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CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA -CONCYT- SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA -SENACYT-
FONDO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA -FONACYT- INSTITUCION(ES) Y/O ENTIDAD BENEFICIARIA (S)
INFORME FINAL
DETECCION DE FACTORES DE BAJA EFECTIVIDAD EN LAS EMPRESAS EN LA INDUSTRIA DE SERVICIOS EN LAS AREAS DE COMERCIO, BANCA Y TURISMO, EN GUATEMALA: UNA PROPUESTA METODOLOGICA
PROYECTO FODECYT No. 071-2006
Lic.MA. María Guadalupe Rodríguez Coutiño
Investigador Principal
GUATEMALA, 04 DE JUNIO DE 2008.
Improvement & Progress S.A.
AGRADECIMIENTOS:
La realización de este trabajo, ha sido posible gracias al apoyo financiero dentro del Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología, -FONACYT-, otorgado por la Secretaria Nacional de Ciencia y Tecnología –SENACYT- y al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología –CONCYT-.
i
INDICE RESUMEN…………………………….………………………………............…………..........……ii ABSTRACT……………………..……….......………………………………………………...........iii PARTE I………..........…………..……………….......………………………………………………1
I.1 INTRODUCCIÓN… …………………………………………………………………………….1
I.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.………………………………………………………...3
I.2.1 Antecedentes ………………………………………………………………………………..3
I.2.2 Justificación del Trabajo de Investigación…………………………………………………..4
I.3 OBJETIVOS E HIPOTESIS……………………………………………………………………..6
I.3.1. Objetivos............................................................................................................................... 6
I.3.1.1 General ..................................................................................................................... 6
I.3.1.2 Específicos................................................................................................................ 6
I.3.1.3 Hipótesis .................................................................................................................. .6
I.4 METODOLOGIA………………………………………………………………………………...7
I.4.1 Descripción de las variables de estudio ................................................................................. 7
I.4.1.1 Variables dependientes ............................................................................................. 7
I.4.1.2 Variables Independientes.......................................................................................... 8
I.4.2 Indicadores.......................................................................................................................... 11
I.4.3 Estrategia Metodológica .................................................................................................... 21
I.4.4 El Método ........................................................................................................................... 25
I.4.5 La Técnica Estadística ........................................................................................................ 25
I.4.6 Los Instrumentos Utilizados ............................................................................................... 27
PARTE II .......................................................................................................................................... 31
MARCO TEORICO.......................................................................................................................... 31
II.1 EMPRESA, TÉCNICA Y SOCIEDAD ....................................................................................31
II.1.1 Efectos De La Eficiencia En La Vida Social.....................................................................31
II.1.2 Técnica Antigua y Técnica Moderna ................................................................................ 36
II.1.3 Técnica y Empresa Como Relaciones Sociales ................................................................. 43
II.1.4 Socialización y Empresa. El Proceso de La Civilización ................................................. 48
II.2 LA GLOBALIZACIÓN Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS .............................................. 56
II.2.1 La Competitividad y La Eficiencia Empresarial Vinculadas a Calidad De Productos y
Servicios ............................................................................................................................ 56
II.2.2 La Empresa en una Sociedad Global en Transformación.................................................. 59
II.3 LAS EMPRESAS DE SERVICIO EN GUATEMALA: ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN
LA ACTULIDAD ............................................................................................................................. 74
II.3.1 Aspectos De La Empresa Como Organización y Como Institución................................... 74
II.3.2 Particularidades De La Empresa Familiar .......................................................................... 76
II.3.3 Burocracia, Autoridad y Poder .......................................................................................... 78
II.3.4. La Cultura De La Empresa ................................................................................................ 86
II.3.4.1 Culturas Diversas y Culturas Ideales…………………………….……………….93
II.3.4.2 Estrategias Culturales…………………………………………………………….99
II.4 ANALISIS MULTIVARIANTE…………………………………………………..………….108
II.4.1 Áreas de Aplicación del Análisis Multivariante……...………….………………………108
II.4.2 Definición y Clasificación de las Variables...…………………………………..………..109
II.4.2.1 Clasificación por los valores que pueden adoptar……………..………………..110
II.4.2.2 Clasificación de las Técnicas Multivariante.………….………………………..111
II.4.2.3 Técnicas Más Habituales…………….………………….………………………112
PARTE III ....................................................................................................................................... 131
RESULTADOS............................................................................................................................... 131
III.1 Discusión de Resultados…………………………………………………………………...…131
PARTE IV…………………………...…………………………………………………………….133
IV.1CONCLUSIONES… ............................................................................................................... 133
IV.2 RECOMENDACIONES......................................................................................................... 136
IV.3 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................................... 139
IV.4 ANEXOS……………………………………………………………………………………..152
IV.4.1 Gráficas de Resultados De La Encuesta a Empresas…...……………………………....152
IV.4.2 Resultados del Modelo de Regresión Múltiple…………………...…………………….188
PARTE V ........................................................................................................................................ 197
V.1 INFORME FINANCIERO...................................................................................................... 197
RESUMEN
Este trabajo de investigación tuvo como finalidad, por un lado, tratar de conocer cuáles
son los principales factores competitivos y variables de gestión y organización de la empresa
que determinan su desarrollo y éxito; y por otro, contrastar si aspectos como: el tipo de
estrategia, la posición tecnológica, el grado de innovación, la calidad o la utilización de
técnicas de gestión de recursos humanos, explican una mayor eficiencia y rentabilidad de la
empresa. En definitiva, la cuestión a responder es: ¿cómo consiguen las empresas el éxito
competitivo? La información utilizada para llevar a cabo el estudio se obtuvo a través de una
encuesta realizada a nivel nacional a los gerentes de 100 empresas.
Las cuatro etapas llevadas a cabo en el desarrollo de esta investigación y su análisis
fueron: (1) recopilación de la información por medio de el instrumento diseñado y vaciado en
la base de datos web desarrollada para esta investigación, (2) la preparación de los datos para
el análisis, (3) la estimación u obtención del modelo de regresión múltiple, y (4) la evaluación
o contraste de validez del modelo resultante
Las características comunes identificadas en las empresas de servicios más eficientes y
rentables son:
• Plan estratégico
• Grado tecnológico
• Proceso tecnológico flexible e innovador
• Estrategia exploradora o analizadora
• Formación del personal
• Desarrollo nuevos productos o servicios
• Dirección y trabajo en grupo
• Financiación
• Reputación e imagen de la empresa
• Certificación de calidad
ii
ABSTRACT
This research it has like an ending, in one way, try to know what are the principal
competitive facts and management and organization variation of the company that determine
the development and success; and for other way, a contrast with aspects like: the type of
strategy, the technology position, the innovation, the quality and utilization of techniques of
management of the human resources, explains a mayor efficiency and profitableness of the
company. Definitely, the answer of: Who the companies obtain a competitive success? The
used information to do these studies it can obtain by a national inquiry of managers of 100
companies.
These four seasons on this development of this research and their assay are: (1) A
compilation of the information by the designed instrument and unpaged on the develop web
site for this research, (2) The preparation of the data for this assay, (3) The estimation and
obtaining of the model of multiple setback, and (4) The evaluation of contrast of the legalize
resultant model.
The common characters that identify the services companies more efficient and
rentable are:
• Strategic Plan
• Technologic Grade
• A flexible and innovator technologic process
• An exploring and analizar strategy
• Employee formation
• New products and services developments
• Guidance and labor in groups
• Financing
• Reputation and visualization of the company
• Quality certification
iii
1
PARTE I
I.1 INTRODUCCIÓN
Esta investigación tuvo como objetivo la construcción de un análisis de eficiencia
de empresas aplicable al escenario de las empresas de servicios de Guatemala, capaz de
generar resultados que permitan identificar las causas de la baja efectividad de estas
organizaciones.
Para hacerlo se estableció primero el marco metodológico y conceptual que
plantean los diseños para el análisis de eficiencia basados en los principios el análisis
multivariable y las teorías de gestión óptima de los recursos escasos.
Seguidamente se estudiaron las características y estructuras de dichas teorías a los
efectos de compararlos y establecer su grado de homogeneidad conceptual y estructural y
su aplicabilidad al escenario planteado.
Posteriormente se analizó el escenario de las empresas de servicios de Guatemala y
los resultados de investigaciones previas sobre las características comunes de aquellas
organizaciones que demostraron un elevado posicionamiento competitivo. Finalmente,
combinando los segmentos anteriores se desarrolló el modelo propuesto, atendiendo a la
necesidad de satisfacer las dos conclusiones obtenidas:
Modelización incorporando los principios universales de la teoría del análisis
multivariante el cual permite establecer la causa efecto de variables dentro de la
empresa.
Aplicabilidad general del modelo al particular escenario empresas de servicio en
Guatemala.
El modelo resultante se aplicó a un grupo de 100 empresas quienes fueron
evaluadas en todos los aspectos y variables propuestos, dicha investigación constó de la
2
aplicación del instrumento y entrevistas a profundidad con actores clave dentro de las
empresas.
Las variables evaluadas con en instrumento y las entrevistas a profundidad fueron:
Resultados financieros
Resultados de las ventas
Resultados de las utilidades
Resultados de indicadores de eficiencia
Certificación de resultados
Sistema de dirección
Estructura organizativa
Capacidad de trabajo en equipo
Conducta y comunicación
Visión y propósito
Control presupuestal
Medición y evaluación
Conocimiento de los clientes
Satisfacción y lealtad de los clientes
Alianzas con los proveedores, los clientes, la competencia y otros agentes
Estructura tecnológica
Uso de la tecnología
Mejora de la tecnología y de los procesos
Tecnología de la información
Inteligencia tecnológica
Reclutamiento, selección e incorporación
Formación
Evaluación del desempeño y reconocimiento
Reconocimientos
Certificaciones
3
I.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I.2.1 Antecedentes
Características de la efectividad en las empresas de servicio en Guatemala
Al igual que en otras economías subdesarrolladas, en Guatemala el sector servicios se
caracteriza por su alta participación en el PIB. En la última década esta situación se ha
venido acentuando pues los servicios han sido la actividad más dinámica de la economía,
con niveles de crecimiento superiores a los experimentados en otros sectores.
En otros sectores de servicios la importancia del capital extranjero ha sido más reciente y
está asociada a procesos de privatización y liberalización de los mismos. Esto es lo que ha
ocurrido en actividades como las telecomunicaciones, la energía eléctrica, los servicios
postales o ferroviarios. De todos ellos son los dos primeros los que más han crecido en los
últimos años gracias a una expansión significativa de su cobertura y a la incorporación de
nuevos servicios como el de la telefonía móvil con un crecimiento muy notable. A pesar de
estos cambios y de la fuerte participación de los servicios en el PIB, la economía
guatemalteca sigue sufriendo un déficit considerable de infraestructuras y de servicios que
no están disponibles para la mayoría de la población.
Las principales características de una empresa de servicios en Guatemala pueden
agruparse en cuatro grandes perspectivas que se presentan a continuación:
Las perspectivas financieras, indicadores financieros valiosos para resumir las
consecuencias económicas. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de
una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo
aceptable.
4
La perspectiva del cliente, con la cual se identifican los segmentos de clientes y de
mercado en los que competirá y las medidas de actuación en esos segmentos seleccionados.
La perspectiva del proceso interno, con la cual se identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos
internos se centran en los procesos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de la formación y crecimiento, la cual identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La
formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización La medición del capital
intelectual y la conformación del Balance de Situación Intelectual, es una propuesta digna
de tener en consideración, sobre todo porque está en la nueva dirección de dar una mayor
valoración a los intangibles, pero es aun inconsistente: debido a que por ejemplo, activos
como la marca de fábrica que a pesar de ser reconocidos desde hace muchos años y
recalcados como parte del goodwill (fondo de comercio), ofrecen muchas dudas sobre
cómo evaluarlos. La cosa se complica ante la presencia creciente en la vida organizacional
de activos de igual naturaleza.
I.2.2 Justificación del Trabajo de Investigación
La importancia de este sector, se vería incrementada si se pudiera contabilizar la
economía sumergida, que según algunos estudios, se viene dando sobre todo en el sector
servicios y ha aumentado significativamente en los últimos años. Dentro del sector
servicios, la actividad comercial es la que representa una mayor participación, aunque esta
se ha reducido en la última década frente al incremento experimentado en la banca y en la
administración pública y defensa (Banco de Guatemala, 2001). Las razones que justifican la
5
expansión del sector bancario y financiero ya han sido expuestas con anterioridad y por ello
sólo es necesario subrayar la importancia que la política monetaria ha tenido al respecto.
El capital extranjero juega un papel importante en el sector servicios, en concreto en
las actividades comerciales y financieras vinculadas al sector exportador. Es bastante
frecuente encontrar que, dentro de este sector, las actividades productivas quedan a cargo
de capital nacional mientras que las labores comerciales y financieras vinculadas a su
exportación son desarrolladas por intermediarios extranjeros. Esto es así, tanto en los
productos tradicionales, como el café o el banano, como en los llamados productos no
tradicionales tales como las frutas, verduras y hortalizas o los propios artículos de
vestuario.
Si bien existe un número muy importante de modelos o esquemas diagnósticos que
parcialmente se utilizan para el diagnostico de la eficiencia de las empresas de servicios de
Guatemala, no hay una metodología integrada de fácil aplicación para los empresarios que
les permita ser competitivos a niveles internacionales. La competitividad es un fenómeno
complejo en el que interactúan múltiples planos de un particular medio social.
Entre estos se destacan las prácticas productivas, organizativas y de gestión de las
empresas y en el desarrollo de ventajas competitivas adquieren relevancia factores tales
como la efectividad de los productos y servicios.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación. Una
organización, cualquiera sea la actividad que realiza, para poder mantener un nivel
adecuado de competitividad y efectividad a largo plazo, debe utilizar procedimientos de
análisis y decisiones formales tomando como base un diagnostico certero de las causas de
su ineficiencia actual.
6
I.3 OBJETIVOS E HIPOTESIS
I.3.1. Objetivos
I.3.1.1 General
Desarrollar y aplicar un modelo metodológico general basado en los principios del
análisis de eficiencia, que permita conocer las áreas de oportunidad de mejora de empresas
de servicios y sirva de base fundamental para el diseño de una propuesta de cambio
organizacional que cubra las necesidades y expectativas de dichas empresas.
I.3.1.2 Específicos
• Establecer el marco metodológico y conceptual que plantean los diseños para el
análisis de eficiencia.
• Analizar el escenario de las empresas de servicios de Guatemala y las características
comunes de aquellas que demostraron un elevado posicionamiento competitivo.
• Desarrollo del modelo propuesto.
I.3.1.3 Hipótesis
Las variables de eficiencia empresarial: (efectividad, organización y liderazgo,
planeamiento y control, mercadotecnia y capital relacional, tecnología y capital
estructural, capital humano, impacto en la sociedad), al ser estudiadas con el modelo
metodológico propuesto en este trabajo de investigación, logran en su conjunto explicar con
un nivel de certeza estadísticamente significativo los factores determinantes de la
efectividad de las empresas de servicios en Guatemala
7
I.4 METODOLOGIA
Para esta investigación se realizó para empresas de servicios del sector de
Guatemala detallada en la presente investigación en la estrategia metodológica y se elaboró
un instrumento de encuesta que permitió obtener la información de las variables de estudio
que posteriormente fueron analizadas con el método del análisis multivariable y el análisis
de eficiencia.
Se diseñó y desarrollo una base de datos y sistema de ingreso de información WEB
que permitió el seguimiento en línea y ordenado del flujo de información.
I.4.1 Descripción de las variables de estudio
Los tipos de variables que intervienen se pueden clasificar y definir atendiendo a su
implicación y función en el proceso productivo, distinguiéndose cuatro grupos de variables,
tal y como se expone a continuación:
I.4.1.1.Variables dependientes:
I.4.1.1.1. Output: Son las variables que representan los productos y servicios que
se obtienen en el proceso de producción. Estos a su vez pueden ser:
Deseables: Bienes y servicios con un valor económico, para cuya obtención se
realiza la actividad productiva.
No deseables: Productos que se derivan del proceso de producción asociados a
los output deseables. Se consideran en el estudio por su carácter perjudicial,
sobretodo en el medio ambiente.
8
I.4.1.1.2. Input: Representan los factores de producción que se consumen durante
el proceso, pudiéndose distinguir entre:
Controlados: Están bajo el control de la empresa, que decide sobre su cantidad,
calidad, distribución, etc.
Fijos: Aunque intervienen como factores de producción, sin embargo vienen
determinados de forma exógena, estando, por tanto, fuera del control del
empresario.
I.4.1.2. Variables Independientes
I.4.1.2.1. Variables de entorno:
Se trata de aquellas variables no controlables a corto plazo, que inciden en distintos niveles
de productividad, y por tanto, en distintas fronteras. La no consideración de estas variables
en el estudio de eficiencia provoca que se le asignen a las empresas mas perjudicadas por el
entorno unos objetivos que nunca podrían conseguir con sus medios actuales. Esto da como
resultado unos índices de eficiencia irreales y el planteamiento de políticas de mejora
inalcanzables.
Dependiendo de su espacio muestral se dividen en:
Cualitativas: La variable es categórica y divide la muestra total en pocas
submuestras correspondientes a distintos entornos de producción, dando lugar
asimismo a diferentes productividades. No tiene porque haber un orden de
magnitud entre las distintas categorías. Ejemplos de variables cualitativas serían
los que resultan de la distinción dicotómica entre empresa pública y privada o
9
entre actividades agrarias en secano y regadío, o la diferenciación entre varios
marcos legislativos o diferentes regiones.
Cuantitativas: Estas se subdividen a su vez en continuas y discretas. Las
primeras se corresponden con casos en los que cada empresa puede llegar a
tomar un valor distinto, siempre dentro de una escala continua (por ejemplo
variables estructurales medidas en ratios o tantos por ciento), frente a las
segundas, en las que los valores quedan reducidos a un número determinado de
categorías entre las que hay un orden que se relaciona con la productividad.
I.4.1.2.2. Factores de eficiencia: Se refiere a aquellas variables que determinan
distintos niveles de eficiencia dentro de la misma frontera. Son variables que representan
características relacionadas con la mejor o peor gestión de los recursos en el proceso de
producción y que podrían ser corregidas a corto plazo. Nuevamente estas pueden ser:
Cualitativas: Variables que toman valores categóricos, siendo un ejemplo
habitual el nivel de estudios del empresario.
Cuantitativas: Variables que toman valores numéricos, como por ejemplo lo
pueden ser los ratios de la organización interna o los niveles de inversión de una
empresa.
La clasificación expuesta puede dar origen a otra agrupación atendiendo al grado de
control que finalmente puede ejercer la empresa sobre las distintas variables, pudiendo
distinguir entre:
Variables bajo control: Las variables que pueden ser controladas por la empresa
son los output, los input variables y los factores de eficiencia.
10
Variables exógenas: Los input fijos y las variables de entorno son exógenas, ya
que vienen determinados desde el exterior sin que la empresa pueda decidir
sobre ellos a corto plazo.
En atención a la primera clasificación de variables expuesta y sus implicaciones en
el análisis de eficiencia, queda claro que previo a la realización de dicho análisis es
imprescindible estudiar de homogeneidad de la muestra, comprobando si existen factores
que introducen heterogeneidad en sus productividades, requiriéndose en tal caso la
consideración e inclusión en el modelo de variables de entorno. Sin embargo, la
determinación de las variables de entorno que deben tenerse en cuenta en el análisis no es
inmediata. En este sentido, resulta imprescindible el conocimiento del proceso de
producción en el sector y las distintas alternativas de la variable de entorno, ya que esto
aportará información sobre su posible incidencia, así como sobre el sentido de dicha
influencia.
Tomando como base los datos recogidos para el análisis de eficiencia, cabría pensar
en tres fuentes de información apropiadas para la determinación de dicha incidencia: las
productividades individuales de cada input-output, el índice de eficiencia que resultara de
un análisis conjunto con toda la muestra, y la comparación entre los resultados con
fronteras separadas. No obstante, ninguna de las tres resuelve el problema con satisfacción.
Con respecto a las dos primeras, esta claro que ambas incluyen tres efectos solapados
debidos respectivamente al entorno, la eficiencia y el error. Por tanto, queda enmascarada
la influencia que se quiere determinar. Por otro lado, la consideración de fronteras
separadas puede venir afectada por la relatividad de la medida y la comparación entre
eficiencias no nos da la comparación entre productividades que es lo que realmente
recogería la influencia de la variable de entorno.
En el ámbito de métodos propuestos para resolver el problema de detección de
variables de entorno influyentes, cabe mencionar los trabajos de Pastor et al. (1999 y
2002), en los que se establecen procedimientos que incluyen contrastes de hipó
11
investigación cuya aplicación da como resultado la aceptación o rechazo de cada variable
de entorno como influyente en la frontera. Siguiendo este método secuencial, Lozano et al.
(2002) determinan las variables de entorno en el sector bancario, que posteriormente
incluyen en el análisis de eficiencia.
I.4.2. Indicadores
Se han seleccionado un total de 27 variables que se agrupan en 7 diferentes áreas
que integran el sistema o mapa de la empresa:
1. Una de estas áreas se expresa bajo el genérico de EFECTIVIDAD, no podía faltar
ya que es, a final de cuenta el objetivo supremo de cualquier organización.
EFECTIVIDAD
1. Resultados financieros
2. Resultados de las ventas
3. Resultados de las utilidades
4. Resultados de indicadores de eficiencia
5. Certificación de resultados
La efectividad implica resultados, pero resultados alcanzados con eficacia por hacer
lo que es correcto en cada situación, y con eficiencia por hacerlo todo correctamente. Aquí
comprende criterios de carácter económico de la empresa al valorar los resultados en esta
área y su grado de certificación. Se consideran los siguientes criterios e indicadores de
evaluación:
Resultados financieros: se consideran los que evidencian la capacidad de la empresa
para afrontar las deudas a corto plazo (liquidez), como a cualquier plazo (solvencia), así
como la relación entre los recursos propios y ajenos (endeudamiento). Incluye indicadores
12
sobre la utilización del flujo de efectivos, el crédito bancario y el financiamiento de sus
activos con recursos de terceros, así como del ciclo de rotación del dinero.
Resultados de las ventas: consideradas como los ingresos derivados de la
realización de los productos y servicios en el mercado. Incluye indicadores sobre el
volumen de las ventas en el mercado nacional, en el de divisas, o por exportaciones.
Resultados de las utilidades: consideradas en sentido amplio como la diferencia
entre los ingresos y los gastos; se asocia al concepto de beneficios. Incluye indicadores
sobre el volumen de las utilidades y del grado en que éstas permiten cumplir los
compromisos y aseguran el desarrollo de la empresa.
Resultados de indicadores de eficiencia: considerados los que evidencian que la
empresa hace las cosas correctamente. Incluye indicadores que miden el costo total y de
salario por peso y la productividad, en comparación con el entorno.
Certificación de resultados: considerada como la solicitud voluntaria a un
organismo competente e independiente que evalúe y documente el grado de cumplimiento
de la efectividad de la empresa. Incluye indicadores sobre la certificación o evaluación de
los balances, las auditorias financieras y las auditorias de gestión realizada a la empresa por
terceros.
2. La efectividad se logra organizando bien y asegurando y un sentido de
pertenencia y esta es la segunda área que se somete a evaluación.
ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
6. Sistema de dirección
7. Estructura organizativa
8. Capacidad de trabajo en equipo
9. Conducta y comunicación
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Organización se incluye en su acepción de función de la dirección, principalmente
en lo relacionado con la forma y el sistema que se utiliza para dirigir, la manera en que se
conforman las áreas de trabajo o unidades organizativas de la empresa y se fijan sus
interrelaciones funcionales y de procesos, así como el estilo o forma de liderazgo,
entendido como la capacidad del dirigente para marcar el rumbo y lograr la motivación y
participación de los demás miembros de la organización. Comprende el sistema o método
de dirección que se utiliza en la empresa; los niveles de su estructura organizativa y grado
de organización por procesos; las capacidades para organizarse y trabajar en o por equipos
a los distintos niveles de la entidad; y el estilo de dirección que se aplica, expresado en el
grado en que se generaliza y reconoce la conducta adecuada con las políticas y valores de
directivos, especialistas y trabajadores en general, y en el grado de comunicación sobre los
acuerdos y planes. Se consideran los siguientes criterios e indicadores de evaluación:
Sistema de dirección: considerado como la forma en que se regula y el contenido en
que se basa la dirección de la empresa. Incluye indicadores sobre la existencia de políticas
definidas, del grado de participación y de competencia de los cargos principales en la
aplicación de sistemas de dirección estratégica, por objetivos y por valores.
Estructura organizativa: considerada como la forma y niveles en que se organizan
las diferentes áreas de trabajo de la empresa y sus interrelaciones funcionales y de
procesos. Incluye indicadores sobre los niveles estructurales y el grado en que se acerca a
un funcionamiento total por procesos.
Capacidad de trabajo en equipo: se considera la competencia de la dirección de la
empresa para organizar y hacer funcionar con efectividad equipos de trabajo que
complementan el estilo de liderazgo. Incluye indicadores acerca del nivel y grado de
generalización de los equipos de trabajo y de sus resultados.
14
Conducta y comunicación: consideradas como importantes atributos de un liderazgo
efectivo. Incluye indicadores acerca del grado de generalización y de reconocimiento que
existe en relación con el ejemplo de respeto por los directivos, otros especialistas y
trabajadores a los compromisos, políticas y valores fijados por la empresa, así como de los
niveles de comunicación de los acuerdos y planes de la organización.
3. Tampoco podría faltar en la evaluación el cumplimiento de las funciones básicas
de planeación y control como parte del ciclo directivo.
PLANEAMIENTO Y CONTROL
10. Visión y propósitos
11. Control presupuestal
12. Medición y evaluación
Utilizados como funciones de la dirección, el planeamiento implica la fijación de
objetivos y las acciones y plazos para alcanzarlos, y el control comprende la forma de
retroalimentar el sistema de dirección para mantener o modificar el rumbo. Comprende los
objetivos estratégicos y planes de acción de la empresa, el control del plan técnico
económico y elementos de medición y evaluación del desempeño de la organización.
Visión y propósitos: considerados como la declaración que describe el tipo de
organización en el que desea convertirse la empresa, y las metas u objetivos fijados para la
misma en un plazo dado. Incluye indicadores acerca del grado de claridad, conocimiento y
compromiso del personal sobre la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y de la
existencia y grado de derivación del plan de acciones.
Control presupuestal: considerado como el chequeo de indicadores del plan
económico de la organización. Incluye indicadores sobre la existencia del plan económico
de la empresa y su nivel de desagregación y del grado y frecuencia de su chequeo.
15
Medición y evaluación: considerados como el control y la valoración de la medida
en que se cumplen indicadores importantes para el reflejo de los resultados de la empresa.
Incluye indicadores referidos a la utilización de sistemas de indicadores y su grado de
amplitud y chequeo.
Se incluye lo relacionado con la mercadotecnia y el capital relacional bajo un
enfoque actualizado y a tono con el alto valor de los intangibles en este campo.
4. El capital relacional, como parte del capital intangible de la empresa, constituye
el valor del conjunto de relaciones que mantiene con el entorno, particularmente la calidad
y sostenibilidad de la base de clientes y su potencialidad para generar nuevos clientes en el
futuro; incluye también el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros
agentes del entorno, tales como los proveedores, los competidores, los reguladores y otros.
Implica además el contenido de mercadotecnia, concebida como una filosofía de
gestión empresarial orientada al mercado, que comprende elementos relacionados con el
grado de conocimiento que se tiene de los clientes actuales y potenciales; del nivel de
reconocimiento de su satisfacción con los productos y servicios que recibe y de su lealtad
con la empresa; del posicionamiento en el mercado de los productos y servicios; de la
interrelación y alianzas con los agentes del entorno; así como del grado de reconocimiento
que se tiene por terceros sobre la organización y su nombre o marca. Se consideran los
siguientes criterios e indicadores de evaluación.
MERCADOTECNIA Y CAPITAL RELACIONAL
13. Conocimiento de los clientes
14. Satisfacción y lealtad de los clientes
15. Posicionamiento del mercado
16. Alianzas con los proveedores, los clientes, la competencia y otros agentes
16
17. Reputación/marca
Conocimiento de los clientes: considerado como el elemento fundamental de
mercadotecnia por constituir el agente del entorno con el que se realiza la producción o el
servicio de la empresa. Incluye indicadores acerca de la existencia y amplitud de la
información que se tiene sobre los clientes y su utilización para la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.
Satisfacción y lealtad de los clientes: considerado el propósito fundamental de la
relación con el cliente. Incluye indicadores que miden el grado en que los clientes utilizan
los productos y servicios de la empresa y con ello su fidelidad con la organización.
Posicionamiento del mercado: considerado como la toma de una posición concreta y
definitiva en la mente de los clientes en perspectiva. Incluye indicadores sobre el
conocimiento del mercado y el tamaño de la cuota de mercado que alcanza la empresa.
Interrelación y alianzas con proveedores, clientes, competencia y otros agentes: se
considera también un elemento fundamental del capital relacional de la empresa. Incluye
indicadores sobre el grado de relación, evaluación y alianza con los proveedores, los
clientes y la competencia.
Reputación/marca: se considera como el prestigio o crédito que se le da a la
empresa en el entorno, coincidente con los atributos que distinguen sus productos y
servicios de los de la competencia. Incluye indicadores sobre el grado de reconocimiento
que tiene la empresa y sus productos y servicios, asociados a buenas prácticas, calidad y
ejemplaridad.
El nivel conocimiento, la tecnología y la innovación se evalúan buscando distinguir
las competencias organizacionales presentes y futuras que deben crearse y explotarse
17
durante los ciclos sucesivo de aprendizaje organizacional y que constituyen el capital
intelectual que es verdaderamente propiedad de la empresa.
5. El capital estructural, como parte del capital intelectual de la empresa, constituye
el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en
principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Comprende todos
aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficiencia y la eficacia interna
de la empresa: los sistemas de información y comunicación; la tecnología disponible,
considerada como la forma de hacer y la infraestructura de medios que la sustenta; los
procesos de trabajo; las patentes; y los sistemas de gestión.
TECNOLOGÍA Y CAPITAL ESTRUCTURAL
18. Estructura tecnológica
19. Uso de la tecnología
20. Mejora de la tecnología y de los procesos
21. Tecnología de la información
22. Inteligencia tecnológica
El capital estructural es propiedad de la empresa, facilita la mejora en el flujo de
conocimientos y en la efectividad de la organización. Comprende elementos de la
estructura tecnológica que tiene la empresa y del nivel de uso y mejora de la tecnología;
criterios sobre la mejora de los procesos productivos y sobre el soporte tecnológico de la
información; así como del enfoque de inteligencia tecnológica. Se consideran los siguientes
criterios e indicadores de evaluación:
Estructura tecnológica: considerada como el conjunto, la composición y el tipo de
tecnología que tiene la empresa. Se incluyen indicadores acerca de la existencia y
utilización de tecnologías básica, emergente y clave, y del grado en que garantiza
elementos de oportunidad, calidad y precio.
18
Uso de la tecnología: considerado como la forma en que se utiliza la tecnología
disponible en la empresa. Incluye indicadores que miden el nivel del sistema de
capacitación existente para la explotación de la tecnología, incluyendo las limpias.
Mejora de la tecnología y de los procesos: considerado como la forma en que se
perfecciona continuamente la tecnología disponible y los procesos que utiliza la empresa.
Incluye indicadores sobre los proyectos tecnológicos innovativos y sus resultados, así como
el grado de documentación de las tecnologías y los procesos, y su repercusión en las ventas
y en el valor de los intangibles.
Tecnología de la información: considerada como la metodología disponible para
obtener y utilizar las posibilidades que brinda la información y la comunicación. Incluye
indicadores acerca de la forma y grado en que la organización aprovecha las posibilidades
que brindan las tecnologías de información y comunicaciones en relación con el entorno,
así como del soporte tecnológico existente.
Inteligencia tecnológica: considerada como la capacidad para obtener, procesar y
utilizar información tecnológica de interés para la empresa. Incluye indicadores sobre el
grado de existencia y utilización de procesos y sistemas de prospectiva y alerta tecnológica
y cómo se utilizan en interés de la organización.
6. El papel decisivo de las personas para crear y explotar los activos tangibles e
intangibles de la organización son considerados como algo clave en este sistema de
evaluación de las empresas Guatemaltecas.
CAPITAL HUMANO
23. Reclutamiento, selección e incorporación
24. Formación
25. Evaluación del desempeño y reconocimiento
19
Como parte importante de los activos intangibles, está referido al conocimiento
explícito o tácito que es útil para la empresa y poseen las personas y equipos, así como de
su capacidad de aprender, y es también la base que genera otros tipos de capital intelectual.
La evaluación de este criterio se hace considerando los procedimientos de reclutamiento,
selección e incorporación de las personas; el proceso de formación, el nivel de capacitación
con fuerzas propias y el proceso de aprendizaje en la empresa; así como la evaluación del
desempeño y el reconocimiento de las personas. Se incluyen los siguientes criterios e
indicadores de evaluación:
Reclutamiento, selección e incorporación: considerado como el proceso mediante el
cual se obtienen datos de las competencias básicas y generales que poseen determinadas
personas y de su disposición para trabajar en la empresa, se elige una que, según el
conjunto de sus competencias, resulta idónea, se contrata, comienza a trabajar y completa
su preparación para integrarse y actuar adecuadamente en un puesto de trabajo, en un clima
laboral y en un entorno determinado. Se incluyen indicadores sobre la existencia y
resultados de procedimientos para completar el personal idóneo para la empresa, según los
perfiles de los puestos, tanto en el presente como en el futuro.
Formación: considerado como el proceso de incremento de los conocimientos,
habilidades y competencias del personal vinculado a las necesidades presentes y futuras de
la empresa y a las exigencias de los perfiles de los puestos; se realiza mediante la ejecución
de planes con acciones de superación personalizada elaborados a partir de la determinación
de las necesidades de aprendizaje del personal y de la empresa. Se incluyen indicadores
sobre la existencia, contenido y alcance de los planes de capacitación, formación y carrera,
así como la base y las formas en que se produce el aprendizaje en la empresa, y el nivel de
utilización que se hace de las fuentes de conocimiento internas y externas.
Evaluación del desempeño y reconocimiento: se considera la evaluación del
desempeño como el proceso de valoración, estimación o apreciación integrada de la
20
conducta observable ante los diferentes problemas o dificultades que se presentan al
trabajador para cumplir los objetivos y tareas que le plantea la organización; y de los
hechos y resultados concretos del cumplimiento de las funciones del puesto de trabajo que
ocupa; en la integración de estos elementos se evidencian las competencias profesionales y
los valores que las sustentan; la evaluación del desempeño implica el reconocimiento de lo
que en ella se evidencie. Se incluyen indicadores sobre el grado y el alcance en que se tiene
y utiliza un sistema estructurado de control y evaluación del desempeño y las bases en que
se sustenta el reconocimiento de sus resultados.
