenta que contamos con ciudadanos que son sedentarios y no están

motivados para la práctica de actividad física regular, no resulta suficiente informar y

esperar a que acudan por sí mismos a los servicios deportivos del municipio, de hacerse

más: crear entre los ciudadanos agentes de promoción de hábitos saludables, dirigirse a

colectivos específicos saliendo a la calle...

6. ACTIVIDADES DE LA VIDA DIARIA

Hasta ahora la atención principal del servicio se centraba en atender la demanda orientada

al tiempo libre, al tiempo de ocio de los ciudadanos, pero a la vista de los resultados de

las investigaciones realizadas en el sector, es obligado intervenir en el ámbito de las


actividades de la vida diaria: desplazamientos en el trabajo, subir las escaleras en casa,

utilización de vehículo. Se ha demostrado que es la manera más efectiva de intervenir en

la iniciación a los cambios de conducta de las personas sedentarias: introducir hábitos de

más actividad física en las actividades de la vida diaria. Esto entra de lleno en participar

en la elaboración y ejecución de políticas de movilidad.

7. COLABORACIÓN TRANSVERSAL

Para la intervención en el fomento de la actividad física entre los ciudadanos debemos

trabajar de manera interdisciplinar y con orientación comunitaria, más en red, con el

resto de instituciones y entidades que, como nosotros, persiguen en sus programas la

promoción de la actividad física. Esto siempre tratando de evitar la creación de

“superestructuras”, de complejos sistemas de comunicación y persiguiendo una economía

de recursos.

Urbanismo y Obras: Reserva de espacios para la actividad física convencionales y no

convencionales. Elaboración de Planes de Equipamientos Deportivos Municipales. P. ej.:

creación de “caminos y parques saludables” (con medición de Kilómetros, con el objeto

de que cualquier ciudadano tenga un circuito donde caminar, correr, patinar, etc. a menos

de 10’ de su domicilio).

Servicios Sociales. Estableciendo protocolos de colaboración para facilitar el acceso de

los colectivos más desfavorecidos a la práctica de actividad física.

Otras áreas municipales. Colaborando en el fomento de la actividad física a través de los

empleados o usuarios de los servicios municipales, incluyendo logos y mensajes en la

papelería del Ayuntamiento, colocando puntos de información en servicios de atención a

ciudadanos, creando espacios en la página web...

Osakidetza: Se trata de colaborar con los centros de Salud del municipio para fomentar la

adquisición de hábitos deportivos, apoyándonos, de un lado, en el impacto de la

recomendación médica sobre los usuarios de los centros de salud, y de otro, en la

capacitación técnica de los técnicos deportivos que aporta el Patronato de Deportes.


Centros escolares: sensibilizar a la población escolar en relación con los beneficios de la

actividad física, elaborar programa específicos adaptados a sus necesidades e interesas,

establecer un enlace entre los alumnos y el Servicio de Orientación a la Actividad Física.

Empresa privada de servicios deportivos: Si nuestra misión es generar ciudadanos

suficientemente activos, dónde practiquen la actividad pasa a un segundo plano. La oferta

de la administración adquiere un concepto verdaderamente complementario y se alcanzan

acuerdos de colaboración estable, para promover la actividad física a través de acciones

divulgativas, derivar usuarios a otras entidades, complementar la oferta de la oferta

privada.

Sector privado : empresas que colaboran con los servicios deportivos municipales para

comunicar los beneficios de la actividad física, para promover infraestructuras, para

desarrollar servicios, para apoyar eventos. Colocando en sus centros puntos de

información, repartiendo folletos en sus centros de venta o atención al cliente...

Asociacionismo deportivo: promoviendo el fortalecimiento de los clubes, de su masa

social y de su oferta de actividades, teniendo en cuenta que la actividad federada con

objetivos de rendimiento acoge a una parte importante de los ciudadanos e impulsando la

creación de servicios de actividad física sin objetivos de rendimiento que procure hábitos

de práctica regular de actividad física a los ciudadanos independientemente de su edad,

sexo, condiciones físicas o técnicas.

Clubes de elite. Colaborando en la divulgación de las campañas a través de sus socios, de

sus eventos, cuñas publicitarias por megafonía, reparto de folletos, colocación de

pancartas...

