Psihologia Resurselor Umane is the official journal of the Industrial and Organizational Psychology Association (APIO). Founder: Horia D. Pitariu, „Babeş – Bolyai” University, Cluj - Napoca Editor in Chief: Horia D. Pitariu, „Babeş – Bolyai” University, Cluj - Napoca Managing Editor: Andrea Budean, „Babeş – Bolyai” University, Cluj - Napoca Editorial Staff: Róbert Balázsi, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Smaranda Boroş, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Andrea Budean, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Roxana Capotescu, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Cătălina Ciuce, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Dorina Coldea, Serviciul Român de Informaţii, Bucureşti Doru Dima, Dima Consulting Group, Braşov Anca Dobrean, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Dragoş Iliescu, D&D Research, Bucureşti Daniela Onacă, „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca Filaret Sîntion, Ovidius University, Constanţa

Editorial Board: Natalie J. Allen – University of Western Ontario, Canada Adalgisa Battistelli – Università degli Studii di Verona, Italy Zoltán Bogáthy – West University, Timişoara, Romania Jean-Luc Bernaud – Université de Rouen, France Dana H. Born – United States Air Force Academy, USA Paula Caligiuri – Rutgers University, USA Jeffrey M. Conte – San Diego State University, USA Cary Cooper – Lancaster University Management School, UK Petru Curşeu – „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca, Romania Mark Griffin – The University of Sheffield, UK Remus Ilieş – Michigan State University, USA Rick Jacobs – Penn State University, USA Timothy A. Judge – University of Florida, USA Nicolae Jurcău – Technical University, Cluj-Napoca, Romania Laura L. Koppes – University of West Florida, USA Rémi Kouabenan – Université Pierre Mendès, Grenoble, France Frank J. Landy – Landy Litigation Support Group, USA Janice H. Laurence – Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness, USA Claude Lemoine – Université Charles de Gaule – Lille 3 Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des Hautes Etudes, Paris, France Thomas Li-Ping Tang – Middle Tennessee State University, USA Nicolae Mitrofan – University of Bucharest, Romania Adrian Neculau – „Al. I. Cuza” University, Iaşi, Romania Michael P. O’Driscoll – University of Waikato, New Zeeland Deniz S. Ones – University of Minnesota, USA Adrian H. Pitariu - University of Toronto, Joseph L. Rotman School of Management, Canada Ioan Radu – „Babeş – Bolyai” University, Cluj-Napoca, Romania Ivan Robertson – Leeds University Bussiness School & Manchester Business School, UK André Savoie – University of Montreal, Canada Philippe Sarnin – Université Lyon 2, France Paul E Spector - University of South Florida, USA Charles D. Spielberger – University of South Florida, USA Anne Marie Vonthron – Université Victor Segalen-Bordeaux II, France Zissu Weintraub – Department of Defence, Israel

Psihologia Resurselor Umane is published twice a year, in April and October by the Romanian Cognitive Sciences Association Press (ASCR), Cluj-Napoca INDEXING: This journal is indexed in PsychINFO and National Council of Research (CNCSIS) Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327 COPYRIGHT: All rights reserved to Psihologia Resurselor Umane, Industrial and Organizational Psychology Association (APIO). The publisher assures the protection of authorship according to the current legislation. Except as permitted under copyright legislation, no part of this publication may be reproduced, stored or transmitted in any form or by any means without the prior permission of the publisher.

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY

PSYCHOLOGIE DES RESSOURCES HUMAINES

AsociaŃia de Psihologie Industrială şi OrganizaŃională

Centrul de Monitorizare Profesională în

Psihologia Muncii – OrganizaŃională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 6, nr. 1/2008

AsociaŃia de ŞtiinŃe Cognitive din România

Cluj-Napoca

AsociaŃia de Psihologie Industrială şi OrganizaŃională Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃele EducaŃiei, SecŃia Psihologie Cluj-Napoca, Str. Republicii 37 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.ro E-mail: office@apio.ro Copyright © 2008 AsociaŃia de Psihologie Industrială şi OrganizaŃională Publicarea de articole în Revista ,,Psihologia Resurselor Umane’’ e avizată de doi recenzori.

Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaŃia anuală.

Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 35 lei (taxe poştale incluse) Pentru abonamente, vă rugăm să ne contactaŃi la adresa: office@apio.ro

CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx Director tehnic: Daniel Paul Editura: AsociaŃia de ŞtiinŃe Cognitive din România Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca Email: ascr@psychology.ro Tipărit în România

3

Psihologia Resurselor Umane Volumul 6, nr. 1, 2008

CUPRINS

Editorial Horia D. Pitariu, Ioan Radu Psihologia ca profesie şi deontologia intervenŃiilor psihologice în managementul resurselor umane

6

Studii şi Cercet ări • Dan Ispas, Walter, C. Borman Dincolo de performanŃa în sarcină: conceptul de comportament cetăŃenesc organizaŃional • Adrian H. Pitariu

Încrederea şi coordonarea echipei în situaŃii critice • Roxana I. Capotescu

Managementul stresului în organizaŃii • Horia D. Pitariu, Coralia Sulea, Cătălina Zăborilă, LaurenŃiu MaricuŃoiu

JustiŃia organizaŃională şi afectivitatea negativă: o metaanaliză a relaŃiei acestora cu comportamentele contraproductive

• Dragoş Iliescu, Rareş Mocanu, Felicia Beldean MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership). Date preliminare pentru România

• Elisabeth Doutre Angajamentul faŃă de organizaŃie în contextul schimbării: care sunt perspectivele întâlnite în cadrul unui spital public?

• Rîlea Veronica Efecte ale stilului de leadership asupra performanŃei în mediul organizaŃional

• Mihai AniŃei, Cornel L. Mincu, Mihaela Popa Chraif Aspecte ale relaŃiei dintre procesarea stimulilor în câmpul perceptiv periferic şi central

12

19

25

34

47

64

80

94

MRU în practic ă

• Barbara Nett, Angie Rosenbaum

ConsultanŃa industrial/organizaŃională în Statele Unite: câteva provocări

107

Despre metod ă • Florin A. Sava, LaurenŃiu P. MaricuŃoiu –PowerStaTim 1.0 – un nou program statistic de calcul a mărimii efectului şi

a puterii statistice 109

• Róbert Balázsi –CorelaŃii, corelaŃii, corelaŃii... perspectiva SEM asupra măsurării în psihologie 114

Legisla Ńie

• Interviul psihologilor practicieni sub supervizare pentru trecerea la stadiul de psiholog practician autonom 118

Figuri de psihologi

• Bernard M. Bass (1925-2007) 120

Recenzii şi Note Bibliografice

• MÉRİ, L. (2007). Logica (i)raŃionalităŃii: teoria jocurilor şi psihologia deciziilor umane. Cluj Napoca: Editura RTS

(Renata Heilman) • SÎNTION, F. (2007). Introducere în psihologia socială. ConstanŃa: Editura Ovidius University Press

(Ioana Vasiu) • AVRAM, E. (Coord.) (2007). Psihologie organizaŃional-managerială – perspective aplicative. Bucureşti: Editura

Universitară (Claudia Rus)

• STOICA, M. (2007). Elemente de psihologie managerială. Cluj Napoca: Editura Risoprint (Claudia Rus)

122 123 125 127

Informa Ńii 129

4

Human Resources Psychology Volume 6, nr. 1, 2008

SUMMARY

Editorial Horia D. Pitariu, Ioan Radu Psychology as a profession and the deontology of psychological interventions in the human resources management

6

Studies and Research • Dan Ispas, Walter, C. Borman Beyond task performance: the concept of organizational citizenship performance • Adrian Pitariu

Trust and team coordination in critical situations • Roxana I. Capotescu

Stress Management in Organization • Horia D. Pitariu, Coralia Sulea, Cătălina Zăborilă, LaurenŃiu MaricuŃoiu

Organizational justice and negative affectivity: a meta-analysis of their relationship with the counterproductive work behaviors.

• Dragoş Iliescu, Rareş Mocanu, Felicia Beldean MLQ (Multifactorial Leadership Questionnaire). Preliminary data for Romania

• Elisabeth Doutre Organizational commitment during organizational change: what are the perspectives in a public hospital?

• Rîlea Veronica The effects of the leadership style on performance in the organizational environment

• Mihai AniŃei, Cornel L. Mincu, Mihaela Popa Chraif Aspects of the relationship between the processing of stimuli in the peripheral field and in the perceptual central field

12

19

25

34

47

64

80

94

HRM in practice

• Barbara Nett, Angie Rosenbaum

Industrial/Organizational Consultancy in the United States: A Few of the Challenges

107

About Methods • Florin A. Sava, LaurenŃiu P. MaricuŃoiu – PowerStaTim 1.0 – a new statistical software for computing effect size and

statistical power indicators 109

• Róbert Balázsi – Correlations, correlations, correlations...the SEM perspective on measurement in psychology 114

Legislation in Psychological Field • The content of the interview the practitioner of psychology under supervision needs to pass to advance to the rank of

an autonomous practitioner of psychology. 118

Psychologists Figures

• Bernard M. Bass (1925-2007) 120

Book Reviews and Bibliographical Notes

• MÉRİ, L. (2007). The Logic of (I)rationality: Game Theory and the Psychology of Human Decisions. Cluj Napoca: RTS (Renata Heilman)

• SÎNTION, F. (2007). Introduction to Social Psychology. ConstanŃa: Ovidius University Press (Ioana Vasiu)

• STOICA, M. (2007). Elements of Managerial Psychology. Cluj Napoca: Risoprint (Claudia Rus)

• AVRAM, E. (Coord.) (2007). Organizational-managerial psychology – applied perspectives. Bucureşti: Editura Universitară (Claudia Rus)

122 123 125 127

129

Informations

5

La Psychologie de Ressources Humaines Volume 6, 1er numéro, 2008

SOMMAIRE

Editoriale Horia D. Pitariu, Ioan Radu La psychologie comme profession et la déontologie des interventions psychologiques dans la gestion des ressources humaines.

6

Etudes et recherches • Dan Ispas, Walter, C. Borman Au-delà des résultats liés à la tâche: le concept de la rentabilité de la citoyenneté organisationnelle. • Adrian Pitariu

La confiance et la coordination des équipes dans les situations critiques. • Roxana I. Capotescu

Le management du stress dans les organisations. • Horia D. Pitariu, Coralia Sulea, Cătălina Zăborilă, LaurenŃiu MaricuŃoiu

Justice organisationnelle et affectivité négative: une méta-analyse de leur relation avec les comportements contreproductifs dans le travail.

• Dragoş Iliescu, Rareş Mocanu, Felicia Beldean MLQ (Questionnaire Multifactoriel du Leadership). Données préliminaires sur la population roumaine.

• Elisabeth Doutre Engagement organisationnel en situation de changement: quelles perspectives dans un hospital public? Revue de question

• Rîlea Veronica Les effets du style de leadership sur le climat organisationnel

• Mihai AniŃei, Cornel L. Mincu, Mihaela Popa Chraif Quelques aspects de la relation entre le traitement des stimuli dans le champ perceptuel périphérique et le champ perceptuel central

12

19

25

34

47

64

80

94

MRU en practique • Barbara Nett, Angie Rosenbaum

Consultation industrielle et organisationnelle aux Etats-Unis: quelques défis.

107

Méthodologie • Florin A. Sava, LaurenŃiu P. MaricuŃoiu – PowerStaTim 1.0 – une nouvelle statistique pour évaluer la taille des effets

et les indicateurs statstistiques de puissance. 109

• Róbert Balázsi – Des corrélations, des corrélations, des corrélations…la perspective SEM dans l’estimation en psychologie.

114

Législation

• L’entretien de promotion comme patriciens autonomes des psychologues praticiens en supervision 118

Personnalités de la Psychologie

• Bernard M. Bass (1925-2007) 120

Recensions et notes bibliographiques

• MÉRİ, L. (2007). La logique de l’irrationalité (la rationalité): la théorie des jeux et la psychologie de la décision

humaine. Cluj Napoca: Editura RTS (Renata Heilman)

• SÎNTION, F. (2007). Introduction à la psychologie sociale. ConstanŃa: Editura Ovidius University Press. (Ioana Vasiu)

• STOICA, M. (2007). Des éléments de psychologie managériale. Cluj-Napoca: Editura Risoprint (Claudia Rus)

• AVRAM, E. (Coord.) (2007). La psychologie organisationnelle – managériale – des perspectives applicatives. Bucureşti: Editura Universitară (Claudia Rus)

122 123 125 127

Renseignements 129

6

Psihologia ca profesie şi deontologia interven Ńiilor psihologice în managementul resurselor umane Horia D. Pitariu Ioan Radu Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca

Psihologia ca ştiin Ńă şi profesia de psiholog Profesia de psiholog, la fel ca oricare

alta, presupune respectarea unor norme deontologice, aceasta cu atât mai mult cu cât obiectul principal al intervenŃiilor psihologilor îl formează fiinŃa umană. Or, psihologii, prin natura profesiei lor, trebuie să se implice activ în respectarea intimităŃii şi a integrităŃii psihice a fiecărei persoane, să promoveze şi să protejeze drepturile fundamentale ale omului. Psihologii, prin profesia pe care o practică, sunt preocupaŃi de îmbogăŃirea cunoştinŃelor despre comportamentul uman, de înŃelegerea propriilor manifestări şi ale altora, de utilizarea cunoştinŃelor ştiinŃifice de psihologie pentru promovarea unei integrări optime socio-profesionale. Deşi psihologia este considerată o ştiinŃa relativ tânără, ea a realizat, in cei peste 100 de ani de existenŃă progrese remarcabile, dovedindu-şi utilitatea oriunde este prezent omul: la locul de muncă, în şcoală, în clinică, în viaŃa politică, în armată etc. De-a lungul timpului s-au conturat numeroase fundamentări teoretice cu consecinŃe aplicative sau structuri interpretative care au revoluŃionat societatea. Psihologia stucturalistă, freudismul, behaviorismul, şi mai recent psihologia cognitivă s-au dovedit a fi modalităŃi de abordare a psihicului şi a comportamentului uman cu repercusiuni benefice asupra calităŃii vieŃii psihice a oamenilor. Dar, poate ceea ce este demn de subliniat este faptul că psihologii prin aplicaŃiile practice în care s-au implicat, întotdeauna şi-au fixat ca obiectiv fundamental optimizarea acŃiunilor factorului uman, sprijinirea nemijlocită a oamenilor, indiferent în ce postură ar fi ei: elev, muncitor, militar, manager sau client. O intervenŃie de natură psihologică, oricare ar fi natura ei, de orientare profesională, consiliere psihologică, selecŃie profesională, evaluarea profesională etc. rămâne imprimată in mintea beneficiarului mulŃi ani după epuizarea evenimentului respectiv. Campbell (1974) a arătat că o acŃiune de consiliere de orientare profesională, nu numai că marchează viaŃa profesională a unui tânăr, dar constituie un eveniment pe care acesta şi-l aminteşte şi după 20 de ani cu o fidelitate destul de mare. Autorii acestui studiu s-au confruntat adesea cu situaŃii în care persoanele cu care au interacŃionat au povestit despre iniŃiativele Oficiilor de Orientare Profesională din anii 1940, la distanŃă de 30 de ani. Se sublinia atât profesionalismul cu care

Editorial

7

au fost conduse intervenŃiile psihologice, cât şi obiectivitatea psihologului în luarea unor decizii legate de rezultatele examenului de orientare şi selecŃie profesională sau de optimizări de natură ergonomică.

Pericole prezente cu care ne confrunt ăm În ultima perioadă de timp, practicile

de psihologie aplicată din Ńara noastră au cunoscut o expansiune foarte mare. Acest lucru a fost determinat, în mare măsură, de procesul tranziŃiei socio-economice prin care trecem, de cerinŃele obiective de schimbare a mentalităŃilor şi structurilor social-economice depăşite, precum şi de expansiunea industrială, penetrarea pe piaŃa românească a capitalului străin şi integrarea noastră în procesul de internaŃionalizare economică şi implicit a forŃei de muncă. Anii recenŃi ne-au confruntat cu numeroase probleme de natură socială cum ar fi creşterea masivă a prezenŃei companiilor multinaŃionale, o migraŃie masivă a forŃei de muncă în contextul în care a crescut impactul cu tehnologiile noi şi a companiilor dotate cu o infrastructură modernă. Deci, condiŃiile unei solicitări în sfera psihologiei aplicate sunt prezente, dar specialiştii sunt puŃini şi profesionalismul lor este adesea lacunar, chiar submediocru. Desigur, aici o contribuŃie semnificativă o are sistemul de învăŃământ universitar care este incapabil să asigure o pregătire eterogenă, de calitate absolvenŃilor din domeniul psihologiei. Acest aspect a fost relevat de către Colegiul Psihologilor care face eforturi să suplinească lipsa de profesionalism a psihologilor practicieni instituind o serie de trepte de acreditare şi de formare profesională prin sisteme de supervizare. Au fost organizate în acest sens cursuri de perfecŃionare postuniversitară, un sistem de supervizare a debutanŃilor în psihologia muncii şi organizaŃională, s-a stimulat participarea la conferinŃe şi workshop-uri etc.

În intervenŃia de faŃă ne vom restrânge atenŃia numai la aplicaŃiile psihologiei în aria industrială/organizaŃională, sau a resurselor umane, domeniu care a fost supus în ultimul timp unor deformări conceptuale şi metodologice flagrante. Fenomenul nu este nou. Pecaud (1959) menŃiona că în FranŃa postbelică, firmele de consultanŃă şi psihologii de ocazie au apărut ca “ciupercile după ploaie”. Paterson (1930), la timpul său, menŃiona că în lupta cu şarlatanii care profită de fisurile psihologiei ştiinŃifice şi promovează

practici psihologice de estradă, lipsite de fundamentare ştiinŃifică (frenologia, morfopsihologia, psihobioritmurile, astrologia, horoscopul etc.), este important să se lupte cu armele pe care psihologia ştiinŃifică le pune la dispoziŃie. Despre aceşti pseudopsihologi discută şi Anastasi (1979), care atrage atenŃia într-o manieră foarte serioasă asupra pericolului pe care aceştia îl reprezintă pentru societate. La noi în Ńară s-a luat încă de mult atitudine faŃă de imixtiunile nespecialiştilor în psihologie şi faŃă de practicile diletante (Pitariu, Boştenaru, Lucaciu, Oachiş, 1982; Podină, 1992). Fireşte, AsociaŃia Psihologilor din România, prin statutul său şi Colegiul Psihologilor, promovează o psihologie ştiinŃifică, astfel au fost elaborate o serie de norme deontologice care reglementau modalităŃile de practicare a psihologiei şi exigenŃele de utilizare a instrumentarului psihodiagnostic (Herseni, 1969; Radu, 1976, vezi şi colecŃia Psihologia Resurselor Umane). Din nefericire, multe din aceste realizări au fost date uitării sau pur şi simplu neglijate cu bună ştiinŃă, aplicaŃiile psihologice fiind invadate de pseudopsihologi. (Este regretabil că mijloacele mass-media, în special televiziunea, acordă, de pildă, astrologiei un spaŃiu prea mare care nu are nimic de-a face cu unul din obiectivele majore ale acesteia, educarea maselor. În aceeaşi măsură, popularizarea unor practici neştiinŃifice de genul paranormalului sau „calităŃilor” unor ghicitoare considerăm că reprezintă o limită serioasă şi o abatere flagrantă de la principiile normelor ştiinŃifice despre lume şi viaŃă). Aceştia, din nefericire, nu pot fi stopaŃi prin nici un act juridic. Erorile care se fac în prezent pe această linie sunt grave, iar repercusiunile în timp vor fi dezastruoase. O menŃiune în ce priveşte practicarea psihologiei de către psihologi. Profesia de psiholog este protejată de Legea psihologului. Dar acest lucru obligă psihologul şi la o justificare ştiinŃifică a acŃiunilor pe care le întreprinde. De pildă, selecŃia profesională, examenul psihologic, în general, indiferent că se face pe baza unui interviu sau teste psihologice, trebuie fundamentată ştiinŃific. Orice persoană care a fost supusă unui examen psihologic are dreptul să cunoască rezultatul deciziei psihologului. O decizie pe bază de teste sau alte instrumente de predicŃie psihologice, poate fi atacată în instanŃă, psihologul fiind dator să justifice validitatea instrumentelor utilizate. Auzim deseori că la un examen psihologic de selecŃie a managerilor s-a utilizat ca probă desenul unui copac şi testul

8

culorilor al lui Lüscher (ierarhizarea a opt culori în ordinea preferinŃei), probă contestată datorită absenŃei unor studii serioase de validare, dar şi a unor probe nerelevante cu funcŃia de manager sau alta (mai recent, la interviuri li se cere candidaŃilor să relateze „cum se vor vedea peste cinci ani” – ne întrebăm ce predictivitate are un răspuns la această întrebare?). Indiferent de proba psihologică utilizată, psihologul trebuie să cunoască şi să-şi bazeze decizia pe calităŃile predictive ale acesteia, adică să demonstreze că între rezultatele la proba/testul utilizată şi performanŃa profesională există o relaŃie corelaŃională. Simpla utilizare a unor probe psihologice selecŃionate pe bază de „etichetă” este o eroare gravă. „Flerul” psihologului este un mit.

Managementul Resurselor Umane – o abordare multidisciplinar ă Psihologia aplicată la nivel

organizaŃional este adesea considerată ca o parte a managementului resurselor umane (MRU). Este necesară această subliniere deoarece la noi în Ńară se consideră greşit că MRU este o problemă aferentă exclusiv ştiinŃelor economice, treptat universităŃile politehnice încep să dezvolte şi ele secŃiile lor de MRU. În acest sens au fost editate o serie de cărŃi care analizează problema MRU de pe poziŃii adesea strict teoretice, din care reiese diletantismul autorilor în problemele de selecŃie profesională, evaluarea personalului sau instruirea profesională. Realitatea este că MRU este o disciplină cu conotaŃii multidisciplinare; problemele salarizării, ale planificării forŃei de muncă sau de structură a companiilor este firesc să le discute economiştii. Orientarea şi reorientarea profesională, selecŃia, evaluarea sau instruirea profesională, motivaŃia şi satisfacŃia cu munca aparŃin psihologiei personalului. Aici pot fi incluse şi problemele de psihologie organizaŃională, de fapt, departamentul de resurse umane al unei organizaŃii trebuie să includă un personal mixt, economişti, psihologi şi persoane de alte specialităŃi, în funcŃie de specificul organizaŃiei respective. Acest personal poate acoperi fiecare segment de activitate în care este pregătit.

Situa Ńii contestate de psihologie si psihologi

Literatura de specialitate din domeniul MRU este vastă, o dovadă a interesului pe care un domeniu îl solicită într-o economie de

piaŃă şi un cadru capitalist în care se pune problema gestionării personalului. PuŃinele lucrări de care dispunem în momentul de faŃă în acest domeniu consideră necesară apelarea la traduceri. Din nefericire, unele traduceri de cărŃi cu conŃinut MRU sunt de neînŃeles din cauza terminologiei psihologice deformate. Astfel, lucrarea prestigioasă a lui Johns (1998) utilizează un limbaj psihologic ‘inedit’, de nepătruns pentru psihologi şi specialiştii din resurse umane, periculos pentru cititori (feedback = consolidare, validitate = valabilitate, fidelitate=reliabilitate etc.). Recomandarea acestei traduceri ca material bibliografic va duce la formarea unui specialist al cărui limbaj ştiinŃific pentru a fi înŃeles va solicita o adevărată muncă de decriptare. Desigur, o mare vină aparŃine în acest caz editorului care a renunŃat la părerile unor referenŃi. Cazul citat nu este unic. Firmele de consultanŃă pe probleme de resurse umane sunt o necesitate şi o practică răspândită pe plan internaŃional. Printre activităŃile pe care aceste firme le promovează, există pachete de oferte cu conŃinut specific psihologic. Faptul că personalul acestor firme este adesea şcolarizat în străinătate, urmând cursuri intensive, este un aspect important, dar când acest personal (ingineri, economişti ş.a.) se crede apt să facă o selecŃie profesională cu o metodologie specifică universal valabilă, este un abuz sau, simplu spus, o impostură. Un psiholog este şcolarizat în prezent timp de trei ani şi poate să-şi continue studiile în cadrul unui program de master sau alte cursuri speciale postuniversitare sau doctorale. Cu toate acestea, adevăraŃii psihologi care sunt angajaŃi într-o astfel de firmă, sunt adesea trataŃi ca „neexperimentaŃi” sau „lipsiŃi de experienŃă” şi sunt puşi în situaŃia să suporte o serie de „sugestii” şi „îndrumări” care excelează prin incompetenŃă (nesupunerea are ca şi consecinŃă renunŃarea la serviciile lor). În mod obişnuit oferta firmelor de consultanŃă se rezumă la următoarele activităŃi: • Recrutarea şi selecŃia profesională ; • Cursuri de instruire pe diferite teme ; • Diagnoze organizaŃionale ; • Proiectarea de sisteme de evaluare a

personalului.

Cele mai acute probleme se ridică în legătură cu recrutarea şi selecŃia profesională unde asistăm la un abuz de teste psihologice şi practici neştiinŃifice. MulŃi dintre

Editorial

9

pseudopsihologii de care vorbeam, dacă au reuşit să achiziŃioneze unul sau mai multe teste psihologice ori chestionare de personalitate, au impresia ca acestea sunt suficiente, că au dreptul să le utilizeze (uneori intr-o manieră strict personală), fără să ia în considerare problemele de validitate, fidelitate sau de normare. Din nefericire chiar mulŃi psihologi au făcut rabat de la utilizarea ştiinŃifică a instrumentarului psihodiagnostic. Anastasi (1979), autor al unor lucrări de referinŃă de psihodiagnostic, observa: testele psihologice nu pot fi aplicate corect în afara contextului psihologic. Instrumentul uneori uitat al cunoaşterii psihologice este psihologul însuşi. Testul aduce informaŃii despre subiect într-o formă codificată. Cotele sau indiciile calitative obŃinute in cadrul unei examinări nu explică un nivel de performanŃă, un fapt de conduita. Psihologul urmează să desprindă din datele brute informaŃiile relevante. EsenŃial este să nu se desprindă nici mai multe, nici mai puŃine informaŃii decât cele reale, cuprinse în datele obŃinute. Utilizarea de probe psihologice şi, cu atât mai mult, elaborarea unor noi teste presupune o competenŃă precisă, care îmbină o anumită tehnicitate cu fineŃea observaŃiei. Ne vom aştepta ca în viitor să ne confruntăm cu o adevărată revoltă antitest (este ceva similar cu ceea ce s-a întâmplat în prin anii ’50 în unele Ńări occidentale. Interviul de selecŃie a ajuns instrumentul preferat al diletanŃilor în MRU. Soarta unui candidat oarecare rămâne la latitudinea dispoziŃiilor şi subiectivismului unui selecŃioner obscur, lipsit adesea de cele mai elementare cunoştinŃe psihologice şi de tehnica de derulare a unui interviu. Interviul de selecŃie este considerat în literatura psihologică drept un mijloc de selecŃie care în anumite cazuri are o validitate mai redusă. El posedă însă calitatea de a fi utilizat în prezent cu frecvenŃa de cea mai mare. Valoarea interviului de selecŃie este apreciabilă numai in situaŃii bine determinate şi alături de alte mijloace de psihodiagnoză. Dar, fenomenul cel mai condamnabil apare în situaŃia în care firmele de consultanŃă şi unii psihologi utilizează instrumentarul psihologic pentru a disponibiliza personalul unei organizaŃii. Astfel, se încalcă unul din principiile cele mai elementare ale codului deontologic al psihologilor. Psihologul are ca principal obiectiv sprijinirea oamenilor în a se integra într-un anumit loc de muncă, optimizarea participării la muncă, medierea conflictelor dintre patronat şi ceilalŃi salariaŃi etc. De-a

lungul timpului, psihologii şi-au bazat intervenŃiile de optimizare a serviciilor şi de sprijin al angajaŃilor pe date ştiinŃifice. Printre primii care au sărit în ajutorul celor care lucrau la banda rulantă sau pe care se experimentau metode tayloriene de muncă, mărirea arbitrară a zilei de muncă etc., au fost psihologii care prin studiile pe care le-au efectuat au demonstrat aportul incontestabil al umanizării muncii. Despre cursurile de instruire oferite de către firmele de consultanŃă putem afirma, desigur fără a generaliza, faptul că de cele mai multe ori acestea oferă “teme de curs” de genul Cum motivăm angajaŃii, Cheia succesului în afaceri, Tehnici de evaluare a personalului etc. Rareori oferta are la bază o analiză a trebuinŃelor de instruire, neinteresând nici maniera de receptare (evaluare) a cursului şi a efectelor acestuia. Frecvent, la astfel de cursuri întâlnim prezentarea unei teme al cărei suport de curs a fost tradus mai mult sau mai puŃin corect şi care este prezentat sumar, lectorul confundând suportul de curs cu cursul propriu-zis. IndicaŃia „preŃioasă” este „pentru a fi mai avizaŃi în problemă, citiŃi suportul de curs”. Alteori, după câteva exerciŃii puerile, cărora li se mai spune „joc de rol” (jocul de rol este o tehnica de instruire, dar care se desfăşoară după anumite reguli), se consideră că s-au format deprinderi manageriale, de vânzare etc. (uneori termenul de „deprindere” nu este cunoscut, formatorii susŃinând că formează “skilluri”!). Schimbarea organizaŃională, fenomen specific dinamicii oricărei organizaŃii presupune realizarea unei diagnoze organizaŃionale. Aceasta înseamnă o abordare sistemică a organizaŃiei, realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti. Diagnoza organizaŃională include, ca parte componentă a analizei, segmentul uman al organizaŃiei, acesta fiind privit ca unul dintre cele mai importante. Există în acest context o metodologie de analiză complexă bazată pe modele, teorii şi realizată prin interviuri şi chestionare consacrate. Dar, evaluarea resurselor umane este cu totul impropriu, de-a dreptul revoltător, să se facă pe baza unor puncte sau note, aşa cum pretind unele metodologii. Nu putem nota nivelul de motivaŃie al angajaŃilor cu un calificativ de 6 sau sistemul de conducere cu nota 3, acesta cu atât mai mult cu cât nu există nici un cadru de referinŃă. Este bine să se înŃeleagă că astfel de investigaŃii presupun existenŃa unei metodologii de lucru care poate varia de la o

10

organizaŃie la alta şi se face cu un instrumentar specializat. Despre aprecierile de personal, evaluarea performanŃelor profesionale ale salariaŃilor, se pot spune multe. Aceasta este o practica mai veche, astăzi peste 90% din companiile occidentale au în aplicare unul din sistemele de apreciere propuse de către psihologi. Acest lucru este specific şi Ńării noastre, multe companii utilizând un anumit sistem de apreciere anuală sau bianuală a salariaŃilor. La noi in tara a existat o lege in acest sens si mai recent o serie de hotărâri guvernamentale (HG) care încearcă sa revigoreze această practică atât de utilă conducerii eficiente a unei companii. Trecând peste erorile conŃinute de HG-urile respective şi care le fac adesea neoperaŃionale, aceasta pentru că psihologii specializaŃi pe problematica evaluărilor nu au fost consultaŃi, s-a ajuns la soluŃii de-a dreptul hilare. O idee bună şi necesară s-a transformat într-o acŃiune de un formalism acut. Un sistem de apreciere a personalului este o investiŃie serioasă, implementarea sa fiind dependentă de specificul companiei, a locului de muncă ocupat si nu o măsură cu aplicabilitate universală. Iată, se prevede în normativele în circulaŃie să se noteze “cantitatea şi calitatea muncii”. Acestea sunt două dimensiuni care trebuie evaluate separat. Apoi, se pretinde notarea “creativităŃii”- dimensiune profesională care nu se poate nota într-un loc de muncă în care se cere respectarea cu stricteŃe a unor instrucŃiuni de execuŃie (ce ar fi dacă un pilot al unui avion de pasageri s-ar abate de la traseul de zbor pentru că este o zi cu soare si priveliştea din avion ar încânta pasagerii? Pasagerii ar aprecia pozitiv ideea pilotului, dar acesta s-ar alege cu o sancŃiune severă pentru acŃiunea sa “creativă”). Odată cu măsura de a evalua performanŃele angajaŃilor, numeroase firme de consultanŃă au obŃinut subvenŃii de pe proiecte finanŃate din exterior pentru a-i învăŃa pe alŃii cum să-şi construiască sistemul de evaluare respectiv. Eroarea aparŃine în primul rând celor care au evaluat aceste proiecte, apoi celor care le-au obŃinut şi care nu ştiu cum se realizează un astfel de proiect. A dezvolta un proiect de evaluare a personalului înseamnă a declanşa o acŃiune de investigare după o metodologie bine pusă la punct. Psihologul este chemat să facă investigaŃiile necesare pe teren, sistemul de evaluare fiind concluzia unor intervenŃii succesive. In niciun caz sistemul de evaluare nu trebuie să fie doar creaŃia unui director de departament de

resurse umane sau a unui inginer ori economist. Aceştia vor fi eventual instruiŃi ca evaluatori şi vor fii invitaŃi ca experŃi în construirea sistemului de evaluare a personalului.

Experien Ńa altor Ńări Abuzurile pseudopsihologilor, a diletanŃilor în managementul resurselor umane şi chiar a unor psihologi incompetenŃi sunt o realitate recunoscută de numeroase Ńări. Acesta este motivul pentru care în ultimul timp asociaŃiile naŃionale ale psihologilor, organismele internaŃionale care au fost create, psihologii înşişi, acordă o importanŃă din ce in ce mai mare implementării unui cadru absolut legal acŃiunilor pe care le întreprind. DiscuŃii ample au fost purtate de către AsociaŃia Psihologilor Americani in reviste ca American Psychologist şi Asocia Ńia Psihologilor din Fran Ńa (1996). Codurile deontologice ale acestor asociaŃii ne pot servi ca punct de plecare în întregirea a ceea ce a fost realizat şi la noi in Ńară într-un timp nu prea îndepărtat (Herseni, 1969; Radu, 1976). AsociaŃia Psihologilor Americani a adoptat în anul 1992 ceea ce a devenit Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct (1992). Altfel, psihologii americani au subscris la respectarea unor principii profesionale grupate in următoarele domenii: Responsabilitate, CompetenŃă, Moralitate şi standarde legale, DeclaraŃii publice, ConfidenŃialitate, MulŃumirea beneficiarilor, RelaŃiile profesionale, Tehnici de evaluare, Cercetarea cu subiecŃi umani, PrecauŃii şi Utilizarea animalelor în cercetări. Aceste teme de interes surprind drepturile şi îndatoririle psihologilor, principiile după care aceştia trebuie să-şi deruleze activitatea lor profesională. Abaterile de la aceste norme sunt pedepsite atât de asociaŃiile profesionale cât şi pe cale juridică instituŃionalizată.

AsociaŃia Psihologilor Francezi are un cod deontologic propriu şi specificaŃii pentru fiecare ramură mare a psihologiei: Psihologia muncii, Psihologia educaŃională, Psihologia clinică şi Psihologia socială aplicată. Leplat (1971) a sintetizat codul etic a psihologilor industriali.

Câteva recomand ări: În exercitarea profesiei sale psihologul îşi interzice orice act sau cuvânt care aduce atingerea demnităŃii persoanei umane. El trebuie să fie conştient de necesitatea de a fi

Editorial

11

obiectiv şi circumspect când acŃiunea sa operează cu noŃiuni ca normal-anormal, adaptat-dezadaptat etc., care afectează persoane şi relaŃii interpersonale. Psihologul este supus regulii secretului profesional; această regulă priveşte concluziile, rapoartele, documentele redactate în codul deontologic al profesiei sale. Toate demersurile sale se fac cu respectul demnităŃii persoanei care face obiectul intervenŃiei sale. Munca psihologului practician se face in spiritul datelor cercetărilor din domeniu; el trebuie să caute şi să aplice criterii şi metode controlabile din punct de vedere ştiinŃific. De asemenea, psihologul trebuie să refuze orice angajament pe care starea prezentă a tehnicilor de lucru nu i-ar permite să şi-o asume. Practic, psihologul operează într-un mediu tehnic în care trebuie să posede orientarea necesară. AcŃiunea sa vizează adaptarea angajatului la mediul său, arătându-i limitele personale care l-ar expune la riscuri de accident, dar şi capacităŃile sale care-i asigură promovarea, succesul. Psihologul trebuie să ajute pe cel examinat să-şi dea seama de propriile sale obiective şi să le realizeze în timp. Clasificând împreună cu subiectul datele situaŃiei – notează Leplat (1971) – îl va ajuta să-şi adapteze deciziile şi să le compatibilizeze cu obiectivele urmărite. Se înŃelege că psihologul garantează calitatea metodelor şi tehnicilor utilizate şi cunoaşte limitele acestora.

În ultimul timp se discută tot mai frecvent despre o simbioză practică-ştiinŃă sub formula scientist-practitioner. ŞtiinŃa luminează practica, iar aceasta produce ştiinŃă. Practicianul nu este doar deŃinătorul unei colecŃii de reŃete sau rutine pe care doar deŃinătorul le aplică indefinit. Aceasta rămâne o imagine de istorie. Bibliografie Anastasi , A. (1979). Fields of Applied Psychology.

NY: McGraw-Hill. Campbell, D.P. (1974). Give me one of those

interest tests so I can see what I should be. In: Measurement for Self Understanding and Personal Development (9-13). Proceedings of the 1973 Invitational Conference on Testing Problems. Educational Testing Service, Princeton, New Jersey.

*** Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct. (1992). American Psychologist, 47, 12, 1597-1611.

Herseni, T. (1969). Laboratorul uzinal de psihologie, sociologie si pedagogie. Editura ŞtiinŃifică, Bucureşti.

Johns, G. (1998). Comportament organizaŃional. ÎnŃelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii. Bucureşti: Editura Economică.

Leplat, J. (1971). Deontologie de la psychologie du travail. In: M. Reuchlin (coord.), Traite de psychologie appliqué (183-194). Paris: Boulevard Saint-Germain.

Pacaud, S. (1959). La selection Professionnelle. Paris: P.U.F.

Paterson, D.G. (1930). Psysique and intellect. NY: The Century Co.

Pitariu, H., Boştenaru, N., Lucaciu, L., & Oachiş, A. (1982). The theory and practice of biorhythms are not confirm. Revue Roumaine des Sciences Sociales. Serie de Psychologie. 26, 2, 149-154.

Podina, V. (1992). Justifică horoscopul încrederea ce i se acordă? Psihologia, 21-23.

Radu, I. (1976). Principii metodologice în elaborarea şi utilizarea probelor psihologice. Revista de psihologie, 22, 1-33

12

Beyond task performance: the concept of organizational citizenship performance

Dan Ispas1 Walter C. Borman

University of South Florida

Abstract In this paper, we describe the construct of citizenship performance and briefly review some of the industrial and organizational psychology research on organizational citizenship. We discuss the history, the dimensionality, the antecedents, consequences and implications for practice, and also provide a critical analysis. The conclusions of this review are that citizenship performance is important for contemporary organizations and contemporary trends suggest it will continue to be important in the future. We encourage further research in the area of citizenship performance in other cultures beyond the US. Key words: citizenship performance, organizational citizenship behaviors, job performance, industrial-organizational psychology. Rezumat În cadrul acestei lucrări ne propunem să realizăm o descriere a constructului de performanŃă contextuală şi să trecem în revistă pe scurt câteva dintre cercetările din psihologia industrială şi organizaŃională asupra comportamentului cetăŃenesc organizaŃional. Vom aborda istoria, dimensionalitatea, antecedentele, consecinŃele şi implicaŃiile pentru practică ale conceptului de performanŃă contextuală, prin prisma unei analize critice a literaturii de specialitate. Concluziile acestei treceri în revistă susŃin însemnătatea comportamentului cetăŃenesc pentru organizaŃiile contemporane, iar tendinŃele actuale susŃin că importanŃa acestuia va creşte în viitor. Încurajăm cercetătorii ca în studiile viitoare asupra performanŃei contextuale să abordeze problematica şi în alte culturi decât Statele Unite.

Cuvinte cheie: performanŃa contextuală, comportament cetăŃenesc organizaŃional, performanŃa în muncă, psihologie industrial-organizaŃională.

1 Introduction

Job performance is probably the most important variable in industrial and organizational psychology and is sometimes referred to as the criterion or as the “the ultimate dependent variable” (Organ & Paine, 1999). Early research on job performance has focused on task performance (e.g., identifying the tasks and their importance and frequency). Task performance can be defined as the proficiency with which the tasks are performed. However, in the past 20 years or so, considerable research has been devoted to another class of job performance that falls outside the domain of task performance: contextual or citizenship performance. In this

1 Adresa de corespondenŃă: dispas@gmail.com

paper, we’ll present the concept of citizenship performance, a short history of the concept, we’ll briefly review some of the research findings (antecedents and consequences), and provide a critical analysis with a focus on future research directions.

Definition of citizenship performance

Citizenship performance is defined as

“activities (that) support the organizational, social, and psychological environment in which the technical core must function” (Borman & Motowidlo, 1993, p. 73). Citizenship performance differs from task performance in three ways (Borman & Motowidlo, 1993): task behaviors vary across jobs, whereas contextual behaviors are similar across jobs;

Studii şi Cercetări

13

task behaviors are more likely to be formally expected as a job requirement than contextual behaviors (which usually go above and beyond the call of duty); and the antecedents of task performance are more likely to involve cognitive ability, whereas the antecedents of citizenship performance are more likely to be dispositional or personality related.

A brief history and the dimensionality of citizenship performance Trying to explain the relatively low

correlation between satisfaction and performance, Organ (1977) suggested that the reason might be that performance had been defined too narrowly. Based on early work by Barnard (1938) and Katz & Kahn (1966), Organ and colleagues (Bateman & Organ, 1983; Smith, Organ, & Near, 1983) proposed a construct called organizational citizenship behavior initially defined as discretionary behavior that goes beyond one’s official role and is intended to help other people in the organization or to show support and conscientiousness toward the organization. Building on an earlier model of soldier effectiveness (Borman, Motowidlo, Rose, & Hanser, 1985), early literature on organizational citizenship behavior (OCB; Organ, 1988) and prosocial organizational behavior (Brief & Motowidlo, 1986), Borman & Motowidlo (1993) proposed a theory of work performance and made the distinction between task and contextual performance.

In their review of the organizational citizenship literature, Podsakoff, MacKenzie, Paine, and Bachrach (2000) identified 30 potential kinds of citizenship performance but they note that there is a great deal of overlap between many of these constructs. Organ & Paine (1999) describe the distinction between citizenship performance directed at individuals and citizenship performance directed at the organization as the most consistent and interpretable distinction in the citizenship literature. In an effort to summarize and parsimoniously integrate all the concepts proposed in the literature, Coleman & Borman (2000) generated a set of 27 unique performance

dimensions and asked a group of industrial and organizational psychologists to sort them into categories based on conceptual similarity. Using exploratory factor analysis and multidimensional scaling they found three broad dimensions, each with several subdimensions (Borman, 2004, Borman et al., 2001, Coleman & Borman, 2000). Their findings are presented in Table 1. They note however, that the model lacks more assertive, challenging elements of citizenship participation such as Civic Virtue (Graham, 2000) – also called Advocacy Participation (Van Dyne et al., 1994). They also note that there probably is no “best” configuration for the citizenship domain, and the models should be chosen based on purposes and applications. An in-depth review of the history of the concept is beyond the scope of this article, the interested reader should refer to Borman & Motowidlo (1993), Organ, Podsakoff, &MacKenzie (2006) and Podsakoff et al. (2000).

Antecedents of citizenship performance

Most of the research conducted on citizenship performance has been aimed at identifying its antecedents. We can divide the antecedents of citizenship performance into four separate categories: situational, attitudinal / affective, dispositional, and motivational. The situational antecedents can be divided into organizational factors and job characteristics. Some of the situational factors are: organizational justice (the perceived fairness of interactions between individuals and the organization), leader behavior (the quality of the relationship), and organizational culture (e.g., organizational politics). The characteristics of the jobs themselves may inhibit or encourage citizenship performance. Although only a few studies have examined the relationship between citizenship performance and job characteristics, the results of reviews (e.g., Podsakoff et al., 1996) suggest that jobs providing greater autonomy, feedback, and task variety may encourage more employee citizenship performance.

14

Table 1. Dimensions and subdimensions of citizenship performance

(1) Personal support: Helping – helping others by offering suggestions, showing them how to do the work and how to accomplish different tasks, providing emotional support. Cooperating – accepting suggestions, informing them of events they should know about, putting team objectives above personal interests. Courtesy – showing consideration, courtesy, and tact in relations with others. Motivating – motivating others by applauding their achievement and success, showing confidence in their abilities.

(2) Organizational support: Representing – representing the organization favorably to outsiders by defending it when it’s criticized and by promoting its positive attributes. Loyalty – showing loyalty by staying with the organization despite temporary hardships and by tolerating occasional difficulties, supporting the organization’s mission and objectives. Compliance – complying with reasonable organizational rules and procedures, and suggesting improvements.

(3) Conscientious initiative Persistence – persisting with extra effort despite difficult conditions Initiative – taking the initiative to do all that is necessary to accomplish objectives even if not normally part of own duties and finding additional productive work to perform when own duties are completed Self development – developing own knowledge and skills by taking advantage of opportunities within the organization and outside the organization, using own time and resources, when necessary.

Job satisfaction and organizational commitment have also been considered as potential antecedents of citizenship performance. Results of meta-analyses (Organ & Ryan, 1995, LePine et al., 2002) suggest a positive correlation between satisfaction and citizenship performance and also between commitment and citizenship performance (population correlations corrected for unreliability of .24 and .20).

The dispositional antecedents of citizenship performance have been widely investigated (Borman et al., 2001). The personality constructs that show the strongest correlations with citizenship performance are conscientiousness (one of the “big five” traits) and two constructs that measure the “prosocial personality orientation” (Penner et al., 1995): other-orientated empathy and helpfulness (Borman et al., 2001).

More recently, researchers tried to predict citizenship performance by understanding and identifying the role of individuals’ motives for engaging in this behavior. A promising line of research by Penner and his colleagues (e.g., Penner et al., 1997; Rioux & Penner, 2001) tries to identify the motives for citizenship performance using

a functionalist approach (Snyder, 1993). Rioux & Penner (2001) developed a scale to measure people’s motives for engaging in citizenship performance, and found three distinct factors: organizational concern (e.g., I care what happens to this company), prosocial values (e.g., It is easy for me to be helpful), and impression management (e.g., I try to avoid looking bad in front of others). Two of the three motives showed differential relationships with dimensions of the predictors and the criteria: the organizational concern motive was most highly correlated with conscientiousness and the prosocial values motive was most strongly correlated with altruism. Also, concern for the organization was associated with citizenship performance toward the organization, and concern for other people was associated with citizenship performance directed at individual. Since very little research has been conducted in this area, we encourage future investigations, for example to understand how individual motives operate to influence behavior. Also, most of the studies have been correlational and cross-sectional; using experience sampling methodology or qualitative methods (participant-observation studies or in-depth interviews) can help us

Studii şi Cercetări

15

better understand the role of motives in citizenship performance. Examining the motives for citizenship performance may also provide an explanation for the inconsistent relationships between personality traits and citizenship performance dimensions: different personality traits may be relevant in different situations, depending on the functions of citizenship behaviors and on the motives for engaging in citizenship behaviors.

Critical analysis of citizenship performance research An area of research that has received

little attention from researchers is the negative consequences of citizenship performance. Bolino, Turnley, & Niehoff (2004) theorized that citizenship performance can lead to more role ambiguity (the employees may have a hard time distinguishing between in-role and extra-role behaviors), less accurate performance appraisals, higher levels of stress, overload, work-family conflict and conflict among employees. Bolino & Turnley (2005) found in a sample of 98 couples that higher levels of individual initiative (a form of citizenship performance) were associated with higher levels of role overload, job stress, and work-family conflict. As they mention, this is a cross-sectional study and we don’t know whether individual initiative causes employee stress and strain or the other way around. A longitudinal study or a study using experience sampling methodology could be more helpful in examining causality.

In a recent meta-analytic study, Chang, Johnson, and Yang (2007) examined the relationship between emotional strain and OCB. They found a population correlation of -.16. Although they consider emotional strain an antecedent of citizenship performance, they acknowledge that the design of most of the studies included does not allow drawing causal conclusions. It is also possible that performing citizenship behaviors can lead to experiencing more strain. This would also be consistent with the conservation of resources theory (Hobfoll, 1988, 1989). According to the conservation of resources theory, individuals seek to acquire and maintain resources (such as objects, personal characteristics, conditions and energies). Hobfoll and Freedy (1993) proposed that job demands threaten one’s resources, and continued exposure to demands will result in strain in the form of emotional exhaustion. This could be a useful framework to examine

the relationship between citizenship performance and strain. Most of the research on contextual performance has used a social exchange framework (Zellars & Tepper, 2003). Based on the norm of reciprocity (Gouldner, 1960), social exchange theory posits that the employees and the organizations engage in relationships (social exchanges) outside the formal contracts that exist between them. Zellars and Tepper (2003) criticize this overreliance on social exchange theory. They argue that by focusing on social exchange theory “the amount of variance explained has remained constant”, i.e. there is little improvement in the amount of variance by the various proposed predictors of citizenship performance. They outline several new possible antecedents of citizenship performance: self-efficacy, the opportunity to perform, egoistic motivations (impression management and coping with work stress) and identity management. Researchers have begun to empirically examine the proposed predictors. For example, Bolino et al. (2006) found that supervisor focused impression management tactics (self-reported by the employee) are associated with citizenship performance (supervisor ratings). Their finding has important implications for the choice of the rating source for citizenship performance: it appears that supervisor reports may not be the best source due to the likelihood of being impacted by the employees’ impression management. We encourage more research on the proposed antecedents, especially using longitudinal and experimental designs. Another are in need of more research is the measurement of citizenship performance. A variety of measures have been proposed and used in the literature (Podsakoff et al., 2000). A more careful inspection of some of the items suggests that for some measures, items that are supposed to measure citizenship performance are in fact items measuring the employees’ not engaging in counterproductive work behaviors (CWB), called “antithetical items” (Dalal, 2005). This may have implications for the relationship between citizenship performance and other variables. For example, Dalal (2005) found that the relationship between citizenship performance and CWB is strong only when the measures include antithetical items. Very little research has examined actual interventions designed to increase citizenship performance among employees.

16

The only attempts we are aware of have been made by Skarlicki and Latham (1996, 1997). They trained managers in the principles of organizational justice and found that improving fairness perceptions leads to increased levels of citizenship performance. More research is needed, and other organizational interventions should be examined (e.g., increasing participation in decision making).

Consequences and implications for practice

Citizenship performance also has

important consequences and implications for practice. For example, research has shown that managers do consider citizenship performance when rating employee performance (Johnson, 2001; Werner, 1994). There is also empirical evidence that citizenship performance is related to the effectiveness of the organization (for a review see chapter 7 of Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006).` Some of the reasons that citizenship performance might influence organizational effectiveness are (Borman, 2004; Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006): it may enhance coworker and managerial productivity, it may help coordinate activities, it may help the organization’s ability to attract and retain employees and it may increase the stability of organizational performance. However, there is a need for further research in this area in order to clarify the direction of causality, to identify potential moderators, and to better understand the mechanism through which citizenship performance influences organizational performance. Citizenship performance also has implications for personnel selection: if citizenship performance is related to organizational effectiveness than we might select job candidates based on their predisposition to engage in citizenship performance. Research shows that, for the most part, personality tends to predict citizenship performance better than task performance, and thus using personality measures to select people may have some merit. The relationship between citizenship performance and overall performance and between personality and citizenship performance may also have an impact on the interpretation of the Barrick and Mount (1991) meta-analysis (Borman, 2004). They found a moderate correlation between conscientiousness and job performance (mostly ratings of overall performance) which

may reflect primarily a relation between conscientiousness and citizenship performance.

Conclusions The empirical evidence suggests that

citizenship performance is important for contemporary organizations. Most of the research on citizenship performance has occurred in the past 15 years or so. Four contemporary trends suggest that the three dimensions of citizenship performance are likely to be important in the future:

1. organizational support and conscientious initiative will become more important as global competition continues to raise the effort level required by organizational members,

2. the personal support component will be needed as the number of team based organizations increases.

3. conscientious initiative will be needed to make adaptability and willingness to exhibit extra effort more critical as downsizing continues.

4. all three dimensions will be more important as customer service and client satisfaction are increasingly emphasized. Also, as is the case with most areas of

industrial and organizational psychology, we need more research done in cultures beyond the US. There have been some studies that suggest that citizenship performance may have different structure and meaning in other cultures. For example, Turnipseed & Murkison (2000) found different factor structures of an OCB scale in Romania and US. Work by Farh and colleagues (Farh, Early, & Lin, 1997; Farh, Zhong, & Organ, 2004) in China has uncovered two dimensions of citizenship performance not found in US studies: interpersonal harmony and social welfare participation. Paine & Organ (2000) proposed that two of Hofstede’s (1980) dimensions of culture are linked to citizenship performance: individualism-collectivism and power distance. Another possible cultural framework for examining differences in citizenship performance is the nine dimensions of culture found by researchers form the GLOBE project (House et al., 2004). We encourage more research using non-US samples and going beyond simply examining the dimensionality of citizenship performance to identify possible culture specific antecedents and moderators.

Studii şi Cercetări

17

Further readings Borman, W.C., & Motowidlo, S.J. (1993). Expending

the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection (pp. 71–98). San Francisco: Jossey-Bass.

Hanson, M.A., & Borman, W.C. (2006). Citizenship performance: An integrative review and motivational analysis. In W. Benett, Jr., C. E. Lance, & D. J. Woehr (Eds.), Performance measurement (pp. 141–173). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

LePine, J.A., Erez, A., & Johnson, D.E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 52–65.

Organ, D.W., Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. (2006). Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

Penney, L.M. & Borman, W.C. (2005). The prediction of contextual performance. In A. Evers, O. Voskuijl, & N. Anderson (Eds.), Blackwell handbook of personnel selection (pp. 376–398). Blackwell Publishers

References Barnard, C.I. (1938). The functions of the executive.

Cambridge, MA: Harvard University Press. Bateman, T.S., & Organ, D.W. (1983). Job

satisfaction and the good soldier: the relationship between affect and employee “citizenship”. Academy of Management Journal, 26, 587–595.

Bolino, M.C., & Turnley, W.H. (2005). The personal costs of citizenship behavior: The relationship between individual initiative and role overload, job stress, and work-family conflict. Journal of Applied Psychology, 90, 740–748.

Bolino, M.C., Turnley, W.H., & Niehoff, B.P. (2004). The other side of the story: Reexamining prevailing assumptions about organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 14, 229–246.

Bolino, M.C., Varela, J.A., Bande, B., & Turnley, W.H. (2006). The impact of impression management tactics on supervisor ratings of organizational citizenship behaviors. Journal of Organizational Behavior, 27, 281-297.

Borman, W.C. (2004). The concept of organizational citizenship. Current Directions in Psychological Science, 13, 238–241.

Borman, W.C., Motowidlo, S.J., Rose, S.R., & Hanser, L.M. (1985). Development of a model of soldier effectiveness. Institute Report nr. 95. PDRI: Minneapolis.

Borman, W.C., Penner, L.A., Allen, T.D., & Motowidlo, S.J. (2001). Personality predictors of citizenship performance. International Journal of Selection and Assessment, 9, 52–69.

Brief, A.P., & Motowidlo, S.J. (1986). Prosocial organizational behaviors. Academy of Management Review, 11, 711–725.

Chang, C.-H., Johnson, R.E., & Yang, L. (2007). Emotional strain and organizational

citizenship behaviors: A meta-analytic review. Work & Stress, 21, 312-332.

Coleman, V.I., & Borman, W.C. (2000). Investigating the underlying structure of the citizenship performance domain. Human Resource Management Review, 10, 25–44.

Dalal, R.S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 1241-1255.

Farh, J.L., Early, P.C., & Lin, S.C. (1997). Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society. Administrative Science Quarterly, 42, 421– 444.

Farh, J.L., Zhong, C.B., & Organ, D.W. (2004). Organizational citizenship behavior in the People’s Republic of China. Organization Science, 15, 241– 253.

Graham, J.W. (2000). Promoting civic virtue organizational citizenship behavior: Contemporary questions rooted in classical quandaries from political philosophy. Human Resource Management Review, 10, 61–77.

Hobfoll, S.E. (1988). The ecology of stress. Washington, DC: Hemisphere.

Hobfoll, S.E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44, 513-524.

Hobfoll, S.E., & Freedy, J. (1993). Conservation of resources: A general stress theory applied to burnout. In W.B. Schaufeli, C. Maslach, & T. Marek (Eds.), Professional burnout: Recent developments in theory and research (pp. 115-129). Washington, DC: Taylor & Francis.

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Newbury Park, CA: Sage.

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W.,& Gupta, V. (Eds.). (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE

18

study of 62 societies. Thousand Oaks, CA: Sage.

Johnson, J.W. (2001). The relative importance of task and contextual performance dimensions to supervisor judgments of overall performance. Journal of Applied Psychology, 86, 984–996.

Katz, D., & Kahn, R.L. (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.

Organ, D.W. (1977). A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction-causes-performance hypothesis. Academy of Management Review, 2, 46–53.

Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lenxington, MA: Lenxington.

Organ, D.W. (1997). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time. Human Performance ,10 , 85–97.

Organ, D., & McFall, J. (2004). Personality and Citizenship Behavior in Organizations. In B. Schneider and D.B. Smith (Eds.), Personality and organizations (pp. 291-314). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Organ, D.W., & Paine, J.B. (1999). A new kind of performance for industrial and organizational psychology: Recent contributions to the study of organizational citizenship behavior. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 14, 337–368.

Organ, D.W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48, 775–802.

Penner, L.A., Fritzsche, B.A., Craiger, J.P., & Freifeld, T.R. (1995). Measuring the prosocial personality. In J. Butcher & C. D. Spielberger (Eds.), Advances in personality assessment (Vol. 10, pp. 147–163). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Penner, L.A., Midili, A.R., & Kegelmeyer, J. (1997). Beyond job attitudes: A personality and social psychology perspective on the causes of organizational citizenship performance. Human Performance, 10, 111–131.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Meta-analysis of the relationship between Kerr and Jermier’s substitutes for leadership and employee job attitudes, role perceptions, and performance. Journal of Applied Psychology, 81, 380–399.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., & Bachrach, D.G. (2000). Organizational citizenship behavior: A critical review of the

theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513–563.

Rioux, S.M., & Penner, L.A. (2001). The causes of organizational citizenship behavior: A motivational analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 1306–1314.

Skarlicki, D.P., & Latham, G.P. (1996). Increasing citizenship behavior within a public sector union: A test of organizational justice theory. Journal of Applied Psychology, 81, 161-169.

Skarlicki, D.P., & Latham, G.P. (1997). Leadership training in organizational justice to increase citizenship behavior within a labor union: A replication. Personnel Psychology, 50, 617-634.

Smith, C.A., Organ, D.W., & Near, J.P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653–663.

Snyder, M. (1993). Basic research and practice problems: The promise of a “functional” personality and social psychology. Personality and Social Psychology Bulletin, 19, 251–264.

Turnipseed, D.L., & Murkison, E. (2000). A bi-cultural comparison of organizational citizenship behavior: Does the OCB phenomenon transcend national culture? The International Journal of Organizational Analysis, 8, 200– 222.

Van Dyne, L.V., Graham, J.M., & Dienesch, R.M. (1994). Organizational citizenship behavior: Construct redefinition, measurement and validation. Academy of Management Journal, 37, 765–802.

Werner, J.M. (1994). Dimensions that make a difference: Examining the impact of in-role and extra-role behaviors on supervisory ratings. Journal of Applied Psychology, 79, 98–107.

Zellars, K.L., & Tepper, B.J. (2003). Beyond social exchange: New directions for organizational citizenship theory and research. Research in Personnel and Human Resources Management, 22, 395–424.