7. El compromiso permanente de la organización con la sociedad y el impacto sobre
esta es un área de evaluación muy bien considerada en este modelo
IMPACTO EN LA SOCIEDAD
26. Reconocimientos
27. Certificaciones
Se tiene en cuenta la huella, señal o cambio que se produce en el entorno por las
acciones de la empresa. Comprende los reconocimientos y certificaciones otorgados a la
organización por personas y organizaciones y por la sociedad en su conjunto. Se consideran
los siguientes criterios e indicadores de evaluación:
Reconocimientos: referidos a la evaluación explícita que hacen otros del accionar de
la empresa. Incluye indicadores sobre el nivel de premios obtenidos y el de los
reconocimientos por terceros del entorno.
Certificaciones: aquí se considera la solicitud voluntaria a un organismo competente
e independiente que evalúe y documente el grado de cumplimiento de las normas ISO
9000. Incluye indicadores acerca del grado de certificación de sistemas implementados de
calidad, medio ambiente y seguridad laboral.
21
Vinculando los indicadores correspondientes a los 27 criterios con los diferentes
tipos de empresas conceptualizadas (Eficiente, Competente y de Clase Mundial) se
conforma una matriz de evaluación, que constituye el instrumento principal de este
procedimiento para la evaluación dela empresa Guatemalteca.
I.4.3 Estrategia Metodológica
I.4.3.1. Población y Muestra La población está compuesta por empresas de servicio de Guatemala siendo las estudiadas
100. La selección de la muestra estuvo basada en las siguientes características:
Estar dentro del sector servicios
Ser una institución formal con empleados, servicios bien definidos, clientes,
estrategias y permanencia en el mercado
Voluntad de la institución de compartir sus datos, resultados y estar es
disposición de atender a los investigadores.
CATEGORIZACION DE EMPRESAS POR No. DE EMPLEADOS
PEQUEÑA DE 01 A 20 EMPLEADOS
MEDIANA DE 21 A 100 EMPLEADOS
GRANDE DE 101 EMPLEADOS EN ADELANTE
No. EMPRESA CATEGORIA
1 Agencia de Seguros AFYS Mediana 2 Agrícola El Sol Mediana 3 Agropecuaria El Naranjo S. A. Grande 4 Agropecuaria El Tesoro, S. A. Grande 5 Amiguitos Kindergarden Pequeña 6 ARTEMIS & EDINTER Grande 7 Asdecohue Mediana 8 Asesoría en Ciencias Educativas, Sociales y Servicios Turísticos Pequeña 9 Asociación Expend. Gasolina Grande
22
No. EMPRESA CATEGORIA
10 AVESA Grande 11 Bertita de Ríos Pequeña 12 Byrsa Mediana 13 Cadena del Ciclista Grande 14 Calzado Candy Mediana 15 Cámara de Comercio e Industria Guatemalteco-Alemana Grande 16 Cámara de Turismo de Guatemala Grande 17 Capeiros Grande 18 Capillas Señoriales Grande 19 CEDILAB Mediana 20 Ceforli Mediana 21 Celco de Guatemala Mediana 22 Centro de Estudios Folklóricos Pequeña 23 CEPS Pequeña 24 Cericap Pequeña 25 Chandelle Pequeña 26 Cholsamaj Editores Mediana 27 Christian's Tourist Services Pequeña 28 Clínica Sidelá Pequeña 29 Club Deportivo Comunicaciones Grande 30 Cocktail Tours Mediana 31 Colegio Abraham Lincoln Mediana 32 Colegio Alegría del Saber Mediana 33 Colegio Belga Grande 34 Colegio Científico Americano Grande 35 Colegio El Puente Grande 36 Colegio Juan Gerardi Mediana 37 Colegio Los niños de Sta. María Mediana 38 Colegio Loyola Mediana 39 Colegio Santa Rosa Mediana 40 Colegio Universidad Infantil Mediana 41 Comercial Costa Azul Mediana 42 Constructora Contregua Mediana 43 Copades Grande 44 Delsan S. A. Grande 45 Dideca Mediana
23
No. EMPRESA CATEGORIA
46 Digital Point Mediana 47 DRODIJOSA Mediana 48 Dulces Artesanales Canulla Mediana 49 Editorial Piedra Santa Grande 50 El Cafetalito Grande 51 El Frutal Grande 52 EMASCO Pequeña 53 Estrategias Guatepuntocom Pequeña 54 Express Arte Pequeña 55 F & G Editores Mediana 56 Farmacia Exclusiva Mediana 57 Floristería Iris Pequeña 58 Freddy Murphy's Photos Pequeña 59 Fundación Rose Pequeña 60 Garna Pequeña 61 Grupo Editorial Norma Grande 62 Grupo Lido Grande 63 Guapa Pequeña 64 Guatemala Unlimited Pequeña 65 Hannah Guatemala Pequeña 66 Hotel Posada de Don José Mediana 67 Hotel Soleil La Antigua Mediana 68 Jaguar Travels Pequeña 69 Jorge Fuentes Tour Director Pequeña 70 La casa del Jade Grande 71 La Casa del Toldo Mediana 72 Liceo Hispano Guatemalteco Mediana 73 Liceo Infantil Feltre Mediana 74 Liceo Javier Grande 75 Linares, Santisteban y Asociados, SC Grande 76 Litografía Zimtek Grande 77 Marcas Mundiales Mediana 78 Mardan Travel Mediana 79 Mayan Residenciales S. A. Pequeña 80 Mayan Time Tours Pequeña 81 New Technologies Mediana
24
No. EMPRESA CATEGORIA
82 Operadora de Servicios y Transportes Turísticos de Guatemala Mediana 83 Pacto por el Desarrollo Humano Sostenible Mediana 84 PANAGRAF Mediana 85 Pharmalat Grande 86 Productos Parma Grande 87 Programa de apoyo a la Calidad Educativa, Pace Mediana 88 Publicentro Mediana 89 Punto Artístico Mediana 90 Seguros La Corteza Grande 91 SEINMAR Mediana 92 Sensational Tours Pequeña 93 Sin Fronteras Pequeña 94 Sistemas Integrales de Seguridad Grande 95 Tecnotrans Mediana 96 Transcar C.A. Mediana 97 Unidad de Comunicación Empresarial Mediana 98 Universidad Galileo (sede Mazatenango) Grande 99 Viajes Primavera Mediana 100 Zona de Contacto Pequeña
Como se puede observar en la gráfica de las 100 empresas encuestadas 30 de ellas
son categorizadas como grandes, 44 medianas y 26 empresas pequeñas logrando asi tener
un numero equitativo en cada categoría para obtener resultados más objetivos.
30
44
26
EMPRESAS POR CATEGORIA
GRANDE
MEDIANA
PEQUEÑA
25
I.4.4. El Método
Los procedimientos multivariables constituyen un conjunto de técnicas estadísticas
de amplia aplicación en el mundo científico, especialmente en los estudios de tipo
empírico, adquiriendo cada día más importancia en la investigación empresarial y muy
especialmente en el tratamiento de las encuestas para medir resultados empresariales.
I.4.5. La Técnica Estadística
En este trabajo se va a analizar las características principales que propone el
modelo de análisis multivariables y otros modelos de eficiencia.
Si bien existe un número muy importante de modelos o esquemas que utilizan los
conceptos mencionados, cuantificando el grado de desarrollo de los sistemas de gestión
empresarial en función de su diferencia con el marco teórico propuesto por el mismo, son
básicamente tres etapas las que se les puede considerar rectoras y referencia para esta
investigación.
El objetivo fundamental de la Investigación empresarial es el de obtener
información objetiva, que permita el disminuir la incertidumbre del decisor en su toma de
decisiones.
A través de la Investigación empresarial para el análisis de eficiencia la empresa
puede disponer de una gran cantidad de datos acerca de su actividad interna y del entorno
en el que desarrolla su negocio. El mercado donde realiza la actividad económica la
empresa, es un fenómeno complejo donde interactúan un gran número de factores que
tienen influencia en los resultados empresariales (Inflación, paro, paridad de la moneda,
formación de los trabajadores, ecología, legislación, demografía, etc.)
26
Por tanto podemos afirmar que la mayoría de los problemas de la empresa son
multidimensionales, es decir cualquier actividad empresarial la podemos describir de
acuerdo con diversas dimensiones.
En esta investigación a través de encuestas, se realizaron una serie de preguntas,
mediante la administración de un cuestionario, que permite mediante su análisis
multivariante obtener la información acerca del fenómeno objeto de la investigación.
Por ejemplo para determinar el estilo de negocio, se realizó una serie de preguntas acerca
de: manejo de recursos humanos, información, etc.
A través del análisis multivariante y el análisis de eficiencia realizado se
combinaron todas las variables, eliminando la información redundante y se obtiene una
nueva variable que no es observable directamente, que representa un concepto abstracto
que se puede medir obteniéndose un valor para cada elemento, en el caso del ejemplo lo
denominamos eficiencia empresarial. Esta situación la podemos resumir en el siguiente
esquema:
Las técnicas de análisis multivariante en el análisis de eficiencia se utilizan cada vez
más en la investigación empresarial por las siguientes razones:
1. Permiten el analizar un gran número de encuestas. Simplificando muchos datos, con
la mínima pérdida de información. Consiguiendo hacer más comprensible la
información para la mente humana
2. Permiten analizar toda la información acerca de un determinado fenómeno,
considerando simultáneamente todos los factores que intervienen.
3. Permiten trabajar con cualquier tipo de variable.
27
I.4.6. Los Instrumentos Utilizados
Publicados en internet en: http://www.improgress.net/concyt/form/form.php Se accede con el usuario: concyt la clave gress
28
29
30
31
32
PARTE II
II MARCO TEORICO
II.1 EMPRESA, TÉCNICA Y SOCIEDAD
II.1.1 Efectos De La Eficiencia En La Vida Social
La técnica es una forma específica de relación social y, por ello, no puede ser
pensada por fuera de la sociedad en la que se produce. Pero la técnica, a pesar de aparecer y
de ser necesaria en toda la vida social, no es promovida por la sociedad entera. La empresa
moderna se ha convertido en el lugar por excelencia en donde se gestiona y promueve la
técnica en las sociedades industriales.
Esta función especializada de la empresa se oculta bajo la necesidad de la ganancia
pero, las utilidades son sólo el resultado manifiesto de un conjunto de tareas latentes en la
reproducción de la vida material, que abarcan, por ejemplo, desde el ensanchamiento de la
frontera de posibilidades de producción hasta el sostenimiento de muchas costumbres y
conductas. Otro proceso social que no ha sido explorado, y en el cual la empresa participa
de manera importante, es la formación de la personalidad individual gracias a la
incorporación de nuevas pautas de socialización, como en el caso del respeto a la autoridad
y a la disciplina industrial.
Se entiende por técnica el conjunto de procedimientos que son necesarios para
alcanzar un fin. Sin embargo, no se trata de cualquier fin, ya que dichos procesos deben
servir para satisfacer una necesidad al mismo tiempo que deben cumplir con unos
requerimientos sobre la ganancia. (Coase, Ronald 1994)
Es por esta razón que la técnica tiene una relación fuerte con la acumulación
material, ya que es ella –la técnica y sus continuas innovaciones– la que facilita el aumento
del capital y de la riqueza de una sociedad. La técnica moderna se diferencia de este modo
de la técnica clásica, pues la primera manifiesta una claro propósito económico, en el
33
sentido de retribución a los factores de producción, mientras que en la segunda, la techné,
el fin no implicaba necesariamente ese tipo de remuneración.
Es por ésta razón que la técnica y el arte podían confluir en una misma palabra. Su
diferenciación se hace posible con la aparición de mercados en los que la producción de
mercancías obliga a que los procedimientos se estandaricen para dar satisfacción a la
demanda. La diferenciación entre arte y técnica se logra después de la consolidación de la
eficiencia como práctica social.
La técnica, por lo tanto, al aumentar la capacidad para producir mercancías, le
permite a la sociedad volverse sobre sí misma, lo que significa que la disponibilidad de
bienes transforma la estructura de la sociedad. Esto no resulta fácil de ver, ya que el mundo
dado por supuesto le hace creer a los individuos que su sociedad siempre ha sido así. Pero
lo cierto es que los adelantos técnicos que hoy se disfrutan no sólo han cambiado el confort
de la vida social, sino que también han producido nuevas pautas de comportamiento y, en
esta medida, son parte de los procesos de individuación y de socialización.
Son varias las formas en que esto sucede. Por ejemplo: La fabricación masiva de
espejos transformó la percepción que las personas tenían de sí mismas. (Elías, Norbert
1998)
El significado general de la palabra techné permite definirla como el conjunto de
reglas idóneas que sirven para dirigir una actividad cualquiera. Los griegos no establecen
una distinción entre arte y técnica y, de esta manera, la política, la guerra, la poesía y la
medicina constituyen artes, a pesar de ser tan disímiles.
La técnica y el arte no se distinguían de cualquier procedimiento que sirviera para
lograr un efecto cualquiera. Los romanos habían producido espejos, pero la imagen
34
reflejada en ellos no era más clara que la producida por la superficie pulimentada de un
escudo.
Sólo hasta el siglo XVI se pudo hacer el primer utilización de relojes, y la
consiguiente homogeneización del tiempo de todos los miembros y actividades de la
sociedad, es también una muestra de cómo la técnica y su puesta en marcha produce serios
efectos en la percepción y en el funcionamiento de la vida social. (Frankel, S.H. 1964)
No es necesario acudir a los grandes avances tecnológicos como la energía nuclear
o la exploración espacial para entender que la sociedad cambia en presencia de una
innovación tecnológica. Sin embargo, esta transformación no se da directamente. Es
necesaria la mediación de una institución que amplifique los efectos de la técnica. Esto
recuerda que muchas sociedades que han gozado de avances técnicos no se han
transformado socialmente. La presencia de la técnica no garantiza que la sociedad se afecte
a sí misma.
En algunos momentos, la institución encargada de poner en escena la técnica fue el
ejército, en otro fue el estado, algunas veces la iglesia; hoy en día, la institución social
encargada de dicha tarea es la empresa moderna departamentalizada, con su junta directiva,
sus asambleas de accionistas y su equipo gerencial. La empresa y la técnica son formas de
socialización que se han fortalecido en la era moderna.
Este fortalecimiento es resultado de la aparición del mercado como principal
regulador de la vida económica de las sociedades. El lugar natural de la empresa privada, es
el mercado de bienes y servicios. La empresa, en su interacción en el mercado, se apropia
de la técnica con el fin de aumentar sus posibilidades de éxito. La supervivencia de las
empresas en los mercados es, por lo tanto, una función de la técnica.
En rigor, el ejército, el Estado y la Iglesia son formas de organización empresarial,
si se entiende por empresa no sólo la empresa capitalista moderna sino una disposición
35
anímica organizada de personas con el objetivo de lograr un fin determinado. Ambas
organizaciones, han legado a la empresa económica capitalista un importante conjunto de
pautas de conducta. Se llama empresa (en su más amplio sentido) a toda realización de un
plan de gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas
bajo el signo de una voluntad unitaria.
No constituye objeto de una ‘empresa’ el que un par de vagabundos se pongan de
acuerdo, en un momento dado, para desvalijar al primer caminante que les salga al paso,
pero sí lo constituye el plan de una sociedad de ladrones para llevar a cabo, en un día
determinado, un robo bien estudiado, o bien el plan de esta misma sociedad de ladrones de
reunirse para la perpetración de muchos robos.
Es necesaria una 'realización' del plan: no basta con que esté concebida la idea del
plan ni tampoco que se haya deliberado y decidido su puesta en práctica. Para que exista
una empresa es necesario que el plan ‘requiera para su ejecución la colaboración
permanente de varias personas’. Es decir, una empresa no es la realización de un plan, por
grande que sea su alcance, si lo lleva a cabo un sólo individuo.
Por ello queda descartada tanto la producción artística como la puramente artesanal.
La ejecución del plan tiene que hallarse bajo el signo de una voluntad unitaria, que puede
encarnarse en varios sujetos o constituir simplemente una unidad abstracta. Un paseo
planeado y realizado conjuntamente no representa una empresa; una expedición al Africa o
un viaje al Polo Norte sí lo es.
El ámbito de la empresa es tan amplio como el campo de la actividad humana en
general. Por consiguiente, el concepto no se halla en absoluto limitado a lo económico. La
empresa económica es más en un subgénero de la empresa en general, así como la empresa
capitalista es una subespecie de la empresa económica (Sombart, Werner 1988).
36
La empresa es una organización social especializada y con unos vínculos
radicalmente diferenciados del resto del entramado social. Ella es la encargada de fabricar
los bienes y de prestar los servicios que una sociedad necesita y, al ser esta su tarea más
importante, el grupo de individuos que la componen tienden a comportarse de cierta manera
y no de otra. Cuando los vínculos del grupo de personas que trabajan en una empresa no
tienen como fundamento los principios de eficiencia y de racionalidad técnica, entonces la
organización corre el riesgo de desaparecer. Esta es la radical especificidad de lo
empresarial con respecto al resto de la sociedad.
Debido a que las revoluciones burguesas acabaron con la asignación de recursos por
la vía de la pura autoridad o de la tradición, la competencia y el lucro pasaron a ocupar un
lugar central en el funcionamiento de la sociedad. Este proceso de consolidación del
mercado sólo fue posible en la medida en que la ley dio paso a la creación de mecanismos e
instituciones encargados de la protección del intercambio. El mercado es, por consiguiente,
también una forma de socialización que las sociedades se han dado a sí mismas.
Esto permite recordar que el intercambio competitivo no es un hecho natural y que
tampoco se da en todas las sociedades. Por esta razón, conviene reconocer que el transar no
es, como piensan muchos economistas, un problema social resuelto, o el mecanismo natural
con que las sociedades solucionan sus problemas de provisión de bienes. Es en este sentido
que se puede afirmar que el mercado, como institución, también presenta momentos de
fragilidad y problemas de legitimidad. Es por eso que la ley y el Estado se ven obligados
permanentemente a protegerlo, o, en ocasiones. a promoverlo o a limitarlo.
Estas dos porciones diferenciadas de la sociedad –la técnica y la empresa– se han
especializado tanto en sus tareas que, por momentos, parecen ser externas a la sociedad. La
técnica es vista, la mayoría de las veces, como un fenómeno que es capaz de afectar la
sociedad como resultado de su puesta en escena. De allí que se piense que la técnica puede
ser dividida en dos momentos, el del saber y el de su aplicación. Lo cual trae como
37
consecuencia el creer que resulta posible transportar conocimientos técnicos de otra
sociedad a otra para encauzar una economía hacia un mejor sendero de crecimiento. Esta
forma de referirse a la técnica es síntoma de un pensamiento mecanicista que insiste
demasiado en las consecuencias sociales de los cambios técnicos. De esta manera, se
termina por creer que la técnica es un componente externo a la sociedad.
Esta postura impide comprender el hecho de que la técnica es, en muchos
momentos, más bien una consecuencia de los cambios sociales que una entidad autónoma y
extraña a la convivencia humana. Lo cierto es que la sociedad es la que genera o no las
condiciones para que un desarrollo técnico se implante exitosamente. La relación es de
doble vía. La técnica afecta a la sociedad, pero la sociedad es la que produce la técnica.
Esto equivale a decir que la técnica es una forma mediante la cual la sociedad se vuelve
sobre sí misma. Esto sucede con muchas otras instituciones sociales, como la escuela, pero,
en el caso de la técnica, esta relación se ha vuelto tan supuesta que incluso en muchas
ocasiones es ignorada. (Frankel, S.H.1964)
II.1.2 Técnica Antigua y Técnica Moderna
Los antiguos lograron avances técnicos, pero la poca difusión de muchos aparatos y
procedimientos no permitió que la técnica afectara en gran medida la producción de bienes.
Esta falta de aplicación de descubrimientos e innovaciones en los procesos de manufactura
no se debió a desconocimiento de importantes desarrollos en mecánica, como es el caso del
molino de agua o la alfarería, sino más bien a una actitud frente a la técnica totalmente
distinta de lo que hoy se entiende como tal.
La técnica era entendida como ese conjunto de procedimientos y dispositivos que
facilitaban la vida buena. La comodidad que ella brindaba era bienvenida, siempre y
cuando no comprometiera la estructura social. La técnica en ese entonces no era vista como
un multiplicador de la riqueza, ya que la posesión de bienes y la posición social estaban
garantizadas por rígidos medios no económicos de estratificación social, como la coerción
38
directa de los esclavos. En estas sociedades, la estructura jerárquica se hacía visible a través
de una clara división de los oficios y estos eran clasificados con respecto al grado de
contacto con el mundo material. En la medida en que un oficio consistía en una labor
reflexiva, podía ser considerado como una actividad propiamente humana.
Es por eso que el nivel de humanización de lo que el hombre hacía, en Grecia y en
Roma, se medía por su grado de alejamiento de la reproducción de la vida material. La
vida buena, según Aristóteles, sólo es posible cuando el ciudadano ya no tenía que vérselas
con las necesidades físicas a las que se ven enfrentadas las demás criaturas. La vida deviene
vida buena cuando la preocupación por las necesidades ha sido superada y de esta forma el
ciudadano se encuentra en disposición para entablar relaciones entre iguales que se dedican
a la actividad política o a la teórica. En la casa, el único interés es el de la vida personal, la
supervivencia y la necesidad. La necesidad no era considerada algo desde lo cual se pudiese
erguir lo realmente humano. Esto se confirma con el hecho de que el oikos, entendido como
lo doméstico, no es considerado el ámbito natural de los hombres, ya que allí las relaciones
sólo podían ser de estricta necesidad. La política y las actividades teóricas trataban de
mantenerse aisladas de la materialidad y sólo eran objeto de discusión allí en donde la
necesidad había sido superada.
La industriosidad, entendida como el afán por fabricar más y más bienes, no podría
de ninguna manera, en una sociedad como ésta, ser considerada una virtud. En cambio, la
indiferencia y la indignación con respecto a los oficios manuales gozaba de amplia
aceptación por parte de aquellos que no tenían que ver con las actividades crematísticas.
Una muestra de ello la se encuentra en Aristóteles cuando afirma, refiriéndose a las
actividades comerciales y productivas, que...el estudio minucioso de sus partes (las formas
de crematística), tendría sin duda utilidad práctica, pero sería de mal gusto detenernos en él
durante mucho tiempo (Arendt, Hannah 1990).
39
El buen gusto, que es una categoría moral, servía como fundamento para decidir si
una disciplina era desarrollada o no, sin importar otros requerimientos de la vida social,
tales como la disponibilidad de trigo, agua o pan.
Otras áreas de aplicación de conocimiento, en el sentido productivo, también eran
objeto de igual descalificación social, como ocurría con la mecánica. El respeto que los
antiguos tenían por Arquímedes se debió en gran medida a que este hombre no permitió la
contaminación de su ciencia con los procesos de manufactura. Al respecto, Plutarco,
refiriéndose a Arquímedes, dice lo siguiente:
Tuvo un espíritu tan grande, un alma tan profunda, y tal riqueza de teorías que le
dieron fama y reputación por su especie de sagacidad divina, más que humana, que no
deseó dejar tras de sí ningún tratado sobre estas materias, sino que, considerando las
ocupaciones mecánicas y todo el arte que satisface las necesidades como innobles y
vulgares, dirigió su ambición exclusivamente a los estudios cuya belleza y sutileza son
puras por necesidad.
Lo que los antiguos entendieron como técnica se confundía con el concepto de arte.
Esta mezcla conceptual y funcional, en donde los criterios estéticos son impuestos a los
económicos, es lo que hace que las bellas artes y las artes productivas convivan sin
mayores traumas hasta el siglo XVII.
No es que se trate de una confusión sino más bien que, hasta ese momento, las
necesidades sociales, en especial las relativas a la producción de bienes, no eran algo que
pudiese enaltecerse como un hecho específicamente humano. La dimensión estética del
trabajo era lo que definía la calidad y la honorabilidad de las actividades humanas. Es por
ello que los que operaban el mundo con sus manos no podían aspirar a ningún tipo de
reconocimiento. Cabe aquí recordar la afirmación de que los griegos sólo se preocuparon
por comprender la naturaleza con su ciencia, no por transformarla. La separación entre
40
ciencia y práctica es total en el mundo antiguo y sólo es salvada en la preparación cultural
que conduce a los procesos de industrialización.
La técnica moderna, a diferencia de la técnica antigua, se reproduce con gran
celeridad y es promovida por toda la sociedad. Algunas porciones de la vida social tienen
esta labor como su tarea más importante, como es el caso de la empresa moderna –aunque
también ciertas áreas educativas y cierto tipo de organizaciones estatales colaboran en ello-.
Lo que ha permitido la consolidación social de la técnica es que ella viene
acompañada del racionalismo económico en el sentido de Weber. Es decir, la remuneración
a los esfuerzos es hoy en día el resultado de un cuidadoso cálculo de costos y beneficios
socialmente aceptado. Este elemento del comportamiento económico moderno es lo que
facilita el proceso de autorreproducción de la tecnología.
La racionalidad económica, que no fue suficientemente desarrollada entre romanos
y griegos, es lo que hoy en día ha facilitado la consolidación de la técnica como relación
social especializada. Entre los antiguos se encuentra que la promoción de la técnica se
encuentra supeditada a otras áreas de la vida social demasiado disímiles como para
permitirle, por lo menos, una autonomía en sentido (Finley, M.I. 1987).
Esta dependencia del éxito social de acuerdo con un sistema de privilegios no
facilitó en ningún modo el desarrollo del componente de eficiencia. De esta forma, no se
creó nunca una demanda por más técnica; la tecnología que había era considerada
suficiente para las necesidades de la sociedad. Por estos motivos, el cambio técnico no era
entendido como una necesidad social. Cuando se dio algún tipo de desarrollo o de invento,
estos fueron vistos más bien como un accidente fortuito de la vida social que como un
ejercicio deseado de la voluntad colectiva.
41
La técnica en la antigüedad no gozaba de una honrosa reputación. Ello se explica
porque la estructura de la sociedad no tenía la disposición ni la actitud que promovieran en
forma sistemática desarrollos en los procedimientos tecnológicos. Esta subvaloración del
conocimiento aplicado a la fabricación de bienes lleva a que muchas importantes
innovaciones no provocaran interés entre los encargados de las artes productivas. Ni
siquiera los responsables de la producción de alimentos, que era para ese entonces la
principal necesidad, mostraron preocupación por hacer de sus tierras zonas más eficientes.
Un ejemplo que demuestra que la cuestión no fue un asunto de desconocimiento es
el siguiente: cuando alguien en la Galia inventa una segadora mecánica movida por bueyes,
muchos terratenientes se enteran pero ninguno siente la necesidad de adquirir ese aparato, a
pesar de que su eficiencia se encontraba fuera de toda duda. El artefacto se utiliza luego a
mediados del siglo XIX y dura en funcionamiento alrededor de treinta años en el agro
australiano.
Ello demuestra que la sociedad necesariamente debe pasar por un periodo de
preparación cultural si desea que la técnica, y más específicamente las máquinas, logren
una amplia difusión y aplicación. Un sistema económico fundado en las jerarquías y en el
cual la asignación de recursos se da como resultado de la tradición y el mando, y además
con actitudes rentistas, no permite que las innovaciones tecnológicas que espontáneamente
surgen sean puestas en marcha para aumentar la oferta de bienes.
La técnica antigua no tiene una relación con la eficiencia. La eficiencia, entendida
como una característica de los procesos de manufactura, en los cuales se trata de producir lo
mismo con un costo menor o más con los mismos factores, sólo aparece como tal hasta la
Revolución Industrial, cuando en la sociedad ya se han dado ciertos cambios en la
concepción que se tiene de lo económico. La eficiencia es, en otras palabras, el aumento
sostenido y constante de la productividad con respecto a los factores productivos y es
también una tendencia, a la vez que una actitud, de la forma en que se organiza
42
económicamente una sociedad. El concepto como tal no existía en la antigüedad y sólo se
hace visible cuando el capitalismo inicia su despliegue.
Mientras que en Grecia la eficiencia no es una preocupación importante, ésta se
convierte en un elemento fundamental de las nuevas formas de organización de la
producción nacidas en la época moderna. La productividad, que es el producto por
trabajador por unidad de tiempo o el producto por unidad de capital, en la época antigua no
se ve afectada por los procesos de innovación, ya sea por desinterés o porque nadie se
encuentra preocupado por incrementar la cantidad de producto. En cambio, en la época
moderna la productividad es monitoreada permanentemente. Este es uno de los indicadores
vitales que informan sobre la salud de la organización productiva y el funcionamiento de la
sociedad en su conjunto.
En Grecia, como la evidencia indirecta lo sugiere –ya que no hay datos al respecto–,
la eficiencia y la productividad no fueron nunca una preocupación ni de los gobernantes ni
de los productores ni de la población en general. Incluso, en algunos casos, la incorporación
de innovaciones tecnológicas importantes no trajo consigo incrementos en la productividad.
Tal es el caso de la utilización de moldes para la fabricación de pucheros y demás
elementos de alfarería. Se hubiese esperado que esta técnica de fabricación, usada durante
tanto tiempo en la fundición, trajese consigo un gran incremento en la producción de estos
bienes, al ser mucho más eficiente y rápida que el uso del torno del alfarero.
Sin embargo, a pesar de contar con esta nueva técnica realmente prometedora, los
griegos no procuraron con ella aumentar la disponibilidad de productos. La eficiencia no
surge sola ni espontáneamente. Ella es el resultado de un conjunto de transformaciones
sociales que crean un nuevo perfil productivo gracias al nacimiento del intercambio en
mercados cada vez más amplios y más competitivos, además de una nueva actitud por parte
de todos los involucrados.
43
El capitalista reemplaza al rentista cuando, en el desarrollo del mercado, la técnica
empieza a su vez a producir más técnica. Ello se da cuando las transacciones ya no se
encuentran supeditadas al poder del soberano y cuando los precios tienden a estar cada vez
menos controlados por las autoridades. El tránsito desde un sistema económico en el que la
técnica es concebida como un fenómeno marginal a otro en el que cada nuevo desarrollo
técnico es entendido como la condición necesaria para la producción del siguiente, es un
proceso que explica por qué hoy en día la técnica y la eficiencia son conceptos fuertemente
entrelazados. La eficiencia resulta ser entonces el elemento dinámico que no tuvo la técnica
antigua; es un proceso en el cual el último desarrollo es, por definición, necesariamente
contingente. Esto es lo que se puede llamar el permanente carácter de obsolescencia de la
técnica moderna (Sombart, Werner 1988).
Cada sociedad se da la técnica y los hombres que necesita. La cuestión es que, para
los antiguos, la sociedad simplemente no había alcanzado un nivel de complejidad tal que
fuese necesaria una división social del trabajo. Además, las instituciones encargadas del
fortalecimiento del mercado aún no habían alcanzado un grado de desarrollo suficiente,
como en el caso de los organismos parlamentarios.
La técnica y la eficiencia moderna son, por lo tanto, una consecuencia de la
consolidación de los mercados. Ambas son el resultado de una transformación en la escala
del intercambio, y ésta, a su vez, es consecuencia de un cambio en el entramado social.
Tanto el Estado como la sociedad y los individuos se han transformado para dar cabida a
nuevas formas de interacción económica.
Es el nacimiento de algunas instituciones sociales y políticas lo que permite que la
técnica se expanda por toda la sociedad. Algunas instituciones democráticas, como por
ejemplo las organizaciones parlamentarias y la aparición del lucro como actividad regulada
y aceptada socialmente, son ejemplo de ello.
44
Estas instituciones, entendidas como reglas del juego social, facilitaron la
consolidación de la empresa privada como principal agente de asimilación y promoción de
la técnica. En los inicios de la Revolución Industrial el ejército se convirtió en la primera
institución encargada de demandar productos homogéneos y en gran cantidad. Y sólo hasta
ese momento el parque industrial, constituido principalmente por pequeñas organizaciones
empresariales –muchas de ellas domésticas– se vio obligado por primera vez a satisfacer
una demanda tan descomunal. La guerra fija así las primeras pautas de eficiencia y calidad
en la manufactura moderna. Incluso las dos últimas guerras mundiales colaboraron en la
consolidación de la eficiencia y la productividad y fueron, en este sentido, una
prolongación tardía de la Revolución Industrial.
II.1.3 Técnica y Empresa Como Relaciones Sociales
Cuando se habla de la técnica se piensa en máquinas, en computadores o en robots.
Siempre se tiende a pensar en la técnica como los últimos desarrollos en materia de
máquinas sofisticadas, lo cual es una manifestación de aquello en lo que la técnica se ha
convertido. Esta asociación, que parece clara a primera vista, oculta importante información
sobre lo que la técnica es en verdad.
Es cierto que la materialización de la técnica se da sobre todo gracias al
funcionamiento de máquinas y equipos. Pero también es cierto que estas máquinas y estos
equipos han sido el resultado de muchos desarrollos anteriores que las sociedades han
producido. Las máquinas, pese a su apariencia de inhumanidad, son un resultado de la
actividad de los hombres. Las sociedades las han producido en su relación con la materia y,
en esta medida, son el efecto, por lo general involuntario, de la interacción de muchos.
Ellas son la materialización de una porción de la vida social y, en especial, de las relaciones
sociales encargadas de la reproducción de la vida material.
45
Las máquinas son una extensión de lo que el hombre es y de lo que el hombre hace.
En este sentido, ellas no sólo son una prolongación de los sentidos, que a modo de prótesis
amplían las posibilidades físicas del hombre, sino que también son aquello que el hombre
necesita para poder mejorar las condiciones de su vida con los otros.
Es decir, el sostenimiento físico de las sociedades depende fundamentalmente del
conocimiento dedicado al entendimiento y a la manipulación del mundo. Pero ello sólo es
posible por medio del trabajo coordinado –o algunas veces incoherente– de los miembros y
grupos de la sociedad. La técnica, al ser el resultado de las tensiones entre muchos
hombres, resulta ser una dimensión de la cultura. La técnica es tensión y vínculo social al
mismo tiempo. Es por esta razón que se puede decir que no puede existir una época pre
técnica de la humanidad, ya que el hombre no es nunca un hombre aislado sino que
solamente se es hombre estando entre muchos. Así como tampoco hay una época Pre
cultural de la humanidad, tampoco se puede concebir a la humanidad sin sus máquinas y
procedimientos para afectar el mundo.