8. DIVERSIFICACIÓN Y AUTONOMÍA MUNICIPAL

Una de las principales características que ha presentado la evolución de las demandas de

los ciudadanos ha sido la diversidad de formas, objetivos de práctica, interesas, etc.:

diversidad. Ante esta situación, la Administración no puede devolver a la sociedad más

uniformidad, no más fórmulas que tratan de parametrizar en grandes ámbitos estables las

ofertas y las instalaciones (el Plan Vasco del Deporte 2004-2007 propone clasificaciones

de elementales o básicas y complementarias). Se debe reconocer y convivir con la


diversidad y tratar de encontrar soluciones desde esta perspectiva. Y esto sólo puede

hacerse desde los servicios de proximidad, desde las instancias municipales, que es donde

se dan los “momentos de la verdad” de las prácticas de actividad física.

Se decía en el inicio que este año se conmemoran 25 años de ayuntamientos

democráticos. Demostremos desde los servicios deportivos municipales que en este

período de tiempo hemos adquirido la madurez suficiente para replantearnos nuestro

posicionamiento en la sociedad y para contribuir a través de la actividad física a mejorar

la calidad de vida de los ciudadanos.

Así pues , estos ocho puntos son los que definen nuestra estrategia como desarrollo de la misión, visión y valores del organismo en la sociedad. Para determinar como se llevará a la práctica mejor lo anterior, nos planteamos determinar ventajas e inconvenientes, de cada fórmula y preguntarnos lo esencial. Las preguntas son: Para qué se realiza una inversión de 10 millones de euros? Hay ya una decisión tomada? De tal manera, que como en Donostia, sea cual sea el resultado de los estudios y análisis de gestión, se levará a la practica? Cómo se darán mejor los objetivos de la misión y los planes que los desarrollan? Cómo se implica a una empresa o a un club, en la persecución de objetivos de salud y calidad de vida? Cómo se ofrece una imagen corporativa municipal a través, de otro? Cómo se pretende una colaboración transversal con las diversas áreas municipales, si la gestión y la prestación de los servicios quedan fuera del área municipal? Proyecto LKS en este Ayuntamiento. Cómo se implica a otra entidad en el cambio de hábitos de la población, o en la promoción de actividades saludables de la vida diaria? Cómo se relaciona con los otros clubes? Cómo se implica en la política municipal deportiva y sobre todo en aquellas cuestiones, de formación, fomento, divulgación, que no tienen rentabilidad económica?


Cómo entiende el ciudadano una instalación de gestión directa y otra igual y para lo mismo, de gestión indirecta. Si la esencia y la residencia competencial del servicio deportivo es municipal, la dejación del ejercicio práctico en manos de un tercero de algo propio, básico y que no conoce, es coherente? Hay empresas suficientemente preparadas? Y Clubes? Lo harán tan bien que les quedará margen para un beneficio? O este saldrá de unas tasas mayores. Y si hay tasas mayores habrá un tipo de tasas para las instalaciones de gestión directa y otra para las de gestión indirecta?. Cómo responder al ciudadano que si va a una instalación paga “x” y si va a otra paga “x + y”. Cómo se articula esto en un reglamento general de servicios del Patronato. Puede alguien entender que una empresa que se forma y trabaja para, dar un servicio, pueda trabajar a riesgo y ventura, asumiendo un déficit? Trabajarán de verdad, perdiendo dinero?. Parece que no. Qué haremos entonces? Tres cosas. 1.-Descargar responsabilidades. Sacar de los pliegos la pequeña inversión de reposición y el mantenimiento u otros. 2.-Establecer el pago de un canon a la empresa. 3.-Aumentar las cuantías de las tasas y precios públicos. Hay Ayuntamientos, que en la gestión directa, no consiguen una buena relación calidad precio. Destinan poco dinero a sobrepasar el umbral mínimo para conseguir ese equilibrio dentro de lo aceptable. Ahora bien cuando lo hacen a través de un privado interpuesto están dispuestos a gastarse unas cantidades suplementarias. Estas son las que les fueron siempre negadas al departamento, órgano autónomo o servicio de deportes y que ahora fluyen sin problemas a una empresa externa. Hay muchas más cuestiones. Pero siempre damos vueltas sobre lo mismos problemas y está bien hacerlo. El mundo camina rápido y son necesarios pequeños golpes de timón para adaptarse a la cambiante sociedad.

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Irún, a 18, de Septiembre de 2005