Author’s note: This paper is based on material presented in Borman (2004), Hanson & Borman (2006), and Penney & Borman (2005).

Studii şi Cercetări

19

Trust and team coordination in critical situations

Adrian H. Pitariu 1 University of Toronto, Canada

Abstract In this paper I explore the process of team coordination. I propose a model by which team coordination emerges as a function of team mental models and team trust. Furthermore, I introduce a hierarchical approach to team mental models, and propose a framework that provides a better understanding of team processes and opens new avenues of research in the area of team cognition. I conclude with implications for future research and practice. Key words: team processes, team mental models, trust, coordination. Rezumat Acest studiu explorează procesul coordonării echipelor. Se propune un model pe baza căruia coordonarea echipelor emerge ca o funcŃie a modelelor mentale ale echipei şi ale încrederii în echipă. De asemenea, se introduce o abordare ierarhică a modelelor mentale ale echipei şi se propune un cadru care furnizează o mai bună înŃelegere a proceselor din cadrul echipei şi care deschide noi direcŃii de cercetare în domeniul cogniŃiei în echipe. În concluzie, articolul prezintă implicaŃii pentru cercetările viitoare şi pentru practică.

Cuvinte cheie: procese de echipă, modele mentale ale echipei, încredere, coordonare.

1 Introduction

Teams are in these days becoming a fundamental component of most organizations due to their increased flexibility, capacity to adapt under pressure, and ability to provide a quick and flexible response to external demands (Kozlowski & Bell, 2003). Consequently, over the past three decades researchers have dedicated increasingly more time and effort to understanding teams and developing models of team effectiveness (e.g. McGrath, 1964; Hackman, 1983; Guzzo, 1984; Gladstein, 1984). Most of these models have a common trait in relying on an input-process-output (I-P-O) framework proposed by McGrath (1964).

A particular type of team that plays a significant role in our lives is referred to by the literature as the action team (Sundstrom et al, 1990). Sundstrom and his colleagues describe

1 Adresa de corespondenŃă: adrian.pitariu@utoronto.ca

action and performing teams as being composed of members with highly specialized roles, who cooperate for brief periods of time, in order to complete a task that requires a close synchronization of individual team members’ actions. Examples of such teams are flight crews, firefighters, emergency/rescue teams, military units and surgical teams. For these teams, working conditions such as task interdependence, time pressure and operating in a high risk environment make it imperative that team members interact and coordinate their actions effectively in order to avoid a potentially disastrous outcome.

While most models of team effectiveness acknowledge, either directly or indirectly, team coordination as being a key process for team effectiveness, the literature, however, lacks in empirical data regarding coordination mechanisms and factors that affect this particular team process (Kozlowski & Bell, 2003). One concept that emerged from the cognitive psychology literature (Rouse & Morris, 1986) and that is often times linked to

20

coordination, is the team mental model or shared mental model construct (Klimoski & Mohammed, 1994; Cannon-Bowers & Salas, 1992). Due to the equivalence of the two terms I will use in this paper team and shared mental models alternately. While current research findings do provide empirical evidence for the importance of shared mental models to team coordination (e.g. Marks et al, 2002), there is still much unexplained variance, leaving open the question regarding types of coordination mechanisms affected as well as conditions that facilitate or obstruct coordination behaviors and team performance.

The way Simons and Peterson (2000) defined trust suggests that team trust could be a part of a team mental model, or even a team mental model per se, which will affect a team’s processes and performance. Team or intragroup trust refers to trust among team members, which, at the group level, has been described by Simons and Peterson (2000) as a generalized expectation among group members with regard to their benevolence, honesty and competence. The purpose of this study is to investigate the effect of team trust on coordination processes. By this means I seek to establish a stronger link between team mental models and team coordination and, thereby look at team level conditions that may increase a team’s overall performance.

Team coordination and Team Mental Models Coordination is a central concept to

the functioning of any organization (Van de Ven, Delbecq & Koenig, 1976). Malone & Crowston (1991) define coordination as managing interdependencies between activities. While good coordination is said to almost never be noticed in day-to-day life, the contrary is true about poor coordination, which has notable and unwanted effects most of the time, state the same authors.

Team coordination is critical to team effectiveness especially when the teams are engaged in interdependent tasks (Kozlowski & Bell, 2003). Task interdependence refers to the extent to which a team member’s performance is dependent upon another’s performance (van de Ven et al, 1976). With regard to coordination taxonomies there are two main streams. According to Zalesny et al (1995) coordination has four components: coordination of goals, activities/tasks, actors/team members, and of

interdependencies. Goal coordination refers to the process of selection between a number of possible goals through processes such as decision making and communication. Activities or task coordination is about mapping goals to activities/tasks, which is done through task analysis and strategy development. Team member coordination involves the process of mapping activities to actors or task assignment. Lastly, coordination of interdependencies refers to the management of all possible interdependencies in a team, such as resource allocation, sequencing and synchronizing.

While the previous model takes a functional perspective on coordination, the literature also describes a more formal model which consists of two components: explicit coordination and implicit coordination (Entin & Serfaty, 1999). Explicit coordination is related to existing work organization/procedures and explicit communication. Implicit coordination is a form argued to rely on the existence of shared mental models among team members regarding task and team work (Cannon-Bowers & Salas, 1992). For the purpose of the current investigation I will only look at implicit coordination processes.

Although direct and indirect empirical evidence of the effect of team coordination on team effectiveness is abundant in the literature (e.g. Brannick et al, 1993; Dirks, 1999; Marks et al, 2002; Marks & Panzer, 2004), the effect sizes vary considerably. The differences in results may be due to differences in measures employed (e.g. expert raters assessing teams on behaviorally anchored rating scales versus self-administered questionnaires, or specific coordination processes vs. global measures). Another explanation for the differences in team effectiveness variance explained by coordination may be due to the fact that most studies do not clearly distinguish between implicit and explicit coordination. For example, Marks et al (2002) test a model in which shared mental models are an antecedent of coordination. However, when measuring coordination, they rely on expert raters assessing observable behavior, which is evidence of explicit coordination.

Implicit coordination is a form of coordination without overt communication, and relying on shared mental models. Mental models are defined as “knowledge organized in structured, meaningful patterns that are stored in memory” and allow individuals to understand the environment, make inferences,

Studii şi Cercetări

21

predictions and take appropriate action (Rouse & Morris, 1986; Johnson-Laird, 1983). Shared mental models are characterized as structured information patterns that are stored in the memory and which provide a set of organized mutual expectations to team members (Klimoski & Mohammed, 1994). Cannon-Bowers and colleagues (1993) describe in detail how mental models can relate to team processes such as communication, coordination and compensatory behavior, which in turn have an influence on team effectiveness. They also bring into discussion the issue of multiple mental models that can exist at the same time and they describe four distinct categories: equipment model, task model, team interaction model, and team model. Furthermore, these metal models can be envisaged as models relative to the task and models relative to the team (Mathieu et al, 2000). It is the latter category that is of interest for this paper. Team interaction models can be described in terms of knowledge content as models about roles/responsibilities, information sources, interaction patterns, communication channels and role interdependencies. While team interaction models are procedural in nature, team models contain knowledge about teammates’ knowledge, skills, abilities, preferences and tendencies (Cannon-Bowers et al, 1993). A clear distinction between the two types of models can be seen here in that team interaction models have unique object which is the team as a whole, whereas in team models each team member can be identified as a subunit of the team and thus the team models is a summation of those subunits.

Empirical evidence of the differential effects of these different types of mental models on coordination is limited. For example, Stout et al (1999) found that the existence of a shared mental model about information sources and interaction strategies resulted in improved coordinated team performance. Another recent study (Mathieu et al, 2000), while relying on the mental model types proposed by Cannon-Bowers and her colleagues, argue that “the operationalization of four different types of mental models becomes unwieldy in a single study” and end up using a task versus team mental model paradigm. Their study however makes an important point in proving that team mental models are an important contributor to team coordination. Consistent with these findings I propose the following:

Proposition 1a: The presence of mental models about the team members will have a positive effect on implicit team coordination.

Proposition 1b: The presence of mental models about team interaction will have a positive effect on implicit team coordination.

Theoretical models about team/group effectiveness relying on the input-process-output framework (McGrath, 1964; Hackman, 1983; Gladstein, 1984) consider team member characteristics, such as KSAs, attitudes, personality, and motivation, as input variables and communication, interaction, decision making and conflict resolution as group processes and task characteristics as moderators of the effect of processes on team effectiveness. Obviously, in this case, we can treat variables that are in the input category as antecedents of group processes. We could think in an analogous way about shared mental models. Since in this case I am only looking at mental models about the teamwork, let us consider the case of team models and team interaction models. As I mentioned earlier, according to Cannon-Bowers et al (1993) team interaction or teamwork models are models about roles/responsibilities, information sources, interaction patterns, communication channels and role interdependencies. These are the models that will enable teams to “perceive, interpret and respond to dynamic environments in a synchronized, adaptive fashion” (Salas et al 2004) based on a common/compatible framework about teamwork.

Based on the I-P-O framework as well as previous empirical data there are a number of factors that will facilitate the development of teamwork models. Rentsch and Klimoski (2001) provide evidence for team member schema agreement being a mediator between team composition, membership acquisition mode and size, and team effectiveness. In another study Stout et al (1999) found evidence that activity planning facilitated the development of teamwork models. Furthermore, Marks et al (2002) showed that cross-training had a significant positive effect on shared mental models. In line with these arguments I propose that:

Proposition 2: Teamwork mental models will mediate the relationship between team mental models and team effectiveness.

22

Team Trust and Team Coordination Trust is a central concept in social life

in general and organizational behavior in particular. The construct of trust has been widely researched thus far and its beneficial effect on individual behavior, interpersonal relations as well as team and organizational level outcomes has been established by a number of researchers (e.g. Dirks & Ferrin, 2001, 2002; Simons & Peterson, 2000). Trust develops through repeated social interaction. Trustworthiness of a trustee is the result of a trustor’s perceptions of the trustee as being competent, acting benevolently and possessing integrity (Meyer, Davis & Schoorman, 1995). Also, Deutsch (1958) included a motivational component in his definition of trust, and described trust as “the expectation that the occurrence of an event will lead to behavior which the individual perceives to have greater negative motivational consequences if the expectation is not confirmed than positive motivational consequences if it is confirmed.” The classic example in this case is that of the babysitter, i.e. parents trust a babysitter with their child while they are enjoying a movie, expecting that nothing bad will happen. In this case the positive outcomes (spending an enjoyable evening) are by far outweighed by the potential negative consequences of the babysitter betraying the parents’ trust and consequently something bad happening to the baby.

At the team level, trust has been described as an attitude or generalized expectation towards the collective shared by the group members (Simons & Petersen, 2000; Korsgaard, Sapienza & Brodt, 2003). For example, in the case of firefighters, during the process of extinguishing a fire each individual trusts the rest of the team to act in a synchronized manner such that his life will not be endangered. While the confirmation of this expectation will lead to the positive outcome of the firefighter and his team successfully completing another mission, the potential downside, if this expectation is not confirmed, could be of catastrophic consequences. Based on the definitions of Deutsch (1958), Meyer, Davis and Schoorman (1995), and Simons and Petersen (2000), I define trust as one’s willingness to rely on the team’s actions in a situation involving high risk and vulnerability, based on a set of positive expectations with regard to the team’s actions.

Dirks & Ferrin (2001) find that the direct effects of trust on workplace behaviors and performance outcomes are quite inconsistent throughout the literature and that just like other positive attitudes such as satisfaction and commitment the general thesis that a positive attitude will lead to greater performance is not supported by empirical data. Consequently they propose an alternative approach to trust research, where trust serves as a moderator for the effects of other work performance determinants. This approach relies on two assumptions: one is that trust affects an actor’s assessment of another party’s behavior with whom the actor is in an interdependent relationship, and the second is that trust affects an actor’s interpretations of the other party’s behaviors. If we put these statements in the context of mental models the moderation proposition of Dirks & Ferrin (2001) could be restated. Since teamwork or team interaction mental models deal with perception and interpretation of environmental and team specific cues (Salas et al 2004) a logical conclusion is that these mental models will be affected by trust.

According to Cummings and Bromiley (1996) collective trust is "a common belief among a group of individuals that another individual or group a) makes good-faith efforts to behave in accordance with any commitments both explicit or implicit, (b) is honest in whatever negotiations preceded such commitments, and (c) does not take excessive advantage of another even when the opportunity is available." Along the same line of thinking Meyer, Davis and Schoorman (1995) specify trust as being a consequence of the trustor’s attributions of ability, benevolence and integrity towards the trustee. Thus, in order for an actor (team member) to trust another party (team/teammate), the actor must rely on a set of existing information patterns about that other party, such as knowledge about skills, abilities, preferences and tendencies. This information is exactly what Cannon-Bowers et al (1993) described as team models, which will vary as a function of the individuals who comprise the team. As I proposed earlier team models are an antecedent of team interaction mental models, being that different perceptions about individual team members will lead to specific expectations about team behavior that is appropriate or effective in certain situations and the amount of risk that one can assume in his own actions. However, since the

Studii şi Cercetări

23

knowledge/information encrypted in these team models has been identified as typical antecedent of trust (Meyer et al, 1995) the main effect of this information is trust development. Trust, in this case, is an attitude towards the team and will act as a driver for the generation/production of team interaction

models (see Figure 1). Considering these facts, I propose the following relationship:

Proposition 3: Team trust will mediate the relationship between mental models regarding the members of the team and mental models about teamwork.

Figure 1. Overall model

Implications and Future Directions The main focus of this paper is to

provide a better understanding of the process of team coordination and its antecedents. In explaining team coordination I take a shared mental model approach, which is not new, since mental models have been proven to be antecedents of team coordination (Marks et al, 2002). The novelty in this approach, however, is in looking at the possibility of the different types of mental models interacting with each other and further influencing team level processes.

Because, up to this point, research involving shared mental models has focused on proving that shared mental models are an important antecedent of team processes, little attention has been given to differentiating between the different types of mental models as they were described by Cannon-Bowers, Salas and Converse (1993). One of the expressed reasons for doing so was the difficulty to operationalize different mental models in one study (Mathieu et al, 2000). Furthermore, even when empirical evidence for such distinction was found, the proposed theoretical models were tested under the assumption that the different mental models were independent from each other. By relaxing this assumption and entering trust as a mediating variable, I am introducing the possibility of dependence between shared

mental models. Thus I am providing an alternative way of thinking about the role of shared mental models and their interplay in team processes.

From a practical perspective this approach suggests a prioritization in the team training sequence, such that training focusing on knowledge of team members’ strengths and weaknesses (e.g. team-building interventions) precedes training on procedures. Furthermore team member selection and placement must be made with a careful consideration of the balance of KSAs in the team in order to maximize team potential.

In sum, by introducing a hierarchical approach to shared mental models within teams, the proposed framework provides a better understanding of team processes and opens new avenues of research in the area of team cognition.

References

Brannick, M.T., Roach, R.M., & Salas, E. (1993).

Understanding team performance: A multimethod study. Human Performance, 6, 287-308.

Cannon-Bowers, J.A., Salas, E., & Converse, S.A. (1993). Shared mental models in expert team decision making. In N. J. Castellan Jr. (Ed.), Current issues in individual and group decision making (pp. 221–246). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Team Mental

Model

Teamwork Mental Model

Team Coordination

Team Trust

24

Cummings, L.L., & Bromiley, P. (1996). The Organizational Trust Inventory (OTI): Development and Validation. In R.N. Kramer and T.R. Tyler (Eds.), Trust in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Deutsch, M. (1958). Trust and suspicion. Journal of Conflict Resolution, 2, 265-297.

Dirks, K.T. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychology, 84, 445-455.

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12, 450-467.

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611-628.

Entin, E.E., & Serfaty, D, (1999). Adaptive team coordination. Human factors, 41, 312-325.

Gladstein, D. (1984). A model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 29, 499-517.

Guzzo, R.A. (1986). Group decision making and group effectiveness in organizations. In P.S. Goodman (Ed.), Designing effective work groups. (pp.34-71). San Francisco: Jossey-Bass.

Hackman, J.R. (1983). A normative model of work team effectiveness. (Technical Repost No. 2). Research program on group effectiveness. New Haven, CT: Yale School of Organization and Management.

Johnson-Laird, P.N. (1983). Mental models: Towards a cognitive science of language, inference and consciousness. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Klimoski, R.J., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor? Journal of Management, 20, 403-437.

Korsgaard, M.A., Brodt. S.E., & Sapienza, H.J. (2003). Trust, identity and attachment: Promoting individuals’ cooperation in groups In M. West, D. Tjosvold, and K. Smith (Eds.). International handbook of organizational teamwork and cooperative working (pp. 113-130). West Sussex, UK: John Wiley & Sons.

Kozlowski, S.W.J., & Bell, B.S. (2003). Work groups and teams in organizations. In W.C. Borman, D.R. Ilgen, R.J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology (vol.12): Industrial and Organizational Psychology (pp. 333-375). New York: Wiley.

Malone, T., & Crowston, K. (1994). The interdisciplinary study of coordination. ACM Computing Surveys, 26, 87-119.

Marks, M.A., & Panzer, F.J. (2004). The influence of team monitoring on team processes and

performance. Human Performance, 17, 25-41.

Marks, M.A., Sabella, M.J., Burke, C.S., & Zaccaro, S.J. (2002). The impact of cross-training on team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 87, 3-13.

Mathieu, J.E., Goodwin, G.F., Heffner, T.S., Salas, E., & Cannon-Bowers, J.A. (2000). The influence of shared mental models on team process and performance. Journal of Applied Psychology, 85, 273-283.

Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.

McGrath, J.E. (1964). Social psychology: A brief introduction. New York: Holt, Rinehart, & Winston.

Rentsch, J.R., & Klimoski, R.J. (2001). Why do 'great minds' think alike?: antecedents of team member schema agreement. Journal of Organizational Behavior, 22, 107-120.

Rouse, W.B., & Morris, N.M. (1986). On looking into the black box: Prospects and limits in the search for mental models. Psychological Bulletin, 100, 349-363.

Salas, E., Stagl, K.C., & Burke, C.S. (2004). 25 years of team effectiveness in organizations: Research themes and emerging needs. In C.L. Cooper, I.T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol.19, pp. 47-..). New York: John Wiley & Sons.

Simons, T.L., & Peterson, R.S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85, 102-111.

Stout, R. J., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Milanovich, D. M. (1999). Planning, shared mental models, and coordinated performance: An empirical link is established. Human Factors, 41, 61–71.

Sundstrom, E., DeMeuse, K.P., & Futrell, D. (1990). Work teams: Applications and effectiveness. American Psychologist, 45, 120-133.

Van De Ven, A.H., Delbecq, A/L., & Koenig, R. (1976). Determinants of coordination modes within organizations. American Sociological Review, 41, 32-338.

Zalesny, M.D., Salas, E., & Prince, C. (1995). Conceptual and measurement issues in coordination: Implications for team behavior and performance. In G.R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resources management (Vol. 13, pp. 81-115). Greenwich, CT: JAI Press.

Studii şi Cercet ări

25

Stress Management in Organizations

Roxana Capotescu 1 Babeş-Bolyai University, Cluj-Napoca

Abstract Employee stress has increasingly become a concern for many organizations. Although it is not possible to eliminate stress entirely, people can learn to manage it. Many organizations have adopted occupational stress management programs to try and reduce the stress levels of their workforce. The high cost of work stress related problems highlights the need to spend more time evaluating work stress interventions and publishing the findings so that other organizations can gain insight into programs of merit. This article explore the three major approaches in stress management – primary, secondary and tertiary prevention and outline the importance of an evidence-based approach to stress management interventions. It is argued that an evidence-based approach will lead to advances in intervention practices. We also outline recommendations regarding planning and interpreting occupational stress management research in order to improve stress management interventions. Key words: occupational stress, primary prevention, secondary prevention, tertiary prevention, evidence-based interventions. Rezumat În prezent stresul ocupaŃional a devenit o preocupare pentru tot mai multe organizaŃii. Deşi stresul nu poate fi eliminat în totalitate, oamenii pot învăŃa să îl gestioneze. Numeroase organizaŃii au adoptat programe vizând managementul stresului ocupaŃional, în încercarea de a reduce nivelul de stres al angajaŃilor. Costurile crescute generate de problemele relaŃionate cu stresul ocupaŃional evidenŃiază nevoia de a acorda o atenŃie crescută evaluării intervenŃiilor de management al stresului în organizaŃii şi publicării rezultatelor pentru a oferi o imagine asupra meritului acestor programe. Acest articol explorează cele trei abordări majore în managementul stresului – prevenŃia primară, secundară şi terŃiară şi susŃine importanŃa unei abordări fundamentate empiric în domeniul managementului stresului. Sunt aduse argumente în sprijinul ideii că o abordare fundamentată empiric va conduce la îmbunătăŃirea practicii în domeniu. Sunt oferite de asemenea recomandări utile în planificarea şi interpretarea cercetărilor din domeniul managementului stresului, în vederea îmbunătăŃirii intervenŃiilor de management al stresului.

Cuvinte cheie: stres ocupaŃional, prevenŃie primară, prevenŃie secundară, prevenŃie terŃiară, intervenŃii fundamentate empiric

1 Introduction

Organizations provide a major portion of the total stress experienced by a person as a result of the amount of time spent on the job, the demands for performance, and the interaction with others in the workplace.

Stress at work is claimed to have increased in most of the developed and developing world. The drive toward manpower

1 Adresa de corespondenŃă: capotescu_roxana@yahoo.com

cost-cutting has led to fewer people doing more work and feeling more insecure in their jobs. The rapid expansion of information technology through the Internet has meant the added burden of information overload, the accelerating pace of work, and demands for immediacy of response in 7 day–24 hour work cultures (Kenny & Cooper, 2003). Hours of work have also increased in many countries, which has had adverse effects on the work-life balance of the employees.

Stress and health have become important topics in modern society. According

26

to research cited by the National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), 40% of employees believe their jobs are “very” or “extremely” stressful and at least 26% of employees feel “burned out” at work (Grawitch, Trares, & Kohler, 2007). The American Psychological Association (APA) reports that job stress costs U.S. companies about $300 billion a year in absenteeism, productivity loss, turnover, and health care costs (Grawitch, Trares, & Kohler, 2007). In light of such statistics, it is not surprising that companies have begun to focus more and more on developing workplace preventive programs that target the physical and mental health of their employees.

Although stress is somewhat stigmatized, people find it easier to talk about stress than “psychological issues” or “mental health”. Employers and employees generally view stress as related in some way both to work and to non-work life. The question What stress do you experience? is meaningful and relevant for adults in every demographic and occupational category. Given an appropriate setting, many if not most adults are interested in considering whether their stress situation could be improved (Martin, 1992).

Stress prevention in organizational context Although it is not possible to eliminate

stress entirely, people can learn to manage it. Many organizations have adopted stress management training programs to try and reduce the stress levels of their workforce.

Preventive stress management helps one convert stress from a threat into an opportunity for health and achievement. The knowledge and understanding of the physiological and psychological elements of stress have been advanced dramatically over the past 40 years. The field of stress is still an active and fertile one, and the concerns centered on preventive stress management in organizations are also active (Quick, Quick, Nelson, & Hurrell,1997). Therefore, the questions for those in the field are as follows: Where do we go from here? How do we turn a potential threat into an opportunity? We believe there is an active agenda for at least seven constituencies concerned with stress in organizations. These constituencies include: scientists and researchers, executives and leaders, educators and trainers, physicians,

psychologists, employees, and public health officials.

Prevention is always the best public health strategy for any disease epidemic. Quick, Quick, Nelson, and Hurrell (1997) have translated and applied the public health notions of prevention to organizational stress, framing the theory of preventive stress management. If job stress has become an epidemic in America and other industrialized nations, then prevention holds the best hope for addressing this epidemic. Using the public health and preventive medicine model, Quick and colleagues (1997) classified prevention strategies into primary, secondary, and tertiary. Primary prevention aims to modify and manage the demands of the work environment. Secondary prevention aims to modify and manage the individual's response to these demands. Tertiary prevention aims to help and provide aid to those in frank distress.

Scientific inquiry into stress has been inhibited by the lack of a clear, generally accepted definition of what we mean by stress. Fortunately, there is at least modest agreement that stress involves a combination of one or more of the following: an environmental stimulus, or stressor, often described as a force applied to the individual; an individual's psychological or physical response to such forces; or, the interaction between these two (Jex, Beehr & Roberts, & 1992; Schonfeld, Rhee, & Xia, 1995; Le Blanc, Jonge, & Schaufeli, 2000). The existing research on stress has focused on the physiological, psychological, or behavioral outcomes resulting from exposure to stressors that are appraised as aversive or unpleasant (Capotescu, 2006). Much of this research is, in turn, devoted to the ways in which individuals cope with these stressful experiences (Lazarus, DeLongis, Folkman, & Gruen, 1985). In addition, there has been an interest in preventive actions designed either to reduce the presence of stressors or neutralize their stress-producing potential (Ivancevich, Matteson, Freedman, & Philips, 1990).

Our understanding of occupational stress has been shaped and changed by the powerful political, cultural, social, and economic forces in which work occurs and in which people respond to their work experiences. Our way of constructing occupational stress has a direct influence on how it is managed. The two competing constructions of occupational stress as either a “personal trouble” related to personality

Studii şi Cercet ări

27

characteristics or a “public concern” related primarily to work characteristics and the epidemiology of occupational health underpin very different stress management interventions in occupational settings (Kenny & Cooper, 2003).

These observations provide a strong mandate for conducting research into the factors that precipitate occupational stress and to identify effective interventions that can be implemented to treat, manage, and, we hope, prevent the occurrence of this phenomenon.

Types of occupational stress management interventions

Occupational stress management interventions have been defined as ‘‘any activity, program, or opportunity initiated by an organization, which focuses on reducing the presence of work-related stressors or on assisting individuals to minimize the negative outcomes of exposure to these stressors’’ (Briner, 1997). The general aims of occupational stress management interventions are: to reduce the presence of work-related stressors, to assist individuals to minimize the negative outcomes of exposure to these stressors, and, from an organization’s point of view, to improve the levels of those phenomena which are assumed to be caused by stress, including absence, turnover and lowered performance and motivation. Before discussing in detail some of the ways in which stress management interventions can be made more valid, the characteristics of the three types of management interventions will be considered.

Interventions in occupational stress management are typically classified into primary, secondary, or tertiary approaches. Primary approaches include strategies that aim to prevent the occurrence of work stress, secondary approaches are activities designed to change an individual’s reaction to stressors (e.g., by means of relaxation training and team building), and tertiary approaches are those that are used to treat the symptoms of stress and strain after they have been identified (Caulfield, Chang, Dollard, and Elshaug, 2004). Preventive intervention is, in fact, an integrated set of three levels of action.

Primary prevention is concerned with taking action to modify or eliminate sources of stress inherent in the work environment and thus reduce their negative impact on the individual. The "interactionist" approach to

stress depicts stress as the consequences of the "lack of fit" between the needs and demands of the individual and his/her environment (French, Caplan, & Harrison, 1982, in Le Blanc, de Jonge & Schaufeli, 2000). The focus of primary interventions is in adapting the environment to "fit" the individual.

Elkin and Rosch (in Cooper & Cartwright, 2001) summarize a useful range of possible strategies to reduce workplace stressors:

� Redesign the task. � Redesign the work environment. � Establish flexible work schedules. � Encourage participative management. � Include the employee in career

development. � Analyze work roles and establish

goals. � Provide social support and feedback. � Build cohesive teams. � Establish fair employment policies. � Share the rewards.

It must be noted that primary prevention efforts at work, in the form of job or task redesign or modifications of organizational structure or function, can themselves create stress in workers. This can occur for two reasons: (a) change of any kind, even positive change, produces new demands that require adaptation on the part of the worker and (b) changes made at one level in the organization often have unintended and negative consequences at other levels (Quick, Murphy, Hurrell, & Orman, 1992).

Primary prevention is the preferred point of action. Elimination or amelioration of the occupational mental health risk minimizes the need for using either secondary or tertiary prevention, although both must be available.

In organizational settings, secondary prevention plays a role in easing the adjunctive stress effects of primary prevention efforts. There are individuals who will exhibit some early warning signs of distress as well as unique stress responses regardless of how aggressively primary prevention is pursued.

Secondary prevention is essentially concerned with the prompt detection and management of experienced stress by increasing awareness and improving the stress management skills of the individual through training and educational activities (Cooper & Cartwright, 1997). It is particularly useful in helping individuals deal with stressors inherent in the work environment that cannot be changed and have to be "lived with" like, for

28

example, job insecurity or non-work related aspects of life.

Individual factors can alter or modify the way employees exposed to workplace stressors perceive and react to this environment. Some key factors or "moderator" variables that influence an individual's vulnerability to stress include their personality (Bruck & Allen, 2003; Contrada, 1989; Daniels & Guppy, 1997) , their coping strategies (Krajewski & Goffin, 2006), age (Gross, Carstensen, Tsai, Skorpen & Hsu, 1997), gender (Long, Kahn & Schultz, 1992 ; Long & Schultz, 1995 ; Shaffer, Bell, Joplin, Lau & Oguz, 2000 ; Portello & Long, 2001 ; Eddleston, Veiga & Powell, 2006), attitudes (Atella, 1999; Best, Stapleton & Downey, 2005; Cassidy & O’Connor, 2004; Peake & Harris, 2002) and the degree of social support available from family, friends, and work colleagues (Aryee, Luk, Leung, & Lo, 1999; Hochwarter, Witt, Treadway & Ferris, 2006; Hudek-Knezevic & Kardum, 2000).

Secondary prevention can focus on developing self-awareness and providing individuals with a number of basic relaxation techniques. Health promotion activities and lifestyle modification programs also fall into the category of secondary level interventions.

Stress education and stress management training serve a useful function in helping individuals to recognize the symptoms of stress, and to overcome much of the negativity and stigma still associated with the stress label. Awareness activities and skills training programs designed to improve relaxation techniques, cognitive coping skills, and work/lifestyle modification skills (e.g., time management courses or assertiveness training) have an important part to play in extending the individual's physical and psychological resources (Cooper & Cartwright, 1997).

Tertiary prevention is concerned with the treatment, rehabilitation, and recovery process of those individuals who have suffered or are suffering from serious health related problems as a result of stress. Even in circumstances in which the adverse effects of occupational mental health risks are minimized and individuals’ awareness levels as well as strengths are enhanced, unanticipated crises occur or peculiar individual vulnerabilities are exploited by environmental events. Hence, mental health practitioners and stress experts must be prepared to heal those in distress through a range of treatment and therapeutic

interventions. The implementation of comprehensive systems and procedures to facilitate and monitor the rehabilitation and return to work of employees who have suffered a stress-related illness is another aspect of tertiary prevention.

Tertiary prevention programs, usually in the form of an employee assistance program (EAP), traditionally have offered counseling for alcohol related and personal problems, but in the 1980s they became broader and expanded their programs to include stress-management programs. However, these EAP-based stress management programs typically do not seek to identify organization-centered problems, in part because EAP counselors lack training in organizational behavior and occupational stress. Rather, EAP-based programs offer counseling techniques used in community programs that emphasize personal or individual solutions to stress reduction (Quick, Murphy, Hurrell, & Orman, 1992).

In practice, tertiary prevention programs in the workplace are far more common than primary prevention programs, with secondary prevention programs intermediate in frequency (Reynolds, 1997; Cooper & Cartwright, 2001; Cartwright & Cooper, 1996). Organizations tend to prefer to introduce secondary and tertiary level interventions for several reasons: (i) There is relatively more published data available on the cost benefit analysis of such programs, particularly EAPs; (ii) Those traditionally responsible for initiating interventions, that is, the counselors, physicians, and clinicians responsible for health care, feel more comfortable with changing individuals than changing organizations; (iii) It is considered easier and less disruptive to business to change the individual than to embark on any extensive and potentially expensive organizational development program, the outcome of which may be uncertain; (iv) They present a high profile means by which organizations can "be seen to be doing something about stress" and taking reasonable precautions to safeguard employee health (Cooper & Cartwright, 2001).

Towards an evidence – based approach of occupational stress management interventions A number of theories have been

developed to conceptualize the problem of occupational stress and to explain and predict

Studii şi Cercet ări

29

when work stress will occur. Depending on the emphasis of the theory, different implications for interventions result. Some of these theories concentrate on the stressors within the work environment (e.g., the demand–control/support model; Theorell & Karasek, 1996), some focus on the mismatch between organizational requirements and rewards (e.g., the effort–reward imbalance model; Siegrist, 1996), some have a greater focus on the resources available to employees to cope with demands (e.g., the conservation-of-resources model; Hobfoll, 1989; Hobfoll & Spielberger, 1992; Best, Stapleton & Downey, 2005; Hall, Royle, Brymer, Perrewe, Ferris, & Hochwarter, 2006), and others focus on appraisal and coping to explain individual differences in reactions to stress at work (e.g., cognitive theory; Lazarus, DeLongis, Folkman & Gruen, 1985; Folkman, Lazarus, Dunkel-Schetter, DeLongis, & Gruen, 1986).

The above theories and conceptualizations provide a complex macro-framework for delineating the phenomenon that is occupational stress. However, there is a considerable gap between postulating a descriptive theory and building a credible case for the allocation of resources to address stress in the workplace. As the type of action required by an organization will vary according to the kinds of stressors operating, any intervention needs to be guided by some prior diagnosis or stress audit or risk assessment to identify the organizational-, site-, or departmental-specific stressors responsible for employee stress (Capotescu, 2007).

As the push for evidence-based practice becomes stronger, there is a need for research to converge on evidence-based solutions to the strain experienced in the world of work. To establish a clear mandate for action, there is a need to identify not only the factors that affect occupational stress but also the effectiveness of specific interventions through empirical research (Caulfield, Chang, Dollard, and Elshaug, 2004). According to Briner (1997), by evidence-based we mean that the nature of causal relationships between the phenomena of interest are first established. The central premise of work on organizational stress is that there are causal links between work conditions and employee well-being. An evidence-based approach would in each case examine the nature and truth of such a premise by first conducting a thorough research.

Recent research has focused on stress management interventions. Nicholson, Duncan, Hawkis, Belcastro and Gold (1988) described and summarized the methods and results of 62 published reports on stress management programs from numerous fields. Programs crossed all levels of prevention, and most often took place in university, medical, or worksite settings. A meta-analysis of the quantitative results of a sample of these studies yielded mildly encouraging results. A meta-analysis conducted by Richardson and Rothstein (2008) to determine the effectiveness of stress management interventions in occupational settings suggested that intervention type played a moderating role. Cognitive– behavioral programs consistently produced larger effects than other types of interventions, but if additional treatment components were added the effect was reduced. Within a sample of 55 studies, relaxation interventions were most frequently used, and organizational interventions continued to be scarce. Effects were based mainly on psychological outcome variables, as opposed to physiological or organizational measures. The examination of additional moderators such as treatment length, outcome variable, and occupation did not reveal significant variations in effect size by intervention type.

Generally, evidence as to the success of stress management interventions is confusing and imprecise (Bunce & Stephenson, 2000), which possibly reflects the idiosyncratic nature of the form and content of this kind of training.

Overall, evidence as to the success of interventions which focus at the individual level in isolation suggests that such interventions can make a difference in temporarily reducing experienced stress (Cooper & Cartwright, 1997). Work-directed interventions showed the most consistent effects on job stress (Taris, Kompier, Geurts, Schreurs, Schaufeli, de Boer, Sepmeijer, & Watterz , 2003).

Some recent studies that have evaluated the outcome of stress management interventions have found a modest improvement in self-reported symptoms and psychological indices of strain, but little or no change in job satisfaction and motivation (Bond & Bunce, 2000). Saunders, Driskell, Johnston, & Salas (1996) conducted a meta-analysis to determine the overall effectiveness of stress inoculation training in workplace settings and to identify conditions that may

30

moderate the effectiveness of this approach. The analysis was based on a total of 37 studies with 70 separate hypothesis tests, representing the behavior of 1,837 participants. Results indicated that stress inoculation training was an effective means for reducing performance anxiety, reducing state anxiety, and enhancing performance under stress. Furthermore, the examination of moderators such as the experience of the trainer, the type of setting in which training was implemented, and the type of trainee population revealed no significant limitations on the application of stress inoculation training to applied training environments.

Evidence as to the success of interventions which focus at the individual level in isolation suggests that such interventions can make a difference in temporarily reducing experienced stress. In a study conducted by Reynolds (1997), an individual-level intervention was compared with an organizational-level intervention aimed at increasing employees' participation and control. The individually oriented intervention proved clearly superior.

Caulfield, Chang, Dollard and Elshaug (2004) investigated empirical research into occupational stress interventions conducted in Australia within the past 10 years. Most interventions were individually focused, despite the preponderance of research identifying risky work environment stressors. Results suggest a paucity of published information regarding what works with occupational stress interventions in Australia and an urgent need for further research in the area, particularly focusing on the private sector, rural workers, and scientific evaluation.

While it is important to develop workplace practices that promote positive health outcomes and remediate negative stress and health outcomes, it is also important that organizations focus on the needs of employees in developing such programs (Munz & Kohler, 1997). Employees in organizations do not all have the same values, expectations of work, backgrounds, and family arrangements. If programs do not align with the needs of employees, then it would be expected that employees would not use them, thus reducing the positive benefits of such programs (Grawitch, Gottschalk, & Munz, 2006). Therefore, it is important to assess not only actual practices, but also the extent to which employees value and are satisfied with those practices.

An evidence-based approach would also include treating the stress claims made by organizations with caution. Stress is often treated as though it is a purely scientific phenomenon, somehow immune from cultural and social influence. The reason employees make complaints about stress may often be highly symbolic (ex. in response to feeling undervalued or politically powerless).

Concluding remarks and future directions Generally, evidence as to the success

of stress management interventions is confusing and imprecise, which possibly reflects the idiosyncratic nature of the form and content of this kind of interventions. The level of research activity in the area of occupational stress and stress prevention varies considerably from country to country, as does the level of organizational activity.

Organizational intervention studies have reported several problems in acquiring controlled evidence on the effects of the actions. Flexibility of modern organizations rapidly destroys experimental conditions and weakens or complicates the interpretation of results. In addition, when planning a field-experimental study design, external and internal validity pull in different directions. A single study design does not offer optimal grounds for drawing both theoretical and practical conclusions (Elo et al., 2008). Much more research is needed, particularly studies that evaluate the long-term effectiveness of stress intervention strategies. There is also much to be learned from the dissemination of more practical case studies of organizational practice and experience in stress prevention. Stronger industrial links between the business community and academic institutions can promote this type of activity, particularly when there is some joint investment.

There are clearly a number of issues in this field that need urgent resolution. First, there are major logistic difficulties that arise in attempting to assess organizational-level stress interventions. Research with adequate methodology involving scientific evaluations is extremely rare in this field. Moreover, programs introduced by organizations vary widely in terms of their objectives, structure, and target groups. Internal and external threats to validity are often difficult to manage and may obscure the real effects of these programs. Alternatively, the paradigms underpinning

Studii şi Cercet ări

31

current stress intervention programs may be fundamentally flawed.

As Martin (1992) suggested, although stress is a complex phenomenon, any discussion of it is necessarily framed in a specific, usually limited context. In designing occupationally appropriate stress training, we need a range of perspectives varying from the individual/subjective to a societal/objective point of view. Indeed, the physical reality of the individual stress response, with its cascading physiological, psychological, and behavioral effects as mediated by the presence and role of others, underlines the objective reality of our mental and physical interdependence on each other. Thus, dealing with stress inevitably requires dealing with self, others, and an external world beyond relationships. Given this view of stress, the pivotal issue for stress training is the way a person learns, especially from her or his own experience, and applies these learnings to competently deal with her or his situation. This puts the focus of stress training on experiential learning, the primary means by which almost all of us learn about our selves and develop our skills for managing self and situation.

The high cost of work stress related problems highlights the need to spend more time evaluating work stress interventions and publishing the findings so that other organizations can gain insight into programs of merit. As Kompier et al. (2000) suggested, there exists at present a large gap between theory and practice. Without further research, our knowledge of what works with regard to occupational stress will remain stunted. Questions surrounding the issue of whether stress prevention actually works; which interventions are most effective, and why; and the costs and limitations of various interventions need to be explored further. Future work in this area should focus on intervention studies or programs that have not been published and delving into the gray area of work stress interventions to find out what industry is actually doing to tackle the work stress situation. References Aryee, S., Luk, V., Leung, A., & Lo, S. (1999). Role

Stressors, Interrole Conflict, and Well-Being: The Moderating Influence of Spousal Support and Coping Behaviors among Employed Parents in Hong Kong. Journal of Vocational Behavior,54, 259-278.

Atella, M.D. (1999). Case Studies in the Development of Organizational Hardiness. From Theory to Practice. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51, 2, 125-134.

Best, R.G., Stapleton, L.M., & Downey, R.G. (2005). Core Self-Evaluations and Job Burnout: The Test of Alternative Models. Journal of Occupational Health Psychology,10, 4, 441-451.

Bond, F.W., & Bunce, D. (2000). Mediators of change in emotion-focused and problem-focused worksite stress management interventions. Journal of Occupational Health Psychology, 5,1, 156-163.

Briner, R.B. (1997). Improving Stress Assessment: Toward an Evidence-Based Approach to Organizational Stress Interventions. Journal of Psychosomatic Research, 43, 1, 61-71.

Bruck, C.S., & Allen, T.D. (2003). The relationship between big five personality traits, negative affectivity, type A behavior, and work-family conflict. Journal of Vocational Behavior, 63, 457-472.

Bunce, D., & Stephenson, K. (2000). Statistical Considerations in the Interpretation of Research on Occupational Stress Management Interventions. Work & Stress, 14, 3, 197-212.

Capotescu, R. (2006). Stresul ocupaŃional. Teorii, modele, aplicaŃii. Iaşi: Editura Lumen.

Capotescu, R. (2007). Aspecte metodologice în investigarea stresului ocupaŃional. Tehnici şi metode de diagnoză. În M. Milcu, C. Răulea, R. Sassu (Eds.) Cercetarea psihologică modernă: DirecŃii şi Perspective, Sibiu: Psihomedia, p 113-121.

Cartwright, S., & Cooper, C.L. (1996). Public Policy and Occupational Health Psychology in Europe. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 4, 349-361.

Cassidy, C., & O’Connor, R.C. (2004). Perceived Discrimination and Psychological Distress: The Role of Personal and Ethnic Self-Esteem. Journal of Counseling Psychology Copyright 2004 by the American Psychological Association 51, 3, 329–339.

Caulfield, N., Chang, D., Dollard, M.F., & Elshaug, C. (2004). A Review of Occupational Stress Interventions in Australia. International Journal of Stress Management,11, 2, 149–166.

Contrada, R.J. (1989). Type A Behavior, Personality Hardiness, and Cardiovascular Responses to Stress. Journal of Personality and Social Psychology,57, 5, 895-903.

32

Cooper, C.L., & Cartwright, S. (1997). An Intervention Strategy for Workplace Stress. Journal of Psychosomatic Research, 43, 1, 7-16.

Cooper, C.L., & Cartwright, S. (2001). Organizational Management of Stress and Destructive Emotions at Work. In R.L. Payne, C.L. Cooper, (Eds.), Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Chichester, England, John Wiley and Sons, p. 269-280.

Daniels, K., & Guppy, A. (1997). Stressors, Locus of Control and Social Support As Consequences of Affective Psychological Well Being. Journal of Occupational Health Psychology,2, 2, 156-174.

Eddleston, K.A.,Veiga, J.F., & Powell, G.N. (2006). Explaining Sex Differences in Managerial Career Satisfier Preferences : The Role of Gender Self-Schema. Journal of Applied Psychology,91, 2, 437-445.

Elo, A., Ervasti, J., Kuosma, E., & Mattila, P. (2008). Evaluation of an organizational stress management program in a municipal public works organization. Journal of Occupational Health Psychology, 13,1, 10-23.

Folkman, S., Lazarus, R.S., Dunkel-Schetter, C., DeLongis, A., & Gruen, R.J. (1986). Dynamics of a Stressful Encounter: Cognitive Appraisal, Coping and Encounter Outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 5, 992-1003.

Grawitch, M.J., Trares, S., & Kohler, J.M. (2007). Healthy workplace practices and employee outcomes. International Journal of Stress Management, 14, 3, 275-293.

Gross, J.J., Carstensen, L.L., Tsai, J., Skorpen, C.G., & Hsu, A.Y. (1997). Emotion and Aging: Experience, Expression, and Control. Psychology and Aging, 12, 4, 590-599.

Hall, A.T., Royle, M.T., Brymer, R.A., Perrewe, P.l., Ferris, G.R., & Hochwarter, W.A.(2006). Relationships Between Felt Accountability as a Stressor and Strain Reactions: The Neutralizing Role of Autonomy Across Two Studies. Journal of Occupational Health Psychology,11,1, 87-99.

Hobfoll, S.E. (1989). Conservation of Resources. A New Attempt at Conceptualizing Stress. American Psychologist, 44, 3, 513-524.

Hobfoll, S.E., & Spielberger, C.D. (1992). Family stress: Integrating Theory and Measurement. Journal of Family Psychology, 6, 2, 99-112.

Hochwarter, W.A.,Witt, L.A., Treadway, D.C., & Ferris, G.R. (2006). The Interaction of Social Skill and Organizational Support on Job

Performance. Journal of Applied Psychology, 92, 2, 482-489.

Hudek-Knezevic, J., & Kardum, I. (2000). The effects of Dispozitional and SituaŃional Coping, Perceived Social Support, and Cognitive Appraisal on Immediate Outcome. European Journal of Psychological Assessment, 16, 3, 190-201.

Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Freedman, S.M., & Philips, J.S. (1990). Worksite Stress Management Interventions. American Psychologist, 45, 2, 252-261.

Jex, S. M., Beehr, T. A., & Roberts, C. K. (1992). The meaning of Occupational Stress Items to Survey Respondents. Journal of Applied Psychology, 77, 5, 623-628.

Kenny, D.T., & Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.

Krajewski, H.T., & Goffin, R.D. (2006). Predicting Occupational Coping Responses : The Interactive Effect of Gender and Work Stressor Context. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 1, 44-53.

Lazarus, R.S., DeLongis, A., Folkman, S., & Gruen, R. (1985). Stress and Adaptational Outcomes. The Problem of Confounded Measures. American Psychologist, 40, 7, 770-779.

Le Blanc, P., de Jonge, J., & Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.

Long, B.C., Kahn, S.E., & Schultz, R.W. (1992). Causal Model of Stress and Coping: Women in Management. Journal of Counseling Psychology, 39, 2, 227-239.

Long, B.C., & Schultz, R.W. (1995). Temporal Stability and Replicability of a Workplace Stress and Coping Model for Managerial Women: A Multiwave Panel Study. Journal of Counseling Psychology, 42, 3, 266-278.

Martin, E.V. (1992). Designing stress training. In Quick, J. Campbell; R.L. Murphy; J.J.Jr. Hurrell, (Eds.). Stress & well-being at work: Assessments and interventions for occupational mental health. (pp. 207-224). Washington, DC, US: American Psychological Association.

Nicholson, T., Duncan, D.F., Hawkis, W., Belcastro, P.A., & Gold, R. (1988). Stress Treatment: Two Aspirins, Fluids, and One More Workshop. Professional Psychology: Research and Practice, 19, 6, 637-641.

Studii şi Cercet ări

33

Peake, A., & Harris, K.L. (2002). Young Adults’ Attitudes toward Multiple Role Plsanning: The Influence of Gender, Career Traditionality, and Marriage Plans. Journal of Vocational Behavior, 60, 405-421.

Portello, J.Y., & Long, B.C. (2001). Appraisal and Coping with workplace International Stress: A model of Women Managers. Journal of Counseling Psychology,48, 2, 144-156.

Quick, J.C., Murphy, L.R., Hurrell, J.J., & Orman, D. (1992). The value of work, the risk of distress, and the power of prevention. In Quick, J. Campbell; R.E. Murphy; J.J.Jr., Hurrell (Eds.). Stress & well-being at work: Assessments and interventions for occupational mental health. (pp. 3-13). Washington, DC, US: American Psychological Association

Quick, J.C., Quick, J.D.,Nelson, D.L., Hurrell, J.J. (1997) Preventive stress management: From threat to opportunity. In Quick, J. Campbell; J. D; Quick; D. L. Nelson, J.J.Jr., Hurrell (Eds.) Preventive stress management in organizations. (pp. 301-307). Washington, DC, US: American Psychological Association, 368 pp.

Reynolds, S. (1997). Psychological Well-Being at Work. Is Prevention Better than Cure? Journal of Psychosomatic Research, 43, 1, 93-102.

Richardson, K.M., & Rothstein, H.R. (2008). Effects of occupational stress management intervention programs: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 13,1, 69-93.

Saunders, T., Driskell, J.E.,Johnston, J.H., Salas, E. (1996). The effect of stress inoculation training on anxiety and performance. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 2, 170-186.

Schonfeld, I., Jaesoon, R., Xia, F. (1995). Methodological Issues in Occupational-Stres Research: Research in One Occupational Group and Wider Applications. În S. Sauter, L. Murphy, (Eds.), Organizational Risk Factors for Job Stress. Washington, DC: American Psychological Association.

Shaffer, M.A., Bell, M.P., Joplin, J.R., Theresa Lau, T., Oguz, C. (2000). Disruptions to Women's Social Identity: A Comparative Study of Workplace Stress Experienced by Women in Three Geographic Regions. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 4, 441-456.

Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 1, 27-41.

Taris, T.W., Kompier, M.A.., Geurts, S.A., Schreurs, P.J., Schaufeli, W.B., de Boer, E., Sepmeijer, K.J., Watterz, C. (2003). Stress Management Interventions in the Dutch Domiciliary Care Sector: Findings From 81 Organizations. International Journal of Stress Management, 10, 4, 297-325.

Theorell, T., Karasek, R.A. (1996). Current Issues Relating to Psychosicial Job Strain and Cardiovascular Disease Research. Journal of Occupational Health Psychology,1, 1, 9-26.

Organizational Diagnosis & Development Brand Research Academic & Institutional Evaluation Organizational Simulation & Gaming

Focus on people and opportunities. For reliable outcomes contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro

34

Justi Ńia organiza Ńional ă şi afectivitatea negativ ă: o metaanaliz ă a rela Ńiei acestora cu comportamentele contraproductive

Horia D. Pitariu 1 Babeş-Bolyai University, Cluj-Napoca

Coralia Sulea

Cătălina Zaboril ă Lauren Ńiu Maricu Ńoiu

Universitatea de Vest din Timişoara

Abstract We present here a meta-analysis carried on a number of 21 empirical studies including 5678 participants from 23 independent samples with an average of 276,86 subjects per sample. Individual and organizational predictors related to counterproductive work behaviors were investigated. The variables taken into account as predictors of counterproductive work behaviors were: organizational justice (interactional, procedural and distributive) and negative affectivity. The results indicate a negative association between justice dimension and counterproductive work behaviors and a medium positive association between negative affectivity and counterproductive work behaviors, as predictors. The best predictor of these behaviors is procedural justice. Negative affectivity is influencing directly and proportionally the employees’ counterproductive behavior mainly directed towards organization. The authors describe implications for future research and suggestions regarding managers’ behavior. Key words: meta-analysis, counterproductive work behaviors, organizational justice, negative affectivity Rezumat În cadrul articolului de faŃă s-a efectuat o metaanaliză pe 21 studii empirice incluzând 5678 participanŃi din 23 de eşantioane independente cu o medie de 276,86 subiecŃi pe eşantion. Au fost investigaŃi predictori individuali şi organizaŃionali aferenŃi comportamentului contraproductiv la locul de muncă. Variabilele luate în considerare au fost: justiŃia organizaŃională (interacŃională, procedurală şi distributivă) şi afectivitatea negativă, ca predictori ai comportamentului contraproductiv. Rezultatele indică o asociere negativă între dimensiunile justiŃiei şi comportamentele contraproductive şi o asociere medie pozitivă între afectivitatea negativă şi comportamentele contraproductive. Cel mai bun predictor al comportamentelor contraproductive este justiŃia procedurală. Afectivitatea negativă influenŃează direct proporŃional comportamentul contraproductiv al angajatului, acesta fiind însă preponderent direcŃionat spre organizaŃie şi nu spre colegi. Autorii descriu implicaŃiile pentru cercetări ulterioare şi sugestiile cu privire la comportamentul managerilor.

Cuvinte cheie: metaanaliză, comportament contraproductiv, justiŃie organizaŃională, afectivitate negativă.

1 Comportamentele contraproductive reprezintă o preocupare importantă a cercetătorilor din domeniul organizaŃional,

1 Adresa de corespondenŃă: horia_pitariu@yahoo.com

managerilor şi consultanŃilor datorită implicaŃiilor pe care acestea le au pentru organizaŃie şi membrii acesteia. În cadrul acestui articol vor fi analizate aceste tipuri de comportamente şi două categorii de predictori

Studii şi Cercet ări

35

situaŃionali şi personali: justiŃia organizaŃională şi afectivitatea negativă.

Comportamentul contraproductiv Comportamentele contraproductive la

locul de muncă constau în acte voluntare care dăunează sau au intenŃia de a afecta organizaŃia şi persoanele din organizaŃie sau care au legături cu aceasta (clienŃi, colegi, supervizori) (Spector & Fox, 2005). Comportamentele contraproductive sunt regăsite şi sub denumirea de devianŃă la locul de muncă sau devianŃa angajaŃilor, definită ca un comportament voluntar care încalcă norme semnificative organizaŃionale şi ameninŃă astfel bunăstarea unei organizaŃii şi/sau a membrilor acesteia (Robinson & Bennett, 1995). Ambele abordări subliniază caracterul voluntar al comportamentelor şi potenŃialul dăunător pentru mediul organizaŃional. În cadrul acestui articol, termenii de comportament contraproductiv la locul de muncă şi devianŃa angajaŃilor vor fi folosiŃi în mod interşanjabil.

Definirea devianŃei este realizată în funcŃie de standardele unui grup social specific (normele, politicile, procedurile organizaŃionale) şi nu este legată în mod nemijlocit de un sistem de standarde morale absolute (Robinson & Bennett, 1995). Folosind scalarea multidimensională, aceleaşi autoare ajung la o soluŃie bidimensională:

• prima dimensiune (a gravităŃii) reflectă un continuum de comportamente, pornind de la acte relativ minore, până la acte grave;

• cea de-a doua dimensiune (a Ńintei) reflectă un continuum care descrie gradul în care comportamentele deviante sunt interpersonale şi dăunătoare indivizilor versus comportamentele care nu sunt interpersonale şi care sunt dăunătoare organizaŃiei.

Încrucişând aceste dimensiuni, autoarele au ajuns la patru cadrane ale comportamentelor deviante:

• cadranul 1. care conŃine comportamente grave şi dăunătoare pentru organizaŃie (devianŃa faŃă de proprietate);

• cadranul 2. care conŃine comportamente relativ minore şi dăunătoare faŃă de organizaŃie (devianŃa legată de producŃie);

• cadranul 3. care conŃine comportamente relativ minore şi

dăunătoare la nivel interpersonal (devianŃa politică);

• cadranul 4. care conŃine comportamente grave şi dăunătoare la nivel interpersonal (agresivitatea personală).

În baza acestor rezultate, Bennett şi Robinson (2000) au dezvoltat şi validat un instrument, de tip auto-raportare, al devianŃei la locul de muncă. Acesta conŃine două subscale, bazându-se pe dimensiunea Ńintei a cercetătoarelor — o subscală care măsoară devianŃa interpersonală şi alta care măsoară devianŃa orientată spre organizaŃie. Şi Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh şi Kessler (2006) au identificat de asemenea dimensiunile organizaŃională şi interpersonală ale comportamentelor contraproductive, precum şi cinci tipuri de categorii ale acestor comportamente: abuz împotriva celorlalŃi, devianŃa legată de producŃie, furt, retragere şi sabotaj, construind şi validând un instrument pentru surprinderea acestora.

În continuare va fi prezentată o clasificare generală a predictorilor comportamentelor contraproductive precum şi definirea principalilor predictori analizaŃi în lucrarea de faŃă.

Bennett şi Robinson (2003), menŃionează trei categorii de potenŃiali predictori ai comportamentului contraproductiv: 1. DevianŃa, ca reacŃie la experienŃele

angajatului în organizaŃie: devianŃa ca reacŃie la frustrare, injustiŃia/incorectitudinea percepută, lipsa controlului, ameninŃări la propria identitate (sporirea comportamentelor de furt sau sabotaj ca reacŃie la injustiŃia procedurală sau distributivă) (Greenberg, 1993; Ambrose, Seabright & Schminke, 2002);

2. DevianŃa ca reflectare a unor trăsături de personalitate. AnumiŃi autori au evidenŃiat existenŃa unei relaŃii între devianŃa organizaŃională şi nivelele scăzute ale factorului conştiinciozitate, precum şi dintre devianŃa interpersonală, extraversiune şi nivelele scăzute ale agreabilităŃii (Lee, Ashton & Shin, 2005). Metaanaliza realizată de Salgado (2002) a confirmat că Big Five este un instrument util de predicŃie pentru comportamentele contraproductive, relevând că factorul conştiinciozitate este unul dintre cei mai buni predictori ai acesteia. Tot în categoria trăsăturilor de personalitate este luată în considerare şi dimensiunea afectivităŃii negative, precum şi a furiei ca

36

trăsătură de personalitate. Persoanele cu scoruri mari pe o scală care măsoară furia ca trăsătură se implică mai mult în devianŃă interpersonală, iar cei care au scoruri mari pe o scală care măsoară furia ca stare sau reacŃie situaŃională, se implică mai mult în comportamente deviante orientate către organizaŃie (Fox & Spector, 1999).

3. DevianŃa ca adaptare la un context social: este analizat rolul normelor sociale, comportamentul colegilor care realizează comportamente deviante şi care pot constitui “modele” pentru ceilalŃi, datorită mecanismelor învăŃării sociale.

Justi Ńia/injusti Ńia organiza Ńional ă

InjustiŃia, în general, se referă la

convingerea unui angajat că el (sau altcineva) a fost tratat în mod incorect. Dintre numeroşii predictori ai comportamentului contraproductiv, perceperea incorectitudinii este unul din cei mai puternici (Robinson & Bennett, 1995). Colquitt (2001) a arătat în studiile sale că justiŃia organizaŃională este cel mai bine conceptualizată prin prisma a patru dimensiuni distincte: procedurală, distributivă, interpersonală şi informaŃională, ultimele două tipuri fiind faŃete ale justiŃiei interacŃionale. Modelul cu patru dimensiuni al autorului este susŃinut de analiza factorială realizată, argumentând că o astfel de abordare este mai bine susŃinută de date decât abordările cu doi sau trei factori ai justiŃiei.

JustiŃia distributivă e recunoscută atunci când rezultatele sunt consistente cu normele implicite de alocare a acestora, cum ar fi echitatea sau egalitatea. Se referă la corectitudinea percepută a rezultatelor, gradul în care recompensele sunt alocate într-o manieră corectă. Cercetări mai recente s-au centrat pe corectitudinea proceselor care conduc la rezultate pozitive şi care se regăsesc sub denumirea de justiŃie procedurală (Colquitt, 2001). Acest tip de justiŃie se referă la corectitudinea percepută a procedurilor, măsura în care cei afectaŃi de deciziile de alocare a recompenselor şi procesul de luare a deciziilor sunt percepute ca fiind realizate în conformitate cu metode şi demersuri corecte.

Cea de-a treia componentă a justiŃiei organizaŃionale este justiŃia interacŃională, care este conceptualizată ca tratamentul interpersonal de care oamenii au parte atunci când anumite proceduri sunt puse în aplicare.

Acest tip de justiŃie este percepută atunci când persoanele care sunt responsabile de luarea deciziilor tratează oamenii cu respect şi sensibilitate (aspectul interpersonal) şi explică procedurile şi motivele ce susŃin deciziile luate (aspectul informaŃional). Unii autori au abordat acest tip de justiŃie ca fiind un al treilea tip de justiŃie (Aquino, 1995; Skarlicki & Folger, 1997) iar alŃii au considerat-o ca fiind un subset al justiŃiei procedurale (Moorman, 1991; Niehoff & Moorman, 1993).