Ahora bien, si se entiende una relación social como el conjunto de acciones
humanas orientadas recíprocamente, es decir, dirigidas hacia los otros, entonces la técnica
es también una relación social en la que la reciprocidad se da por vía material. El mundo es
afectado y, de esta manera, los otros reciben las consecuencias de la acción. La técnica es,
por lo tanto, una forma en que la sociedad, por medio de su acción sobre la materia, termina
por afectarse a sí misma.
La técnica es entonces una forma de relacionarse con la materia orientada a la
manipulación de los objetos con el fin de producir o extraer algo de ellos. El elemento
material al que se alude incluye no sólo la estructura física del mundo sino también las
relaciones entre los hombres. La técnica es, por consiguiente, la porción de la cultura
dirigida especialmente al contacto con el mundo físico con el objetivo de producir cambios
46
en la disponibilidad de bienes y servicios para la sociedad, gracias a la aplicación de
procesos de manufactura.
Este contacto con el mundo físico puede darse a nivel puramente teórico, como es el
caso de la ciencia griega. Pero el conjunto de procedimientos acumulados, tanto teóricos
como prácticos, afectan la sociedad en mayor medida cuando se transforma la materia. Un
ejemplo de ello es que la oferta de alimentos, especialmente de granos como trigo y cebada,
facilitó el establecimiento de sociedades urbanas y de esta forma se produjo una
complejización de la vida social, lo cual arrojó los cimientos, entre muchos otros, del
Estado y del comercio.
Ciertas formas de convivencia son consecuencia directa de los desarrollos
tecnológicos. Los dominios de la técnica, por ser un resultado de la interacción humana, se
encuentran subordinados a la estructura social que la produce. Es por esta razón que
algunas sociedades, a pesar de tener a su disposición importantes avances tecnológicos, no
fueron capaces de permitir que la técnica transformara a su vez la convivencia social.
La mayor parte de los artefactos importantes de la técnica moderna occidental no
fueron inventados en Europa sino que fueron importados de otras sociedades. El desarrollo
de este tipo de instituciones es lo que posibilita que la técnica amplifique sus efectos al
resto de la sociedad.
Tal es el caso de los ejércitos. Esta institución es la primera organización social que
se preocupa radicalmente de que la producción de ciertos bienes –en este caso, lanzas,
armas de fuego, armaduras, uniformes y elementos de campaña– satisfaga unas
restricciones tanto de calidad como de producción por unidad de tiempo. Esta es la primera
gran demanda de productos estandarizados en la historia del desarrollo económico y social,
y para ello es necesario incorporar a las artes industriales un elemento de racionalidad
técnica y económica.
47
Pero ello no finaliza allí. Cuando el ejército demanda tales volúmenes de armas, el
componente de innovación se encuentra implícito en la demanda y en la oferta misma, ya
que sólo gracias a un mejoramiento en los procesos es posible dar satisfacción a las
exigencias de la guerra. Mientras que la alfarería y la producción de alimentos no muestran
mejoras sustanciales desde el neolítico hasta la Revolución Industrial, el desarrollo de las
armas ha procurado siempre un mayor perfeccionamiento.
Cuando la producción tiene que dar estricto cumplimiento a una demanda tan
grande, los criterios estéticos y morales de la fabricación de mercancías tienen que ceder el
paso a la eficiencia. Es aquí en donde la eficiencia es incorporada a la técnica. El ejército es
entonces una institución social que jalona importantes desarrollos productivos y grandes
cambios tecnológicos. Es durante los siglos XVI y XVII que el ejército se convierte en el
modelo tanto para la producción como para el consumo. Basta con recordar que Luis XIV
contaba con un ejército de 100.000 soldados a los que tenía que vestir y, por esta razón, fue
el primero en usar industrialmente la máquina de coser.
La técnica se convierte así en un elemento fundamental de la transformación social,
ya que debe proveer el sustento material de cada cambio. Los efectos de la técnica
dependen, por lo tanto, del tipo de institución encargada de mediar su aplicación. En
algunos momentos los gobernantes del imperio romano mediaron la técnica en un sentido
negativo, es decir, no se preocuparon por promoverla. Incluso en algunos casos utilizaron
argumentos económicos y de conmiseración que muestran un importante momento de
ignorancia sobre el funcionamiento de la sociedad. Al respecto se tiene la siguiente historia
que, sin importar su verdad o falsedad, muestra la postura de los gobernantes frente a los
avances técnicos. Un inventor anónimo Mesopotamia, el Valle del Indo y China eran los
centros de desarrollo técnico). Esas otras sociedades no lograron una incorporación de sus
propios adelantos tecnológicos debido a que en ellas no se dio una preparación cultural
(Munford, Lewis 1985)
48
Las instituciones de la antigüedad encargadas de administrar la técnica sólo
disponían de ella para obtener algo, no para desarrollarla. Sin duda, la técnica antigua era
muy útil, pero también era incapaz de referirse a sí misma como instancia de
transformación social. Este tipo de postura frente a la manufactura, por parte de
gobernantes y en general de toda la sociedad, fue lo que no permitió un desarrollo
sistemático de la eficiencia productiva. De aquí se puede deducir que lo útil en la
antigüedad no implicaba necesariamente eficiencia. Algo era útil para algo y con eso
bastaba.
La empresa es una relación social especializada en la producción de bienes y para
ello los hombres que trabajan en su interior se conducen en forma diferente de lo que sería
su comportamiento en otras instancias de interacción social. Lo característico de esta forma
de relacionarse entre las personas es que toda la organización gira alrededor de ciertos
procedimientos y ciertas máquinas y, de esta manera, todos ajustan sus actitudes y
costumbres para que la relación tenga resultados. Una relación de este tipo funciona cuando
los objetivos de la empresa son logrados, es decir, cuando la empresa satisface de acuerdo
con las condiciones sociales sus necesidades de supervivencia, de crecimiento o de dar
utilidades (Harris, Marvin 1983).
Si se acepta que la empresa es una relación social, se puede entender la forma en
que este tipo de estructura se relaciona a su vez con el resto de la sociedad de la que es
parte. La empresa económica es de hecho la relación social del mundo moderno encargada
de producir los bienes que una sociedad demanda. Para lograr su cometido procura que toda
su estructura sea dispuesta alrededor de la técnica y la eficiencia. Esta es su radical
diferencia con respecto a otras instituciones anteriores encargadas de utilizar la técnica.
Gracias a la incorporación de la eficiencia, la empresa afecta de varias maneras la
estructura social. Por un lado, produce más mercancías para que la sociedad disponga de
ellas, por el otro lado tiende cada vez a transformar la técnica con el objeto de hacerla más
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eficiente y por último cambia la conducta de los que trabajan en ella o se relacionan con
ella.
La eficiencia define así uno de los componentes más importantes del capitalismo
moderno: la innovación. Los cambios técnicos son deseados y procurados por el sector
industrial y la sociedad en su conjunto. El carácter moderno de la técnica es el que
incorpora la innovación como el deseo de una mayor eficiencia. Esto es válido incluso para
aquellos procedimientos en los que las máquinas no tienen una referencia directa como es
el caso de la comercialización o las relaciones entre la supervisión y la mano de obra
(Finley, M.I.1990).
II.1.4 Socialización y Empresa. El Proceso de La Civilización
La incorporación de la eficiencia a la técnica genera cambios sociales e
individuales. El surgimiento de la empresa moderna se ve acompañado de un nuevo tipo de
individuo. Ello se explica porque la eficiencia obliga a que ciertos patrones de conducta
individual se transformen. La conducta de las personas cambia cuando las fábricas
modernas empiezan a aumentar el número de empleados y cuando las empresas se ven
obligadas a una interacción más intensa con otros agentes sociales como el Estado o la
misma competencia. La sola exigencia de trabajar bajo un mismo techo, sea por razones
económicas o técnicas, obliga a que el comportamiento se transforme significativamente.
Una mayor disponibilidad de bienes modifica las relaciones entre los hombres, pero
la forma en que estas mercancías son producidas también genera cambios en el entramado
social. El primer tipo de cambio es el que se da como consecuencia del aumento en el
tamaño del mercado. El otro tipo de transformación es el que afecta la estructura psíquica
de los individuos. Es aquí donde los patrones de socialización se transforman para dar paso
a nuevas configuraciones de la individualidad.
50
Los cambios en los patrones de socialización son el resultado de nuevos hábitos de
convivencia, de educación y adiestramiento. Estas variaciones se dan en la mano de obra
cuando ésta se relaciona consigo misma y con el capital en forma cada vez más intensa. El
trabajo llevado a cabo en las factorías requiere una estructura psíquica diferente del que es
llevado a cabo por fuera de ellas. La fábrica exige, tanto al capitalista como a la mano de
obra, una actitud totalmente distinta con respecto al trabajo. Mientras que en una economía
de subsistencia cada quién debe procurarse lo que necesita a través de la ejecución de
muchos oficios, en la factoría la división social y técnica del trabajo obliga a que la forma
de relacionarse con las tareas sea totalmente distinta.
En la empresa moderna la mano de obra tiene que responder a unas estrictas
exigencias de eficiencia. La unión de la eficiencia con la técnica es lo que acelera el
proceso de transformación del comportamiento individual tanto en las relaciones al interior
de la empresa como en las que se dan por fuera de ella. Un ejemplo de la transformación de
la conducta es el caso de la disciplina de trabajo. Cuando la empresa se ve enfrentada a la
satisfacción de la demanda planea con la mayor rigurosidad posible la cadencia productiva.
Para ello es necesario que todos sus miembros sincronicen su tiempo y sus labores. Por lo
tanto, los trabajadores se comprometen con el respeto a los horarios y al nuevo manejo de
los descansos y de las rutinas de trabajo.
En la medida en que la industrialización Se entiende la socialización como el
proceso de incorporación de un individuo en la sociedad por medio de su interacción con
los demás miembros del entramado social. El concepto se refiere con mayor precisión al
proceso por medio del cual un niño aprende a ser un miembro de la sociedad comienza a
generar nuevos puestos de trabajo, y de esta forma se emplea una porción cada vez mayor
de la población en la fábrica, la disciplina de trabajo empieza a tener efectos sobre la
productividad de la mano de obra (Berger, Peter 1991).
51
Ya en la Edad Media se encuentran algunas otras instituciones sociales encargadas
de la promoción de la técnica, como algunas órdenes religiosas que, por medio de sus ritos,
dieron importantes pasos en la dirección del manejo del tiempo personal y colectivo. Este
es el caso de los benedictinos. En esta orden religiosa la industriosidad era bien vista, y la
técnica, en el caso especifico de los relojes, era una ayuda en la delimitación de las zonas
del día. Con ello se promovió una mayor exactitud en la asignación de los tiempos de
trabajo. Este cambio en la percepción y en la utilización del tiempo facilitó el tránsito de
escalas temporales graduadas con respecto a la eternidad a escalas más humanas y
comprensibles. En el mismo proceso, se estandarizan los tiempos de todos los miembros de
la sociedad. Lo cual permite que la unidad temporal de quien tenga un sembrado que
cosecha cada vez que hay frutos y de quien maneje intervalos señalados por la preñez de
sus ovejas corresponda al mismo lapso.
El proceso de ajuste en la disciplina laboral y en la estandarización del tiempo social
muestra una segregación de la mano de obra de acuerdo con la edad. Este fue uno de los
traumatismos más importantes. Es por esta razón que la mano de obra joven, y en especial
los niños, era preferida a la mano de obra adulta cuando era posible y de acuerdo con las
exigencias técnicas de los puestos de trabajo. La disponibilidad de mano de obra adecuada
fue uno de los problemas más importantes que debieron enfrentar los patronos en los
inicios de la Revolución Industrial, pues las relaciones de subordinación no eran de fácil
manejo para las partes implicadas.
La explicación que los industriales y comerciantes daban para preferir niños y
jóvenes a adultos, incluso a adultos artesanos, era que la industriosidad no era inculcable a
personas antes de la pubertad y que, después de ésta, los trabajadores adquirían una
predisposición para no cumplir órdenes ni horarios.
Excusa que estaba justificada, ya que los hábitos de trabajo de la población no
proletarizada a edades muy tempranas tendían a la autosuficiencia y a la autarquía. Postura
52
económica que no implicaba que el estado de la mano de obra antes de la industrialización
fuese mejor sino que el ocio y ciertas pautas de comportamiento precapitalistas eran
fuertemente sobrevaloradas.
Este fenómeno se explica porque el afán de lucro no es un instinto primario de los
hombres. El hombre en su estado natural no piensa en ganar más dinero, ni ganar por la
ganancia misma. El deseo de ganancia en las organizaciones precapitalistas se justificaba
por el deseo de dotarse de lo necesario para poder seguir viviendo en la forma
acostumbrada, no para vivir cada vez mejor. Ello explica porqué, en las primeras fases del
capitalismo, la mano de obra, al recibir su pago, no pensaba en continuar con su trabajo
sino en dejar de trabajar. Este fue el gran problema al contratar personas no formadas en el
régimen fabril (Ashton, T.S. 1979).
Para alcanzar la interiorización de los nuevos ritmos laborales fue necesaria la
consolidación de la vigilancia. Todos estos dispositivos se utilizaron simultáneamente en
las campanas y premios en dinero para aquellos que con su comportamiento se ajustaron a
las demandas de la producción y a los nuevos códigos de conducta.
El proceso de asimilación de las pautas de tiempo abstracto también se dio en la
clase capitalista. Tanto los propietarios como los trabajadores tuvieron que cambiar su
forma de relación con el tiempo. Los primeros, porque ello representaba una tasa de
ganancia mayor, mientras que los segundos tenían que hacerlo para poder sobrevivir. Lo
anterior sirve para resaltar el hecho de que un comportamiento no cambia sólo. Siempre las
conductas cambian en pares. El proceso de adecuación en la percepción y la incorporación
de la disciplina en el manejo temporal se dieron en ambas clases industriales.
Sin embargo, conviene tener presente que la formación de la disciplina en el trabajo
no es sólo una cuestión de la empresa. Otras instituciones colaboran en este proceso, pero
ellas sólo dan el entrenamiento base para lo que posteriormente será el comportamiento
53
productivo. La escuela y la familia brindan apoyo, pero la formación final de entrega y
lealtad a la rutina productiva lo termina por brindar la empresa misma. La deferencia a la
autoridad, del tipo que sea, se perfila finalmente allí en donde los individuos tienen que
vérselas con sus jefes.
El que muchas personas tengan que ejecutar un gran número de funciones
especializadas en el mismo lugar obliga a interacciones totalmente distintas. Los demás son
parcialmente extraños en una organización productiva, pero no lo son en su totalidad. Este
tipo de convivencia, que se puede llamar parcial, es la que termina por configurar la
estructura psíquica individual. Es a través de grupos que tienen una cierta permanencia,
como sucede en la empresa, que un individuo adelanta su formación para la vida en
sociedad. Un proceso como este hace más compleja la sociedad gracias a una
intensificación del desanclaje de la experiencia personal con respecto a sus referentes
familiares y comunales. (Giddens, Anthony 1984)
La relación del individuo con el trabajo pasa por momentos difíciles y este proceso
nunca termina. El trabajador se ve afectado por la forma en que se relaciona con los demás
y con sus supervisores y también por el grado de mecanización de su tarea. Después que la
imposición del tiempo ha sido implantada en la conducta no se sigue inmediatamente que el
trabajador ceda toda su capacidad productiva a la máquina. Este es quizá uno de los
problemas más grandes a que se enfrenta una organización industrial, pues el tipo de
actividades que debe ejecutar la mano de obra puede afectar en forma negativa la psique
individual y por ende la productividad. Este es el caso de ciertas labores que, por su diseño,
pueden causar serios problemas de monotonía, hastío, fatiga y deserción laboral.
Esto obliga a que los directivos de las empresas tengan también que cambiar sus
actitudes y comportamientos con respecto a la mano de obra. Este proceso es un resultado
de la unión entre eficiencia y técnica. Cuando la eficiencia y la técnica se juntan tienden a
mejorar en forma permanente la remuneración al capital. Si en algunos momentos el
deterioro de la eficiencia es una consecuencia de los descuidos o de la ignorancia del
54
capital con respecto al estado y al comportamiento de la mano de obra, el sector industrial
procurará corregir la falla hasta el punto de alcanzar lo perdido o, en su defecto, mejorar en
el futuro.
El comportamiento de los empresarios se transforma paralelamente a los cambios en
el comportamiento de los trabajadores. En este tipo de cambios el Estado ha jugado un
papel importante, pero también es cierto que la conducta de los gerentes y propietarios se
ha orientado autónomamente hacia una mayor autorregulación. El Estado ha presionado por
medio de la legislación una mayor humanización del trabajo en las fábricas. Pero lo
interesante es ver que a pesar de que la normatividad en principio parecería ir en beneficio
de los trabajadores y en detrimento de los dueños de las empresas, lo que muestra la Para
ello se parte del hecho de que el individuo no se relaciona en forma inmediata con la
totalidad social sino que se inserta en la sociedad gracias a unas instancias intermedias que
se denominan grupos.
Los procesos de innovación técnica han producido una regulación cada vez mayor
del comportamiento de las personas. Tanto en la fábrica como fuera de ella la aparición de
artefactos y de procedimientos nuevos han obligado a que la interacción entre los hombres
tienda cada vez más a una mayor autorregulación del comportamiento. En el caso de la
actividad empresarial, la explosión de la eficiencia produjo una transformación en el
manejo del tiempo individual hasta tal punto que hoy a la mayoría de los hombres
modernos no les es necesaria una autoridad externa para calibrar la cantidad de ocio
socialmente necesario. Este proceso, para el caso de las relaciones industriales, es un
ejemplo del proceso de la civilización. En él, la conducta humana muestra una tendencia en
la que el aplazamiento y el manejo de la estructura emotiva es una consecuencia de la
complejización de la convivencia.
El proceso civilizatorio, entendido como la incorporación de la autocoacción
individual y social, encuentra en la manufactura un ejemplo importante. En la manufactura
55
fabril se resalta el hecho de que, a pesar de tratarse de procesos voluntarios ni socialmente
planeados, se puede percibir una dirección en la configuración psíquica individual.
Los controles del comportamiento del empresario y del trabajador se refuerzan a tal
punto que ya no resulta necesaria la coerción de un tercero –la mayoría de las veces, el
Estado– para solucionar los desacuerdos. El respeto al manejo del tiempo se ha convertido
en un parte de la conducta individual en las sociedades altamente diferenciadas. Una
muestra de ello es que el autocontrol individual se hace cada vez más estable tanto al
interior como por fuera de la fábrica. Esto se puede interpretar como una clara señal de que
el tiempo social se ha convertido en una segunda naturaleza del comportamiento individual.
Los problemas técnicos han fomentado incluso la aparición de, nuevas clases
sociales. Tal es el caso de los directivos gerenciales, un grupo de personas encargadas
especialmente de la dirección de las empresas. Ellos aparecen como resultado del aumento
en el tamaño de las organizaciones, pues el grupo familiar propietario no pudo dar abasto a
las nuevas demandas de dirección y control.
Los gerentes son individuos con una nueva estructura de la personalidad
especialmente entrenada para la interacción con subordinados, de tal forma que puedan
extraer el máximo provecho de los factores productivos de una empresa. Ciertos problemas
técnicos son resueltos por la sociedad formando un nuevo género de personas que sienten
su trabajo como una vocación. El mercado, por su complejidad y tamaño, requiere en
ocasiones la asistencia de la planificación de recursos por medio de la intervención de los
gerentes. De nuevo, un problema técnico, que es a la vez social, configura cambios en la
estructura emocional y en ocasiones crea nuevas clases de comportamiento.
Los procesos de manufactura son parte importante del proceso civilizatorio
moderno. En ellos la transformación de la conducta muestra una tendencia que busca la
configuración de nuevos individuos. Es por este motivo que el grado de autorregulación en
56
cualquier sociedad es también una función de la forma en que funciona la producción de
bienes. La vida material y cultural, la disponibilidad de mercancías y, sobre todo, la manera
en que éstas son producidas, depende en gran parte de la creación de nuevas actitudes y
comportamientos con respecto a la técnica. Por lo tanto, una sociedad que no ve en la
eficiencia una necesidad apremiante encontrará no sólo serios problemas para producir lo
que necesita sino que también tendrá tensiones en su entramado social en la medida en que
las autocoacciones individuales no sean incorporadas a la estructura psíquica de las
personas.
El desarrollo de los procesos de manufactura no se da en forma aislada de los
procesos de regulación social. El dueño del capital ha procurado dotarse continuamente de
conocimientos prácticos que aumenten las posibilidades de supervivencia de su empresa. Y
si bien en un principio este tipo de conocimiento era técnico en un sentido rudimentario,
pues sólo eran motivo de preocupación las máquinas en sí mismas, lo cierto es que la
técnica ha procurado hoy en día incorporar cada vez más los desarrollos de las ciencias
sociales con el fin de comprender el comportamiento de los que trabajan en una empresa.
La maquinaria sólo puede ser entendida y explotada a plenitud en su relación con el
que la conduce. El hombre y la máquina se han convertido en una pareja indisociable en la
cual el desempeño del uno depende del otro. Quizá lo más importante de ver aquí es que la
relación entre hombre y máquina no es exactamente una relación entre cosa y humanidad
sino más bien la relación de un hombre con los otros hombres.
La técnica crea profundos cambios en la sociedad cuando sus efectos son
multiplicados por la actividad empresarial. La sociedad se convierte en cierta forma en un
resultado de la actividad tecnológica, ya que esta última, al transformar las pautas de
comportamiento individual, produce nuevos tipos de configuraciones sociales. La eficiencia
es el elemento de la técnica moderna que promueve relaciones sociales diferentes. Se puede
concluir que, en la medida en que la eficiencia se ha ido consolidando como un valor, en el
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sentido de algo digno y bueno para emular, la técnica ha aumentado su poder de afección
social.
Si bien hubo un tiempo en que la técnica era un componente estático de la cultura,
hoy en día la cultura misma puede ser entendida como un conjunto de dispositivos técnicos
que se autorreproducen con cierta autonomía. La técnica se convierte en un agente
dinamizador de la cultura y del proceso de la civilización cuando la eficiencia, por medio
de la actividad empresarial, es puesta en escena en los procesos de fabricación de bienes.
La técnica no produce por sí misma ninguna transformación social. Sólo cuando se
dinamiza por la incorporación de la eficiencia en la producción de bienes y servicios es que
la sociedad se hace sensible a los desarrollos tecnológicos.
II.2 LA GLOBALIZACIÓN Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
II.2.1 La Competitividad y La Eficiencia Empresarial Vinculadas a Calidad De
Productos y Servicios
Se considera que la competitividad es un fenómeno complejo en el que interactúan
múltiples planos de un particular medio social. Entre estos se destacan las prácticas
productivas, organizativas y de gestión de las empresas y en el desarrollo de ventajas
competitivas adquieren relevancia factores tales como la calidad de los productos y
servicios.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, la competencia y el mercado, y por
último, el gobierno y la sociedad en general.
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Una organización, cualquiera sea la actividad que realiza, para poder mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades
que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideran dos niveles de competitividad: la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos
disponibles, como: los recursos humanos, el capital, los materiales, las ideas, etc., y de los
procesos de transformación.
La competitividad externa está orientada al cumplimiento de los objetivos de la
organización en el contexto del mercado o el sector al que pertenece, por lo tanto se
deberán considerar variables exógenas, como el grado de innovación y dinamismo de la
industria y la estabilidad económica, para estimar la competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantenerlo en el futuro, generando nuevas ideas de productos y servicios y
buscando nuevas oportunidades de mercado. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas, sin
distinción de rubro o tamaño.
Por otra parte, el concepto de competitividad se relaciona con una idea de
excelencia, o sea, con características de eficacia, eficiencia y fundamentalmente efectividad
de la organización. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
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En esta etapa, las empresas necesitan elevar sus índices de efectividad brindando un
servicio de mayor calidad; lo que está obligando a sus directivos a adoptar modelos de
administración participativa, tomando como base central al recurso humano y
desarrollando metodologías de trabajo en equipo, para poder alcanzar altos niveles de
rendimiento y responder de manera firme a las demandas del mercado.
Toda empresa que compite en un sector del mercado posee una estrategia, ya sea
explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada mediante un proceso de
planificación o pudo haberse originado informalmente a través de la actividad agregada de
los diferentes departamentos funcionales de la organización. Si ha ocurrido esto último,
cada departamento inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su orientación
profesional y las motivaciones sectoriales de quienes los dirigen. Sin embargo, la suma de
estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia (Porter 1982).
La formulación de la planificación estratégica generada por los mandos
administrativos de los diferentes sectores de las empresas buscan, supuestamente coordinar
las actividades para lograr objetivos comunes, pero en el caso de planificaciones implícitas
estos objetivos no se encuentran desarrollados formalmente y por lo tanto, difícilmente
estarán razonablemente alineados y lograrán dirigir la organización hacia las metas
planteadas para el mediano y largo plazo.
Lamentablemente esta es la situación de muchas de las empresas nacionales que se
rigen por administraciones no profesionales o de corte familiar. Este tipo de empresas, por
lo general, se opone al cambio y su planificación no contempla una serie de factores
relevantes necesarios para enfrentar el proceso de globalización que se desarrolla
actualmente. Entre estos factores es posible mencionar: la competencia con empresas
multinacionales de mayor tamaño y nivel de desarrollo; la necesidad de fabricar productos
de alta calidad; el servicio al cliente antes y después de realizada la venta, etc.
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Se deben considerar también los efectos que pueden tener sobre la empresa posibles
sucesos exógenos tales como: una sostenida tasa de inflación; cambios tecnológicos que
conviertan en obsoletos la planta y el equipo existente, recesión, cambios en la legislación
que afecten a la empresa, entre otros. Evidentemente, la mayoría de las empresas en el país
no están preparadas para soportar dichas acciones en su entorno económico. En este
contexto, el enfoque de la administración para la calidad total (TQM 2), se convierte en un
instrumento de valor para la proyección de las empresas hacia el futuro.
Este enfoque ha pasado a ser una condición necesaria y una de las fuerzas más
importantes para el logro de los objetivos, fundamentalmente a la hora de minimizar la
diferencia entre lo que la empresa ofrece y lo que el cliente necesita y espera.
II.2.2 La Empresa en una Sociedad Global en Transformación
II.2.2.1 De la Sociedad Industrial a la Sociedad Telemática
Estamos viviendo un cambio social muy profundo, de unas dimensiones como no se
conocía otro desde que las chimeneas de las fábricas empezaron a extenderse por Europa.
Casi nada de lo aprendido va a ser de utilidad práctica, dada la velocidad a la que el
futuro se nos acerca. Nos hemos preparado para trabajar en un tipo de sociedad que ya no
existe, en la sociedad industrial, o como diría Alvin Toffler, en la civilización de las
chimeneas. Aunque el desajuste entre la formación universitaria y el ritmo social del
cambio se ha reducido, ese desajuste es consustancial a la enseñanza. Ha existido siempre,
pero se refería fundamentalmente a técnicas. Ahora van a dejar de ser de utilidad hasta la
mayoría de los conceptos aprendidos, porque a diario vemos como conceptos seculares
caen en desuso, por su inutilidad, mientras aparecen otros nuevos que sirven mejor para
entender el nuevo mundo.
61
En realidad, esa sensación de cambio social profundo, estructural y planetario, que
ya había preocupado a los sociólogos en el nacimiento mismo de la Sociología, cuando
observaron el paso de la sociedad agraria a la sociedad industrial, de la sociedad feudal a la
sociedad capitalista, de la sociedad rural a la sociedad urbana, viene apareciendo de nuevo
desde mediados del siglo XX. Henri Lefebvre, sociólogo francés, entrevió en los años '60 el
cambio en términos de realización de la sociedad urbana. Numerosas denominaciones se
utilizaron para designar este proceso de cambio.
Una de las más primeras, y que mayor éxito ha alcanzado, es la de sociedad
postindustrial, utilizada por Alain Touraine como título de uno de sus libros en 1969; el
sociólogo norteamericano Daniel Bell, dedicaría luego un libro, más influyente que el de
Touraine, al advenimiento de la sociedad postindustrial; Zbigniew Brzezinski, un
politólogo y asesor presidencial, hablaría de la era tecnotrónica; Marshall McLuhan, un
sociólogo canadiense experto en medios de comunicación, habló de la aldea global,
centrando sus observaciones en el desarrollo tecnológico de las comunicaciones; incluso en
los entonces países socialistas se introdujo, a través de la obra de Richta, un economista
centroeuropeo, la denominación de revolución científico-tecnológica. Alvin Toffler había
utilizado en sus primeros trabajos la denominación de era superindustrial, mientras que en
sus últimos trabajos utiliza la denominación de economía supersimbólica para definir la
característica fundamental de la nueva sociedad. . La variedad de denominaciones,
centradas en uno u otro elemento, no hace sino reflejar la importancia que se viene
atribuyendo al cambio en todos y cada uno de los ámbitos sociales.
Curiosamente, y como muestra de la impredecibilidad del cambio social, la
denominación más temprana, extendida y duradera de la nueva sociedad que se intuía fue la
de Era Atómica. Empezó a utilizarse tras el uso de bombas atómicas al final de la II Guerra
Mundial, pero luego se mantuvo sobre la previsión de que la energía nuclear habría de ser
no sólo la energía del futuro, sino la base del cambio social. Sin embargo, hoy la energía
nuclear es denostada y abandonada en los países más avanzados, y no son los gigantescos
62
reactores nucleares los que marcan la dirección del cambio, sino por el contrario elementos
ínfimos e invisibles, como son los bytes, las unidades mínimas mínimas de información.
No son los átomos de la energía, sino los átomos de la información (que se considera hoy la
auténtica energía) los determinantes del futuro de los hombres, los pueblos y las naciones.
Al observar el proceso de cambio, y las perspectivas del futuro, debemos tener muy
en cuenta estas cuestiones. Como señaló Toffler, debemos resistir la tentación de dejarnos
seducir por líneas rectas. La mayoría de la gente -incluyendo a muchos futuristas- concibe
el mañana como una mera extensión del hoy, olvidando que las tendencias, por poderosas
que parezcan, no se limitan a continuar de una manera lineal.
Llegan a puntos de culminación, en los cuales explotan en nuevos fenómenos.
Invierten su dirección. Se detienen y arrancan. De hecho, la mayor parte de las
proyecciones y futuribles que, al abrigo del fuerte desarrollo económico y tecnológico, se
hicieron en los años '60, imaginando como sería el año 2.000 y las centurias siguientes, han
quedado o superadas por una aceleración mayor, o carentes de sentido por el cambio de
dirección de la Historia. Pocas de aquellas proyecciones se han cumplido.
Una de las más importantes, e influyentes durante décadas, fue el informe al Club
de Roma realizado por Forrester y Meadows, del Instituto Tecnológico de Massachusset,
proyectando justamente las tendencias hacia el infinito. Aquel documento, que fue de gran
utilidad para el desarrollo y fortalecimiento de los movimientos ambientalistas, por cuanto
situaba un horizonte amenazante para la Humanidad, ha quedado reducido con el tiempo a
mero ejercicio matemático. De la experiencia que en futuribles tenemos hasta la fecha, lo
que se viene comprobando es que aciertan más las intuiciones cualitativas, las visiones
geniales de algunos precursores, que las previsiones cuantitativas, basadas en la
formulación de modelos y en la proyección recta de variables. Este tipo de proyecciones
fracasa, fundamentalmente, por la imposibilidad de contemplar el azar como variable
63
incontrolable pero esencial, así como sobre todo por la propia impredecibilidad del
comportamiento humano, y la riqueza imaginativa de la especie.
Es decir, debemos estar atentos a todas las tendencias, no a las proyecciones lineales
de lo que se conoce. Es la dialéctica de los hechos nuevos, de la necesidad de estar
pendientes de esos cambios que, a veces parecen pequeños, pero que generan tales
contradicciones que pueden llegar a convertirse en revolucionarios. Es decir, no debemos
prestar nuestra atención tanto a las continuidades de la Historia, como a las
discontinuidades, a las innovaciones que suponen puntos de ruptura.
Precisamente la velocidad en la transmisión de la información es, ciertamente, un
factor fundamental de la aceleración histórica y el cambio social. Es en la información
donde se produce una de las más profundas discontinuidades en estos momentos. La
información no sólo se produce ya en tiempo real, sino que incluso el efecto de feed-back
puede llegar a manifestarse asimismo en tiempo real, en el mismo momento en que el
hecho que ha generado determinada reacción acontece, modificando sobre la marcha el
propio acontecimiento.
En cierto modo, se puede llegar a hablar de una cierta relatividad del tiempo social,
en paralelismo con la teoría física de la relatividad. La sociedad viviría tal aceleración que
en realidad la Historia estaría como dando vueltas sobre sí misma. Es un fenómeno que nos
confunde, y sin duda ha influído bastante en la recuperación de teorías sobre el fin de la
Historia, como la enunciada, con muy poca originalidad, por Francis Fukuyama.
Sin embargo, hay a cambios reales, y muy profundos. A principios de los años
setenta, Alvin Toffler advirtió sobre los efectos que esa aceleración podría causar en
muchas personas, en su obra El shock del futuro. En una obra posterior, La tercera ola, en
1980, definió la esencia del cambio como el paso de la sociedad industrial (la segunda ola)
a la que denominaba la tercera ola, que estaría marcada entre otras muchas cosas por:
64
un pensamiento globalista y holista frente al especializado
la desmasificación, la desconcentración, y el final de la producción en serie
el hogar electrónico y la nueva familia amplia - la desregulación estricta de las
actividades - la aparición del prosumo
la desurbanización
el dominio de las energías renovables (incluyendo el ahorro energético como
una de ellas)
el trabajo en el hogar (lo que ahora denominamos teletrabajo)
la conciencia planetaria - la adaptación a lo local, etc.
La obra de Toffler se convirtió en una de las más importantes de la década, y llegó a
constituirse prácticamente en la Biblia de la incorporación a la economía de mercado y a la
alta tecnología de China.
De todas las denominaciones utilizadas, a algunas de las cuales hacíamos referencia,
es la de sociedad de la información, o sociedad informacional, una de las que, sin que
alcancase al principio mucha difusión, más están perdurando. Son denominaciones
apropiadas, por cuanto la información es, en todos los sentidos, un aspecto esencial de la
nueva sociedad. Sin embargo, la denominación más adecuada sería de la Sociedad
Telemática, por cuanto son los efectos de la fusión de la informática y las
telecomunicaciones los que auténticamente la están configurando, permitiéndonos superar
las barreras espacio-temporales que han limitado la expansión humana hasta la actualidad.