Studiile au demonstrat că devianŃa poate fi precedată de experienŃe ale injustiŃiei percepute la locul de muncă, arătând cum furturile se înmulŃesc ca reacŃie la injustiŃia procedurală sau distributivă (Greenberg, 1993); la fel şi sabotajul (Ambrose, Seabright & Schminke, 2002) şi agresivitatea (Skarlicki & Folger, 1997). Pornind de la analiza unor forme izolate de comportament contraproductiv, cercetările s-au orientat apoi spre analiza impactului diferitelor faŃete ale justiŃiei asupra dimensiunii interpersonale sau organizaŃionale a comportamentelor contraproductive.

Un angajat care se simte tratat într-un mod incorect poate încerca „să egaleze scorul” prin comiterea unui sabotaj. Spre exemplu, un angajat care nu a fost tratat cu respect, nu a fost promovat, i s-au dat responsabilităŃi adiŃionale fără ca acestea să fie însoŃite de o mărire de salariu, căruia nu i se oferă resurse adecvate pentru a-şi face munca sau care nu a primit ceea ce consideră a fi adecvat pentru munca realizată, se încadrează în profilul unui angajat nemulŃumit. Această nemulŃumire legată de injustiŃie poate constitui un predictor important pentru anticiparea direcŃiei în care va evolua comportamentul organizaŃional al unui angajat. În ceea ce priveşte justiŃia distributivă, Ambrose şi colab. (2002) au obŃinut în studiul lor o confirmare a ipotezei conform căreia indivizii care simt că au fost trataŃi incorect din punct de vedere al distribuŃiei resurselor se vor angaja într-un comportament de sabotaj în încercarea de a restabili echitatea. Aquino, Lewis şi Bradfield (1999) au arătat că percepŃiile favorabile ale justiŃiei distributive sunt negativ legate de devianŃa interpersonală şi nu sunt semnificativ legate de devianŃa orientată spre organizaŃie. Fox, Spector şi Miles (2001) au arătat că justiŃia distributivă este semnificativ corelată cu comportamentul contraproductiv organizaŃional. La fel, cu referire la justiŃia procedurală, s-au găsit

Studii şi Cercet ări

37

corelaŃii negative puternice cu devianŃa organizaŃională şi interpersonală.

Studiul realizat de Bennett şi Robinson (2000) a relevat că scorurile devianŃei interpersonale şi organizaŃionale au fost corelate negativ cu justiŃia procedurală şi justiŃia interacŃională. Scorurile legate de justiŃia distributivă nu au corelat cu nici una dintre scale.

Analizând justiŃia interpersonală, Ambrose şi colab. (2002) au arătat că persoanele care simt că nu au fost respectate sau tratate cu consideraŃie se vor angaja într-un comportament de sabotare de tipul răzbunării. Aquino şi colab. (1999) au evidenŃiat faptul că percepŃiile asupra justiŃiei interacŃionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organizaŃie şi alte persoane. Tot ei au subliniat şi faptul că percepŃiile favorabile ale justiŃiei interacŃionale sunt negativ legate atât de devianŃa interpersonală, cât şi de cea orientată spre organizaŃie.

Amintim şi rezultatele lui Gallperin (2002) care prezintă date într-o perspectivă generală conform căreia percepŃiile asupra justiŃiei corelează negativ cu devianŃa destructivă, atât cu cea interpersonală cât şi cu cea organizaŃională (folosim în mod specific termenul de devianŃă destructivă pentru că unii autori, cum ar fi Warren (2003), au adus în discuŃie partea constructivă a devianŃei, care presupune comportamente adaptative în care angajaŃii se implică pentru a restabili echilibrul între aşteptările personale şi standardele de comportament ale organizaŃiei). PercepŃiile asupra justiŃiei sunt predictori importanŃi ai devianŃei destructive. Când angajaŃii percep că au fost trataŃi incorect, va exista o mai mare probabilitate de a încălca normele organizaŃionale şi de a se implica în acte deviante îndreptate nemijlocit spre organizaŃie şi spre alŃi indivizi. E important să amintim şi constatarea lui Ambrose şi colab. (2002) care au arătat în studiul lor că indivizii se vor angaja în forme mai serioase de sabotaj când experimentează mai multe tipuri de injustiŃie. Aceste rezultate sunt argumente pentru ipotezele noastre care urmăresc legătura dintre justiŃia organizaŃională în general dar şi a faŃetelor acestora cu dimensiunile comportamentului contraproduc-tiv.

Afectivitatea negativ ă Afectivitatea negativă este considerată

a fi o tendinŃă dispoziŃională generalizată pentru individul care experimentează emoŃii negative de-a lungul timpului şi situaŃiilor (Fox & colab., 2001). Aceiaşi autori au arătat că în cazul indivizilor care înregistrează scoruri mari pe trăsătura furie, nivele înalte ale conflictului sunt asociate cu nivele înalte ale comportamentului contraproductiv interperso-nal. Afectivitatea negativă reflectă măsura în care indivizii experimentează emoŃii stresante cum ar fi ostilitate, frică, anxietate (Watson & Clark, 1984). Dintre indicatorii unui nivel înalt al afectivităŃii negative, furia ca trăsătură este analizată în numeroase studii pe marginea comportamentului contraproductiv la locul de muncă (Douglas & Martinko, 2001; Hepworth & Towler, 2004; Miles, Borman, Spector & Fox, 2002; Penney & Spector, 2005). Furia ca trăsătură (engl. trait anger) este predispoziŃia de a răspunde la situaŃii cu ostilitate. Fox şi Spector (1999) au arătat că trăsătura furie este în mod particular asociată cu comportamentul contraproductiv interpersonal. În studiile realizate de Fox şi colab. (2001), Miles şi colab. (2002), comportamentele contra-productive au fost legate de măsuri mai generale ale emoŃiilor pozitive şi negative la locul de muncă, corelaŃiile cu emoŃiile negative au fost semnificative în toate cazurile iar comportamentul contraproductiv a fost asociat negativ cu experienŃa emoŃională pozitivă. Studiile au relevat că la indivizii care au un nivel înalt de afectivitate negativă se evidenŃiază o mai mare probabilitate de a experimenta stări emoŃionale în diferite situaŃii, indiferent de stimulul specific. În ceea ce priveşte legătura dintre afectivitatea negativă şi comportament într-un context de lucru se constată faptul că un nivel crescut al afectivităŃii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în comportamente de retragere, de a avea un nivel mai mare de ostilitate, pretenŃii şi o conduită distantă (Necowitz & Roznowski, 1994).

Studiile privind afectivitatea negativă au fost în general orientate pe o percepŃie dimensională asupra emoŃiilor, ca experienŃe nespecifice, susŃinând că rapoartele individuale privind trăirea furiei şi fricii sunt puternic corelate. Acest lucru conduce la concluzia că aceste emoŃii nu sunt aşa de clar diferenŃiate una de cealaltă în viaŃa de zi cu zi (Russell & Feldman Barrett, 1999; Watson &

38

Tellegen, 1985). Cele mai vehiculate modele dimensionale prezente în literatura organizaŃională asupra emoŃiilor sunt:

� modelul circumplex al emoŃiilor propus de Russell (1980) care include stările emoŃionale ca puncte în interiorul unui cerc, într-un spaŃiu bidimensional bipolar descris de dimensiunea valenŃei emoŃionale a acestor stări (satisfacŃie – insatisfacŃie) pe care este orientată perpendicular cea de-a doua dimensiune, reflectând nivelul de activare (activare puternică – activare slabă);

� modelul bidimensional al lui Watson şi Tellegen (1985) care organizează stările emoŃionale de-a lungul a două dimensiuni nespecifice: stări afective pozitive/trăsături temperamentale pozitive (engl. positive affect/temperament) (ex., fericirea, interesul, încrederea, agreabilitatea, starea de bine, activismul) şi stări afective negative/trăsături temperamentale negative (engl. negative affect/temperament) (cum ar fi frica, furia, vinovăŃia, iritabilitatea, anxietatea, depresia, ostilitatea).

Martinko, Gundlach şi Douglas (2002) realizează o analiză a diferenŃelor individuale care sunt legate de variate forme ale comportamentului contraproductiv şi investighează afectivitatea negativă. Conform datelor colectate de autori, cei care prezintă un nivel ridicat al afectivităŃii negative au tendinŃa de a avea un nivel mai scăzut de satisfacŃie faŃă de viaŃa lor şi se centrează pe aspecte negative legate de propria persoană şi mediul lor, fiind deseori percepuŃi ca fiind ostili şi distanŃi. Aceşti indivizi percep într-o mai mare măsură dezechilibrul şi fac atribuiri pesimiste. Astfel, la ei se întâlneşte o mai mare probabilitate de a etala mai multe comportamente contraproductive.

Cercetările asupra afectivităŃii pozitive şi negative în termenii dispoziŃiilor care influenŃează atitudinile şi conduita oamenilor la locul de muncă indică faptul că afectivitatea negativă este asociată unor niveluri crescute ale stresului, simptomelor depresive, atitudinilor negative faŃă de locul de muncă şi faŃă de viaŃă, în general (George, 1990; Staw, Bell & Clausen, 1986). În plus, se pare că angajaŃii cu afectivitate dominant negativă sunt cu predilecŃie găsiŃi în posturi caracterizate prin autonomie redusă, identitate slabă a sarcinii, abilităŃi reduse şi absenŃa feedbackului din

partea managementului (Spector, Fox & Van Katwyk, 1999). Aquino şi colab. (1999) au relevat că există o relaŃie directă între afectivitatea negativă şi comportamentele contraproductive, afectivitatea negativă fiind pozitiv legată atât de devianŃa interpersonală cât şi de cea organizaŃională.

Lee şi Allen (2002) au argumentat că emoŃiile legate de muncă (engl. job affect) pot constitui predictori pentru devianŃa interpersonală, iar cogniŃia faŃă de muncă (engl. job cognition) prezice devianŃa organizaŃională.

RelaŃia dintre justi Ńia organiza Ńional ă si emo Ńiile negative

Comportamentele contraproductive pot apărea ca răspuns la stresorii legaŃi de locul de muncă şi alte condiŃii care induc emoŃii negative. Modelul lui Spector şi Fox (2005) presupune o legătură cauzală între mediu, percepŃia (evaluarea) mediului, emoŃie şi comportament. Se porneşte de la ideea că în mediu există un factor stresor care, în funcŃie de felul în care este evaluat, determină un tip de percepŃie a stresorului care mai departe conduce la emoŃii negative ce determină comportamentul contraproductiv. Controlul perceput influenŃează nu numai modul în care stresorul e perceput, ci şi emoŃiile negative şi realizarea efectivă a comportamentului contraproductiv. Fox şi colab. (2001) au demonstrat că stresorii legaŃi de locul de muncă (conflicte cu alte persoane şi constrângeri interpersonale) sunt legaŃi de o măsură compozită a emoŃiilor. Această măsură a fost, de asemenea, legată de percepŃia injustiŃiei (care este considerată un tip de stresor legat de muncă). Skarlicki şi Folger (1997) au explorat cercetările care indică faptul că angajaŃii pot răspunde la percepŃii ale unui tratament incorect cu emoŃii negative (furie, resentiment) şi cu o serie de răspunsuri comportamentale directe sau indirecte cum ar fi furtul, vandalismul, sabotajul, retragerea, rezistenŃa. Skarlicki, Folger şi Tesluk (1999) au demonstrat că relaŃia dintre injustiŃia percepută şi comportamentele de răzbunare este moderată de factori de personalitate cum ar fi afectivitatea negativă şi agreabilitatea.

Spector şi colab. (1992, 1999, 2001) au adus un suport empiric considerabil pentru ideea că devianŃa angajaŃilor constituie un răspuns emoŃional la stresorii frustranŃi ai postului de muncă.

Studii şi Cercet ări

39

Analiza cercetărilor din domeniul afectivităŃii negative susŃin demersul nostru metaanalitic pentru evidenŃierea rolului de predictor al afectivităŃii negative în producerea comportamentelor contraproductive, punând accentul pe relevanŃa acesteia asupra dimensiunilor interpersonală şi organizaŃională ale comportamentelor contraproductive.

Obiectivul şi ipotezele cercet ării În studiul metaanalitic pe care l-am proiectat au fost luaŃi în considerare doi dintre predictorii semnalaŃi de Bennett şi Robinson (2003): justiŃia organizaŃională (cu cele trei faŃete ale sale) şi emoŃiile negative trăite la locul de muncă. Se urmăreşte atât analiza comportamentului contraproductiv ca un construct general, cât şi legătura dintre faŃetele comportamentelor contraproductive (organizaŃional şi interpersonal) şi relaŃia acestora cu afectivitatea negativă. Am ales aceşti predictori pentru cercetarea de faŃă pentru a analiza impactul unei variabile situaŃionale şi al uneia individuale asupra comportamentelor contraproductive, urmând ca în cercetările ulterioare să analizăm şi implicaŃiile altor predictori. Ipotezele cercetării urmăresc: 1.Care este magnitudinea relaŃiei dintre faŃetele justiŃiei organizaŃionale şi dimensiunile comportamentelor contraproductive? şi 2.Care este magnitudinea relaŃiei dintre afectivitatea negativă şi dimensiunile comportamentelor contraproductive?

Metoda

Identificarea studiilor Căutarea articolelor s-a realizat prin folosirea unor cuvinte cheie în baza de date PsychInfo, ProQuest, Ebsco, Science Direct, PsychArticles, JSTOR, ScienceDirect (folosind cuvinte cheie: workplace deviance, counterproductive work behavior, organizational misbehavior, interpersonal workplace deviance, organizational workplace deviance, antisocial behavior at work, employee deviance). Au fost căutate în special articolele care au folosit scala lui Bennett şi Robinson (2000) sau Robinson şi Bennett (1995) şi au fost luate în considerare doar articolele care au folosit aceste scale sau scale care au la bază acest model bidimensional — al devianŃei organizaŃionale şi interpersonale. De asemenea, au fost identificate şi lucrările prezentate la diferite conferinŃe în domeniul

psihologiei organizaŃionale. O altă modalitate de căutare a articolelor a fost reprezentată de analiza bibliografiei metaanalizelor anterioare (Dalal, 2005; Salgado, 2002; Lau, Au & Ho, 2003; Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc & Sivanathan, 2007).

Au fost reŃinute studiile care au respectat simultan condiŃiile minimale pentru includere în studiul metaanalitic:

• articole care au folosit scale de măsurare pentru comportamente contraproductive de tip auto-raportare şi care să aibă la bază dimensiunea interpersonală şi dimensiunea organizaŃională (Spector & colab., 2006; Bennett & Robinson, 2000; Robinson & Bennet, 1995);

• articole care au folosit scale de măsurare a afectivităŃii negative (JAWS - Van Katwyk, Fox, Spector & Kelloway, 2000; PANAS – Watson & Clark, 1994). Nu au fost luate în considerare acele articole care au măsurat aspecte asociate afectivităŃii negative (de exemplu, furia ca trăsătură);

• articole care să raporteze cel puŃin coeficientul de corelaŃie liniară r (Pearson) dintre o formă sau alta a comportamentului contraproductiv sau acesta luat ca un construct global şi unul dintre predictorii de interes ai acestei metaanalize şi numărul de subiecŃi.

Nu au fost luate în considerare studiile care investigau aspecte singulare ale comportamentelor contraproductive (de exemplu, absenteismul) sau variabile psihologice asociate acestor comportamente (de exemplu, agresivitatea la locul de muncă).

Procedura Demersul de faŃă este o metaanaliză a corelaŃiilor, derulată în conformitate cu recomandările oferite de Hunter şi Schmidt (2004). Prin aceasta, ne-am propus identificarea intervalelor de încredere a coeficienŃilor de corelaŃie după eliminarea influenŃelor erorilor de eşantionare a studiilor analizate şi a influenŃelor erorilor de măsurare datorate variaŃiei consistenŃei interne a scalelor aplicate. Controlul statistic al acestor influenŃe s-a realizat utilizând metodele de corecŃie prin distribuŃia artefactelor deoarece nu toate studiile au conŃinut un set complet de indicatori.

40

Din studiile găsite au fost selectate următoarele informaŃii: caracteristici ale eşantionului utilizat (N, distribuŃie de gen, medie şi abatere standard vârstă, medie şi abatere standard vechime în muncă, naŃionalitate), indicatori descriptivi ai variabilelor de interes (medie şi abatere standard a scalelor), coeficienŃii de corelaŃie dintre dimensiunile comportamentale contraproductive şi predictorii de interes pentru această metaanaliză, precum şi consistenŃa internă a scalelor respective (comportamente contraproductive şi predictori).

Rezultate Pentru a facilita citirea variabilelor

utilizate în studiul prezent, s-au folosit următoarele prescurtări: JD—justiŃie distributivă, JP—justiŃie procedurală, JI—justiŃie interacŃională, CCO –comportament contraproductiv orientat spre organizaŃie, CCI—comportament contraproductiv interpersonal, CC–comportament contraproductiv în general, AN—afectivitatea negativă.

a. RelaŃia dintre comportamentele contraproductive şi justi Ńia organiza Ńional ă Diferitele tipuri de injustiŃie

(procedurală, distributivă, interpersonală şi informaŃională) sunt relaŃionate de variate forme de comportament contraproductiv (devianŃa organizaŃională vs. devianŃa interpersonală). Sursa justiŃiei procedurale este în mod tipic organizaŃia, în timp ce sursa justiŃiei interacŃionale este deseori un superior, sursele transformându-se apoi în Ńinte ale comportamentului contraproductiv (Colquitt, 2001).

Rezultatele prezentate în Tabelul 1 arată că relaŃia dintre justiŃia procedurală şi comportamentul contraproductiv este, în general, negativă, de intensitate medie şi omogenă. VariaŃiile observate la nivelul rezultatelor studiilor analizate sunt explicate preponderent de erorile de eşantionare şi în mai mică măsură de variaŃiile consistenŃei interne ale scalelor utilizate. Cu alte cuvinte, variaŃiile consistenŃei interne a scalelor joacă un rol mai puŃin important în determinarea intensităŃii relaŃiei dintre variabilele incluse în studiul prezent.

Tabelul 1. RelaŃia comportamente contraproductive şi justiŃia procedurală.

RelaŃie N k r(obs) r(aj) AS(r.aj) r(min) r(max) % er.esant. % consist % total

JP-CCO 2012 7 -0.257 -0.359 0 -0.359 -0.359 100.00% 14.20% 100.00%

JP-CCI 2012 7 -0.226 -0.307 0.041 -0.387 -0.226 77.53% 8.85% 86.38%

JP-CC 1289 5 -0.303 -0.389 0.045 -0.478 -0.301 76.31% 9.42% 85.73%

Legendă: N=numărul cumulat de subiecŃi din toate studiile luate în considerare; k=numărul de studii luate în considerare;

r(obs)=media ponderată a coeficienŃilor de corelaŃie; r(aj)=media ajustată a coeficienŃilor de corelaŃie, după eliminarea

influenŃelor erorilor datorate consistenŃei interne a scalelor; SD(r.aj)=abaterea standard a lui r(aj); r(min)=limita inferioară a

intervalului de încredere al coeficientului de corelaŃie (α=.05); r(max)=limita superioară a intervalului de încredere al

coeficientului de corelaŃie (α=.05); %er.eşant.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de eşantionare;

%consist.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de măsurare a variabilelor; %total=procentul total de

varianŃă explicat de artefacte.

Analizând comparativ rezultatele

relaŃiei dintre justiŃia procedurală şi dimensiunile comportamentului contraproduc-tiv putem spune că legătura dintre acest tip de justiŃie şi comportamentele contraproductive organizaŃionale este mai puternică decât legătura acesteia cu comportamentele contraproductive interpersonale. În ceea ce priveşte relaŃia dintre comportamentele contraproductive şi justiŃia

interacŃională, articolele analizate nu ne-au permis analiza pe faŃetele comportamentului contraproductiv datorită faptului că au preferat studierea unei abordări generală a devianŃei organizaŃionale. Tabelul 2 prezintă rezultatele obŃinute în urma analizei relaŃiei dintre comportamente contraproductive şi justiŃia interacŃională.

Studii şi Cercet ări

41

Tabelul 2. RelaŃia comportamente contraproductive şi justiŃia interacŃională.

RelaŃie N k r(obs) r(aj) SD(r.aj) r(min) R(max) % er.esant.

% consist % total

JI-CC 776 6 -0.298 -0.389 0.14 -0.68 -0.097 49.71% 1.08% 50.79%

Legendă: N=numărul cumulat de subiecŃi din toate studiile luate în considerare; k=numărul de studii luate în considerare;

r(obs)=media ponderată a coeficienŃilor de corelaŃie; r(aj)=media ajustată a coeficienŃilor de corelaŃie, după eliminarea

influenŃelor erorilor datorate consistenŃei interne a scalelor; SD(r.aj)=abaterea standard a lui r(aj); r(min)=limita inferioară a

intervalului de încredere al coeficientului de corelaŃie (α=.05); r(max)=limita superioară a intervalului de încredere al

coeficientului de corelaŃie (α=.05); %er.eşant.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de eşantionare;

%consist.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de măsurare a variabilelor; %total=procentul total de

varianŃă explicat de artefacte.

RelaŃia JI—CC este în general

negativă, de intensitate medie şi eterogenă. VariaŃiile rezultatelor raportate de studiile analizate sunt în mică măsură explicate de consistenŃa internă (doar 1,08% din varianŃă) sau de erorile de eşantionare ale studiilor (doar 49,71% din varianŃă), deşi o putere explicativă de 50% din varianŃă poate părea una acceptabilă. Hunter şi Schmidt (2004) susŃin că în situaŃii în care varianŃa explicată este mai mică de 75% se poate vorbi de existenŃa unor variabile moderatoare care nu au fost luate în considerare. Datorită varianŃei mari neexplicate, intervalul de încredere al mediei coeficientului de corelaŃie se apropie foarte

mult de valoarea 0 (r(max)=-0.097), ceea ce ne indică faptul că această relaŃie nu a apărut în mod constant ca fiind semnificativă. RelaŃia justiŃiei distributive cu dimensiunile comportamentului contraproductiv este prezentată în Tabelul 3. Datorită faptului că autorii studiilor identificate de noi au preferat să analizeze comportamentul contraproductiv din perspectiva sa bidimensională, nu s-a putut calcula un coeficient de corelaŃie mediu pentru relaŃia justiŃie distributivă-comportament contraproductiv (în general).

Tabelul 3. RelaŃia dintre comportamentele contraproductive şi justiŃia distributivă.

RelaŃie N k r(obs) r(aj) SD(aj) r(min) r(max) % er.esant. % consist % total

JD-OCC 1660 6 -0.177 -0.246 0 -0.246 -0.246 100% 0 100%

JD-ICC 1763 7 -0.148 -0.201 0 -0.201 -0.201 100% 0 100%

Legendă: N=numărul cumulat de subiecŃi din toate studiile luate în considerare; k=numărul de studii luate în considerare;

r(obs)=media ponderată a coeficienŃilor de corelaŃie; r(aj)=media ajustată a coeficienŃilor de corelaŃie, după eliminarea

influenŃelor erorilor datorate consistenŃei interne a scalelor; SD(r.aj)=abaterea standard a lui r(aj); r(min)=limita inferioară a

intervalului de încredere al coeficientului de corelaŃie (α=.05); r(max)=limita superioară a intervalului de încredere al

coeficientului de corelaŃie (α=.05); %er.eşant.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de eşantionare;

%consist.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de măsurare a variabilelor; %total=procentul total de

varianŃă explicat de artefacte.

În relaŃia JD şi dimensiunile CC,

coeficientul de corelaŃie este negativ, de intensitate slabă, dar constant de la un studiu la altul. Aceasta înseamnă că, în studii viitoare, pentru obŃinerea unei corelaŃii semnificative statistic este necesar un volum mai mare al eşantionului.

RelaŃia dintre comportamentele contraproductive şi afectivitatea negativ ă

Studiile care analizează emoŃiile

specifice cu impact asupra comportamentelor contraproductive susŃin în special ideea că afectivitatea negativă (furie, frică, tristeŃe) are impact asupra comportamentelor contraproductive (Martinko, Gundlach &

42

Douglas, 2002). Un nivel crescut al afectivităŃii negative conduce, prin diferite mecanisme, la etalarea unui comportament contraproductiv, în special datorită ostilităŃii (furiei) resimŃite la locul de muncă (Watson & Clark, 1994).

Tabelul 4 prezintă relaŃia dintre comportamentele contraproductive şi afectivitatea negativă.

Tabelul 4. RelaŃia comportamentelor contraproductive şi afectivitatea negativă.

RelaŃie N k r(obs) r(aj) SD(r.aj) r(min) r(max) % er.eşant. % consist % total

AN-CCO 1271 6 0.349 0.509 0.094 0.325 0.693 28.02% 13.81% 41.83%

AN-CCI 1496 8 0.241 0.341 0 0.341 0.341 99.02% 16.13% 100%

AN-CC 2017 6 0.359 0.458 0.079 0.301 0.615 21.41% 9.95% 31.36%

Legendă: N=numărul cumulat de subiecŃi din toate studiile luate în considerare; k=numărul de studii luate în considerare;

r(obs)=media ponderată a coeficienŃilor de corelaŃie; r(aj)=media ajustată a coeficienŃilor de corelaŃie, după eliminarea

influenŃelor erorilor datorate consistenŃei interne a scalelor; SD(r.aj)=abaterea standard a lui r(aj); r(min)=limita inferioară a

intervalului de încredere al coeficientului de corelaŃie (α=.05); r(max)=limita superioară a intervalului de încredere al

coeficientului de corelaŃie (α=.05); %er.eşant.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de eşantionare;

%consist.=procentul de varianŃă observată care poate fi atribuit erorilor de măsurare a variabilelor; %total=procentul total de

varianŃă explicat de artefacte.

RelaŃia afectivitate negativă-

comportamente contraproductive este în general pozitivă, de intensitate medie. S-a constatat o omogenitate foarte bună a rezultatelor la nivelul relaŃiei afectivitate negativă-comportamente contraproductive interpersonale, dar pentru relaŃia afectivitate negativă—comportamente contraproductive organizaŃionale şi afectivitate negativă-comportamente contraproductive în general, omogenitatea lasă de dorit. Este foarte probabil ca această relaŃie să fie aibă moderatori care nu au fost luaŃi în considerare în acest studiu.

RelaŃia afectivitate negativă-comportament contraproductiv organizaŃional este mai puternică decât afectivitate negativă-comportament contraproductiv interpersonal, cel puŃin la nivelul relaŃiei observate. Media ajustată a coeficientului de corelaŃie dintre afectivitatea negativă şi comportamentul contraproductiv organizaŃional a relevat relaŃii de intensitate similară. Spre deosebire de relaŃiile prezentate anterior (justiŃie procedurală—comportament contraproductiv), erorile de măsurare a variabilelor au o pondere mai mare în a explica diferenŃele dintre studii. Acest aspect este important deoarece ne indică faptul că obŃinerea acestei relaŃii este influenŃată în mai mare măsură de calitatea instrumentelor folosite.

Compara Ńii cu metaanalize anterioare

În metaanaliza realizată de Herschovis

şi colab. (2007) nu s-au evidenŃiat diferenŃe între justiŃia procedurală şi distributivă în predicŃia celor două tipuri de agresivitate, în sensul că ambele tipuri de justiŃie sunt în relaŃii negative cu ambele tipuri de agresivitate. MenŃionăm că acest autor a folosit conceptul de agresivitate la locul de muncă, definit ca orice comportament iniŃiat de către angajaŃi pentru a face rău unui individ din cadrul organizaŃiei sau organizaŃiei în sine, Ńinta fiind motivată să o evite (Neumann & Baron, 2005). Afectivitatea negativă, deşi corelează cu cele două tipuri de agresivitate, nu s-a dovedit a fi un predictor al acestora în momentul în care a fost inclusă într-o analiză de regresie împreună cu alŃi predictori. Din moment ce nu am realizat o astfel de regresie pornind de la rezultatele metaanalizei noastre, este dificil de estimat ce se poate întâmpla în astfel de ecuaŃii de regresie cu variabilele identificate în acest studiu ca fiind asociate comportamentului contraproductiv. În studiul lui Dalal (2005) a obŃinut corelaŃii similare cu cele din studiul de faŃă între justiŃia organizaŃională şi comportamentele contraproductive ca şi constructe globale, precum şi între afectivitatea negativă şi comportamentele contraproductive.

Discu Ńii şi implica Ńii practice

Studii şi Cercet ări

43

Scopul acestei metaanalize a fost

acela de a analiza tipul şi intensitatea relaŃiei dintre comportamente contraproductive şi anumiŃi predictori ai acesteia (justiŃia organizaŃională şi faŃetele ei şi afectivitatea negativă).

Pe baza studiului întreprins se poate afirma că dintre faŃetele justiŃiei organizaŃionale cel mai bun predictor al comportamentelor contraproductive este justi Ńia procedural ă, deoarece rezultatele indică un efect mediu constant, indiferent de caracteristicile studiului.

Dacă angajaŃii percep corectitudinea în aplicarea procedurilor, se vor implica într-o mică măsură în comportamente contraproductive la locul de muncă. Această relaŃie este mai puternică pentru comportamentele contraproductive orientate către organizaŃie. Rezultă că atunci când angajaŃii percep că procedurile folosite în organizaŃie sunt aplicate în mod constant, fără distorsiuni, fiind totodată fundamentate pe informaŃii corecte, respectând standarde etice şi cu posibilitatea exprimării punctului propriu de vedere cu referire la aplicarea procedurilor pentru luarea deciziilor, scade semnificativ riscul implicării lor în comportamente contraproductive.

Afectivitatea negativă la nivelul angajatului creşte probabilitatea implicării acestuia în comportamente contraproductive la locul de muncă. Afectivitatea negativă are o influenŃă mai mare asupra comportamentelor contraproductive orientate spre organizaŃie. PredispoziŃia angajaŃilor de a experimenta emoŃii negative sau de a gestiona dificil această experienŃă poate constitui un predictor al frecvenŃei comportamentelor contraproductive la locul de muncă. Cum afectivitatea negativă este o dimensiune a personalităŃii, aceasta caracteristică poate fi investigată şi identificată de angajatori încă din faza primelor proceduri de selecŃie a candidaŃilor pentru o poziŃie (în acest scop se pot utiliza o serie de probe psihologice de profil). Această informaŃie poate fi ulterior utilizată în cadrul programelor de dezvoltare organizaŃională (training, team-building, consiliere, coaching), pentru a asigura o intervenŃie utilă din perspectiva îmbunătăŃirii climatului organizational.

Important pentru manageri este să acorde o mai mare atenŃie modului în care sunt aplicate procedurile în cadrul organizaŃiei, datorită riscului crescut ca acestea să conducă la realizarea comportamentelor contraproducti-

ve în încercarea de a restabili o anume echitate, având în vedere că justiŃia procedurală este cel mai important predictor al comportamentelor contraproductive organizaŃi-onale. Şi, indiferent de comparaŃie, această relaŃie rămâne una semnificativă. Legătura semnificativă negativă între comportamentele contraproductive în general şi justiŃia interacŃională, relevă importanŃa ca angajaŃii să se simtă trataŃi corect, cu respect şi sinceritate şi să le fie explicate deciziile luate de superiorii lor, având în vedere cele două faŃete ale justiŃiei interacŃionale (interpersonală şi informaŃională). De asemenea, importantă este şi relaŃia dintre justiŃia distributivă, echitatea recompenselor şi cele două faŃete ale comportamentului contraproductiv. AngajaŃii au nevoie ca rezultatele/recompensele pe care le primesc să reflecte efortul depus de către ei în munca lor, să fie adecvate muncii realizate şi sa fie justificate în raport cu performanŃa de care dau dovadă.

Implica Ńii pentru cercet ări viitoare

Metaanaliza de faŃă şi-a propus includerea doar a acelor articole care au măsurat comportamentul contraproductiv cu ajutorul chestionarelor special dezvoltate în acest sens. Această abordare reprezintă un punct forte al studiului de faŃă, dar şi o limită a lui: în baza rezultatelor prezentate este dificil de identificat intensitatea relaŃiei dintre comportamentele contraproductive specifice (de exemplu, furt) şi variabilele corelate evidenŃiate în acest studiu. O altă limită a demersului prezentat constă în faptul că, în situaŃiile în care am ajuns la relaŃii eterogene între variabilele investigate, nu am reuşit să analizăm posibilele variabile moderatoare. Această limită se datorează numărului relativ redus de studii existente în acest moment în literatura de specialitate, studii care să respecte toate condiŃiile de selecŃie a articolelor. Totuşi, considerăm că relaŃiile evidenŃiate sunt cu atât mai valoroase, cu cât studiile incluse în metaanaliză prezentă sunt similare din punct de vedere metodologic. Cercetările metaanalitice ulterioare trebuie să ia în considerare şi ceilalŃi predictori importanŃi ai comportamentelor contra-productive, cum ar fi factorii de personalitate, variabilele demografice şi factori situaŃionali precum satisfacŃia la locul de muncă sau factorii stresori organizaŃionali.

44

Bibliografie *articole incluse în metaanaliză Ambrose, M., Seabright M.A., & Schminke, M.

(2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice. Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 – 965.

Aquino, K. (1995). Relationships among pay inequity, perceptions of procedural justice, and organizational citizenship. Employee Responsibilities and Rights Journal, 8, 21-33.

*Aquino, K., Galperin, B., & Bennett, R. (2004). Social status and aggressiveness as moderators of the relationship between interactional justice and workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 35, 5, 1001-1029.

*Aquino, K., Lewis, M., & Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.

Bennett, R., & Robinson, S. (2003). The Past, Present and Future of Workplace Deviance Research. In J. Greenberg (Ed.) Organizational Behavior: The State of the Science, (2nd edition) Mahwah, New York: Erlbaum, 247-281.

*Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85, 3, 349-360.

*Bruk-Lee, V., & Spector, P.E. (2006). The social stressors-counterproductive work behaviors link: are conflicts with supervisors and coworkers the same? Journal of Occupational Health Psychology, 11, 2, 145-156.

Colquitt, J.A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology, 86, 3, 386-400.

Crino, M.D. (1994). Employee sabotage: A random or preventable phenomenon? Journal of Managerial Issues, 6, 311–337.

Dalal, R.S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 6, 1241-1255.

*Dalal, R.S., Sims, C., & Spencer, S. (2003). The structure of discretionary behavior at work. In D.E. Rupp (Chair), New frontiers in job satisfactions, job performance and their linkages. Symposium conducted at the 18th Annual Meeting of the Society for industrial

and organizational psychology, Orlando, Florida.

*Douglas, S.C., & Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86, 4, 547-559.

*Dupré, K., Inness, M., Connely, C., Barling J. & Hoption, C. (2006). Workplace aggression in teenage part-time employees. Journal of Applied Psychology, 91, 5, 987-997.

Fox, S., & Spector, P.E. (1999). A model of work frustration- aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.

*Fox, S., Spector, P.E., & Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291–309.

*Fox, S., Spector, P.E., Goh, A., & Bruusema, K. (2007). Does your coworker know what you’re doing? Convergence of self- and peer-reports of counterproductive work behavior. International Journal of Stress Management, 14, 1, 41-60.

Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Unpublished doctoral thesis.

George, J.M. (1990). Personality, affect, and behavior in groups. Journal of Applied Psychology, 75, 107-116.

Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54, 81-103.

*Henle, C. (2005). Predicting workplace deviance from the interaction between organizational justice and personality. Journal of Managerial Issues, 17, 2, 247-263

*Hepworth, W., & Towler, A. (2004). The effects of individual differences and charismatic leadership on workplace aggression. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 2, 176-185.

Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., & Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 1, 228-238.

Hunter, J.E., & Schmidt, F.L. (2004). Methods of Meta-Analysis. Correcting Error and Bias in Research Findings, Thousand Oaks: Sage Publishers.

*Jelinek, R., & Ahearne, M. (2006). The enemy within: examining salesperson deviance and

Studii şi Cercet ări

45

its determinants. Journal of Personnel Selling and Sales Management, 26 (4), 327-344.

*Judge, T.A., Scott, B.A., & Ilies, R. (2006). Hostility, job attitudes, and workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 91, 1, 126-138.

*Kickul, J.R., Neuman, G., Parker, C., & Finkl, J. (2001). Settling the score: the role of organizational justice in the relationship between psychological contract breach and anticitizenship behavior. Employee Responsibilities and Rights Journal, 13, 2, 77-92.

Lau, V.C.S., Au, W.T., & Ho, J.M.C. (2003). A qualitative and quantitative review of antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology, 18, 1, 73-99.

*Lee, K., & Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87, 1, 131-142.

Lee, K., Ashton, M.C., & Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied psychology: An International Review, 54, 1, 81-98.

*Marcus, B. & Schuler, H. (2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a general perspective. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 647-660

Marcus, B., Lee, K., & Ashton, M.C. (2007). Personality dimensions explaining relationships between integrity tests and counterproductive behavior: Big Five, or one in addition? Personnel Psychology, 60, 1, 1-34.

Martinko, M., & Gundlach, M. & Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10, 1/2, p. 36-50.

*Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work behaviors. Unpublished thesis.

*Miles, D.E., Borman, W.E., Spector, P. E. & Fox, S. (2002). Building and integrative model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10, 1/2, 51-57.

Moorman, R.H. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship?

Journal of Applied Psychology, 76, 6, 845-855.

Necowitz, L.B., & Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45, 3, 270-294.

Neuman, J. H., & Baron, R. A. (2005). Aggression in the workplace: A social psychological perspective. In S. Fox, & P. E. Spector (Eds.), Counterproductive workplace behavior: Investigations of actors and targets (pp. 13-40). Washington, DC: American Psychological Association.

Niehoff, B., & Moorman, R. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 36, 3, 527-556.

*Penney, L.M., & Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal of Organizational Behavior, 26, 777-796.

Robinson, S., & Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38, 2, 555-572.

Russell, J.A., & Feldman Barrett, L. (1999). Core affect, prototypical emotional episodes, and other things called emotion: Dissecting the elephant. Journal of Personality and Social Psychology, Special Section on the Structure of Emotion, 76, 805-819.

Russell, J.A. (1980). A Circumplex Model of Affect. Journal of Personality and Social Psychology, 39, 6, 1161-1178.

Salgado, J.F. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 1/2, March-June, 117-125.

Skarlicki, D.P. & Folger, R. (1997). Retaliation in the Workplace: The Roles of Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied Psychology, 82, 3, 434-443.

Skarlicki, D.P., Folger, R., & Tesluk, P. (1999). Personality as a moderator in the relationship between fairness and retaliation. Academy of Management Journal, 42, 1, 100-108.

Spector, P.E., Fox, S., & Van Katwyk, P. T. (1999). The role of negative affectivity in employee reactions to job characteristics: Bias effect or substantive effect. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 205-218. (P)

46

Spector, P.E. & Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. În S. Fox & P.E. Spector (eds.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets, APA.

*Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.

Staw, B.M., Bell, N.E., & Clausen, J. A. (1986). The dispositional approach to job attitudes: a lifetime longitudinal test. Administrative Science Quarterly, 56 - 77.

*Thau, S., Aquino, K., & Wittek, R. (2007). An extension of uncertainty management theory to the self: the relationship between justice, social comparison orientation, and antisocial work behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, 1, 250-258

Van Katwyk, P.T., Fox, S., Spector, P.E., & Kelloway, E.K. (2000). Using the Job-related Affective Well-being Scale (JAWS) to investigate affective responses to work stressors. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 219-230.

Watson, D., & Clark, L.A. (1994). THE PANAS-X. Manual for the Positive and Negative Affect Schedule - Expanded Form. The University of Iowa.

Watson, D. (1985). Toward a Consensual Structure of Mood. Psychological Bulletin, 98, 2, 219-235.

Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review, 28, 4, 622-632.

Watson, D., & Clark, L. A. (1984). Negative Affectivity: The disposition to experience aversive emotional states. Psychological Bulletin, 96, 465-490.

D&D Consultants, Bucure şti www.ddconsultants.ro

Instrumente psihometrice publicate de D&D Consultan ts/TestCentral CPI™ (California Psychological Inventory (462, 434, 260)) NPQ™ (Nonverbal Personality Questionnaire) FFNPQ™ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) SWS™ (Survey of Work Styles) STAXI-2™ (State-Trait Anger Expression Inventory) FPI™ (Freiburg Personlichkeitsinventar (Formele G şi R)) LSI™ (Learning Styles Inventory) MLQ™ (Multifactor Leadership Questionnaire (Forma 5X)) STAI™ (State-Trait Anxiety Inventory) STAIC™ (State-Trait Anxiety Inventory for Children) JVIS™ (Jackson Vocational Interest Survey) AMI™ (Achievement Motivation Inventory) FJAS™ (Fleishman Job Analysis Survey) Instrumente psihometrice în curs de apari Ńie: ASSET™ (A Shortened Stress Evaluation Tool) EPQ™-R (Eysenck Personality Questionnaire, Revised) IVE™ (Eysenck's Impulsiveness Questionnaire) BFQ™-2 (Big Five Questionnaire) BFA™ (Big Five Adjectives) GAMA™ (General Ability Measure for Adults) MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) NEO-PI-R™ (Revised NEO Personality Inventory) BASC-2™ (Behaviour Assessment System for Children, Second Edition) MSCEIT™ (Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) EO-I™ (Emotional Quotient Inventory) TEDE6™ (Test d’évaluation dynamique de l’éducabilité) DDDI™ (Dula Dangerous Driving Index)

Studii şi Cercet ări

47

MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership). Date preliminare pentru România

Drago ş Iliescu 1 D&D Research, Bucureşti

Rareş Mocanu

SNSPA/FCRP, Bucureşti

Felicia Beldean Target Romania, Bucureşti

Abstract The Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ), in its latest version (5X), is a complex instrument, created in order to offer (1) a valid measurement of the transformational, transactional and passive components of leadership and also (2) as accurate a profile as possible for a person’s leadership potential and leadership-related behavior. The MLQ has been often used in laboratory and field researches, being an adequate, very useful tool for selection, transfer, promotion, development and counseling of individuals, groups or organizations. Various forms of the MLQ have been used in more than 30 countries, in industrial organizations, hospitals, religious institutions, military organizations, governmental agencies, universities, primary and secondary schools. It has been demonstrated that the efficiency of the MLQ remains constant, no matter if the leader is evaluated by his direct superiors, subordinates, co-workers or customers. An outstanding advantage of the MLQ is thus the possibility of 360° usage (with parallel forms of for self-evaluation and peer-evaluation). The adaptation of the MLQ started in Romania in 2005. This paper presents a pilot study on the self-evaluation form of the MLQ. A pilot sample of 229 participants was used, comprising medium-level and top managers, recruited from different corporations in Bucharest. Primary statistics, reliability, interscale correlations and the factor analysis of the MLQ are being presented and discussed, contrasted with the results reported by the original authors on USA samples. The results of these preliminary studies are encouraging, indicating that, in spite of an obvious need of extra research, the Romanian MLQ is an effective tool so far.

Key-words: transformational leadership, transactional leadership, Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Rezumat Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ), în versiunea sa cea mai recentă (Forma 5X) este un instrument complex, dezvoltat atât cu scopul de a oferi o dimensiune clară a componentelor transformaŃionale, tranzacŃionale şi celor de tip pasiv/evitant ale leadershipului, cât şi pentru a oferi un profil cât mai complet al performanŃelor unui candidat şi al potenŃialului său de leadership. MLQ este unul din instrumentele de leadership cel mai des folosite în cadrul cercetărilor de teren şi de laborator, fiind un instrument adecvat şi foarte util în activităŃi de selecŃie, transfer, promovare, dezvoltare şi consiliere individuală, de grup sau organizaŃională. Numeroase forme ale MLQ au fost folosite în peste 30 de Ńări în organizaŃii industriale, spitale, instituŃii religioase, organizaŃii militare, agenŃii guvernamentale, facultăŃi, şcoli primare şi gimnaziale. S-a demonstrat că MLQ este la fel de eficient, indiferent dacă leaderul este evaluat de superiori direcŃi, colegi, subordonaŃi direcŃi sau colaboratori (inclusiv clienŃi). Un avantaj marcant al MLQ îl constituie faptul că poate fi administrat în forma 360°, pentru acest c hestionar, existând forme paralele de auto-evaluare şi de hetero-evaluare.

1 Adresa de corespondenŃă: dragos.iliescu@ddresearch.ro

48

În România, adaptarea MLQ a început în anul 2005. Prezentul studiu este o pilotare a chestionarului în forma sa de auto-evaluare, pe un eşantion pilot de 229 de participanŃi, cu funcŃii de conducere, plasaŃi la nivel mediu şi de top în corporaŃii din Bucureşti. Sunt prezentate, comparativ cu aceleaşi statistici raportate de autori pe eşantioane din SUA, indicii statistici primari, caracteristicile de fidelitate ale scalelor, corelaŃiile interscale şi analiza factorială a itemilor testului. Rezultatele acestei pilotări şi cercetări preliminarii sunt încurajatoare, semnalând, în ciuda necesităŃii clare de efort suplimentar dedicat adaptării finale a chestionarului în România, faptul că traducerea şi adaptarea MLQ este până la acest moment un succes.

Cuvinte cheie: leadership transformaŃional, leadership tranzacŃional, Chestionarul Multifactorial de Leadership, MLQ

Introducere

În ultimii 40 de ani, cercetările care

explică fenomenologia leadership-ului şi, subsecvent, teoriile rezultate din aceste cercetări, s-au centrat preponderent pe descrierea eficienŃei în conducere ca manifestare a comportamentului „corect” dintr-o diadă de posibile comportamente. Discutăm astfel de leadership autocrat sau democrat, de luarea deciziilor în mod directiv sau participativ, de centrarea pe sarcină sau centrarea pe relaŃie, comportament de iniŃiere sau comportament de apreciere etc. În ciuda succesului lor parŃial de a explica leadershipul şi de a prezice şi dezvolta eficienŃa leaderilor, aceste explicaŃii par astăzi nu doar incomplete ci poate şi uşor simpliste. O concesie târzie a fost făcută în aceste aprecieri extremizate variabilelor situaŃionale, care ar putea fixa cadrul pentru a considera una sau alta dintre entităŃile unei diade ca fiind cea corectă: situaŃia „dictează” dacă un stil autocrat sau unul democrat este mai eficient şi astfel poate fi considerat „corect”. Această schimbare de perspectivă dinspre stil pur înspre un stil adaptat situaŃiei, a marcat începutul noilor teorii în leadership (Bass, 1990).

TendinŃa de a înŃelege comportamentul managerial centrat pe o gamă mai largă de stiluri de leadership, numit de către House şi Podsakoff (1994) leadership excepŃional, coincide nu doar cu o schimbare naturală în paradigma în care se realizează studiile în domeniul conducerii, ci şi cu mutaŃiile radicale care au loc în natura muncii. Aceste schimbări în natura sarcinilor de muncă, au transformat cerinŃele pe care organizaŃiile le au de la leaderi, astfel încât conducătorului actual i se cer nu doar lucruri fundamental diferite decât în urmă cu una sau două decade, ci şi comportamente mai variate şi mai versatile.

Chiar dacă asupra modalităŃilor de manifestare a acestui stil de leadership se poartă în continuare discuŃii extensive, care generează un volum impresionant de cercetări empirice, există astăzi totuşi consens în comunitatea ştiinŃifică privind cel puŃin denumirea şi fundamentul acestui comportament: leadership transformaŃional. Această denumire („leadership transformaŃional”) fixează în acelaşi timp ruptura paradigmatică faŃă de practicile de leadership preferate şi promovate în trecut, bazate pe conducere ca tranzacŃie şi numite în consecinŃă leadership tranzacŃional.

În această lucrare va fi prezentat pe scurt modelul teoretic al leadershipului tranzacŃional, după care analiza se va concentra pe MLQ, care este instrumentul consacrat pentru măsurarea componentelor acestui model, vizualizând caracteristicile psihometrice care sunt asociate măsurării componentelor modelului leadershipului transformaŃional, cu un accent deosebit pe situaŃia acestor indici pentru populaŃia României.

Leadership transforma Ńional vs. tranzac Ńional

Leadership-ul transformaŃional a fost

prima oară diferenŃiat de leadership-ul tranzacŃional de către Downton (1973), pentru a explica diferenŃele dintre leaderii revoluŃionari, rebeli, reformatori şi cei obişnuiŃi. Totuşi, conceptualizarea propusă de Downton nu a fost remarcată până în momentul apariŃiei în 1978 a lucrării lui Burns despre leaderii politici. Conform lui Burns (1978), leaderii politici tranzacŃionali îşi motivau colaboratorii şi electoratul dându-le recompense în schimbul serviciilor prestate:

Studii şi Cercet ări

49

“[Leaderii tranzacŃionali] îşi abordează asociaŃii din perspectiva schimbului: se urmăreşte schimbarea unui lucru pe altul - a locurilor de muncă pentru voturi sau a subvenŃiilor pentru contribuŃii la campanii. Asemenea tranzacŃii înglobează majoritatea relaŃiilor dintre leaderi şi asociaŃi, în special în grupuri politice, în parlament şi partide” (p. 3).

O conceptualizare similară cu cea a lui Burns a realizat Zeleznik (1977) privitor la managerii din organizaŃii comerciale. Concluziile analizei lui Zeleznik (1977) cu privire la manageri au concordat şi cu diferenŃierea făcută de Burns între liderii transformaŃionali şi cei tranzacŃionali. Conform acestui autor, managerii/leaderii tranzacŃionali analizează nevoile colaboratorilor lor şi stabilesc pentru ei Ńeluri bazându-se pe ceea ce se poate aştepta în mod raŃional de la aceştia.

Bass (1985a, 1985b) a extins definiŃia leaderului tranzacŃional de la mediul politic şi la alte sectoare (militar, industrial, public şi educaŃional). Urmând cadrul trasat de Burns, el i-a descris pe aceşti leaderi ca fiind cei care identifică ceea ce aşteaptă de la munca subalternilor şi încearcă să se asigure că primesc acele lucruri, adecvând aceste cerinŃe şi aşteptări la performanŃele care pot fi aşteptate în mod realist de la cei din jur; oferă recompense şi promisiuni de recompensă în schimbul unor eforturi corespunzătoare şi nu neapărat în schimbul rezultatelor aşteptate. Ei răspund nevoilor şi dorinŃelor celor cu care lucrează atâta timp cât aceştia îşi îndeplinesc sarcinile.

Spre deosebire de cel tranzacŃional, leaderul transformaŃional nu doar recunoaşte nevoile subalternilor, ci şi încearcă să le dezvolte de la niveluri inferioare către niveluri superioare de maturitate şi integrare a eului.

Leaderii transformaŃionali implică persoana din toate punctele de vedere, în aşa fel încât angajaŃii sunt ei înşişi dezvoltaŃi pentru a deveni leaderi. Acest tip de leadership poate apărea ca o influenŃă manifestată de sus în jos (cel mai uşor de perceput), dar apare şi la acelaşi nivel între doi angajaŃi care se află pe aceeaşi treaptă ierarhică şi, de asemenea, de jos în sus, de exemplu atunci când o persoană îşi influenŃează superiorul ierarhic în aşa fel încât acesta să-şi reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau viziunea pe care le urmăreşte.

În concordanŃă cu cercetările lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris leaderii transformaŃionali ca fiind aceia care cresc la nivelul celorlalŃi (subordonaŃi, colegi, şefi) gradul de conştientizare a importanŃei atingerii obiectivelor şi a importanŃei strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective. De asemenea, aceşti leaderi încurajează angajaŃii să treacă de interesul lor individual şi să vadă, dincolo de acesta, binele echipei, al organizaŃiei sau al politicii generale în care se încadrează (accentul fiind pus pe interese şi scopuri supraordonate). Totodată, leaderul transformaŃional este cel care dezvoltă nevoile angajaŃilor legate de realizări, autonomie, afiliere, împingându-le spre niveluri mai înalte atât în plan profesional cât şi extraprofesional.

Leadershipul transformaŃional îi încurajează pe ceilalŃi să se dezvolte şi să obŃină performanŃe dincolo de aşteptările normale, făcând posibil acest lucru şi printr-un exemplu personal de efort susŃinut şi sacrificiu în realizarea misiunii. De asemenea, subordonaŃii ajung să se identifice mult mai mult cu urmărirea misiunii şi cu sprijinul pe care îl primesc pentru realizarea acesteia. În cadrul acestui proces de identificare personală, nivelul lor motivaŃional este crescut, autoeficacitatea este mărită şi disponibilitatea lor de a accepta provocări ieşite din comun este mult mai mare (Shamir, 1990).

Leadershipul transformaŃional generează astfel încredere, respect şi o dorinŃă de a lucra în echipă, alături de alŃi oameni, cu scopul realizării aceloraşi obiective.

În continuare va fi prezentată diferenŃa între concluziile asupra leadershipului transformaŃional şi cel tranzacŃional între Burns (1978) şi Bass (1985), considerând absolut necesară parcurgerea celor două viziuni asupra acestui fenomen pentru a înŃelege fundamentele teoretice ale MLQ.

Inspirat de cercetările lui Burns (1978) asupra leadershipului, Bass (1985) a transferat conceptul de leadership transformaŃional în context organizaŃional susŃinând, în contrast cu părerile lui Burns, că leadership-ul transformaŃional completează leadership-ul tranzacŃional.

Autorul a propus un model (Bass, 1985) pentru relaŃia dintre leadership-ul transformaŃional şi cel tranzacŃional, încercând să ofere o modalitate de predicŃie a efectelor comportamentului leaderului asupra satisfacŃiei angajaŃilor şi asupra altor rezultate organizaŃionale. Mai exact, s-a încercat demonstrarea concluziei că manifestările

50

transformaŃionale nu pot înlocui complet pe cele tranzacŃionale, dar că, atunci când ele sunt prezente, sunt responsabile de variaŃii unice în nivelurile de performanŃă, care se prezintă astfel mai ridicate, şi deseori chiar cu mult, peste acelea cauzate de leadership-ul tranzacŃional activ. Dovezi empirice ale acestei ipoteze de lucru au început să apară cu rapiditate, fiind oferite pentru prima dată de Waldman şi Bass (1986), care au evidenŃiat statistic acest efect de completare în cadrul unor eşantioane variate de manageri industriali şi de ofiŃeri ai armatei americane.

În baza acestei noi paradigme, mai complete şi mai versatile, despre duetul tranzacŃional/transformaŃional în comporta-mentul de leadership, acesta a fost analizat la aproape toate nivelurile organizaŃionale, în domenii industriale, educaŃionale, guverna-mentale şi militare (Avolio & Yammarino, 2002; Avolio, Bass & Yung, 1996; Avolio & Bass, 1988a; Bass & Avolio, 1993, 1994; Boyd, 1988; Deluga, 1988; Koh, 1990). Evident, aceste studii au demonstrat existenŃa într-o anumită măsură atât a leadership-ului transformaŃional, cât şi a celui tranzacŃional, la toate nivelurile diferitelor organizaŃii private, nonprofit şi militare. O rezultantă interesantă şi neaşteptată a acestor studii a fost aceea a identificării unor leaderi transformaŃionali nu doar la nivel de top management, ci şi printre managerii de proiect fără funcŃie de supervizare şi a celor din cadrul nivelurilor celor mai de jos ale managementului. Important este însă că studiile demonstrează posibilitatea ca deseori, în situaŃii diferite, acelaşi leader să manifeste atât un leadership tranzacŃional, cât şi unul transformaŃional, punând astfel bazele empirice pentru a considera că aceste două tipuri de conducere se manifestă în grade diferite de-a lungul timpului.

În consecinŃă, modelul integrativ propus de Avolio şi Bass (1988) şi Bass şi Avolio (1990) nu vine să înlocuiască pleiada de concepte propuse de studiile în leadership, ci oferă cadrul integrativ al acestor concepte, stipulând o eficienŃă superioară nu pentru un tip sau altul şi nici pentru un tip sau altul într-o situaŃie sau alta, ci arătând că eficienŃa superioară a comportamentului de conducere apare atunci când leaderul este suficient de versatil încât în situaŃii diferite să-şi poată asuma roluri diferite, din întreaga gamă („full range”) a acestor posibile manifestări. Autorii amintiŃi au numit această situaŃie „full range leadership” - "o gamă completă de leadership".

În urma stipulării formale a acestei noi paradigme, au început cu rapiditate să apară instrumente psihometrice pentru măsurarea "gamei complete" de stiluri de leadership (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Bass & Avolio, 1994). În acest context a fost dezvoltat şi MLQ.

Cercetarea pentru pilotarea primar ă a MLQ în România

Studiile preliminare de adaptare a

MLQ au demarat în anul 2005, prin prima încercare de traducere. În această primă variantă de traducere a MLQ s-a apelat la o traducere a itemilor în contextul scalei, efectuată de către experŃi, nefiind utilizată procedura clasică de traduceri şi retroversiuni consecutive de către subiecŃi naivi. De asemenea, adaptarea s-a concentrat într-o primă fază doar asupra formei de auto-evaluare a chestionarului, numită şi „forma leader”. 1. Instrument utilizat: Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ)

Conceptualizarea iniŃială a modelului leadershipului tranzacŃional/transformaŃional prezentat de Bass (1985) includea şapte factori de leadership (Carisma, Leadershipul InspiraŃional, Stimularea intelectuală, Aprecierea Individuală, Recompensa SituaŃională, Managementul prin ExcepŃie şi Laissez-Faire). Factorii Carismatic şi InspiraŃional corelau puternic, dar erau diferiŃi din punct de vedere conceptual. CorelaŃia acestor doi factori a infirmat la nivel empiric modelul, iar dovezi pentru o structură de cinci factori care să combine Carisma şi Leadership-ul InspiraŃional au fost prezentate de Bycio, Hackett şi Allen (1995) pentru prima formă a Chestionarului Multifactorial de Leadership (MLQ Forma 1). Totuşi, Bycio, Hackett şi Allen (1995) au notat câteva rezerve privitoare la descoperirile lor care indicau că: ”Deşi per ansamblu analiza factorială tinde să susŃină existenŃa a cinci componente de leadership, factorii transformaŃionali corelează puternic şi, mai important, ei nu au, în general, relaŃii de diferenŃiere puternică cu variabilele rezultat” (p. 474).

Versiunile anterioare ale MLQ au fost criticate de o seamă de autori (Hunt, 1991; Smith & Peterson, 1988; Yuki, 1994, 1999) şi pentru că structura factorială propusă de autori

Studii şi Cercet ări

51

nu a putut fi reprodusă de toate cercetările ulterioare. Bass şi Avolio (1993) au concluzionat, după trecerea în revistă a studiilor empirice anterioare realizate cu MLQ, că: ”Structura factorială iniŃială prezentată de Bass (1985) reprezintă, totuşi, atât din punct de vedere conceptual, cât şi, în mare măsură, din punct de vedere empiric, factorii leadership-ului transformaŃional, tranzacŃional şi laissez-faire. A devenit însă evident că structura conceptului este mai complexă decât a fost propus iniŃial, ceea ce va duce curând la îmbunătăŃiri ale instrumentului” (p. 61).

La aceste presiuni, din 1985 s-au operat mai multe actualizări ale MLQ. De la modelul iniŃial cu şapte factori propus de Bass (1985) s-a ajuns la evidenŃierea câtorva factori adiŃionali şi astfel au apărut versiuni actualizate ale MLQ, mult mai robuste din punct de vedere factorial (Bass şi Avolio, 1993, 1994). Unii factori noi, care se regăsesc în scalele noi ale chestionarului, acoperă elementele atributive legate de stilul transformaŃional al leaderului, fiind bazaŃi pe distincŃia dintre comportamentele carismatice idealizate şi caracteristicile atribuite leaderului. De asemenea, Managementul prin excepŃie este împărŃit în două scale diferenŃiate: Managementul prin ExcepŃie Activ (MBEA) şi Managementul prin ExcepŃie Pasiv (MBEP).