John Naisbitt, en su libro Megatendencias, publicado en 1982 en la línea de los de
Toffler, señalaba "el paso de la sociedad industrial a la sociedad de la información" como la
tendencia fundamental de todas las que pronosticaba para los años '80. Las otras eran las
siguientes:
65
el paso de la tecnología forzada a la alta tecnología/alto estilo - el paso de la
economía nacional a la economía mundial (lo que ahora se conoce como
globalización de la economía) - el paso del corto plazo al largo plazo
el paso de la centralización a la descentralización - el paso de la ayuda
institucional a la autoayuda - el paso de la democracia representativa a la
democracia participativa
el paso de las jerarquías a los colectivos
el paso de la predominancia del Norte a la predominancia del Sur
y el paso de las disyuntivas a las opciones múltiples. En realidad, todas esas
tendencias estaban recogidas en La tercera Ola de Toffler.
Naisbitt señalaba, como una de las claves del cambio, el hecho de estamos saturados
de información pero desprovistos de conocimiento. Y en su siguiente libro, Megatendencias
2000, publicado en 1990, advertía de que sin una estructura, sin un marco de referencia, el
exceso de información no se transforma en conocimiento, pero seguía insistiendo en lo
determinante de la información en la nueva sociedad.
Manteniendo la validez de las tendencias apuntadas en la década anterior, Naisbitt
apuntaba ahora otras nuevas:
el boom económico global en la década de los '90 - un renacimiento de las artes
como sector económico de primer orden
la aparición de una especie de socialismo de libre mercado
la generalización de estilos de vida globales simultáneamente a fenómenos de
nacionalismo cultural - la privatización del estado del bienestar
el ascenso de la costa del Pacífico (en realidad, el fenómeno de los denominados
NPI, nuevos países industriales, como Corea y Singapur, venía siendo
observado desde hacía tiempo)
la irrupción de las mujeres en el liderazgo - la importancia de la biología y la
genética - el renacer religioso
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y el triunfo del individuo (esta, más que una tendencia, es un estribillo
ideológico habitual en las obras de los intelectuales anglosajones de los años
'80).
En realidad, ya cuando aparece la obra de Naisbitt eran tendencias demasiado
obvias para cualquier individuo ilustrado y mínimamente informado, pero tienen la virtud
de reforzar la atención hacia los aspectos fundamentales del cambio social. Por lo demás,
algunas de sus tendencias no se han materializado, al menos todavía. Concretamente su
previsión de privatización del estado del bienestar, lanzada cuando todavía el thatcherismo
gobernaba Inglaterra, pero hoy Inglaterra, y sobre todo la política neoliberal más dura que
practicaba Margaret Thatcher, ha dejado de ser un modelo para nadie. Esta, como algunas
otras de sus propuestas de tendencias, eran más un deseo ideológico del autor, mucho más
conservador que Toffler, que una realidad.
Naturalmente, para los científicos sociales la historia tiene un sentido, y el cambio
una dinámica observable, mensurable y sobre todo explicable. Los hechos y cambios
sociales se integran en un proceso evolutivo. Para algunos, herederos del idealismo de
Kant, esa evolución tiene un sentido positivo, es decir irremediablemente va a mejor, pero
naturalmente esta cuestión es ya muy discutible, entra en el campo de las opiniones y no de
la ciencia.
La metáfora de las olas utilizada por Toffler es interesante. Según este autor, el
proceso de la civilización podría describirse en términos de sucesivas olas que chocan sobre
la Humanidad. Bajo la embravecida superficie de la ola, que simbolizaría el momento del
cambio, el conflicto y la confusión propia del cambio social, habría una tendencia, una
línea de progreso en una dirección determinada (no siempre la misma). Por otro lado, es
interesante porque presupone que, al igual que con las olas marinas, la nueva ola que se
superpone a las otras no las anula por completo, sino que la energía de las antiguas se sigue
67
transmitiendo. De ahí la dificultad, a veces, de clarificar qué tendencias corresponden al
pasado, y cuales nos indican el futuro.
Para Toffler, la especie humana habría experimentado hasta ahora dos grandes olas
de cambio, cada una de las cuales ha sepultado culturas y civilizaciones anteriores y las ha
sustituído por formas de vida "inconcebibles hasta entonces". La primera ola habría sido la
revolución agrícola, que se inicia en el neolítico y tarda miles de años en desplegarse. La
segunda sería la civilización industrial, que se inicia hacia el siglo XVII y cuyo empuje se
estaría agotando en el siglo XX. Mientras que la tercera ola estaría emergiendo en las
últimas décadas del siglo XX, y a tenor de la velocidad del cambio, se habrá completado en
unas pocas décadas más.
Naisbitt habla, en términos muy parecidos, de una sociedad agraria, una sociedad
industrial y una sociedad de la comunicación y la información. Sobre la base de los
apuntes de estos y otros autores, hemos construído el siguiente cuadro, que recoge algunas
de las diferencias fundamentales entre las distintas civilizaciones, y nos apunta de paso
algunas de las características básicas de la que se está empezando a vivir.
Esto no significa que cada factor sustituya por completo al correspondiente de la
anterior. En la sociedad conviven simultáneamente los tres estadios, aunque uno de ellos
sea hegemónico en un momento o sociedad dados. Ello implica la existencia de grupos
sociales, o de pueblos y naciones, en cierto modo condenados a seguir anclados en modelos
de civilización superados, en beneficio de los grupos y naciones más poderosos. Es decir,
ahora mismo hay un relativamente pequeños grupo de países (no más de quince o veinte)
que participan plenamente de la sociedad de la información (aunque en esos países haya
grupos que forman parte de las sociedades anteriores), pero hay otros anclados en la
sociedad industrial (de ellos proceden ahora mismo las mayores amenazas
medioambientales), y otros que permanecen y permanecerán durante mucho en la
civilización agraria. Lo que nos señala este cuadro es, fundamentalmente, las dimensiones
68
del cambio, y sobre todo los vectores sobre los cuales van a pivotar en el futuro los
principales conflictos sociales. Y, del mismo modo, en los distintos países podemos hallar
conviviendo sectores sociales que siguen anclados en la sociedad tradicional,
desenvolviéndose en la sociedad industrial (de las chimeneas), o lanzándose hacia la
sociedad de la Información.
Naturalmente, todo cuanto estamos viendo tiene importantes repercusiones en el
mundo de la empresa. Probablemente en un próximo futuro hasta los instrumentos
contables hoy aprendidos como novedosos sean un débil recuerdo de la era de las
chimeneas, en la medida en que siguen, por ejemplo, sin recoger adecuadamente las
externalidades, es decir los efectos indeseados sobre la sociedad de la actividad
empresarial.
Para Naisbitt, de los elementos que veíamos en el cuadro anterior habría cinco que
constituyen lo que denomina los factores estratégicos.
El objetivo estratégico, es decir el que determina las acciones y elecciones, que
hemos visto sería en la nueva sociedad la realización personal, es decir el punto más alto en
la escala de necesidades de Maslow.
Los productos estratégicos, es decir los que son considerados como más necesitados
y deseados por los individuos, y en consecuencia suponen ventajas comparativas para
aquellas empresas que se aplican a su producción, serían ahora las ideas, aunque
lógicamente las ideas deben servir de aplicación para producir otro tipo de productos más
materializados.
El recurso estratégico, esto es el elemento imprescindible para lograr el producto, es
ahora el conocimiento; todos los autores coinciden en que, actualmente, empieza a ser más
fácil obtener capital que ideas para invertirlo.
69
El rol estratégico, que hemos visto fue el agricultor y luego el obrero y el empleado,
sería ahora el de 'intrapreneur', o intraemprendedor, es decir el emprendedor interno; no es
el emprendedor, el empresario típico de la sociedad industrial, sino todo aquel elemento de
la organización que tiene una idea y es capaz de llevarla adelante dentro de su empresa, con
el respaldo y el apoyo de la propia organización. Según algunos autores, esto estaría
posibilitando la creación, antes que de nuevas empresas, de nuevas secciones para nuevos
proyectos dentro de una misma empresa, ya que el emprendedor no tendría una necesidad
tan imperiosa de abandonar la empresa y crear la suya propia para desarrollar sus ideas.
En cuanto a la energía estratégica, veíamos en el cuadro cómo la energía mental
estaría sustituyendo a los combustibles fósiles, como éstos sustituyeron a la energía
metabólica. Lo que no quiere decir que una y otra hayan dejado de ser necesarias,
simplemente que son racionalizadas y economizadas con la inteligencia; el ahorro de
energía es, ciertamente, una forma de energía mental, o inteligente, y es considerado ya hoy
como una de las más importantes fuentes de energía.
En fin, en lo que se refiere a la organización estratégica, veíamos en un tema
anterior las nuevas tendencias organizativas, basadas fundamentalmente en el concepto de
red o malla; si bien esta nueva estructuración está planteando problemas aún no resueltos.
Si analizamos a fondo los seis factores estratégicos considerados por Naisbitt,
observamos una coincidencia en la importancia que se atribuye no ya al hombre, que en el
culmen de la sociedad industrial adquirió importancia intrínseca como recurso, sino a la
cabeza del hombre, donde están la mayoría de los factores. De lo cual se deduce que en la
sociedad de la comunicación y la información las personas es probable que sean el valor
central de la empresa -es decir, su activo más importante-, y la estructura formal de la
organización deberá reflejar esa circunstancia.
70
En consecuencia, los expertos en organización empresarial advierten hoy que, en la
medida en que los cambios en el entorno social y tecnológico han hecho nuestras
organizaciones más complejas y competitivas, la supervivencia en estas condiciones exige
formas de estimular la creatividad y el potencial de la gente en todos los niveles. Ya no
podemos depender de unos cuantos elementos que rindan al máximo y alcancen la cima
para liderar a los demás. El hecho de que la estructura organizativa gire en torno a nuevos
conceptos, la persona y el equipo, hace imprescindible el incremento del sentido de
pertenencia, dedicación, y libertad creativa, en todas las personas que componen la
empresa.
Por su parte, Toffler aporta una perspectiva mucho más materialista, y sobre todo
menos comprometida ideológicamente que la de Naisbitt y sus colaboradores.
En una de sus más recientes obras, El cambio de poder, avanza y profundiza en
algunas cuestiones, relacionadas con la nueva situación de la empresa en la sociedad de la
información, que ya había adelantado en La empresa flexible.
Toffler parte de la importancia que el poder tiene para la capacidad de consecución
de los objetivos, en el caso de las empresas obviamente la obtención de beneficios. Y, de
las diversas fuentes de poder, las más importantes de las cuales son la violencia (es decir, la
fuerza), la riqueza y el conocimiento, el más determinante sería, en la nueva sociedad, este
último; por lo que a medida que el conocimiento es redistribuido, también lo es el poder
basado en él. En consecuencia, cambia la forma de obtención de riqueza, que ya no se basa
en la fuerza, ni en la propia posesión previa de dinero, sino en la mente. Aunque, por
supuesto, Toffler no olvida que quienes disponen del máximo poder son aquellos que están
en situación de utilizar estas tres herramientas en hábil conjunción entre sí, alternando la
amenaza del castigo con la promesa de la recompensa, y con la persuasión y la inteligencia.
Los 'jugadores del poder' experimentados saben cómo utilizar e interrelacionar sus recursos
de poder; pero, en cualquier caso, la verdadera característica revolucionaria del
71
conocimiento es que también el débil y el pobre pueden adquirirlo. El conocimiento es la
más democrática fuente de poder.
En la medida en que la creación de riqueza depende ahora en tan gran medida de la
comunicación y la distribución instantánea de datos, ideas y símbolos, Toffler propone la
denominación de economía supersimbólica como la que mejor describe la nueva situación
en la economía49. En lo que a la producción se refiere, la economía supersimbólica
significa más allá de la producción masiva, una creciente adaptación a las necesidades del
cliente; más allá de la comercialización y la distribución masivas, los nichos de mercado y
el micromarketing; más allá del grupo de empresas monolítico, nuevas estructuras de
organización; más allá de la nación-estado, estructuras productivas que son,
simultáneamente, locales y mundiales; y más allá del proletariado, un nuevo cognitariado.
En síntesis, el modelo interpretativo de Toffler sugiere que, en cualquier economía,
la producción y los beneficios dependen ineludiblemente de las tres fuentes de poder:
violencia, riqueza y conocimiento. La violencia se ha ido sublimando en ley, mientras que a
su vez el capital y el dinero se están sublimando, o transmutando, en conocimiento. El
trabajo cambia en paralelo, y se vuelve cada vez más dependiente de la manipulación de
símbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo moviéndose en la misma dirección, toda la
base de la economía se revoluciona, y pasa a funcionar con unas reglas radicalmente
diferentes. Dado que, gracias a la aplicación eficiente del conocimiento, "se reduce la
necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y capital, el conocimiento pasa a ser
el recurso central de la economía avanzada. Y, a medida que esto sucede, su valor sube
como la espuma" (Ibídem, 120); por lo cual pronostica, por otra parte, luchas encarnizadas
por el control del conocimiento y la información.
Todo esto tiene su traslación directa en la empresa, que deja de ser la empresa de
molde para pasar a convertirse en lo que denomina la firma flexible. Entre los elementos
más importantes que Toffler señala está la irrupción, nuevamente, de la pequeña y mediana
72
empresa, incluso la denostada empresa familiar, como motores de la economía. Son estas
empresas las que, a partir de la gran crisis económica de los '70, han proporcionado la
mayor parte de los empleos creados, pero sobre todo, en muchos de los países más
avanzados, han aportado casi todas las innovaciones. En lugar de hablar de economías de
escala, empieza a hablarse de deseconomías de escala, pues de hecho son las grandes firmas
las que obtienen los rendimientos más bajos al capital.
Naturalmente, la resurrección de la pequeña empresa y del negocio familiar trae
consigo una ideología, una ética y un sistema de información que son profundamente
antiburocrático. En una familia todo se comprende, y cuantas más cosas se comprenden,
menos hay que explicar o comunicar por medio de memorándums. Cuanto más se comparte
el conocimiento o la información, menos cubículos y canales hacen falta en la
organización.
En la nueva firma flexible, las formas de organización son variadas incluso dentro
de una misma empresa. Por lo que, en lugar de líneas de autoridad claramente marcadas,
presenta una imagen mucho más compleja, pasajera y vaga. Y, en consecuencia, se torna
cada vez más 'política', en el sentido de que dirigir a múltiples grupos de personas en la
diversidad es política. Con el cual el poder se desplaza, progresivamente, de aquellos que
ostentan cargos de asignación formal o legal hacia quienes poseen autoridad 'natural',
basada en la acumulación de conocimientos, en la facilidad de acceso a la información, y
desde luego en la posesión de ciertas habilidades tanto psicológicas como sobre todo
políticas.
Es en este marco en el que las redes, fundamentalmente las redes informales, la
antiorganización, adquieren su verdadera importancia, hasta llegar a ser consideradas como
la futura panacea organizativa.
73
La importancia que adquiere el conocimiento hace que, en la nueva configuración
de la empresa flexible, y en el conjunto de la sociedad, el trabajador no pueda ser ya el
elemento perfectamente intercambiable que fue en la era industrial. Ahí estaría, según
Toffler, precisamente la clave de los desproporcionados niveles de paro que conviven con
una economía que no deja de expansionarse.
En la era industrial, un 'ejército de reserva', integrado por todos los parados, estaba
en espera de pasar a ocupar los puestos que quedaran libres. Por contraste, los parados de
hoy en día no pueden hacerse cargo de los puestos vacantes, a menos que se de la
circunstancia de que cuenten con la adecuada combinación de conocimientos en el
momento preciso.
Otro elemento de importancia guarda una fuerte vinculación con la cultura de la
innovación. Según Toffler, en la medida en que el miedo (al ridículo, al castigo o a la
pérdida del empleo) es el primer asesino de las ideas, la empresa flexible no está
atemorizada por el error como la de la era industrial. La innovación, por contraste, exige el
fracaso experimental para alcanzar el éxito.
La mejor síntesis de sus ideas sobre la empresa flexible y la economía supersimbólica
de un futuro que ya ha llegado, y en conjunto de todo cuanto hemos visto en este tema, la
aporta el propio Toffler, para quien la riqueza de mañana se producirá bajo los siguientes
presupuestos:
1. El nuevo sistema es supersimbólico: es el intercambio de datos, información y
conocimiento lo que crea riqueza.
2. Las nuevas tecnologías de la información (NTI) permitirán una producción flexible,
desmasificada, en base a series cortas adaptadas a las más detalladas
especificaciones, pero a precios de producción en serie.
74
3. Pierden importancia los factores de producción convencionales (tierra, trabajo y
capital) frente al conocimiento supersimbólico.
4. El dinero electrónico, como sustituto del dinero electrónico, permite un flujo muy
fluido del capital, multiplicándose las fuentes de obtención del mismo.
5. La burocracia es sustituida progresivamente por las unidades ad-hoc y por una
creciente variedad de unidades y tipos organizativos; las jerarquías se reducen para
acelerar la toma de decisiones; los canales formales se sustituyen por sistemas de
información de flujo libre.
6. Los trabajadores cada vez son menos intercambiables entre sí. En tanto sus
herramientas son los símbolos que hay en sus cerebros, poseen una participación
crítica, a veces irreemplazable, de los 'medios de producción'.
7. El nuevo héroe informacional es el innovador que sabe combinar el conocimiento
imaginativo y la acción.
8. La creación de riqueza es un proceso circular, cuyos residuos se reciclan para
transformarlos en insumos para el siguiente ciclo de producción.
9. El productor y el consumidor, divorciados por la Revolución Industrial, se
reencuentran: el consumidor no se limita a aportar dinero, sino también información
vital para el proceso productivo. El productor ya no interpreta las demandas; el
consumidor teledetermina la producción.
10. El consumidor y el productor también se funden en la nueva figura del 'prosumidor'
que produce bienes y servicios (en su jardín, con sus herramientas de bricolage, en
el cajero automático, arrastrando el carro en el centro comercial) a la vez que
consume.
11. El nuevo sistema de creación de riqueza es a la vez, y paradójicamente,
crecientemente localizado y mundializado (globalizado).
(Castella, Manuel 1995)
75
II.3 LAS EMPRESAS DE SERVICIO EN GUATEMALA: ASPECTOS A TOMAR
EN CUENTA EN LA ACTULIDAD
II.3.1 Aspectos De La Empresa Como Organización y Como Institución
En la medida en que las Ciencias Sociales son ciencias acumulativas, las diversas
corrientes teóricas han venido aportando un sedimento de modelos, conceptos y propuestas
analíticas extraordinariamente rico y extenso. Se profundizará en cuatro aspectos, entre
otros posibles, que se consideran fundamentales en la actualidad.
Tras casi tres lustros durante los que han primado las teorías económicas
neoliberales más salvajes, los países social y económicamente más avanzados vuelven de
nuevo sus ojos y sus oídos hacia modelos menos radicales, sean la economía social, las
doctrinas socialdemócratas. Comienzan a preocupar de nuevo las consecuencias que la
absoluta libertad de propiedad y control de la producción pueden acarrear para los pueblos
y para la propia actividad económica.
Después de un periodo de liberalización extrema de los mercados y las actividades
económicas, se vuelve a reclamar la intervención del Estado como instrumento de
superación de los desequilibrios generados por el mercado. Por otra parte, la creciente
globalización de la economía hace aparecer problemáticas hasta hoy desconocidas, que
apuntan hacia la necesidad de una mayor intervención del Estado en defensa de los grupos
sociales y económicos más débiles. Se percibe, en suma, que la mejor fórmula de la
dialéctica mercado-Estado no se resuelve en la victoria de un factor sobre el otro, sino en
un delicado equilibrio, cada vez más complejo.
Por otra parte, la población de los países más desarrollados, va adhiriéndose
progresivamente a valores que se han dado en denominar postmaterialistas, que se
diferenciarían por primar aspectos cualitativos (como la calidad de vida, la
convivencialidad, las buenas relaciones grupales, la ética, el medio ambiente, frente a los
76
meramente economicistas, o materialistas (esto es, centrados en los salarios y los
beneficios, es decir en la renta, como único instrumento de medida del bienestar).
Naturalmente, el concepto de valores postmaterialistas es un concepto engañoso, pues
oculta en parte el hecho de que únicamente los individuos, grupos sociales o países que han
superado cierto nivel de bienestar material se plantean la adquisición de esos valores
postmaterialistas como norma de conducta. Se trata, por tanto, únicamente de un paso más
en el proceso infinito de aparición de nuevas necesidades, a medida que se van superando
las más básicas, que proponía Maslow en su Teoría de la Jerarquía Funcional de las
Necesidades. Es decir, la adquisición de valores postmaterialistas presupone un nivel
elevado de desarrollo material.
Por otra parte, asistimos a un cierto proceso de puesta en crisis, si no de los
fundamentos, sí de algunos presupuestos importantes del sistema democrático.
Precisamente cuando la democracia pugna por penetrar todavía en reductos sociales de gran
importancia, como las relaciones entre los sexos, o entre países de poderío desigual, parece
ponerse en entredicho la coherencia del sistema democrático. Precisamente se proponen
nuevos sistemas de gestión política basados en los logros supuestos de la democracia
industrial, es decir de la democracia y participación dentro de las empresas, bajo supuestos
más corporativistas que puramente democráticos. Las propias corporaciones que
protagonizan el conflicto organizacional en el campo de la empresa (esto es patronales y
sindicatos) tienen una creciente presencia en el sistema político.
Se debe atender asimismo al proceso de globalización en la medida en que afecta a
las denominadas culturas empresariales. Del mismo modo que, en una primera fase, la
extensión del capitalismo a todo el orbe y la revolución de las comunicaciones han
provocado una homogeneización de las culturas de los pueblos del mundo, que hoy
responden -salvo excepciones- a un único patrón de corte anglosajón, la globalización de la
economía parece que tiende a difundir únicamente ciertos estilos culturales empresariales,
acabando con otros modelos que se han mostrado extremadamente adaptativos.
77
En fin, tanto la propia globalización como los conflictos democráticos, o la primacía
de valores supuestamente postmaterialistas, ponen de manifiesto la importancia de situar
las actividades de la empresa en un contexto, analizándola como un sistema abierto, y
atendiendo a sus responsabilidades sociales más allá de su eficiencia económica.
II.3.2 Particularidades De La Empresa Familiar
Precisamente la empresa familiar constituye uno de los modelos tradicionales,
alternativos al managerialista, que pese a todo pronóstico sigue sobreviviendo e incluso
constituye, en territorios como el extremeño, el sustrato fundamental del tejido empresarial
y productivo.
Por ello conviene que se le preste una cierta atención especial al analizar las
cuestiones relacionadas con la propiedad y el control. Naturalmente, se deja de lado el tipo
de empresas familiares, como las Ford, las Agnelli, Fiat, etc, que en sí mismas constituyen
imperios familiares, más que empresas familiares.
En cualquier caso, si se considera como empresa familiar a aquella en la que la
propiedad de los medios y la dirección están en manos de una familia, un 85% de las
compañías españolas pueden ser consideradas empresas familiares. Además, este tipo de
empresas, según el Instituto de Empresa, generaban en 1995 casi el 60% del PNB español,
y ocupan aproximadamente a un 65% de la población activa.
La empresa familiar suele tener una dimensión reducida, en buena medida como
consecuencia de las propias restricciones que ellas mismas se imponen para mantener el
control directivo, y a veces también la oferta de trabajo, dentro del ámbito de un grupo de
personas unidas por lazos de parentesco. El crecimiento exigiría unos recursos de capital de
los que puede que no disponga el clan familiar; presentándose como alternativa el arriesgar
todo el patrimonio en un solo negocio, o el ceder derechos a participar en las decisiones de
78
la empresa, esto es, ceder parte del control. Mientras se mantenga como empresa familiar,
los problemas suelen derivarse de la fuerte incidencia que la personalidad del fundador
tendrá sobre la organización empresarial. Mientras que desaparecido éste los problemas
organizativos derivan de la confusión y conflicto de intereses, debido a la coincidencia tan
estrecha de familia y negocio. Las peleas de familia se han vivido tanto en grandes y
medianas empresas, como en multimillonarios imperios inversores, como en pequeñas
firmas especializadas. . Estos conflictos han terminado a menudo con sagas familiares de
antigua tradición industrial, y arruinado grandes emporios multinacionales.
Y es precisamente el conflicto por la jerarquía dinástica la causa más abundante de
crisis en las empresas familiares. Entre las relativamente numerosas grandes empresas
españolas que, en la última década del siglo XX, se han visto envueltas en graves
contiendas familiares, llegándose a amenazar en ocasiones la propia pervivencia de la
empresa, cabe citar a Camp, Loewe, Pascual, Lois, Cuétara, Construcciones y Contratas
(FCC), Elosúa, etc.
Según un estudio del Instituto de Empresa, varias son las causas que conducen a
situaciones de crisis en este tipo de compañías. Los siete puntos fundamentales que se
señalan son los siguientes:
1) El nepotismo de los propietarios, que condiciona la jerarquía directiva y complica la
sucesión de la empresa
2) Identificar la pertenencia al grupo familiar con el 'derecho' a ocupar puestos de
responsabilidad
3) Pecar de inmovilismo a la hora de innovar, inexistencia de I+D y conservadurismo
en la política de marketing
4) Identificar a la empresa con la tradición familiar, lo que puede chocar con el
desinterés de alguno de sus miembros por los negocios
5) El uso de políticas financieras anticuadas, siempre contrarias al apoyo externo a la
familia, por miedo a la pérdida de control
79
6) El secretismo hacia dentro y hacia fuera, así como la falta de canales de información
entre los propietarios y el resto.
7) Desconfianza en los directivos ajenos a la familia, y recelos hacia todo lo que venga
de fuera.
Muchos de estos puntos están fuertemente relacionados con las cuestiones de
propiedad, control y poder. Atendiendo al conjunto, el esquema evolutivo de la
racionalidad propuesto por Touraine puede aportarnos alguna clave. En cierto modo se
puede decir que a las empresas familiares les falta una racionalización completa. El proceso
de racionalización económica habría alcanzado sin duda en este tipo de empresas a la
producción, en algunos casos incluso a la organización, pero casi nunca a la política de la
empresa. En los años '60 numerosos autores preveían lo que Daniel Bell denominaba el
colapso del capitalismo familiar.
II.3.3 Burocracia, Autoridad y Poder
Para muchos autores la mano visible (la burocracia) ha substituido a la mano
invisible (el mercado) que según Adam Smith habría de regir equilibradamente las
relaciones industriales. Los avances en las técnicas de gestión, información y
comunicaciones han permitido que procesos sofisticados de planificación y control
administrados por burocracias sustituyeran con éxito a la coordinación por el mercado de
empresas independientes.
Pero al analizar los sistemas burocráticos de administración se debe tener muy
presente su estrecha interrelación con los sistemas de autoridad y poder. La estructura
burocrática muestra el armazón del sistema de autoridad y poder tanto de una empresa,
como de una administración o cualquier organización en general. Existen ciertos esquemas
estructurales que se consideran básicos o fundamentales en todas las organizaciones:
1º) los de tipo jerárquico (también llamado militar o fayolista)
80
2º) los de tipo funcional (también llamado taylorista)
3º) los de tipo jerárquico-funcional, que intentan incorporar tanto el principio (jerárquico)
de unidad de mando, como la necesidad (funcional) de especializar las funciones
directivas, propia de la estructura funcional.
En la práctica todas las organizaciones de gran envergadura, y no sólo las empresas
presentan casi siempre una estructura compleja, no pudiendo encajar exactamente en
ningún esquema fundamental determinado.
Pero no obstante, el tipo dominante en la burocracia de la sociedad industrial es el
jerárquico-funcional. Esta es la formulación más frecuente en los organigramas de las
empresas -aunque por supuesto un elevado número de empresas ni siquiera cuentan con un
organigrama explícito-.
En cualquier caso, hay que advertir que no se trata aquí de encontrar un tipo de
organización óptimo, como lo pretendían las denominadas teorías clásicas. Las nuevas
teorías, llamadas por algunos autores contingentes, no buscan el tipo de organización ideal
para siempre y para todos los casos, sino que proponen que un tipo de organización será
más apropiado en unos casos que en otros, según las circunstancias. Entre estas
circunstancias adquieren importancia crucial las que vienen dadas por las condiciones
ambientales, por el entorno de la organización.
Las dos dimensiones de la estructura formal: la organización escalar o jerárquica, y
la organización funcional En las estructuras jerárquicas se aplica de forma rigurosa el
principio de unidad de mando. Las líneas jerárquicas tienen contenido total; es decir, cada
individuo, unidad y sector de la organización está unido al resto por una relación única de
autoridad y responsabilidad. Nadie tiene más de un jefe, y todo jefe es único de sus
subordinados inmediatos. El poder se confiere a cargos bien definidos, cuya legitimidad no
se pone en duda. De este modo se consigue que las órdenes sean sencillas, claras,
81
inequívocas y continuadas. Proporciona claridad a la organización, facilidad para controlar
la actividad de los subordinados, seguridad en la determinación de responsabilidades, y
hace que la disciplina se mantenga más fácilmente. Pues todos los individuos de la
organización conocen perfectamente de quién dependen y quiénes dependen de ellos.
Las estructuras jerárquicas se basan, obviamente, en la verticalidad. La jerarquía se
presenta como una gradación continua de abajo a arriba. Sin embargo, rara vez se
encuentran estructuras jerárquicas puras, esto es sin ningún tipo de división horizontal,
debido entre otras razones a la excesiva concentración de trabajo que se acumularía en las
esferas altas de la organización. Incluso se ha llegado a precisar un límite en el número de
personas que puedan estar bajo el control de otra: este número debe estar como máximo
entre cinco y siete, en función de diversos factores como el espacio físico, tiempo, actividad
a desarrollar, etc. Lo habitual por ello es que se produzca siquiera una mínima división
departamental en los distintos niveles horizontales.
Son las estructuras funcionales las que en mayor medida subrayan la horizontalidad.
Estas se basan en la necesidad de una división del trabajo para mejor ejecutar los objetivos
de la empresa. La organización funcional, permite satisfacer en la burocracia industrial las
necesidades de conocimientos o técnicas especializadas.
Este principio de organización se manifiesta en primer lugar en la división de la
empresa en departamentos, esto es dividiendo el proceso productivo en ramas
especializadas como las de mantenimiento, investigación, financiación, publicidad,
marketing, ventas, personal, etc. Cada uno de estos campos se mantiene relativamente
separado de los demás, siendo el principal lazo de unión entre ellos, la subordinación de
todos a los altos puestos directivos.
Según el tamaño y la complejidad productiva de la empresa, el número de funciones
representadas, así como las subdivisiones a que pueden dar lugar, serán más numerosas. Y
82
a medida que el número de funciones se acreciente, se produce en las propias estructuras
funcionales una tendencia a la verticalidad, en tanto que presenta distintos niveles para la
realización de una misma función: director, jefe de sección, capataz, obrero.
Si se dice que en la empresa predomina la organización mixta, o jerárquico-
funcional, en correspondencia con los tipos básicos que se ha visto se encuentran dos
aspectos muy distintos, cuya fusión constituye el organigrama, o la organización formal de
la empresa.
Desde esta perspectiva, cada posición o cargo se relaciona con los demás en dos
formas: en cuanto que realiza una determinada función para la totalidad de la organización
o parte de ella, o bien en términos de subordinación o superioridad. Cada obrero se
relaciona tanto con sus compañeros de trabajo (relación funcional) como con su capataz,
del que recibe órdenes.
O dicho de otra forma, en toda empresa se encuentra dos campos estrechamente
relacionados: el de la ordenación sistemática de las diferentes tareas, debida a la división
del trabajo (estructura funcional), y el de la jerarquización de las distintas autoridades,
habitualmente necesaria en los sistemas sociales (estructura jerárquica). Ambas estructuras
quedan reflejadas en el organigrama de la empresa. Algunos autores, como Dahrendorf,
mantienen la denominación de organización funcional, pero a la jerárquica la denominan
organización escalar.
Organización en línea y de staff definen lo que que se llama posiciones de línea, es
decir posiciones encuadradas siempre, en último caso, en una línea vertical u horizontal de
jerarquía. Sin embargo, existen también equipos dedicados a prestar conocimientos o
técnicas especializadas a la línea; departamentos como los de ingeniería, investigación,
mantenimiento, servicios jurídicos, etc. a los que se denomina órganos de staff, pudiendo
prestar tales servicios a uno o más puestos de la organización en línea. Existen asimismo,
83
en ciertas empresas, preferentemente en las más grandes, un tipo especial de personal de
staff que ejerce la función de consejeros o ayudantes especializados asignados a los altos
cargos de línea. Con este personal se cumple con mayor exactitud la plena significación del
término staff, que procede también (como tantos otros conceptos empresariales) de la
terminología militar y que equivale a la plana mayor.
Toda gran empresa tradicional, cabe insistir en ello, es una combinación de
principios de línea y staff. La organización se estructura reservando para el sector operativo
la función de mando, con lo cual se mantiene la unidad de su ejercicio; y creando unidades
que, privadas de dicha función, descargan al dirigente de una parte de sus tareas mediante
la asistencia y el apoyo continuo que le prestan al preparar su acción. Sin embargo, diversos
autores han destacado la propensión de los órganos de staff a acentuar su intervención
directa sobre el sector operativo.
En suma, por tanto, se encuentran en las empresas sectores cuya estructura es de
tipo jerárquico, pero existirá también un mayor o menor nivel de funcionalismo,
manifestado a través de departamentos o secciones, como las de personal, y finalmente se
advertirá también la presencia de unidades staff, sean de tipo consultivo o de tipo auxiliar,
claramente diferenciadas. Pero lo que vertebra toda esta estructura es el sistema de
autoridad.
El sistema de autoridad se puede definir el sistema de autoridad en la empresa como
el conjunto de medios que utiliza la burocracia industrial para asegurarse de que sus
miembros actuarán de acuerdo con los objetivos de la organización. La función principal de
dicho sistema no es dictar órdenes, sino más bien garantizar que éstas se cumplan. Se dice
que una autoridad es 'legítima' cuando las personas sujetas a la misma se sienten obligadas
a cumplir sus deseos. La autoridad legítima tiene, por su parte, el derecho a exigir
obediencia. Y en la estructura organizativa formal esta autoridad reside en ciertos cargos
que se denominan cargos de autoridad. Es decir, la autoridad no reside en la persona que lo
84
ocupa, sino en el propio cargo. El poder que corresponde a cada puesto de la burocracia
viene definido por normas que delimitan cuidadosamente, entre otras cosas el ámbito de
dicho poder.
Especifican los individuos y puestos que están sujetos al poder de un cargo
concreto, y los instrumentos coactivos (tanto en términos de castigos, como de premios o
recompensas) que están a disposición de cada cargo. Por otro lado, y salvo raras
excepciones, no hay cargo alguno que no esté sometido a ciertos límites y normas.