După o muncă susŃinută, forma actuală a MLQ are nouă scale de evaluare a caracteristicilor leaderului şi, într-adevăr, din punct de vedere empiric, aceste nouă scale se evidenŃiază cu mare claritate într-o structură factorială cu nouă factori. Ele reprezintă mai degrabă o încercare de a defini într-un mod mai clar constructele asociate cu stilul şi comportamentele de leadership care reprezintă ceea ce Avolio şi Bass (1991) au numit “o gamă completă” de leadership. Această gamă completă include la un pol aspecte ale leadership-ului transformaŃional, adăugându-le celor care sunt evitante sau transformaŃionale, la celălalt pol.

Forma 5X a MLQ a fost utilizată în peste 300 de programe de cercetare, dizertaŃii doctorale şi teze de masterat peste tot în lume. Versiunea curentă a MLQ a fost tradusă, de asemenea, în spaniolă, portugheză, italiană, franceză, germană, norvegiană, suedeză, ebraică, turcă, arabă, chineză, tailandeză şi coreeană pentru utilizări în diverse evaluări şi în proiecte de cercetare şi dezvoltare. Utilitatea adaptării acestui chestionar pentru utilizatorii de limbă română este evidentă, MLQ

reprezentând un instrument extrem de util atât în detectarea leaderilor eficienŃi, performanŃi, cât şi în dezvoltarea de astfel de leaderi în contextul organizaŃional românesc.

Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) în versiunea sa cea mai recentă (Forma 5X – forma scurtă) conŃine 45 de itemi, care se scorează în 12 scale: nouă scale şi subscale evaluează comportamentele de leadership, iar trei scale măsoară performanŃa şi rezultatele asociate acestor comportamente.

Primele nouă scale conŃin fiecare câte patru itemi, care identifică şi măsoară comportamente de leadership şi de eficienŃă fundamentale, despre care s-a stabilit în cercetări anterioare că sunt strâns legate de succesul individual şi de cel organizaŃional. MLQ surprinde astfel o arie mai vastă de comportamente de leadership, de la cel de tip laissez-faire până la cel idealizat. În cadrul primelor nouă scale ale MLQ, itemii din cadrul aceleiaşi scale corelează puternic între ei, dar corelează cât se poate de puŃin cu itemii celorlalte opt componente.

MLQ diferenŃiază însă, în acelaşi timp, leaderii eficienŃi de cei ineficienŃi, căci conŃine de asemenea nouă itemi, împărŃiŃi pe trei scale, care evaluează rezultatele leadership-ului asupra subordonaŃilor. PuŃine instrumente de leadership includ atât itemi pentru leadership, cât şi pentru rezultatele acestuia. Includerea ambelor aspecte permite compararea, pe baza aceluiaşi instrument, a aptitudinilor de leadership demonstrate de o persoană, cu performanŃele manageriale obŃinute de respectiva persoană,

Există o serie de diferenŃe între forma scurtă şi cea lungă a MLQ. Varianta extinsă a MLQ (5X – forma lungă) are 63 itemi, adică doi itemi în plus pentru fiecare componentă, care tind să se răsfrângă asupra a mai mult de un singur stil, de exemplu itemii transformaŃionali din cadrul unei scale corelează şi cu alte scale transformaŃionale. Deşi MLQ (5X – forma lungă) este un instrument foarte util pentru training şi coaching, forma scurtă a MLQ este mai utilă pentru studii empirice şi de cercetare.

Pentru evaluarea itemilor MLQ, evaluatorul utilizează o scală cu cinci puncte, de la 0 la 4, care estimează frecvenŃa comportamentului descris prin fiecare item pe baza unei liste de ancore care a fost testată iniŃial şi furnizată de Bass, Cascio şi O'Connor (1974). Ancorele pentru cei cinci paşi ai scalei de evaluare din MLQ sunt prezentaŃi astfel:

52

0=Deloc, 1=Foarte rar, 2=Câteodată, 3=Destul de des, 4=Frecvent sau chiar întotdeauna. În medie, completarea chestionarului durează aproximativ 15 minute. RespondenŃii ar trebui să aibă o aptitudine de a citi comparabilă cu cea a unui adolescent de clasa a noua (14-15 ani), cu toate că MLQ a fost folosit de-a lungul timpului şi în organizaŃii cum ar fi instituŃiile de corecŃie, unde unii respondenŃi aveau o aptitudine de a citi mai mică decât cea indicată de autori (Crookall, 1989). În aceste cazuri, personalul care administrează MLQ, poate citi itemii testului cu voce tare.

Scalele Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ)

Aşa cum anticipam mai sus, scalele

MLQ sunt structurate in patru categorii – primele trei măsoară comportamentul leaderului, cea de-a patra evaluează rezultatele leadershipului, fiecare scală grupând, în componenŃa sa un anumit număr de scale/subscale. Avem astfel, ca şi categorii distincte, următoarele:

1. scalele transformaŃionale (includ cinci scale/sub-scale);

2. scalele tranzacŃionale (compuse din două scale);

3. scalele de comportament pasiv/evitant (două scale);

4. scale care măsoară rezultatele leadershipului (integrează trei scale distincte).

SCALELE TRANSFORMA łIONALE măsoară caracteristicile de leadership transformaŃional, care este înŃeles ca proces de influenŃare, de schimbare a modului în care angajaŃii (colegi, subordonaŃi) conştientizează ceea ce este important şi de determinare a acestora de a avea o nouă perspectivă asupra propriei persoane, asupra sarcinilor de muncă şi oportunităŃilor şi provocărilor din cadrul mediului lor. II. Influen Ńa Idealizat ă: atribute şi comportamente ( Idealized Influence: Attributes and Behaviors). Scala, notată cu „II”, identifică prin scorurile sale mari leaderii admiraŃi, respectaŃi şi cărora li se acordă încredere. Cei care-i urmează, se identifică cu astfel de leaderi şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Printre lucrurile pe care un leader le face pentru a câştiga încredere din partea subordonaŃilor este şi tendinŃa de a

pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale. Leaderul împărtăşeşte riscurile cu subordonaŃii şi este consecvent în comportamentele sale care se bazează pe etică, principii şi valori împărtăşite. Aceasta scală este împărŃită în două subscale, anume Atribute Idealizate (IA) şi Comportamente Idealizate (IB). II(A). Atribute Idealizate ( Idealized Attributes). Scala de Atribute Idealizate detectează prin scorurile sale mari capacitatea unei persoane de a exercita influenŃă, inspirând putere, trezind mândrie în rândul „adepŃilor” săi, asigurând şi oferind încredere, trecând peste „interesele” individuale în favoarea celor de grup şi servind drept model de referinŃă celor care-i urmează. Scala pune accent pe faptul că scorurile mari identifică persoane cărora cei din jur le atribuie calităŃi idealizate şi nu neapărat pe faptul că ele ar poseda respectivele calităŃi. Aceste persoane trezesc mândrie în alŃii, acŃionează în aşa fel încât să trezească respectul celorlalŃi pentru ei şi afişează un sentiment de încredere şi putere. II(B). Comportamente Idealizate ( Idealized Behaviors). Această scală evidenŃiază prin scorurile sale mari tendinŃa de a manifesta comportamente ideale, cum ar fi ascendenŃa, dominanŃa, conştiinciozitatea, autocontrolul, judecata morală înaltă, optimismul, eficienŃa. Persoanele cu scoruri mari la această scală vorbesc despre valorile şi credinŃele lor cele mai importante, accentuează necesitatea atingerii unei finalităŃi (dezirabile), iau în calcul aproape întotdeauna consecinŃele morale şi etice ale deciziilor lor şi accentuează, de asemenea, importanŃa construirii unui sens „colectiv”, împărtăşit de toŃi, privind misiunea echipei sau grupului. IM. Motiva Ńia inspira Ńional ă (Inspirational Motivation). Leaderii cu scoruri mari la această scală se comportă într-o manieră motivatoare pentru cei din jur, dând semnificaŃie muncii şi descoperind provocarea în activitatea proprie şi a celorlalŃi. Ei stimulează spiritul individual, şi cel de echipă, sporesc entuziasmul şi, mai ales, optimismul în rândul echipei; leaderul insuflă tuturor încredere într-un viitor pozitiv şi îi stimulează şi pe ceilalŃi să se raporteze pozitiv la viitor. Aceşti leaderi vorbesc cu optimism despre viitor, au o viziune plină de încredere asupra viitorului, îşi exprimă încrederea în faptul că

Studii şi Cercet ări

53

obiectivele vor fi realizate, accentuând importanŃa fiecăruia în atingerea acestora. IS. Stimularea intelectual ă (Intellectual Stimulation). Scorurile mari la această scală identifică persoanele care stimulează şi cultivă inovaŃia şi creativitatea celor din jurul lor. De obicei reuşesc acest deziderat prin încurajarea celor din jur de a chestiona şi pune la îndoială presupuneri şi concluzii, de a reanaliza şi reformula problemele cu care se confruntă, de a aborda situaŃiile vechi din noi perspective, de a privi orice situaŃie din mai multe unghiuri/puncte de vedere. Aceste persoane evită ironizarea sau critica publică a greşelilor membrilor echipei, încurajându-i astfel să experimenteze şi să fie creativi. Aceşti leaderi solicită în continuu subordonaŃilor lor să găsească noi idei şi soluŃii creative pentru problemele uzuale, fiind antrenaŃi în mod continuu în procesul rezolutiv. IC. Aprecierea individual ă (Individual Consideration). Persoanele cu scoruri mari la scala de Apreciere Individuală (IC) acordă atenŃie nevoilor de realizare şi dezvoltare ale fiecărui individ, acŃionând ca un mentor şi un coach (antrenor), alocând timp, efort şi resurse individuale pentru a-i ajuta pe cei din jurul lor să crească, să se dezvolte. SubordonaŃii lor îşi dezvoltă astfel potenŃialul individual la niveluri tot mai înalte, căci li se creează noi oportunităŃi de a învăŃa şi sunt parte a unui climat orientat spre sprijin, în care au toate condiŃiile pentru a evolua. Astfel de leaderi tind să recunoască diferenŃele individuale la cei din jur, sub aspectul nevoilor şi dorinŃelor fiecăruia, abordează fiecare subordonat în concordanŃă cu potenŃialul şi capacităŃile sale, petrec timp predând şi antrenând pe ceilalŃi în dezvoltare continuă – cu accent pe competenŃele cheie/punctele forte, tratându-i diferenŃiat pe cei din jurul lor, ca indivizi şi nu doar ca membri ai grupului. SCALELE TRANZAC łIONALE măsoară caracteristicile tranzacŃionale la persoanele evaluate şi anume, comportamentele asociate cu tranzacŃii constructive (de exemplu recompensă situaŃională) şi corective (de exemplu management prin excepŃie). CR. Recompensa situa Ńional ă (Contingent Reward). Leaderii cu scoruri mari la această scală manifestă comportamente caracteristice unei tranzacŃii eficiente, şi anume tind să discute în termeni clari cine este responsabil

pentru realizarea obiectivelor de performanŃă, clarifică ceea ce o persoană se poate aştepta să primească atunci când obiectivele de performanŃă sunt realizate şi îşi exprimă satisfacŃia atunci când ceilalŃi îndeplinesc ceea ce se aştepta de la ei. Aşadar, aceşti leaderi obişnuiesc să clarifice aşteptările şi să recunoască meritele celorlalŃi la atingerea obiectivelor. Recompensele situaŃionale reprezintă un instrument important al leadershipului tranzacŃional şi constau în răsplata acordată doar atunci când obiectivele sunt atinse. Rezultatul obŃinut în urma unei astfel de abordări constă în realizarea nivelelor aşteptate de performanŃă de către indivizi şi grupuri. MBEA. Management prin excep Ńie: Activ (Management-by-Exception: Active). Persoanele cu scoruri mari la această scală sunt acei leaderi care specifică clar atât standardele pentru complianŃă, cât şi ceea ce reprezintă performanŃa ineficientă, şi care se rezumă ulterior la a sancŃiona subalternii pentru posibila nerespectare a acestor standarde. Acest stil de leadership presupune monitorizarea atentă a deviaŃiilor, a greşelilor şi a erorilor şi apoi luarea de măsuri corective cât mai rapid cu putinŃă, atunci când sunt comise greşeli sau abateri de la standard. Leaderii care practică un management prin excepŃie activ obişnuiesc să Ńină evidenŃa tuturor greşelilor, îşi concentrează atenŃia asupra neregulilor, erorilor, excepŃiilor şi deviaŃiilor de la standarde, precum şi asupra tratării acestor greşeli, plângeri şi eşecuri. SCALELE DE COMPORTAMENT PASIV/EVITANT (PASSIVE/AVOIDANT BEHAVIOR). Cealaltă formă de management prin excepŃie este mai pasivă şi reactivă, ea descrie leaderi care nu reacŃionează sistematic la situaŃiile şi problemele cu care se confruntă. Leaderii pasivi evită să clarifice neînŃelegerile, să enunŃe aşteptările şi să stabilească obiective şi standarde care să fie realizate de către subalterni. Acest stil are de cele mai multe ori un efect negativ asupra rezultatelor dorite - opus celui intenŃionat de leaderul respectiv. Din acest punct de vedere este asemănător stilului numit laissez-faire, numit şi “fără leadership”. Ambele aceste tipuri de leadership pasiv prin excepŃie au un impact negativ asupra subalternilor şi angajaŃilor. În consecinŃă, ambele stiluri pot fi grupate în categoria “leadership pasiv-evitat”.

54

MBEP. Managementul prin excep Ńie pasiv (Management-by-Exception: Pasive). Dacă stilul de leadership activ prin excepŃie presupune monitorizarea atentă a deviaŃiilor, greşelilor şi erorilor şi apoi aplicarea, cât mai rapid cu putinŃă, a măsurilor corective, leaderul care aderă la un management pasiv prin excepŃie nu aşteaptă doar ca aceste erori să apară, ci aşteaptă efectiv ca problemele să devină serioase şi grave pentru ca el să acŃioneze. Adeptul convingerii „dacă încă nu s-a rupt, nu reparăm” acŃionează doar atunci când lucrurile merg prost şi când problemele devin cronice. LF. Management permisiv ( Laissez-faire). Acest stil de leadership poate fi definit mai degrabă ca stil de non-leadership şi se află la cealaltă extremă de (in)eficienŃă a stilului transformaŃional. În cazul leadershipului permisiv, practic leaderul evită să-şi asume comportamentul de conducere: nu oferă informaŃii subalternilor, nu oferă feedback, este incapabil de a recunoaşte sau satisface dorinŃele angajaŃilor. Persoanele identificate prin scorurile mari la această scală evită să se implice atunci când apar probleme importante, sunt absenŃe atunci când este nevoie de ele, evită să ia decizii şi obişnuiesc să aibă o reacŃie întârziată la probleme urgente. SCALELE CENTRATE PE REZULTATELE LEADERSHIP-ULUI. Atât leadership-ul transformaŃional cât şi cel tranzacŃional sunt relaŃionate cu succesul grupului. EficienŃa leadershipului este evaluată de MLQ pe baza modului în care evaluatorii îşi percep leaderii ca fiind buni motivatori, ca fiind eficienŃi în interacŃiunile de la deferite niveluri ale organizaŃiei şi ca generând satisfacŃie cu metodele de lucru. EE. Efortul suplimentar ( Extra Effort). Efortul suplimentar, ca efect al unui leadership eficient, este acea dorinŃă a subordonaŃilor de a realiza o performanŃă superioară prin eforturi mult mai mari, fiind convinşi să facă mai mult decât se poate aştepta în mod legitim de la ei. Leaderii cu scoruri mari la această scală amplifică dorinŃa celorlalŃi de a reuşi şi cresc disponibilitatea acestora de a se strădui mai mult. EFF. Eficien Ńa (Effectiveness). Scala de EficienŃă identifică prin scorurile ei înalte leaderii eficienŃi, judecaŃi astfel prin prisma

satisfacerii nevoilor profesionale ale celorlalŃi, a reprezentării grupului lor în faŃa unei autorităŃi superioare, în satisfacerea cerinŃelor organizaŃionale şi, nu în ultimul rând, prin eficienŃa întregului grup coordonat. SAT. Satisfac Ńia legat ă de leadership (Satisfaction with the Leadership). Scala de satisfacŃie legată de leadership conŃine doar doi itemi şi identifică prin scorurile sale înalte leaderi care generează satisfacŃie interpersonală în interacŃiunea cu ceilalŃi. Aceşti leaderi sunt persoane deschise, autentice, calde şi oneste, capabile să genereze şi să dezvolte sentimente de mulŃumire la nivelul celor cu care lucrează. Scalele MLQ sunt construite în concordanŃă cu modelul propus de autori (Bass & Avolio, 1990; Avolio & Bass, 1988) model care oferă o viziune integrativă asupra numeroaselor concepte din problematica leadershipului, accentuând necesitatea flexibilităŃii şi a versatilităŃii leaderului în asumarea rolurilor diferite în situaŃii diferite şi practicarea unui leadership complet, adoptând comportamente din întreaga gamă („full range”) a posibilelor manifestări de leadership. 2. Participan Ńi În primăvara anului 2006 (aprilie-mai) au fost culese datele aferente unei prime pilotări în România. Eşantionul este unul de pilotare, compus dintr-un număr de 229 de subiecŃi cu funcŃii de conducere, plasaŃi la nivel mediu şi de top în corporaŃii din Bucureşti. Din aceşti 229 de subiecŃi, 91 (39.74%) sunt femei şi 138 (60.26%) sunt bărbaŃi. Media de vârstă este de 42.6 ani. 3. Rezultate şi discu Ńii Vom prezenta în cele ce urmează date psihometrice, rezultate din această pilotare în România a traducerii preliminare a MLQ, comparativ cu datele desprinse de pe urma eşantionului normativ american şi prezentate de autori în ultima versiune a manualului MLQ (Avolio & Bass, 2004).

Tabelul 1 prezintă mediile şi dispersiile celor 9+3 scale ale MLQ, calculate pentru eşantionul normativ american şi respectiv pentru eşantionul românesc, pentru acesta din urmă au fost evidenŃiate şi mediile şi dispersiile calculate pe baza sub-eşantioanelor de gen. Se poate observa că în cazul României femeile

Studii şi Cercet ări

55

au în medie scoruri mai mari decât bărbaŃii la scale precum MBEA - Management prin excepŃie activ, MBEP - Managementul prin excepŃie pasiv şi LF - Management permisiv, la

toate celelalte scale scorurile mai mari fiind cele prezentate de leaderii de sex masculin.

Tabelul 1. Indici statistici de start pentru scalele MLQ, în SUA (N=27285) şi România (N=229)

Scalele MLQ

Eşantion SUA

(N=27285)

Eşantion România

Masculin (N=138)

Feminin (N=91)

Total (N=229)

m σ m σ m σ m σ II(A) 2.94 .76 2.71 .59 2.47 .67 2.57 .65 II(B) 2.77 .72 3.1 .54 2.96 .57 3.02 .56 IM 2.92 .76 3.07 .58 3.01 .62 3.04 .61

IS 2.78 .71 3.27 .45 3.17 .54 3.21 .51

IC 2.85 .78 2.97 .61 2.74 .67 2.83 .65

CR 2.87 .7 3.1 .59 2.95 .57 3.01 .58

MBEA 1.67 .88 2.38 .81 2.44 .71 2.41 .75 MBEP 1.03 .75 1.01 .6 1.27 .68 1.16 .66

LF .65 .67 .65 .51 .87 .51 .78 .52

EE 2.74 .86 3.03 .6 2.93 .65 2.97 .63

EFF 3.07 .72 2.99 .53 2.93 .49 2.95 .51

SAT 3.08 .83 2.86 .74 2.65 .81 2.73 .79

De principiu se arată astfel că, cel puŃin în eşantionul nostru, comportamentul femeilor din poziŃii manageriale este mai înclinat spre componenta tranzacŃională a leadershipului decât este cazul pentru managerii bărbaŃi. Femeile sunt mai înclinate spre a menŃiona cu claritate standardele pentru complianŃă şi comportamentele indezirabile şi spre a sancŃiona ulterior subalternii pentru nerespectările acestor principii. De asemenea, tot femeile manageri par a fi mai înclinate spre a renunŃa la monitorizarea atentă a deviaŃiilor, greşelilor şi erorilor şi la impunerea din timp a unor măsuri corective, amânând deseori nejustificat de mult deciziile care se impun într-o anumită situaŃie. Ele sunt şi mai înclinate decât managerii bărbaŃi să decadă într-un stil de management permisiv, în care evită să-şi asume comportamentul de conducere, evită să se implice atunci când apar probleme importante, evită să ia decizii şi obişnuiesc să aibă o reacŃie întârziată la probleme urgente.

Tabelul 2 expune semnificaŃia diferenŃelor dintre mediile scalelor MLQ, calculate pe eşantioanele american şi românesc. Se poate observa ca există un avantaj pentru managerii români în ceea ce priveşte prezenŃa comportamentelor transformaŃionale comparativ cu cei americani, în special la scale precum II(B) -

Comportamente Idealizate, IM - MotivaŃia inspiraŃională, IS - Stimularea intelectuală; de asemenea, tot la managerii români, se constată şi prezenŃa în mai mare măsură a comportamentelor caracteristice leadershipului tranzacŃional şi a celui pasiv (scalele CR - Recompensa situaŃională, MBEA - Management prin excepŃie Activ, MBEP - Managementul prin excepŃie Pasiv şi LF - Management permisiv). Am putea spune, pe baza acestor date că managerii români au în general scoruri mai mari atât la scalele transformaŃionale cât şi la scalele tranzacŃionale, decât cei americani, însă atragem atenŃia asupra faptului că în cazul SUA scorurile scalelor sunt calculate pe un eşantion normativ naŃional, pe când eşantionul românesc este un eşantion de necesitate, selectat din cele mai competitive industrii şi companii româneşti. DiferenŃele în favoarea managerilor români sunt de aşteptat, în acest caz. Cu toate acestea, este interesant că scorurile scalelor de eficienŃă managerială, anume EFF - EficienŃa şi SAT - SatisfacŃia legată de leadership sunt mai mici pentru leaderii români, în ciuda faptului că provin din industrii foarte competitive.

SemnificaŃia celei mai mari părŃi a acestor diferenŃe este relevantă din punct de vedere statistic, singura scală la care putem

56

spune că leaderii români au scoruri nediferenŃiate de cei americani ar fi scala de IC - Apreciere individuală. Avansăm cu titlul de ipoteză explicaŃia că, deşi provin din zone foarte competitive ale economiei, managerii din eşantionul românesc nu au comportamente de valorizare ale celor din jur decât la media

intensităŃii eşantionului american, care conŃine de bună seamă şi indivizi din zone mai puŃin competitive decât mediul de afaceri: management educaŃional, carieră militară, management sanitar etc.

Tabelul 2. SemnificaŃia diferenŃelor între mediile pe scale calculate pe eşantioanele american (N=27285) şi românesc (N=229)

Scalele MLQ SUA România SemnificaŃie

m σ m σ t p

II(A) 2.94 .76 2.57 .65 7.34 .0001 II(B) 2.77 .72 3.02 .56 5.24 .0001 IM 2.92 .76 3.04 .61 2.38 .0172

IS 2.78 .71 3.21 .51 9.14 .0001

IC 2.85 .78 2.83 .65 .38 .6988

CR 2.87 .7 3.01 .58 3.01 .0025

MBEA 1.67 .88 2.41 .75 12.68 .0001

MBEP 1.03 .75 1.16 .66 2.61 .0089 LF .65 .67 .78 .52 2.92 .0034

EE 2.74 .86 2.97 .63 4.03 .0001 EFF 3.07 .72 2.95 .51 2.51 .0118

SAT 3.08 .83 2.73 .79 6.35 .0001

Rezultatele obŃinute sunt contradictorii faŃă de datele anterioare obŃinute de autori pe subiecŃi americani, rezultate care indicau faptul că liderii femei sunt mai transformaŃionali decât omologii lor masculini, evaluările acestora fiind însoŃite şi de o mai mare satisfacŃie şi eficienŃă în rândurile subordonaŃilor (Bass, Avolio & Atwater, 1996). Ele pot fi explicate pe baza

unei experienŃe reduse pentru femeile director din România, sau prin prisma procentului redus de manageri femei (mai ales de vârf) in România sau printr-o multitudine de alŃi factori explicativi care transced scopul nostru actual, făcându-ne să lansăm această provocare pentru studii ulterioare.

Tabelul 3. Fidelitatea scalelor MLQ, calculată pentru SUA şi România

Scalele MLQ

SUA (N=3755)

România (N=229)

II(A) .70 .65 II(B) .64 .54 IM .76 .69 IS .64 .62 IC .62 .59 CR .60 .63 MBEA .75 .78 MBEP .64 .65 LF .60 .58 EE .79 .77 EFF .67 .67 SAT .78 .81

Studii şi Cercet ări

57

Tabelul 3 prezintă indicii Alpha de consistenŃă internă, calculaŃi pentru cele 12 scale ale MLQ în România. În paralel sunt prezentaŃi indicii de consistenŃă internă indicaŃi de autori în ultima versiune a manualului testului (Avolio & Bass, 2004). Se poate observa că indicii obŃinuŃi în România sunt comparabili din toate punctele de vedere cu cei americani. În SUA indicii de fidelitate sunt cuprinşi între un minim de .60

(pentru scalele CR - Recompensa situaŃională şi LF - Management permisiv) şi un maxim de .79 (pentru scala EE - Efort suplimentar), cu o mediană de .66. În România indicii Alpha sunt cuprinşi între un minim de .54 (pentru scala II(B) - Comportamente Idealizate) şi un maxim de .81 (pentru scala SAT – SatisfacŃia legată de leadership), cu o mediană de .65.

Tabelul 4. CorelaŃii interscale pentru scalele MLQ, calculate pentru eşantioane din SUA (N=3755) şi România (N=588)

II(A) II(B) IM IS IC CR MBEA MBEP LF EE EFF SAT

II(A) - .50** .64** .59** .57** .66** .20** -.38** -.51** .66** .72** .63** II(B) .49** - .53** .56** .53** .59** .24** -.25** -.32** .56** .50** .52** IM .54** .58** - .67** .49** .56** .21** -.33** -.39** .61** .64** .64** IS .39** .44** .43** - .69** .66** .16** -.32** -.32** .68** .62** .68** IC .46** .42** .41** .45** - .60** .06 -.41** -.31** .56** .53** .62** CR .45** .43** .45** .38** .44** - .14* -.43** -.47** .74** .57** .63** MBEA -.01 .01 -.08** .02** -.13** .06* - .10* -.02 .11* .26** .20** MBEP -.16** -.13** -.19** -.17** -.16** -.13** .11** - .49** -.40** -.30** -.45** LF -.25** -.17** -.25** -.15** -.20** -.24** .07** .46** - -.51** -.57** -.51** EE .55** .46** .56** .45** .47** .45** -.02 -.22** -.24** - .63** .69** EFF .53** .37** .50** .37** .44** .47** -.05* -.25** -.38** .56** - 71** SAT .52** .35** .43** .36** .46** .39** -.07** -.20** -.27** .53** .60** -

Notă: Datele rezultate din SUA sunt prezentate sub diagonală, iar datele rezultate din România sunt prezentate deasupra

diagonalei.

* p<.01; **p<.0001.

Tabelul 4 prezintă corelaŃiile între

scalele MLQ, aşa cum au rezultat ele dintr-un eşantion SUA de N=3755 subiecŃi (după Avolio & Bass, 2004) şi un eşantion românesc de N=588 subiecŃi. Acest eşantion a fost utilizat datorită volumului superior, faŃă de eşantionul de manageri discutat anterior, completând cu un număr de 359 subiecŃi lotul experimental. Aceşti 359 de subiecŃi provin dintr-un program experimental de training în leadership, iar datele au fost culese în aşa fel încât nu a fost posibil pentru noi decât accesul la scorurile scalelor şi nu la scorurile itemilor individuali; din acest motiv singura statistică în care se poate utiliza viabil acest lot suplimentar este corelaŃia interscale.

Se poate observa o evoluŃie a corelaŃiei foarte similară pentru cazul României, faŃă de cazul SUA. de principiu se semnalează corelaŃii mari între toate scalele transformaŃionale şi între cele trei scale de rezultate ale chestionarului. Există corelaŃii aproape nule între cele două scale tranzacŃionale (CR - Recompensa situaŃională şi MBEA - Management prin excepŃie Activ), o

corelaŃie medie dar semnificativă (r=.29) între cele două scale de comportament pasiv/evitant (MBEP - Managementul prin excepŃie pasiv şi LF - Management permisiv). Semnalăm de asemenea corelaŃii pozitive puternice între scalele tranzacŃionale şi cele transformaŃionale, corelaŃii negative, de intensitate scăzută şi medie, între scalele transformaŃionale şi cele de leadership pasiv/permisiv şi corelaŃii pozitive şi foarte puternice între scalele transformaŃionale şi cele de rezultat.

Interpretarea acestei constelaŃii este relativ simplă, ea indicând că se întâmplă de cele mai multe ori ca manifestările transformaŃionale să fie însoŃite şi de comportamente tranzacŃionale; ambele aceste comportamente sunt principial legate de o asumare a poziŃiei de leader şi stau în contradicŃie cu refuzul de asumare a acestei poziŃii şi cu evitarea responsabilităŃilor aferente, descrise de scalele de comportament pasiv/evitant. EficienŃa leadershipului, evaluată prin prisma unui efort suplimentar depus de angajaŃi, a unei eficienŃe sporite în satisfacerea

58

nevoilor profesionale ale celorlalŃi şi a capacităŃii de a genera satisfacŃie în interacŃiunea cu ceilalŃi, este strâns legată de

comportamentul tranzacŃional dar mai ales de cel transformaŃional.

Tabelul 5. Structura factorială în nouă factori, pe un eşantion SUA de N=3755 subiecŃi

Scala Factori

1 2 3 4 5 6 7 8 9

II(A) - item 1 .69

II(A) - item 2 .73 II(A) - item 3 .44 II(A) - item 4 .81

II(B) - item 1 .55 II(B) - item 2 .45 II(B) - item 3 .75 II(B) - item 4 .73 IM - item 1 .70 IM - item 2 .73 IM - item 3 .74 IM - item 4 .76 IS - item 1 .74 IS - item 2 .52 IS - item 3 .76 IS - item 4 .60 IC - item 1 .79 IC - item 2 .67 IC - item 3 .59 IC - item 4 .65 CR - item 1 .57 CR - item 2 .51 CR - item 3 .64 CR - item 4 .69 MBEA - item 1 .61 MBEA - item 2 .66 MBEA - item 3 .65 MBEA - item 4 .70 MBEP - item 1 .34 MBEP - item 2 .62 MBEP - item 3 .80 MBEP - item 4 .73 LF - item 1 .64 LF - item 2 .65 LF - item 3 .68 LF - item 4 .52

* După Avolio şi Bass (2004), p. 76.

Tabelul 5 şi Tabelul 6 prezintă structura factorială în 9 factori, obŃinută prin factorizarea primilor 35 de itemi ai MLQ, anume a itemilor care determină stilurile de leadership. Tabelul 5 prezintă structura raportată de Avolio şi Bass (2004) pentru SUA, iar Tabelul 6 prezintă structura obŃinută pentru România, printr-un procedeu de analiză factorială confirmatorie.

MenŃionăm în acest context că studii diferite realizate cu ajutorul MLQ prezintă un număr diferit de factori rezultaŃi prin procedee de analiză factorială exploratorie, din itemii MLQ. Chiar şi Avolio şi Bass (1995, 2000, 2004) prezintă structuri factoriale cu 2, 3, 4, 6, 7, şi 9 factori. Analiza exploratorie, cu extracŃie în componente principale, realizată pentru primii

Studii şi Cercet ări

59

35 de itemi ai MLQ, pentru eşantionul românesc a rezultat, la un criteriu de stopare a extracŃiei bazat pe inspecŃia vizuală a saturaŃiilor (scree-test), în 6 factori, acoperind

52.70% din varianŃă, iar la un criteriu de stopare bazat pe saturaŃia supraunitară în 11 factori, acoperind 58.91% din varianŃă.

Tabelul 6. Structura factorială în nouă factori, pe un eşantion din România de N=229 subiecŃi

Scala Factori

1 2 3 4 5 6 7 8 9

II(A) - item 1 .29* .42

II(A) - item 2 .63* II(A) - item 3 .54* .31 II(A) - item 4 .32* .32

II(B) - item 1 .64 .34* II(B) - item 2 .28* II(B) - item 3 .22* .48 II(B) - item 4 .32* IM - item 1 .36* IM - item 2 .41* IM - item 3 .45* .49 IM - item 4 .43* .31 IS - item 1 .46* IS - item 2 .39 .11* .56 IS - item 3 .44* .35 IS - item 4 .55* IC - item 1 .45 .49* IC - item 2 .36 .34* .31 IC - item 3 .19* IC - item 4 .35* CR - item 1 .31* CR - item 2 .38 .45* CR - item 3 .60* CR - item 4 .37 .25* MBEA - item 1 .34 .42* .34 MBEA - item 2 .50* .39 MBEA - item 3 .51* MBEA - item 4 .31 .47* .35 MBEP - item 1 .46 .46* MBEP - item 2 .23* MBEP - item 3 .45 .51* MBEP - item 4 .50* LF - item 1 .34 .55* LF - item 2 .31 .43* LF - item 3 .49* LF - item 4 .20*

* Marcajele indică poziŃia factorială indicată de cheia de scorare. În Tabelul 6 sunt prezentate scorurile fiecărui item, fiind indicată scala din care face parte pe baza cheii de scorare, saturaŃia obŃinută pe respectiva scală, precum şi saturaŃiile semnificative obŃinute de respectivul item în alŃi factori. Au fost suprimate toate saturaŃiile mai

mici de .30, cu excepŃia celor prescrise de cheia de scorare a respectivului item.

Se poate observa cu uşurinŃă un număr destul de mare de itemi care au probleme de integrare coerentă în factorul de care aparŃin. În total semnalăm 7 itemi din 35

60

(20%) în care saturaŃia maximă este în altă scală decât prescrie cheia de scorare a MLQ şi 6 itemi din 35 (17.14%) în care încărcarea pe factorul corect este mai mică de .25, fiind însoŃită de scoruri mai mari pe alŃi factori. Dintre aceşti din urmă 6 itemi, 4 itemi sunt aceiaşi cu cei menŃionaŃi ca având scorul maxim în altă scală decât prescrie cheia de scorare. În total înregistrăm aşadar 9 itemi din 35 (25.71%) cu probleme. Aceşti itemi cu probleme se împart pe scale după cum urmează: câte un item pe scalele II(A), IM, IS, CR şi MBEP şi câte doi pe II(B) şi IC.

SoluŃia factorială este în genere un indicator foarte bun al performanŃei coerente a unui test şi descrie felul în care itemii testului surprind constructe care există latent la nivel empiric. O soluŃie factorială care nu confirmă performanŃa similară a testului în alt cadru cultural decât cel original, indică în genere probleme de semantică sau de adaptare culturală pe o parte din itemi. Considerăm că rezultatele analizei factoriale, mai mult decât orice altă statistică, îndreptăŃesc continuarea muncii de adaptare a MLQ, căci structura este suficient de apropiată de cea indicată de Avolio şi Bass (2004) încât să fie încurajatoare, iar

diferenŃele sunt suficient de bine conturate încât să arate cu claritate zonele care necesită atenŃie în continuare.

Dorim să menŃionăm în acest context faptul că în cazul MLQ apar unele probleme principiale în ceea ce priveşte utilitatea unei analize factoriale exploratorii. Este vorba în primul rând despre multicolinearitatea constructelor transformaŃionale, care sunt puternic interrelaŃionate. Faptul că aceste scale măsoară constructe similare s-ar traduce într-un model factor-analitic prin identificarea unei singure variabile latente care să explice varianŃa tuturor celor cinci scale transformaŃionale (Bycio, Hackett & Allen, 1995; Carless, 1998). Argumentul autorilor MLQ de a păstra totuşi cele cinci scale independente Ńine de sinergia acestor cinci scale şi de plusul pe care existenŃa lor ca scale separate îl aduce în înŃelegerea analitică a fenomenului măsurat (Bass, 1985a, 1998; Bass & Avolio, 1994). Însă multicolinearitatea ar sugera că factorii rezultaŃi sunt oblici (corelaŃi) şi nu ortogonali, aşa cum se presupune în genere în analiza factorială exploratorie.

Tabelul 7. Indicii de potrivire generali în cazul câtorva modele factoriale, pentru România

Indice de potrivire Modelul cu 1 factor

Modelul cu 2 factori

Modelul cu 3 factori

Modelul cu 6 factori

Modelul cu 9 factori

GFI* .74 .79 .82 .84 .87 AGFI** .71 .76 .80 .81 .83 CFI*** .71 .75 .80 .79 .82 RMSEA**** .084 .081 .063 .057 .053

* GFI este indicele gradului de potrivire (Goodness of Fit Index).

** AGFI este indicele ajustat al gradului de potrivire (Adjusted Goodness of Fit Index).

*** CFI este indicele comparativ de potrivire (Comparative Fit Index).

**** RMSEA este rădăcina pătratelor medii reziduale (Root Mean Square of Approximation).

Din toate aceste motive, adaptarea MLQ 5X în România a presupus şi rularea unui set de analize factoriale confirmatorii, pentru testarea modelelor factoriale explicate şi analizate şi de autorii MLQ. În mod specific a fost analizată potrivirea datelor din eşantionul normativ românesc cu modelele de 1, 2, 3, 6 şi 9 factori, explicate de Avolio şi Bass (2004).

În Tabelul 7 pot fi observaŃi cei mai uzuali indici de potrivire pentru aceste cinci modele. Se poate observa că modelul cu trei factori are indicii GFI şi AGFI peste pragul acceptat de .80, dar o rădăcină a pătratelor (RMSEA) plasată semnificativ peste nivelul

acceptat de .05. Modelul cu şase factori este ceva mai apropiat de acceptabilitate, iar modelul cu nouă factori poate fi considerat a ilustra o potrivire bună, chiar dacă indicele RMSEA se plasează cu .003 asupra pragului acceptat de teorie.

Putem aşadar afirma că analizele confirmatorii rulate asupra instrumentului rezultă într-o imagine mult mai coerentă decât cele exploratorii, ceea ce poate fi explicat pe baza multicolinearităŃii scalelor MLQ. Deşi indicii prezentaŃi în această analiză nu se plasează la nivelul acceptabilităŃii, chiar dacă sunt foarte aproape de acesta, ele sunt

Studii şi Cercet ări

61

încurajatoare şi arată că MLQ este un instrument robust şi că eforturile de adaptare a sa în România sunt foarte aproape de succes.

Concluzii

Liderii transformaŃionali, susŃin nume-roase studii, generează o implicare mai mare în muncă a celor din jurul lor (Avolio, 1999; Avolio & Yammarino, 2002; Bass, 1998a) şi produc o mai mare eficienŃă şi satisfacŃie în rândul celor din jur decât o face orice alt comportament de leadership (tranzacŃional sau pasiv). Totuşi, accentul în comportamentul de conducere trebuie să se pună pe practicarea unui leadership complet, prin adoptarea comportamentelor din întreaga gamă („full range”) a posibilelor manifestări de leadership.

OrganizaŃiile actuale, denumite drept "organizaŃii inter-relaŃionate" (Drucker, 1988), sau "întreprinderi inteligente” (Quinn, 1992), fac presiuni asupra managementului în vederea câştigării în adaptabilitate şi competitivitate; o alternativă certă pentru leaderul modern este aceea de a explora o gamă mai largă de stiluri de conducere şi de a-şi dezvolta competenŃe de leadership transformaŃional (Cascio, 1995). În acest context, MLQ apare ca un instrument extrem de util şi uzitat în detectarea, dezvoltarea şi corectarea comportamentului leaderului. De aici rezultă şi importanŃa adaptării MLQ la contextul românesc, pentru a furniza specialiştilor din domenii diferite ale managementului resurselor umane un instrument foarte bun pentru identificarea şi optimizarea aptitudinilor şi a rezultatelor de leadership, vizând, ca obiectiv ultim, succesul organizaŃional.

Scalele MLQ pot ajuta la măsurarea impactului diferit pe care tipuri diferite de leaderi îl au asupra colegilor lor, asupra echipelor conduse şi asupra eficienŃei organizaŃiilor în care activează. Putem astfel cuantifica aria de influenŃă a modelului de leadership al managerilor din domenii diferite (afaceri, industrie, militar, educaŃional, religios, administrativ, guvernamental, sportiv) şi la a vedea în ce măsură acest model afectează satisfacŃia subordonaŃilor şi colegilor, eficienŃa echipei şi succesul organizaŃional (Bass & Avolio, 1993a).

Scorurile MLQ pot fi utilizate şi pentru a înŃelege mai bine factorii care contribuie la dezvoltarea timpurie a aptitudinilor de leadership şi a preferinŃelor pentru anumite stiluri, precum şi experienŃele care contribuie la

crearea gamei atât largi de stiluri de leadership care poate fi observată în organizaŃii. Rolul diagnostic al MLQ poate fi aprofundat, cu ajutorul metodologiei calitative, în care datele legate de experienŃele timpurii din dezvoltarea unui leader pot fi culese prin interviuri de profunzime sau prin interpretarea informaŃiilor biografice. Leaderul devine apoi conştient de experienŃele personale care pot limita leadership-ul eficient (Avolio, 1994; 2004), aici intervenind utilitatea formativă a MLQ, instrumentul fiind o bună bază de pornire pentru dezvoltarea ulterioară prin training, coaching sau consiliere. Trainingul sau consilierea individuală se pot ocupa de acele aspecte marcate de experienŃele anterioare de dezvoltare ale individului, care l-au lăsat pe acesta nepregătit pentru provocările cu care se confruntă ca leader.

Scorurile MLQ de dinainte şi de după training pot constitui baza pentru cercetări evaluative. Ele pot fi utilizate şi pentru a reflecta schimbările de politică din organizaŃie, şi evoluŃiile apărute în timp. MLQ poate analiza atât profilurile de leadership într-o analiză de ansamblu, cât şi pe cele individuale ale leaderilor dintr-o organizaŃie. Raportul MLQ a fost folosit pentru a arăta felul în care leadershipul se răsfrânge de la un nivel al organizaŃiei asupra următorului nivel, ori superior ori inferior. Se pot de asemenea compara şi departamentele diferite din cadrul unei organizaŃii, pe baza unor criterii specifice de performanŃă, prin confruntarea leaderilor individuali cu scorurile cumulate de leadership. Astfel, MLQ poate fi folosit atât la un nivel de analiză individual cât şi, atunci când acest lucru e posibil, combinat pentru realizarea unor comparaŃii interesante între grupuri (Avolio & Bass, 1995).

Utilitatea chestionarului este foarte mare şi a fost punctată pe tot parcursul acestei lucrări. Datele preliminarii obŃinute pentru România ne indică faptul că adaptarea culturală a chestionarului evoluează în direcŃia corectă, chiar dacă mai necesită muncă susŃinută şi pilotări viitoare. Semnalăm ca o limită a prezentului studiu calitatea specială a eşantionului de necesitate utilizat, precum şi lipsa datelor rezultate din hetero-evaluare, pe lângă datele rezultate din auto-evaluare. Cercetări ulterioare realizate în România cu ajutorul MLQ vor aduce cu siguranŃă un plus de rigoare în acest plan, consacrând instrumentul ca o parte importantă în „trusa cu scule” a psihologului industrial şi organizaŃional.

62

Bibliografie Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N.

(2003). Context and leadership: An examination of the nine full-range leadership theory using the multifactor leadership questionnaire. Leadership Quarterly, 14, 261-295.

Atwater, D.C, & Bass, B.M. (1994). Transformational leadership in teams. In B. M. Bass & B. J. Avolio (Eds. ), Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Avolio, B.J. (2004). Leadership Development in Balance. Made/Born. NJ: Erlbaum.

Avolio, B.J., & Bass, B.M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. Leadership Quarterly, 6, 199-218.

Avolio, B.J., & Bass, B.M. (1998). You can drag a horse to water, but you can’t make it drink except when it's thirsty. Journal of Leadership Studies, 5, 1-17.

Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D. (1996). Construct validation of the multifactor leadership questionnaire MLQ-Form 5X (CLS Report 96-1). Binghamton: State University of New York, Center for Leadership Studies.

Avolio, B.J., Bass, B.M., & Yammarino, F.J. (1991). Identifying common methods variance with data collected from a single source: An unresolved sticky issue. Journal of Management, 173, 571-587.

Avolio, B.J., & Yammarino, F.J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road ahead. Oxford: Elsevier Press.

Bass, B.M. (1985a). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B.M. (1985b). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-41.

Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Military and civilian impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990a). Training and development of transformational leadership for individual, team, and organizational development. In R. W. Woodman & W. A. Passmore (Eds), Research in organizational change and development. Greenwich, CT: JAI Press.

Bass, B M., & Avolio, B.J. (1990b). Transformational leadership development: Manual forthe multifector leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993a). Transformational leadership: A response to critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds), Leadership theory and research: Perspectives and directions (pp. 49-80). New York: Academic Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993b). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17, 112-122.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1999). Manual forthe MultifactorLeadership Questionnaire (Form SX). Mind Garden, Inc.

Bennis, W.G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper and Row.

Bennis, W., Parikh, J., & Lessem, R. (1994). Beyond leadership: Balancing economics, ethics, and ecology. Oxford, UK: Blackwell Business.

Boyd, J.T.Jr. (1988). Leadership extraordinary: A cross national military perspective on transactional versus transformational leadership. Doctoral dissertation, Nova University, Fort Lauderdale, FL.

Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S. (1995). Further assessments of Bass' conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80, 468-478.

Carless, S. (1998). Gender differences in transformational leadership: An examination of superior, leader, and subordinate perspectives. Sex Roles: A Journal of Research, 11 (39), 887-902.

Cascio, W. F. (1995a). Guide to responsible structuring. U. S. Department of Labor, Washington, D. C.

Conger, J.A., & Kanungo, R.A. (1987). Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.

Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). Behavioral dimensions of charismatic leadership. In J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds. ), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 78-97). San Francisco: Jossey-Bass.

Conger, J.A. & Kanungo, R.A. (1998) Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks: Sage.

Conger, J.A., & Kanungo, R.A. (1987). Towards a behavioral theory of charismatic leadership in

Studii şi Cercet ări

63

organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.

Crookal, P. (1989). Management of inmates: A field test of transformational and situational leadership. Doctoral dissertation, University of Western Ontario.

Deluga, R.J. (1988). The relationship of transformational and transactional leadership with employee influencing strategies. Group and Organization Studies, 13, 456-467.

Den Hartog, D.N. (1997). Inspirational leadership. Academisch Profschrift, Free University of Amsterdam, Amsterdam, Holland.

Downton, J.V. (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma in a revolutionary process. New York: Free Press.

Fomell, C. (1982). A second generation of multivariate analysis: An overview. In C. Fomell (Ed.). A second generation of multivariate analysis, vol: 1 (1-21). New York, NY: Praeger.

Fomell, C, & Bookstein, F. (1982). Two structural equation models: LISREL and PLS applied to Consumer Exit-voice theory. Journal of Marketing Research, 19, 440-452.

Fomell, C., & Larcker, D.F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18, 39-50.

Hater, J.J., & Bass, B.M. (1988). Superiors' evaluations and subordinates perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

House, R.J., Spangler, W.D., & Woycke, J. (1991). Personality and charisma in the U. S.

presidency: A psychological theory of leadership effectiveness. Administrative Science Quarterly, 36, 364-396.

Howell, J.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78. 891-902.

Howell, J.M., & House, R.I. (1993). Socialized and personalized charisma. London, Ontario: University of Western Ontario, Western Business School.

House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.

House, R.J., & Podsakoff, P.M. (1994). Leadership effectiveness and future research direction. In Greenburg (Ed. ), Organizational behavior: The state of the science. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Associates.

Hunt, J. (1991). Leadership: A new synthesis. Thousand Oaks, CA: Sage.

Koh, W.L. (1990). An empirical validation of the theory of transformational leadership in secondary schools in Singapore. Doctoral dissertation, University of Oregon, Eugene, OR.

Koh, W., Terborg, J.R. & Steers, R.M. (1991, August). The impact of transformational leadership on organizational commitment, organizational citizenship behavior, teacher satisfaction and student performance in Singapore. Paper presented to the Academy of Management, Miami Beach, FL

Kotter, J.P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. San Francisco: Jossey-Bass.

Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (1987). The leadership challenge: How to get extraordinary things done in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Shamir, B. (1990). Calculation, value, and identities: Collectivistic work motivation. Human Relations, 43, 313-332.

Smith, P.B., & Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations, and culture. New York: Sage Publications.

Tichy, N., & Devanna, F. (1986). Transformational leadership. New York: Wiley.

Waldman, D.A, & Bass, B.M. (1986). Adding to leader and follower transactions: The augmenting effect of transformational leadership (Working Paper No. 86-109). Binghamton: State University of New York, School of Management.

Yammarino, F.J., & Bass, B.M. (1990a). Long term forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: Some preliminary findings. In K. E. Clarke & M. B. Clarke (Eds. ), Measures of leadership. West Orange, NJ: Leadership Library of America.

Yammarino, F.J., & Bass, B.M. (1990b). Transformational leadership and multiple levels of analysis. Human Relations, 43, 975-995.

Yukl, G. (1994). Leadership in Organization. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 285-30.

Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 54, 67-78.

Articolul a fost acceptat spre publicare in 2007.

64

Engagement organisationnel en situation de changeme nt: quelles perspectives dans un hôpital public?

Revue de question

Elisabeth Doutre 1 Université Pierre Mendès France

Abstract This study aims to identify which variables are presents in a context of organizational change and to examine how they are antecedents of the leader’s organizational commitment (EO), either separately or jointly. These variables can also have some effects on the collaborator’s affective commitment to the supervisor. The case of a French public hospital will be–taken as an example to develop the context of these perspectives of research and application. Key words: Organizational commitment, affective commitment, commitment towards the supervisor, organizational change, public organization. Rezumat Acest studiu îşi propune identificarea variabilelor prezente într-un context de schimbare organizaŃională şi investigarea manierei în care acestea se constituie ca antecedente ale angajamentului organizaŃional al liderului, fie idependent unele de altele, fie în interacŃiune. Aceste variabile pot de asemenea influenŃa angajamentul afectiv al colaboratorului faŃă de supervizor. Cazul unui spital public din FranŃa va fi luat ca şi exemplu pentru dezvoltarea contextului acestor perspective de cercetare şi aplicaŃii. Cuvinte cheie: angajament organizaŃional, angajament afectiv, angajament faŃă de superior, schimbare organizaŃională, organizaŃie publică.

1 Obtenir l’engagement des salariés pourrait-il être aujourd’hui considéré comme l’une des conditions de réussite des changements introduits dans l’organisation de travail? Certains auteurs le laisseraient penser (Fisch, Weakland & Segal, 1982; Hersey & Blanchard, 1987; Fiedler, 1986; Bandura, 2001; Brasseur & Mzabi, 2003, Paillé, 2006). S’il apparaît évident que sans les acteurs organisationnels, aucune pratique n’est envisageable, certaines formes d’engagement ne pourraient – elles pas favoriser la concrétisation de projets de changement, et auquel cas, quel modèle permettrait-il le mieux de le faire? Notre objectif ici est de réaliser un état de l’art pour comprendre comment s’organisent et se structurent les mécanismes d’engagement organisationnel. Quelles sont les diverses variables, comment s’articulent leurs effets

1 Adresa de corespondenŃă: Elisabeth.doutre@upmf-grenoble.fr

lorsqu’elles jouent conjointement sur l’engagement organisationnel du chef et de ses collaborateurs dans une démarche de changement, notamment dans un contexte organisationnel de service public. Ce dernier a fait l’objet de nombreuses études par différents experts. Ces études montrent la difficulté d’obtenir cet engagement en situation de modernisation organisationnelle notamment à l’hôpital. Certains auteurs expliquent cela par une inertie bureaucratique (Warin, 2004), d’autres par une inadaptation des méthodes utilisées (François, 2003; Meyer, & al, 2002). Nous tenterons de clarifier le concept d’engagement dans un premier temps, celui de changement ensuite et enfin nous tenterons une analyse explicative des difficultés rencontrées à ce sujet dans le cadre de l’introduction d’un changement tel que la modernisation d’un service public.

Studii şi Cercet ări

65

L’engagement: un concept multi objet et multiforme Si l’engagement au travail a suscité de

nombreux travaux de recherche, sa clarification se heurte à la coexistence de multiples approches. Morrow (1983) a ainsi recensé plus de trente définitions différentes de ce concept dans la littérature anglo-saxonne à travers le terme de « commitment ». Deux courants cependant prédominent la recherche, celui de l’engagement comportemental lié aux travaux de Festinger (1957) et se traduisant par une implication dans les actes, un « passage aux actes » selon Joulé & Beauvois (1984) en étant au cœur de la théorie de la rationalisation (Beauvois & Joulé, 1985), et celui de l’engagement attitudinal. Ce dernier, plus connu sous le terme d’engagement organisationnel, est associé à une relation entre deux entités, un sujet, et une composante de la situation de travail, un objet. Cet engagement organisationnel « part du principe que l’on ne peut être membre d’un groupe sans construire progressivement avec lui une relation et sans être construit en partie soi-même dans cette relation » (Thévenet, 1993, p.33).

L’engagement attitudinal Dans ce courant théorique, ce rapport

« sujet-objet » est toujours défini comme une attitude (Lincoln & Kalleberg, 1996). Trois points essentiels concernant l’attitude permettent de définir les approches sur l’engagement organisationnel: l’attitude est interne au sujet, elle a un objet et elle comporte trois dimensions (Brasseur & Mzabi, 2003).

L’attitude est « interne»: que ce soit un mécanisme psychologique, un état mental ou une tendance psychologique (Eagly & Chaiken, 1993), l’attitude est un processus qu’il est impossible d’observer directement « puisque interne au sujet » (Tafani & Souchet, 2001, p.59). Cet engagement des sujets n’est alors jamais vraiment acquis car il n’est identifiable que par son expression ou son extériorisation: il y a là un lien, certes complexe mais réel, entre attitude et comportement. Nos actes peuvent construire ou modifier nos attitudes (Beauvois & Joulé, 1985) et ne relèvent pas du même indicateur mais ce rapport de cause à effet peut être aussi inversé: des travaux attribuant à

l’engagement organisationnel l’absentéisme, le turn over ou la performance considèrent le comportement comme la résultante de l’attitude (Wierner & Vardi, 1980; Mathieu & Zajac, 1990; Blau, 1999; Cohen, 2000). Nos attitudes peuvent donc transformer nos comportements (Brown, 1996);

L’attitude a un «objet»: si les attitudes spécifiques à un contexte ont toujours un objet, cela signifierait aussi qu’un sujet ne serait jamais « pour » dans l’absolu (Fisbein & Ajzen, 1975). Par exemple, le sujet pourra adhérer à la finalité d’un projet donné, mais il pourra être opposé à ses modalités de mise en œuvre. Son adhésion ponctuelle ne pourra pas, par ailleurs, s’appliquer systématiquement à tous les projets futurs. Les recherches les plus développées et les plus fréquentes sont celles qui abordent le rapport entre le sujet et sa situation de travail par le biais de son attitude vis-à-vis de son organisation, de ses valeurs, de ses buts ou encore de son système hiérarchique. Cet engagement organisationnel pourra être compromis par des conflits identitaires ou par des relations discordantes dans le groupe de travail (Angle & Perry, 1983; Reichers, 1985; Yoon, Baker & Ko, 1994).

Enfin, l’attitude présente « trois dimensions»: une dimension cognitive, associée à la pensée, au jugement ou encore aux croyances du sujet, une dimension affective, qui renvoie à ses émotions et sentiments, et une dimension conative, qui regroupe les intentions d’action (Rosenberg & Hovland, 1960). Ces trois dimensions permettent de différencier les processus internes à l’œuvre dans l’engagement organisationnel.

L’engagement organisationnel (EO) Les recherches sur l’Engagement

Organisationnel sont centrées essentiellement sur ces trois dimensions.

Les premières études se sont tout d’abord situées sur la dimension affective et ont pris essentiellement en compte l’attachement affectif, émotionnel du salarié (Mowday, Porter, & Steers, 1982): c’est une relation entretenue entre les membres de l’équipe, avec un partage des objectifs sous l’angle de l’attachement affectif. Cet attachement développe une identification à son travail et une identification aux valeurs de l’organisation. Relié au sentiment d’appartenance, l’Engagement Affectif (EA) reste toujours défini comme un attachement

66

psychologique ressenti par le sujet (Lincoln & Kalleberg, 1996; Cohen, 2000; Meyer & Herscovitch, 2001). La dimension affective a été la plus étudiée, car elle semble être la plus prédictrice de comportements.

Concernant la dimension cognitive, les chercheurs vont définir ce type d’engagement comme une dynamique rationnelle interne aux sujets, parfois qualifiée d’Engagement Calculé (EC) (Commeiras, 1994). Inspirés par la théorie des avantages comparatifs (Becker, 1960), ces chercheurs considèrent que les salariés procèdent à une évaluation des bénéfices et des coûts professionnels et personnels de leur implication. Kanter (1968) introduit le concept d’engagement de continuité (« continuance commitment » ) associé à la décision de partir ou de rester dans l’organisation; l’engagement du sujet est alors fonction de ce qu’il considère percevoir mais aussi de ses attentes vis-à-vis de sa situation professionnelle voire même de ses idéaux. Gaertner et Nollen (1992) montrent que les employés, qui croient qu’il existe des opportunités de carrière et qui pensent que l’entreprise essaie de garantir la sécurité de l’emploi, sont plus engagés dans l’entreprise que ceux qui ne le croient pas. Des recherches prennent en compte à la fois la dimension affective et la dimension cognitive et montrent le lien avec l’éthique du sujet (Morrow, 1983; O’Reilly & Chatman, 1986): la conviction que le travail est un bien en soi, ou que la valeur morale se mesure aux efforts que l’on y fournit. Cette forme d’engagement fait intervenir soit la raison soit les sentiments ou les émotions dans une complexe articulation. Ainsi, l’individu pourra se contraindre de travailler en dépit de ce qu’il ressent, ou à l’opposé, éprouver de la joie en concordance avec ses valeurs et ses croyances.

Enfin, l’Engagement Normatif (EN) fait référence à l’ensemble des pressions normatives internalisées qui poussent un individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l’organisation, non pas pour en retirer un bénéfice, mais parce qu’il est « normal » d’agir ainsi (Wiener, 1980; Meyer & allen, 1997). Cette dimension contribuerait au renforcement du sentiment d’identité ou encore du sentiment d’appartenance. Des approches tridimentionnelles vont définir l’engagement organisationnel comme un état psychologique résultant d’un processus complexe d’articulation et de priorisation (Allen & Meyer, 1991, 1996). Ce processus résulterait à la fois des désirs, de la volonté,

des devoirs, des intérêts du sujet, des intentions d’action dans l’organisation ou/et des intentions de quitter l’entreprise. Ces auteurs proposent de définir l’engagement organisationnel comme une attitude de l’individu correspondant d’une part à son attachement affectif à l’organisation dans laquelle il travaille, et au partage des valeurs communes, et d’autre part, à son choix raisonné de lui rester fidèle en fonction des coûts associés à son départ, et enfin, à l’obligation morale qu’il ressent d’accomplir son devoir (Varona, 1996; Meyer & al, 2001; Durrieu & Roussel, 2002). C’est un état qui traduit finalement tout autant l’attitude que le comportement (Mathieu & Zajac, 1990, Herrbach & Mignonac, 2002; Meyer & al, 2002). Tous les auteurs semblent s’accorder sur ces concepts de base.