Ahora bien, para que las órdenes sean reconocidas como legítimas es preciso
además que se transmitan a través de canales de comunicación igualmente reconocidos y
legítimos, por lo que cada individuo debe conocer las líneas de comunicación, cúal es su
propio puesto dentro del sistema, y debe saber reconocer asimismo una comunicación
auténtica. Por lo que en la práctica se recomienda que las líneas de comunicación sean
cortas, ya que la eficacia en la comunicación redundará en la eficacia del sistema de
autoridad.
La autoridad no sólo depende, sin embargo, del cargo ocupado. Puede proceder de
las propias cualidades del individuo (inteligencia, conocimientos, laboriosidad. .), y puede
que no coincida con la autoridad otorgada por el sistema burocrático, o legal-racional, por
lo que pueden producirse disfunciones y conflictos de organización (Weber,Max 1985) .
Cuando la autoridad burocrática otorgada por el cargo, y la carismática derivada de las
cualidades personales, coinciden sin embargo en un mismo individuos, los resultados
pueden ser altamente positivos. Por lo que es preferible la búsqueda de esta forma mixta de
autoridad, pues el funcionamiento satisfactorio del sistema también depende también en
parte de las reacciones psicológicas de las personas sujetas a la autoridad.
El sistema de comunicaciones, se ha visto que las buenas comunicaciones son
fundamentales para el funcionamiento de la organización. La necesidad de una
85
información amplia y variada crece, además, proporcionalmente al aumento de la
complejidad organizativa. La información reduce la incertidumbre; por lo que puede
convertirse en factor de integración social, cuando es ampliamente difundida, pero también
puede ser un factor de incremento del poder personal de aquellos que la controlan. Y esto
vale tanto para los responsables de los procesos de decisión como para los encargados de la
ejecución. Sobre la comunicación se debe tener en cuenta, siguiendo a Angel Infestas, al
menos tres aspectos:
1) La importancia de la comunicación queda condicionada al papel que cada cual
desempeña en la empresa. Es decir, las comunicaciones están ordenadas
selectivamente según el organigrama. Hall propone los siguientes factores
determinantes de su importancia: a) el grado de conflicto o competencia con el
medio externo; b) el grado en que la empresa depende del apoyo y la unidad
internos; c) el grado en que las operaciones internas y el medio externo se
consideran racionalizados; y d) el tamaño y la estructura de la organización, la
heterogeneidad de los miembros, la diversidad de metas, y su nivel de
centralización de la autoridad.
2) El proceso de comunicación es un proceso de relación entre emisor y receptor, que
se produce en un momento dado, y unas condiciones ambientales determinadas.
Así, pueden existir barreras tanto en el emisor como en el receptor, que limiten la
comunicabilidad del mensaje. El propio mensaje puede ser defectuoso,
dificultándose su legibilidad. Y, por otra parte, según la definición de McLuhan de
que el medio es el mensaje , el propio mecanismo de transmisión (teléfono, carta,
recado de un subalterno, videoconferencia, etc) puede incidir tanto en las actitudes
del emisor como sobre todo en la interpretación que pueda hacer el receptor.
3) Hay que distinguir entre las comunicaciones que en la empresa se producen de
arriba a abajo, o viceversa (esto es, descendentes o ascendentes), y las que se
86
producen de forma horizontal, se puede decir entre iguales. Las comunicaciones
descendentes tienen lugar de una autoridad mayor a una menor, y su contenido más
frecuente son instrucciones de trabajo, información sobre la racionalidad de la tarea
y su adecuación o inadecuación a los objetivos de la empresa, información sobre
procedimientos y prácticas dentro de la organización, retroalimentación del
individuo en relación con la ejecución de las tareas (por ejemplo, cuando las
observaciones hechas por el subordinado a las órdenes recibidas conllevan una
modificación de las informaciones previamente dadas), y también contienen
ideología, ya que la empresa intenta adoctrinar a los subordinados en la aceptación
y creencia en sus objetivos, a fin de lograr un compromiso emocional del personal
con su trabajo .
En cuanto al contenido de las comunicaciones ascendentes, puede consistir en
informaciones y opiniones acerca de sí mismo, esto es de la propia realización y los propios
problemas; acerca de otros y sus problemas; acerca de los usos y prácticas empresariales; y
también -lo que suele ser menos habitual, pero en algunas empresas avanzadas está
particularmente fomentado- acerca de lo que el subordinado considera necesario hacer, y
cómo puede ser hecho en beneficio de los objetivos de la empresa.
Respecto a las comunicaciones horizontales, pueden darse dentro de una subunidad
empresarial, o entre subunidades, y según Hall es un tipo de comunicación crucial para un
funcionamiento efectivo del sistema , especialmente en momentos de riesgo.
Las comunicaciones horizontales tienen una estrecha relación con la organización
informal de la empresa, de forma que algunos autores prestan también especial atención a
la comunicación informal. Renate Mayntz propone que en este campo puede.
El contenido informal en canales formales. Las comunicaciones descendentes
suelen ser muy generales, y a medida que van descendiendo quien las transmite de su
87
superior a su subordinado puede introducir elementos informales, según su personalidad y
su relación con el subordinado. Puede hacerlo amistosa o autoritariamente, o incluso
introducir exigencias que no son de su competencia. Por su parte, las comunicaciones
ascendentes pueden muy bien ser maquilladas para evitar censuras, controles, etc.
a) El contenido formal en canales informales. Es la comunicación que puede desviarse,
de forma más o menos rutinaria, hacia posiciones fuera de línea (una secretaria, un
asesor de staff, etc). O la comunicación directa entre secciones, para evitar
recorridos largos de la información, que retrasarían las actuaciones. También se
incluyen aquí los 'cortocircuitos', que se producen cuando un superior o un
subordinado se saltan al inmediato en la cadena de mando.
b) El contenido informal en canales informales, hace referencia a la circulación de
rumores, habladurías, relacionadas tanto con el trabajo y la organización (previsión
de conflictos laborales, de reducciones de plantilla, etc) como con las relaciones
personales (peleas, ligues entre compañeros, etc). Pueden influenciar tanto positiva
como negativamente el funcionamiento de la organización.
II.3.4. La Cultura De La Empresa
Si la moda es un factor determinante de los modelos organizativos imperantes en un
momento dado, también se debe tener en cuenta el efecto moda al considerar la importancia
que en los últimos años han alcanzado las teorías sobre la Cultura de la Empresa. De hecho,
se ha hablado explícitamente de una moda de la cultura empresarial. Sin embargo, el
concepto de cultura de la empresa recoge algo más que una inquietud superficial por las
cuestiones de moda. Se ha visto que la cultura constituye uno de los elementos
fundamentales del sistema, al analizar la empresa como un sistema abierto. Para algunos
autores es incluso mucho más, porque a las representaciones comunes sobre la forma de
organizarse para producir, comunicar, controlar, decidir, informar, etc. conviene añadir una
voluntad de emprender proyectos colectivos de producción, el conocimiento de una misma
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historia, un sentimiento de pertenencia al mismo conjunto humano, a una misma sociedad
humana, que dispone de una cultura transmitida y compartida entre todos los miembros del
personal y de la dirección.
Leonor Gómez define la cultura de la empresa como el proceso producto de
construcción socio histórica (bajo la influencia del entorno, los líderes de la organización y
otros factores de contingencia) del sistema de significados (expresado y aprendido
simbólicamente, y compartido en mayor o menor grado por los miembros de la
organización) que configura la vida cotidiana de la empresa y le confiere una identidad que
la distingue de otras.
Infestas señala cómo en el origen mismo de la preocupación de la sociología por la
empresa está la atención a esta importante cuestión, si bien en los últimos años este objeto
de estudio ha sido compartido con la antropología. Es en la consideración de la influencia
del entorno cultural que a principios de siglo aporta Weber en La ética protestante y el
espíritu del capitalismo, en la consideración que ya en los años hace W.Lloyd Warner de
la empresa como sistema social abierto o en los descubrimientos de Elton Mayo sobre las
culturas informales, donde hay que buscar los primeros antecedentes. A principios de los
'50 Miller y Form hablarán de la cultura de los grupos informales, y Elliot Jacquet lo hará
explícitamente de la cultura cambiante de una fábrica en unos términos bastante parecidos
al concepto actual que se ha citado. Pero es en los años '70 cuando definitivamente la
cultura de la empresa adquiere personalidad propia, y auténtica significación sociológica.
La importancia que el enfoque de la cultura de la empresa ha adquirido en las
últimas décadas hay que ubicarla en dos procesos coincidentes en el tiempo, pero de
significación muy dispar.
Por una parte se tiene el cambio social que se produce a partir de los años '60, en
torno a una serie de valores que se denominan postmaterialistas (Inglehart, 1991). Los
89
movimientos sociales que se resumen en el hito de mayo del '68, parten de una crítica al
capitalismo desde posiciones distintas a las tradicionales del marxismo, criticando tanto la
ética ultraliberal basada en los principios de la lucha por la vida del darwinismo social,
como la ética calvinista del trabajo como única fuente de realización. Frente a estos valores
van emergiendo otro tipo de valores, basados en la convivencialidad, la ecología, la
solidaridad, etc., que llevarán a preocuparse de la estructura organizativa desde una
perspectiva nueva. En general, los autores que se acercan al enfoque de la cultura de la
empresa desde esta línea presentan una actitud crítica hacia la empresa capitalista.
Sin embargo, otro proceso no menos importante, y yo diría que mucho más
determinante del éxito que ha tenido este nuevo enfoque, es la crisis económica de los años
'70, y sobre todo, en ese marco de crisis, el impacto que provoca en las sociedades
capitalistas occidentales el éxito económico japonés. En una época en la que en los Estados
Unidos, y luego en Europa, las grandes industrias punteras (automóvil, construcción naval,
electrónica de consumo, etc) entran en un proceso de decadencia y reconversión brutal, la
industria japonesa ofrece una situación de saneamiento y, sobre todo, comienza a penetrar y
copar los mercados occidentales. En un primer momento dicho éxito se imputó en gran
medida a ciertos rasgos culturales muy específicos de la sociedad japonesa, altamente
influyentes en el funcionamiento de la empresa.
Tampoco se debe olvidar la importancia que tiene, en este proceso, el propio
desarrollo de la antropología social y cultural como una rama científica reconocida, que ha
crecido buscando nuevos campos de investigación, y que a partir de los años '70 encuentra
en la empresa un espacio interesante de estudio. De forma que existe una perspectiva socio-
antropológica, o etnográfica, con personalidad propia, en el enfoque de la cultura de la
empresa, que se inspira en la atnometodología, la antropología y el interaccionismo
simbólico. Esta perspectiva pretende comprender los fenómenos culturales que se producen
en las organizaciones recurriendo a los aspectos simbólicos, y sobre todo se centra,
metodológicamente, en los estudios comparativos entre diferentes sociedades. Los trabajos
del sociólogo norteamericano David C. McClelland sobre los factores psicológicos del
90
desarrollo económico, publicados a principios de los años '60, están en la base de estas
aproximaciones.
Sobre la base de estos procesos que se producen en paralelo, se extendió la idea de
relacionar los comportamientos empresariales, e incluso el éxito económico, con
diferencias culturales: no sólo entre empresas japonesas y no-japonesas, sino entre
organizaciones de parecido entorno cultural. En suma, la cultura de la empresa era una
noción pertinente en la medida en que permitía comprender el funcionamiento de las
organizaciones, y resolver sus problemas, allí donde otros planteamientos se habían
mostrado ineficaces, dando valor a rasgos organizativos frecuentemente olvidados.
Antes de adentrarnos en las características fundamentales del enfoque culturalista,
se debe partir de la propia definición antropológica de cultura. Una de las definiciones más
antiguas corresponde a E.B.Tylor, uno de los padres de la Antropología moderna, quien en
1871 la definía como todo aquel complejo que incluye conocimientos, creencias, artes,
normas éticas, leyes, costumbres y otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre en
cuanto miembro de una sociedad.
Esta definición es, como apuntaba Le Vine, de tipo omnibús, por cuanto lo incluye
prácticamente todo; ya que designa tanto las formas de adaptación claramente humanas,
como las formas distintivas en que las diferentes poblaciones humanas organizan sus vidas
sobre la tierra. La cultura se define sobre el fondo del ámbito físico y biológico a que tiene
que adaptarse una población humana para sobrevivir. Pero también puede considerarse que
la cultura constituye un ambiente para los miembros de la población.
Marvin Harris propone por su parte, a partir de la de Taylor, una definición más
pragmática de la cultura, que nos será más útil al acercarnos a la cultura de la empresa. La
define como el conjunto aprendido de tradiciones y estilos de vida, socialmente adquiridos,
de los miembros de una socieda; incluyendo sus modos pautados, y repetitivos, de pensar,
91
sentir y actuar (es decir, su conducta). El proceso por el que los individuos adquieren la
cultura de una sociedad, para poder integrarse y desenvolverse en la misma, y también para
transmitirla a la siguiente generación, se denomina proceso de socialización, por el cual la
sociedad transmite la cultura al individuo, y éste la interioriza, la hace suya, construyendo
su yo social.
Es decir, desde un punto de vista antropológico, y sobre todo sociológico, lo que
fundamentalmente constituye a la cultura es el hecho de que unas maneras de pensar, sentir
y obrar sean compartidas por una pluralidad de personas, sean muchas o pocas. Un pequeño
número puede dar lugar a una cultura de grupo restringido. Curiosamente, el estudio de las
subculturas, o culturas restringidas, de pequeños grupos, se inició en la Sociología
analizando las pandillas y grupos mafiosos (los famosos gangs de Chicago).
El cruce entre la teoría de la cultura, y la teoría de la organización, ha dado lugar a
perspectivas, o formas muy distintas de entender la cultura de la empresa.
La cultura de la empresa como cristalización del entorno. Se entiende que la gestión
empresarial obtiene guías para la acción de su entorno, de las peculiaridades culturales de la
sociedad en que se desenvuelve su actividad. Desde esta perspectiva se entiende que el
entorno influye más en las relaciones organizacionales que los factores tecnológicos o los
estructurales.
Esta aproximación tiene ya una larga tradición, aunque es a partir de los trabajos de
Hofstede, iniciados a mediados de los '60 y publicados en 1980, sobre la influencia de las
culturas nacionales en la organización empresarial, cuando alcanza madurez. También
fueron importantes los trabajos de Crozier sobre la administración francesa; en general, en
el acercamiento a la problemática organizativa en la Administración Pública, se ha utilizado
repetidamente la influencia de la cultura nacional para explicar tanto las deficiencias como
los logros organizacionales. Así, en los años '70 se hablaría de el mal latino, como un
92
conjunto de síntomas atruíbles al carácter nacional y a las tendencias de la historia
colectiva, que dificultarían la construcción de una administración eficiente en Francia; o se
señalaría la existencia en España de un sistema organizado de desgobierno que está por
encima de los hombres y de los regímenes que conduciría a una Administración
deplorable y un Estado débil.
La cultura de la empresa como diseño estratégico interno.- Desde estas perspectivas,
la influencia no sólo viene del entorno, sino que también la propia organización fabrica
cultura. Según esto, la organización del trabajo y, en general, de la empresa aparece como
desenlace de una selección entre diversas opciones.
La cultura de la empresa como imagen.- Es la perspectiva dominante en el enfoque
culturalista. Se parte de postulados como el de Thomas de que si los individuos definen las
situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias o la creencia en las
profecías que se autorrealizan, para incidir sobre todo en la importancia que los procesos
subjetivos, o las imágenes del propio personal, pueden llegar a tener en el funcionamiento
de la empresa. La imagen interna de la empresa resume la concepción global de la misma
por parte del personal. Cuanto más compartida sea, tanto más cabe hablar de una 'cultura
fuerte'. Lo que equivale, según los análisis de Wilkins y Ouchi, a una mayor cohesión del
personal, mayor identificación con la empresa y mayor legitimación de la estructura de
poder. Lo que a su vez se traduce en una mayor reducción de la incertidumbre, lo que
redunda en resultados positivos para la empresa.
Una perspectiva añadida la señala Sainsaulieu, al distinguir, respecto de la cultura
oficial, o de la empresa, las diversas subculturas que pueden crearse en su interior. Este
autor habla de la construcción progresiva de formas de socialibilidad perdurables entre
productores de un mismo lugar, establecimiento, taller u oficina. Este tipo de comunidades
marcan a su vez la interrelación entre la empresa y la cultura de una región o incluso de un
entorno local, y sobre todo son fundamentales en los momentos de cambio.
93
Y el propio Sainsaulieau señala una de las principales críticas que se pueden hacer
al enfoque culturalista, sobre todo de las perspectivas que sólo consideran una cultura
global de la empresa, y no tienen en cuenta las subculturas existentes dentro de ella. Esta
interpretación, dice Sainsaulieu, oculta las relaciones antagonistas de clase, y los intereses
de los grupos de trabajo, de los cuales la acción sindical y las reivindicaciones
profesionales son las principales manifestaciones. Aún cuando puedan darse
representaciones comunes entre dirigentes y empleados sobre lo producido, los útiles, y
ciertas tareas, las diferencias de salarios, de seguridad, de perspectivas, siguen siendo muy
profundas Desde esta posición se vería la cultura de la empresa no como otra cosa que
como una cultura impuesta de hecho por un grupo dominante.
Por otra parte, según Infestas se puede entender la CE en un sentido amplio,
referido tanto a las manifestaciones más externas, como a las variables y fenómenos más
profundos de la empresa (filosofía empresarial, principios básicos. Es la perspectiva más
habitual entre los investigadores no implicados en la gestión directa empresarial. Y se
puede entenderla en un sentido restringido, más utilizado por los consultores de gestión,
referido al conjunto de las 'reglas del juego', las normas de comportamiento y el 'así se
hacen las cosas entre nosotros.
Ello implica distintos niveles de profundización en el análisis. En el nivel más
sencillo de observar -aunque más difícil de interpretar- se puede atender a las
manifestaciones externas (tecnología, modelos de comportamiento, documentos y
memorias de la empresa, ritos, símbolos y mitos.
A un nivel más interno se puede atender a los valores que explican los
comportamientos, según son interpretados por la propia empresa a través de sus
documentos o estatutos, o por sus dirigentes.
94
Y a un tercer nivel, más profundo, casi a un nivel preconsciente, que requiere
técnicas especializadas para su análisis, se encuentan las presunciones básicas sobre la
naturaleza de la realidad e incluso del ser humano, de su actividad y sus interrelaciones con
los demás y con su entorno ambiental.
II.3.4.1 Culturas Diversas, Culturas Ideales
Dos de las culturas de empresa más conocidas y contrastadas fueron las
correspondientes a los tipos ideales de empresa norteamericana (tipo A) y japonesa (tipo Z)
de los años '70.
Como se ha dicho, el intenso proceso de desindustrialización vivido en los USA en
esa década, al par que Japón se consolidaba como potencia industrial de primer orden,
llevaron a los investigadores a hacer diversos análisis comparativos.
El principal rasgo diferenciador de las empresas tipo Z, o rasgo cultural por
excelencia, era la política de empleo. Del mismo se derivaría una fuerte identificación con
la compañía por parte del personal en Z: sus ejecutivos, por ejemplo, serían mucho más
reacios que en A a abandónala, incluso ante la eventualidad de una oferta con un
incremento salarial importante.
En el cuadro siguiente se recogen las diferencias sintéticas que Ouchi y Johnson
encontraron entre ellas, en lo que hace a unos de los aspectos organizativos más
fundamentales: el control organizacional.
TIPO A TIPO Z
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo
Toma individual y decisiones Toma colectiva de decisiones
Evaluación y promoción frecuentes Evaluación y promoción poco frecuentes
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TIPO A TIPO Z
Evaluación explícita y formalizada Evaluación implícita e informal
Carrera profesional a lo largo de una
especialidad
Carrera profesional transversal a varias
especialidades
Relaciones segmentadas con el personal Relaciones integradas con el personal
Mayor identificación con la profesión que
con la compañía por parte de los ejecutivos
Mayor identificación con la compañía que
con la profesión por parte de los ejecutivos
No se ha producido un acuerdo total, sin embargo, a pesar de toda la literatura
favorable, en el sentido de que la cultura japonesa constituyese un modelo necesariamente
aplicable a la empresa occidental, bajo cualquier condición. Los críticos han señalado la
cercanía ideológica entre la cultura empresarial japonesa y la vía prusiana a la
industrialización que desembocaría, en la Alemania de principios de siglo, en el fascismo
industrial. Así, se ha señalado hace tiempo cómo la excesiva propaganda del Sistema de
Producción Toyota, hoy conocido como sistema 'just in time', bajo el ropaje de
flexibilización y humanización, esconde una sublimación del trabajo encadenado.
Otros autores señalaron anticipadamente, por otro lado, las propias debilidades del
sistema japonés. Aunque ciertas industrias de producción en masa para la exportación
alcanzasen cotas de productividad elevadísima, es decir, el tipo de industrias predominantes
en la era industrial, en otros muchos sectores la productividad japonesa era y es muy
inferior a la occidental (como son los artículos domésticos, los servicios, la administración
burocrática y ciertos sectores básicos). Toffler apuntaba en 1983 que el empleo de por vida
había sido útil para facilitar la reconversión tecnológica, porque los trabajadores se hallan
protegidos, no tienen miedo y resisten las últimas tecnologías: con frecuencia dan la
bienvenida a las computadoras, los robots y otras innovaciones. Se puede argumentar que
esto es una forma de productividad social que luego tiene sus frutos en productividad
económica.
96
Pero también consideraba que esas ventajas japonesas de los años '70 y primeros '80
podrían funcionar en su contra en el futuro. La verdad -afirmaba- es que se está siendo
empujados a adoptar muchas de las prácticas que el Japón de hoy se prepara para descartar.
Y, efectivamente, los cambios que se han producido en los últimos años han caminado en
esa dirección.
En la actualidad, aún cuando sigue considerándose muy importante el enfoque de la
CE, el análisis de las culturas nacionales ha dejado paso a aspectos más analíticos. La
recuperación de la industria americana, fenómenos socioeconómicos como el de Italia,
donde la antítesis de la cultura del tipo Z, esto es el caos, la invisibilidad y la informalidad
como estilo cultural empresarial, han permitido la recuperación económica del país, han
venido contribuyendo a que la mitificación de la cultura japonesA fuese quedando en
entredicho como modelo a aplicar miméticamente en los países occidentales.
En cualquier caso, se sigue hablando de culturas ideales, pero mucho más desde una
perspectiva práctica y normativa, de intervención en la empresa, que explicativa. Así, se
han propuesto diversos modelos, de los que algunos de los más conocidos son los de la
empresa excelente.
Peters y Waterman estudiaron un amplio grupo de empresas norteamericanas
sobresaliantes y concluyeron su coincidencia en la fidelidad a ciertos valores organizativos
que consideraron claves, estableciendo ocho principios operativos.
Algunos autores han criticado este modelo por no haber tenido en cuenta otras
variables explicativas, o por no tener en cuenta la incidencia en la totalidad de las entradas
y salidas del sistema empresa; es decir, considerando únicamente la productividad y la
obtención de beneficios, pero no quizás otras necesidades sociales importantes, internas y
externas a la empresa. Pero en cualquier caso el concepto de excelencia empresarial ha
97
quedado incorporado al lenguaje organizativo y empresarial. Los ocho principios
operativos de Peters y Waterman son:
1. El énfasis en la acción. Por el cual, las cosas se intentan siempre por encima de
cualquier impedimento o dificultad. El mensaje práctico sería 'Inténtelo, arréglelo,
hágalo'.
2. La proximidad al cliente, tomándolo como fuente de ideas (positivas y críticas) para
mejorar la producción.
3. La autonomía e iniciativa, apoyando a los innovadores, y en consecuencia animando
a asumir y aceptar los riesgos vinculados a la innovación.
4. La productividad contando siempre con las personas, fomentando la integración del
personal.
5. El tener valores claros para poder ponerse manos a la obra eficazmente, sería más
importante incluso, en muchos casos, que sus recursos económicos o tecnológicos,
su estructura organizativa, su capacidad de innovación o su sentido de la
oportunidad.
6. El lema zapatero a tus zapatos, aplicándose únicamente a los negocios y sectores
que la empresa conoce bien.
7. La existencia de estructuras sencillas y staff reducido, lo que equivale a escasez de
personal de alta dirección, subcontratando cuando sea preciso los servicios
especializados, tipo staff, que se requieran.
8. La presencia de un tira y afloja simultáneo, por el cual se lleva la autonomía al
máximo al nivel de la producción, pero siendo muy centralistas en lo que hace a
algunos valores esenciales.
Por su parte, Deal y Kennedy señalaron como rasgos definitorios de una cultura
fuerte, que sería la clave del éxito empresarial, y sobre todo de la consolidación de las
empresas como instituciones humanas de éxito , los siguientes:
98
1. La existencia de un sistema de reglas informales que orienta al personal, hasta en el
mínimo detalle, sobre cómo debe comportarse en cada momento.
2. La capacidad para conseguir una sensación de bienestar con la tarea entre todo el
personal, con lo que será más probable que se trabaje más, en suma que se
incremente la productividad.
Y mostraron también la existencia de cuatro tipos básicos de cultura organizativa,
que van mucho más allá de la simplificación entre las empresas tipo A o tipo Z. Cada tipo
sería privativo, más que de un país o entorno local determinado, del entorno en un sentido
más amplio, dependiendo en buena parte del sector de actividad. En cualquier caso, cada
empresa concreta contendrá a menudo una mezcla de todas ellas.
Así, la cultura del hombre duro y macho, propia de un mundo de individuos que
asumen altos riesgos y obtienen rápidamente la retroinformación sobre su éxito o fracaso,
actuando en consecuencia, aparecería fundamentalmente en la construcción, la industria de
cosméticos, la publicidad, el mundo editorial, las empresas de ocio, etc.
La cultura del 'trabaje mucho, juegue mucho', en la que se alienta a los empleados a
mantener un alto grado de actividad pero siempre con riesgos relativamente bajos, sería
propia de la distribución y venta de automóviles, y en general de las ventas a domicilio o de
productos masivos de consumo, ventas de equipos de oficina, etc.
La cultura 'apueste la compañía', en la que las empresas acostumbran a poner mucho
en juego en sus decisiones, sin saber a corto plazo los resultados, es decir en un ambiente
de alto riesgo y retroinformación lenta; se encuentra en empresas dedicadas a los bienes de
producción; en compañías mineras, petroleras y eléctricas, bancos inversores, construcción
aeronáutica, naval y espacial, etc.
99
En cuanto a la cultura del proceso, en la que los empleados, con dificultades para la
retroinformación y la evaluación de resultados, se concentran en el cómo se hace, sería
propia de la administración pública, la banca, los seguros, etc.
No obstante, la definición de una cultura 'ideal' para la empresa no resulta tarea
fácil, debido a los múltiples factores que intervienen, la gran diversidad de situaciones y las
connotaciones valorativas que implica. Las características más habituales que suelen
señalarse (equidad, proyecto común y adaptación), son tan genéricas y etéreas que no
aportan mucho más que el mero sentido común.
Garmendia propone, al revisar las técnicas de aproximación analítica a la cultura de
la empresa, una lista aproximativa (y que el autor reconoce como incompleta) de
indicadores, en ámbitos muy diversos. Hay que atender a indicadores de salud (jornadas
perdidas por enfermedad, chequeos médicos, condiciones de higiene, indicadores
subjetivos de salud), indicadores de seguridad (accidentes, absentismo, garantía y reservas,
diversificación de proveedores y clientes, rotación y seguridad en el empleo, indicadores
subjetivos de seguridad), indicadores de renta (productividad, rentabilidad, ventas,
remuneración del personal, indicadores subjetivos de renta), indicadores de conocimiento
(niveles de instrucción y cualificación, formación y evaluación, investigación y desarrollo,
indicadores subjetivos de conocimiento), indicadores de justicia distributiva (abanico
salarial, distribución del excedente, promoción del personal y movilidad vertical, igualdad
de sexos, indicadores subjetivos de justicia), indicadores de libertad y participación (grado
de consulta, representación, codecisión, acción sindical, afiliación sindical, indicadores
subjetivos de libertad y participación), indicadores de autorealización (creatividad,
iniciativa, nuevas formas de organización, indicadores subjetivos de autorrealización),
indicadores de prestigio (cuota de mercado, reclamaciones/ devoluciones, imagen externa,
indicadores subjetivos de prestigio), e indicadores de conservación de la naturaleza
(contaminación aire/agua/ruidos, luminosidad, humedad. . e indicadores subjetivos).
100
Este conjunto de indicadores nos permite construir una radiografía de los ejes de
actuación y preocupación que constituyen el entramado cultural de la empresa. Es decir, se
detecta la cultura de la empresa a partir de (o a través de) sus consecuencias. Teniendo, en
cuenta, como advierte el propio Garmendia, que no se trata de amontonar indicadores, o
áreas de preocupación, sino de trazar perfiles globales: es decir, que reflejen todos los
resultados relevantes, tanto objetivos como subjetivos. Se persigue, pues, una visión
integrada a partir de un elaborado sistema de indicadores.
II.3.4.2 Estrategias Culturales
Más allá de la funcionalidad que, en términos globales, la cultura de la empresa
cumple como elemento cohesionante, ésta tiene unas utilidades prácticas muy concretas,
tanto en sus relaciones internas como sobre todo para la relación con su entorno. De ahí que
hable de la gestión cultural de la empresa como un aspecto organizativo cada vez más
importante.
Aparece así una estrategia primaria, orientada al mantenimiento de la propia
identidad, y que no se formula explícitamente. Pero aparecen también, sobre todo,
estrategias secundarias. Estas pueden ser manifiestamente instrumentales, las cuales
precisan de una elaboración, y son operativas en cuanto que tienden a alcanzar objetivos
determinados y medibles; y no tienen relación explícita y necesaria con la cultura. O
pueden ser también meramente expresivas, cuando actúan sobre el campo simbólico y
tienden a proteger la estabilidad y la coherencia de los elementos culturales compartidos .
Las estrategias secundarias se perciben fundamentalmente a través de tres ámbitos de
intervención empresarial: la gestión de la imagen pública, la gestión del personal y la
gestión del cambio.
En lo que hace a la gestión de la imagen, se debe tener en cuenta que la empresa
manifiesta su existencia no sólo mediante la adición a la sociedad de ciertos productos o
101
servicios, sino también mediante signos visuales, a veces pero no siempre incorporados a su
producción (y a la publicidad de sus productos), por los cuales el público la reconoce y la
diferencia de otras empresas. Costa define la imagen de empresa como una representación
mental de una serie de 'valores' psicológicos atribuidos a ella como organización, y
transferidos a sus productos, sus servicios y su conducta, aunque, en realidad, más que de
valores psicológicos habría que hablar de valores sociales, es decir, valores socialmente
compartidos y sancionados.
Cada empresa, grande o pequeña, multiproducto o superespecializada, busca
propagar una imagen positiva de sí misma. Esto puede hacerse de forma espontaneista,
fundamentalmente a través de las relaciones con los clientes en las empresas más pequeñas
o especializadas, o bien de forma planificada.
En el segundo caso debe darse una primera fase en la que propiamente se produce
una afirmación de la identidad, que debe darse a nivel interno y entre todos los miembros
de la empresa.
En una segunda fase se procede a la construcción de la imagen global. Según Costa,
esta incluye una serie de componentes: la imagen institucional (que es propiamente la
imagen pública, compartida por un conjunto de públicos), la imagen de marca (en el
sentido comercial, esto es la imagen que genera el marketing), la imagen funcional (referida
a las relaciones con el público en el servicio, información, agilidad en la relación. .), y
finalmente la imagen emocional (que se refiere a las actitudes que la empresa suscita entre
la población de su entorno, o entre algunos grupos sociales que pueden incidir en la opinión
pública).
Y la tercera fase conllevará la comunicación de la imagen, lo que implica desde el
diseño de la identidad corporativa (desde el papel timbrado a los embalajes) al estilo
arquitectónico de los edificios, pasando por todo tipo de comunicaciones de la empresa
102
hacia el exterior (memorias anuales, catálogos. .), y por supuesto la publicidad propiamente
dicha. La esponsorización se ha convertido, en los últimos años, en un elemento de gran
importancia para la construcción de la imagen de la empresa. La financiación de grupos
culturales, congresos, publicaciones, conciertos de música,etc, es cada vez más habitual, ya
que generalmente la esponsorización se considera beneficiosa, no sólo por la contribución a
esa creación y difusión de la imagen, sino también por lo que supone de mera publicidad y,
en muchas ocasiones, también de beneficios fiscales.
Naturalmente, hay sectores en los que la transmisión de una imagen de empresa
positiva es particularmente difícil, e importante, por lo que algunas grandes empresas
cuentan con departamentos especializados en las relaciones públicas, separados de los de
publicidad.
En cualquier caso, la gestión de la imagen de empresa se encuentra condicionada
por esa necesidad de emitir una imagen positiva, dados los objetivos de la empresa. De ahí
que numerosos autores hablen de manifiesta falsificación de la realidad. Berg y Gagliardi,
señalan cómo la empresa tiende a difundir una imagen adaptada a las expectativas y valores
imperantes en el entorno social en el que actúa, por lo que es más una construcción
artificial que un reflejo auténtico de la organización. Además, tenderá a ocultar las
realidades que puedan perjudicarla frente a sus competidores, o que puedan generar rechazo
entre la población.
Por lo que se refiere a la gestión del personal, la cultura de la empresa es de gran
utilidad para el diseño de unas relaciones empresa individuo aceptables, a través de las
técnicas de motivación, de satisfacción y de implicación de los trabajadores. Infestas señala
la existencia de cuatro tipologías de trabajadores, como resultado de la combinación de la
adhesión a los valores de la empresa, y de las oportunidades que ésta ofrece a los
trabajadores. Se tiene el misionero (generalmente joven, fuertemente adherido a los valores
de la empresa, y poco preocupado por las oportunidades que ésta le ofrece); el mercenario
103
(que basa su motivación exclusivamente en las oportunidades que la empresa le ofrece a
cambio, y que estará siempre presto a dejarla ante una mejor oferta); el dimisionario (es un
tipo que 'pasa' de la adhesión, pero en parte porque está ya desilusionado sobre las
oportunidades que la empresa ofrece); y el implicado (que no sólo acepta plenamente el
sistema de valores, sino que además siente plenamente realizadas sus aspiraciones en la
empresa).