Des mécanismes efficaces L’identification (la relation gratifiante

avec l’organisation) et l’internalisation (congruence entre valeurs du sujet et objectifs de l’organisation) peuvent être considérés comme les meilleurs mécanismes par lequel l’Engagement Affectif (EA) se développe. Contrairement à l’Engagement calculé, l’EA oriente positivement les comportements individuels à l’égard de l’organisation (Meyer & al, 2002). Cependant, ces composantes attitudinales pourraient diverger: le sujet en désaccord avec les valeurs de son organisation ne partira pas nécessairement car ce n’est pas son intérêt ou parce qu’il ne pense pas pouvoir trouver un autre travail dans une autre organisation, ou encore parce qu’il est fonctionnaire…Ce sujet sera alors engagé « par défaut » (Becker, 1960). Cette particularité de l’engagement calculé doit donc être prise en compte dans l’élaboration des programmes de changement dans les services publics.

Les recherches sur l’Engagement Organisationnel

Nombre de recherches se sont alors

orientées soit sur les antécédents de l’engagement organisationnel (Allen & Meyer, 1990; Simard, 2000), soit sur ses conséquences sur le comportement des sujets (Mathieu & Zajac, 1990; Palmero, 2000), soit encore sur les deux à la fois (Meyer & al 2002).

Studii şi Cercet ări

67

Les recherche nombreuses sur les antécédents ont montré différents liens significatifs: le lien avec l’intention de départ a été étudié (Hartman & Bambacas, 2000): les dimensions affective et calculée sont significatives dans leur relation avec l’intention de départ. L’EA serait aussi associé à une meilleure performance individuelle et collective (Meyer, Allen & Smith, 1993), à la réduction des retards et de l’absentéisme (Mathieu & Zajac, 1990). Les variables organisationnelles semblent plus prédictibles d’engagement organisationnel que les variables individuelles: la décentralisation des décisions, la délégation de responsabilités, l’autonomie au travail, le climat de soutien, semblent avoir un impact significatif dans le développement de l’engagement affectif (EA). Des perceptions négatives de la justice et l’iniquité des pratiques d’évaluation, de rémunération, et de promotion peuvent endommager la nature de l’engagement affectif et normatif des salariés envers l’organisation (Meyer & Smith, 2000). Certaines études se sont intéressées à l’engagement organisationnel de sujets à hauts potentiels: le rôle des pratiques de développement des compétences, de participation à la décision et de rémunération individualisée semblent déterminants (Mannheim, Baruch & Tal, 1997; May, Korczynski & Frenkel, 2002) de même que la relation groupe/leader. Des études récentes à ce sujet (Paillé, 2006) ont vérifié le lien significatif de la pratique de la responsabilisation et de la gestion des carrières sur l’engagement affectif (EA), de la rémunération et des pratiques de recrutement sur l’engagement normatif (EN), et enfin des pratiques de formation et de responsabilisation sur l’engagement calculé (EC) ( El Akremi & Trabelsi, 2003). Enfin, il a été démontré que les trois dimensions s’influencent entre elles, l’engagement affectif influence l’engagement normatif (Meyer & Smith, 2000) qui lui-même semble influencer l’engagement calculé (Delobbe & Vandenberghe, 2000).

L’évolution du concept d’EO vers l’engagement vis-à-vis du supérieur

Plus récemment, le modèle de l’EO a été appliqué au concept d’engagement vis-à-vis du supérieur. Meyer et Herscovitch (2001) ont proposé une généralisation du modèle partant de l’idée que les trois dimensions de l’EO prenaient leurs racines dans des états mentaux différents. Selon eux, les états mentaux du désir (EA) d’obligation perçue (EN) et de coût perçu (EC) pouvaient être le

terreau d’engagement envers de nombreuses entités ou objets tel notamment le supérieur. Plusieurs recherches empiriques ont mis en évidence que les trois dimensions de l’EO pouvaient dépeindre un engagement « envers le supérieur ». Ce report d’engagement sur le supérieur résulterait d’une diminution de la relation identitaire entre l’employé et son organisation due notamment aux bouleversements économiques (Eisenberger & al, 2002, Stinglhamber & al, 2002). Dans ce cas là, l’engagement affectif envers le supérieur résulterait du sentiment d’identité partagée et d’adhésion à ses valeurs, du sentiment de loyauté à son égard et du sentiment de reconnaissance que pratiquerait le supérieur vis-à-vis des investissements personnels réalisés par l’employé. L’EN envers le supérieur se définirait comme la conséquence de bénéfices reçus du supérieur et l’EC envers le supérieur serait la conséquence psychologique des investissements réalisés par l’employé dans sa relation de travail avec son chef (Stinglhamber & al, 2002, p.141).

A la lecture du tableau, on constate une influence largement démontrée des variables organisationnelles et managériales sur l’Engagement Affectif (EA). En effet, on peut compter 6 variables uniquement antécédentes de l’EA, et 6 autres variables antécédentes de l’EA et l’Engagement calculé ou de continuité (EC). On montre que ces variables organisationnelles sont prédictibles, notamment dans leur capacité explicative du degré d’engagement (Meyer & Allen, 1997). Il est donc possible de penser que l’influence des variables individuelles reste encore un champ à explorer notamment dans leurs liens avec ces variables organisationnelles.

La relation employé/leaders qui a été explorée dans le cadre de l’EO envers le supérieur peut s’expliquer par le désir de croire qu’une relation identitaire entre le collaborateur et son chef est essentielle au maintien d’une motivation extrinsèque des employés, notamment dans les grands groupes (De Cotiis & Summers, 1987; Stinglhamber & al, 2002).

Espérer voir se développer un engagement affectif envers le supérieur ne pourrait-il pas aussi laisser espérer une moindre résistance au changement des employés? En maintenant un engagement envers le supérieur, l’organisation ne pourrait-elle pas alors compenser les pertes de repères que les changements génèrent? Ces pertes

68

de repères, n’aurait-elles pas un lien avec le sentiment d’identité ou d’une identité menacée? Tableau 1. Liens significatifs entre les différentes variables

Variables antécédentes à l’engagement organisationnel

Type d’engagement : E0: engagement organisationnel EA: engagement affectif EC: engagement de continuité ou calculé EN: engagement normatif

Variables dépendantes

Reconnaissance du supérieur immédiat (Simard, 2000) Reconnaissance du leader (De Cotiis & Summers, 1987)

EO

Variables individuelles: Ancienneté (Meyer & al, 2002) Auto valorisation des composantes identitaires (Herrbach & Mignonac, 2002)

EA

Performance individuelle (Meyer & al, 1993) Performance collective (Meyer & al, 1993) Adoption de comportement de citoyenneté organisationnelle (Meyer & Allen, 1997) Mobilisation (Simard, 2000) Réduction des retards (Mathieu & Zajac, 1990) Réduction de l’absentéisme (Mathieu & Zajac, 1990) Réduction du turn over (Mathieu & Zajac, 1990)

Variables organisationnelles Type d’organisation et dimension du pouvoir du chef (Meyer & al, 2002) Justice interactionnelle (Meyer & a, 2002) Justice distributive (Meyer & al, 2002) L’autonomie dans le travail (Matieu & Zajac, 1990; Simard, 2000) Partage de l’information (Varona, 1996)

EA

Le développement des compétences des employés (Simard, 2000) Les pratiques de formation (Brasseur & al, 2003) La perception d’accès à la formation (Baling & al, 2000) Les opportunités d’apprentissage au travail (Meyer & al, 2001) La perception de justice (Meyer & Smith, 2000) La reconnaissance par le supérieur (Decotiis & Summers, 1987)

EA + EC

Partiques de rémunération (El Akremi & Trabelsi, 2003) Les pratiques de recrutement (El Akremi & Trabelsi, 2003) Dimension du pouvoir (Meyer & al, 2002) La justice interactionnelle (Meyer & al, 2002)

EN

Studii şi Cercet ări

69

Le sentiment d’identité

Il faut se connaître (concept de soi ou identité) avant de se reconnaître (estime de soi). En effet, tout individu doit connaître ses forces, ses habiletés, ses qualités, ses difficultés et ses limites personnelles pour qu'il puisse poser un jugement positif sur cette connaissance qu'il a de lui-même. Acquérir un sentiment d'identité positive est synonyme d'une bonne estime de soi car les repères sont stabilisés et donnent confiance en soi à l’individu. Le sentiment d'identité positive réfère à l'estime de soi globale. La connaissance de soi et l'identité personnelle qui en résultent, constituent les fondements de l'estime de soi. Ce sentiment d’identité est une des variables anticipatrices de l’Engagement Affectif (Herrbach & Mignonac, 2002). Les définitions du concept d’identité doivent partir d’un modèle à « double entrée »: d’un côté il est nécessaire d’avoir la perspective individuelle (le soi) qui concerne la structure organisée de l’identité personnelle, et de l’autre la vision sociale qui se rattache à la culture et au sentiment d’appartenance qui fait référence à la structure organisée de l’identité collective.

Le sentiment d’identité se consolide si on augmente les relations avec le groupe. On voit bien les liens qui peuvent se faire entre l’identité, notamment l’identité sociale ou collective et l’engagement: l’identité est précisément le chemin de la sociabilité. L’ensemble des mécanismes relationnels qui soutiennent l’identité de soi d’un individu et sa projection sur une identité sociale est un des éléments fondamentaux des conduites humaines. L'identité sociale comprend les attributs catégoriels et statutaires qui se réfèrent à des catégories sociales où se rangent les individus (groupes, sous-groupes: « jeune », « femme », « cadre », « père »…). C'est souvent une identité « prescrite » ou assignée, dans la mesure où l'individu n'en fixe pas, ou pas totalement, les caractéristiques. Cette identité sociale situe l'individu à l'articulation entre le sociologique et le psychologique. Elle envisage, comme le souligne Tajfel et al (1999) le rôle joué par la catégorisation sociale qui selon lui « comprend les processus psychologiques qui tendent à ordonner l'environnement en termes de catégories: Groupes de personnes, d'objets, d'évènements […] en tant qu'ils sont équivalents les uns aux autres pour l'action, les intentions ou les attitudes d'un individu »

(p.165). Ce sentiment d’identité est donc une variable importante dont les effets sont à prendre en compte dans leur capacité à accompagner ou inhiber un engagement organisationnel. Et notamment en cas de changement organisationnel, dans lequel, des résistances attitudinales vont apparaître.

Le changement organisationnel et l’engagement organisationnel: un lien d’intérêts communs

Le changement organisationnel est

une démarche aujourd’hui courante dans toutes les organisations de travail, et les diverses recherches faites à ce sujet montrent la complexité des mécanismes en jeu et les difficultés à contourner les résistances qui apparaissent (Cornet, 1999; Rondeau, 1999; 2002). Ces chercheurs montrent que les processus de transformation doivent s’ajuster continuellement aux contraintes de l’environnement. Dans cette perspective, un certain nombre de contraintes ont été explorées: la pression des groupes d’intérêt, le leadership des dirigeants, le type d’organisation du travail, et les ressources disponibles. Les différents travaux à ce sujet suggèrent l’existence d’étapes logiques par lesquelles passer afin d’obtenir des changements comportementaux gages des transformations attendues (Lewin, 1951; Judson, 1991; Kotter, 1996; Mintzberg, Ahlstrand & Laampel, 1999). On parle alors d’un « processus » de changement. Des recherches récentes ont identifié des variables jugées les plus significatives dans le succès d’un processus transformationnel, ces variables permettraient de réduire notamment la résistance au changement et le délai de mise en œuvre des transformations (Rondeau, 1999; Paillé, 2006). Quatre familles de variables ont ainsi été constituées: des variables liées au contexte, d’autres liées au scénario de changement lui-même, celles liées aux acteurs, enfin, des variables liées à la progression du changement.

Les variables contextuelles La complexité du changement est

déterminante. Si le changement remet en cause la structure de l’organisation, les modes de gestion, les pratiques et les rôles, on est en face d’une situation complexe qui va nécessiter une véritable stratégie de mise en œuvre (un scénario) et ce d’autant plus si la

70

légitimité de ces changements n’apparaît pas suffisamment dans le projet.

Le scénario Deuxième dimension, les variables

liées au scénario apparaissent conséquemment aux étapes choisies pour mettre en œuvre les transformations: le management participatif par la consultation régulière des acteurs, permet de conduire souplement ce changement et de réaliser des ajustements nombreux en cours de route. L’utilisation de l’encadrement comme animateur de la démarche est un des éléments significatifs du succès (Doutre & Kouabenan, 1998). Enfin, le rythme, la planification elle-même est importante, elle doit tenir compte des variables contextuelles.

Les acteurs du changement La direction (les dirigeants) tout

d’abord a son importance, elle doit déterminer le contenu du projet et le légitimer. Elle doit aussi montrer l’exemple, c'est-à-dire s’impliquer dans les actions à changer. Les chefs de service ensuite, par leur fonction de relais de la direction, s’engagent en s’appropriant en premier les transformations.

La progression du changement La mobilisation de la base, c'est-à-dire

leur engagement organisationnel, employés et exécutants, n’est obtenue qu’en dernier lieu. On a constaté qu’ils s’approprieront d’autant plus les changements si préalablement l’encadrement a montré l’exemple. Le processus de changement doit donc être pensé avec diverses étapes progressives, de nature complémentaire, et dont l’efficacité apparaît au final, lors de l’implication des acteurs les moins gratifiés. Ces étapes suivent un processus descendant (top down) de la direction au personnel d’exécution via un programme composé de formation suivies d’actions permettant au projet de changement d’être pris en compte par l’ensemble du personnel afin de rendre ce dernier contributif des actions nouvelles à mettre en œuvre. On demandera au personnel d’exécution d’être force de proposition dans la concrétisation des différents projets. Et cette participation se fera de manière remontante (bottom up). Diverses études (Rondeau, 1999) ont permis d’identifier une vingtaine de variables différentes présentées dans le tableau 2.

Tableau 2. Les variables significatives dans la conduite du changement

Le contexte Le scénario Les acteurs La progression � Complexité du

changement � légitimité du

changement � Inertie de

l’organisation � disponibilité des

ressources � pressions de

l’environnement � soutien des

groupes intéressés

� Le plan � Le rythme � Les cibles à atteindre � l’aide d’un expert

extérieur (l’accompagnement)

� le comité de direction � l’encadrement � les équipes porteuses

d’action � les engagés

� l’orientation � La sensibilisation � l’habilitation � l’intégration � la régénération

Changer, exige donc que l’organisation elle-même, ses systèmes, ses façons de faire et ses acteurs évoluent. On s’aperçoit que le développement de cette capacité se crée grâce à des activités qui vont permettre aux acteurs de comprendre la nature des changements visés et surtout qui vont leur

permettre de s’engager dans les transformations.

Ces acteurs vont devoir développer de nouvelles compétences, s’adapter et ajuster leurs comportements aux nouveautés.

On comprend alors le lien d’intérêt qui existe entre la conduite du changement organisationnel et l’engagement

Studii şi Cercet ări

71

organisationnel: ce sont des liens interactifs. L’engagement organisationnel impacte sur les succès du changement. On peut comprendre que la force, ou la réalité d’un engagement organisationnel est significatif dans l’évaluation d’une conduite de changement. Il a été aussi montré que le changement provoque une mobilisation des acteurs qui vont s’engager dans des actions (Paillé, 2006; Neves, 2003; Huy, 1999). Il y a donc des interdépendances entre toutes les variables en jeu, qu’elles soient d’engagement et/ou de changement. Cette imbrication explique pourquoi il est important de comprendre leurs mécanismes d’interaction et d’identifier les modèles en présence. Cependant, nous ne savons pas encore de façon consistante quel type d’engagement est le plus explicatif de la réussite d’un changement organisationnel. Il y a là des perspectives réelles de recherche, notamment dans les organisations publiques où le type d’organisation bureaucratique peut renforcer les résistances des acteurs à changer.

Le changement dans le service public: des particularités organisationnelles

La question de la modernisation des

services publics entamée depuis maintenant plusieurs années en France (Weller, 1998) a permis l’émergence de questionnement autour des problématiques d’efficience, de performance et de qualité de service. La perception naïve n’est pas toujours favorable vis-à-vis des fonctionnaires. On leur reproche un manque « d’engagement » (Warin, 2004). On peut le comprendre par une relecture des travaux de Weber (1900, 1917, in écrits de 1957). C’est le premier à avoir analysé systématiquement le concept d’organisation. Il a identifié deux forces primordiales qui la composent et qui s’opposent, la division du travail et la centralisation de l’autorité. La division du travail fragmente les organisations en les traduisant en éléments simples et de plus en plus spécialisés. A l’opposé, la centralisation de l’autorité va tendre à unifier et Weber parle de « coordination ». Le but de la centralisation de l’autorité est de synchroniser les parties fractionnées de façon qu’elles fonctionnent en harmonie pour servir les objectifs de l’organisation. Une des difficultés majeures est donc d’établir un équilibre entre ces forces: plus la spécialisation augmente, plus l’amélioration

des techniques de coordination doit être plus grande. La rationalité à l’intérieur des organisations, débat des théoriciens et des organisateurs, repose sur l’effet réciproque des forces de spécialisation et de coordination. (Warin, 2004).

Les principes qui régissent le Service Public

Urwick (1937) a structuré les caractéristiques de la théorie bureaucratique de Weber en mettant en évidence les trois éléments essentiels, spécialisation, coordination et distribution rationnelle des tâches, et il établit que ses principes sont universels. C’est sur ces bases qu’aujourd’hui fonctionne le service public selon six principes fondamentaux: - un principe de continuité permettant la régularité de fonctionnement – par exemple, des horaires de travail, et des procédures délimitant les tâches à accomplir -. Ce principe de continuité ne peut avoir le même contenu pour tous les services, il existe donc une échelle de continuité selon la nature du service à rendre, le but de ce principe est d’obtenir une régularité de fonctionnement. - Un principe d’égalité, qui s’est développé à partir de la déclaration des droits de l’homme de 1789 (article 6) et qui conduit à la standardisation des services publics pour assurer un niveau égal de service pour tout le monde. Il ne doit pas y avoir de différenciation de prix et de qualité entre chacun des services publics de même type. - Un principe de mutualité: principe d’adaptation, les services publics sont appelés à évoluer en fonction des besoins et en fonction de l’appréciation de ces besoins par les autorités publiques. L’adaptation du service public consiste généralement en une amélioration du service par une simplification des procédures, une modification des conditions d’accès ou, à la limite, par une suppression du service. L’adaptation du service public est donc réalisée habituellement par voie unilatérale, les usagers ne pouvant pas se prévaloir d’un droit au maintien d’une réglementation déterminée à travers des accords avec les collectivités locales. - Un principe de transparence, les services publics doivent donner la possibilité aux usagers de s’informer sur l’activité de certains services, notamment sur l’utilisation des fonds financiers. Cependant, cette demande de transparence pour les usagers

72

n’existe pas dans l’enseignement supérieur par exemple.. - Un principe de spécialisation, englobant la division du travail et la spécialisation des tâches, les employés étant recrutés sur « concours » par rapport à des standards objectifs définis. Ce principe ayant pour but de « rationaliser » la gestion du personnel administratif. - Enfin, un principe de coordination par la centralisation de l’autorité afin d’établir un équilibre entre les différentes forces qui peuvent s’opposer.

Les paradoxes On comprend l’origine d’un premier

paradoxe dans la mise en perspective des conséquences de cette organisation du travail et les principes qui fondent le service public et lui donnent son essence, créant la culture bureaucratique considérée comme un modèle de qualité, voir comme « le » modèle pour ses agents (Warin, 2004): pourquoi changer puisque ce modèle est le meilleur !

Le deuxième paradoxe se trouve dans la logique floue du fonctionnement des services publics. Une des illustrations par exemple peut se trouver dans la mise en place de la réduction du temps de travail à 35 heures: alors que les organisations privées, particulièrement l’industrie, ont reconfiguré leurs processus pour gagner des postes, le public passe aux 35 heures sans avoir envisagé les conséquences de cette diminution des heures travaillées, laissant ainsi supposer, que les agents travaillant peu, peuvent se permettre une augmentation de productivité sans changement d’organisation du travail ni de comportement ! Cette conviction qui rejoint la pire des représentations du service public n’est pas sans conséquence sur la qualité du service rendu et la résistance des agents (François, 2003).

Les conséquences du modèle public

Le secteur public est rigide, il y a peu de mesure ni d’évaluation réelle car il est régi par une autorité lointaine et diffuse qui peut radicalement changer d’orientation puisqu’elle est politique et élue, et qui, pour assurer cette continuation se réfère à ses principes de fonctionnement immuables. Il n’y a pas de

problématique de jugement, mais seulement un contrôle de respect des procédures. Cette absence d’évaluation est l’un des freins à la performance (Beauvois, 1994), et peut expliquer les difficultés rencontrées dans différents services publics lorsque des décisions d’amélioration sont prises: la question posée a toujours été de savoir sur quels référentiels se comparer, et non pas de se poser la question de sa performance propre, de sa capacité à se remettre en cause (Tarquinio & Lochot, 2000).

La difficile mise en œuvre du changement dans le service public: succès et échecs La notion de « service » dans le sens

de « service rendu à » présente plusieurs spécificités comme l’intangibilité (il est immatériel et rarement spécifié, il est difficile à mesurer et, isoler son efficacité est complexe), la simultanéité de la production et de la consommation (le service n’est ni stockable ni transportable, il se consomme en même temps qu’il se produit, il est donc difficile à contrôler), l’hétérogénéité (il est rarement reproduit à l’identique, il est difficile à formater et à étalonner) (Argyris, 1995).

Il est alors possible de dire que le « service public » est intangible, l’usager consomme le service en même temps qu’il se produit. Par contre, c’est un service homogène où cependant, on rencontrera aussi des suites de comportements difficilement maîtrisables et provoquant un vécu émotionnel fort (Warin, 2004).

Enfin le mode de gouvernance généralement peu participatif et délégatif ne favorise pas l’engagement des personnes.

Dans ce contexte, l’engagement organisationnel peut-il être un levier d’accompagnement du changement, peut-il être mis en jeu pour diminuer les forces de résistances que l’on vient d’évoquer?

L’engagement organisationnel dans un contexte de changement: les différentes perspectives et le cas de l’hôpital public

Les hôpitaux Français sont confrontés

depuis quelques années à de multiples changements appelés réformes hospitalières (1996), démarche qualité (2002), mise en oeuvre des 35 heures (2003), mise en place des pôles de santé (2006)... Il est normal et

Studii şi Cercet ări

73

même nécessaire que les organisations changent. Cependant, en moins de dix ans, l’hôpital public a été le lieu de processus si répétitifs et rapides que l’on est en droit de se demander comment le personnel se sent toujours engagé envers lui, et quels pourraient en être les modèles les plus prédicteurs face à ces altérations de l’équilibre fonctionnel du système de travail: le changement est devenu à la fois « le décor, le sujet et l’objet de la pièce qui se joue dans les organisations hospitalières » (Ribau, Fraisse & Bayad, 2003, p.2106). Ce mouvement continu demande donc de la part des acteurs une capacité à rester maître de soi, et ce d’autant plus que l’on sait qu’une des réactions des individus est de résister au changement (Angle & Lawson, 1993; Argyris, 1995).

Engagée en 1996, la réforme hospitalière a quelque peu changé les rôles et missions des chefs de service de soins au patient en réduisant la dimension « hiérarchique » au profit de la dimension « d’animation ». L’introduction des démarches qualité (accréditation) va demander aux médecins d’être efficaces, c'est-à-dire de soigner au mieux le patient compte tenu de ses symptômes, mais aussi, d’être efficient, c'est-à-dire de soigner le patient au moindre coût. Ces exigences introduisent une notion de performance économique et de performance collective. Nous savons que cette performance peut se développer grâce à un engagement affectif envers l’organisation (Meyer & al, 1993). Cependant, cette performance risque de se détériorer en situation de changement car l’influence de l’environnement sur les comportements reste essentielle, l’interaction entre facteurs personnels et environnementaux est déterminante (Bandura, 1993). Pour soutenir cette performance, et permettre aux personnes d’agir sur l’environnement afin de reconstruire des points de repère (Ribau & al., 2003), des formations accompagnent l’introduction de ces démarches. Elles ont pour buts de favoriser un changement des attitudes afin de maintenir une double implication, celui du supérieur, le médecin chef de service, et celui des autres membres de l’équipe (cadre de santé, infirmières, aides soignantes) (Ribau & al., 2003). Or, la littérature semble indiquer que les employés s’impliqueraient dans des relations d’échange avec l’organisation de manière distinctes de celles qu’ils entretiendraient avec leur supérieur (Meyer & al., 2001, Stinglhamber & al, 2002). Un

contexte de changement amènerait-il d’autres processus d’engagement? L’ordonnance 96 – 346 de 1996 fait obligation aux établissements de santé de procéder à une évaluation régulière de la satisfaction des patients. La réalisation de ce type d’évaluation, en général des questionnaires de satisfaction, est censée susciter ou renforcer l’implication des équipes médicales dans une démarche qualité. La diffusion des résultats de ces questionnaires devrait avoir pour effet la mise en place d’actions correctives visant par voie de conséquence l’amélioration de la satisfaction des patients. Or, une revue de littérature notamment en la matière ne constate pas d’effet significatif de ces nouvelles pratiques (Parker & Kroboth, 1991; Dull, Lansky & Davis, 1994; Scott & Smith, 1994; Tasa, Baker & Murray, 1996; Rogers & Smith, 1999; Cohen & Buchan, 2001; Greco & al, 2001; Ribau & al, 2003). Une étude exploratoire récente sur cette question a permis de mettre en évidence un lien entre des variables personnologiques et comportementales des chefs de services et leur implication dans ces démarches qualité considérées comme introductives de changement. Deux variables ont été isolées: le style de leadership et le « Locus of Control » (ou degré de contrôle) (François & Doutre, 2004). Il semblerait qu’un style de leadership soit plus particulièrement prédicteur d’engagement des collaborateurs: le style transformationnel crée un terrain favorable pour la diffusion et l’utilisation de ces enquêtes. Ce résultat confirmerait ce que l’on savait par ailleurs: le style transformationnel serait le plus adéquat pour obtenir une motivation et une mobilisation du personnel comparé aux deux autres styles, le transactionnel et le passif évitant (Hetland & Sandal, 2003, Bass, 1998, Bass, & Steidlmeier, 1999, Barling, Slater, & Kelloway, 2000). Concernant la deuxième variable, le LOC interne serait prédictible d’un passage aux actes, et s’inscrirait dans ce qui a été déjà mis en évidence par des études sur l’engagement interne aux sujets (Rotter, 1966, Pansu, 1997, Tafani & Souchet, 2001, Spector & al, 2002). Les liens de ces deux variables avec l’EO ne sont pas nouveaux, mais n’ont pas fait l’objet d’une publication consistante (Meyer & al, 2001, Meyer & al, 2002). Cependant ces deux variables, combinées, n’ont pas encore été étudiées dans leurs effets sur un EO. Concernant l’engagement envers le supérieur pour les membres de l’équipe de

74

soins, de nombreuses études sur l’hôpital ont également souligné l’importance de la collaboration infirmières/médecins pour l’obtention de résultats positifs en terme de performance – réduction du taux de décès, de la durée du séjour, du turnover infirmier et amélioration de la capacité des infirmières à répondre aux besoins des patients et de leurs familles (Knaus & al, 1986, Mitchell & al, 1989, Stordeur & al, 2003). Ces travaux confortent l’hypothèse de l’influence de la personnalité et du comportement du chef médecin dans leur double effet sur son Engagement Organisationnel et sur celui de ses collaborateurs (l’EO des collaborateurs ne se développant pas vers l’organisation mais envers leur supérieur) dans un contexte de changement.

L’importance des variables individuelles comme variables antécédentes à l’engagement organisationnel dans un contexte de changement organisationnel de service public

La littérature suppose qu’un leader efficace, celui qui influence ses collaborateurs, s’adapte à son environnement, sache négocier - leadership transactionnel (Bass, 1985)-, et cherche à le transformer – leadership transformationnel (Bass, 1999) – cette vision systémique du leadership s’intéresse à son action en deux temps sur l’équipe de travail, et propose un modèle managérial. Le premier temps met en adéquation le style de leadership – les conduites du chef vis-à-vis de ses collaborateurs, leurs compétences acquises et leur niveau de confiance en l’organisation. Cette adéquation situationnelle s’entend dans un contexte stable où des transactions sont possibles entre les objectifs à atteindre et les renforcements obtenus. Cependant, à long terme, cette première dimension du leadership ne semble plus prédictible de réussite faute de provoquer chez les collaborateurs des changements d’ordre supérieur comme les attitudes, les croyances et les valeurs. Aussi, le leader doit transformer l’environnement de ses collaborateurs en leur donnant du pouvoir de façon à ce qu’ils deviennent des agents de changement dans l’organisation. Ce style de leadership va s’appuyer sur le partage des actions qui engagera les deux parties, le chef et les collaborateurs. Ce leader transformationnel développe des qualités charismatiques, il sait

parler et enthousiasmer, il pratique la considération individuelle, et il provoque la stimulation intellectuelle. Ce type de leader voit se développer dans son équipe de nombreuses innovations et de l’implication (Bass & al, 1991; 1998; 1999). On peut légitimement valider le choix de cette variable dans un contexte de changement organisationnel.

La combinaison des variables Le comportement du chef, que l’on

appellera style de Leadership, permettrait alors de créer les conditions favorables dans un groupe à s’engager vis-à-vis du supérieur. Et ceci, notamment dans un contexte de changement parce qu’alors, le chef permettrait, par son comportement, de compenser la diminution de la relation identitaire de ses collaborateurs envers l’organisation. Parallèlement, le LOC serait prédictible d’engagement personnel à passer aux actes. Nous pensons que ces deux variables combinées peuvent être antécédentes de l’engagement organisationnel. La variable leadership ayant un effet prédictible d’influence sur le groupe et la variable LOC étant prédictible d’engagement personnel, il serait pertinent de les lier afin de repérer si elles sont prédictibles l’une vis-à-vis de l’autre et si elles peuvent avoir le double effet attendu: sur le chef et sur ses collaborateurs en contexte de changement.

Perspectives de recherche Si l’implication dans la démarche qualité (ayant pour effet, dans un contexte de changement, d’exploiter des questionnaires de satisfaction des patients) est attendu de la part des médecins chefs de service (variable dépendante), peut-on admettre que plus un chef sera interne plus on obtiendra cette implication (Beauvois, 1994, Doutre, 2003)? Par ailleurs, l’engagement organisationnel dans sa dimension affective (EA) attendu de la part des médecins chefs de service pour exercer leurs rôles, permet d’espérer qu’un chef interne peut avoir un sentiment d’appartenance à l’organisation (EA) plus important qu’un externe, et qu’ il s’impliquera plus. Cette implication l’amènerait à exploiter les questionnaires de satisfaction des patients. Par ailleurs, on peut aussi admettre qu’un chef interne saurait pratiquer la reconnaissance des investissements personnels de ses collaborateurs et, par conséquent, leur permettrait de s’attacher à lui et de développer

Studii şi Cercet ări

75

de la loyauté. Le LOC interne du chef pourrait avoir alors une antécédence sur l’engagement affectif de ses collaborateurs via la pratique de la reconnaissance et le développement de la loyauté. Cet EA envers le supérieur permettrait alors aux collaborateurs de s’impliquer, en participant à des actions correctives. Le LOC aurait donc une influence sur les deux types d’engagement, organisationnel et envers le supérieur dans un contexte de changement.

Enfin, le lien entre un LOC interne et un style de leadership transformationnel paraîtrait alors prédictible de conduites « responsables » d’un chef qui débattra des problèmes rencontrés, (le contenu des questionnaires de satisfaction des patients), et prendra une décision de manière concertée avec ses collaborateurs en les amenant à réaliser des actions correctives. On peut donc supposer que les collaborateurs engagés affectivement envers leur chef accepteront de réaliser ces actions correctives.

Conclusion L’engagement affectif des salariés est –

il un moyen de contourner la résistance au changement? Tout dépend du contexte environnemental et des typologies d’acteurs en présence: nous avons vu que l’EA semble permettre de contourner cette résistance. Cependant, ces connaissances restent à vérifier dans le domaine de l’organisation publique et notamment à l’hôpital. Dans ce travail, nous avons tenté de comprendre comment s’organisent et se structurent les mécanismes d’engagement organisationnel. Nous avons pu mettre en évidence l’intérêt d’utiliser le type d’engagement effectif envers le supérieur comme variable ayant un effet sur la diminution de la résistance au changement. Cette variable est pertinente car si elle se rencontre dans une situation de travail concomitamment à l’existence d’un chef transformationnel et interne, on obtiendra, peut être, un engagement des collaborateurs dans l’action. Cet engagement dans l’action peut être entendu comme la preuve d’une diminution de la résistance au changement. La résistance au changement est certes contournable autrement. Les différents programmes mis en œuvre ici ou là (Rondeau, 1999) montrent cependant les difficultés rencontrées, notamment en matière de temps. En effet, le temps pour obtenir une diminution de la résistance au changement est long,

demande très souvent de l’accompagnement (Rondeau, 2002; Paillé, 2006). La perspective d’obtenir un engagement organisationnel, dans les conditions que nous supposons, peut vraisemblablement aussi jouer sur la variable temps: la résistance au changement pourrait diminuer de manière plus significative et plus rapidement. C’est une hypothèse que cette revue de question rend légitime.

Enfin, ce travail prend un intérêt supplémentaire lorsque l’on s’intéresse au service public: malgré ses paradoxes et sa rigidité, la diminution de la résistance au changement pourrait aussi s’obtenir dans un contexte d’engagement organisationnel. Résumé Ce travail a pour but de repérer quelles sont les variables organisationnelles mises en jeu en contexte de changement et comment elles s’organisent et s’articulent entre elles. Notamment lorsqu’elles jouent conjointement sur l’engagement organisationnel du chef et de ses collaborateurs et ceci dans le contexte spécifique du service public Français. Le cas de l’hôpital public servira à identifier quelques perspectives de recherches et d’application. Mots clés: Engagement organisationnel, engagement affectif, engagement envers le supérieur, changement organisationnel, service public. Références Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement

and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational Psychology, 63, 1-18.

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1991). A three component conceptualization of organiszational commitment. Human Resource Management Review, 1,1, 61-89.

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to the organization: an examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252-276.

Angle, H.L., & Perry, J.L. (1983). Organzational commitment: individual and organizational influences. Work and Occupational, 10, 2, 123-146.

Angle, H.L., & Lawson, M.B. (1993). Changes in affective and continuance commitment in

76

times of relocation. Journal of Business Research, 26, 1, 3-15.

Argyris, C. (1995). Savoir pour agir, surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel. Paris: InterEditions.

Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning. Educational Psychology, 28: 117-148.

Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52, 1-26.

Barling, J. Slater, F., & Kelloway, E.K. (2000). Transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study. Leadership and Organizational Development Journal, 21, 157-161

Bass, B.M. (1985). Leadership and performances beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1991). Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X), Center for leadership studies. School of Management, Binghamton University.

Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. New York. Hillsdale, N.J, Erlbaum.

Bass, B.M. & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, charater, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quaterly, 10, 181-217.

Beauvois, J.L.& Joulé, R.V. (1985). Soumission et idéologies, Psychosociologie de la rationalisation. Paris: Presses Universitaires de France.

Beauvois, J.L. (1994). Traité de la servitude libérale: analyse de la soumission. Paris: Dunod.

Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66, 1, 32-42.

Blau, G. (1999). Testing the generalizability of a career commitment measure and its impact on employee’s turnover. Journal of Vocational Behavior, 1, 331-343.

Brasseur, M., & Mzabi, H.J. ( 2003). L’implication des salariés, clef de réussite du changement. GRH, Innovons, 1, 437-462. Paris: AGRH Ed.

Brown, R.B. (1996). Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct typology. Journal of Vocational Behavior, 49, 230-251.

Cohen, A. (2000). The relationship between commitment forms and works outcomes: a comparison of three models. Human Relations, 53, 3, 387-417.

Cohen, G., & Buchan, J. (2001). Can different patient satisfaction survey methods yield consistent results? comparison of three

surveys. British Medical Journal, 313, 841-844

Commeiras, N. (1994). L’intéressant facteur d’implication organisationnelle: une étude empirique. Thése de Doctorat en sciences de gestion, IAE, Montpellier.

Cornet, A. (1999). Dix ans de réingénierie des processus d’affaires: qu’avons-nous appris? Gestion, 24, 3, 66-75.

DeCotiis T.A., & Summers, T.P. (1987). A parth analysis of a model of the antecedents and consequences of organizational commitment. Human Relations, 40, 7, 445-470.

Delobbe, N., & Vandenberghe, C. (2000). A four dimensional model of organizational commitment among Belgian employees. European Journal of Psychological Assessment, 16, 2, 125-138.

Doutre, E. (2003). Améliorer l’investissement personnel: lien entre pratique du bilan de compétence et internalité, in N. Delobbe, G. karnas, & C. Vandenberghe, (Eds), Evaluation et développement des compétences au travail. Louvain: PUL, 307-319.

Doutre, E., & Kouabenan, D.R. (1998). Engagement librement consentie et démarche qualité, Communication présentée au 5ième congrès international de langue française, ADRIPS, Turin les 28, 29 et 30 Août.

Dull, VT., Lansky, D., & Davis, N. (1994). Evaluating a patient satisfaction survey for maximum benefit. The Joint Commission Journal on Quality Improvement, 20, 8, 444-453.

Durrieu, F., & Roussel, P. (2002). L’implication organisationnelle dans les reseaux de franchise: un concept pour les enterprises en réseau, Revue de Gestion des Ressources Humaines, 44, 2-19

Eagly, A., & Chaiken, S. (1993). The Psychology of attitudes. New York: Harcourt Brace Jovanovich.

Eisenberger, R. Stinglhamber, F. Vandernberghe, C. Sucharski, I., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87, 565-573.

El Akremi, A., & Trabelsi, Y. (2003). Rôle des pratiques de GRH dans le développement de l’engagement organisationnel des travailleurs intellectuels. GRH, Innovons, 2, 1031 – 1063. Paris: GRH Ed.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance, Stanford University Press.

Fiedler, F.E. (1986). The contribution of cognitive resources of leadership performance. In L.

Studii şi Cercet ări

77

Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology. NY: Academic Press.

Fisch, R. Weakland, J.H., & Segal, L. (1983). The tactics of change. San Francisco: Jossey-Bass,

Fisbein, M., & Ajzen, L. (1975). Belief, Attitude, Intention, and Behavior. Reading: Addison-Wesley.

François, P. (2003). La démarche qualité à l’hôpital. 4ème Colloque du Greypsit Rhône Alpes, « Management de la qualité: état des recherches en sciences sociales ». Grenoble le 23 janvier.

François, P., & Doutre, E. (2004). Perception et utilisation des résultants d’enquête de satisfaction des patients par les professionnels des services cliniques d’un hôpital. Revue Risques et Qualité en Milieu de Soin, Janvier, 1, 15-21.

Gaertner, K.N., & Nollen S.D. (1992). Turnover intentions and desire among executives. Human Relations, 45, 5, 447-465.

Greco, M. Brownlea, A., & Mc Govern, J. (2001). Impact of patient feedback on the interpersonal skills of general practice registrars: results of a longitudinal study. Medical Education, 35, 8, 748-756

Herrbach, O., & Mignonac, K. (2002). Une étude qualitative des cibles et formes d’engagement et de leurs liens avec la performance individuelle. Psychologie du Travail et des Organisations, 8, 3, 39-68.

Hersey, P., & Blanchard, KH. (1987). Management of organizational behaviour, utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Hetland, H., & Sandal, G.M. (2003). Transformational Leadership in Norway: outcomes and personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 2, 147-170.

Huy, Q. (1999). Emotional capability, emocioal intelligence and radical change. Academy of Management Review, 24, 2, 325-345.

Joulé, R.V., & Beauvois, J.L. (1984). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Paris: PUG

Judson, A. (1991). Changing behavior in organizations: minimising resistance to change, Cambridge: Bazil Blackwell.

Kanter, R.M. (1968). Commitment and social organization: a study of commitment mechanisms in utopian communities. American Sociological Review, 33, 4, 499-517.

Knauss, W.A., Draper, E.A., Wagner, D.P., & Zimmerman, J.E. (1986). An evaluation of outcome from intensive care in major medical

centers. Annals of Internal Medicine, 104, 410-418.

Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press.

Lincoln, J.R., & Kallenberg, A.L. (1996). Commitment, quits, and work organization in Japanese and US plants. Indutrial, Labor Relations Review, 50, 1, 39-60.

Lewin, K. (1951). Field Theory in social science. New York: Harper Collins

Mathieu, J.E., & Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 2, 171-194.

Mannheim, B. Baruch, Y., & Tal, J. (1997). Alternative models for antecedents and outcomes of work centrality and job satisfaction of high-tech personnel. Human Relations, 50, 12, 1537-1562.

May T.Y.M., Korczynski, M., & Frenkel, S.J. (2002). Organizational and occupational commitment: knowledge workers in large corporations, Journal of Management Studies, 39, 6, 775-801.

Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A. (1993). Commitment to organization and occupations: extension and test of three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 4, 538-551.

Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1997). The commitment in the workplace: Theory, research and application. Sage Publications.

Meyer, J.P., & Smith, C.A. (2000). HRM Practices and organizational commitment: test of a mediation model. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17, 4, 319-331.

Meyer, J.P., & Hersovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: toward a general model. Human Ressource Management Review, 11, 299-326.

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Hercovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance and normative commitment to the organization: a meat-analysis of antecedents, correlates and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.

Mintzberg, H. Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999). Transformer l’entreprise. Gestion, 24, 3, 148-157.

Mitchell, P.H., Armstrong, S., Simpson, T.F., & Lentz, M. (1989). American Association of critical-nurses demonstration project: profile of excellence in critical care nursing. Heart and Lung, 18, 3, 219-239.

Morrow, P. C. (1983). Concept redundancy in organizational research: the case of work

78

commitment. Academy of Management Review, 8, 486-500.

Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M. (1982). Employee-organization linkages: the psychology of commitment, absenteeism and turnover. New York: Academic Press.

Neves J. (2003). Changer la culture organisationnelle, in C. Vandenberghe, N. Delobbe, & G. Karnas, (Eds), Dimensions individuelles et sociales de l’investissement professionnel. Louvain: PUL, 435-448.

0’Reilly, III, C., & Chatmann, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: the effect of compliance, identification and internalisation on prosocial behaviour. Journal of Applied psychology, 73, 3, 492-499.

Paillé, P. (2006). Contribution à l’étude du concept d’implication organisationnelle, analyse des expériences d’un changement et mise en perspective du rôle de l’engagement dans l’emploi, Thèse de Doctorat en Sciences de gestion, Université de Toulouse.

Palmero, F. (2000). Implication organisationnelle, satisfaction au travail, engagement au travail et intention de départ des salariés à temps partiel, communication, 11e congrès de l’AGRH, ESCP.

Pansu, P. (1997). Norme d’internalité et appreciation de la valeur professionnelle: l’effet des explications internes dans l’appréciation du personne. Le travail Humain, 60, 2, 205-222

Parker, SC., & Kroboth, FJ. (1991). Practical problems of conducting patient-satisfaction survey. Journal of General Internal Medecine, 5, 430-435.

Reichers, A.E. (1985). A review and reconceptualization of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 36, 210-224.

Ribau, N., Fraisse, S., & Bayad, M. (2003). La nécessité de repenser l’accompagnement du changement dans les hôpitaux Français. GRH, Innovons, 14e congrés de l’AGRH, Grenoble, 3, 2103-2127.

Rogers, G., & Smith, D. (1999). Reporting comparative results from hospital patient surveys. International Journal of Quality Health Care, 5, 51-54

Rondeau, A. (1999). Transformer l’organisation, vers un modèle de mise en œuvre. Gestion, 24, 3, 148-157.

Rondeau, A.. (2003). Suivi et diagnostic d’une restructuration, in N. Delobbe, G. karnas, & C. Vandenberghe, (Eds). Bien-être au

travail et transformations des organisations, 583-591.

Rotter, JB. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80, 609-621

Rosenberg, M.J., & Howland, C.I. (1960). Cognitive, affective and behavioral components of attitudes, in Holland, C.I. & Rosenberg, M.J., Attitude organizational and change: an analysis of consistency among attitude components. New Haven, CT: Yale University Press.

Simard, G. (2000). Les antécédents de l’engagement organisationnel: le cas d’une organisation publique du secteur de la santé, Communication 196, 11e congrès de L’AGRH, Paris.

Scott, A., & Smith, RD (1994). Keeping the customer satisfied: issues in the interpretation and use of patient satisfaction surveys. International Journal for Quality in Health Care, 6, 4, 353-359.

Spector, P.E., Cooper, C., & Aguilar-Vafaie, M.E. (2002). A comparative study of perceived job stressor sources and job strain in American and Iranian Managers. Applied Psychology, and International Review, 51, 3, 446-457.

Stinglhamber, F. Bentein, K., & Vandenberghe, C. (2002). Extension of the tree component model of commitment to five foci: development of measures and substantive test. European Journal of Psychological Assesment, 18, 123-138.

Stordeur, S., Vandenberghe, C., & D’Hoore, W. (2003). Leadership transformationnel des infirmières et contexte de travail, in Vandenberghe, C, Delobbe, N. & Karnas, G. (Eds.) Dimensions individuelles et sociales de l’investissement professionnel. Louvain, PUL, 345-376.

Tafani, E., & Souchet, L. (2001). Changement d’attitude et dynamique représentationnelle, in Moliner, P., La dynamique des représentations sociales. Chap. 3, PUG, collection « vies sociales ».

Tajfel H., Bilig M., Bundy R.P., & Flament, C. (1999). Social catégorisation and intergroup behavbiour, European Journal of Social Psychology, 1, 149-178 cité et traduit par Geneviève Vinsonneau. Inégalités sociales et procédés identitaires, Paris: Armand colin.

Tarquinio, C., & Lochot, F. (2000). Les conditions d’une ingénierie psychosociale réussie: réflexions à partir d’une démarche d’assurance qualité en formation. Actes du

Studii şi Cercet ări

79

3iéme Congrès International de Psychologie Sociale en Langue Française, 2, 325 – 335.

Tasa, K. Baker, R., & Murray, M. (1996). Using patient feedback for quality improvement. Quality Management in Health Care, 4, 55-67

Thevenet, M. (1993). L’implication au travail, Les cahiers de l’ANVIE. Paris: Sciences Humaines, 28, 32-45

Urwick, L. (1937). Papers in the Science of Administration. Institute of Public Administration.

Warin, Ph. (2004). Quelle modernisation des services publics? Les usagers au cœur de la réforme. Paris: La découverte

Varona, F. (1996). Relationship between communication satisfaction and organizational commitment in three Guatemalan organzations. The Journal of Business Communication, 33, 2, 111-140.

Watzlawick, P., Weakland, J., & Fisch, R. (1975). Changement, Paradoxes et Psychothérapies. Paris: Seuil.

Weber, M, (1952). The essentials of bureaucratic Organisation: an ideal-type construction. K. Robert; L. Merton (Eds). Reader in Bureaucracy. New York: The Free Press.

Weller, J.M. (1998). La modernisation des services publics par l’usager: une revue de la littérature 1986-1996. Sociologie du Travail, 3, 365-392.

Wiener, Y., & Vardi, Y. (1980). Relationship between job, organization, and work outcomes: subgroup hypothesis revisited. Organizational Behavior and Human Performance, 26, 81-86.

Yoon, J. Baker, M.R., & Ko, J.W. (1994). Interpersonal attachment and organizational commitment; Evidence for differences among multileved attachments. Human Relations, 47,3, 329-351.

D&D Consultants, Bucure şti www.ddconsultants.ro

Instrumente psihometrice publicate de D&D Consultan ts/TestCentral CPI™ (California Psychological Inventory (462, 434, 260)) NPQ™ (Nonverbal Personality Questionnaire) FFNPQ™ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) SWS™ (Survey of Work Styles) STAXI-2™ (State-Trait Anger Expression Inventory) FPI™ (Freiburg Personlichkeitsinventar (Formele G şi R)) LSI™ (Learning Styles Inventory) MLQ™ (Multifactor Leadership Questionnaire (Forma 5X)) STAI™ (State-Trait Anxiety Inventory) STAIC™ (State-Trait Anxiety Inventory for Children) JVIS™ (Jackson Vocational Interest Survey) AMI™ (Achievement Motivation Inventory) FJAS™ (Fleishman Job Analysis Survey) Instrumente psihometrice în curs de apari Ńie: ASSET™ (A Shortened Stress Evaluation Tool) EPQ™-R (Eysenck Personality Questionnaire, Revised) IVE™ (Eysenck's Impulsiveness Questionnaire) BFQ™-2 (Big Five Questionnaire) BFA™ (Big Five Adjectives) GAMA™ (General Ability Measure for Adults) MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) NEO-PI-R™ (Revised NEO Personality Inventory) BASC-2™ (Behaviour Assessment System for Children, Second Edition) MSCEIT™ (Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) EO-I™ (Emotional Quotient Inventory) TEDE6™ (Test d’évaluation dynamique de l’éducabilité) DDDI™ (Dula Dangerous Driving Index)

80

Efecte ale stilului de leadership asupra performant ei în mediul organizational

Veronica - St ăvil ă Rîlea1 Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

Abstract Based on the transformative theory of leadership, the present research examines the predictive value of the process of Leadership on organisational citizenship behaviour, counterproductive work behaviour, and the performance of supervisors as it is perceived by subordinates. 138 subordinates form different organisations participated in this study. The participants were asked to complete several questionnaires: MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), OCBS (Organizational Citizenship Behaviour Scale), and IODS (Interpersonal and Organizational Deviance Scale). The results indicate that leadership style predicts organizational citizenship behaviour and counterproductive work behaviour. Furthermore, leadership style was related to the performance, extra-effort, and satisfaction with supervisor. The results support those of other researches in this field. Keywords: Transformational, transactional and laissez-faire leadership, organizational counterproductive behavior organizational citizenship behavior, satisfaction with supervisor, performance, and extra-effort. Rezumat Bazându-se pe teoria leadershipul-ui transformaŃional; studiul de faŃă investighează tipul de leadership ca predictor al performanŃei manifestată prin tipurile de comportamente la locul de muncă a 60 de manageri din mediul organizaŃional. Pentru evaluarea acestor leaderi au fost implicaŃi în cercetare 138 de participanŃi subalterni ai acestor manageri. Acestora li s-au aplicat, pentru măsurarea predictorilor, chestionarul de personalitate BFQ şi chestionarul hetero-evaluator a tipului de leadership MLQ (Multifactor Leadership Questionaire). Pentru măsurarea variabilelor criteriu s-au aplicat următoarele instrumente: IODS ce măsoară comportamentele contraproductive la locul de muncă, Scala CCO care evaluează comportamentul cetăŃenesc organizaŃional manifestat la locul de muncă, şi MLQ prin intermediul căruia s-a evaluat efortul suplimentar depus de către subordonaŃi, satisfacŃia cu managerul şi eficienŃa superiorului. Rezultatele obŃinute în urma acestui studiu, indică faptul că comportamentelele prosociale sunt relaŃionate pozitiv cu un stil de leadership TransformaŃional şi negativ de stilul de leadership Laissez-Faire. Comportamentele contraproductive sunt asociate pozitiv cu un stil de leadership Laissez-Faire şi negativ cu Leadership-ul TransformaŃional. Conform rezultatelor obŃinute în studiul de faŃă efectele leadershipului tranzacŃional asupra comportamentelor prosociale şi deviante manifestate de către subalterni la locul de muncă sunt nesemnificative. Cuvinte cheie: leadership transformaŃional, tranzacŃional, laissez-faire, comportament contraproductiv, comportament cetăŃenesc organizaŃional, satisfacŃia cu superiorul, efort suplimentar şi eficienŃă.

1 Hogan & Kaiser (2005) afirmă că procesul de leadership este probabil cea mai importantă problemă existentă în ştiinŃele umaniste. Acesta este procesul cu consecinŃele cele mai vaste şi hotărâtoare asupra organizaŃiilor, de el depinzând

1 Adresa de corespondenŃă: ralea24@yahoo.com

dezvoltarea, supravieŃuirea sau dispariŃia unei organizaŃii.

De competenŃa unui leader depinde eficienŃa echipei de muncă în realizarea obiectivelor organizaŃionale, care are ca şi consecinŃe creşterea bunăstării tuturor celor implicaŃi (Schaubroeck, Lam & Cha, 2007, Chemers, 2000; Fuqua, & Newman, 2005).

Studii şi Cercet ări

81

Una dintre consecinŃele stilului de leadership este performanŃa profesională. Abordarea tradiŃională restrânge spaŃiul performanŃei organizaŃionale la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanŃă în sarcină, definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile ce contribuie la componenta tehnică de bază a organizaŃiei.

Deşi este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională, doar recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în dimensiunea performanŃei în sarcină, de exemplu, comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi cele deviante (Dalal, 2005). Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip de comportamente sunt importante deoarece conturează contextul organizaŃional, social şi psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă. Unii autori (Rotundo & Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în sarcină, comportamentul cetăŃenesc (CCO), comportamentul contraproductiv (CCp).

În această ordine de idei, rezultatele studiilor pe tematica performanŃă şi leadership sunt diverse. Ca o sinteză a studiilor realizate, s-a constatat că tipul de leadership are un rol hotărâtor asupra performanŃelor şi dezvoltării organizaŃionale atât prin prisma unor criterii obiective (realizarea sarcinilor şi activităŃilor) (Liao & Chuang, 2007; Bono et al., 2007; Schaubroeck et al., 2007; Howell, & Avolio, 1993), cât şi a unora subiective cum ar fi: satisfacŃia cu munca, climatul organizaŃional sau calitatea relaŃiilor dintre subalterni (Arnold, et al., 2007; Dierendonck, et al., 2005; Epitropacki & Martin, 2005; Sy, et al., 2005), relaŃia acestora cu leaderul (Offerman, & Hellman, 1996; Bono & Judge, 2004; Bass, et al., 2003), absenteism, fluctuaŃie, comportamente contraproductive organizaŃionale (CCpO), comportamentelor cetăŃeneşti organizaŃionale (CCO) (McCarthy Veach, 2001; Pearce & Sims, 2002).

Studiul de faŃă are la bază teoria transformaŃională a leadershipului. Ca urmare vom face o scurtă caracterizare a acesteia. În plus, dat fiind faptul în acest studiu urmărim să testăm legătura cauzală dintre stilul de leadership şi CCO, CCp, SatisfacŃia cu Leaderul (SatL), Efortul suplimentar (ES) şi EficienŃa superiorului (Ef), se va realiza o scurtă prezentare a acestora, apoi se vor

specifica ipotezele de cercetare şi modul de testare a acestora, după care se va trece la analiza şi discutarea rezultatelor obŃinute.

Deşi s-au realizat cercetări ce au relaŃionat supervizarea cu CCO şi CCp (McCarthy Veach, 2001), practic nu există studii care să fi relaŃionat modul în care teoria transformaŃională are o valoare predictivă asupra acestor comportamente.

Scurtă descriere a teoriei transformaŃionale Teoria transformaŃională este

structurată pe trei stiluri de leadership: Leadership TranzacŃional, TransformaŃional şi Laissez-Faire (sau absenŃa procesului de leadership). Leadershipul transformaŃional încorporează dimensiunile celui tranzacŃional. Ca urmare un leader eficient este cel ce poate integra în stilul său de conducere ambele tipuri (Avolio & Bass, 1999).

Bass, Jung, Avolio, Berson, (2003) definesc leadershipul tranzacŃional (LTz) ca un stil ce identifică trebuinŃele subalternilor pentru a le satisface în schimbul performanŃelor obŃinute în sarcini. În contrast, leadeshipul de tip transformaŃional (LTf), merge ceva mai departe de această relaŃie de schimb dintre leader şi subaltern. LTf inspiră subordonaŃii pentru a-şi transcede propriile interese şi percepŃii vizavi de limitele personale, cu scopul de a urmări realizarea obiectivelor comune benefice organizaŃiei şi colectivului. Acesta furnizează subalternilor o viziune clară asupra viitorului, forŃând oarecum identificarea acestora cu organizaŃia, dezvoltându-i pe plan profesional şi stimulându-i intelectual pentru a aborda soluŃii multiple inovative la problemele ce apar în decursul realizării muncii (Kara et al., 2007; Schaubroeck et al., 2007; Bycio, Hacket, Allen, 1995, Den Hartog et al., 1997 ; Kark, et al., 2003).

Leadership-ul transformaŃional cuprinde 4 componente:

InfluenŃa idealizată se referă la leaderii care sunt văzuŃi de către angajaŃi ca fiind modele, ca urmare subordonaŃii se identifică cu aceştia.

MotivaŃia InspiraŃională manifestarea de expectanŃe mari faŃă de angajaŃi şi motivarea acestora pentru a deveni mai implicaŃi în sarcinile pe care le au de îndeplinit.

Stimularea intelectuală se referă la comportamente din partea superiorului care stimulează angajaŃii să devină creativi şi inventivi, în sensul că acesta sprijină intenŃiile subordonaŃilor atunci când vor să încerce noi

82

direcŃii de abordare a problemelor (Northouse, 2001; Keller, 2006; Kelloway, et al., 2006).

ConsideraŃia individualizată presupune oferirea unui climat suportiv şi atenŃie la problemele şi necesităŃilor angajaŃilor. De exemplu, managerii pot folosi delegarea responsabilităŃilor pentru subordonaŃii care au nevoia accentuată de actualizare (motivaŃie de autorealizare) (Kark, et al., 2003).

Componentele leadershipului tranzacŃional (LTz):

Recompensa contingentă presupune ca leaderul să ofere recompense corecte şi adecvate subalternilor în schimbul realizării sarcinilor la nivelul standardelor aşteptate.

Management prin excepŃie activ implică monitorizarea performanŃei subordonaŃilor şi luarea de măsuri corective în cazul apariŃiei neregulilor, precum şi anticiparea deviaŃiilor posibile de la standardele acceptate (Bono, & Judge, 2004).

Management prin excepŃie pasiv se referă la un comportament ce are scopul de a interveni când deja au apărut probleme, oferind feedback negativ şi pedepse.

Stilul de leadership Laizez – faire (LLf), se caracterizează prin evitarea responsabilităŃilor şi obligaŃiilor precum şi eşecul de a exercita ambele tipuri de leadership: tranzacŃional şi transformaŃional (Sosik, Avolio & Kahai, 1997; Northouse, 2001).

Referitor la validitatea teoriei transformaŃionale, unii autori au găsit 8 dimensiuni ale leadershipului tranzacŃional şi transformaŃional, în timp ce alŃi cercetători au afirmat că ar exista doar 6, trei dimensiuni aparŃinând celui tranzacŃional iar celelalte trei, celui transformaŃional (Avolio şi Bass, 1999). Avolio şi Bass (1999) au afirmat că există un model în 6 factori, în loc de 8: astfel motivaŃia inspiraŃională şi influenŃa idealizată sunt combinate într-un singur factor, stimularea intelectuală, consideraŃie individualizată, recompensa contingentă, managementul prin excepŃie activ, iar managementul prin excepŃie pasiv – şi tipul laissez-faire sunt unul şi acelaşi factor. El a susŃinut că acest model în doar 6 factori ar reprezenta mai bine structura leadershipului transformaŃional şi tranzacŃional.

In plus, factorii încadraŃi la tipul transformaŃional au obŃinut o validitate mai mare decât cei corespunzători tipului tranzacŃional, unde cel mai bun coieficient de validitate a obŃinut-o factorul recompensă contingentă (.40). Lowe et al. (1996) au raportat o corelaŃie între

dimensiunile leadershipului transformational de peste 0,70 (citat în: Bono, & Judge, 2004)

Intr-o metaanali realizată de Judge & Piccolo (2004), rezultatele arată că leadershipul transformaŃional are o validitate generală de .44, recompensa contingentă a leadershipului tranzacŃional - (.39), iar celelalte două componente s-au dovedit instabile în a prezice criteriile: performanŃă, satisfacŃia cu munca, satisfacŃia cu superiorul (Judge & Piccolo, 2004). În plus, s-au găsit corelaŃii de 0.80 între leadershipul transformaŃional şi cel tranzacŃional. Leadershipul laissez – faire a obŃinut o corelaŃie negativă cu celelalte două tipuri (-0.37 cu LTz şi -.65 cu LTf). CorelaŃiile obŃinute pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacŃional au demonstrat o validitate relativ scăzută (sub 0.30) (Judge, & Piccolo, 2004; Judge et al., 2004).

Autorii au mai constatat că validitatea teoriei transformaŃionale este influenŃată de design-ul cercetării şi de sursele datelor. Acestea au o validitate mai mare în design-uri transversale decât în cele longitudinale. Validitatea leadershipul-ui transformaŃional pare a se generaliza de-a lungul diferitor situaŃii; evaluările realizate în medii de afaceri, în învăŃământ, în sectorul militar şi public, nu au dus la diferenŃe la semnificative. În ceea ce priveşte validitatea componentei leadershipului tranzacŃional - recompensa contingentă, s-au obŃinut următorii coieficienŃi de validitate: mediu de afaceri (.51), învăŃământ (.19), mediul militar (.32), şi sectorul public (.27) (Judge & Piccolo, 2004; Judge, Piccolo, & Ilies, 2004).

Comportament cetăŃenesc organizaŃional (CCO) şi comportament contraproductiv (CCp) Comportamentul contraproductiv a fost

definit ca şi comportamente intenŃionate (şi nu accidentale) care au consecinŃe dăunătoare atât asupra organizaŃiilor cât şi asupra persoanelor implicate, indiferent dacă ne referim la angajaŃi, clienŃi sau manageri (Dalal, 2005; Spector & Fox, 2002; Rotundo & Sackett, 2002). Acestea au fost diferenŃiate de către autori în CCp orientate asupra indivizilor din mediul organizaŃional (CCp-I) şi comportamente dăunătoare orientate asupra organizaŃiei (CCp-O) (Levine et al., 2005).

Până în prezent, există puŃine studii asupra relaŃiei dintre leadership şi CCpO, iar cele realizate au fost derulate în mediul organizaŃional educaŃional sau clinic şi mai

Studii şi Cercet ări

83

puŃin cel industrial (McCarthy Veach, 2001; Cobia & Boes, 2000).

CCpO a fost relaŃionat cu diferiŃi factori cauză, ca eventuale conflicte cu superiori, colegi (Bruk-Lee & Spector, 2006), abilităŃi cognitive (Dilchert, et al., 2007), factori de personalitate (Salgado, 2002), stres şi satisfacŃia cu munca (Colbert, et al., 2004; Hurz, & Donovan, 2000).

CCO sunt comportamente intenŃionate şi discrete manifestate la locul de muncă care au efecte pozitive asupra organizaŃiei şi asupra membrilor acesteia, acestea nu sunt recompensate de către manageri deoarece nu intră în atribuŃiile sarcinilor de muncă ale subalternilor. Există două tipuri de CCO, cele de ajutor (CCO-A) şi cele de exprimare (CCO-E).

Cercetările au indicat că angajaŃii care sunt satisfăcuŃi cu munca lor, consideră că sunt trataŃi corect de organizaŃie şi beneficiază de mai multă autonomie în îndeplinirea sarcinilor de muncă, sunt mai predispuşi să se implice în astfel de comportamente (Moorman, 1991; Tepper, Lockhart & Hoobler, 2001; Bachrach, Powell, Bendoly, Richey, 2006). In plus, alte cercetări au indicat că angajaŃii implicaŃi în sarcini care le aduc satisfacŃii şi sunt conduşi de lideri transformaŃionali şi suportivi sunt de asemenea predispuşi să manifeste CCO (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000). Între motivaŃiile care stau la baza CCO se remarcă şi valorile prosociale, preocupările legate de organizaŃie şi managementul impresiei (Rioux & Penner, 2001), factorii de personalitate (Salgado, 2002) şi abilităŃile cognitive (Dilchert, Ones, Davis, Rostow, 2007), etc.

Efortul suplimentar (ES) ES ca efect al unui leadership eficient,

este acea dorinŃă a subordonaŃilor de a realiza o performanŃă superioară prin eforturi mult mai mari, fiind convinşi să facă mai mult decât se poate aştepta în mod legitim de la ei. Leaderii cu scoruri mari la această scală amplifică dorinŃa celorlalŃi de a reuşi şi cresc disponibilitatea acestora de a se strădui mai mult. (Avolio et al., 2007; Sîntion & Iliescu, 2007).

EficienŃa (EF) Scala de Ef identifică prin scorurile ei

înalte leaderii eficienŃi, judecaŃi astfel prin prisma satisfacerii nevoilor profesionale ale celorlalŃi, a reprezentării grupului lor în faŃa unei autorităŃi superioare, în satisfacerea cerinŃelor organizaŃionale şi, nu în ultimul rând, prin eficienŃa întregului grup coordonat. (Avolio et al., 2007; Sîntion & Iliescu, 2007).

SatisfacŃia legată de leadership (SatL)

Scala de SatL conŃine doar doi itemi şi identifică prin scorurile sale înalte leaderi care generează satisfacŃie interpersonală în interacŃiunea cu ceilalŃi. Aceşti leaderi sunt persoane deschise, autentice, calde şi oneste, capabili să genereze şi să dezvolte sentimente de mulŃumire la nivelul celor cu care lucrează (Avolio et al., 2007; Sîntion & Iliescu, 2007).

Studiul de faŃă are ca scop testarea măsurii în care stilul de leadership manifestat de către manageri prezice comportamentele contraproductive, comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale, satisfacŃia cu managerul, disponibilitatea angajaŃilor de a depune efort suplimentar în realizarea sarcinilor, precum şi măsura în care superiorul este perceput ca fiind eficient în atingerea obiectivelor organizaŃionale.

Ipoteze de cercetare:

1. a. LTf manifestat de către superior prezice în sens negativ CCp. b. LTz manifestat de către superiori

prezice în sens negativ rata de manifestării CCp.

c. Manifestarea unui stil LLf prezice scoruri înalte la CCp.

2. a. Un scor înalt la scala LTf prezice în sens pozitiv manifestarea CCO.

b. Manifestarea LTz de către superior prezice în sens pozitiv apariŃia CCO. c. LLf manifestat de către manager are impact negativ asupra manifestării CCO din partea subalternilor.

3. Subalternii ce percep managerii ca manifestând LTf sunt mai predispuşi în a depune ES în realizarea sarcinilor, decât în cazul celorlalte două tipuri de leadership.

4. AngajaŃii ce beneficiază de LTf sunt mai satisfăcuŃi cu managerul decât subalternii managerilor ce manifestă predominant celelalte tipuri de leadership.

5. Managerii care manifestă comportamente predominant de tip transformaŃional sunt percepuŃi de către subalterni ca fiind mai eficienŃi în comparaŃie cu cei ce manifestă predominant LTz sau LLf.

84

Metod ă

ParticipanŃi În cercetarea de faŃă au fost incluşi

141 de voluntari angajaŃi în organizaŃii din sectorul public şi privat (10 organizaŃii), dintre care 54,3% dintre participanŃi sunt femei şi 45,7% bărbaŃi. Media de vârstă este de 37.53 ani (AS = 11,88). Majoritatea participanŃilor la cercetare au studii superioare - 65%, 20% studii medii şi 15% au absolvit doar gimnaziul. Rata răspunsurilor la chestionare a fost de 98% (138).

Instrumente Chestionarul de personalitate BFQ

(Big Five Questionnaire) este alcătuit din 5 mari scale ce evaluează cinci factori generali: Extraversie, Agreabilitate, Conştiinciozitate, Neuroticism, Deschidere spre experienŃă. Acesta cuprinde 156 itemi şi a fost adaptat pe populaŃia românească (Caprara et al., 2008). MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) Chestionarul este tradus şi adaptat pe populaŃia românească şi este compus din 45 itemi, grupaŃi în 12 scale. Primele 9 scale evaluează stilul de leadership, celelalte trei au rolul de a diferenŃia leaderii eficienŃi ce cei mai puŃin eficienŃi (Avolio et al., 2007, Sîntion & Iliescu, 2007).

Scalele MLQ: LTf cu subscalele: InfluenŃă idealizată, MotivaŃie inspiraŃională, Stimulare intelectuală, ConsideraŃie individualizată.

Leadershipul LTz: subscala Recompensă contingentă, Management prin excepŃie activ, Management prin excepŃie pasiv şi scala LLf. Scalele ce reflectă rezultatele tipului de leadership sunt: Scala ES, Ef şi SatL.

Pentru măsurarea Comportamentelor CetăŃeneşti OrganizaŃionale s-a utilizat chestionarul OCBS (Organizational Citizenship Behavior Scale) dezvoltat de către Van Dyne & LePine (1998). Acesta conŃine 2 scale: scala “ajutor” (CCOS-A), care cuprinde 7 itemi şi cea de “exprimare” (CCOS-E) alcătuită din 6 itemi.

Pentru măsurarea Comportamentelor Contraproductive s-a utilizat IODS (Interpersonal and Organizational Deviance Scale) chestionarul a fost elaborat de către Bennett & Robinson (2000) şi conŃine 19 itemi. ParticipanŃilor li se cere să evalueze pe o scală Likert de 7 puncte, măsura în care se angajează într-o serie de CCp, primii 7 itemi măsoară CCp orientat asupra individului (CCp-I) din organizaŃie, ceilalŃi 12 itemi evaluează

manifestarea comportamentelor CCp orientate asupra organizaŃiei (CCp-O).

Procedură Aplicarea instrumentelor s-a făcut

individual pentru chestionarul BFQ şi colectiv (câte 3 sau 4 persoane) pentru MLQ, IODS, şi OCB. ParticipanŃii au fost asiguraŃi în prealabil că răspunsurile la chestionare sunt strict confidenŃiale, de asemenea, li s-a sugerat ca în loc de nume să specifice un număr sau un semn după care să-şi poată identifica ulterior rezultatele.

Ca o menŃiune specială, în cazul aplicării MLQ fiecare manager a fost evaluat de către 3 sau 4 subalterni, pe o scală de la 0 la 4, unde 0 înseamnă absenŃa totală al unui tip de comportament manifestat de către superior, 4 însemnând manifestarea de zi cu zi a unui anumit comportament.

Metoda statistică utilizată pentru testarea ipotezelor a fost regresia multiliniară ierarhică. Motivul alegerii acestei metode este controlul şi evitarea erorii de specificare (Sava, 2004), deoarece numeroase studii au demonstrat o influenŃă definitorie a factorilor de personalitate asupra comportamentelor deviante şi prosociale (Jackson & LePine, 2003; Colbert, et al., 2004; Salgado, 2002, etc.). Factorii de personalitate introduşi sunt : Agreabilitate (Ag), Conştiinciozitate (Cs) şi Stabilitate EmoŃională (StEm). Criteriul după care s-au ales aceşti factori a fost corelaŃiile înalte şi semnificative ale acestora cu variabilele criteriu.

Rezultate

Statistici descriptive In tabelul 1, sunt prezentaŃi indicatorii

tendinŃei centrale, indicatorii de oblicitate şi boltire, coieficienŃii de consistenŃă internă şi coieficienŃii de corelaŃie dintre variabilele predictor (Leadership şi Personalitate) şi criterii (CCO şi CCp, ES, Ef şi SatL).

Pe baza rezultatelor prezentate în tabelul 1, coeficienŃii de consistenŃă internă iau valori ce se încadrează în limitele general admise. CorelaŃiile dintre scalele predictor şi criteriu sunt semnificative, mai puŃin cazul relaŃiei dintre predictorul LTz şi criteriile CCO-A şi CCO-E, precum şi relaŃia dintre scala CCO-E şi factorul de personalitate - StEm, unde corelaŃiile sunt nesemnificative.

Studii şi Cercet ări

85

Tabel 1 . Rezumat statistic al variabilelor incluse în studiu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 LTf (.86)

2 LTz .48** (.53)

3 LLF -.68** -.08 (.74)

4 CCO-A .28** .12 -.20* (.78)

5 CCO-E .14 .14 -.12 .43** (.76)

6 CCp– I -.40** -.18* -.34** -.30** -.23** (.80)

7 CCp – O -.48 ** -.11 -.44** -.37** -.25** .65** (.87)

8 ES .80** .31** -.60** .35** .16 -.32** -.36** (.83)

9 Ef .85** .41** -.67** .31** .17* -.41** -.40** .80** (.84)

10 SatL .75** .32** -.62** .20* .20* -.38** -.36** .76** .80** (.73)

11 Ag .40** .16* -.42** .38** .34** -.33** -.32** .44** .50** .43** (.73)

12 Cs .42** .08 -.43** .20* .30** -.36** -.39** .39** .48** .44** .48** (.81)

13 StEm .28** .00 -.28** .30** .15 -.47** -.44** .24** .28** .19** .18* .32** (.90)

Media 45.3 27.2 3.77 35.28 28.39 15.09 25.34 8.39 11.83 5.74 139.7 84.3 149.4

AS 10.03 5.6 3.2 6.1 6.56 6.63 12.38 2.72 3.41 1.97 12.2 7.84 22.82

** p< 0.01, * p< 0.05, N=138, coieficienŃii Alpha Cronbach sunt prezentaŃi pe diagonală între paranteze.

Tabel 2. Estimarea CCp pe baza predictorului Leadership.

LTf şi CCO-A LTf şi CCO-E

R² ∆R² β F schimbare R² ∆R² β F schimbare

Pasul I .18** .18** F (3,135)= 10,07; p<.00 .10** .10** F (3,135)= 4.9; p<.05

Ag . 34* . 24*

Cs -.03 .03

StEm .23 ** .00

Pasul II .22** .04* F (1,137)= 5,12; p<.05 .14** .04* F(1,137)=2,04; p<.05

Ag .31 ** .25**

Cs -.05 .05

StEm .22** .00

LTf .167* .166*

LTz şi CCO-A LTz şi CCO-E

Pasul II .18** .004 F (1,137)= 0,58; p>.05 .11** .01 F(1,137)=1.45; p>.05

Ag .33 ** .10

Cs -.03 .24*

StEm .23** .003

LTz .06 .10

LLF şi CCO-A LLF şi CCO-E

R² ∆R² β F schimbare R² ∆R² β F schimbare F schimbare

Pasul II .18** .00 F (1,137)= 0,01; p>.05 .12** .02* F(1,137)=0,35; p>.05

Ag . 34** .12

Cs -.03 .25**

StEm .23** .00

LLf .003 .05

Interpretarea rezultatelor prin intermediul modelelor de regresie multiliniară ierarhică

In primul pas al modelelor de regresie au fost introduşi cei trei factori de personalitate Cs, StEm, şi Ag, cu scopul, după cum am mai

specificat mai sus, de a controla efectele acestora asupra variabilelor criteriu CCO şi CCp, În pasul doi al modelelor de regresie au fost introduşi pe rând predictorii LTf, LTz şi LLf (tabelul 2).

86

În modelele de regresie de mai jos putem observa că factorul personalitate explică într-adevăr într-o mare măsură evoluŃia criteriului CCp (tabel 2). Mai precis, CCp-I este explicat de către Ag şi StEm în proporŃie de 30% (StEm : β=-0.39, p<.01 şi Ag : β=-0.20, p<.05), şi respectiv aceştia din urmă explică 28% din evoluŃia CCp-O (StEm: β=-0.35, p<.01 şi Ag: β=-0.17, p<.05).

În pasul doi al modelului, se observă că dintre factorii incluşi în model, cei ce păstrează nivelul de semnificaŃie sunt StEm şi Ag. Aceştia cu mici excepŃii, au un impact semnificativ asupra explicării CCp în ambele cazuri (tabel 2).

Prin introducerea LTf obŃinem un plus de predicŃie semnificativ al CCp-I cu 7% (∆R²=0,07, p<.01 ) şi de 8% al CCp-O (∆R²=.08, p<.01). Ca dovadă, F schimbare în ambele cazuri este semnificativ statistic (F (1,137)= 7,06; p<.01; respectiv F (1,137) = 8.06, p<.01).

În consecinŃă, LTf are un rol semnificativ în prezicerea manifestării CCp (β=-.27, p<.01, în cazul CCp-I, şi β=-.35, p<.01 în cazul CCp-O). Ca urmare rezultatele din tabelul 2 confirmă ipoteza 1.a.

În pasul doi am modelului de regresie ce are ca scop testarea predicŃiei factorului

LTz, observăm că acesta aduce un plus de explicare, a evoluŃiei criteriului cu 5% (∆R²=.05, p<.05), F schimbare (F (1,137)= 5.06, este semnificativ statistic la p<.05. Semnul minus al lui β (-.17, p<.05) ne indică faptul că LTz are o influenŃă negativă asupra CCp-I.

În cazul CCp-O, LTz are o valoare predictivă nesemnificativă asupra acestuia (∆R²=.02, p>.05; β =-.08, p>.05)

Ca urmare, factorul LTz are un impact semnificativ asupra CCp-I şi nesemnificativ asupra CCp-O. Aceste rezultate confirmă parŃial ipoteza 1.b, conform căreia un manager ce manifestă comportamente specifice LTz descurajează manifestarea de către subordonaŃi a CCp de ambele tipuri (CCp-I şi CCp-O).

Vizavi de predictorul LLf şi criteriul CCp, predictorul prezice semnificativ evoluŃia CCp, acesta explicând 5% din variabilitatea CCp-I (∆R²=.05; F schimbare (1,137) este 5,12, semnificativ la p<.05; iar β =.171, p<.05) şi respectiv 6% din cea a CCp-O (∆R²=.06, p<.00; iar β =.28, p<.00) (tabelul 2).

Ca urmare ipoteza ştiinŃifică 1.c. va fi acceptată.

Tabel 3. Estimarea CCO pe baza predictorului Leadership

LTf şi CCO-A LTf şi CCO-E R² ∆R² β F schimbare R² ∆R² β F schimbare Pasul I .18** .18** F (3,135)= 10,07; p<.00 .10** .10** F (3,135)= 4.9; p<.05 Ag . 34* . 24* Cs -.03 .03 StEm .23 ** .00 Pasul II .22** .04* F (1,137)= 5,12; p<.05 .14** .04* F(1,137)=2,04; p<.05 Ag .31 ** .25** Cs -.05 .05 StEm .22** .00 LTf .167* .166*

LTz şi CCO-A LTz şi CCO-E Pasul II .18** .004 F (1,137)= 0,58; p>.05 .11** .01 F(1,137)=1.45; p>.05 Ag .33 ** .10 Cs -.03 .24* StEm .23** .003 LTz .06 .10

LLF şi CCO-A LLF şi CCO-E R² ∆R² β F schimbare R² ∆R² β F schimbare F schimbare Pasul II .18** .00 F (1,137)= 0,01; p>.05 .12** .02* F(1,137)=0,35; p>.05 Ag . 34** .12 Cs -.03 .25** StEm .23** .00 LLf .003 .05

Studii şi Cercet ări

87

În tabelul 3 s-a analizat măsura în care

predictorul leadership prezice CCO. In primul pas al modelului de regresie, ca şi anterior, au fost introduşi factorii de personalitate, după care au fost introduşi pe rând predictorii LTf, LTz şi LLf. Factorii de personalitate au o influenŃă semnificativă asupra CCO, putem vedea că şi în pasul doi aceştia (sau cel puŃin doi dintre aceştia) îşi menŃin nivelul de influenŃă asupra ratei CCO, o excepŃie fiind factorul de personalitate Cs (tabelul 3). Factorii de personalitate explică variabilitatea CCO cu 18 % asupra CCO-A (R²=.18, p<.00) respectiv 10% din variabilitatea CCO-E (R²=.10, p<.00).

Vizavi de contribuŃia LTf acesta explică CCO cu 4% în ambele cazuri, varianŃa explicată ∆R² fiind de .04, iar F schimbare este 5.12 şi respectiv 2.04, semnificativ la p<.05 (tabelul 3).

În ceea ce priveşte LTz acesta prezice nesemnificativ variabilitatea CCO în cazul ambelor tipuri de comportamente prosociale (CCO-A : ∆R²=.004, p>.05 ; β=.06; p>.05; şi respectiv CCO-E : ∆R²=.01, p>.05; β=.10; p>.05) (tabelul 3).

Referitor la relaŃia dintre LLf şi CCO, conform datelor noastre LLf nu ar avea o influenŃă semnificativă asupra ratei manifestării ambelor tipuri de CCO (CCO-A: β =.003; p>.05 şi respectiv CCO-E: β=.05; p>.05).

În consecinŃă, ipotezele nule conform cărora LTz şi LLf nu au nici un impact asupra CCO, nu vor fi respinse.

În cele ce urmează, se va analiza în ce măsură tipul de Leadership are impact asupra nivelului de ES, SatL, şi asupra Ef sau a măsurii în care subalternii percep managerii ca fiind sau nu eficienŃi în funcŃie de stilul de conducere pe care aceştia din urmă îl adoptă.

Tabel 4. Estimarea ES, SatL şi Ef pe baza predictorului Leadership

Leadereship şi ES Leadership şi SatL Leadership şi Ef

Variabile R² ∆R² β R² ∆R² β R² ∆R² β Pasul I .35** .35 ** .44** .44** .37** .37** LLF -.59** -.66** -.61** Pasul II .42 ** .07* .57** .13** .45** .07* LLF -.57** -.63** -.59** LTz .26** .35** 26.** Pasul III .65 ** .23** .73** .16** .58** .13* LLF -.06 -.20** -.20* LTz -.07 .07 .09 LTf .79** .67** .61**

Pasul 1 : F (1,136)=74,77; p<.00 1: F (1,136)=108.8; p<.00 1: F (1,136)=82,66; p<.00 Pasul II: F (2,135)= 49.81; p<.00 II: F (2,135)= 89.6; p<.00 II: F (2,135)= 55.1; p<.00 Pasul III: F (3,134)= 84.66; p<.00 III: F (3,134)=124.2, p<.00 III: F (3,134)=63.41;p<.00

În tabelul 4 avem modele de regresie

multiliniară în 3 paşi. Suntem interesaŃi în special impactul stilului de LTf, şi modul în care interacŃiunea dintre cei trei subfactori prezic evoluŃia variabilelor criteriu (ES, SatL şi Ef).

În primul model s-a testat valoarea predictivă a Leadershipului asupra ES.

În primul pas al modelului de regresie s-a introdus LLF, vedem că acesta explică 35% din cauzele pentru care subalternii manifestă ES, acesta este un impact puternic semnificativ, R² fiind de .35 sau de 35% care este semnificativ la p<.00, în consecinŃă prezenŃa unui LLf prezice în sens negativ manifestarea acestui tip de comportament din

partea subalternilor, deoarece coeficientul β este negativ (-.59, semnificativ la p<.00).

În pasul doi al modelului de regresie, analizând influenŃa LLf şi interacŃiunea acestuia cu LTz asupra ES, putem menŃiona că modelul de regresie îşi îmbunătăŃeşte nivelul de predictivitate asupra ES cu 7 % (F schimbare (1,135) fiind de 16.3; semnificativ la p<.00) LTz spre deosebire de LLf are un impact stimulator asupra criteriului.

În pasul trei al modelului constatăm următorul fapt: primii doi predictori LTz şi LTf, pierd din valoarea predictivă, atunci când interacŃionează cu LTf, deoarece sunt nesemnificativi statistic (β=-.06, p>.05; şi

88

respectiv β=-.07, p>.05) spre deosebire cel de al treilea factor LTf (β=.79, p<.00), care îmbunătăŃeşte eficienŃa modelului de regresie în a prezice ES cu 23% (∆R² = .23, F schimbare (1,134)=89.2, p<.00). Aceasta pierdere din semnificaŃie a factorilor LTz şi LLf ne oferă informaŃii vizavi de faptul că aşa cum se stipulează în teoria transformaŃională, LTf se formează pe baza LTz, iar LLf mai este numit şi nonleadership. Ca urmare, variabilitatea criteriului ES este explicată în proporŃie de 23% de factorul Leadership în general. Aceste rezultate confirmă ipoteza 3, conform căreia LTf contribuie într-o mai mare măsură la explicarea evoluŃiei ES decât celelalte două stiluri de leadership.

În ceea ce priveşte tipul de leadership şi SatL, din tabelul de mai sus observăm următoarele: LLf explică 44% din evoluŃia criteriului. LTz aduce un plus de explicaŃie, când interacŃionează cu LLf, de 7% (∆R² = .13, F schimbare (1,135) ia valoarea 39,5; puternic semnificativă la p<.00), iar LTf prezice evoluŃia variabilei SatL cu 16%, (F schimbare (1,134)=83.6; p<.00) (tabel 4). În pasul III al modelului LTz în interacŃiune cu LTf şi LLf este nesemnificativ statistic (β=.07, p>.05). Ca urmare, SatL este prezisă de Leadership în proporŃie de 16%.

De asemenea, mărimea efectului este de 73% (R²=.73, p<.00) atunci când adăugăm la modelul de regresie şi LTf , care este superior celor obŃinuŃi în pasul unul şi doi al modelelor de regresie (R²=.44, p<.00; respectiv R²=.57, p<.00).

În consecinŃă, manifestarea comportamentelor specifice LTf prezic într-o mai mare măsură SatL a angajaŃilor decât manifestarea celor tipice LTz sau LLf. LLf conform rezultatelor din tabel prezice în sens negativ SatL (β=-.66, p<.00).

Vizavi de stilul de leadership şi Ef, constatăm următoarele: LLF explică 37% din evoluŃia criteriului, (β=-.61, p<.00), coeficientul beta având semnul minus. Atunci când se mai adaugă predictorul LTz obŃinem un plus de explicaŃie a modelului de regresie de 7% (∆R² =.07, p<.01; β=.26, p<.01), observăm că F schimbare este semnificativ F(1,135) =17.5; p<.00.

În pasul trei al modelului s-a adăugat predictorul LTf (β=.61, la p<.00), acesta explică 13% din variabilitatea criteriului (F schimbare este semnificativ statistic: F (1,134)=44.4; p<.00). Ceea ce demonstrează că Leadershipul în general explică 13% din Ef managerului percepută de către subalterni.

În concluzie vizavi de predictorul LTf, din modelele de regresie reiese că acesta are rolul cel mai semnificativ în prezicerea ES, SatL şi Ef. Prin urmare ipotezele ştiinŃifice 3, 4, şi 5 vor fi acceptate.

Discu Ńii şi limite ale cercet ării Din calculele statistice analizate

anterior s-a putut observa că tipul de Leadership are într-adevăr un rol considerabil în prezicerea evoluŃiei comportamentelor deviante, prosociale, satisfacŃiei cu superiorul, eficienŃei procesului de leadership şi a măsurii în care subalternii sunt dispuşi sa depună efort suplimentar în realizarea sarcinilor, cei mai puternici predictori în acest sens fiind Leadershipul Transformativ şi cel Laissez-Faire. Leadershipul TranzacŃional s-a dovedit a avea o influenŃă instabilă asupra evoluŃiei criteriilor mai sus menŃionate.

Astfel, putem afirma că în mare parte ipotezele de cercetare ştiinŃifice stabilite la începutul cercetării se confirmă, cele nule putând fi respinse.

Într-adevăr un leader Transformativ este benefic pentru organizaŃie, deoarece acesta joacă rolul de model cu care subalternii se identifică şi dovedeşte un interes veritabil pentru problemele cu care se confruntă angajaŃii, ceea ce duce la inhibarea manifestării de către angajaŃi a comportamentelor contraproductive organizaŃionale atât cele orientate spre individ cât şi cele orientate spre organizaŃie.

De asemenea, prin moralitatea şi grija manifestată vizavi de subalterni, superiorul încurajează manifestarea comportamentelor cetăŃeneşti organizaŃionale de ajutor. DistanŃa faŃă de putere mica în organizaŃiile unde superiorii manifestă un astfel de leadership şi atmosfera mai degrabă de colaborare decât de concurenŃă, sunt stimulative pentru manifestarea comportamentelor prosociale de exprimare, aceasta şi datorită faptului că subalternii se identifică nu numai cu managerul ci într-o oarecare măsură şi cu organizaŃia.

În schimb, un stil de leadership care manifestă predominant comportamente de iresponsabilitate, evitarea luării deciziilor, indiferenŃă faŃă de trebuinŃele subordonaŃilor, etc., va stimula apariŃia comportamentelor contraproductive din partea angajaŃilor şi va duce la o diminuare a celor prosociale în mediul organizaŃional.

Contrar ipotezelor stabilite la începutul cercetării, Leadershipul tranzacŃional pare a

Studii şi Cercet ări

89

avea un efect neînsemnat asupra comportamentelor manifestate de către subalterni la locul de munca, atât în cazul celor de tip deviant cât şi în cazul celor prosociale. Acest lucru însă s-ar putea datora coeficientului de consistenŃă internă a scalei Leadership TranzacŃional care este destul de redus (α =.53), şi care are ca efecte rezultate inconsistente dintre LTz şi variabilele criteriu incluse în studiul de faŃă, rezultate similare au obŃinut şi alŃi cercetători în studii anterioare (Judge & Piccolo, 2004).

O altă explicaŃie posibilă ar fi că efectele LTz în cazul de faŃă sunt ceva mai subtile, decât ale celorlalte tipuri de leadership. Ne referim aici la faptul că, majoritatea organizaŃiilor în care s-a realizat studiul sunt de tip privat, iar comparativ cu alte organizaŃii de stat cu acelaşi profil remunerarea este satisfăcătoare, ca rezultat s-ar putea ca acest aspect să fie mai puŃin important. De asemenea, subalternii ar putea fi suficient de experimentaŃi în sarcinile de muncă, în consecinŃă aceştia ar avea nevoie de mai puŃină supraveghere din partea managerilor.

De asemenea, Leaderhipul Transformativ se formează pe baza celui TranzacŃional. Acesta din urmă, integrează funcŃiile de bază pe care le are de realizat un manager. Leadershipul Transformativ are într-adevăr specifice anumite comportamente care îmbunătăŃeşte nivelul de eficienŃă al unui manager, având un rol major în satisfacŃia angajaŃilor cu superiorul şi cu munca (Judge & Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acesta nu este suficient pentru ca organizaŃia sa lucreze la parametri normali sau chiar să supravieŃuiască. În această ordine de idei, putem oferi motivaŃii inspiraŃionale, consideraŃii individualizate, etc., la nesfârşit, dacă nu vom oferi recompense materiale după merit, feedback obiectiv vizavi de îndeplinirea sarcinilor, supraveghearea suficientă a mersului producŃiei, controlul calităŃii, etc., rezultatele vor fi departe de cele aşteptate, mai ales în cazul unor corporaŃii mari, unde anonimatul este mai specific.

Ca urmare, manifestarea stilului TranzacŃional este o condiŃie absolut necesară pentru supravieŃuirea unei organizaŃiei dar nu şi suficientă pentru ca această să se dezvolte, să se adapteze cu succes la mediul extern, etc.

În ceea ce priveşte, celelalte 3 variabile dependente şi anume Efortul suplimentar, eficienŃă şi SatisfacŃia cu managerul, în acord, cu ipotezele de la

începutul cercetării, LTf are un impact mai puternic în comparaŃie cu celelalte două tipuri de leadership (LLf şi LTz).

Mai specific, subalternii ce beneficiază de un leadership transformativ manifestă o disponibilitate mai mare de a depune efort suplimentar în realizarea sarcinilor (sau dincolo de expectanŃele managerului), decât în cazul angajaŃilor unde managerul manifestă predominant comportamente laissez-faire sau specifice leadershipului tranzacŃional. Totuşi nu trebuie uitat faptul că aceasta nu este o măsurătoare obiectivă, ca urmare ar putea fi interpretată ca disponibilitatea subalternilor de a depune eforturi suplimentare în realizarea obiectivelor organizaŃionale, iar tipul de Leadership ar influenŃa această disponibilitate. Subalternii unor astfel de superiori sunt mai mulŃumiŃi de comportamentul şefului lor, lucru care s-a demonstrat şi în alte studii (Pearce & Sims, 2002; Bono, et al., 2007; Bono & Judge, 2003; etc.). De asemenea, managerii ce manifestă LTf sunt percepuŃi ca fiind mai eficienŃi decât acei superiori ce manifestă LTz sau LLf. Aceste rezultate sunt în acord cu rezultatele din cercetări anterioare (Bono et al., 2007).

Factorii de personalitate, în studiul de faŃă, au fost introduşi cu scopul de a le controla rolul acestora asupra variabilelor criteriu. Conform rezultatelor noastre aceştia au un rol semnificativ în prezicerea evoluŃiei CCO şi CCp, s-au remarcat în special factorii Agreabilitate şi Stabilitate EmoŃională.

Nivelul de Stabilitate EmoŃională a subalternilor s-a dovedit un predictor puternic pentru comportamentele deviante la locul de muncă atât cele orientate asupra indivizilor cât şi cele orientate asupra organizaŃiei. Ca urmare un nivel ridicat al instabilităŃii emoŃionale determină într-o oarecare măsură devianŃa de la locul de muncă. Astfel de subalterni sunt mai înclinaŃi spre a se comporta nepoliticos sau a-şi jigni colegii sau dacă este cazul - clienŃii, precum şi faptul că aceştia sunt mai predispuşi a manifesta comportamente dăunătoare însăşi organizaŃiei (tergiversarea îndeplinirii sarcinilor, furturi, întârzieri, etc.). Factorul Agreabilitate explică şi el într-o oarecare măsură astfel de comportamente, doar că ceva mai puŃin, în schimb acesta din urmă are un rol considerabil în explicarea comportamentelor prosociale din mediul organizaŃional. Ca urmare angajaŃii ce manifestă scoruri înalte la acest nivel sunt predispuşi spre a manifesta într-o mai mare măsură comportamente civic participative

90

decât cei ce obŃin scoruri mai joase la această trăsătură. Factorul Conştiinciozitate are un impact însemnat asupra comportamentelor civic- participative de exprimare şi parŃial asupra comportamentelor deviante orientate asupra organizaŃiei. Altfel spus, subalternii ce manifestă scoruri înalte la această trăsătură au tendinŃa de a manifesta comportamente prosociale de exprimare, în schimb un scor redus la acest factor determină comportamente deviante orientate asupra organizaŃiei.

Ca şi limite ale cercetării putem menŃiona faptul că procedura de eşantionare este neprobabilistă, deoarece alegerea participanŃilor la studiu s-a făcut pe bază de voluntariat (Trochim, 2004).

De asemenea, dat fiind faptul că datele au fost culese prin intermediul chestionarului, nu este exclus ca rezultatele să fie distorsionate datorită celor trei mari dezavantaje pe care le implică utilizarea chestionarelor, şi anume: dezirabilitate socială sau opusul acesteia (încercarea participanŃilor de a se pune într-o lumină mai puŃin favorabilă, faŃă de cercetător) precum şi răspunsurile date la întâmplare.

Răspunsurile subordonaŃilor la chestionare au fost strict confidenŃiale şi anonime, deci nu se poate afirma că rezultatele au fost obediente faŃă de superiori.

Concluzii şi direc Ńii noi de cercetare

În concluzie putem afirma că în mare

măsură, ipotezele stabilite la începutul cercetării se confirmă.

Astfel teoria leadership-ului transformaŃional explică într-o proporŃie semnificativă comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi cele contraproductive manifestate de către subalterni. Factorul leadership transformaŃional contribuie cel mai mult la explicarea variabilităŃii criteriilor.

Leadershipul laissez-faire are o influenŃă pozitivă asupra manifestării comportamentelor contraproductive şi negativă asupra celor cetăŃeneşti organizaŃionale.

În plus, angajaŃii ce beneficiază de un stil de leadership transformativ sunt mai satisfăcuŃi de relaŃia lor cu superiorul, sunt mai dispuşi de a manifesta efort suplimentar pentru realizarea sarcinilor, şi percep managerul ca fiind mai eficient în atingerea obiectivelor organizaŃionale. Acestea sunt în acord cu rezultatele din studiilor anterioare pe teoria transformaŃională, de către alŃi cercetători

(Keller, 2006; Kark, et al., 2003; Bass & Avolio, 1999, etc.).

Factorii de personalitate explică într-o proporŃie foarte semnificativă comportamentele manifestate la locul de muncă. Astfel dintre cei trei mari factori de personalitate introduşi ca variabile de control în cercetare, doi dintre aceştia (Agreabilitate şi Stabilitate EmoŃională) explică consistent manifestarea comportamentelor contraproductive şi cetăŃeneşti organizaŃionale.

Ca şi direcŃii ulterioare de cercetare putem sugera studierea măsurii în care emoŃiile mediază relaŃia dintre leadershipul transformaŃional şi comportamentele manifestate în mediul organizaŃional din partea angajaŃilor, în speŃă cele deviante şi prosociale, deoarece o altă cauză a comportamentelor deviante şi prosociale, aşa cum s-a afirmat în mai multe cercetări, sunt tipurile de emoŃii manifestate de către subalterni (Offerman şi Hellman,1996). De asemenea, modul în care tipul emoŃiilor prezente la locul de muncă sunt influenŃate de superiori sau predominanŃa unui anumit tip de leadership (Cobia & Boes, 2000; Bono, et al., 2007; Bruk-Lee & Spector, 2006).

Bibliografie Arnold, K.A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, K.E.,

& McKee, C. (2007). Transformational Leadership and Psychological Well-Being: The Mediating Role of Meaningful Work. Journal of Occupational and Health Psychology. 12,3, 193-203.

Avolio, B.I., & Bass, B.M. (1999). Re-examining the componenets of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72, 1, 441-462.

Avolio, B., Bass, B., Iliescu, D., Beldean, F., & Sîntion, F. (2007). Technical and interpretative manual of the MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) in Romania. Cluj-Napoca: Odiseea.

Bachrach, D.G., Powell, B.C., Bendoly, E., & Richey, R.G., (2006). Organizational Citizenship Behavior and Performance Evaluations: Exploring the Impact of Task Interdependence Journal of Applied Psychology. 91, 1, 193-201.

Bass B. M., Jung D.I., Avolio B.J., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and

Studii şi Cercet ări

91

Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 207-218.

Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2000). Development of a Measure of Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology. 85,3, 349-360.

Bono, J.E., Foldes, H.J., Vinson, G., & Muros, J.P. (2007). Workplace emotionas: the role of supervision and leadership. Journal of Applied Psychology, 92, 5, 1357-1367.

Bono, J.E., & Judge, T.A. (2004). Personality and Transformational Leadership and Transactional Leadership, a Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. 89, 5, 901-910.

Bono, J.E., & Judge, T.A. (2003). Self-concordance at work : toward understanding motivational effects of transformational leaders. Academy of Management Journal, 46, 554-571.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99–109.

Bruk-Lee, V., & Spector, P.E. (2006). The Social Stressors–Counterproductive Work Behaviors Link: Are Conflicts With Supervisors and Coworkers the Same? Journal of Occupational Health Psychology, 2006, 11, 2, 145–156.

Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen J.S. (1995). Further Assessments of Bass’s (1985). Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology. 80, 4, 468-478.

Caprara, G. V., Barbaranelli, C., Borgogni, L., Pitariu, H. D., Vercellino, D., & Iliescu, D. (2008). Manual tehnic si interpretativ al BFQ pentru Romania. Cluj-Napoca: Odiseea.

Chemers M.M. (2000). Leadership Research an Theory: A Functional Integration. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 1, 27-43.

Cobia, D. C, & Boes, S. R. (2000). Professional disclosure statements and formal plans for supervision: Two strategies for minimizing the risk of ethical conflicts in post-master's supervision. Journal of Counseling and Development, 78, 293-296.

Colbert, A.E., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R. (2004). Interactive Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation onWorkplace Deviance. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 599–609.

Dalal, R.S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship Between Organizational Citizenship Behavior and Counterproductive

Work Behavior. Journal of Applied Psychology,90, 6, 1241-1255.

Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus Transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1, 2, 19-34.

Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership Behavior and Subordonate Well-Being. Journal of Occupational Health Psychology. 9(2), 165-175.

Dilchert, S., Ones, D.S., Davis, R.D., & Rostow, C.D., (2007). Cognitive Ability Predicts Objectively Measured Counterproductive Work Behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, 3, 616–627.

Epitropaki, O., & Martin R. (2005) From Ideal to Real: A Longitudinal Study of the Role of Implicit Leadership Theories on Leader–Member Exchanges and Employee Outcomes. Journal of Applied Psychology. 90, 4, 659 –676.

Fuqua, D.R., & Newman (2005). Integrating Structural and Behavioral Leadership Strategies. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57, 2, 126-132.

Hogan, R., & Kaiser, R.B. (2005). What we know about Leadership. Review of central Psychology. 9,2, 169-180.

Howell, J.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control and Support for Innovation: Key Predoctors of Consolidated – Business – Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.

Hurz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869–879.

Jackson C.L. & LePine J.A. (2003) Peer Responses to a Team’s Weakest Link: A Test and Extension of LePine and Van Dyne’s Model. Journal of Applied Psychology, 88, 3, 459–475.

Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and Transactional Leadership A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology. 89, 5, 755-768.

Judge, T.A., Piccolo, R.F., & Ilies, R. (2004). The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research. Journal of Applied Psychology. 89(1), 36–51.

92

Kara, A.A., Turner, N., Barling J., Kelloway, E.K., & McKee, M. (2007). Tranformational leadership and psychological well-being : the mediating role of meaningful work. Journal of Occupational Health Psychology, 12,3, 193-203.

Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The Two Facets of Transformational Leadership: Empowerment and Dependency. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 246-255.

Keller, R.T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology. 91, 1, 202–210.

Kelloway, E., Mullen, J., & Francis, L. (2006). Divergent Effects of Transformational and Passive Leadership on Employee Safety. Journal of Occupational Health Psychology. 11, 1, 76-86.

Levine, & Xu, Xian, (2005). Development and validation of the State-Trait Emotion Measure (STEM). Paper presented at the 20th Annual Conference of the Society Industrial and Organizational Psychology, April.

Liao, H., & Chuang, A. (2007). Transforming service employees and climate: a multilevel, multisource examination of transformational leadership in building long-term service relationships. Journal of Applied Psychology, 92, 4, 1006-1019.

Lim, B.C., & Ployhart, R.E. (2004). Transformational Leadership Relation to the Five/Factor Model and Team Performance in Typical and Maximum Context. Journal of Applied Psychology. 89, 4, 610-621.

Lowe, K.B., Kroeck, K.G., & Sivasubramanian, N. (1996) Effectiveness corelates of transformation and trasational leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 1, 385-425.

McCarthy Veach, P. (2001). Conflict and Counterproductivity in Supervision—When Relationships Are Less Than Ideal: Comment on Nelson and Friedlander (2001). and Gray et al. (2001) Journal of Counseling Psychology, 48, 4, 396-400.

Moorman, R. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied Psychology, 76, 6, 845-855.

Northouse, P.G. (2001). Leadership: Theory and practice. California: Saje Publication.

Offerman, L.R., & Hellman, P.S. (1996). Leadership behavior and subordonate stress. A 360° view. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 382-390.

Pearce, C.L., & Sims, H.P.jr. (2002). Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational and Empowering Leader Behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 2, 172-197.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 1, 513–561.

Rioux, S.M., & Penner, L.A. (2001). The causes of organizational citizenship behavior: A motivational analysis. Journal of Applied Psychology. 86, 6, 1306-1314.

Rotundo, M., & Sackett, P.R. (2002). The Relative Importance of Task, Citizenship, and Counterproductive Performance to Global Ratings of Job Performance: A Policy-Capturing Approach, Journal of Applied Psychology, 87, 1, 66–80.

Salgado, J.F. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors International Journal of Selection and Assessment, 10, 1, 117-125

Sava, F., (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare. Cluj-Napoca: Editura ASCR.

Sîntion, F., & Iliescu, D. (2007). Teoriile leadershipului. Anexa teoretica la manualul MLQ. Cluj-Napoca: Odiseea.

Schaubroeck, J., Lam, S.S., & Cha, S.E. (2007). Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance. Journal of Applied Psychology, 92, 4, 1020–1030.

Sosik, J. J., Avolio, B.J., & Kahai, S.S. (1997). Effects of leadeship Styles and Anonymity on Group Potency and Effectiveness in a Group Decision Support System Environment. Journal of Applied Psychology, 82, 1, 89-103.

Spector, P. E., & Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational

Studii şi Cercet ări

93

citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12, 269–292.

Sy, T., Cote, S., & Saavedra, R.(2005). The contagious leader: impact of the leader’s mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90, 2, 295-305.

Tepper, B.J. (2000) Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178-190.

Tepper, B.J. Lockhart, D., & Hoobler, J. (2001). Justice, citizenship, and role definition effects. Journal of Applied Psychology. 86, 4, 789-796.

Trochim, W.M. (2004). Sampling, în Trochim W.M. Research Methods Knowledge Base. Cornell University; găsit la adresa: http://www.socialresearchmethods.net/kb/sampling.htm.

Van Dyne, L., & LePine, J.A. (1998). Helping and voice extra-role behavior: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41, 108-119.

Viswesvaran, C., & Ones, D.S. (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 8, 216–226.

D&D Consultants, Bucure şti www.ddconsultants.ro

Instrumente psihometrice publicate de D&D Consultan ts/TestCentral CPI™ (California Psychological Inventory (462, 434, 260)) NPQ™ (Nonverbal Personality Questionnaire) FFNPQ™ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) SWS™ (Survey of Work Styles) STAXI-2™ (State-Trait Anger Expression Inventory) FPI™ (Freiburg Personlichkeitsinventar (Formele G şi R)) LSI™ (Learning Styles Inventory) MLQ™ (Multifactor Leadership Questionnaire (Forma 5X)) STAI™ (State-Trait Anxiety Inventory) STAIC™ (State-Trait Anxiety Inventory for Children) JVIS™ (Jackson Vocational Interest Survey) AMI™ (Achievement Motivation Inventory) FJAS™ (Fleishman Job Analysis Survey) Instrumente psihometrice în curs de apari Ńie: ASSET™ (A Shortened Stress Evaluation Tool) EPQ™-R (Eysenck Personality Questionnaire, Revised) IVE™ (Eysenck's Impulsiveness Questionnaire) BFQ™-2 (Big Five Questionnaire) BFA™ (Big Five Adjectives) GAMA™ (General Ability Measure for Adults) MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) NEO-PI-R™ (Revised NEO Personality Inventory) BASC-2™ (Behaviour Assessment System for Children, Second Edition) MSCEIT™ (Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) EO-I™ (Emotional Quotient Inventory) TEDE6™ (Test d’évaluation dynamique de l’éducabilité) DDDI™ (Dula Dangerous Driving Index)

94

Aspects of the relationship between the processing of stimuli in the peripheral perceptual field and in the perceptual central field

Mihai Ani Ńei 1 Cornel Lauren Ńiu Mincu

Mihaela Chraif Bucharest University

Abstract As humans have limited information processing abilities and rely on three fallible mental functions: perception, attention and memory, the driving error is easy to appear. The purpose of this paper is to highlight the male/female differences in processing the perceptive information from the external stimuli in the peripheral visual field and to demonstrate that the mean of the estimate errors in evaluating the speed and distances in the central visual perceptual field is in inverse ratio to the reaction time value at the visual stimuli from the peripheral driving tasks simulation. Between the variables number of wrong reactions and number of omissions there has been obtained a relatively high negative correlation (r=-0.728, p<0.001). The result has a strong implication in visual stimuli processing during driving tasks. Key words: peripheral stimuli processing, gender differences, perceptual visual central field, central visual stimuli processing. Rezumat Datorită faptului că fiinŃele umane au o capacitate limitată de procesare a informaŃiilor, iar în realizarea acestor procese se bazează pe funcŃii mentale imperfecte: percepŃia, atenŃia şi memoria, erorile pe parcursul condusului apar relativ uşor. Scopul acestei lucrări este de a sublinia diferenŃe dintre bărbaŃi şi femei aşa cum apar în procesarea informaŃiei perceptive furnizată de stimulii externi din câmpul vizual periferic şi de a demonstra că media erorii estimate în evaluarea vitezei şi distanŃelor în câmpul vizual perceptiv central este în raport invers cu valoarea timpului de reacŃie la stimulii vizuali din simulatorul de conducere. Între numărul reacŃiilor greşite şi numărul omisiunilor s-a obŃinut o corelaŃie negativă ridicată (r=-0.728, p<0.001). Rezultatele au implicaŃii puternice pentru procesarea stimulilor vizuali în timpul sarcinii de şofat.

Cuvinte cheie: procesarea stimulilor periferici, diferenŃe de gen, câmpul vizual perceptiv central, procesarea stimulilor vizuali centrali.

1 Introduction

In this article, we provide an overview of human information processing limitations and explain how they can interact with situational factors, to contribute to road accidents. This represents an approach to accident investigation because it draws on knowledge of basic human psychological processes, in particularly the cognitive processing of peripheral perception in driving.

1 Adresa de corespondenŃă: anitei_mihai@yahoo.com

Instead of looking at the driver from the outside, we try to understand the mental processes and how they interact with the environment. Furthermore, gender differences in the peripheral perceptive field represent an important objective concerning the driving of a vehicle, for this article’s debate.

During driving a vehicle, people interact with a steady flow of informational stimuli. Most of the information represents visual input such as: other vehicles, pedestrians, the road, traffic signs and the passing scenery, and auditory input like talking on a cell phone, CD-player, radio, a conversation with the passengers, etc. As long as the visual information stimuli flow is

Studii şi Cercet ări

95

low, there is enough mental resource to carry out all tasks simultaneously, and to execute the driving procedures safely. Whereas, a higher level of information may appear under the following circumstances: driving at a high speed, poor visibility, a car driver stopping his car ahead, the driver's capacity being lowered by age, drugs, alcohol or tiredness. Thus, the driver should only attend to a subset of the available information, which could be used to make decisions and to respond, and the rest of the information can be ignored.

Driving and traffic accidents The drivers as human beings are able

to see motion by registering the movement of an object image projected on the retina, the light-sensitive portion of the eye. When a driver looking ahead on the road is on a collision course with an object approaching from the side, there is no retinal image motion (Green, 2000). In his studies, Green (2000, 2001) revealed that if a vehicle driver is moving forward towards a collision course with a train while the train is in a leftward motion, three situations may occur: 1)The driver arrives before the train (in this case, the angle increases, and the retinal image moves further to the periphery); 2) The train arrives before the driver (in this case, the angle decreases, and the retinal image moves toward the fovea); 3)The driver and the train arrive at the same moment. The car and train movements cancel out, and the angle remains constant. There is no retinal image motion, so the speed is more difficult to judge accurately.

In order to better understand the driver behavior and the sources of driver distraction, researchers have attempted to develop integrated driver models that capture driver behavior in a computational manner (Aasman, 1995). These models provide insight into the sources of distraction by elucidating the processes by which a driver attends to the external environment, cognitively processes this information, and then reacts to the information stimuli and manipulates the environment. Thus, IT architectures could provide an opportunity to handle multitasking at the “software level” through new models implemented as production rules and at the “hardware level” through changes to the architecture’s inner mechanisms.

The short-term memory (working memory) plays a very important role for the drivers in collecting information (visual,

auditory, and knowledge stored in the permanent long-term memory) during interpreting the sensorial input and taking decisions. The working memory has two severe limits that often play a role in vehicle accidents: the information remains in the working memory for a short time, if it is not used or refreshed; older information may be flushed out at any time by some newer input (Smith, Fredrickson, Loftus, Noelen-Hoeksema, 2004). Since working memory records all sorts of information, stimuli received from CD-player, radio or cell phone, it can also be filled up and cause the ignorance of important stimuli from the environment (traffic signs, pedestrians, vehicles speeding).

The minimum contrast necessary to see an object in a given set of circumstances is affected by many factors. These can be divided into two classes, environmental and driver-related (Green, 1992).

The environmental class of factors is represented by: the size (size as in “visual angle”, rather than inches or centimeters, which gives the size of the retinal image); distance (the closer it is, the more visible it becomes - it has a bigger visual angle); the visual field location (vision is best when objects are imaged in the fovea, the part of the eye with the highest resolution); shape (objects are easier to see when they are solid simple figures such as blobs, disks, rectangles, etc); duration (visibility increases with longer duration); Motion/Flicker (these can make an object more visible, the influence of motion on visibility depends on size and velocity); masking and camouflage (objects are also harder to be seen when the background has shapes or textures, and easiest when the background isn’t changing); glare (when a very bright light, one that is far above the current adaptation level, suddenly appears, it reduces visibility); weather (rain, snow and fog all decrease visibility).

The drivers’ class factors are: the age (contrast sensitivity decreases with age); adaptation status (visibility is best when the driver is adapted to the same lighting as the background); optical status (visibility decreases when the driver is not wearing optical correction for the viewing distance); arousal level (alcohol, drugs and other medication can affect arousal level); uncertainty (visibility is the best when he knows when and where the object will be located, any spatial or temporal uncertainty raises threshold); expectation

96

(viewers can be greatly affected by their expectations).

Research shows that some of the objects’ properties make them “pop out” and automatically attract attention ((Wang, Cavanagh & Green 1994). Green (1992) highlighted that objects are more likely to pop-out and be conspicuous if they: are large, have high brightness contrast, move or flicker rapidly or suddenly appear, are meaningful and if they are expected.

This automatic attraction of attention is important in driving. Research shows that drivers spend half or more of their time looking directly ahead to the point where the road meets the horizon (Green 1992).

Usually by “driving performance”, the psychologists refer to the driver's knowledge, skill, and perceptual and cognitive abilities. This vision is distinct from the driver’s vision as the individual driving a car through the traffic towards the destination.

The driving task represents a closed-loop compensatory feedback control process, meaning that the driver makes control inputs (to the steering wheel, brakes, and accelerator pedal), receives feedback by monitoring the consequences of the inputs, and in response to these consequences, makes additional inputs (Wang, Cavanagh & Green 1994). Broken up into fine details, the driving task is very complex, involving the simultaneous control of lateral and longitudinal position through the use of the steering wheel, accelerator, and brakes, together with many pattern recognition and other higher level cognitive skills, such as estimating future situations based upon the present information. While the basic skills required for driving a vehicle are usually learned quickly and easily, some of the higher-level skills that affect safety can be acquired only after many years of experience.

Numerous studies (Hakamies-Blomqvist, 2002, Green 1992, 2000, 2001) over many decades have failed to show any clear relationship between the most basic measure of visual performance, visual acuity, and crash risk. Crash rates decline to a minimum at about 45 years of age, by the time which the visual acuity and contrast sensitivity have already begun to decrease, such as other visual capabilities relevant to driving, such as the ability to withstand glare (Hakamies-Blomqvist, 2002).

Changes in the higher-level visual characteristics, in particular the useful field of

view, the area from which useful visual information can be extracted in a single glance, have been shown to be related to the crash involvement risk. Pattern recognition skills are essential to the driving task. From a stimuli-rich visual environment, the driver must select the information that is relevant from all the information that is not relevant in any way. During driving, each time a driver consults the speedometer, the perceived speed can be compared to the actual speed. Those operations are additionally motivated by the need to respect speed limits (traffic rules). The repetitive practice, with feedback, of this task might suggest that drivers can become very good at estimating their speed.

The main cue for speed is related to peripheral vision. When the peripheral vision is eliminated, leaving only the central field of view to determine speed, estimates become inaccurate because the vehicle's forward movement produces little change at the edge of the visual field.

The reaction times play an important role in safely driving. Reaction times are influenced by many factors, but, for driving, the two most important are first: the number of stimuli and possible responses and second: expectancy. Reaction times in driving involve identifying a variety of events in a complex environment, so it is not surprising that reaction times bear little resemblance to the minimum possible in laboratory tests.

Furthermore, age or body damages or deficiencies can impact the driving ability. Murray-Leslie (1991) highlighted in research that arthritic drivers suffering of chronic joint pains or deformed joints have problems with driving. Many studies and researches have shown that perceptual and psychological mechanisms exist, in order to compensate for the functional losses of auditory or visual paths. Looms (1998), Klatzky (1990) and Manton (1989) conducted different experiments investigating the visual and sound distance perception under full-cue conditions and reduced-cue conditions. After examining navigation ability in the absence of the sight, Klatzky and collaborators (1990) concluded that cognitive motor coordination performance was quite accurate for simple paths. Manton (1989) indicated that the acceptance of age-related functional losses can negatively impact actual abilities and recommended a more active approach to preserving functional abilities in order to be

Studii şi Cercet ări

97

adopted at later ages by reinforcing a positive self-image to the elderly people.

Considering the technological explosion within the last decade, the human factor can easily compensate the physical and physiological deficiencies using vehicle design adaptation while driving. Many changes could be made to standard vehicles including: seating, seat and door dimensions, handles, knobs, anti-glare adaptation, steering wheels, and mechanical driving control. Thus, the anti-glare adaptation provides non-glare panels and day/night rearview and side mirrors. Haigh (1993), based on the ideas of Pirkl and Babic (1988), proposed design guidelines to improve the visibility of the vehicle control panels and dials: to ensure an adequate light level on text and controls; to select appropriate color, size and chromatic intensity for the symbols; to eliminate the irrelevant information and considering the advanced technologies many others improvements could be made to aid disabled drivers during driving: auditory information systems, visual enhancement devices, in-vehicle information, support systems (developed to address decline in perceptual, cognitive and physical performance) and emergency aid networks.

Perceptual processing of the stimuli in the peripheral and central visual fields in driving A person, interacting with others,

watches the others’ eyes for signs of attention and understanding, for clues and indications.

Brebner and Welford (1980) reviewed literature that shows that visual stimuli perceived by different portions of the eye produce different reaction times. The fastest reaction time comes when a stimulus is seen by the cones (when the person is looking right at the stimulus). If the stimulus is picked up by rods (around the edge of the eye), the reaction is slower. Ando, Kida, and Oda (2002, 2004) found that practicing a visual stimulus in the central vision shortened the reaction time to a stimulus in peripheral vision, and vice versa.

Pylyshyn (1998) suggested that many of the apparent spatial and directional properties of images could derive from real space, providing a mechanism for associating features or objects in images with corresponding objects in real space. This view has been developed in connection with a theory of visual indexes, which provides a

mechanism for preconception links to objects in the world (Pylyshyn, 2000, 2001a).

Some of the cortical activity observed during both motor performance and the mental transformation of visual images, may reflect the fact that posterior parietal cortex area compute higher-level functions required for extrapolating trajectories, for tracking, for planning, and for visual-motor coordination (Anderson, Snyder, Bradley, & Xing, 1997). The visual field is the area of extent of physical space visible to an eye in a given position, measured by plotting the ability of the eye to discern motion, form or color at differing angles from the eye (Anderson & Holliday, 1995). There are significant individual differences in the peripheral threshold for motion, and there is more variability at the extreme points of the periphery (at a greater peripheral angle). A peripheral vision limitation occasionally represents a problem with the particularly complex junctions where the number of directions from which traffic can potentially approach is more than normal. Peripheral vision is relied upon to a greater extent in these situations and the safety of cyclists, motorcyclists and pedestrians at junctions often depends upon the drivers peripheral vision, as the focus of his or her attention will often be on other motor vehicles in the main stream of traffic. Levi, Klein and Hariharan (2002) highlighted in their research that peripheral crowding is not scale invariant nor is it attributable to simple contrast masking. Rather, the results suggested that inhibitory spatial interactions in peripheral crowding extend over larger distances than in the fovea for targets of the same size. In the peripheral vision, the critical distance for crowding is approximately 0.1 times the target eccentricity. Observers can easily detect the features that compose the authors’ targets (Gabor patches) under conditions of intense crowding (Levi, Klein, Hariharan, 2002).

Loke and Song (1991) reported faster detection times for peripheral, visual stimuli for deaf than for hearing individuals. Thus, the little available evidence raises the possibility that peripheral processing is modified after early deafness. In his study, Gilden, Blake and Hurst (1995) used visual motor adaptation to study how the visual system is involved in the creation of mental images. This study was very important considering that the motor adaptation is retinotopic and because of this, appears in the primary visual system. Thus, when a region of the visual field receives an

98

extended motor stimulation, an object in that region is seen as moving in the opposite way from the inductive movement (the waterfall illusion) and a mobile object is seen as if it moved slower. The researchers have conceived their study with the intention of demonstrating that the movement of an imaginary object is affected by the ulterior effect of the moving field. Thus, they discovered that when the point was imagined as moving in the same direction as the inductive moving field (contrary to the ulterior moving effect), this appears to have slowed down (it took it a long time to reach the other part of the region). Moreover, the point appeared to gain speed and reached the other side in less time when the point was imagined to move in the opposite direction from the moving inductive field (in the same direction with the ulterior moving effect). The conclusion was that in the visual moving adaptation, the moving seems to slow down in spite of the direction in which the inductive moving field is moving, probably because all the receptors sensitive to movement have been made tired.