Por otro lado, también se aplica el enfoque cultural en la gestión propiamente dicha
del personal. Por una parte, inspirando las estrategias y la organización. En segundo lugar
teniendo en cuenta los valores dominantes en la empresa a la hora de reclutar al nuevo
personal, seleccionando aquellos candidatos que coincidan con dichos valores (aún cuando
tengan peor cualificación que otros), y facilitando asimismo por esa vía su integración en la
organización (Thévenet, 1986:53). Y en tercer lugar, incluyendo los aspectos culturalistas
en las políticas de formación; es decir, incluyendo en los programas de formación interna
no solamente conocimientos generales sobre la actividad, o específicos sobre las tareas,
sino asimismo una formación sobre la empresa , a través de la cual se transmiten, se
desarrollan y se discuten los elementos de la cultura de la empresa.
En fin, en lo que la gestión del cambio se refiere, para muchos autores la cultura de
la empresa aparece como un elemento fundamental, que puede ayudar o entorpecer el
proceso de cambio cuando éste se hace necesario. Y ello en la medida en que la adaptación
y el cambio no es un proceso individual, sino social y colectivo, que implica un equilibrio
de poderes y de sociabilidades colectivas; un reconocimiento de identidades y lógicas
culturales de los actores, y una elaboración colectiva de los proyectos y las estructuras.
Una cultura favorable a la innovación y el riesgo puede favorecer, ciertamente, la
generación de los cambios necesarios que faciliten la adaptación a un entorno también
cambiante. La cultura de la innovación es hoy uno de los factores fundamentales del
desarrollo social.
104
Sin embargo, la cultura también puede constituirse en factor de estabilidad en el
tiempo y de resistencia al cambio. Este aspecto de la cultura puede resultar disfuncional.
II.3.5 La Responsabilidad Social De La Empresa
La consideración de la empresa como un sistema abierto ha llevado a la
preocupación por lo que se ha denominado el balance social, esto es un sistema de
contabilidad social que mida no únicamente los resultados económicos de la empresa, es
decir sus outputs en forma de productos y beneficios, sino asimismo otro tipo de efectos y
outputs de índole social, medioambiental, etc.
El propio desarrollo del enfoque culturalista ha hecho que tiendan a confundirse, en
el análisis práctico, ambos conceptos, si se tiene en cuenta que para algunos autores el
balance social es entendido como un nuevo tipo de contabilidad que informe al empresario
(y a quien no es el empresario) de las condiciones de trabajo, de los accidentes,
enfermedades, absentismo, abanico de salarios, deseos de participación, actividades
sindicales, etc, y, sobre todo, de las actitudes de los trabajadores hacia la empresa y en
particular hacia los métodos empleados en la dirección. Como se ve, el mismo tipo de
variables que recoge de Garmendia como necesarias para construir un perfil cultural de la
empresa. Por otra parte, es también el enfoque culturalista el que en mayor medida viene
insistiendo en cómo la persecución unilateral de metas económicas puede llegar a ser
disfuncional para la conquista de éstas.
Se debe distinguir en primer lugar entre resultados (que responden a las finalidades
explícitas para las que se creó la empresa) y efectos, como consecuencias no buscadas
explícitamente, y a veces ni siquiera previstos, pero que si son negativos pueden causar
perturbaciones importantes en la organización a través de su propio circuito de
retroalimentación.
105
Naturalmente, la importancia de estos efectos no procede tanto de una preocupación
moral, o ética, según se intenta poner de manifiesto a veces, como de las simples
condiciones de competencia en que se desenvuelve la vida de las empresa. En una situación
de competencia imperfecta (monopolios, mercados protegidos por el Estado, estatalismo de
la producción, represión política, etc.) se ha comprobado cómo la preocupación por los
efectos es mínima, o incluso inexistente. Da igual que se vea para ello a la antigua Unión
Soviética, como a tantos de los denominados nuevos países industrializados, sobre todo
orientales, en los que han convivido y conviven un capitalismo de libertad absoluta con
unas condiciones de máxima represión política. Por el contrario, en un entorno de
competencia y libertad, la empresa que no tenga en cuenta tales efectos, y piense
únicamente en los resultados, corre el riego de ser barrida por aquellas otras que por el
contrario atiendan a esas cuestiones.
No es vanal que coincidiese la aparición de la preocupación por el balance social, o
la contabilidad social de la empresa, con el desarrollo de los nuevos movimientos sociales
que, en los años '60, se vea que aportaron nuevos valores del tipo de los que se han
denominado postmaterialistas. Aunque en Francia, desde los años '50 venían apareciendo
propuestas en esta línea, a la búsqueda indicadores adecuados para medir estas cuestiones.
Ya en 1955 se presentaban modelos de Balance Social bastante avanzados, y en 1963 el
denominado Comité de Acción para el Desarrollo del Interés de las Personas en el Progreso
de sus Empresas (CADIPPE) recomendaba a sus socios la adopción periódica de una
especie de balance humano.
Pero es en 1975 cuando, en el Informe Sudreau sobre Reforma de la Empresa, se
vea aparecer por primera vez el vocablo 'balance social'; en ese informe se recomienda
expresamente el establecer un balance social anual al nivel de cada empresa, a partir de
indicadores representativos de su situación social y de las condiciones de trabajo. En años
106
sucesivos, Francia fue introduciendo la obligatoriedad de establecer un balance social para
todas las grandes empresas. Siendo primero en las empresas públicas donde se introdujo.
En realidad, lo que se produce en esa época no es el descubrimiento de lo que
empezó a llamarse 'externalidades', referidas en suma a esos efectos imprevistos y no
deseados, y cuyo coste social o económico la empresa traspasaba a la sociedad. La
alienación de los trabajadores, las deficientes condiciones de salud, incluso la destrucción
de la naturaleza, estaban ya en Marx y Engels, y en otros muchos desde finales del siglo
XIX. Lo que realmente se empieza a hacer es valorar en términos económicos, y sobre todo
en términos de costes, dichas externalidades. Primero a nivel global y luego al nivel de la
empresa. En 1966, Bertrand De Jouvenel, un curioso sociólogo y economista que avanzó
muchos de los temas que han preocupado en las décadas posteriores, y que de hecho se
dedicó fundamentalmente a la prospectiva y el futurismo, denunciaba cómo el sistema de
Contabilidad Nacional ofrece una imagen coherente, pero no exhaustiva. Lo que ella deja
de lado es, desde luego, desdeñable para una política económica del momento, pero no para
una política social del porvenir. Así como criticaba que las medidas del desarrollo se
basasen únicamente en indicadores económicos, y no sociales, advertía también que los
costos externos no son otra cosa que la diferencia entre los costos efectivamente soportados
por la empresa y aquellos que debería soportar si fuese plenamente responsable de los
efectos de sus acciones.
Es decir, estaban dejando de servir las recomendaciones ultraliberales, de un Von
Mises por ejemplo, de no hacer responsables a los empresarios de las consecuencias de los
daños directos o indirectos que provocaban, para no perjudicar la industrialización y el
desarrollo . Los trabajos, entre otros autores de la época, del economista E.J.Mishan,
estaban poniendo ya de manifiesto la inutilidad de esperar que el mercado, como esperaban
los ultraliberales, resolviera esas externalidades. Las soluciones, expresaba en un conocido
libro suyo de 1969, llamado Falacias económicas populares, no podían provenir de las
actividades de empresas privadas, que persiguen el máximo beneficio bajo las actuales
107
reglas, sino que deben esperar a la iniciativa del gobierno o a la legislación promovida por
la iniciativa pública. En suma, se encuentra la confluencia de, ciertamente, alguna
preocupación por parte de ciertas asociaciones de empresarios comprometidos con el
progreso social, con la extensión de la convicción de que se hacía necesaria una fuerte
intervención pública, tanto legislativa como de control de las externalidades.
Si a ello se une, sea como causa o como consecuencia, una creciente preocupación
de la opinión pública por este tipo de cuestiones, se halla en conjunto el caldo de cultivo
necesario para que se desarrollasen y aplicasen, en la empresa, conceptos como el de
Balance Social o Contabilidad Social. De forma que hoy, para saber si una empresa hace
frente a sus responsabilidades sociales, diferentes grupos exigen en la actualidad estar
informados sobre las consecuencias de las actividades de la empresa y sobre su entorno
social. La contabilidad social es un medio de evaluar hasta qué punto los dirigentes de la
empresa responden a las exigencias de la sociedad.
Es decir, la sociedad reconoce la utilidad de la actividad empresarial, por cuanto
ésta genera los bienes necesarios para su supervivencia. De ahí que le facilite tanto ciertas
dotaciones e infraestructuras necesarias para su desarrollo óptimo de su actividad, como el
apoyo social necesario para su crecimiento. Pero a cambio le exige ya una actividad
respetuosa para con su entorno, tanto medioambiental como social.
Sin embargo, el balance social pone de manifiesto la esencia de las dificultades para
la medición social. Aunque ha sorprendido fuertemente a los economistas las dificultades
con que se han encontrado, la cuestión estaba ya planteada por uno de los primeros
sociólogos cuantitativos, Quêtelet, en 1835. En su Física social ponía de manifiesto las
dificultades para medir ciertas situaciones y procesos sociales.
Las Ciencias Sociales han resuelto estos problemas metodológicos mediante la
construcción de indicadores, es decir variables que son indicios de otras variables más
108
generales, y por ello de su existencia se puede inferir la concurrencia de dichas variables
más abstractas, de las que son signo y con las que están relacionados. En la actualidad son
numerosos los indicadores utilizados, en lo que a la empresa se refiere, para intentar estimar
su balance social.
A los efectos de lo que ahora nos interesa conocer, se puede se puede tener en
cuenta para un listado bastante exhaustivo de variables aptas para la construcción de un
Balance Social, a las que se tomaba de Garmendia para construir el perfil cultural de la
empresa.En cuanto a las relaciones con el personal, se podría atender a los gastos de
guardería para los niños de los empleados, actividades de aprendizaje para minusválidos,
sistemas de incentivos a la innovación o la creatividad extraordinarios, etc.
En cuanto al uso de productos y recursos, estarían los programas de ahorro y
diversificación energética, los gastos en investigación y reciclaje o reutilización de los
desechos, la participación en programas empresariales de intercambio de residuos
recuperables en procesos industriales, etc.
Las acciones sobre el entorno medioambiental propiamente dicho, o entorno
ecológico, tienen hoy en día particular importancia. Aquí se tiene en cuenta los gastos en
equipos antipolución, o para reducir la cantidad de desechos finales, la realización de
estudios de impacto ambiental, etc.
Los programas de ayuda a organizaciones pueden incluir asimismo a las que
defienden el medio ambiente, dentro o fuera de la empresa, pero sobre todo hace referencia
a las ayudas a grupos de actividad formados por -o en los que participan- trabajadores de la
empresa: culturales, artísticos, de ocio, y lo más a menudo deportivos.
Y, en fin, se tiene una serie de actividades dirigidas a la comunidad que constituye
el entorno operativo de la empresa, en su conjunto. El ámbito de la comunidad será
109
lógicamente distinto (local, regional, nacional, europeo, mundial. .) según sea el ámbito de
actuación de la empresa, o también según sea la cultura de la empresa. Aquí se puede
incluir desde los gastos para mejorar estética o paisajísticamente el entorno físico de la
empresa, a las ayudas para realizar inversiones en países subdesarrollados. Contribuciones
a organizaciones benéficas, o instituciones culturales de la comunidad, esponsorización en
general, y organización de visitas escolares a la empresa, si hace al caso, entrarían
asimismo dentro de este paquete.
II.4 ANÁLISIS MULTIVARIANTE
Podemos definir las técnicas multivariantes como, un conjunto de métodos
estadísticos que permiten el análisis de forma simultánea de mas de dos variables
observadas en una Investigación Comercial.
Desde una concepción amplia podemos definir el Análisis Multivariante como un
conjunto de métodos que analizan las relaciones entre un número razonablemente amplio
de variables (medidas), tomadas sobre cada elemento de análisis, en una o más muestras
simultáneamente. (Hair, Anderson 1999)
II.4.1 Áreas De Aplicación Del Análisis Multivariante
El análisis Multivariante es de aplicación en la Investigación Comercial, en las
siguientes circunstancias:
1. Reducción de datos. Se trata de simplificar la estructura del fenómeno investigado
buscando la mayor simplicidad, lo que permitirá una interpretación muy fácil.
2. Clasificación y agrupación Por ejemplo las técnicas de segmentación y tipología
3. Análisis de las relaciones de dependencia, con el fin de predecir o bien explicar
4. En la construcción de modelos.
110
II.4.2 Definición y Clasificación De Las Variables
En las técnicas del análisis multivariante se entiende por variable alguna magnitud
que representa la característica de los elementos objeto de investigación que tratamos de
medir. En una primera clasificación las variables las podemos clasificar en dos grupos,
variables independientes (VI) y variables dependientes (VD).
Las variables dependientes son aquellas cuyo comportamiento es explicado o
pronosticado por una o más variables independientes. Las variables dependientes también
se denominan variables criterio o respuesta, mientras que las variables independientes son
las que servirán para explicar el fenómeno estudiado y se en ocasiones se denominan como
variables explicativas, factores o variables predictoras.
En los estudios no experimentales, la situación de las variables no siempre es clara,
definiéndose su papel en el contexto de la investigación. Una misma variable puede adoptar
diferentes roles en función de situaciones.
Cuando existen diferencias sistemáticas en una variable dependiente (Y) asociada a
diferentes niveles de variación de la variable independiente (X) se dice que están
relacionadas.
Si todas las variables desempeñan el mismo papel se habla de relaciones de
interdependencia. En este caso no hay una variable con las que se intente explicar el
comportamiento de otras. En ocasiones, al analizar el modelo la única forma de diferenciar
las variables es simplemente por donde están situadas en la ecuación. D&B (2002)
111
II.4.2.1 Clasificación Por Los Valores Que Pueden Adoptar
De acuerdo con el valor que pueden adoptar las variables estas las podemos
clasificar en los siguientes tipos:
Variable continúa. Se trata de una variable cuantitativa que puede adoptar cualquier
valor numérico, Para todo par de valores siempre podemos encontrar uno
intermedio. Por ejemplo la edad, el consumo de teléfono.
Variable discreta. Puede adoptar un número finito de valores distintos, entre dos
valores consecutivos no se puede encontrar ninguno intermedio.
Variable dicotómica o binaria. Solo puede tomar dos valores, si se definen como 0 y
1 se llama binaria.
Variables ficticias o Dummy. Se utiliza con variables cualitativas, para poder
obtener información a través de operaciones, se convierten en binarias, indicando el valor 1
la presencia de una categoría de la variable y 0 su ausencia. (Hair, Anderson 1999)
II.4.2.2 Clasificación De Las Técnicas Multivariantes
Los diferentes métodos de análisis multivariante no solo difieren entre sí por el
objetivo o tipo de resultados obtenidos sino que existen ya diferencias en la tabulación,
forma de codificar y en el trabajo con las variables ya que algunos métodos pueden trabajar
con variables nominales, mientras que otros solo lo hacen con variables ordinales y
métricas.
112
Una clasificación de gran utilidad es el diferenciar las técnicas multivariantes en dos
grupos básicos:
Métodos descriptivos o de interdependencia y métodos explicativos o de
dependencia.
Los métodos explicativos o de dependencia se emplean para explicar o proyectar
la(s) variable(s) dependiente(s) con base en dos o más variables independientes.
Por ejemplo explicar las ventas en función de numerosas variables independientes
(número de vendedores, inversión en publicidad, promoción, renta de los consumidores,
etc.).
Los métodos descriptivos o de interdependencia tratan de dar significado a un
conjunto de variables o bien tratan de agrupar las cosas. Por ejemplo cuando realizamos un
estudio de segmentación. La clasificación de las técnicas multivariantes las podemos
resumir en el siguiente esquema.
113
Métodos Explicativos o De Dependencia
El objetivo principal de los métodos explicativos encontrar la relación existente
entre la variable/s dependiente/s y la/s independiente/s este objetivo nos conduce a los
siguientes objetivos secundarios:
Explicar el comportamiento de la/s variable/s dependiente/s (Y)
Por qué la Y no es igual en todas las observaciones
Estimar el efecto de una o varias variables explicativas (X) cuantitativas o binarias
¿Cuáles son las variables X que explican el comportamiento de Y?
¿En cuánto varía la Y frente a un cambio de cada una de las X’s?
Predecir el valor de Y
Cuál es el valor de Y para unas X’s determinadas
Hasta que punto hemos conseguido explicar Y
II.4.2.3 Técnicas Más Habituales.
En esta modalidad de análisis multivariable de la información las técnicas más
habituales son: La regresión, el análisis de la varianza, segmentación jerárquica análisis
discriminante, regresión logística, correlaciones canónicas, análisis de ecuaciones
estructurales. (Luque,Teodoro 2000)
Regresión Lineal
Al clasificar los métodos explicativos por el número de variables dependientes y las
escalas de medida de las variables dependientes e independientes nos encontrábamos que
cuando tenemos una sola variable dependiente y todas las mediciones de las diferentes
variables están en escala métrica podemos aplicar la técnica denominada regresión.
114
El análisis de regresión trata de analizar la dependencia de una variable cuantitativa
a explicar respecto de una o varias variables explicativas, también cuantitativas.
Matemáticamente la regresión la podemos representar como:
Y = f (Xi )
Donde Y es la variable dependiente y Xi representa las diferentes variables
independientes. Si solo hay una variable independiente (X) se trata de un modelo de
regresión simple.
Cuando hay dos o más variables independientes se trata de un modelo de regresión
múltiple.Si recordamos el modelo de regresión simple o modelo de regresión lineal de
primer orden responde a la siguiente fórmula matemática.
y = β0 + β1x + ε
Donde:
y = variable dependiente o variable a explicar
x = variable independiente o variable explicativa
e (epsilon) = error o perturbación aleatoria
b0 =origen de la recta: punto donde la recta corta el eje de ordenadas o eje de la y.
b1 =pendiente de la recta o coeficiente de regresión: nos indica en cuanto aumenta (o
disminuye) la variable dependiente por cada incremento en 1 unidad de la variable
independiente.
115
Su representación gráfica corresponde a la indicada en la siguiente gráfica:
El modelo de regresión múltiple viene expresado por:
y = β0 + β1 x1 + β2 x2 + . . . + βk xk + ε Donde:
y = variable dependiente o variable a explicar
xi = variables independientes o variables explicativas
e (epsilon) = error o perturbación aleatoria
b0 = origen cuando todas las variables independientes son 0
bi = pendiente o coeficiente de regresión de la variable i.
Algunos autores utilizan como coeficiente de regresión en el origen a en vez de b0 La
correspondiente ecuación pasa a ser:
Y =a + b X + b X + b X + b X + + bnXn + e
Los coeficientes de regresión son en todos los casos los parámetros a estimar.
116
Análisis De Regresión Múltiple
El análisis de regresión múltiple es una extensión del análisis de regresión bivariado
que nos permite la investigación simultánea del efecto de dos o más variables
independientes sobre una variable dependiente medida en escala métrica.
Por consiguiente se trata de buscar la ecuación que mejor exprese matemáticamente
la relación de los valores de una variable dependiente (Y) con los valores de dos o más
variables independientes (X1 X2 X3 .....Xn) consideradas conjuntamente.
De esta forma el problema consiste en la identificación de una relación lineal
mediante el análisis de regresión múltiple.
La ecuación obtenida es del tipo:
y = β0 + β1 x1 + β2 x2 + . . . + βk xk + ε
Los coeficientes βi muestran el efecto sobre la variable de un incremento de una
unidad en la variable independiente correspondiente. Estos coeficientes se les denomina
como coeficientes de regresión parcial. El valor original de βi es el coeficiente sencillo de
la regresión bivariada, se define como el coeficiente de correlación parcial para el que se
mantienen constantes los efectos de las otras variables independientes.
La función del coeficiente β0 consiste en asegurar que la media de los valores de Y
coincide con la media de los valores de X.
¿Qué nos interesa conocer?:
¿Cómo se calculan los coeficientes de regresión, β0 y βi?
¿Cómo se interpretan?
¿Cómo se determina si son o no estadísticamente significativos?
¿Cómo se comprueban las hipótesis del modelo?
117
Coeficiente De Correlación Múltiple Y Coeficiente De Determinación Múltiple
El coeficiente de correlación múltiple (R) indica el porcentaje de variación en la
variable dependiente Y explicado por la variación en las variables independientes. Por tanto
representa el grado de asociación entre una variable dependiente y dos o más variables
independientes tomadas en conjunto.
Normalmente en la practica se estudia el cuadrado del coeficiente de correlación o
también llamado coeficiente de determinación múltiple (R2), este índice nos indica el
tanto por ciento de la variación total de la variable dependiente Y, explicado por la
ecuación de regresión y es igual a la razón entre la variación explicada y la variación total
de la variable. Por tanto expresa la proporción de la varianza de la variable dependiente
explicada por el modelo de regresión
Este coeficiente puede variar entre 0 y 1. Si es cero indica la inexistencia de
asociación lineal entre la variable dependiente y las independientes tomadas en conjunto,
este valor no es incompatible con la posible existencia de una posible correlación
curvilínea. Si el valor es 1 indica una asociación perfecta entre las variables.
Análisis Discriminante
Vamos a reseñar en el siguiente esquema de situación la técnica del Análisis
Discriminante entre los diferentes procedimientos multivariables.
Análisis multivariante
Dos grupos de variables
Método Explicativo
Número de variables a explicar: UNA
Tipo de la variable a explicar: Cualitativa
Tipo de las variables explicativas: Métricas
Análisis Discriminante
118
El análisis discriminante se utiliza para seleccionar entre diferentes grupos,
mediante el análisis de datos con una variable dependiente categórica y variables
independientes medidas en escalas de intervalo. Trata de explicar la pertenencia de las
observaciones a las diferentes categorías o grupos preestablecidos. Ejemplo:
Variable dependiente o criterio: Marca de Refresco que toman los consumidores
(Fanta,Kas, Schweppes)
Variables independientes o de predicción: Las valoraciones obtenidas a través de una
escala Diferencial Semántico (7 puntos).
Objetivos Del Ad
Explicar la pertenencia de individuos u objetos a grupos preestablecidos
Desarrollar las funciones discriminantes. Se trata de combinaciones lineales de las
variables independientes (predictoras), que discriminan mejor entre las categorías
(Grupos) de la variable dependiente.
Identificar diferencias significativas entre los grupos en función de las variables
predictoras.
Determinar las variables independientes (predictoras) que más contribuyen a la
diferencia entre grupos.
Clasificar los casos para uno de los grupos en función de las variables predictoras.
Evaluar la exactitud de la clasificación.
Clasificación Del Ad
Las técnicas del AD se clasifican por el número de categorías que tiene la variable
criterio
1. Análisis discriminante de dos grupos: la variable criterio tiene dos categorías
(dicotómica)
2. Análisis discriminante múltiple: la variable criterio tiene tres o más categorías
119
Modelo Del Ad
El modelo estadístico en que se fundamenta el AD comprende combinaciones
lineales de la siguiente estructura:
D = b0 + b1x1 + b2 x2 + b3 x3 + …..+ bk xk
Siendo
D la calificación discriminante
B los coeficientes discriminantes
X variables predictoras
Supuestos Y Estadísticos De Uso En El Ad
Supuestos:
1. Cada uno de los grupos es una muestra de una población normal de variables múltiples
2. Todas las poblaciones tienen la misma matriz de covarianza
Estadísticos:
Los estadísticos que más importancia y tienen mayor relación son:
Correlación Canónica: Mide la asociación entre la única función discriminante y
el conjunto de variables simuladas que definen los datos del grupo (algunos autores
llaman membresía, aunque esta palabra no existe en nuestro idioma, la podemos
considerar equivalente a membrete) del grupo. Mide el grado de asociación entre los
valores discriminantes y los grupos.
Centroide. Esta formado por los valores medios de las calificaciones discriminantes
para un determinado grupo. Por tanto existen tantos centroides como grupos. Las
medias para un grupo en todas las funciones es el centroide del grupo.
Matriz de clasificación o matriz de confusión o predicción. Contiene el número
de casos que se clasifican en forma correcta y errónea. Los casos clasificados
120
correctamente se distribuyen en la diagonal. La suma de los casos de la diagonal
dividida por el total de casos es la razón de aciertos.
Coeficientes de la función discriminante. Los no estandarizados son los
multiplicadores de las variables, cuando estas se encuentran en las unidades de
medición originales.
Calificaciones discriminantes. Los coeficientes no estandarizado se multiplican
por los valores de las variables independientes y se suman al valor constante (b0)
obteniéndose el valor D (Calificación Discriminante)
Valor específico. Es la razón de la suma de los cuadrados entre y dentro de los
grupos. Los valores específicos altos indican funciones superiores.
Valores F. Se determinan a partir del ANOVA unidireccional, con la variable de
grupo como variable independiente categórica. Cada indicador sirve como variable
dependiente métrica del ANOVA.
Medias y desviaciones estándar. Se determinan para cada indicador de cada grupo
Matriz agrupada de correlaciones dentro de cada grupo. Se calcula mediante el
promedio de las matrices de covarianza separadas para todos los grupos.
Coeficientes estandarizados de función discriminante. Se utilizan como
multiplicadores cuando las variables se estandarizan con media 0 y varianza 1
Correlaciones de estructura. También se llaman cargas discriminantes,
representan las correlaciones sencillas entre los indicadores y la función
discriminante.
Matriz de correlación total. Los casos se tratan como si fueran de una sola
muestra y se determinan las correlaciones.
La l de Wilks. También llamado estadístico U Para cada indicador es la razón de la
suma de los cuadrados dentro de los grupos con la suma total de cuadrados. Su
valor esta comprendido entre 0 y 1 Los valores próximos a 1 indica que las medias
de un grupo no parecen ser muy diferentes si es cercano a 0 indica que las medias
de los grupos parecen diferentes.
121
Pasos Del Análisis Discriminante
Los pasos o fases que contiene el análisis discriminante son:
1. Formular el problema,
2. Estimar los coeficientes de función discriminante,
3. Determinar la significación discriminante,
4. Interpretar los resultados
5. Verificar la validez del análisis discriminante.
Formulación Del Problema
Hemos de identificar a través de los objetivos que perseguimos la variable criterio y
las variables predictoras o independientes.
La variable criterio debe establecerse en categorías mutuamente excluyentes y
colectivamente exhaustivas.
Las variables predictivas deben escogerse en función del criterio del investigador.
La muestra se divide en dos partes. Una parte de la muestra se utiliza para el cálculo de la
función discriminante (Muestra de análisis) La otra parte que se suele denominar como
proposición o muestra de validación y se usa para validar la función discriminante.
Cuando la muestra es grande y se divide en dos partes iguales, lo que se hace es
intercambiar el papel de las mitades haciéndose lo que se denomina validación cruzada
doble.
Estimación
La muestra de análisis la utilizamos para determinar los coeficientes de función
discriminante.
122
Método directo. Todos los indicadores se incluyen directamente. Es decir se
incluyen todas las variables sin importar su poder de discriminación. Análisis discriminante
discreto. Las variables de predicción entran de forma secuencial, en función de su
capacidad para discriminar entre los grupos.
El primer procedimiento es apropiado cuando, por alguna causa (modelo o
experiencias) el investigador quiere que la discriminación se base en todos los indicadores.
El método discreto es de utilidad cuando se quiere seleccionar un conjunto o
subconjunto de indicadores para su inclusión en la función discriminante final.
Determinación Del Grado De Significación
Para probar la significación estadística se toma como hipótesis nula (H0) En la
población las medias de todas las funciones discriminantes son iguales en todos los grupos.
La prueba se basa en la l de Wilks La significación se calcula con base en una
transformación de ji cuadrado
Normalmente se trabaja para un contraste del nivel de significación �= 5%
Rechazamos H0 cuando la significación calculada sea menor que 0´05
Interpretación
La interpretación de los coeficientes es similar a la que se realiza en el análisis de
regresión múltiple.
El valor del coeficiente de un indicador concreto depende del resto de indicadores
que se incluyan en la función discriminante.
Los signos de los coeficientes indican que valores de la variable dan como resultado
valores de la función altos y bajos así como las correlaciones con los grupos, debido a la
posible multicolinealidad en las variables predoctoras, no existe ninguna medición objetiva
de la significación relativa de los indicadores en la discriminación entre los grupos.
123
Podemos tener idea de la significación relativa al examinar los coeficientes
estandarizados de la función discriminante.
En la praxis, los indicadores con coeficientes estandarizados altos contribuyen más
al poder discriminante.
También se analiza la significación relativa de las variables predoctoras
(indicadores) analizando las correlaciones de estructura (Cargas canónicas o cargas
discriminantes). Estas correlaciones simples entre el indicador y la función discriminante
representan la varianza que la variable independiente comparte con la función.
También podemos añadir a la interpretación de los resultados el Perfil
Característico, se trata de interpretar los resultados mediante la descripción de cada grupo
en términos de las medias de los grupos para las variables de predicción. Una comparación
entre las medias nos ayuda a comprender sus diferencias.
Segmentación
La segmentación de mercado consiste en la agregación de consumidores en grupos
homogéneos, de forma tal que cada uno de ellos puede ser seleccionado como un segmento
objetivo sobre el cual podamos aplicar estrategias de Marketing mix diferenciadas.
Las características de los segmentos resultantes deben ser tales que nos posibiliten
el establecimiento y realización de una oferta comercial especializada y diferenciada, es
decir orientada a satisfacer necesidades y deseos de los consumidores específicos de cada
segmento. M. T. (1996)
124
Requisitos Para Que La Segmentación De Mercado Sea Eficaz.
Los principales requisitos que hacen que la segmentación de mercado sea eficaz
son:
1. Cada segmento nos debe dar una respuesta diferente a la acción de Marketing mix.
2. Los criterios de segmentación deben ser identificados y evaluados con facilidad.
3. La obtención de los diferentes segmentos no implicará la existencia de categorías
mutuamente excluyentes. Esto significa que en ocasiones un mismo individuo puede
pertenecer a varios segmentos de mercado.
4. La segmentación debe basarse en un adecuado análisis de costes beneficios.
5. Los segmentos identificados deben representar un potencial de mercado suficiente, por
su tamaño y / o por los beneficios que presentan, que sean justificables las acciones de
Marketing a realizar.
6. Los segmentos han de ser alcanzados y servidos con eficacia por la empresa.
7. La empresa tendrá que disponer de recursos suficientes (económicos y humanos), para
poder atender adecuadamente el segmento o segmentos de mercado seleccionados.
8. Los segmentos deberán ser estables a lo largo del tiempo, con el fin de rentabilizar la
estrategia adoptada de Marketing.
9. Serán prioritarios los segmentos que sean compatibles con los que ya actúa la empresa
con el fin de evitar carnavalizaciones.
10. Se deberá involucrar a la empresa a todos los niveles, en la implantación de la estrategia
de segmentación, con el fin de evitar posibles conflictos interdepartamentales.
11. Los consumidores tienen que percibir diferencias entre los productos de lo que cabe
esperar distintas respuestas a las acciones de Marketing mix.
12. Las diferencias en las percepciones de los consumidores deben ser identificadas y
asociadas a los diferentes grupos del público objetivo. Núñez, A., R. Gil (1997)
125
Criterios De Segmentación De Mercado.
En el mercado de productos de consumo la segmentación se realiza siguiendo una
serie de criterios que se dividen en: de carácter objetivo y subjetivo. Los criterios objetivos
son aquellos en los que existen parámetros que nos permiten medirlos de forma inequívoca.
Los criterios subjetivos son susceptibles de interpretación.
Criterios objetivos.
Geográficos. Es el método mas sencillo, se basa en la desigualdad zonal explicando
así los diferentes comportamientos que aparecen en diferentes territorios de cierta
extensión, en los que aparecen diferencias climáticas, culturales, económicas...etc.
Demográficos. Las diferentes características físicas de los consumidores, tales
como, edad, sexo, estado civil, familia...etc., son la causa de necesidades y deseos
diferentes.
Socioeconómicos. El comportamiento de los consumidores dependería, en este
caso, de su nivel de renta y su estatus, explicando así la clase social.
Criterios subjetivos.
Por estilo de vida. El estilo de vida define la forma de ser y de comportarse las
personas, viene definido por sus actividades, opiniones e intereses.
Por situación. Se separan grupos que ante un mismo producto buscan satisfacciones
diferentes en distintas circunstancias o situaciones. (caña de día copa de noche).
Basados en ventajas buscadas. se basa en que, los consumidores encuentran en el
producto ventajas diferentes y los consumen precisamente por ello.
Psicográfica. Integra dos grupos de criterios: estilo de vida y personalidad. La
basada en la personalidad se aprecia en el mercado cuando las empresas dotan a sus
productos de personalidad de marca que se corresponde con la personalidad de los
consumidores.
126
Segmentación por comportamiento.
Segmentación en función de comportamientos específicos de compra y uso del
producto. Los más utilizados son:
El uso. El consumo no esta uniformemente repartido, unos usuarios consumen más
que otros.
El usuario. Se hace una clasificación considerando los usuarios regulares, los no
usuarios, los usuarios potenciales, los irregulares, los primerizos. Cada grupo
recibirá un tratamiento específico.
El grado de fidelidad. Se recompensa la fidelidad. Criterios de segmentación
utilizados en mercados industriales. En el mercado industrial la segmentación
puede realizarse desde dos enfoques: basarse en las necesidades y deseos de los
clientes y que el vendedor lo satisfaga, o bien partir de las características del
vendedor y segmentar el mercado de la forma más accesible y rentable. El mejor
método será el que optimice el comportamiento de compra del cliente con los costes
del vendedor. Normalmente en el mercado industrial se identifican criterios de
segmentación, que se jerarquizan de la siguiente manera:
1º- Factores demográficos. Naturaleza de la empresa (pública o privada). Sector al
que pertenece. Tamaño (ventas, plantilla, capital). Localización.
2º- Variables operativas. Tecnología de los procesos productivos. Tecnología del
producto, Ventajas competitivas. Productos complementarios. Productos
substitutivos.
3º- Enfoques de compra. Organización de compras. Estructura de poder entre las
diferentes personas que intervienen en el proceso de compra. Relaciones existentes
(fidelidad). Política de compras. Criterios de compra.
4º- Factores de situación. Urgencia de la necesidad. Tamaño del pedido.
Aplicaciones del producto. Beneficios de pedidos concretos.
127
5º- Características personales del decisor. Similitud de actitudes y características
entre comprador y vendedor. Motivaciones del decisor. Percepción por parte del
comprador de la empresa del vendedor. Actitud al riesgo por parte del comprador.
Valoración de los segmentos.
Una vez detectados diferentes segmentos en el mercado, la empresa tiene tres
posibles alternativas: Ignorarlos, centrarse en alguno o algunos de ellos y adaptarse
a ellos. La posible alternativa depende entre otros de los siguientes factores:
Intensidad de la competencia. A la empresa le interesará actuar donde la
competencia sea nula o mínima. Cuanto menor sea la probabilidad de entrada de
competidores más atractivo resultará para la empresa ese segmento.