In another research, Pylyshyn and Cohen (1999) asked their subjects to extrapolate a small square’s movement, which disappeared behind an apparently opaque surface. The subjects were asked to imagine the slight movement of the square in a dark room. At a certain unexpected time, the square would appear again, as if from a crack of the opaque surface, then disappear again through another space, and the subjects would then be told to indicate if the square reappeared before or after their imagined square reached the space. This task took place in several different conditions. In one of them, the placement of the “space” where the square was due to appear and disappear was unknown (the spaces were invisible). Both the discoveries confirmed the idea that the subjects, when reporting “the image of the square’s slow movement”, actually select places to calculate the time until contact and they barely think that the imaginary moving square is at the designated places at the designated time. According to this opinion, the subjects think that “here is now” repeatedly for the different moving objects and synchronized with the arrival times calculated.

Bavelier and collaborators (2000) used the functional magnetic resonance imaging (fMRI) technique to test the hypothesis that allocating attention to the peripheral visual space is specifically enhanced after auditory

deprivation. They used structural equation modeling to characterize how this modulation arises within the visual pathway. The participants included hearing and deaf individuals who viewed alternating blocks of static dots and flowing fields of moving dots. Visual attention was engaged by requiring participants to monitor the display for luminance changes. Changes in visual attention with eccentricity were tested by contrasting runs in which subjects had to monitor luminance changes in the periphery with those in which subjects had to monitor the luminance changes in the center of the visual field. Taken together, these results demonstrate specific changes in the organization of the motion pathway in congenitally deaf individuals. In all viewing conditions, deaf individuals, unlike hearing subjects, displayed left lateralized MT/MST activation. When attending to the periphery,

deaf individuals displayed a larger recruitment of the motion pathway than hearing individuals, whereas no population differences were noted when attending to the center. This result implies that peripheral space representation is more dependent on, and modifiable by, early auditory deprivation than is the representation

of central visual space. Other studies and research were

focused on highlighting if crowding in foveal and peripheral vision appears to differ in two important ways (Levi, Klein & Carney, 2000). This view is consistent with the finding that crowding in foveal and peripheral vision is qualitatively different (Hess, Dakin, Kapoor, & Tewfik, 2000).

The perceptual processing: Bottom-up and top-down approaches The top-down effects play a crucial

role in processing sensorial information. Therefore, several effects have been demonstrated by many anatomical and psychophysical studies: priming (Stins & van Leeuwen, 1993), stimulus context (Bar & Ulma, 1996), expectancy (Downing, 1988) and object centered attention (Lavie & Driver, 1996; Driver & Spence, 1998). All these results suggested that the processing and subjective perception of external stimuli to a passive bottom-up process depending on the actual stimulus are also determined by internal states like expectation, attention or past experience. Siegel et al. (2000) proposed a model describing the interaction of bottom-up and

Studii şi Cercet ări

99

top-down signals on a cellular level, leading to experimental predictions. The results of the experimental research evidenced that the model demonstrates how computational properties of somato-dendritic interactions could play an important role in the integration of bottom-up and top-down processing. Based on further research and studies revealing that in the hierarchy of areas in the visual system, neurons have increasingly complex receptive fields which establish an elementary form of “knowledge” (Siegel et al., 2000) even if the system receives no additional external top-down signals, the reciprocal connectivity leads to top-down signals based on the “knowledge” of the higher areas.

The gender influences in stimuli processing in the peripheral perceptual field There is considerable controversy over

both the existence and the magnitude of gender differences in special abilities. Thus, many studies and research have found no gender differences (Caplan, MacPearson & Tobin, 1985), while other studies have revealed gender differences favoring males versus female that have persisted across development (Linn, Petersen & Sorby 1998).

There are several theories that attempt to explain gender differences in spatial abilities using both biologically based and non-biologically based perspectives. Eals and Silverman (1994) presented the Hunter-Gatherer theory of spatial gender differences based on the result of human-evolution. According to this explanation, males were hunters and therefore, they excelled in tasks that used spatial abilities and females were gatherers and they excelled in tasks related to foraging, such as peripheral perception.

In order to support the biologically based explanation, there are research and studies showing different brain activation for males and females. Aside from external anatomical and primary and secondary sexual differences, scientists know also that there are many other subtle differences in the way the brains from men and women process language, information, emotion and cognition. One of the most interesting differences appear in the way human male and female estimate time, judge the speed of objects, carry out mental mathematical calculations, direct themselves in space and visualize objects in 3D. In all these tasks, human male and female

are strikingly different, as they also are in the way their brains process language (Smith et all, 2004). On the other hand, females are better than males in human relations, recognizing emotional overtones in others and in language, emotional and artistic expressiveness, aesthetic appreciation, verbal language and carrying out detailed and pre-planned tasks (Kimura, 1999).

Left hemisphere versus right hemisphere in peripheral and central visual field stimuli processing during driving tasks The hemispheres of the cerebrum are

specialized for different tasks. The left hemisphere is regarded as the verbal and logical brain, and the right hemisphere is thought to govern creativity and spatial relations, among other things. Also, the right hemisphere controls the left hand, and the left hemisphere controls the right hand. This has made researchers think that the left hand should be faster at reaction times involving spatial relations (such as pointing at a target). The results of Bartélémy and Boulinquez (2001, 2002) all supported this idea. Dane and Erzurumluoglu (2003) found that in handball players, the left-handed people were faster than right-handed people when the test involved the left hand, but there was no difference between the reaction times of right handers and lefthanders when using the right hand. Finally, although right-handed male handball players had faster reaction times than right-handed women, there was no such gender difference between left-handed men and women. The authors concluded that left-handed people have an inherent reaction time advantage. Bryden (2002), using right-handed people only, found that the difficulty of the task did not affect the reaction time difference between the left and right hands.

Analyzing Central versus Peripheral Vision, Brebner and Welford (1980) cite literature that shows that visual stimuli perceived by different portions of the eye produce different reaction times. According to these findings, the fastest reaction time comes when a stimulus is seen by the cones (when the subject is looking right at the stimulus) and when the stimulus is picked up by rods (around the edge of the eye), the reaction is slower. Ando et al. (2002) found that practice on a visual stimulus in central vision shortened the

100

reaction time to a stimulus in the peripheral vision, and vice versa.

In driving, the space-time coordination is very important from a practical perspective. A very important element is the ability to estimate the speed and distance in a correct manner, which is influenced by several variables: visual, acoustic, kinesthetic and emotional according to the width and the length of the movement field, the size of the moving object, the environment structure, the approximate direction to the observer, the light within the moving field, etc (Barthelemy & Boulinguez 2001, 2002).

Objectives

The research objectives are the followings: � Outlining the differences between

genders in processing the perceptive information from the external stimuli in the peripheral visual field;

� Studying the association between the peripheral visual field stimuli processing and the central visual field processing stimuli during simulated driving tasks;

Hypothesis 1. The gender differences influence

the performances of stimuli processing tasks in the perceptive peripheral field in different ways. We assume that male subjects will have better performances than female subjects, considering the reaction time in responding to the stimuli and the number of stimuli detected at the peripheral perception task.

2. The mean of the estimate errors in

appreciation of the speed and distances will be in inverse ratio to the reaction time value at the visual stimuli from the peripheral driving tasks simulation.

Methodology Participants The participants were 164 students at

the Faculty of Electronics, Automatics, Psychology and Educational Science (84 females and 80 males), the age between 21 and 27 years old (m= 24 SD= 3). The first step of selection used the criteria of selection: “driving license for 1 year minimum and 5 years maximum”. Using this criterion, a group of 463 subjects were able to participate to the

research. We randomly selected 164 participants (84 female and 80 male), from the subjects having a driver’s license. These subjects represented the group for testing the first hypothesis regarding the gender differences in visual peripheral field processing stimuli.

A second group of subjects (43 subjects, males and females) was randomly selected from the first group of 164 participants in order to test the second hypothesis of the research.

Experimental designs The experimental design for the first

hypothesis: between subjects design, two groups male (80) and females (84), in one experimental condition (processing visual stimuli in peripheral field) during simulated driving tasks.

The experimental design for testing the second hypothesis: within subjects design, one group (43 subjects) in two visual stimuli processing simulated driving situations. The first simulated driving situation was the peripheral visual field processing stimuli task and the second simulated driving situation was the central visual field processing stimuli task.

Instruments 1. The peripheral perception test

(Schuhfried, 1992) is destined to evaluate one’s abilities to perceive and process the visual peripheral information, and mostly on the rapid perception of the stimuli that enter the visual field through the lateral sides.

The test can be administered as a unique test or as a background test simultaneously with a foreground test. In both the testing versions, the subject’s visual attention is centered on the monitor, either on the globe appearing in the center of the screen, or on the foreground test. The test is presented with a special testing machine, incorporating a peripheral exposure consisting in light-emitting diodes that are arranged on horizontal and vertical and allow the luminous stimuli to move from the edges to the center of the visual field. The foreground test or the globe is presented on the machine’s screen.

The DEST test (Schuhfried, 1992) studies the subject's ability to estimate the speed and distance, displaying a small rectangle on the monitor that moves with a constant speed from the left side to the right, in a horizontal manner and represent a driving

Studii şi Cercet ări

101

simulation task regarding the central visual field stimuli processing.

The central role of the DEST test is played by the white spot (small rectangle) which disappears after a certain distance behind an invisible barrier. The subject has to push a button when he thinks the rectangle would reach the edge of the barrier, which is signaled with a vertical line at the edge of the screen.

Procedure At the beginning of the Peripheral

Perceptual Test, the examiner verbally informed the subjects in a different manner, depending on the chosen test: a) for PPT as a unique test: „On the central screen of the machine you will see a globe that you have to gaze at during the whole test. During this time, the luminous stimulus will move from the edge of the machine to the center. Once you see this type of light stimulus, push the yellow pedal” or b) for PPT as a background test „The text instructions appeared on the middle screen of the machine. Go through the instructions and once you understood everything you can start the test. From the moment the test has begun and while you work with it, a light stimulus will move from time to time from the edge of the screen to the center.

Once you are able to see such luminous stimuli with the corner of your eye, press the yellow pedal.”

The participants are informed that they have to focus on a white spot (small rectangle) which disappears after a certain distance behind an invisible barrier. The participants have to push a button when he thinks the rectangle would reach the edge of the barrier, which is signaled with a vertical line at the edge of the screen.

Following the procedures carrying out, the results from both tests were computed using t- test for independent groups (male/female) in order to confirm the first hypothesis and the Pearson correlation in order to confirm the second hypothesis.

Results and discussion Considering the first experimental

design (for the first hypothesis): between subjects design (male and female), in one experimental condition (processing visual stimuli in peripheral field) during simulated driving tasks it was applied t-test for independent groups. The results can be observed in table 1.

Table 1. The mean, Std. deviation, Std. Error mean and statistical significance of gender differences

The task response

Gender N Mean Std. Deviation

t p-value

Correct Female Male

84 80

47.13 48.99

4.41 2.15

-3.42 0.001

Wrong Female Male

84 80

5.78 3.18

6.78 3.39

3.10 0.002

Omitted Female Male

84 80

2.87 1.02

4.41 2.16

3.38 0.001

Left average reaction time

Female Male

84 80

1.97 1.54

0.45 0.46

6.05 0.001

Right average reaction time

Female Male

84 80

2.05 1.60

0.44 0.48

6.37 0.001

Total average reaction time

Female Male

84 80

2.01 1.57

0.43 0.46

6.30 0.001

Left std. dev. Female Male

84 80

0.73 0.54

0.21 0.18

5.94 0.001

Right std. dev. Female Male

84 80

0.76 0.56

0.20 0.19

6.41 0.001

Total std. dev. Female Male

84 80

0.75 0.56

0.19 0.17

6.83 0.0001

102

Following the data from the table 1 we have made a few findings:

Women, as well as men have obtained a smaller medium reaction time for the stimuli entering the visual field from the left side, comparative to the ones coming from the right side.

The processing of the stimuli entering the visual field is done differently according to gender. Thus, the perceptive-peripheral processing occurs faster at men (m=1.57), then it does at women (m=2.01), regarding the stimuli entering the visual field from the right side as well as the ones entering from the left side;

The value of the t test for independent samples (t=6.30, p<0.001) indicates the fact that the difference is significant;

Right average reaction time (female/male) = 2.05/1.60, statistically significant results (t=6.366, p<0.001) and for Left average reaction time (female/male) = 1.97/1.54, statistically significance results (t= 6.053, p<0.001).

Giving an interpretation to the results, we concluded that: “The gender differences influence the performances of the processing stimuli tasks in the perceptive peripheral field in a different way” had been confirmed.

Furthermore, the assumption “the male subjects will have better performances than female subjects, considering the time reaction response to the stimuli and the number of stimuli detected at the peripheral perception task.” it has been statistically confirmed by the obtained results.

Considering the experimental design for testing the second hypothesis: within subjects design, one group (43 subjects) in two visual stimuli processing simulated driving situations; we used for analyzing the results the t-test for paired groups and for the correlative study the Bravais-Pearson linear correlation coefficient. The first simulated driving task situation was the peripheral visual field processing stimuli task and the second simulated driving situation was the central visual field processing stimuli task.

The peripheral perception tests’ results in processing visual stimuli during a driving task simulation.

The shapes of the both empirical

distributions are quite normal (figure 1) thus, we applied the parametric statistic for significance tests.

Table 2. Central tendency and standard deviation values for the PP test indicators (N=43)

Mean Standard Deviation

Left average reaction time 1.87 0.487 Right average reaction time 1.99 0.511 Total average reaction time 1.93 0.492 Left standard deviation 0.66 0.194 Right standard deviation 0.68 0.200 Total standard deviation 0.69 0.168

3.503.002.502.001.501.00

Right average reaction time

12

10

8

6

4

2

0

Fre

quen

cy

Mean = 1.9993Std. Dev. = 0.51061N = 43

3.503.002.502.001.501.00

Left average reaction time

10

8

6

4

2

0

Fre

quen

cy

Mean = 1.8702Std. Dev. = 0.48663N = 43

Figure 1 The histograms of left and right average reaction time

Studii şi Cercet ări

103

Considering the dependent variable

“Left average reaction time” and “Right average reaction time”, a t-test for paired groups tested the statistically significant differences. The results of t-test (t=4, 9, p>0.01) confirm no significant difference between the two variables.

The peripheral processing reflected by the subjects’ reactivity to imperative stimuli is differentiated in connection to the area in which the stimuli are being administered.

The subjects’ reactivity for the stimuli entering the visual field from the left side is significantly (p<0.05) better (m=1.87) than the ones entering from the right side (m=1.99) (table 2).

The DEST Tests’ results for the appreciation of speed and distances in central visual field driving simulation tasks

Considering DEST test as a visual task

driving simulation for the central field stimuli processing, the descriptive statistics of the dates obtained from the subjects’ performed tasks can be seen in table 3. Table 3. Central tendency and standard deviation for the DEST test indicators (N=43)

Mean Standard Deviation

Number of Correct Estimations

2.26 21.39

Number of underestimations

16.02 11.03

The tendency of estimations

-4.86 20.98

The mean of estimation error

30.01 12.72

Measures of central tendency and

variability are basic descriptive statistics that summarize the distribution of the variables. In order to test the second hypothesis which assumes that the mean of the estimate errors in evaluating the speed and distances in central visual perceptual field will be in inverse ratio to the time reaction value at the visual stimuli from the peripheral driving tasks simulation, the Bravais-Pearson linear correlation coefficient was used.

20.0015.0010.005.000.00

Incorrect reactions

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00

Nu

mb

er

of

un

dere

stim

atio

ns

Figure 2 The relationship between the “number of underestimations” (DEST test) and the “number of

wrong reactions” (Peripheral perception), N=43

The graphic representation of the bivariate distribution (figure 2) indicates a medium negative correlation. The correlation coefficient’s value (r = - 0.40, p<0,05) indicates the fact that in the peripheral field (left and right), the more wrong reactions to the peripheral stimuli in driving simulation tasks, the more the number of speed underestimates tends to be reduced providing better stimuli processing in the central visual perceptive field.

20.0015.0010.005.000.00

Incorrect reactions

30.00

20.00

10.00

0.00

-10.00

-20.00

-30.00

The

tend

ency

of e

stim

atio

ns

Figure 3 The relationship between the “estimation tendency” variable (DEST test) and the “number of incorrect reactions” (peripheral perception), N=43

104

Considering the estimation tendency (in the speed and distance estimation test represents the absolute difference between the number of overestimation and underestimations) and the number of incorrect reaction to the peripheral stimuli (peripheral perception test), the correlation coefficient Pearson-Bravais (r=0.42, p<0.005), (N=43) does not indicates a strong correlation between the two variables. The graphic representation (Figure 3) of the scatter plot indicates the fact that the more errors in the peripheral processing (between 0 and 10), there is a tendency for a correct estimation of the cinematic parameters on the basis of the descending processing. Still, after passing a certain number of peripheral errors (between 10 and 20), we can notice a significant increase of the overestimating tendency for the stimuli’s moving speed in the central perceptive field. In this situation, the error is present at the periphery and also in the processing made by the central perceptive field. This fact can be caused by the field difference in which the perception is being made, as well as other motivational, temperamental etc. factors (there is not a homogenous distribution of the scores).

Between the variables number of wrong reactions and number of omissions there has been obtained a relatively high negative correlation (r=-0.728, p<0.001), (N=43). It has to be said that for this correlation, only the dates from the subjects that omitted reactions in the speed estimation test have been used.

Conclusions

Driving represents a multitasking

activity that requires drivers to focus their attention towards environmental stimuli either in peripheral visual field or in the central visual field. The driving accidents are explained by the cognitive processing of the peripheral and central visual field stimuli in particular and by the human psychological processes in general as the reviewed research and studies were presented in this paper.

Analyzing the results the mean of the estimate errors in appreciation of speed and distances has been confirmed as being in inverse ratio to the time reaction value at the visual stimuli from the peripheral driving tasks simulation (between the variables number of wrong reactions and number of omissions it

has been obtained a relatively high negative correlation (r=-0.728, p<0.001), (N=43)).

Testing the influence of subjects’ gender on the peripheral visual stimuli processing, statistically significant difference has been obtained using t-test for independent groups (table 1).

Based on previous studies (Anitei, Buzea, Chraif 2007 Anitei, Chraif 2007) the present study highlights the importance of the reaction time in peripheral processing visual stimuli during driving task. During driving simulation tasks were being carried out, the subjects interact with the simulated environment (external stimuli in peripheral and central field as light stimuli) throw pedals and buttons producing behavioral protocols similar to those of the subjects during driving.

Nevertheless, we demonstrated in this study that increasing the errors in peripheral visual field correlate in inverse ratio with decreasing the speed and distances appreciation in the central visual field during driving simulation tasks. Furthermore, obtaining the Pearson negative correlation, it has been confirmed that the mean of the estimate errors in evaluating the speed and distances in central visual field are in inverse ratio to the time reaction value at the peripheral visual stimuli driving simulation tasks.

Thus the results obtained could help the subjects learn to focus their attention on the peripheral/central visual field stimuli that need attention during driving tasks. Also, they can exercise responses to both stimulations (from external stimuli) in central and peripheral visual fields preventing the traffic accidents based on stimuli detection in peripheral and central visual field. References Aasman, J. (1995). Modeling driver behavior in

Soar. Leidschendam, the Netherlands: KPN Research.

Anderson, S.J., & Holliday, I.E. (1995). Night driving: effects of glare from vehicle headlights on motion perception. Ophthalmic and Physiological Optics, 15, 545-551.

Anderson, R. A., Snyder, L. H., Bradley, D. C., & Xing, J. (1997). Multimodal representation of space in the posterior parietal cortex and its use in planning movements. Annual Review of Neuroscience, 29, 303-330.

Ando, S., Kida, N., & Oda., S. (2002). Practice effects on reaction time for peripheral and

Studii şi Cercet ări

105

central visual fields. Perceptual and Motor Skills, 95, 3, 747-752.

Ando, S., Kida, N., & Oda., S. (2004). Retention of practice effects on simple reaction time for peripheral and central visual fields. Perceptual and Motor Skills, 98, 3, 897-900.

AniŃei, M., Buzea, L. & Chraif P.M. (2007). Correlative study between the motor reactivity and the speed reaction and processing distances in vehicle driving simulation tasks, Centenary of Psychology at the University of Bucharest, part.2, 519-528.

AniŃei, M., & Chraif P. M. (2007). The influence of Caffeine Addiction in Speed and Distances Appreciation during driving a Vehicle, Centenary of Psychology at the University of Bucharest, part.1, 257-265.

Bar, M., & Ullman, S. (1996). Spatial context in recognition. Perception, 25, 343-352.

Barthélémy, S., & Boulinguez, P. (2001). Manual reaction time asymmetries in human subjects: the role of movement planning and attention. Neuroscience Letters, 315, 1, 41-44.

Barthélémy, S., & Boulinguez, P. (2002). Orienting visuospatial attention generates manual reaction time asymmetries in target detection and pointing. Behavioral Brain Research 133, 1, 109-116.

Bavelier, D., Tomann, A., Hutton, C., Mitchell, T., Corina, D., Liu, G., & Neville, H. (2000). Visual Attention to the Periphery Is Enhanced in Congenitally Deaf Individuals, The Journal of Neuroscience, 20, 1-6.

Brebner, J.T., & Welford, A.T. (1980). Introduction: an historical background sketch. Reaction Times. New York: Academic Press, 1-23.

Bryden, P. (2002). Pushing the limits of task difficulty for the right and left hands in manual aiming. Brain and Cognition, 48, 2-3, 287-291.

Caplan, P.J., MacPherson, G.M., & Tobin, P. (1985). Do sex-related differences in spatial abilities exist? A multilevel critique with new data. American Psychologist, 40, 786-799.

Dane, S. & Erzurumluoglu, A. (2003). Sex and handedness differences in eye-hand visual reaction times in handball players. International Journal of Neuroscience 113, 7, 923-929.

Downing, C.J. (1988). Expectancy and visual-spatial attention: Effects on perceptual quality. Journal of Experimental Psychology. Human, Perception, Performances. 14, 188-202.

Driver, J., & Spence, C. (1998). Cross-modal links in spatial attention. Philosophical Transactions

Royal Society London BilogicalSciences, 353, 1319-1331.

Eals, M., & Silverman, I. (1994). The hunter-gatherer theory of spatial sex differences: Proximate factors mediating the female advantage in recall of object arrays. Ethology & Sociobiology, 15, 95-105.

Gilden, D. L., Blake, R., & Hurst, G. (1995). Neural adaptation of imaginary visual motion. Cognitive Psychology, 28, 1-16.

Green, M. (1992). Visual Search: detection, identification and localization. Perception, 21, 765-777.

Green, M. (2000). ’How long does it take to stop?’ Analysis of brake reaction times,” Transportation Human Factors, 2, 195-216.

Green, M. (2001). The psychology of warnings. Occupational Health and Safety Canada, 30-38.

Hakamies-Blomqvist, L., Raitanen, T., & O'Neill, D. (2002). Driver ageing does not cause higher accident rates per km., Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour, 5, 271-274.

Haigh, R. (1993).The aging process: A challenge for design. Applied Ergonomics, 24,1, 9- 14.

Hess, R.F., Dakin, S.C., Kapoor, N., & Tewfik, M. (2000). Contour interaction in fovea and periphery. Journal of the Optical Society of America A., 17, 1516–1524.

Kimura, D. (1999). Sex and Cognition, Cambridge, Mass: A Bradford Book, MIT Press.

Klatzky, R.L., Looms, J.M., Golledge & Cincinelli, R.G. (1990). Acquisition for route and souevay knowledge in the absence of vision. Journal of motor behavior 22, 1, 19- 43.

Lavie, N., Driver, J. (1996). On the spatial extent of attention in object-based visual selection. Perceptual Psychophysics, 58, 1238-1251.

Levi, D.M., Klein, S.A., & Carney, T. (2000). Unmasking the mechanisms for Vernier acuity: Evidence for a template model of Vernier acuity. Vision Research, 40, 951–972

Levi, D.M., Hariharan, S., & Klein, S.A. (2002). Suppressive and facilitator spatial interactions in peripheral vision: Peripheral crowding is neither size invariant nor simple contrast masking. Journal of Vision, 2, 2, 167-177, retrieved online at http://journalofvision.org/2/2/3/.

Linn, M., & Petersen, A. (1985). Emergence and characterization of sex differences in spatial ability: A meta-analysis. Child Development, 56, 1479-1498.

Loke, W.H., & Song S. (1991). Central and peripheral visual processing in hearing and

106

nonhearing individuals. Bull Psychonom Soc, 29:437-440.

Loomis, J.M., Klatzky, R.L., Philbeck, W., & Golledge, R.G. (1998). Assessing auditory distance perception using perceptually directed action. Perception and Psychophysics, 60, 6, 966-980.

Manton, K.G. (1989). Epidemiological demographic, and social correlates of disability among the eldery. The Milbank Quarterly, 67 (Suppl. 2), Pt. 1, 13-58.

Murray-Leslie, C., (1991). Driving for the person disabled by arthritis. Journal of Rheumatology, 30, 54- 55.

Pirkl J.J., & Babic, A.L. (1988). Guidelines and Strategies for Designing Transgenerational Products: An Instructor's Manual. Centre for Instructional Development, Syracuse University, Syracuse.

Pylyshyn, Z.W. (1998). Visual indexes in spatial vision and imagery. In R. D. Wright (Ed.), Visual Attention, New York: Oxford University Press, 215-231.

Pylyshyn, Z.W., & Cohen, J. (1999). Imagined extrapolation of uniform motion is not continuous. Paper presented at the Annual Conference of the Association for Research in Vision and Ophthalmology, Ft. Lauderdale, FL.

Pylyshyn, Z.W. (2000). Situating vision in the world, Trends in Cognitive Sciences, 4, 5, 197-207.

Pylyshyn, Z.W. (2001a). Connecting vision and the world: Tracking the missing link. In J. Branquinho (Ed.), The Foundations of Cognitive Science. Oxford, UK: Claredon Press.

Schuhfried, G. (1992). Wienna Test System, GmB Austria.

Shute, R.H. and Woodhouse, J.G. (1990) Visual fitness to drive after stroke or head injury. Ophthalmic and Physiological Optics . 10, 327-332.

Siegel, M., Kording, P.K., & Kording, P. (2000). Integrating Top-Down and Bottom-Up Sensory Processing by Somato-Dendritic Interactions. Journal of Computational Neuroscience, 8, 161-173.

Smith, E., Fredrickson, B., Loftus, G. R., & Noelen-Hoeksema, S., (2004). Introduction to Psychology, Bucureşti: Ed. Tehnică.

Stins, J.F., & van Leeuwen, C. (1993). Context influence on the perception of figures as conditional upon perceptual organization strategies. Percept. Psychophysics. 53, 34-42.

Wang, Q., Cavanagh, P., & Green, M. (1994). Familiarity and pop-out in visual search. Perception & Psychophysics, 56, 495-500.

D&D Consultants, Bucure şti

www.ddconsultants.ro Instrumente psihometrice publicate de D&D Consultan ts/TestCentral CPI™ (California Psychological Inventory (462, 434, 260)) NPQ™ (Nonverbal Personality Questionnaire) FFNPQ™ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) SWS™ (Survey of Work Styles) STAXI-2™ (State-Trait Anger Expression Inventory) FPI™ (Freiburg Personlichkeitsinventar (Formele G şi R)) LSI™ (Learning Styles Inventory) MLQ™ (Multifactor Leadership Questionnaire (Forma 5X)) STAI™ (State-Trait Anxiety Inventory) STAIC™ (State-Trait Anxiety Inventory for Children) JVIS™ (Jackson Vocational Interest Survey) AMI™ (Achievement Motivation Inventory) FJAS™ (Fleishman Job Analysis Survey) Instrumente psihometrice în curs de apari Ńie: ASSET™ (A Shortened Stress Evaluation Tool) EPQ™-R (Eysenck Personality Questionnaire, Revised) IVE™ (Eysenck's Impulsiveness Questionnaire) BFQ™-2 (Big Five Questionnaire) BFA™ (Big Five Adjectives) GAMA™ (General Ability Measure for Adults) MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) NEO-PI-R™ (Revised NEO Personality Inventory) BASC-2™ (Behaviour Assessment System for Children, Second Edition) MSCEIT™ (Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) EO-I™ (Emotional Quotient Inventory) TEDE6™ (Test d’évaluation dynamique de l’éducabilité) DDDI™ (Dula Dangerous Driving Index)

Managementul Resurselor Umane în Practic ă

107

Industrial/Organization Consultancy in the United S tates: A Few of the Challenges

Barbara Nett 1

Angie Rosenbaum

1 As Industrial/Organizational (I/O) consultants, we are normally hired by a human resources department (e.g., staffing, talent management) within a large organization or the legal department. We are typically brought in to deal with an organizational issue that the internal staff cannot handle because they lack the necessary staff, time, and/or technical expertise. That means we are viewed as people who have all the answers needed to get the job done, and can get it done quickly. By the time we are brought on board, the clients are eager to get the project underway and are thrilled to be able to ask their questions and listen to our advice. However, as the projects progress, any number of challenges may arise. Credibility . It is not unusual for the client’s project staff to be curious about our credibility. Our Chief Executive Officer speaks to their figure head to secure the contract, and then we come in to assist with the work. We may have met the executive staff and gained their acceptance, but when we first meet the project staff, they are inquisitive. They quiz us with questions such as, “How long have you been doing this type of work? How many similar projects have you worked on? What other clients have you worked for?” and so on. Once we explain we have worked in the field for a dozen or more years and have an impressive list of clients, they feel they have sufficiently vetted us and they become more at ease partnering with us. We imagine this establishes for them that we not only have the necessary technical expertise, but that we have also actually used it successfully – and we may actually be able to help them! Eventually, a funny thing happens. Once we have earned their trust and confidence, the clients become so comfortable relying on us to provide advice regarding their dilemmas and answers to their questions that they become reluctant to make routine decisions for themselves – even the decisions they were making regularly before they engaged us. For instance, after developing a

1 Adresa de corespondenŃă: blnett@comcast.net

new selection process for a client, they asked us “Where should we post our openings?” Noting that recruitment had never been an issue for them, we responded with “Where have you posted them in the past?”

As another example, we often recommend that clients use banding rather than selection based on strict rank order. After developing a new selection system for a large public safety organization we recommended they band the test scores. The client asked us to then suggest how they should decide which candidates to select from within the bands. We advised that they could make selections from within the bands using any number of job-related criteria such as seniority, top-down based on interview score, geographic preference, etc. – as long as the criteria were consistently applied. Yet, the client kept pressing us for a firm recommendation – and we kept insisting that it was ultimately their decision to make based on what fit the needs of their business.

Setting Limits. Our impression is that organizations are slow to pull the trigger on hiring external consultants. And once they do they want the work completed at lightning speed. The organizational issue at hand has probably been lingering for some time and now needs immediate attention. So in their haste to accomplish the project clients try to push the limits – sometimes wanting to sacrifice sound scientific methodology in the name of cost containment and quick results. We try to be amenable to making logistic concessions and rearranging our schedules, but never bend to the pressure if it means sacrificing unassailable methodological practices. Additionally, client questions frequently segue into requests beyond the scope of the initial work, with no mention of additional compensation or flexibility of deadline. Clients are tempted to sweep peripheral organizational issues under the rug of our contract agreement. We have to be willing to say “no” sometimes and remain vigilant not to be taken advantage of while not compromising our relationship with the client.

108

Packaging Technical Expertise. Hired for our expertise, challenges arise in conveying that expertise to the client in an understandable fashion. Issues such as banding, setting effective and defensible cutoff scores, why to use compensatory vs. multiple-hurdle testing systems, and even what constitutes a “test” can be surprisingly difficult for clients to comprehend. One client, when asked what type of test they used for selecting clerical staff, said “We don’t use a test – instead, we just have them come in to provide a typing sample.” Many clients do not understand that any mechanism used in a pass/fail or recommend/not recommend fashion is considered a test. It’s also not uncommon to encounter clients who still do not understand that an interview is a test.

We also encounter clients who do not understand that selection is an imperfect science and that testing for each and every competency may be both cost-prohibitive and inefficient. They have trouble recognizing that a parsimonious selection system is preferable, and beyond incorporating those competencies with the most predictive value, there is likely a point of diminishing returns. Similarly, clients may ask us to include selection measures for competencies that either do not survive the job analysis or that may be related to broad business initiatives but aren’t necessarily job-related for the job in question. Just this week a client asked us to include measures for initiative and leadership in a selection procedure for an entry-level manufacturing position – two competencies not supported by the job analysis undertaken for the position. Organizational Dynamics. Recently, we were hired by a large retailer to undertake a massive job analysis and selection project. We negotiated and agreed to an aggressive timeline for the ambitious project. Then, following disappointing quarterly results for the retailer, they received pushback from the executives to minimize costs. Their first reaction was to try to persuade us to limit the scope of the project – implying we could cut corners (by considerably reducing the job analysis sample) and still achieve the same results. We disagreed, citing the importance of a solid job analysis for any subsequent development of selection instruments. We then renegotiated the project and agreed to a modified fixed-price contract for the work. Again, just before the project was set to launch, they halted our efforts in favor of having a sister group within the organization help with the travel-intensive project in order to further control costs.

Sometimes this on-again off-again work is related to individuals, not resources. Occasionally, an executive who brings us on for a project exits the organization and support for the project disappears as well. We have learned to enjoy down-time and lenient schedules when we can, because we can never count on how long it will last and need to be prepared to change gears on a moment’s notice.

Schedules at the Mercy of the Client. Given how quickly our projects may come and go, we are required to be exceedingly flexible in terms of schedule. A project may arise quickly and have a very tight deadline. In those instances, it may be necessary to work weekends and holidays to accomplish the project. Many of our projects are also extremely labor-intensive and require long and arduous hours at the client site. We have spent as many as six consecutive weeks at a client site (in another state) in order to meet project deadlines. And on one particular job analysis project, we worked 20-hour shifts in order to adequately sample all shifts in the 24/7 production facility. The unpredictability of our work and the frequent work/life imbalance some of the greatest obstacles we encounter in retaining staff. Consulting requires tremendous dedication and commitment to the work and many don’t want the occasionally demanding lifestyle.

Long-Term Client Relationships. Ideally, we aim to secure the trust and confidence of our clients so that we can establish a long-term relationship and gain repeat business with them. It is generally advantageous for all parties involved. Familiarity generally breeds efficiency in that the parties involved already know one another, we understand the organizational culture and protocol, and we may be able to build on earlier project work. One of the most professionally gratifying feelings is to gain repeated business with a client – that’s when we know we have delivered solid work and managed to successfully overcome any challenges along the way.

Despre metod ă

109

PowerStaTim 1.0 – un nou program statistic de calcu l a mărimii efectului și a puterii statistice

Florin A. Sava 1 Lauren țiu P. Maricu țoiu

Universitatea de Vest din Timișoara

Abstract The present paper presents the main characteristics of a new software for computing effect size and statistical power indicators: PowerStaTim 1.0 (Maricuțoiu & Sava, 2007). The first part of the present paper presents the rationale for computing effect size and statistical power in psychological research. The second part of the article introduces the reader to the technical characteristics of PowerStaTim 1.0 and to the processing options of this software. Key words: statistical power, effect size, sample size, software Rezumat Lucrarea de faŃă prezintă principalele caracteristici ale unui nou program statistic de calcul al indicatorilor mărimii efectului şi puterii statistice: PowerStaTim 1.0 (Maricuțoiu & Sava, 2007). Prima parte a articolului prezintă argumentele care explica necesitatea calculării mărimii efectului şi a puterii statistice în cercetarea psihologică. A doua parte familiarizează cititorul cu caracteristicile tehnice ale PowerStaTim 1.0 şi cu opŃiunile de procesare oferite de acest program statistic. Cuvinte cheie : puterea statistică, mărimea efectului, dimensiunea eşantionului, program statistic

1Introducere Probabil fiecare dintre cei care citesc

acest text s-a confruntat, în contexte de cercetare, cu o serie de întrebări fireşti de genul „De câŃi participanŃi am nevoie în studiu?”; „De ce rezultatele mele sunt nesemnificative statistic, deşi literatura de specialitate susŃine contrariul?”; „Cât de eficientă din punct de vedere practic este intervenŃie psihologică studiată?”; „Care tratament este mai bun?”, „Ce şanse am să obŃin un rezultat semnificativ statistic?” etc.

În acest moment, practica editorilor din reviste de specialitate de a ne pune întrebări legate de mărimea efectului sau de puterea statistică a studiului (APA, 2001) este din ce în ce mai răspândită. Dacă în calitate de autori nu ne-am pus încă asemenea întrebări, cu siguranŃă o vor face acești editori. Pentru a răspunde la aceste întrebări va trebui să apelăm la programe specializate de genul G-Power (Faul & Erdfelder, 1992) sau

1 Adresa de contact: afsava@socio.uvt.ro

Power and Precision (Borestein, Rothstein & Cohen, 2001), care însă prezintă o serie de neajunsuri detaliate în lucrări anterioare (Sava & MaricuŃoiu, 2007).

Prin urmare, scopul lucrării de faŃă este de a prezenta succint principalele caracteristici ale PowerStaTim 1.0 (MaricuŃoiu & Sava, 2007), ce se constituie într-o alternativă viabilă la programele menŃionate anterior.

Principalul avantaj al PowerStaTim 1.0 asupra competitorilor este orientarea spre nevoile utilizatorilor şi flexibilitatea input-ului. Astfel, spre deosebire de celelalte software-uri, acest program permite utilizatorilor posibilitatea de a opta pentru una dintre următoarele trei variante: (1) lucrul cu date primare (ex.: output-uri oferite de programe precum SPSS-ul); (2) lucrul cu date secundare complete (ex.: utilizatorul găseşte în articole de specialitate informaŃiile necesare); (3) lucrul cu date secundare incomplete (ex.: utilizatorul are acces la informaŃii incomplete prezentate în articole de specialitate).

110

Alte avantaje care merită reŃinute sunt: - posibilitatea pentru a opta pentru

indicatorul mărimii efectului preferat; - posibilitatea de a consulta o serie de

indicatori ajustaŃi, ce permit comparaŃii indiferent de tipul de design al studiului, numărul de variabile implicate etc.;

- cerinŃa de a introduce informaŃii statistice elementare (N, medii etc.) spre deosebire de alte programe care necesită cunoştinŃe avansate de metodologie.

Module de calcul ale PowerStaTim 1.0

Din punctul de vedere al procesării, PowerStaTim 1.0 acoperă toate tehnicile statistice parametrice de bază:

- Corelații și regresii liniare; - Testele t; - Testele χ²; - Testul F (pentru toate formele de

ANOVA şi ANCOVA)

Pentru oricare dintre aceste tehnici statistice există un formular pentru calculul a posteriori a mărimii efectului și a puterii statistice (pe baza rezultatelor obținute de utilizator sau găsite în literatura de specialitate), un formular pentru estimarea a priori a numărului de subiecți necesari (pe baza efectului așteptat și a puterii statistice vizate) și un formular de estimare a priori a puterii statistice (pe baza efectului așteptat și a numărului de subiecți disponibili).

Caracteristici de utilizare a PowerStaTim 1.0

Încă din stadiul de proiectare, PowerStaTim 1.0 s-a dorit a fi un software educațional. Pentru atingerea acestui obiectiv, o atenție specială a fost acordată design-ului aspectelor legate de input-ul și output-ul acestui software, precum și a fișierelor de asistență asociate software-ului (vezi Figura 1).

Figura 1. Sumar al caracteristicilor PowerStaTim 1.0

Caracteristici ale input-ului Deoarece se adresează unor utilizatori

cu cunoștințe minime în ceea ce privește mărimea efectului și puterea statistică, design-ul input-ului se dorește a fi familiar studenților ce au parcurs un curs de statistică introductivă. Astfel, PowerStaTim 1.0 nu solicită decât informații de bază precum: medii, abateri standard, număr de subiecți, valori ale testelor statistice (t, r, F, beta) și gradele de libertate ale acestor teste (df). Pornind de la aceste valori, PowerStaTim 1.0 calculează automat indici mai puțin familiari precum abaterea standard combinată a mai multor grupe (pooled standard deviation – în engleză) sau media armonică a numărului de subiecți.

Acești indici sunt solicitați de programe similare (Gpower, Power and Precision) deoarece intră în formulele de calcul a indicatorilor de mărimea efectului.

Pentru a ușura introducerea datelor, fiecare fereastră PowerStaTim 1.0 pornește de la informații de bază ale design-ului (numărul de variabile/grupe experimentale/predictori), apoi solicită informații privind numele grupurilor (de exemplu: experimental vs. control), al predictorilor sau al variabilelor dependente. Odată introduse aceste informații, formularul în care trebuie introduse rezultatele obținute se adaptează design-ului definit anterior, oferind utilizatorului indici privind locul specific în care ne așteptăm să introducă anumite informații (vezi Figura 2).

Despre metod ă

111

Figura 2. Exemplu de formular din PowerStaTim 1.0

În situația în care utilizatorul are nevoie de asistență, formularele PowerStaTim 1.0 conțin unul sau mai multe butoane marcate cu simbolul “?”, precum și un buton marcat cu textul “Ajutor”. Apăsarea acestor butoane deschide o pagină web care conține informații despre:

• tehnica statistică respectivă; • modul în care se completează

formularul din PowerStaTim 1.0; • modul în care se pot interpreta

rezultatele oferite. Fișierele de asistență sunt sub forma

unui website local, care este copiat la instalare. Odată accesat, acest website permite navigarea fără restricții prin toate topicile abordate prin accesarea hyperlink-urilor specifice.

Caracteristici ale output-ului

În cazul modulelor a posteriori, rezultatele analizei sunt prezentate într-un fișier MS Word. În momentul în care toate calculele sunt realizate, PowerStaTim 1.0 deschide o fereastră de dialog care permite utilizatorului să selecteze locația și (eventual)

numele fișierului. Odată salvat, fișierul este deschis automat de PowerStaTim 1.0. Oferirea rezultatelor în acest mod prezintă două mari avantaje, după cum urmează:

• este ușor de utilizat, chiar și pe calculatoare care nu au instalat PowerStaTim 1.0;

• permite transferul rezultatelor în alte documente de tip MS Word: tabelele pot fi transferate ușor, fără riscul unor conflicte de formatare.

De asemenea, rezultatul preia datele introduse în formular și le oferă într-o manieră sintetică. În cazul exemplului din Figura 2, după completarea datelor legate de N, m și σ, acestea vor fi prezente în fișierul de rezultate alături de rezultatele legate de mărimea efectului și puterea statistică. Mărimea fișierelor poate varia de la 1 pagină până la 3 pagini (în cazul regresiei ierarhice).

În cazul modulelor a priori rezultatele analizei sunt prezentate în cadrul aceleiași ferestre, sub forma unui text. Am optat pentru această variantă deoarece rezultatul poate fi exprimat în cel mult o frază, ceea ce nu ar fi justificat crearea unui fișier MS Word.

112

Caracteristici tehnice ale PowerStaTim 1.0.

PowerStaTim 1.0 a fost programat în Visual Basic.NET 2005, construit pe tehnologia Microsoft .Net Framework 2.0 ®. Din aceste considerente, nu poate fi instalat decât pe sisteme de operare Windows NT® (Windows 2000, XP, Vista) care au instalată această tehnologie. În plus, pentru funcŃionarea PowerStaTim 1.0 este nevoie de MS Office XP pentru a putea accesa funcŃii din MS Excel şi pentru a putea realiza fişierele de raport în MS Word.

Calcularea indicatorilor de m ărimea efectului și putere statistic ă Deoarece demonstraŃia este adesea

cel mai bun mijloc de exemplificare a utilităŃii unui produs, în final ne vom focaliza asupra unui exemplu relevant pentru utilitatea PowerStaTim.

Două departamente din cadrul aceleiaşi firme desfăşoară o activitate similară, singura diferenŃă fiind tipul de management practicat. În departamentul A s-a adoptat un sistem de salarizare variabil în funcŃie de performanŃele angajaŃilor, în timp ce în departamentul B se practică un sistem de salarizare fix. Un psiholog este interesat să-şi facă disertaŃia pe acest subiect, fiind convins că cel de-al doilea stil produce un nivel mai ridicat de satisfacŃie printre angajaŃi.

Prin intermediul PowerStaTim 1.0, psihologul ar putea răspunde la o serie de întrebări atât înainte de efectuarea studiului (ex. „De câŃi angajaŃi am nevoie în studiu?” – modulul N a priori din PowerStaTim; „Dacă am acces doar la 40 de angajaŃi ce şanse am să obŃin un rezultat semnificativ statistic?” – modulul Power a priori), cât şi după finalizarea studiului (Cât de importantă din punct de vedere practic este diferenŃa observată?” sau „Ce probabilitate există de a fi comis o eroare în testarea ipotezei?” – modulul a posteriori). În continuare sunt oferite răspunsurile PowerStaTim 1.0 la cele patru întrebări ridicate.

1. De câŃi angajaŃi este nevoie să fie incluşi

ca participanŃi în studiu? Din datele problemei rezultă cazului

testului t pentru 2 eşantioane independente şi al unei ipoteze unilaterale. Din literatura metodologică ştim că un studiu optim configurat ar trebui să aibă o putere statistică de .80, iar mărimea efectului de o intensitate cel puŃin medie are valoarea de .50 în cazul indicatorului d al lui Cohen. Introducând aceste

date în PowerStaTim 1.0, rezultă că am avea nevoie de 50 de participanŃi din fiecare departament, ceea ce înseamnă 100 de angajaŃi în total.

2. Dacă am acces doar la 40 de angajaŃi, în

total, ce şanse am să obŃin un rezultat semnificativ statistic?

Răspunsul la această întrebare este dependent de tipul de efect căutat. De pildă, pentru un efect de intensitate medie precum d = .50 şi păstrând aceleaşi condiŃii prezentate anterior, cu excepŃia numărului de participanŃi, vom observa o putere statistică a studiului de .46 dacă cei 40 de angajaŃi sunt împărŃiŃi în două grupe egale. O asemenea valoare indică faptul că sunt ceva mai puŃin de 1 la 1 şanse (.46 / .54) de a obŃine un rezultat semnificativ statistic chiar dacă ar exista o diferenŃă de intensitate medie între cele două departamente cu privire la satisfacŃia în muncă.

După finalizarea studiului, prin PowerStaTim se poate răspunde la alte întrebări. Să presupunem că au fost implicaŃi în studiu 60 de angajaŃi, 27 din departamentul A şi 33 din departamentul B, iar indicatorii descriptivi privind satisfacŃia au fost (mA = 12.23, sA = 4,28, respectiv mB = 14,56 şi sB = 4,71).

3. În aceste condiŃii, diferenŃa sesizată este importantă din punct de vedere practic? PowerStaTim oferă o serie de indicatori ai mărimii efectului ce pot fi interpretaŃi în variate forme. De pildă, valoarea lui d Cohen este .52, ceea ce indică un efect vizibil, de intensitate medie în plan practic (Cohen, 1988), ce nu poate fi neglijat. O asemenea valoare, transpusă în termeni de percentile, indică faptul că persoanele cu un nivel mediu de satisfacŃie din departamentul B au un nivel al satisfacŃiei similar cu cele din departamentul A aflate în percentilul 70, ceea ce indică faptul că majoritatea persoanelor din A (70 de persoane dintr-o 100) au un nivel de satisfacŃie sub nivelul mediu resimŃit în departamentul B.

O altă interpretare posibilă prin apelul la PowerStaTim este oferită prin intermediul r BESD. Astfel, utilizarea unui sistem de salarizare fix faŃă de unul flexibil, induce o creştere a ratei de succes cu privire la satisfacŃia resimŃită în muncă de la 37% la 63%. În sfârşit, o altă interpretare clasică, bazată pe procentul de dispersie explicată, este posibilă prin intermediul PowerStaTim 1.0. Astfel, deoarece r² = .0636, rezultă că aproximativ 6,36% din modul în care a variat

Despre metod ă

113

satisfacŃia angajaŃilor din cele două departamente poate fi asociat diferenŃelor existente în sistemul de salarizare.

4. Ce probabilitate există de a fi comis o

eroare în testarea ipotezei? Pornind de la rezultatele descriptive

prezentate mai sus, PowerStaTim 1.0 oferă, o dată cu indicatorii de mărime a efectului, valoarea a posteriori a puterii statistice a studiului efectuat. În cazul dat, puterea statistică, la un prag de .05 este .65, o valoare considerată satisfăcătoare, dar încă sub nivelul optim standard de .80 (Cohen, 1988). Din perspectiva întrebării puse rezultă că există o probabilitate de .35 (1 - .65) de a comite o eroare de tip II, care transpusă în termeni simpli ar fi cazul în care am concluziona greşit că nu există diferenŃe semnificative statistic între cele două departamente. În termeni de şansă, acest lucru indică că avem 2 din 3 şanse (.65 / .35) de a trage concluzii corecte şi 1 din 3 şanse de a comite o eroare de tip II.

Cititorii interesaŃi de aceste aspecte

pot găsi mai multe detalii în manualul de utilizare a programului (Sava & MaricuŃoiu,

2007), cât şi în fişierele de asistenŃă ce pot fi instalate o dată cu PowerStaTim 1.0. Nu ne rămâne decât să vă invităm să le citiŃi!

Bibliografie APA (2001). Publication manual of the American

Psychological Association (5th ed.). Washington, DC: American Psychological Association.

Borenstein, M., Rothstein, H., & Cohen, J. (2001). Power and Precision. Disponibil la: www.poweranalysis.com.

Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale: Erlbaum.

Faul, F., & Erdfelder, E. (1992). GPOWER: A priori, post hoc, and compromise power analyses for MS-DOS [Computer program]. Bonn University, Dept. of Psychology, Bonn.

Maricuțoiu, L.P, Sava, F.A. (2007). PowerStaTim 1.0 – Analiza puterii statistice şi a mărimii efectului. Disponibil la: www.psihologietm.ro începând cu data de 1.07.2008.

Sava, F.A, & Maricuțoiu, L.P. (2007). PowerStaTim 1.0. – Manualul utilizatorului. Timişoara: Editura UniversităŃii de Vest.

Organizational Diagnosis & Development Brand Research Academic & Institutional Evaluation Organizational Simulation & Gaming

Focus on people and opportunities. For reliable outcomes contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro

114

Corela Ńii, corela Ńii, corela Ńii ... perspectiva SEM 1 asupra m ăsurării în psihologie

Balázsi Róbert 2 Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca

12Măsurarea a reprezentat şi reprezintă în continuare o problemă esenŃială atât a cercetării în psihologie, cât şi a psihologiei aplicate, astfel construcŃia unor instrumente de măsură, respectiv teste, standardizate reprezintă un imperativ al ambelor domenii. Calitatea măsurării (implicit calitatea testelor) se reflectă în indicatorii de validitate şi fidelitate a instrumentelor de măsură. Există şi alte caracteristici importante ale unui instrument de măsură, oferite de exemplu de analiza de itemi, dar în discuŃia din acest număr ne vom limita doar la validitate şi fidelitate pentru că ele se bazează în general pe valoarea indicilor de corelaŃie calculată între două sau mai multe variabile observate (sau proceduri mai complexe bazate pe analiza corelaŃională).

Întrebarea la care încercăm să oferim un răspuns este, în ce măsură interpretarea efectuată în cadrul conceptual tradiŃional al unor indici de corelaŃie între două variabile observate pot oferi, sau nu, informaŃiile necesare în acest sens. Ceea ce ne face să ne îndoim de eficienŃa practicilor efectuate în spiritul psihometriei clasice este perspectiva, relativ nouă oferită de metodologia SEM. Nu ne propunem să punem sub semnul întrebării psihometria clasică în întregimea ei (în acest sens vezi asumpŃiile Teorie Răspunsului la Item, Embretson & Hershberger, 1999), dar vom discuta două aspecte care să arate clar cum modelarea prin ecuaŃii structurale, care şi ea se bazează pe analiza corelaŃiilor sau a covarianŃelor, nuanŃează problematica validităŃii şi fidelităŃii.

SEM reprezintă o modalitate de analiză structurală a covarianŃelor, având ca scop verificarea ipotezei conform căreia matricea de covarianŃe a populaŃiei variabilelor observate este o funcŃie a parametrilor liberi necunoscuŃi ai modelului teoretic structurat (Breckler, 1990; Joreskog & Sorbom, 1984).

1 SEM (Structural Equation Modeling) se traduce Modelare prin EcuaŃii Structurale. 2 Adresa de corespondenŃă: robertbalazsi@psychology.ro

Modelul teoretic structurat practic specifică relaŃii între diferite variabile măsurate şi variabile latente.

În general modelul SEM presupune două componente: componenta de măsurare şi componenta structurală. Componenta de măsurare specifică relaŃiile existente între variabilele latente şi indicatorii acestora (variabilele măsurate), în timp ce componenta structurală specifică relaŃiile existente între variabilele latente (Anderson & Gerbing, 1988).

De asemenea, se face o distincŃie între variabile exogene şi variabile endogene. Variabilele exogene reprezintă acele variabile spre care nu indică nici o săgeată unidirecŃionată în graficul modelului testat. Variabilele endogene sunt cele spre care sunt orientate săgeŃi unidirecŃionate. În esenŃă săgeŃile unidirecŃionate în model sugerează faptul că variabilele exogene determină variabilele endogene care la rândul lor pot, sau nu, determina alte variabile endogene (Cohen & Cohen, 1983).

Primul model, cel de măsurare este de obicei specificat prin următoarele două ecuaŃii:

x = Λξ + δ

x reprezentând vectorul variabilelor exogene măsurate, Λ fiind matricea coeficienŃilor ce indică influenŃa variabilelor latente exogene ξ asupra variabilelor măsurate. δ reprezintă matricea erorilor de măsurare a variabilelor exogene măsurate. A doua ecuaŃie:

y = Λή + €

surprinde aceleaşi relaŃii în cazul variabilelor endogene. y reprezintă matricea variabilelor măsurate endogene, Λ matricea coeficienŃilor ce indică influenŃa variabilelor latente endogene, notate cu ή, asupra variabilelor endogene măsurate.

ή = βή + Γξ + ζ

unde β şi Γ reprezintă influenŃa variabilelor latente endogene (notate cu ή) şi exogene

Despre metod ă

115

(notate cu ξ) asupra variabilei latente endogene şi ζ marchează prezenŃa altor variabile externe care afectează variabila latentă endogenă (Bollen, 1989).

Demersul SEM constă în structurarea unui model, stabilirea parametrilor liberi şi setaŃi al acestuia urmând ca pe baza matricei de covarianŃă a datelor şi a matricii ipotetice elaborate pe baza modelului structurat să se calculeze valorile parametrilor modelului şi indicii de potrivire (Bentler & Bonett, 1980). Să vedem în continuare cum acest demers schimbă perspective noastră asupra demersului de validare relativă la construct şi a demersului de evaluare a consistenŃei interne ca indice al fidelităŃii testului.

Conform definiŃiei oferite de Anastasi (1976) validitatea reprezintă măsura în care un test măsoară într-adevăr ceea ce îşi propune să măsoare. Aceeaşi sursă bibliografică oferă o descriere detaliată a principalelor modalităŃi de validare a unui instrument de măsură. Printre cele propuse un rol important îl are validarea relativă la construct. O procedură, larg acceptată, de validare relativă la construct o reprezintă cea propusă de Campbell şi Fisk (1959), validarea convergentă şi discriminantă. Cel mai frecvent aceasta presupune derularea unui studiu MTMM3 ce presupune măsurarea a mai multor variabile latente cu metode diferite de evaluare (la nivel general am putea spune că se măsoară mai multe constructe prin scale sau itemi diferiŃi). Ulterior în matricea de corelaŃie, dacă testele implicate au validitate convergentă şi discriminantă, se observă corelaŃii mai mari între diferitele măsurări ale aceluiaşi construct (între diferitele metode aplicate aceleiaşi variabile latente) faŃă de corelaŃiile înregistrate între aceeaşi metodă aplicată diferitelor trăsături (între aceeaşi metodă aplicată diferitelor variabile latente).

Criteriile de interpretare a matricii oferite de Campbell şi Fiske (1959) au fost intens combătute într-o serie de articole (Althauser & Heberlein, 1970; Alwin, 1974; Widaman, 1985). În principal problema majoră o reprezintă faptul că valoarea calculată a unui coeficient de corelaŃie este afectată în mare măsură de fidelitatea scalei. Or, aceste erori de măsurare, respectiv impactul acestora asupra concluziilor studiului, nu pot fi detectate printr-o singură inspecŃie a matricei de corelaŃii.

O altă problemă semnalată de Bollen şi Lennox (1991) este că analiza doar a

3 MTMM (Multi Trait Multi Method) se traduce Metoda Trăsăturilor Multiple şi Metodelor Multiple.

coeficienŃilor de corelaŃie nu Ńine cont de relaŃia existentă între diferitele modalităŃi de operaŃionalizare ale aceluiaşi construct, respectiv de relaŃiile existente între variabilele latente implicate în studiu. Ca şi criteriu general este acceptat că diferitele măsurători al aceluiaşi construct trebuie să coreleze mai mult decât valorile pentru măsurătorile prin aceeaşi metodă a două constructe diferite.

În termeni formali putem afirma că,

y1 = λ11ή1 + €1

y2 = λ 21ή1 + €2

scorul la o variabilă măsurată a unui construct (ex. un item al unei scale de inteligenŃă) este determinată de puterea relaŃiei dintre item şi construct (Λ11ή1 şi Λ12ή1) şi eroarea de măsurare asociată acelui item (€1 şi €2). Conform psihometriei clasice media erorilor de măsurare este zero şi acestea nu corelează cu nivelul de abilitate (ή1 şi ή2) fiind independente şi între ele (Nunnally, 1978). Aceeaşi formulă poate fi scrisă şi pentru un al doilea construct (ή2).

y3 = λ32ή2 + €3

y4 = λ 42ή2 + €4

În acest context corelaŃia dintre y1 şi y2 este determinată de produsul dintre λ11λ21; acest produs va determina valoarea corelaŃiilor ce indică validitatea convergentă. În schimb corelaŃia dintre trăsăturile aparŃinând de două variabile latente diferite (y2 şi y3) este determinată de produsul λ21λ32ρ21, adică depinde de puterea relaŃiei fiecărui item cu constructul care îl determină dar şi de puterea relaŃiei dintre cele două constructe (ρ21).

În aceste condiŃii prescripŃia iniŃială a psihometriei clasice, corelaŃii mari între diferite metode de măsurare ale aceluiaşi construct şi corelaŃii mici între valorile rezultate în urma aplicării aceleiaşi metode de măsurare la constructe diferite, este discutabilă. Dacă λ11 este mai mic decât λ32ρ21 atunci inevitabil corelaŃia dintre diferitele măsurători ale aceluiaşi construct va fi mai mică decât corelaŃia dintre două măsurători, cu aceeaşi metodă, ale unor constructe diferite.

Să presupunem că între cele două variabile latente ή1 şi ή2 există o corelaŃie redusă ρ21 = 0.1 şi că încărcarea pe factor a itemilor este λ11 = 0.6, λ 21 = 0.6, respectiv λ32 = 0.6, λ42 = 0.6. În acest caz va fi adevărată afirmaŃia, r12 > r23. Însă dacă valoarea lui

116

creşte (de ex. ρ21 = 0.5) şi încărcarea diferitelor măsurători pe factori diferă foarte mult λ11 = 0.3, λ 21 = 0.3 şi λ32 = 0.8, λ42 = 0.8 afirmaŃia r12 > r23 nu va mai fi adevărată. Aceasta nu se datorează faptului că testul nu are validitate convergentă, ci se datorează legăturii existente între cele două constructe.

Este clar că exemplul prezentat operează cu valori extreme, valorile din cercetările reale situându-se undeva între aceste două extreme. Ceea ce este important de reŃinut este că asumpŃia psihometriei clasice funcŃionează perfect doar în cazul în care variabilele latente sunt necorelate (Bollen, 1984). Referindu-ne la constructele vizate prin cercetările psihologice ne este greu de acceptăm această asumpŃie, deoarece în psihologie există o oarecare corelaŃie între marea majoritate a variabilelor (puŃine variabile pot fi considerate perfect ortogonale). Eroarea pe care o riscă un cercetător limitându-se doar la analiza vizuală a unei astfel de matrici de corelaŃie depinde de fidelitatea măsurătorilor şi de valoarea corelaŃiei existente între variabilele latente. Din păcate niciuna dintre aceste două componente nu sunt direct prezente în matricea de corelaŃie.

Fidelitatea reprezintă gradul de consistenŃă al unui scor (Anastasi, 1976). Dacă azi măsurăm inteligenŃa cuiva, ne aşteptăm ca la o reluare a măsurării să obŃinem un scor similar, asta în condiŃiile în care trăsătura evaluată este una stabilă. Există mai multe modalităŃi de estimare a fidelităŃii, printre care cel mai frecvent utilizat este indicele de consistenŃă internă (Cronbach & Meehl, 1955).

Bollen şi Lennox (1991) arată că premisele procedurii de calcul şi modul de interpretare a indicelui de consistenŃă internă, reflectă prescripŃiile psihometriei clasice şi, ca urmare, acordă itemilor doar statutul de variabile efect. Adică singura posibilitate luată în considerare este ca variabila latentă să determine variabilele măsurate. În acest sens, există o serie de studii care arată că, în anumite situaŃii variabilele măsurate determină nivelul variabilei latente. Pentru a oferi un exemplu pentru ambele situaŃii, să ne închipuim două variabile latente: inteligenŃa şi predispoziŃia spre discriminare (Bollen & Lennox, 1991). În primul caz capacitatea subiectului de a rezolva anumite probleme de un anumit grad de dificultate se datorează cantităŃii variabilei latente. Cu cât o persoană este mai inteligentă cu atât este mai probabil că va putea rezolva şi itemii cu un grad ridicat de dificultate. Aceasta este imaginea generală a psihometriei clasice asupra relaŃiei existente

între construct şi diferitele modalităŃi de operare a acestuia. În schimb variabilele care determină predispoziŃia spre discriminare, rasă, vârstă, gen şi disabilităŃi nu sunt determinate de variabila latentă. Din contră, acestea sunt cele care determină probabilitatea de a fi victima unui act discriminator.

Analizând exemplul de mai sus nu ne este greu de acceptat că indicele de fidelitate are sens doar în cazul în care toate variabilele măsurate (itemii testului) reprezintă indicatori efect al constructului investigat. Dacă în schimb unele dintre ele reprezintă indicatori cauzali ai constructului, în cazul lor nu ne putem aştepta să existe corelaŃii prea ridicate, aşa cum nici între variabilele constructului predispoziŃie spre discriminare nu ne aşteptăm să existe corelaŃii.

În cercetările reale este foarte probabil să apară şi variabile măsurate care reprezintă efectul constructului (de ex. singurătatea ca măsură a depresiei) dar intervin şi ca indicatori cauzali (de ex. izolarea ca şi cauză a depresiei). În cazul acestor variabile latente modelul de măsurare ce urmează a fi supus confirmării trebuie astfel configurat încât să reflecte şi acest aspect al fenomenului (Bollen, 1984).

Concluzii În acest studiu ne-am propus să oferim

o imagine foarte sumară asupra metodologiei SEM şi asupra modului în care această metodologie schimbă (sau trebuie să schimbe) perspectiva noastră asupra procesului de măsurare în psihologie. Marele avantaj al metodologie SEM este că impune specificarea şi testarea unui model explicit de măsurare. În psihometria clasică în majoritatea cazurilor acest aspect este doar unul asumat, fără a fi verificat. Din păcate utilizarea doar a coeficienŃilor de corelaŃie nu ne oferă informaŃii asupra relaŃiei existente între variabilele latente (aspect ce influenŃează indicii validităŃii de construct) şi nici asupra naturii relaŃiei dintre indicatori şi variabilă latentă (ce va afecta interpretarea indicelui de consistenŃă internă). În ambele cazuri specificarea unui model de măsurare şi verificarea acestuia în cadrul metodologiei SEM va duce la îmbunătăŃirea măsurării şi la creşterea validităŃii concluziilor cercetării.

Despre metod ă

117

Bibliografie

Anastasi, A. (1976). Psychological testing. New York: MacMillan Publishing.

Alwin, D.F. (1974). Approaches to the interpretation of relationships in the multitrait-multimethod matrix. In H. L. Costner(Ed.), Sociological methodology 1973-1974 (pp. 79-105). San Francisco: Jossey-Bass.

Althauser, R.P, & Heberlein, T.A. (1970). A causal assessment of validity and the multitrait-multimethod matrix. In E. Borgatta (Ed.), Sociological methods (pp. 151-169). San Francisco: Jossey- Bass.

Anderson, J.C., & Gebing, D.W. (1988). Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach. Psychological Bulletin, 103, 3, 411-423.

Bentler, P.M., & Bonett, D.G. (1980). Significance tests and goodnessof-fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin,88, 588-606.

Bollen, K.A. (1984). Multiple indicators: Internal consistency or no necessary relationship? Quality and Quantity, 18, 377-385.

Bollen, K. A. (1989). Structural equations with latent variables. New York: Wiley.

Bollen, K.A. & Lennox, R. (1991). Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspective. Psychological Bulletin, 110, 2, 305-314.

Breckler, S.J. (1990). Applications of Covariance Structure Modeling in Psychology: Cause for Concern? Psychological Bulletin, 107, 2, 260-273.

Campbell, D.T., & Fiske, D.W. (1959). Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 81-105.

Cohen, J. & Cohen, P. (1983). Applied multiple regression/correlation analysis foe the behavioral sciences. London: Lawrence Elrbaum Associates.

Cronbach, L.J. & Meehl, P.E. (1955). Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin, 52,281-302.

Embretson, S.S., & Hershberger, S.L. (1999). The New Rules of Measurement What Every Psychologist and Educator Should Know. London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Joreskog, K.G., & Sorbom, D. (1984). LISREL vi: Analysis of linear structural relationships by the method of maximum likelihood. Chicago: National Educational Resources.

Nunnally, J.C. (1978). Psychometric theory (2nd ed.). New York: McGraw-Hill.

Widaman, K.F (1985). Hierarchically nested covariance structure models for multitrait-multimethod data. Applied Psychological Measurement, 9, 1-26.

Organizational Diagnosis & Development Brand Research Academic & Institutional Evaluation Organizational Simulation & Gaming

Focus on people and opportunities. For reliable outcomes contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro

118

INTERVIUL PSIHOLOGILOR PRACTICIENI SUB SUPERVIZARE PENTRU TRECEREA LA

STADIUL DE PSIHOLOG PRACTICIANT AUTONOM

Perioada de supervizare are ca obiectiv consolidarea cunoştinŃelor teoretice şi a deprinderilor practice din domeniul psihologiei muncii, industriale şi organizaŃionale. Psihologii care parcurg acest stagiu pe o perioadă de un an sunt în final supuşi unui interviu după care, ca psiholog practician autonom, poate să-şi exercite competenŃele în domeniul pentru care a optat. Setul de subiecte pe care este organizat interviul, conŃine o problematică generală pe care orice psiholog practician trebuie să o cunoască. Ea este extrasă din standardele de competenŃă elaborate de Colegiul Psihologilor, Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor şi Serviciilor (Psihologia Resurselor Umane. 4(1), 2007, p.102-111). În cele ce urmează oferim psihologilor practicieni în supervizare, dar şi supervizorilor, subiectele asupra cărora se concentrează interviul la care vor fi supuşi. Totodată, aceste întrebări, plus standardele de competenŃă la care am făcut referire, trebuie să stea şi în atenŃia supervizorilor responsabilizându-i pentru activitatea la care s-au angajat.

TEMATICA EXAMENULUI DE CUNO ŞTINłE PENTRU PROMOVAREA LA O TREAPTA DE COMPETEN łĂ SUPERIOARĂ A PSIHOLOGILOR DIN DOMENIUL PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI SERVICIILOR

ANALIZA MUNCII

1. Analiza psihologică a muncii - domenii de aplicare. 2. Clasificarea ocupaŃiilor din România; profile ocupaŃionale. 3. Planificarea unui program de analiză a muncii – principalele etape şi metode. 4. Analiza muncii centrată pe postul de muncă (metode şi utilizări). 5. Analiza muncii centrată pe deŃinătorul postului de muncă (metode şi utilizări). 6. Analiza muncii – elaborarea fişei postului (structura).

1 RECRUTAREA ŞI SELECłIA PERSONALULUI

7. Recrutarea personalului – surse interne şi externe de recrutare. Metode şi tehnici de recrutare. 8. SelecŃia personalului – principii etice. 9. Etapele unui proces de selecŃie a personalului. 10. Evaluarea în selecŃia personalului – procedee bazate pe informaŃia biografică (valoare şi limite). 11. Evaluarea în selecŃia personalului – testarea aptitudinilor cognitive 12. Evaluarea în selecŃia personalului – testarea aptitudinilor psihomotorii/noncognitive. 13. Evaluarea în selecŃia personalului – chestionare de personalitate. 14. Evaluarea în selecŃia personalului – interviul (valoare şi limite). 15. Principalele calităŃi psihometrice ale metodelor de evaluare (validitatea, fidelitatea, standardizarea). 16. Strategii de validare a testelor psihologice (concurentă, predictivă, de conŃinut, de construct, de aspect). 17. ModalităŃi de determinare a fidelităŃii testelor. 18. Etapele unei proceduri de validare a testelor de selecŃie a personalului. 19. Etalonarea/standardizarea testelor. Reprezentarea performanŃelor la teste sub forma unui profil

psihologic. 20. Utilizarea testelor în evaluarea psihologică – exigenŃe privind alegerea, administrarea, interpretarea şi

raportarea rezultatelor (cerinŃe deontologice). 21. ConstrucŃia unui tabel de expectaŃie. 22. Calculul utilităŃii unei proceduri de selecŃie psihologică.

EVALUAREA PERFORMAN łELOR PROFESIONALE

23. Evaluarea performanŃelor – obiective, motivaŃie, deficienŃe în practicile cotidiene.

Legisla Ńie în domeniul psihologiei

119

24. Etape în proiectarea unei proceduri de evaluare a personalului. 25. Surse de eroare în evaluarea performanŃelor profesionale şi tehnici de corectare. 26. Metode de evaluare a performanŃelor profesionale – scale de evaluare. 27. Metode de evaluare a performanŃelor profesionale – metode de comparare a persoanelor. 28. Metode de evaluare a performanŃelor profesionale – scale cu descrieri comportamentale. 29. Calculul utilităŃii unei proceduri de evaluare a performanŃelor profesionale.

2 OBOSEALA , STRESUL ŞI ACCIDENTELE DE MUNCĂ

30. Oboseala în muncă – cauze, prevenire şi combatere. 31. Accidentele de muncă – cauze, prevenire şi combatere a accidentelor. 32. Stresul ocupaŃional – modele şi factori determinanŃi. 33. Diagnoza stresului ocupaŃional. 34. PrevenŃie şi intervenŃie în managementul stresului ocupaŃional.

FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONAL Ă

35. NoŃiuni privind formarea continuă şi dezvoltarea personalului. 36. Proiectarea unui curs de formare profesională. 37. Metode de instruire profesională. 38. Cariera profesională. Proiectarea unui plan de carieră. 39. Instrumente pentru informare şi consiliere privind cariera – clasificarea ocupaŃiilor, utilizarea profilelor

ocupaŃionale şi a chestionarelor de interese profesionale. 40. Instrumente psihologice de evaluare pentru orientarea carierei – baterii de teste pentru evaluarea

aptitudinilor şi chestionare de interese.

3 PSIHOLOGIA APLICAT Ă ÎN SERVICII

41. Cultură organizaŃională – modele ale culturii organizaŃionale şi diagnoza lor. Proceduri de schimbare. 42. Climatul organizaŃional – modele şi diagnoză. Proceduri de schimbare. 43. Diagnoza organizaŃională – modele. 44. Planificarea unui studiu de diagnoză organizaŃională. 45. Instrumente de diagnoză organizaŃională. 46. Redactarea şi prezentarea unui raport de diagnoză. 47. Planificarea forŃei de muncă într-o organizaŃie – studiul fluctuaŃiei personalului. 48. Modele de schimbare organizaŃională. 49. Planificarea schimbării organizaŃionale. 50. Managementul schimbării organizaŃionale. 51. SatisfacŃia cu munca prestată – diagnoză şi metode de intervenŃie şi comunicare a rezultatelor.

Probleme juridice ale exercit ării profesiei de

Psiholog cu drept de liber ă practic ă

52. Sectoarele de activitate în care este necesară obŃinerea atestatelor de liberă practică eliberate de către Colegiul Psihologilor din România, pentru desfăşurarea activităŃilor psihologice

53. Calitatea de furnizor ai serviciilor psihologice în România. SocietăŃile comerciale autorizate in domeniul selecŃiei resurselor umane şi activităŃilor de sănătate umană.

54. Calitatea de beneficiar al serviciilor psihologice în România. 55. Psihologul cu drept de liberă practică salariat. FuncŃionarea structurilor de psihologie. 56. CondiŃiile realizării activităŃii de supervizare profesională a psihologilor cu drept de liberă practică. 57. ObŃinerea certificatului de agreere pentru evaluarea psihologică a personalului cu funcŃii care concură la

siguranŃa circulaŃiei rutiere. CondiŃii şi proceduri de obŃinere. 58. Examinarea psihologică şi controlul psihologic periodic a personalului potrivit dispoziŃiilor Legii nr.

319/2006 privind securitatea şi sănătatea în muncă. 59. Drepturile şi obligaŃiile psihologilor cu drept de liberă practică. InterdicŃii şi incompatibilităŃi în exercitarea

profesiei de psiholog cu drept de liberă practică.

120

BERNARD M. BASS

(1925-2007)

Bernard M. Bass, unul dintre cei mai de seamă autori din sfera psihologiei industrial-organizaŃionale, a decedat pe 11 Octombrie 2007, în vârstă de 82 de ani.

Bernard Bass a fost distinguished professor emeritus la Şcoala de Management a UniversităŃii Binghamton, parte din universitatea de stat din New York. A fost membru al Academy of Senior Professionals, din cadrul Colegiului Eckerd din Florida, precum şi director fondator al Centrului pentru studii de leadership din cadrul UniversităŃii Bighamton şi editor fondator al revistei ştiinŃifice The Leadership Quarterly.

Bernard Bass a primit titlul de doctor în psihologie industrială în 1949 la Ohio State University. Ulterior a predat în cadrul mai multor universităŃi din Louisiana, California (Berkley), Pittsburgh, Rochester şi Binghamton. În lunga sa carieră, a publicat peste 400 de articole ştiinŃifice, capitole în cărŃi, rapoarte tehnice, a fost autorul a 21 de cărŃi şi a editat alte 10. A fost consultant pentru multe din cele mai prestigioase companii americane. A fost cunoscut şi pentru munca sa pro bono, depusă pentru multe organizaŃii nonprofit, sub formă de workshopuri şi cursuri.

Opera lui este extrem de citată. A fost tradus într-un mare număr de limbi, printre care franceză, germană, spaniolă, portugheză, italiană, japoneză şi, mai nou, română. Atunci când a primit din partea SIOP (Society for Industrial and Organizational Psychology) premiul pentru contribuŃii deosebite (Distinguished Scientific Contributions Award), cuvântul de decernare a menŃionat peste o duzină de contribuŃii majore în psihologia industrial-organizaŃională, printre care munca lui în domeniul discuŃiei de grup fără lider, a feedbackului ulterior evaluării, a întăririi contingente, a educaŃiei manageriale participative etc.

Cele mai marcante contribuŃii ale sale sunt însă în domeniul leadershipului, de care

numele său este legat indisolubil. În acest domeniu a dezvoltat noi modele teoretice, cel mai celebru dintre toate fiind cel al leadershipului transformaŃional.

Numeroşi autori consideră, în mod eronat, că întoarcerea la liderul carismatic, la calităŃile sale, este iniŃiată de lucrarea politologului J. Burns, „Leadership” (New York, Harper and Row, 1978). În 1976, la unul din primele simpozioane contemporane de leadership, Ńinut la Carbondale, Southern Illinois University, ale cărui lucrări au fost publicate în 1977 (J.G.Hunt, L.L.Larson „Leadership. The cutting edge”, Southern Illinois University Press) R. J. House se referă la „A 1976 Theory of Charismatic Leadership” (p.189-207) şi propune operaŃionalizarea conceptului.

Însă operaŃionalizarea conceptului de lider carismatic era în gestaŃie, unul din cei care pregăteau noul tip de abordare în conducere fiind Bernard Bass. Încă din 1960, în „Leadership, psychology and organizational behavior”, fără a folosi explicit termenul, Bass se referă la liderul cu capacităŃi deosebite, capabil să-şi motiveze extraordinar adepŃii, să-i mobilizeze în direcŃia unor scopuri majore, realizabile pe termen lung.

Interesant este faptul că Bass citează un autor român, G. Popa, care în 1935 publică un studiu de circa 100 de pagini intitulat „InteligenŃa socială şi psihologia conducătorului” (Cluj, Ed. Revistei „Satul şi şcoala”).

În mod special afirmaŃia lui Popa, conform căreia „adevăratul conducător, a cărui înrâurire se resimte în mod efectiv, trebuie să fie bine ancorat în realităŃile sociale, să se adapteze în chip desăvârşit şi să proiecteze, peste capul societăŃii, aspiraŃiile si idealurile de mai bine” (p. 55), a fost reŃinută de Bernard Bass, iar peste ani, Avolio şi Bass vor dezvolta scalele „Comportamente idealizate” şi „MotivaŃie inspiraŃională” în chestionarul MLQ.

Figuri de psihologi

121

Într-una din lucrările sale (“Transformational leadership”, 1977) Bass se referă la impactul teoriei respective în mediile industrial, militar şi educaŃional, având marele merit de a “coborî” liderul transformaŃional de la nivelul macro la cel micro al organizării sociale. Aşa cum se arăta într-un studiu recent (H. Pitariu, F. Sîntion, “Psihologia luptătorului”, 2003): “asistăm la schimbarea paradigmei în psihologia conducerii, inclusiv cea militară. Liderul transformativ, carismatic, strategic renunŃă la aura sa mistică, ezoterică şi pătrunde în organizaŃii, fiind caracterizat de acŃiuni şi comportamente uşor definibile” (p. 14)

Încercările de uniformizare/ universalizare a unui tip anume de conducător făcând abstracŃie de nivelul de conducere şi de caracteristicile organizaŃionale au avut în timp consecinŃe uneori dramatice. Astfel, specialiştii militari consideră că teoriile contingente mai mult au amăgit decât au folosit în această instituŃie. Pentru o organizaŃie care operează cu valori netranzacŃionabile – patriotismul, spiritul altruist, datoria – sunt necesare alte raporturi lider-subaltern, o altă viziune asupra conducerii. Or, tocmai această alternativă o

oferă Bass. În timp ce liderii tranzacŃionali induc conformism în schimbul unor stimulente concrete, liderii transformativi inspiră adepŃii să treacă peste interesele personale în interesul unei cauze comune, prin abilităŃile lor de a induce mândrie şi tenacitate, stimulare intelectuală, consideraŃie individualizată.

Munca lui Bernard Bass a fost recunoscută de comunitatea ştiinŃifică printr-un mare număr de premii, decernate de mai multe organizaŃii profesionale. Cele mai importante dintre acestea sunt Premiul pentru ContribuŃii ŞtiinŃifice (Distinguished Scientific Contributions Award), primit din partea SIOP în 1994 şi premiul pentru activitatea sa în domeniul leadershipului (Eminent Leadership Scholar Award), primit în 2006 din partea Leadership Network of the Academy of Management.

Putem aprecia că Bass, alături de precursorii citaŃi, este autor de paradigmă în leadershipul contemporan şi viitor. Moartea sa este o pierdere şi un moment trist pentru domeniul psihologiei industrial-organizaŃionale.

Conf. dr. Drago ş Iliescu

D&D Consultants, Bucure şti www.ddconsultants.ro

Instrumente psihometrice publicate de D&D Consultan ts/TestCentral CPI™ (California Psychological Inventory (462, 434, 260)) NPQ™ (Nonverbal Personality Questionnaire) FFNPQ™ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) SWS™ (Survey of Work Styles) STAXI-2™ (State-Trait Anger Expression Inventory) FPI™ (Freiburg Personlichkeitsinventar (Formele G şi R)) LSI™ (Learning Styles Inventory) MLQ™ (Multifactor Leadership Questionnaire (Forma 5X)) STAI™ (State-Trait Anxiety Inventory) STAIC™ (State-Trait Anxiety Inventory for Children) JVIS™ (Jackson Vocational Interest Survey) AMI™ (Achievement Motivation Inventory) FJAS™ (Fleishman Job Analysis Survey) Instrumente psihometrice în curs de apari Ńie: ASSET™ (A Shortened Stress Evaluation Tool) EPQ™-R (Eysenck Personality Questionnaire, Revised) IVE™ (Eysenck's Impulsiveness Questionnaire) BFQ™-2 (Big Five Questionnaire) BFA™ (Big Five Adjectives) GAMA™ (General Ability Measure for Adults) MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) NEO-PI-R™ (Revised NEO Personality Inventory) BASC-2™ (Behaviour Assessment System for Children, Second Edition) MSCEIT™ (Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) EO-I™ (Emotional Quotient Inventory) TEDE6™ (Test d’évaluation dynamique de l’éducabilité) DDDI™ (Dula Dangerous Driving Index)

122

122

Mérı László (2007). Logica (I)ra Ńionalit ăŃii: Teoria jocurilor şi psihologia deciziilor umane . Cluj Napoca: Editura RTS (320 pagini). Un eveniment editorial deosebit este apariŃia cărŃii doctorului Mérı, de la Universitatea Eötvös Loránd din Budapesta, care are ca temă centrală raŃionalitatea, sau, mai bine spus şi susŃinut pe larg de argumentarea autorului pe tot cuprinsul cărŃii, iraŃionalitatea decidenŃilor umani. Este meritoriu faptul că doctorul Mérı, de formaŃie academică matematician, a dezvoltat interes pentru cogniŃia umană şi a obŃinut pe baza cercetărilor sale în acest domeniu un titlu de Doctor în Psihologie din partea UniversităŃii Eötvös Loránd din Budapesta. Cartea doctorului Mérı prezintă teoria jocurilor în decizie, o temă care preocupă matematicieni şi specialişti în econometrică, într-o formă accesibilă şi celor mai puŃin instruiŃi în formalismul matematic. Teoria jocurilor este un subdomeniu al matematicii aplicate care se foloseşte frecvent în ştiinŃele sociale. Principala sa contribuŃie se referă la încercarea de a prezice din formule matematice comportamentul unei persoane în situaŃii strategice, în care succesul unei alegeri individuale depinde de alegerile altora. Cei care au introdus teoria jocurilor sunt John von Neumann şi Oskar Morgenstern, în 1944. Ca dovadă a impactului major pe care l-a avut această teorie, în special în economie, menŃionăm faptul că cel puŃin opt adepŃi ai teoriei jocurilor au fost laureaŃi ai Premiului Nobel pentru economie. Deşi teoria jocurilor putea fi prezentată de autorul acestei cărŃi într-o formă aridă, care să pună în dificultate numeroşi cititori, doctorul Mérı a reuşit cu multă măiestrie să evite formulele şi raŃionamentele matematice complicate, păstrând, însă, perspectiva ştiinŃifică a acestei lucrări. Aşadar, avem în faŃă o carte despre lucruri complicate, spuse într-un limbaj de interfaŃă. Considerăm că cel mai mare merit al acestei cărŃi se referă la abundenŃa exemplelor din viaŃa noastră cotidiană, menite să ilustreze situaŃii decizionale complexe. De pildă, autorul prezintă o situaŃie decizională numită “războiul sexelor” în care doi parteneri au preferinŃe diferite pentru petrecerea unui interval de timp, prioritar fiind, totuşi, să petreacă timpul împreună. În acest caz particular, autorul surprinde modalitatea prin care teoria jocurilor ar soluŃiona acest conflict, în cel mai

convenabil mod cu putinŃă pentru ambii parteneri. Un alt merit major al acestei cărŃi implică referirile la comportamentele speciilor infraumane, care sunt în egală măsură raŃionale sau iraŃionale. Autorul aduce în discuŃie animalele care apelează la pozare pentru a soluŃiona eventuale conflicte legate de teritoriu sau femele. Realitatea şi concluzia logică se suprapun:

Nu e recomandat să se pozeze mai mult decât valoarea câştigului, acesta ducând în mod sigur la pierdere; dar nu merită nici să pozăm exact durata corespunzătoare valorii reale a acestuia sau mai mult decât atât. (pag 14)

Analogiile făcute între comportamentul decizional uman şi cel animal cresc validitatea ecologică a datelor prezentate în cartea doctorului Mérı şi pun decizia într-o perspectivă evoluŃionistă. Autorul structurează textul acestei cărŃi în trei părŃi principale. Prima parte prezintă, într-o manieră plină de umor şi cu exemple inedite, inspirate din regnul animal, noŃiuni de bază din teoria jocurilor (de exemplu: strategie simplă sau mixtă, joc cu sumă zero, echilibru Nash), precum şi o serie de jocuri decizionale care îi pun pe decidenŃi în situaŃii dificile. Jocurile decizionale modelează situaŃii decizionale care au soluŃii normative simple şi permit testarea unor predicŃii. Psihologia economică, un domeniu multidisciplinar ce presupune cunoştinŃe din psihologie şi economie şi al cărei promotor a fost Herbert Simon, are ca metodă principală de studiu jocurile economice. Jocul cu care autorul deschide cartea este licitaŃia dolarului:

În jocul lui Martin Shubik se licitează un dolar. PreŃul de pornire este de un cent. Cel care oferă un cent câştigă licitaŃia, dar asta doar în cazul în care nu se găseşte altcineva care să ofere mai mult. Regulile jocului sunt identice cu cele ale oricărei licitaŃii, cu o singură excepŃie. Nu doar cel care a câştigat licitaŃia trebuie să achite preŃul licitat, ci şi penultimul ofertant…Absurd sau nu, oameni maturi, inteligenŃi, au intrat în acest joc de bunăvoie, pe baza unei decizii conştiente, fiind dispuşi să plătească până şi 3-4 dolari pentru bancnota de un dolar. (pag 4)

De asemenea, interesul cititorului poate fi provocat de dezvoltarea strategiei de cooperare în dilema prizonierului, autorul făcând referiri la comportamentul plevuştilor-

Recenzii şi note bibliografice

123

ghimpoase, care seamănă surprinzător de mult cu cel al oamenilor sau programelor de calculator. Astfel, simulând o situaŃie de explorare a unui duşman posibil, o plevuşcă-ghimpoasă care se vede reflectată într-o oglindă execută, de cele mai multe ori, mişcarea pe care partenerul din oglindă a executat-o anterior, comportamentul său fiind comparabil cu cel al unui program de calculator care este menit să dezvolte cooperare sau cu cel al oamenilor care joacă dilema prizonierului în mai multe runde. În a doua parte a cărŃii, autorul se opreşte asupra implicaŃiilor teoriei jocurilor în diferite domenii, cum ar fi psihologie, economie, mecanică cuantică. În această secŃiune, fără a face apel la formule matematice, autorul reuşeşte să prezinte cititorilor baza matematică a teoriei jocurilor şi introduce cititorul în disputa de natură evoluŃionistă între teoria selecŃiei de grup, a lui Vero Copner Wynne-Edwards şi teoria genei egoiste, propusă de Richard Dawkins, în dezvoltarea şi menŃinerea cooperării. Ultima parte a cărŃii este dedicată exclusiv psihologiei, după spusele autorului. În această secŃiune doctorul Mérı prezintă, printre altele, tehnicile de meditaŃie ca sursă de raŃionalitate în decizie pentru că:

…ameliorează funcŃionarea firească a forŃelor lăuntrice, ale psihicului nostru şi ne servesc, pur şi simplu, răspunsul care să uşureze decizia noastră. (pag 237)

Autorul îşi propune să modeleze sub forma unui eseu un discurs ştiinŃific care se leagă de un domeniu multidisciplinar marcat de formalism. Considerăm că autorul reuşeşte acest lucru, pentru că textul este uşor de urmărit şi captivant. NoŃiunile de specialitate din diferite domenii sunt introduse treptat şi definite în aşa fel încât, indiferent de pregătirea teoretică a cititorului, textul să poată fi parcurs fără dificultate şi să nu necesite o bază de cunoştinŃe anterioară. De prea multe ori citim cărŃi pentru care trebuie să ne întindem zeci de dicŃionare pe masă. Nu este cazul acestei cărŃi! Traducerea este meritorie pentru că păstrează calitatea metaforelor şi analogiilor. În concluzie, infuzia de elemente din economie, psihologie, evoluŃionism şi mecanică cuantică face din această carte o sursă preŃioasă de informaŃie în aceste domenii. Această carte are puterea de a-i fascina pe toŃi cei care sunt interesaŃi de aportul matematicii la condiŃia umană. În plus, sperăm că această carte va atrage atenŃia şi

celor care ar fi interesaŃi de dezvoltarea psihologiei economice în Ńara noastră şi va deschide oportunităŃi de colaborare internaŃională şi interdisciplinară în vederea studierii deciziei.

Drd. Renata M. Heilman Filaret Sîntion (2007). Introducere în psihologia social ă. Constan Ńa: Editura Ovidius University Press (436 pag.)

Psihologia socială reprezintă un important domeniu de interes al cercetării actuale si o modalitate ştiinŃifică de abordare a varietăŃii evenimentelor care se produc la nivel social. Se impune însă necesitatea, îndeosebi în literatura ştiinŃifică din România, ca aceste fenomene sociale să fie tratate în detaliu de către experŃii în domeniu, astfel încât natura complexă a realităŃii sociale să poată fi surprinsă şi analizată în toate aspectele sale. Manualul “Introducere în psihologia socială” de conf. dr. Filaret Sîntion îşi propune să abordeze în detaliu o serie de tematici specifice nivelului intraindividual de analiză al psihologiei sociale.

Ca structură, manualul este alcătuit din şase capitole care tratează problematici diverse, dar în acelaşi timp relaŃionate din perspectiva nivelului de analiză menŃionat mai sus. Astfel, primul capitol este alocat definirii domeniului mai larg al psihologiei sociale, enunŃării relaŃiilor care există între aceasta şi alte discipline precum şi enumerării şi descrierii celor mai importante perspective teoretice din acest sector al cercetării psihologice. Urmează un scurt istoric care are rolul de a oferi informaŃii în privinŃa procesului de apariŃie şi formare a acestei discipline şi de a evidenŃia cercetările din domeniu care au impulsionat progresul ei. Nu în ultimul rând, în acest capitol, autorul prezintă o diferenŃiere a nivelelor de analiză în psihologia socială.

Cel de-al doilea capitol abordează tematica percepŃiei interpersonale şi debutează prin separarea cunoaşterii ştiinŃifice de cunoaşterea empirică. ParticularităŃile specifice cunoaşterii din domeniul psihologiei personalităŃii şi conceptul percepŃiei interpersonale sunt tratate pe larg pentru stabilirea unei baze de informaŃii căreia să îi poată fi asimilate informaŃiile oferite ulterior. Tot aici sunt prezentate pe larg acele variabile şi dimensiuni de la nivel individual care

124

influenŃează percepŃia interpersonală precum şi modul în care se structurează efectiv imaginea pe care o avem despre o altă persoană cu specificarea procedeelor prin care noi obŃinem informaŃii despre ceilalŃi, a tendinŃelor specific umane în percepŃia celuilalt şi a surselor de influenŃă relevante în acest sens. Factorilor de influenŃă deja menŃionaŃi, le sunt adăugate în cadrul următorului subcapitol erorile care afectează modul în care noi îi percepem pe ceilalŃi.

În capitolul al treilea, autorul prezintă conceptul de atribuire alături de teoriile relevante legate de acesta. Sunt menŃionate acele variabile psihoindividuale şi psihosociale aflate în strânsă relaŃie cu procesul de atribuire. Prezentarea conceptului este continuată prin enumerarea erorilor care apar în procesul de atribuire, teoria canalizându-se pe două direcŃii principale în funcŃie de obiectul atribuirii: sinele (autoatribuirea) şi ceilalŃi (heteroatribuirea). O temă importantă abordată în cadrul acestui capitol se referă la consecinŃele pe care atribuirea le are în planul comportamentului interpersonal. De asemenea, autorul prezintă în acest capitol o serie de teorii legate de conceptul de autoatribuire detaliind printre altele problema autoatribuirii succesului şi eşecului, a modului în care este atribuită performanŃa în funcŃie de gen, autoatribuirea efectului şi sentimentul controlului etc.

Autoprezentarea constituie un alt aspect important pentru nivelul intraindividual al psihologiei sociale. În acest capitol, cititorii au ocazia să afle mai mult despre semnificaŃia acestui termen, despre strategiile utilizate de oameni pentru a face o bună impresie legată de propria persoană, despre stilurile diferite de autoprezentare abordate de fiecare dintre noi. Alte aspecte relaŃionate cu tema capitolului sunt legate de semnificaŃia ideii de identitate dezirabilă, diferenŃierea între managementul impresiei ca şi comportament calculat (atunci când performanŃa este importantă pentru autor) şi managementul impresiei ca şi comportament automat (realizat fără controlul cognitiv al individului).

În capitolul „Stima de sine” autorul prezintă într-o parte introductivă conceptul de sine, modul în care sinele se dezvoltă şi dimensiunile sale. În cele ce urmează, sunt stabilite unele delimitări conceptuale privitoare la stima de sine, cititorul are ocazia să afle mai multe despre teoriile care încearcă să ofere o explicaŃie în privinŃa conceptului stimei de sine şi a modului în care apare şi se dezvoltă

aceasta. Un alt aspect important la acest nivel este reprezentat de sursele evaluării de sine şi de manifestările comportamentale specifice pentru un nivel ridicat, respectiv pentru un nivel scăzut al stimei de sine împreună cu avantajele şi dezavantajele asociate cu nivele diferite ale acesteia. În final, autorul prezintă unele argumente ştiinŃifice legate de modalităŃile cele mai eficiente de menŃinere a unui nivel ridicat al stimei de sine.

Ultima temă luată în discuŃie în cadrul acestui manual este problematica locului controlului, fiind oferită definiŃia acestei noŃiuni precum şi relaŃiile între locul controlului şi diverse variabile (munca, starea de sănătate, sport, educaŃie etc.). „Introducere în psihologia socială” oferă cititorului o imagine clară şi detaliată despre ceea ce reprezintă psihologia socială şi despre conceptele cele mai semnificative pentru nivelul intraindividual de analiză al acestui domeniu. Toate aspectele teoretice abordate, sunt analizate într-un mod complet, cuprinzător. Astfel, pe lângă definirea şi delimitarea conceptuală a principalelor noŃiuni luate în discuŃie, autorul tratează într-un mod elaborat o gamă largă de teme şi informaŃii conexe noŃiunilor generale specifice nivelului de analiză intraindividual al psihologiei sociale (diferitele teorii, tipologii, dimensiuni). Din acest punct de vedere, manualul respectă angajamentul iniŃial, de a oferi o introducere detaliată în acest vast şi complex domeniu al psihologiei. Pentru cei angajaŃi în studierea fenomenelor de psihologie socială, acest manual oferă posibilitatea stabilirii unor noi conexiuni între concepte, reprezentând o sursă de inspiraŃie şi în acelaşi timp un fundament teoretic pentru viitoare cercetări ştiinŃifice adecvate nivelului avansat la care se situează cunoaşterea actuală a diverselor fenomene şi procese sociale. Temele abordate sunt interesante şi de mare actualitate, accentul fiind setat pe modul în care oamenii se percep pe sine şi pe ceilalŃi, modul în care ei doresc şi încearcă să fie percepuŃi de către ceilalŃi, modul în care ei se autoapreciază şi cauzele pe care ei la atribuie comportamentului propriu. Toate aceste concepte sunt puternic interrelaŃionate. Astfel, putem observa două direcŃii majore în tratarea nivelului de analiză intraindividual: percepŃia de sine şi percepŃia celorlalŃi. Capitolele referitoare la stima de sine, locul controlului şi autoprezentare sunt strâns relaŃionate problematica percepŃiei sinelui, aceasta din urmă putând fi considerată a fi un concept global care le cuprinde şi pe

Recenzii şi note bibliografice

125

cele enumerate anterior. Atribuirea, ca şi noŃiune, este relaŃionată atât cu modul în care individul se autopercepe, cât şi cu modul în care el îi percepe pe ceilalŃi. Prin această structură, lucrarea de faŃă oferă posibilitatea unei cunoaşteri de nivel superior a proceselor sociale asociate nivelului intraindividual de analiză în psihologia socială. Utilitatea acestui manual introductiv pentru cercetarea şi cunoaşterea actuală în domeniu nu poate fi pusă sub semnul întrebării. Este necesară însă o completare a acestui demers cu elaborarea unor lucrări similare care să abordeze într-o măsură exhaustivă celelalte nivele de analiză din domeniul psihologiei sociale.

Ioana Vasiu Eugen Avram (coordonator) (2007). Psihologie organiza Ńional-managerial ă – perspective aplicative . Bucure şti: Editura Universitar ă (432 pagini). În zilele noastre, activitatea de management a unei organizaŃii ocupă un loc tot mai important în agenda cercetătorilor, dovadă fiind publicarea a tot mai multe lucrări pe această temă şi conturarea unei noi ramuri a psihologiei, şi anume psihologia organizaŃional-managerială. ContribuŃii importante, mai ales din perspectiva aplicativă, la dezvoltarea acestei noi ştiinŃe sunt aduse de volumul coordonat de Eugen Avram, volum ce reuneşte o serie de studii şi lucrări realizate de cadre didactice universitare, cercetători ştiinŃifici, practicieni şi specialişti aflaŃi în stagii de pregătire în instituŃii de renume din Europa şi SUA. Îmbinând aspectele teoretice cu cele metodologice, în cele 432 de pagini ale cărŃi sunt abordate diverse problematici, cum ar fi angajamentul organizaŃional, climatul organizaŃional, tăcerea organizaŃională, satisfacŃia muncii, relaŃia angajat-angajator, reciprocitate socială, conflicte interpersonale, echipe virtuale, emoŃii la locul de muncă, stres organizaŃional, burnout, decizie, diagnoză organizaŃională, managementul carierei, dezvoltarea organizaŃională, precum şi managementul calităŃii totale. Cartea este structurată în trei secŃiuni majore, prima dintre ele reunind 13 capitole. Fiecare capitol reprezintă câte un studiu efectuat în organizaŃii din domeniul sănătăŃii, afacerilor, industriei administraŃiei apărării şi educaŃiei.

Utilizând analiza documentelor, conversaŃia, observaŃia, ancheta pe baza de chestionar, autorul, Eugen Avram, conturează direcŃiile dezvoltării managementului în departamentele de neurochirurgie din Ńara noastră, insistând pe distincŃia între dezvoltarea organizaŃională şi dezvoltarea managementului. Realizat în FranŃa, studiul lui Liliane Rioux, evidenŃiază două mari categorii de predictori ai angajamentului organizaŃional în cazul persoanelor care îşi desfăşoară activitatea într-o organizaŃie din domeniul sănătăŃii. Gelul Moraru abordează tema riscurilor implicite în relaŃia angajat-angajator, discutând despre perspectivele teoretice explicative ale acestei relaŃii, respectiv despre dinamica relaŃiilor de încredere dintre angajat şi angajator. Pornind de la o excelentă sinteză a definiŃiilor, concepŃiilor fundamentale privind conceptul de calitate, precum şi a cercetărilor în acest domeniu, Ruxandra Alexandru a investigat relaŃia dintre stilul de management şi orientarea managementului spre clienŃi şi nevoile angajaŃilor. Pe baza rezultatelor acestui studiu, au fost realizate o serie de sugestii privind managementul calităŃii totale în domeniul bancar. După prezentarea unui scurt istoric al evoluŃiei studiilor despre climatul organizaŃional, al definiŃiilor şi caracteristicilor acestuia, autoarea, Ioana Nicolau, insistă pe distincŃiile între climatul organizaŃional şi alte concepte, cum sunt: cultura organizaŃională, satisfacŃia în muncă şi stilul de conducere. Sunt trecute în revistă şi principale direcŃii de studiu privind formarea climatului organizaŃional, dimensiunile şi efectele acestuia, precum şi aspecte ale muncii sub presiune. Bazându-se pe astfel de aspecte teoretice, scopul principal al studiului a fost acela de a evidenŃia modul în care percepŃiile climatul organizaŃional şi fiecare dintre dimensiunile sale se modifică în condiŃiile de presiune a timpului. Rezultatele studiului sunt discutate extensiv din perspectiva teoriilor şi rezultatelor cercetărilor existente în literatura de specialitate. Răzvan Stan evidenŃiază, în capitolul şase, consecinŃele socio-psihologice izbitoare ale procesului dezindustrializării post-comuniste, prezentând cazul regiunii miniere din Valea Jiului. Studiind relaŃia dintre activităŃile de management şi tăcerea organizaŃională, autoarea, Cristina Mihăilă, oferă o imagine destul de clară a ceea ce înseamnă tăcerea organizaŃională, direcŃiilor de studiu, factorilor care explică tăcerea organizaŃională şi a consecinŃelor acesteia asupra procesului organizaŃional de luare a

126

deciziilor, proceselor de schimbare, cogniŃiilor, atitudinilor şi comportamentelor angajaŃilor. Angajamentul organizaŃional în instituŃiile de stat şi private este abordat în capitolul opt. Paginile următorului capitol ilustrează un model al procesării informaŃiilor sociale complexe mass-media şi a modalităŃilor de reprezentare a cunoştinŃelor, oferind şi o perspectivă privind modalitatea în care modelele culturale sunt asimilate de indivizi sau grupuri şi impactul lor asupra reprezentărilor formate ulterior. Autoarea, Ioana David, prezintă pe larg, în secŃiunea ConsideraŃii finale, implicaŃiile teoretice şi practice ale abordării unei astfel de teme. Alte aspecte abordate în prima parte a cărŃii sunt reprezentate de satisfacŃia muncii în relaŃie cu personalitatea militarilor activi din cadrul Jandarmeriei Române, iritarea la locul de muncă şi burnout-ul în cazul profesorilor. Ultimele două capitole ale primei părŃii a cărŃii se referă la managementul carierei, abordând incertitudinea faŃă de viitorul profesional în cazul studenŃilor din anul întâi, ca un factor de stres (capitolul 12) şi motivaŃia opŃiunii pentru cariera de psiholog (capitolul 13).

Următoarele trei capitole alcătuiesc partea a doua a cărŃii referitoare la noi metode şi tehnici de cercetare organizaŃională. Primul dintre ele prezintă o nouă metodologie de studiere a reciprocităŃii sociale în organizaŃii. O altă metodă cu aplicaŃii organizaŃionale este prezentată de către Conel M. Mincu care consideră că noul instrument, Testul ConfiguraŃiei Tematice, depăşeşte dificultăŃile întâmpinate de teoria şi practica tehnicilor proiective. Autorii bulgari, Borislav Slachov şi Stanislava Stoyanova propun un instrument de evaluare a tipurilor motivaŃionale de carieră, având la bază cele 8 tipuri motivaŃionale identificare de B. Moses (2003). Noile concepte şi teorii moderne apărute în domeniul psihologiei manageriale sunt ilustrate în cea de-a treia parte a lucrării. Daniela BoŃone şi Eugen Avram pun problema emoŃiilor la locul de muncă, prezentând aspecte ale „revoluŃiei emoŃionale”, cadrele fundamentale, provocări şi controverse în abordarea emoŃiilor la locul de muncă, precum şi o serie de implicaŃii ale emoŃiilor în practica organizaŃională.

De un mare interes pentru practica în domeniul managementului este şi abordarea unei teme precum echipele în organizaŃiile virtuale. Autoarea lucrării, Irina Cozma, prezintă sintetic delimitările conceptuale ale organizaŃiilor virtuale, evidenŃiază clar

diferenŃele existente între comunicarea mediată de computer şi comunicarea faŃă în faŃă. Prezentarea continuă cu reliefarea caracteristicilor echipelor virtuale, aspectelor legate de formarea încrederii şi modelelor mentale în cadrul acestor echipe şi modalităŃi de optimizare a lor.

Nelipsit din orice lucrare de management şi considerat încă subiect tabu pentru societate, conflictul organizaŃional este abordat şi în această carte sub aspectul surselor de conflict şi a consecinŃelor care le produce. În finalul studiului, autorul, Marius Milcu, evidenŃiază o serie de efecte cu caracter constructiv ale conflictelor interpersonale la nivelul individului, grupului de muncă şi organizaŃiei în ansamblu.

În capitolul 20, Puiu M. Mihai propune o nouă viziune în teoria şi practica organizaŃională numită smart management, prezentând detaliat cadrul şi necesitatea apariŃiei unui astfel de viziuni asupra managementului, principiile de bază şi specificul acestui nou sistem de management. Totodată, se discută, pe larg, despre „smart psychology” în calitate de axă sau element de sprijin al managementului de tip smart. Sunt dezbătute statutul epistemologic şi practic, precum şi viitorul unui astfel de management într-o societate în rapidă schimbare. Stresul organizaŃional a fost mult timp în atenŃia cercetătorilor, dovadă fiind multitudinea de teorii şi modele elaborate, prezentate pe scurt şi de Annemari Moise, cea care a propus şi dezbătut pe larg modelul tablei de şah al stresului organizaŃional. ContribuŃia acestui nou model constă în faptul că surprinde aspectul dinamic al stresului organizaŃional, aspect neglijat de celelalte teorii şi modele propuse până în prezent. Dar cu toate acestea modelul tablei de şah prezintă o serie de limite. Ultimul capitol al cărŃii prezintă unele aplicaŃii ale psihologiei conduitelor elective/decizionale în organizaŃii. Autorul, Vlad P. Găveanu oferă un fundament psihologic al alegerilor făcute de oameni dintr-o perspectivă structurală, funcŃională şi genetică. Întreaga lucrare militează pentru stabilirea psihologiei luării de decizii ca ramură distinctă a psihologiei şi relaŃionează alegerile cu activităŃile umane prin evidenŃierea multicauzalităŃii lor, a mecanismelor şi finalităŃilor specifice şi prin analiza formelor lor de o complexitate crescută. Sunt prezentate şi alte aspecte precum definiŃia, caracteristicile şi

Recenzii şi note bibliografice

127

clasificarea alegerilor, propunându-se un nou model al luării deciziilor. Cartea nu cuprinde o secŃiune de concluzii generale care să integreze contribuŃiile studiilor incluse în ceea ce priveşte dezvoltarea psihologiei manageriale, rămânându-i cititorului posibilitatea de a extrage aceste concluzii. Trecând peste acest aspect, lucrarea îşi propune oferirea a noi oportunităŃi de dezvoltare pentru specialiştii din domeniul managementului, oferind modele explicative practicienilor puşi în faŃa unor probleme la care doresc a găsi explicaŃii, interpretări şi remedii. În ce măsură reuşeşte acest lucru, vă invităm să apreciaŃi ....

Claudia Rus Mihaela Stoica (2007). Elemente de psihologie managerial ă. Cluj-Napoca: Editura Risoprint, Cluj-Napoca (267 pag.)

SupravieŃuirea sau dezvoltarea unei organizaŃii în jungla competitivă a pieŃei îşi are originile în crearea şi implementarea unui sistem de management adecvat care să-i permită obŃinerea unor performanŃe superioare. Managementul sau conducerea a fost prezentă încă din cele mai vechi timpuri ale omenirii, existând în orice moment al istoriei conduşi şi conducători. Termenul de management îşi are originile în latinescul manum agere care înseamnă a „conduce cu mâna”. În literatura de specialitate pot fi identificate mii de lucrări care abordează conceptul de management. Una dintre aceste lucrări este cartea doamnei Mihaela Stoica, ce prezintă elementele fundamentale ale unei noi ştiinŃe care abordează o „anumită metodologie modernă de conducere care se numeşte management”. Noua ştiinŃă apărută, psihologia managerială, are un caracter preponderent aplicativ.

Structurată în şapte capitole, lucrarea abordează într-o manieră clară şi concisă aspecte variate ale procesului managerial şi ale persoanei managerului, îmbinând aspectele teoretice cu rezultatele unor cercetări din literatura de specialitate. În cele 267 de pagini sunt dezbătute teme precum personalitatea managerului, conducerea organizaŃională, motivarea angajaŃilor, construirea echipei, stresul managerial, cultura şi schimbarea organizaŃională. Cu toate că aceste teme au fost prezentate şi în alte lucrări, cartea de faŃă de remarcă prin

caracterul structurat al informaŃiilor prezentate. Domeniul managementului este vast şi nu poate fi prezentat pe larg în câteva pagini. În acest context, lucrarea de faŃă îşi propune prezentarea unor elemente de psihologie managerială.

Pornind de la descrierea unui scurt cadru istoric al fenomenului conducerii, în primul capitol, autoarea defineşte conceptul de psihologie managerială şi prezintă obiectul de studiu al noii ramuri a psihologiei. Pentru a oferi o imagine mai clară a ceea ce înseamnă psihologia managerială, se prezintă legătura cu alte ştiinŃe din domeniul psihologiei, politologiei şi economiei şi se clarifică conceptual noŃiunea de „consultanŃă organizaŃională managerială”. Nu se poate discuta de psihologia managerială fără a face referire la persoana managerului.

Personalitatea acestuia este dezbătută pe larg în cel de-al doilea capitol al lucrării. Paginile acestui capitol schiŃează profilul psihologic şi trăsăturile de personalitate ale managerului eficient pe baza teoriei şi a cercetărilor existente în literatura de specialitate. Sunt trecute în revistă şi tipurile de personalitate ale managerilor, studiate din perspectiva tipului psihologic dezvoltat de Carl Jung. Datorită particularităŃilor funcŃiei de conducere, selecŃia managerilor este una diferită de cea pentru alte posturi, implicând metode diferite. Lucrarea de faŃă aduce un aport important în ceea ce priveşte această temă, prezentând pe scurt metodele folosite în selecŃia persoanelor în poziŃii de management şi oferind, la finalul capitolul, nişte exemple de instrumente de evaluare a aspectelor despre care s-a discutat pe parcursul capitolului.

Managementul unei organizaŃii înseamnă implicit conducerea ei. Acest fenomen este surprins de autoare în cel de-al treilea capitol al lucrării. Demersul de abordare al conducerii organizaŃionale porneşte de la definirea unor noŃiuni precum conducere, tip de manager, stil de managerial şi se continuă cu enumerarea şi descrierea sarcinilor şi rolului conducătorului, a stilurilor de conducere. Acest capitol are anexat la sfârşitul său trei instrumente de evaluare a stilurilor de conducere, unele dintre ele fiind consacrate în literatura de specialitate.

Managementul unei organizaŃii implică managementul resurselor, inclusiv a celor mai preŃioase dintre ele, resursele umane. Unul dintre aspectele resurselor umane îl reprezintă motivarea acestora, aspect abordat în cel de-al patrulea capitol al lucrării. IniŃial este definită

128

noŃiunea de motivare, autoarea sugerând faptul că pentru „a realiza o motivare performantă este important să se cunoască formele motivării personale”. Pe lângă acestea sunt prezentate comparativ şi o serie de teorii, precum şi modalităŃi concrete de motivarea profesională la care să poată să facă apel un manager dintr-o organizaŃie. Aspectele teoretice descrise pe parcursul capitolului sunt ilustrate cu diverse studii de caz realizate de studentele autoarei.

După o prezentare a ceea ce înseamnă construirea echipei de muncă (team building), spre deosebire de alte lucrări de management, cartea de faŃă prezintă pe larg metodele prin care poate fi construită echipa de muncă, prezentându-se detaliat conŃinutul lor şi scopurile pentru care se realizează.

Un alt aspect al psihologiei manageriale adus în discuŃie este cel reprezentat de stresul ocupaŃional. Sunt prezentate foarte structurat informaŃii privind definirea, teoriile, cauzele şi consecinŃele stresului managerial. Un atu al acestui capitol, la fel ca în cazul formării echipei de muncă, este oferirea unor metode practice de intervenŃie în stresul managerial.

Aceeaşi structurare a cunoştinŃelor poate fi regăsită şi în capitolul dedicat culturii şi

schimbării organizaŃionale. În acest capitol se prezintă aspecte legate de apariŃia şi definirea conceptului de cultură organizaŃională, elementelor şi tipurilor acesteia. Este ilustrată clar relaŃia dintre cultura şi schimbarea organizaŃională care poate avea mai multe forme. La fel ca în alte lucrări care abordează cultura organizaŃională, autoarea discută despre rezistenŃa la schimbare şi etapele care se parcurg într-un proces de schimbare organizaŃională. CunoştinŃele exprimate de autoare privind cultura organizaŃională sunt completate de cele ale studenŃilor săi, referitoare la managementul schimbării şi importanŃa culturii organizaŃionale.

Autoarea consideră că această carte se adresează în primul rând studenŃilor ei la Psihologie, ca viitori manageri resurse umane şi managerilor de organizaŃii „în speranŃa de a le fi de ajutor în rezolvarea problemelor organizaŃionale pe care le întâlnesc în munca lor şi pentru a le asigura succes organizaŃiei conduse”. Meritele unei astfel de lucrări pot fi evaluate numai prin încercarea de a citi pagină cu pagină informaŃiile transmise de autoare.

Claudia Rus

Organizational Diagnosis & Development Brand Research Academic & Institutional Evaluation Organizational Simulation & Gaming

Focus on people and opportunities. For reliable outcomes contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro

129

CONFERINłA NAłIONALĂ DE PSIHOLOGIE INDUSTRIALĂ ŞI ORGANIZAłIONALĂ

EdiŃia a VIII-a

10-13 Aprilie 2008, Cluj Napoca AsociaŃia de Psihologie Industrială şi OrganizaŃională (APIO), în colaborare cu Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, Catedra de Psihologie, organizează în perioada 10 -13 aprilie 2008, la Cluj Napoca, EdiŃia a VIII-a a ConferinŃei NaŃionale de Psihologie Industrială şi OrganizaŃională. SecŃiunile conferinŃei sunt următoarele:

• Managementul Resurselor Umane • Cultură, Schimbare şi Dezvoltare OrganizaŃională • Ergonomie Cognitivă • Psihologie Militară • Psihologia Reclamei şi Consumatorului • EmoŃii în OrganizaŃii

În afara acestor sesiuni de lucrări, conferinŃa va include o zi de prelegeri susŃinute de nume mari în psihologia internaŃională. O parte dintre invitaŃii noştri sunt:

• Ivan Robertson, Leeds University Business School & Manchester Business School, UK • Rémi Kouabenan, Université Pierre Mendès, Grenoble, France • Thomas Oakland, University of Florida

Aceştia vor susŃine prelegeri pe teme precum stresul ocupaŃional şi implicaŃiile acestuia asupra performanŃelor profesionale, analiza riscurilor şi accidentelor ocupaŃionale, ergonomie cognitivă şi utilizarea testelor psihologice. ConferinŃa va include şi o secŃiune de workshopuri, cu durată de 4-8 ore la care aveŃi posibilitatea de a vă înscrie în limita locurilor disponibile. Tematica workshopurilor este anunŃată pe site-ul APIO, www.apio.ro, pe care vă invităm să-l accesaŃi pentru a obŃine mai multe detalii despre conferinŃă şi alte evenimente organizate de asociaŃia noastră. Participarea la conferinŃă precum şi la workshopurile din cadrul acesteia este creditată de către Colegiul Psihologilor din România. Vă aşteptăm cu drag!

130

CURSURI DE FORMARE PROFESIONALĂ

APIO anunŃă lansarea programului de formare a psihologilor cu drept de liberă practică. Programul este avizat de către Colegiul Psihologilor din România şi cuprinde următoarele cursuri:

• Recrutarea, SelecŃia şi InserŃia Noilor AngajaŃi • Managementul şi Evaluarea PerformanŃelor Profesionale • Diagnoza OrganizaŃională • Managementul Schimbării OrganizaŃionale • Stresul ocupaŃional. Tehnici de diagnoză şi intervenŃie

InformaŃii generale despre cursuri:

• Creditare: 10 credite recunoscute de către Colegiul Psihologilor din România • Locuri disponibile: 30 de locuri • Beneficiari: Psihologi care activează în domeniul Psihologiei Industrial-OrganizaŃionale • Durata: 20 de ore • LocaŃia: Cluj-Napoca • Cost: 60 euro/persoană

Primul dintre aceste cursuri a fost deja lansat în noiembrie 2007. Urmează ca în lunile viitoare să fie lansate şi celelalte cursuri de formare. Pentru mai multe informaŃii cu privire la desfăşurarea acestora vă invităm să accesaŃi site-ul APIO, www.apio.ro.

131

CondiŃii de publicare a articolelor: Revista Psihologia Resurselor Umane publică articole în limba română, engleză şi franceză. Lucrările ştiinŃifice trimise spre publicare trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: 1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu

standardele de publicare din “Publication Manual of the American Psychological Association”, ed.4.

2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil

clar. 3. Lucrările vor fi trimise redactorului şef în două

exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe un CD (atenŃie documentele trebuie să fie format WORD). Pe eticheta CD-ului vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe adresa de e-mail: office@apio.ro.

4. Lungimea studiilor teoretice, experimentale, ale

cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinŃele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secŃiunea «MRU în practică» nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. ReferinŃele bibliografice din interiorul textului se vor

face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaŃie a sursei citate. Exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea următorul format: Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

• Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărŃi:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Conditions requises pour publier les articles La revue Psychologie des Ressources Humaines publie des articles originaux en anglais, français et en roumain. Les travaux scientifiques soumis doivent remplir les conditions suivantes: 1. Les manuscrits doivent être conformes aux

standards de publication qu’on trouve dans “Le manuel de publication de l’APA”, édition numéro 4.

2. Les manuscrits doivent être élaborés d’une

manière claire. 3. Les travaux scientifiques seront envoyés au

rédacteur en chef de la revue en deux exemplaires: un exemplaire en format A4, interligne 1, caractères Times New Roman, 12, les bordures: de haut – 3 cm, du bas - 2,5 cm, du gauche – 2,5 cm, du droit – 2,5 cm, et un autre exemplaire sur CD (faire attention: les documents doit être en format WORD). Sur l’étiquette de CD seront enregistrés: le nom et le prénom de l’auteur, le nom de l’article et l’adresse e-mail de l’auteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoyés par e-mail: office@apio.ro

4. La longueur des études théoriques,

expérimentales, d’investigations appliquées et des méta-analyses sera de 25 pages maxim, écrites avec un interligne de 1, y compris les tableaux, les figures et les références bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne seront pas plus longs que de 10 pages. Pour les critiques, la longueur sera de 3-4 pages. La longueur des articles prônant des «MRU en practique» ne peut pas excéder 10 pages.

5. Les références bibliographiques doivent indiquer

l’auteur cité et l’année de la référence. La bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publié dans une revue:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour un livre:

• Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre ou une étude citée d’un livre:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Article publishing requirements

Psihologia Resurselor Umane is written according to the American Psychological Standards set for articles. The

following conditions are a must in order that an article be published:

1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the “Publication Manual of the American

Psychological Association, fourth ed.

2. All manuscripts should be clear and readable

3. Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4

format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the

following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be

sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the author’s name, the

title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by

email to the following address: office@apio.ro

4. Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalysis should be of maximum 25

pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews

cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources

Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5. Biographical references in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.

Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.