Aparición de productos substitutivos en un determinado segmento.
El poder de negociación de los diversos agentes que intervienen en el proceso de la
compra venta. FUNDESCO. (1989)
Etapas De Un Estudio De Segmentación de Mercados:
Siguiendo a P. Kotler podemos diferenciar tres etapas:
La primera es el arte de dividir un mercado en grupos de consumidores que puedan
requerir estrategias de Marketing diferenciadas, constituye lo que se denomina el
proceso de segmentación.
La segunda etapa consiste en definir el mercado objetivo.
La tercera etapa consiste en fijar el posicionamiento, esto es establecer la posición
competitiva de la empresa y de su oferta en función del público objetivo.
128
Lo podemos resumir en el siguiente esquema.
Proceso Definición del mercado objetivo
Posicionamiento del producto
Posibles bases de segmentación.
Valorar el atractivo de cada segmento.
1 - Identificar conceptos de posicionamiento y alternativas de diferenciación en los
segmentos objetivos. Identificar variables de Segmentación relevantes para el estudio.
Seleccionar los segmentos objetivos..
2 - Seleccionar, desarrollar y comunicar el concepto de posicionamiento escogido Recoger
información sobre variables de segmentación Estrategias de cobertura del Mercado Derivar
segmentos mediante técnicas de segmentación y tipología.
Describir perfil de los segmentos.
Para llevar a cabo el proceso de segmentación, en principio se recaba y ordena toda
la información existente y disponible en el mercado en relación a una serie de variables
consideradas relevantes. Dichas variables emanan de las bases de segmentación.
En gran número de casos no se conocen a priori todas las características importantes
para orientar la segmentación, para esta circunstancia se realiza una investigación
cualitativa de enfoque para así seleccionar las variables que nos permitirán segmentar el
mercado.
Ante la carencia de información lo que se hace es emplear técnicas de investigación
comercial como la observación o la encuesta. Esta última técnica es la más utilizada, se
define el universo, la muestra, el procedimiento de muestreo, el cuestionario y se realiza el
correspondiente trabajo de campo. La información obtenida se analiza aplicando técnicas
de segmentación y tipología para de esta manera obtener grupos de público objetivo con
características homogéneas.
129
Las bases de segmentación parten de los criterios antes indicados. No existe una
forma idónea para segmentar el mercado. Existen criterios generales y específicos, unidos a
los objetivos y subjetivos, esta situación la podemos resumir en el siguiente esquema:
Criterios Objetivos
Criterios generales.
Geográficos.
Demográficos.
Socioeconómicos.
Sus combinaciones.
Criterios específicos.
Estatus.
Uso y situaciones
Fidelidad.
Intención de compra.
Criterios Subjetivos
Criterios generales.
Psicográficos.
Estilo de vida.
Clase social.
Personalidad.
Criterios Específicos.
Beneficio buscado.
Comportamiento a las acciones de Marketing mix.
Percepciones, preferencias y actitudes. Huxtable, N. (1998)
Técnicas Para Clasificar Un Mercado En Segmentos.
Una vez definidas que variables de segmentación son adecuadas para realizar una
segmentación de mercado, es preciso acudir a procedimientos estadísticos, que partiendo de
130
la información obtenida sobre las bases de segmentación, permitan dividir el mercado en
segmentos. Los tipos mas usuales son:
Técnicas de segmentación. En estas técnicas el investigador selecciona una variable o
criterio de segmentación a explicar, antes de realizar el análisis. Posteriormente, se
consideran por parte del investigador diversas variables explicativas, tratando de estudiar de
que forma se relacionan con la variable a explicar. Se denominan diseños de segmentación
a priori.
Técnicas de tipología. En este tipo de técnicas los consumidores se agrupan de acuerdo a
la similitud de sus perfiles multivariables (actitudes, estilo de vida...), sin hacer distinción
entre variables descriptivas y variables a explicar. Se desconoce a priori el número de
segmentos. Se denominan diseños de segmentación post-hoc.
Técnicas De Segmentación.
• Métodos clásicos.
Los métodos clásicos desarrollan un proceso de división del mercado conformando
una estructura arborescente que finaliza con una norma estadística predeterminada, el
criterio para medir la intensidad de la relación entre la variable a explicar y las variables
explicativas es el mismo en todas las etapas del proceso. Seguidamente vamos a señalar los
fundamentos de los métodos más usuales.
• Método Belson.
Trata de estimar el poder discriminante de diferentes variables explicativas sobre la
variable a explicar. El procedimiento es como sigue:
131
1. Se convierten las diversas variables explicativas y la variable a explicar en
dicotómicas.
2. Si tienen más de dos categorías se sigue el siguiente criterio: Para cada
variable explicativa los individuos se agrupan de tal forma que los que
dispongan de una proporción de la variable a explicar inferior a la de toda la
muestra pertenezcan a una categoría, agrupando en otra a todos aquellos con
una proporción superior a la de la muestra.
3. Analizar, con una cualquiera de las categorías de cada variable explicativa,
su relación con la variable a explicar mediante la siguiente formula:
C = ½NC ki ¾ P x N ki ½ donde k = 1, 2.
NC ki Representa el número de personas que consumen el producto,
(variable a explicar), y que pertenecen a la categoría k de la variable
explicativa i.P Es el porcentaje de personas que consumen el producto para
toda la muestra. N ki Es el número de personas que pertenecen a la categoría
k de la variable explicativa “y”. Con independencia de que sean o no
consumidores del producto).
4. Tomar aquella variable explicativa (la subdivisión en categorías que la
representa) que manifiesta tener una relación más fuerte con la variable a
explicar, mayor valor absoluto de C. La muestra se desglosa en dos
segmentos correspondientes a la variable de mayor relación y sus
subdivisiones.
5. A cada uno de los segmentos resultantes se aplica independientemente el
método de segmentación descrito considerando tan solo las restantes
variables explicativas. Seguidamente vamos a realizar un caso práctico, en el
que aplicaremos los métodos de Belson y el de análisis de la varianza, más
adelante.
132
PARTE III
RESULTADOS III.1 Discusión de Resultados
Las cuatro etapas en el desarrollo del análisis multivariable y análisis de eficiencia
aplicado a esta investigación fueron: (1) recopilación de la información por medio de el
instrumento diseñado y vaciado en la base de datos web desarrollada para esta
investigación, (2) la preparación de los datos para el análisis, (3) la estimación u obtención
del modelo de regresión múltiple, y (4) la evaluación o contraste de validez del modelo
resultante.
1. Para la primera etapa se aplicó el instrumento (ver instrumentos utilizados) a 100
empresas de servicios en Guatemala y la información se vació en el sistema
especialmente diseñado para esta investigación. Para acceder a esta base de datos
Publicados en internet dirigirse a: http://www.improgress.net/concyt/form/form.php.
Se accede con el usuario: concyt la clave gress. Para consultar los resultados de forma
gráfica ver Anexo.
2. Una vez obtenidos todos los datos de las empresas estudiadas se prosiguió a la
preparación y ordenamiento de los datos para el análisis, como resultado de esta etapa
se obtuvo una tabla con el detalle de la información por empresa presentada a
continuación.
3. Para la estimación u obtención del modelo de regresión múltiple se hicieron pruebas 16
en total. Para consultar los resultados ver Anexo.
133
id empresa Calificación 1. ¿Qué sistema2. ¿De qué man 3. Existe algun t ¿De qué manera4. En su empres 5. En su empres 6 6. ¿De qué ma7. ¿Cómo se llev8. Cuentan con u8.1 Si su respuet9 9. ¿Conoce el 9.1 9. ¿Conoce e10. Conoce la po10.1 Si su respu 11. ¿Que tipo de12. ¿Qué tipo de1 Fotografia Freddy Murphy 5 0 0 1 2 1 2 1 2 1 1 1 3 2 0 3 32 Camara de turismo 8 2 2 1 1 2 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 03 Seguros la Corteza 6 1 1 1 0 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 24 GARNA 3 2 1 1 1 1 3 1 1 2 0 1 2 1 3 1 25 Tecnohans 4 0 1 0 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 26 Farmacias Exclusiva 3 2 1 1 1 1 3 1 1 2 0 1 2 1 3 1 27 Dulces canulla 5 1 3 1 1 3 3 1 1 1 2 1 2 1 1 1 18 Agencia de seguros y fianzas AFYS 6 1 2 1 2 3 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 29 Coforli 5 2 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 1 2 0 3 3
10 Club comunicacion social y dep. 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 111 Colegio niños santa maria 5 1 2 1 3 0 3 1 2 1 2 1 3 2 0 1 212 Pharmalat 8 3 3 1 3 2 1 1 3 2 0 0 0 2 0 3 213 Hotel Posada Don Jose 7 1 2 0 0 3 2 1 2 2 0 1 2 1 3 3 114 Celco 6 2 3 1 3 2 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 015 Zona de contacto intemes 3 1 2 0 0 3 1 1 2 2 0 0 0 2 0 2 016 Soleil Antigua Guatemala 8 2 2 1 1 3 3 1 2 1 1 1 3 1 1 3 117 ACESORT 6 0 1 1 1 1 1 1 1 2 0 0 0 2 0 0 018 Centro de Estudios Folkloricos 4 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 0 2 0 0 119 Licda. Ligia Garcia 3 1 3 1 3 3 3 1 1 2 0 1 1 2 0 1 120 Finca La Union 8 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 221 Punto Artístico 6 1 2 0 3 2 1 1 2 1 2 1 3 1 1 2 222 Financiera DELSAN S. A. 4 3 1 1 1 1 3 3 3 1 2 1 1 1 1 3 323 CEDILAB 5 1 2 1 3 3 3 1 2 1 2 1 2 1 1 2 224 Mayan Residenciales S.A. 5 1 3 1 3 3 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 325 DHL 9 1 2 1 3 3 3 1 2 1 2 1 2 1 3 1 126 SEASA Suministros Eléctrcos y Asesoría Técnica S. A. 6 1 1 1 1 3 3 3 2 1 2 1 1 1 1 3 227 SULI 9 1 1 1 3 2 1 3 2 1 3 1 1 1 1 1 228 Distribuidora Eléctrica Automotriz DEA 7 1 2 1 3 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 129 Global Guatemala 6 1 1 1 1 3 2 3 2 1 2 1 2 1 2 3 130 CENTRACOM 5 1 1 0 0 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 231 DEGREE 4 1 3 1 3 3 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 132 IMAGEN REAL 5 1 1 1 3 1 3 1 2 1 2 1 3 1 3 1 133 IMPORTADORA CONCISA 5 1 2 0 0 3 1 2 0 1 3 1 2 2 0 2 134 IMPORTADORA CONCISA 5 1 2 0 0 3 1 2 0 1 3 1 2 2 0 1 135 NEW TECHNOLOGIES 6 1 2 1 0 3 2 3 2 1 2 1 2 2 0 2 236 FLORISTERIA IRIS 3 0 3 0 0 3 1 1 1 2 0 1 3 2 0 0 137 TRANSHEMA 7 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 3 1 1 1 238 Colegio Universidad Infantil 4 2 3 1 3 3 3 1 2 1 2 1 2 1 2 3 139 ALLES QUALITATE, CONSULTORES 3 2 1 1 3 1 2 1 3 1 1 1 2 1 1 2 240 CHANDELLE 7 1 1 0 0 3 1 1 1 2 0 1 2 1 1 1 041 RADA AESTHETIC & SPA 6 1 2 1 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 242 CONCEPTO, S. A. / AGENCIA DE PUBLICIDAD 7 1 0 1 3 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 2 243 DICAVA 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 144 ALTA COCINA / CAFE EN FLOR 7 1 2 1 1 3 3 0 0 1 0 1 1 1 1 1 045 Ingenio Santa Teresa S. A. 8 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 146 Restaurante Fonda de la Calle Real 9 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 247 Hotel Real Intercontinental 9 2 2 1 3 3 3 2 2 1 0 1 3 1 2 1 248 Jorge Fuentes Travel Consultant ‐ Tour Director 4 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 249 Escuela de Niños Sordos Fray Pedro Ponce de León 5 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 1 2 0 0 050 Amiguitos Kindergarden 4 1 3 1 3 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 251 Colegio El Recreo 5 1 1 1 1 3 3 1 1 1 2 1 1 2 0 1 052 Colegio Tecnológico Americano 6 2 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 0 053 Mercure Casa Veranda Accor Guatemala 8 1 1 1 3 3 2 1 2 1 2 1 3 1 1 3 254 INTECAP ‐ Turismo 8 2 2 1 3 3 3 2 2 1 2 1 2 1 3 3 155 Centro Educativo Toscana 7 1 1 1 2 3 3 2 2 1 2 1 1 1 2 2 256 Servicios Turísticos de Guatemala 6 1 3 0 0 3 3 1 1 2 0 0 0 2 0 2 257 Cocktail Tours 5 1 0 1 3 1 3 1 1 1 1 1 2 1 2 3 058 Operadora de Servicios y Transportes Turísticos de Guat 6 0 3 1 3 3 3 3 3 1 2 1 3 1 1 3 259 Sensational Tours 6 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 2 0 0 160 Aguas de Unidad 3 2 2 1 3 3 3 1 2 1 2 1 2 1 1 2 261 Maya Time Tours 4 2 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 3 2 0 3 262 Desarrollo, organización, servicios y estudios sociocul 5 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 163 Unidad de Comunicación, UNICE 4 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 1 1 2 0 1 264 Cámara Alemana 7 2 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 2 1 1 1 165 Pacto por el Desarrollo Humano Sostenible 2 1 3 1 3 3 3 1 1 2 0 1 1 2 0 1 166 Cámara de Turismo de Guatemala 8 2 2 1 1 2 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 167 F&G Editores 7 0 2 0 0 3 1 0 0 2 0 1 2 2 0 0 168 Christian's Tourist Services 6 1 3 1 1 3 1 1 2 1 3 1 3 1 1 2 269 Diseño y Construcción ‐ DISECO 7 1 2 1 2 3 3 3 2 1 3 1 2 2 0 3 270 UNIVERSIDAD GALILEO SEDE MAZATENANGO 7 2 2 0 0 3 3 3 3 1 2 1 2 1 1 1 271 BYRSA 6 1 3 0 3 0 0 1 1 2 0 1 1 2 0 0 272 COLEGIO ECOLOGICO 4 1 2 1 3 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 373 XPRESSARTE 6 3 2 1 3 3 3 3 2 1 2 1 2 1 1 1 274 Intercentroamericana de Servicios y Comercio 5 3 3 1 1 3 3 1 1 1 2 1 3 1 1 3 275 Colegio Los Ángeles 7 1 3 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 2 0 0 276 Aluminios y vidrios Kairos 7 1 2 1 2 3 3 1 3 1 3 1 2 2 0 2 377 Universidad del Valle de Guatemala 9 3 3 1 3 3 3 3 3 1 2 1 3 1 3 1 278 ALNABI 6 1 1 0 1 1 1 0 3 1 1 1 1 2 1 1 279 S.O.S. RECURSOS EMPRESARIALES S.A. 5 1 3 1 1 3 3 2 1 1 1 1 3 1 1 2 280 MAFISA‐Mecánica Automotriz 7 1 2 0 3 3 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 281 LA CASA DEL JADE, S.A. 9 1 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 282 PRODUCTOS REY SOL S.A. 7 1 2 1 3 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 183 CLINICA DE SISTEMAS INTEGRALES 7 1 2 1 3 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 184 CAPEIROS 7 1 3 0 0 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 185 LA CADENA DEL CICLISTA 7 3 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 3 1 2 1 286 COLEGIO VIENA GUATEMALTECO 9 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 0 1 1 1 3 287 COLEGIO MAYA 9 3 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 188 COLEGIO PRINCIPE DE ASTURIAS 8 1 3 0 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 189 COLEGIO PRINCIPE DE ASTURIAS 8 1 3 0 3 1 3 1 3 1 2 0 1 2 1 0 290 MUNICIPALIDAD DE SAN JOSE DEL GOLFO 4 2 3 1 3 3 1 1 2 1 1 0 1 1 1 0 191 CORPOMED, S. A. 7 1 3 1 3 2 1 1 1 1 2 1 3 1 1 2 292 FERRETERIA PRIMAVERA 6 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 2 1 1 093 ADLC WEB 5 3 3 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 0 1 294 CENTRO CAMOTAN / FISICC IDEA 6 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 195 Casa de los Toldos 5 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 2 2 196 KSL‐Technologies 7 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 097 CAR WASH MOBIL 4 2 3 1 2 1 1 1 1 2 0 0 0 2 0 1 298 Leiva&García Diseno y Comunicación. 5 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 0 1 199 Arhdo Consultores 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
100 Salón Dariné 4 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0
134
PARTE IV.
IV.1 CONCLUSIONES 1. Este trabajo de investigación tuvo como finalidad, por un lado, tratar de conocer
cuáles son los principales factores competitivos y variables de gestión y organización de la
empresa que determinan su desarrollo y éxito; y por otro, contrastar si aspectos como: el
tipo de estrategia, la posición tecnológica, el grado de innovación, la calidad o la utilización
de técnicas de gestión de recursos humanos, explican una mayor eficiencia y rentabilidad
de la empresa. En definitiva, la cuestión a responder es: ¿cómo consiguen las empresas el
éxito competitivo? La información utilizada para llevar a cabo el estudio se obtuvo a través
de una encuesta realizada a nivel nacional a los gerentes de 100 empresas.
La resolución de estas preguntas se propuso llevar a cabo mediante la aplicación de
una metodología estadística que permitiera efectuar una análisis de eficiencia de empresas,
aplicable al escenario de las empresas de servicios de Guatemala, que fuera capaz de
generar resultados que permitan identificar las causas de la baja efectividad de estas
organizaciones, y que sus resultados sirvan como base fundamental para el diseño de una
propuesta de cambio organizacional que cubra las necesidades y expectativas de dichas
empresas.
Como método se utilizo la técnica de análisis de regresión multivariable ya que
este método permite la investigación simultánea del efecto de dos o más variables
independientes sobre una variable dependiente medida en escala métrica.
Por consiguiente se trata de buscar la ecuación que mejor exprese matemáticamente
la relación de los valores de una variable dependiente (Y) con los valores de dos o más
variables independientes (X1 X2 X3 .....Xn) consideradas conjuntamente.
135
Esta metodología nos permitió generar los siguientes resultados:
• Reducción de datos. Simplificación de la estructura lo que permitió una
interpretación muy fácil.
• Clasificación y agrupación de variables estudiadas
• Análisis de las relaciones de dependencia, con el fin de predecir o bien explicar
• Obtención de resultados.
La aplicación de esta metodología se dividió en cuatro etapas para el desarrollo del
análisis multivariable y análisis de eficiencia: (1) recopilación de la información por medio
de el instrumento diseñado y vaciado en la base de datos web desarrollada para esta
investigación, (2) la preparación de los datos para el análisis, (3) la estimación u obtención
del modelo de regresión múltiple, y (4) la evaluación o contraste de validez del modelo
resultante.
Dados los resultados obtenidos por esta investigación se puede considerar la técnica de
regresión múltiple como una metodología apta y aplicable a los análisis de eficiencia
empresarial.
2. Muchas empresas de servicios en Guatemala se cuestionan si determinadas
estrategias empresariales se traducirán realmente en un incremento de su eficiencia. Si bien
la aplicación de determinadas técnicas de Recursos Humanos o los acuerdos de
colaboración no dejan de ser importantes, en ocasiones no representan un factor
determinante para alcanzar un alto grado de rentabilidad. Esta investigación ha estudiado a
100 pequeñas y medianas de empresas del sector servicios. Con este estudio se ha podido
identificar los factores más determinantes en la eficiencia de empresas de servicio en
Guatemala.
136
Al analizar el escenario de las empresas de servicios de Guatemala aplicando la
metodología propuesta por esta investigación se identifica que para mejorar la
competitividad, las empresas de servicios deben adecuar sus estrategias y su estructura
organizativa al entorno dinámico de la economía actual. El éxito de la empresa dependerá,
en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades adecuadas para
conseguir nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnológica, innovación, capital
humano, conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la
diversificación. Sin embargo, muchas empresas se cuestionan si estas acciones
competitivas que llevan realmente implícito un incremento de la inversión, encuentran
reflejo suficiente en los niveles de eficiencia y rentabilidad. Ante este planteamiento, las
empresas de servicio necesitan datos e información contrastada sobre el efecto de
determinadas estrategias y líneas de actuación en los resultados empresariales.
3. Las características de las empresas de servicios más eficientes y rentables son:
realizan un plan estratégico anual, tienen un elevado grado tecnológico, cuentan con un
proceso tecnológico flexible e innovador, disponen de certificación de calidad o están en
proceso de conseguirla, siguen una estrategia exploradora o analizadora, forman a su
personal, tienen capacidad para desarrollar nuevos productos, habilidades para dirigir y
trabajar en grupo y capacidad para obtener financiación ajena ventajosa.
Además se caracterizan por contar con certificación de calidad o estar en proceso
para obtenerla; muestran especial interés en la calidad y perfeccionamiento continuo del
servicio, utilizan Internet para establecer relaciones comerciales con clientes y proveedores,
aplazan más los cobros a sus clientes, disponen de capacidad para desarrollar servicios de
calidad, habilidades para dirigir y trabajar en equipo y dan especial importancia a la
reputación e imagen de la empresa.
137
IV.2 RECOMENDACIONES
1. Realizar periódicamente estudios que establezcan la evolución de la eficiencia en
las empresas de servicio de Guatemala, utilizando una metodología que permita la
comparación de los resultados y así poder llevar registro de la evolución de las
recomendaciones implementadas en el sector.
2. En lo que se refiere a las empresas que conforman el sector servicios se recomienda
que éstas Elaboren o revisen su plan estratégico el cual es fundamental para el éxito de la
empresa. Este plan estratégico ha de contar con un alto grado de flexibilidad e innovación
en su proceso tecnológico, seguir una estrategia exploradora, tomar en cuenta la formación
de su personal, tener contemplada la capacidad para desarrollar nuevos productos, buscar
estrategias para dirigir y trabajar en grupo, así como para obtener financiación ventajosa.
También debe definir la estrategia para perfeccionar su servicio y la consecución de una
buena reputación e imagen de la empresa.
3. La investigación realizada detectó los factores clave en la eficiencia de empresas de
servicio en Guatemala por lo que se recomienda a las empresas realizar una evaluación de
los siguientes aspectos:
Grado tecnológico,
Proceso tecnológico flexible e innovador,
Estrategia exploradora o analizadora,
Formación de personal,
Desarrollar nuevos productos o servicios,
Dirección y trabajar en grupo
Financiación
Reputación e imagen de la empresa.
Certificación de calidad
138
Una vez evaluados los aspectos se deberá desarrollar un plan de mejora que permita
definir mecanismos para alcanzar aquellas metas que se haya propuesto y que le permitirá
ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno.
Para hacer un plan de mejora se recomienda seguir los siguientes pasos:
4. La elaboración de un plan de mejora que mejores los aspectos de eficiencia ya
identificados tiene los siguientes requerimientos:
a) Contar un enunciado que describa con claridad el proyecto.
• Objetivo del Proyecto. Los fines que se quieren lograr y para qué.
• Metas del Proyecto. Qué se va a lograr, cómo y cuándo.
• Justificación del Proyecto. Porqué es necesario.
b) Definir las Acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las
metas.
c) Calendarizar las acciones para llevar una secuencia lógica.
139
d) Asignar Responsables.
Designar a la persona que será responsable de las acciones requeridas en las
fechas calendarizadas, deberá existir un compromiso bien definido
e) Definir los Recursos Requeridos.
Definir los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos e
informáticos necesarios para llevar a cabo las actividades cuando se requieran.
f) Definir Posibles Obstáculos
Definir obstáculos que posiblemente pudieran impedir la implementación
exitosa del proyecto.
g) Definir Indicadores de Desempeño e Impacto
Definir indicadores que muestren cómo y cuando se ha progresado en el logro
de los objetivos y las metas del proyecto, así como indicadores que permitan
evaluar el impacto social, económico, organizacional que ha tenido el proyecto
sobre los objetivos de la empresa.
140
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153
IV.4 ANEXOS IV.4.1 Graficas de Resultados De La Encuesta a Empresas Gráfica 1
154
10%
61%
23%
6%
1.¿Qué sistema utiliza su empresa para dirigir el trabajo que se lleva a cabo ?
NA / NC
Políticas definidas a seguir con objetivos claros
Aplicación de la Dirección estratégica y Dirección por Valores, con participación de los directivos
Aplicación del Sistema de Dirección con participación de directivos y líderes informales
De las empresas entrevistadas se detectó que el 61% de ellas tienen políticas
definidas a seguir con objetivos claros, el 23 % aplica una Dirección Estratégica y por
valores con participación de sus directores y solo un 6% aplica el Sistema de Dirección con
participación de sus directores y lideres informales, esto quiere decir que un buen
porcentaje de ellas planifica y mantiene una estructura de gestión más formal.
Gráfica 2
155
6%
30%
42%
22%
2.¿De qué manera están estructuradas las diferentes áreas de trabajo en su empresa?
NA / NC Niveles que acercan la Alta Dirección a la ejecución Procesos en las diferentes áreas Procesos que abarcan todas las funciones
La estructura de trabajo utilizada en las empresas se integró de la siguiente manera:
el 30% de ellas tiene una estructura por niveles que acercan a la Alta Dirección a la
ejecución, un 42% poseen procesos en las diferentes áreas que la componen y un 22%
manejan procesos que abarcan todas las funciones de su estructura.
Gráfica 3
156
19%
30%
14%
37%
3. ¿Existe algún tipo de estructura formada por equipos de trabajo?
NA / NCLa Alta Dirección trabaja en el equipoEquipos de trabajo en áreas de trabajo sustantivasEquipos de trabajo en todos los niveles de la empresa
La estructura formada por equipos de trabajo en las empresas se compone así el
30% de ellas trabaja La Alta Dirección trabaja en el equipo, el 14% cuenta con equipos de
trabajo en áreas sustantivas de su organización, el 37 % trabajo por medio de equipos en
cada uno de los niveles que conforman su empresa.
Gráfica 4
157
Se investigó en que niveles jerárquicos de la empresa el cumplimiento de las
políticas y valores es mayor, obteniendo el siguiente resultado: el 27% de ellas son los
Directivos el ejemplo de compromiso hacia el cumplimento de las dichas políticas y
valores, el 10% son los Directivos, especialistas y líderes informales quienes dan el ejemplo
y un 58% indicaron que todo sus trabajadores están identificados con las políticas y valores.
Gráfica 5
5%
27%
10%
58%
4. En su empresaNA / NC
Los directivos son ejemplo del compromiso hacia el cumplimiento de políticas y valores
Los directivos, especialistas y líderes informales son ejemplo del compromiso hacia el cumplimiento de políticas y valores
Todos los trabajadores son ejemplo del compromiso hacia el cumplimiento de políticas y valores
158
3%
30%
16%
51%
5. En su empresa, la Visión, los Objetivos Estratégicos y el Plan de Acción son del dominio de:
NA / NC Directivos Areas de trabajo Todos los puestos de trabajo
La Visión, Objetivos Estratégicos y Plan de Acción de las empresas encuestadas se
determinó que un 30% comparten esta información únicamente con sus directivos, un 16
% da a conocer por área de trabajo y un 51 % lo hace del dominio público, es decir lo
comunica a todos sus empleados.
Gráfica 6
159
4%
74%
6%
16%
6. ¿De qué manera se lleva a cabo el chequeo de indicadores del plan económico de la organización?
NA / NC Centralizado Descentralizado Autocontroles sistemáticos
El seguimiento y control del plan económico en las empresas se lleva a cabo en un
74% de manera centralizada, un 6% de manera descentralizada, un 16% por medio de
autocontroles sistemáticos.
Gráfica 7
160
79%
21%
8. ¿Cuentan con un sistema de datos que permita recabar información básica de los clientes?
si no
El 79% de las empresas cuentan con un sistema de datos que les permite recabar
información básica de sus clientes sin embargo el 21% carece de este sistema que les
permitiría conocer a sus clientes.
Gráfica 8
161
25%
23%
42%
10%
8. b. Sistema de datos que permita recabar información básica de los clientes
NA / NC
Recaba información básica de los clientes actuales, conocimiento de necesidades y seguimiento a la atención de quejas
Se controla periódicamente la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes actuales y se ejecutan los cambios necesarios
Se cuenta con un sistema de información de clientes actuales y potenciales que permite anticiparse a las necesidades y expectativas
Las empresas que cuentan con un sistema de información básica sobre sus clientes
que les permite conocer sus necesidades y darle seguimiento a las quejases del 23%, las
empresas que cuentan con un sistema que les permite controlar periódicamente la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes para realizar los cambios
necesarios el del 42% y solo un 10% cuenta con un sistema de información de clientes
actuales y potenciales que les permite anticiparse a sus necesidades y expectativas. Cabe
mencionar que el 25 % de empresas entrevistadas no respondió esta pregunta.
Gráfica 9
162
6%
32%
39%
23%
9. ¿Conoce el grado de aceptación que tienen los clientes en relación a los productos y servicios de la empresa?
NA / NC
Los clientes aceptan los productos y servicios de la empresa
Existe un número creciente de clientes que utilizan repetidamente los productos y servicios de la empresa
La mayoría de los clientes tienen preferencia por los productos y servicios de la empresa
Las empresas que conocen el grado de aceptación de sus clientes en relación a sus
productos y o servicios es del 32%, las empresas que conocen el crecimiento en No. de
clientes y la recurrencia de adquisición de los bienes y o servicios el del 39%, las empresas
que conocen el nivel de preferencia de sus clientes por sus productos y servicios es del
23%.
Gráfica 10
163
69%
31%
10. ¿Conoce la posición que tiene la empresa dentro del mercado donde opera?
si no
Las empresas que conocen el mercado donde operan y cual es su posición en el
mismo es del 69% sin embargo el 31% no tienen idea de esta información básica.
Gráfica 11
164
31%
49%
10%
10%
10.b. Posición que tiene la empresa dentro del mercado donde operaNA / NC
Se proponen alcazar una meta significativa dentro del mercado
La cuota del mercado es mayor que la media del sector en donde opera
Tiene la mayor cuota del mercado del sector en donde opera y aplican un sistema de inteligencia competitiva
De las empresas que indicaron conocer cual era su posición en el mercado el 49%
indica que se ha propuesta alcanzar una meta significativa dentro del mercado a la que
actualmente posee, el 10% cuenta con una posición mayor a la media del sector donde
opera y otro 10% cuenta con la mayor cuota del mercado del sector aplicando un sistema de
inteligencia competitiva. Sin embargo el 31 % de las empresas que indicaron si conocer su
posición no aseveraron cual era.
Gráfica 12
165
12%
45%21%
22%
11. ¿Que tipo de conocimiento, acercamiento y evaluación lleva a cabo con proveedores, clientes y competencia?
NA / NC
Se tienen evaluados los proveedores, clientes y otros agentes
Están establecidas alianzas con otros proveedores
Están establecidas alianzas con los principales clientes, entidades de la competencia y otros agentes
Las empresas que cuentan con evaluaciones de sus proveedores, clientes y otros
agentes es del 45%, aquellas que cuentan con alianzas con proveedores se componen por el
21 % y las que han logrando conformar alianzas con clientes principales, entidades de la
competencia y otros agentes es del 22% y el 12% carece al parecer de este conocimiento.
Gráfica 13
166
3%
62%
19%
16%
13. La empresa utiliza tecnología que se encuentraNA / NC A nivel, calidad y oportunidad del entorno A nivel, calidad y oportunidad superior al entorno Es líder en calidad y oportunidad
La tecnología utilizada por las empresas se compone en un 62% a nivel, calidad y
oportunidad del entorno, el 19% indicaron que consideran esta a nivel superior y el 16% se
trabaja con tecnología líder en el mercado.
Gráfica 14
167
79%
21%
14. ¿En su empresa se utiliza algún tipo de asistencia tecnológica?
si no
El 19% de las empresas cuentan con asistencia tecnológica y el 21 % carece de
dicha asistencia.
Gráfica 15
168
21%
40%
26%
13%
14. b. Asistencia tecnológicaNA / NC
Garantiza niveles de oportunidad, calidad y precio similares a los del entorno
Cuenta con tecnología que le permite garantizar niveles de oportunidad, calidad y precio por encima de la media del sector
Dispone de la tecnología clave y emergente que la hacen líder en su campo
En un 40% las empresas que cuentan con asistencia tecnológica garantiza niveles de
oportunidad, calidad y precios similares a los del entorno, el 26% les garantice un nivel por
encima de la media del sector y un 13% cuenta con tecnología clave y emergente que los
hace líderes en su campo. El 21% de las empresas que afirmaron tener asistencia
tecnológica no supo responder en que nivel se encuentra.
Gráfica 16
169
65%
35%
15. ¿Existe dentro de la empresa un sistema de capacitación para el uso de la tecnología?
si no
Las empresas que cuentan con asistencia tecnológica el 65% posee un sistema de
capacitación que les permite optimizar el uso de dicho recurso, sin embargo un 35%
carecen de este sistema de capacitación en sus organizaciones.
Gráfica 17
170
35%
48%
12%
5%
15. b. Sistema de capacitación para el uso de la tecnologíaNA / NC
A nivel de competencia
Por encima de la media de la competencia
Tecnologías al mayor nivel y políticas de utilización de Tecnologías Limpias
Los sistemas de capacitación para el uso de la tecnología en las empresas en un 48%
están a nivel de la competencia, un 12% por encima del nivel de la competencia, el 5%
cuentas con sistemas de capacitación de tecnología al mayor nivel e incluso con políticas de
uso de Tecnologías Limpias. Sin embargo un 35% de las empresas aunque indicaron tener
sistemas de capacitación no respondieron en que nivel se encuentran.
Gráfica 18
171
16%
47%
16%
21%
16. ¿Qué procesos utilizan para perfeccionar de forma contínua la Tecnología disponible?
NA / NC
Procesos y Manuales
Sistema de documentación sobre procesos
Existe un porcentaje del presupuesto asociado al mejoramiento de la tecnología
Los procesos que utilizan las empresas para perfeccionar de forma contínua su
tecnología disponible se compone en un 47% por procesos y manuales, un 16% por
Sistemas de documentación sobre procesos, un 21% tienen un porcentaje del presupuesto
para el mejoramiento de la tecnología. El 16 % de las empresas no supieron contestar que
proceso utilizan para perfeccionar la tecnología que poseen.
Gráfica 19
172
17%
69%
5%
9%
18. Su empresaNA / NC
Usa la tecnología de información del entorno
Utiliza un proceso de vigilancia prospectiva para la toma de decisiones de carácter tecnológico
Utiliza un sistema de monitoreo tecnológico con el fin de identificar oportunidades
Las empresas que usan la tecnología de información del entorno es del 69%, las que
utilizan un proceso de vigilancia prospectiva para la toma de decisiones de carácter
tecnológico es del 5%, las empresas que utilizan un sistema de monitoreo tecnológico con
el fin de identificar oportunidades es del 9%. Las empresas que no definieron el uso de su
tecnología equivale al 17%.
Gráfica 20
173
6%
29%
51%
14%
19. Para el reclutamiento, selección e incorporación del capital humano, su empresa:
NA / NC Utiliza un procedimiento documentado
Se apoya en la existencia de perfiles de puestos de trabajo Utiliza procedimientos que garantizan la calidad
Las empresas que utilizan en el procedimiento de reclutamiento, selección e
incorporación del capital humano un procedimiento documentado es del 29%, sin embargo
la mayor parte se apoya en la existencia de perfiles de puestos de trabajo pues representa el
51% de las empresas, el 14% utiliza procedimientos que garantizan la calidad.
Gráfica 21
174
30%
36%
29%
5%
20. Su empresa cuenta con planes de capacitación y formación para el capital humano:
NA / NC Planes de capacitación Plan de formación vinculado a perfiles de los puestos de trabajo Cuenta con un plan de carrera prospectivo
Las empresas que están preparadas con planes de capacitación para su personal
equivale al 36%, otras cuentan con plan de formación vinculado a los perfiles de los
puestos de trabajo equivalentes al 29%, la más preparadas poseen un plan de carrera
prospectivo siendo el 5% de las empresas entrevistadas. Sin embargo la cantidad de
empresas que no atendieron la pregunta seguramente por no contar con algún plan definido
fue del 30%, un porcentaje bastante alto.
Gráfica 22
175
26%
35%
18%
21%
22. Su empresa cuenta con reconocimientos de tipo:NA / NC Local Nacional Internacional
El 35 % de las empresas entrevistadas cuentan con reconocimiento local, el 18%
cuentan con reconocimiento nacional y el 21% ya cuentan con un reconocimiento
internacional, sin embargo el 26 % de las empresas no definen el reconocimiento del que
son acreedoras.
Gráfica 23
176
51%
32%
9%
8%
23. Su empresa cuenta con certificaciones de calidad, ambiental y laboral
NA / NC En proceso Ya obtenidas Normativa ISO
Las certificaciones de calidad, ambiental y laboral en las empresas en un 32 % de
ellas se encuentran en proceso de alguna certificación, un 9% indicaron que ya cuentan con
alguna de las certificaciones, el 8% cuentan con una Certificación ISO, sin embargo el 51%
de las empresas no indicó su estado en certificaciones, lo más probable es que no han
trabajado esta área en sus empresas.
Gráfica 24
177
88%
12%
25. Los empleados reciben inducciòn:
si no
Al momento de dar inicio la relación laboral en las empresas el 88% cuentan con un
proceso de inducción para sus empleados y el 12% carecen del mismo.
Gráfica 25
178
La solución de imprevistos que se llevan a cabo en las empresas de prestación de
servicios y productos terminados esta compuesto por el 21% que de ha ejecutado, el 30%
que se ha planificado y el 49% que careció de una respuesta.
Gráfica 26
49%
21%
30%
NA / NC EJECUTADO PLANIFICADO
27. Solución de Imprevistos, paros en: Prestación de servicios / producto terminado
179
10%
35%
4%
51%
28. Disponibilidad de producción NA / NC ÁGIL DEFICIENTE EFICIENTE
La disponibilidad de producción que cuentan las empresas en un 35 % es ágil, un
4% deficiente y un 51% deficiente. Un 10% no respondió.
Gráfica 27
180
6%
35%
43%
16%
29. Trabajo por empleadoNA / NC Cómodo en su tiempo Completo en su horario Sobrecargado
Se determinó la distribución de trabajo por empleado en las empresas y se obtuvo la
siguiente información: el 35% están cómodos en el horario de trabajo conforme a las
atribuciones asignadas, el 43% tiene completo su horario de trabajo y atribuciones, por
último el 16% de sus empleados se encuentran sobrecargados de trabajo para el tiempo que
disponen.
Gráfica 28
181
3%
40%
9%
48%
30. Transmisión de la información en la empresaNA / NC ÁGIL DEFICIENTE EFICIENTE
La transmisión de la información dentro de las empresas en un 40% es ágil, se
determinó que en un 48% es eficiente y un 9% manejan una transmisión deficiente de
información.
Gráfica 29
182
9%
19%
8%64%
31. ASIGNACIÓN ECONÓMICA / UNIDAD DE PRODUCCIÓNNA / NC ÁGIL DEFICIENTE EFICIENTE
La asignación económica por cada unidad de producción se ha definido para el 19%
como ágil, el 64% como eficiente y un 8% considera que esta deficiente.
Gráfica 30
183
14%
17%
13%
56%
32. ASIGNACIÓN ECONÓMICA / UNIDAD TECNOLÓGICANA / NC ÁGIL DEFICIENTE EFICIENTE
La asignación económica por cada unidad tecnológica dentro de las empresas se
estableció como ágil en un 17%, eficiente en un 56% y deficiente en un 13%.
Gráfica 31
184
4%
75%
13%
8%
33.¿Qué tipo de recurso financiero utiliza para la administración de la empresa?
NA / NC Flujo de efectivo Uso de créditos bancarios Financía sus activos con recursos de terceros
Los recursos financieros utilizados para la administración de las empresas en la
mayoría que representa el 75% lo realizan a través del flujo de efectivo, el 13 % se apoya
por medio de créditos bancarios y un 8% aprovecha financiar sus activos con recursos de
terceros.
Gráfica 32
185
19%
36%
5%
40%
34. ¿Qué porcentaje de crecimiento de ventas reporta su empresa? NA / NC
Se incrementa de acuerdo al mercado nacional
Sobrecumple las utilidades en una magnitud apreciable para su tipo de negocio
Han sido crecientes en los últimos 3 años
El porcentaje de crecimiento de ventas que reportan las empresas en un 36% va de
acuerdo al incremento del mercado nacional, un 5% sobrepasó las utilidades
considerablemente al tipo de negocio, y la mayoría que es un 40% ha experimentado un
crecimiento en los últimos 3 años.
Gráfica 33
186
17%
66%
13%
4%
35. Su gasto de producción le permite competir en el mercado nacional NA / NC
El costo total y de productividad son similares a los de la media nacional del sector
El costo total y de productividad son menores a los de la media nacional del sector
El costo total es menor que la media internacional y costo total de de productividad es mayor que la media internacional
El 66% de las empresas entrevistadas indicaron que el costo total y de productividad
son similares al promedio nacional del sector, un 13% agregó que son menores al promedio
nacional del sector y un 4% ha conseguido que el costo total sea menor que la media
internacional y el costo total de productividad es mayor que la media internacional. Sin
embargo un considerable 17% no respondió esta pregunta.
Gráfica 34
187
65%
35%
36. ¿Cuenta su empresa con un plan de utilidades?
si no
La importancia de un plan de utilidades se estimo que para el 65% de las empresas
lo es pues cuentan con dicho plan, sin embargo el 35% de ellas carecen del mismo.
Gráfica 35
188
45%
30%
4%
21%
36.b. Plan de utilidadesNA / NC Cumple con el plan propuesto Sobrecumple dicho plan Las utilidades han sido crecientes en los últimos 3 años
De las empresas que indicaron cuentan con un plan de utilidades el 30% de ellas
logran cumplir con lo propuesto, el 4% ha sobre cumplido dicho plan y el 21% indicaron
que las utilidades han sido crecientes en los últimos 3 años. El 45% de las empresas aunque
indicaron contar con un plan de utilidades no respondieron como se encontraba el
cumplimiento del mismo.
Gráfica 36
189
31%
35%
25%
9%
37. ¿Qué sistema de evaluación utiliza en su empresa para medir los resultados de efectividad?
NA / NC Balances certificados por teceros Auditorías Financieras realizadas por teceros Auditorías de Gestión realizadas por terceros
Es importante contar con un sistema que evalúe los resultados de efectividad de las
empresas, el 35% realiza esta evaluación con Balances certificados por terceros, el 25%
realiza auditorías financieras realizadas por terceros y el 9% a través de Auditorías de
Gestión realizadas por terceros. Sin embargo un considerable 31% no respondió su
situación con relación a este evaluación.
IV.4.2 Resultados del Modelo de Regresión Múltiple
190
Prueba 1
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.39944068Coeficiente de determinación R^2 0.15955286R^2 ajustado ‐0.00246105Error típico 1.72704257Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 46.9978891 2.93736807 0.98480963 0.48078233Residuos 83 247.562111 2.98267603Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 7.60966963 1.50528307 5.05530804 2.5234E‐06 4.6157222 10.6036171 4.6157222 10.6036171Sistema 0.04326282 0.28066946 0.15414154 0.87787232 ‐0.51497742 0.60150307 ‐0.51497742 0.60150307Estructura ‐0.00413725 0.275178 ‐0.01503481 0.98804049 ‐0.55145521 0.54318071 ‐0.55145521 0.54318071Equipos trabajo ‐0.48985399 0.54509697 ‐0.89865477 0.37143622 ‐1.57402993 0.59432194 ‐1.57402993 0.59432194funcionamiento equipos 0.11888707 0.20342281 0.58443335 0.56051403 ‐0.28571271 0.52348686 ‐0.28571271 0.52348686Visión 0.08990044 0.22019881 0.40826944 0.68412722 ‐0.34806612 0.52786701 ‐0.34806612 0.52786701Objetivos ‐0.1116458 0.20936734 ‐0.53325317 0.59528339 ‐0.52806902 0.30477742 ‐0.52806902 0.30477742Indicadores ‐0.00599638 0.27307415 ‐0.02195881 0.98253352 ‐0.54912988 0.53713711 ‐0.54912988 0.53713711resultados 0.43237455 0.26135633 1.6543489 0.10183377 ‐0.08745266 0.95220177 ‐0.08745266 0.95220177sistema datos ‐1.0617117 0.59563626 ‐1.78248332 0.07832712 ‐2.24640824 0.12298484 ‐2.24640824 0.12298484aceptacion clientes ‐0.81721032 0.77481759 ‐1.05471318 0.29461709 ‐2.35829131 0.72387066 ‐2.35829131 0.72387066aceptacion 0.02209923 0.25194212 0.08771549 0.93031409 ‐0.47900352 0.52320197 ‐0.47900352 0.52320197posicion empresa ‐0.59216062 0.4542579 ‐1.30357805 0.19598173 ‐1.4956613 0.31134005 ‐1.4956613 0.31134005acercamientos 0.03466674 0.23313491 0.14869821 0.88215246 ‐0.4290292 0.49836269 ‐0.4290292 0.49836269reconocimiento ‐0.2279241 0.26479485 ‐0.8607573 0.39185142 ‐0.7545904 0.2987422 ‐0.7545904 0.2987422tecnologia 0.14667625 0.25200162 0.58204487 0.56211413 ‐0.35454483 0.64789733 ‐0.35454483 0.64789733asistencia tecnologica 0.50518285 0.49270278 1.02532982 0.30818662 ‐0.47478314 1.48514883 ‐0.47478314 1.48514883 Prueba 2
191
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación mú 0.40365082Coeficiente de determinación 0.16293398R^2 ajustado 0.00157186Error típico 1.72356511Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 47.9938341 2.99961463 1.00974119 0.45523275Residuos 83 246.566166 2.9706767Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 6.70644318 1.30981224 5.12015613 1.9449E‐06 4.10127936 9.311607 4.10127936 9.311607Sistema ‐0.04952483 0.28619237 ‐0.17304736 0.86303551 ‐0.61874993 0.51970026 ‐0.61874993 0.51970026Equipos trabajo ‐0.48899424 0.53900361 ‐0.90721885 0.36691751 ‐1.56105071 0.58306224 ‐1.56105071 0.58306224funcionamiento equipos 0.13018668 0.18813108 0.69199986 0.49086877 ‐0.24399846 0.50437181 ‐0.24399846 0.50437181Visión 0.04615646 0.19083917 0.24186053 0.8094848 ‐0.33341497 0.4257279 ‐0.33341497 0.4257279Objetivos ‐0.09004053 0.21057471 ‐0.42759425 0.67005391 ‐0.50886516 0.32878409 ‐0.50886516 0.32878409resultados 0.5158512 0.26908271 1.91707301 0.05866931 ‐0.01934348 1.05104588 ‐0.01934348 1.05104588sistema datos ‐0.93296456 0.58998686 ‐1.5813311 0.11760582 ‐2.10642467 0.24049554 ‐2.10642467 0.24049554aceptacion ‐0.10767512 0.22951571 ‐0.46914052 0.64019921 ‐0.56417263 0.34882239 ‐0.56417263 0.34882239posicion empresa ‐0.40016418 0.47242906 ‐0.8470355 0.39941111 ‐1.33980656 0.53947819 ‐1.33980656 0.53947819acercamientos 0.07044135 0.2267441 0.31066453 0.75683448 ‐0.38054354 0.52142625 ‐0.38054354 0.52142625reconocimiento ‐0.36748817 0.27162178 ‐1.35294072 0.17974847 ‐0.90773296 0.17275662 ‐0.90773296 0.17275662tecnologia 0.07302405 0.27000682 0.27045259 0.78748346 ‐0.46400865 0.61005674 ‐0.46400865 0.61005674asistencia tecnologica 0.34989346 0.48235186 0.72539051 0.4702528 ‐0.60948497 1.3092719 ‐0.60948497 1.3092719capacitacion tecnologia 0.01629597 0.47141372 0.03456829 0.97250699 ‐0.92132694 0.95391887 ‐0.92132694 0.95391887procesos tecnologia ‐0.09484266 0.22719715 ‐0.41744653 0.67742969 ‐0.54672866 0.35704333 ‐0.54672866 0.35704333si su 0.28424171 0.24451756 1.16245928 0.24838053 ‐0.20209387 0.77057728 ‐0.20209387 0.77057728 Prueba
3
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.46127215Coeficiente de determinación R^2 0.212772R^2 ajustado 0.0610172Error típico 1.67146815Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 62.6741198 3.91713249 1.40207759 0.16114213Residuos 83 231.88588 2.79380579Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 6.63414213 1.44583063 4.58846423 1.5678E‐05 3.75844321 9.50984105 3.75844321 9.50984105Equipos trabajo ‐0.54868247 0.4947322 ‐1.10904944 0.27061201 ‐1.53268489 0.43531996 ‐1.53268489 0.43531996funcionamiento equipos 0.11815629 0.17740016 0.66604389 0.50723003 ‐0.23468548 0.47099806 ‐0.23468548 0.47099806Visión 0.01335736 0.1873839 0.07128341 0.94334368 ‐0.35934167 0.38605639 ‐0.35934167 0.38605639Objetivos ‐0.06525603 0.20542869 ‐0.31765783 0.75154228 ‐0.47384544 0.34333337 ‐0.47384544 0.34333337resultados 0.55616573 0.26361941 2.10972981 0.03789358 0.03183733 1.08049412 0.03183733 1.08049412sistema datos ‐0.91950644 0.5481937 ‐1.67733859 0.09723858 ‐2.00984164 0.17082875 ‐2.00984164 0.17082875aceptacion ‐0.05218736 0.21699867 ‐0.2404962 0.81053864 ‐0.48378897 0.37941426 ‐0.48378897 0.37941426posicion empresa ‐0.0182997 0.4729523 ‐0.03869248 0.96922848 ‐0.95898279 0.9223834 ‐0.95898279 0.9223834reconocimiento ‐0.43049041 0.25865465 ‐1.66434439 0.09981468 ‐0.94494409 0.08396327 ‐0.94494409 0.08396327asistencia tecnologica 0.31932592 0.45351589 0.70411187 0.48333394 ‐0.58269892 1.22135077 ‐0.58269892 1.22135077procesos tecnologia ‐0.15841815 0.21187633 ‐0.74769155 0.45675941 ‐0.57983165 0.26299535 ‐0.57983165 0.26299535si su 0.18314738 0.2344876 0.78105358 0.43699309 ‐0.28323902 0.64953379 ‐0.28323902 0.64953379si su 0.60135865 0.281552 2.13587067 0.0356361 0.04136306 1.16135424 0.04136306 1.16135424recurso humano ‐0.18505191 0.27053157 ‐0.68403076 0.49586115 ‐0.72312831 0.35302448 ‐0.72312831 0.35302448capacitacion RH ‐0.24365472 0.49234704 ‐0.4948841 0.62198945 ‐1.22291316 0.73560372 ‐1.22291316 0.73560372si su 0.054763 0.21989901 0.24903703 0.80394736 ‐0.38260728 0.49213327 ‐0.38260728 0.49213327
Prueba 4
192
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.50322098Coeficiente de determinación R^2 0.25323136R^2 ajustado 0.10927596Error típico 1.6279493Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 74.5918288 4.6619893 1.75909592 0.05132966Residuos 83 219.968171 2.65021893Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 6.22950365 1.32775648 4.69175164 1.0546E‐05 3.58864946 8.87035784 3.58864946 8.87035784Equipos trabajo ‐0.6765716 0.48231291 ‐1.40276486 0.16441655 ‐1.63587257 0.28272936 ‐1.63587257 0.28272936funcionamiento equipos 0.1224517 0.17195395 0.71211917 0.47838795 ‐0.21955778 0.46446119 ‐0.21955778 0.46446119resultados 0.46708604 0.24739018 1.88805408 0.06251276 ‐0.02496307 0.95913516 ‐0.02496307 0.95913516sistema datos ‐0.84616178 0.51679901 ‐1.63731309 0.1053512 ‐1.8740542 0.18173064 ‐1.8740542 0.18173064aceptacion ‐0.0535072 0.20904753 ‐0.25595709 0.79861727 ‐0.46929432 0.36227993 ‐0.46929432 0.36227993reconocimiento ‐0.28290003 0.24574992 ‐1.15117037 0.25296763 ‐0.77168674 0.20588667 ‐0.77168674 0.20588667asistencia tecnologica 0.4603235 0.45321355 1.01568787 0.3127297 ‐0.4411 1.36174701 ‐0.4411 1.36174701procesos tecnologia ‐0.22495981 0.2056964 ‐1.09364969 0.27727255 ‐0.63408168 0.18416206 ‐0.63408168 0.18416206si su 0.56285199 0.24996077 2.25176131 0.02697869 0.06569008 1.0600139 0.06569008 1.0600139recurso humano ‐0.23826376 0.26349269 ‐0.90425187 0.36847903 ‐0.76234012 0.2858126 ‐0.76234012 0.2858126capacitacion RH ‐0.17453975 0.45546564 ‐0.38321166 0.70254258 ‐1.08044257 0.73136308 ‐1.08044257 0.73136308si su 0.05378867 0.21475138 0.25046948 0.80284327 ‐0.37334319 0.48092052 ‐0.37334319 0.48092052reconocimientos 0.15553032 0.18731089 0.83033249 0.40873285 ‐0.21702351 0.52808414 ‐0.21702351 0.52808414certificaciones 0.30106577 0.24548755 1.22639931 0.22351634 ‐0.18719909 0.78933063 ‐0.18719909 0.78933063nivel academico 0.04986488 0.09577889 0.5206249 0.60401421 ‐0.14063549 0.24036524 ‐0.14063549 0.24036524a 0.19004101 0.29329922 0.64794243 0.51881058 ‐0.39331933 0.77340135 ‐0.39331933 0.77340135
Prueba
5
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.52924846Coeficiente de determinación R^2 0.28010393R^2 ajustado 0.14132878Error típico 1.59838995Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 82.5074134 5.15671334 2.01840126 0.02091101Residuos 83 212.052587 2.55485044Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.62407755 1.00455852 5.59855642 2.7252E‐07 3.62605109 7.622104 3.62605109 7.622104Equipos trabajo ‐0.41813806 0.48017922 ‐0.87079583 0.38637732 ‐1.37319519 0.53691907 ‐1.37319519 0.53691907funcionamiento equipos 0.18811346 0.17082893 1.10118036 0.27400139 ‐0.1516584 0.52788532 ‐0.1516584 0.52788532resultados 0.42450349 0.24272324 1.74891985 0.08400177 ‐0.05826326 0.90727023 ‐0.05826326 0.90727023sistema datos ‐0.6754641 0.50293867 ‐1.34303472 0.18292179 ‐1.67578886 0.32486067 ‐1.67578886 0.32486067reconocimiento ‐0.33727054 0.24486132 ‐1.3773941 0.17209353 ‐0.82428985 0.14974877 ‐0.82428985 0.14974877asistencia tecnologica 0.45444225 0.44323459 1.02528608 0.30820712 ‐0.4271335 1.336018 ‐0.4271335 1.336018procesos tecnologia ‐0.2252662 0.20346451 ‐1.10715226 0.27142648 ‐0.62994892 0.17941653 ‐0.62994892 0.17941653si su 0.53887719 0.25147369 2.14287698 0.03505126 0.03870614 1.03904824 0.03870614 1.03904824recurso humano ‐0.2614168 0.25219768 ‐1.03655512 0.30295375 ‐0.76302783 0.24019423 ‐0.76302783 0.24019423reconocimientos 0.21370844 0.18331482 1.1658001 0.24703446 ‐0.15089736 0.57831424 ‐0.15089736 0.57831424certificaciones 0.29072435 0.23770283 1.22305801 0.22476906 ‐0.18205701 0.7635057 ‐0.18205701 0.7635057nivel academico ‐0.11344419 0.16093836 ‐0.70489219 0.48285071 ‐0.43354412 0.20665573 ‐0.43354412 0.20665573a 0.30781596 0.31232135 0.98557452 0.32720632 ‐0.31337862 0.92901055 ‐0.31337862 0.92901055b 0.163076 0.18525736 0.88026733 0.38125622 ‐0.20539343 0.53154542 ‐0.20539343 0.53154542c 0.26171247 0.14624214 1.78958321 0.07716836 ‐0.02915725 0.5525822 ‐0.02915725 0.5525822d ‐0.18508961 0.35081053 ‐0.52760561 0.5991807 ‐0.88283764 0.51265842 ‐0.88283764 0.51265842
Prueba 6
193
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.52924846Coeficiente de determinación R^2 0.28010393R^2 ajustado 0.14132878Error típico 1.59838995Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 82.5074134 5.15671334 2.01840126 0.02091101Residuos 83 212.052587 2.55485044Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.62407755 1.00455852 5.59855642 2.7252E‐07 3.62605109 7.622104 3.62605109 7.622104Equipos trabajo ‐0.41813806 0.48017922 ‐0.87079583 0.38637732 ‐1.37319519 0.53691907 ‐1.37319519 0.53691907funcionamiento equipos 0.18811346 0.17082893 1.10118036 0.27400139 ‐0.1516584 0.52788532 ‐0.1516584 0.52788532resultados 0.42450349 0.24272324 1.74891985 0.08400177 ‐0.05826326 0.90727023 ‐0.05826326 0.90727023sistema datos ‐0.6754641 0.50293867 ‐1.34303472 0.18292179 ‐1.67578886 0.32486067 ‐1.67578886 0.32486067reconocimiento ‐0.33727054 0.24486132 ‐1.3773941 0.17209353 ‐0.82428985 0.14974877 ‐0.82428985 0.14974877asistencia tecnologica 0.45444225 0.44323459 1.02528608 0.30820712 ‐0.4271335 1.336018 ‐0.4271335 1.336018procesos tecnologia ‐0.2252662 0.20346451 ‐1.10715226 0.27142648 ‐0.62994892 0.17941653 ‐0.62994892 0.17941653si su 0.53887719 0.25147369 2.14287698 0.03505126 0.03870614 1.03904824 0.03870614 1.03904824recurso humano ‐0.2614168 0.25219768 ‐1.03655512 0.30295375 ‐0.76302783 0.24019423 ‐0.76302783 0.24019423reconocimientos 0.21370844 0.18331482 1.1658001 0.24703446 ‐0.15089736 0.57831424 ‐0.15089736 0.57831424certificaciones 0.29072435 0.23770283 1.22305801 0.22476906 ‐0.18205701 0.7635057 ‐0.18205701 0.7635057nivel academico ‐0.11344419 0.16093836 ‐0.70489219 0.48285071 ‐0.43354412 0.20665573 ‐0.43354412 0.20665573a 0.30781596 0.31232135 0.98557452 0.32720632 ‐0.31337862 0.92901055 ‐0.31337862 0.92901055b 0.163076 0.18525736 0.88026733 0.38125622 ‐0.20539343 0.53154542 ‐0.20539343 0.53154542c 0.26171247 0.14624214 1.78958321 0.07716836 ‐0.02915725 0.5525822 ‐0.02915725 0.5525822d ‐0.18508961 0.35081053 ‐0.52760561 0.5991807 ‐0.88283764 0.51265842 ‐0.88283764 0.51265842
Prueba 7 Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.52751383Coeficiente de determinación R^2 0.27827084R^2 ajustado 0.13914233Error típico 1.60042367Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 81.9674592 5.1229662 2.00009931 0.02230759Residuos 83 212.592541 2.56135591Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.65149307 1.00416266 5.62806537 2.4084E‐07 3.65425397 7.64873217 3.65425397 7.64873217Equipos trabajo ‐0.47559248 0.47407914 ‐1.00319218 0.3186839 ‐1.4185168 0.46733184 ‐1.4185168 0.46733184funcionamiento equipos 0.18477719 0.17136294 1.07827977 0.28403271 ‐0.1560568 0.52561118 ‐0.1560568 0.52561118resultados 0.45836801 0.24176194 1.89594772 0.06144684 ‐0.02248677 0.93922278 ‐0.02248677 0.93922278sistema datos ‐0.72797997 0.48971667 ‐1.48653296 0.14092713 ‐1.70200671 0.24604677 ‐1.70200671 0.24604677reconocimiento ‐0.31826856 0.23867112 ‐1.33350261 0.18601509 ‐0.79297582 0.15643869 ‐0.79297582 0.15643869asistencia tecnologica 0.39602877 0.44036335 0.89932272 0.37108253 ‐0.47983622 1.27189375 ‐0.47983622 1.27189375procesos tecnologia ‐0.21515371 0.20467505 ‐1.05119655 0.29621929 ‐0.62224414 0.19193673 ‐0.62224414 0.19193673si su 0.55462086 0.24740482 2.24175451 0.02764551 0.06254264 1.04669908 0.06254264 1.04669908recurso humano ‐0.26271166 0.24615723 ‐1.06725145 0.28895276 ‐0.75230847 0.22688516 ‐0.75230847 0.22688516reconocimientos 0.18700658 0.1788783 1.04544028 0.29885468 ‐0.16877516 0.54278832 ‐0.16877516 0.54278832certificaciones 0.2228382 0.23700501 0.94022569 0.34983016 ‐0.24855522 0.69423162 ‐0.24855522 0.69423162a 0.09961162 0.2781528 0.35811833 0.72116395 ‐0.45362311 0.65284634 ‐0.45362311 0.65284634b 0.08886724 0.12575877 0.70664849 0.48176406 ‐0.16126188 0.33899637 ‐0.16126188 0.33899637c 0.20073631 0.12488187 1.60740952 0.11176231 ‐0.04764871 0.44912132 ‐0.04764871 0.44912132e ‐0.04373196 0.05200274 ‐0.84095495 0.40278941 ‐0.14716331 0.05969939 ‐0.14716331 0.05969939f 0.08669486 0.09234371 0.93882804 0.35054312 ‐0.09697305 0.27036277 ‐0.09697305 0.27036277 Prueba 8
194
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.52443676Coeficiente de determinación R^2 0.27503391R^2 ajustado 0.13528141Error típico 1.60400857Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 81.013989 5.06337431 1.96800711 0.02497526Residuos 83 213.546011 2.57284351Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.63092734 1.00977033 5.57644367 2.9892E‐07 3.62253481 7.63931986 3.62253481 7.63931986Equipos trabajo ‐0.43063832 0.4763084 ‐0.90411659 0.36855033 ‐1.37799655 0.5167199 ‐1.37799655 0.5167199funcionamiento equipos 0.18942536 0.17215859 1.10029569 0.27438427 ‐0.15299115 0.53184187 ‐0.15299115 0.53184187resultados 0.46709116 0.24579451 1.90033199 0.06086145 ‐0.02178421 0.95596654 ‐0.02178421 0.95596654sistema datos ‐0.75026569 0.49575504 ‐1.51337985 0.13398191 ‐1.7363025 0.23577113 ‐1.7363025 0.23577113reconocimiento ‐0.32765858 0.2369552 ‐1.38278705 0.17043923 ‐0.79895293 0.14363577 ‐0.79895293 0.14363577asistencia tecnologica 0.44634542 0.44023406 1.01388208 0.31358552 ‐0.4292624 1.32195324 ‐0.4292624 1.32195324procesos tecnologia ‐0.21728717 0.20481799 ‐1.06087932 0.29182205 ‐0.62466191 0.19008757 ‐0.62466191 0.19008757si su 0.57776238 0.24732354 2.336059 0.02190026 0.08584582 1.06967895 0.08584582 1.06967895recurso humano ‐0.27062269 0.24902841 ‐1.08671415 0.28030907 ‐0.76593017 0.22468478 ‐0.76593017 0.22468478reconocimientos 0.17349487 0.17621837 0.98454476 0.32770908 ‐0.17699637 0.52398612 ‐0.17699637 0.52398612certificaciones 0.26281769 0.23591982 1.11401275 0.26848932 ‐0.20641734 0.73205272 ‐0.20641734 0.73205272c 0.173056 0.13358284 1.29549573 0.19874077 ‐0.09263489 0.43874689 ‐0.09263489 0.43874689e ‐0.09680062 0.13661278 ‐0.7085766 0.48057266 ‐0.36851793 0.17491669 ‐0.36851793 0.17491669f 0.14991693 0.14148954 1.0595619 0.29241769 ‐0.13150007 0.43133392 ‐0.13150007 0.43133392g 0.0804987 0.15397123 0.52281647 0.60249483 ‐0.22574389 0.38674128 ‐0.22574389 0.38674128h 0.03426267 0.17006586 0.20146707 0.84082631 ‐0.30399148 0.37251682 ‐0.30399148 0.37251682 Prueba
9
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.54061468Coeficiente de determinación R^2 0.29226424R^2 ajustado 0.15583325Error típico 1.58483265Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 86.0893535 5.38058459 2.14221296 0.01344994Residuos 83 208.470647 2.51169454Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.88525935 1.00237947 5.87128879 8.6146E‐08 3.89156694 7.87895177 3.89156694 7.87895177Equipos trabajo ‐0.52735499 0.46878869 ‐1.12493113 0.26386085 ‐1.45975683 0.40504684 ‐1.45975683 0.40504684funcionamiento equipos 0.14806063 0.17119397 0.86487056 0.38960265 ‐0.19243729 0.48855855 ‐0.19243729 0.48855855resultados 0.50558581 0.23861449 2.11883946 0.03709321 0.03099118 0.98018043 0.03099118 0.98018043sistema datos ‐0.69394522 0.49002085 ‐1.41615447 0.16047226 ‐1.66857696 0.28068653 ‐1.66857696 0.28068653reconocimiento ‐0.31839148 0.23389749 ‐1.36124364 0.17712092 ‐0.78360417 0.14682122 ‐0.78360417 0.14682122asistencia tecnologica 0.29090952 0.43932608 0.66217221 0.50969529 ‐0.58289237 1.16471141 ‐0.58289237 1.16471141procesos tecnologia ‐0.2278281 0.20059005 ‐1.13578962 0.25931363 ‐0.62679363 0.17113744 ‐0.62679363 0.17113744si su 0.53111812 0.24538657 2.16441392 0.03330543 0.0430541 1.01918214 0.0430541 1.01918214recurso humano ‐0.26846646 0.24367082 ‐1.10175873 0.27375127 ‐0.75311792 0.216185 ‐0.75311792 0.216185reconocimientos 0.20903787 0.17492349 1.19502458 0.23548093 ‐0.13887791 0.55695364 ‐0.13887791 0.55695364certificaciones 0.13898967 0.24397982 0.56967692 0.57043553 ‐0.34627637 0.62425572 ‐0.34627637 0.62425572c 0.13034156 0.12832487 1.01571552 0.31271661 ‐0.12489144 0.38557457 ‐0.12489144 0.38557457e ‐0.08063845 0.05536282 ‐1.45654535 0.1490146 ‐0.19075287 0.02947596 ‐0.19075287 0.02947596f 0.09853728 0.08394412 1.17384369 0.24381493 ‐0.0684242 0.26549876 ‐0.0684242 0.26549876i ‐0.14970024 0.27149693 ‐0.55138835 0.58284887 ‐0.6896967 0.39029621 ‐0.6896967 0.39029621j 0.00953619 0.00654781 1.45639273 0.14905666 ‐0.00348715 0.02255952 ‐0.00348715 0.02255952
Prueba 10
195
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.57044938Coeficiente de determinación R^2 0.3254125R^2 ajustado 0.19537153Error típico 1.54727313Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 95.8535057 5.9908441 2.50238455 0.00362356Residuos 83 198.706494 2.39405415Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 6.32260578 0.92394453 6.84305774 1.2329E‐09 4.4849173 8.16029426 4.4849173 8.16029426Equipos trabajo ‐0.49567524 0.45598789 ‐1.08703599 0.28016766 ‐1.40261679 0.41126631 ‐1.40261679 0.41126631funcionamiento equipos 0.096778 0.17129541 0.56497723 0.57361317 ‐0.24392166 0.43747767 ‐0.24392166 0.43747767resultados 0.47279394 0.23398257 2.02063745 0.04654156 0.00741203 0.93817585 0.00741203 0.93817585sistema datos ‐0.72082847 0.4508535 ‐1.59880865 0.11366321 ‐1.61755793 0.17590098 ‐1.61755793 0.17590098reconocimiento ‐0.39160651 0.22993643 ‐1.7031077 0.09228996 ‐0.84894082 0.0657278 ‐0.84894082 0.0657278procesos tecnologia ‐0.23603474 0.19330235 ‐1.22106503 0.2255187 ‐0.62050534 0.14843586 ‐0.62050534 0.14843586si su 0.54603238 0.23993435 2.27575744 0.02543695 0.06881262 1.02325214 0.06881262 1.02325214recurso humano ‐0.16011851 0.23694449 ‐0.67576379 0.50106916 ‐0.63139156 0.31115454 ‐0.63139156 0.31115454reconocimientos 0.25597029 0.17565401 1.45724135 0.14882289 ‐0.09339847 0.60533905 ‐0.09339847 0.60533905c 0.0756914 0.13624655 0.5555473 0.58001475 ‐0.1952975 0.3466803 ‐0.1952975 0.3466803e ‐0.05926575 0.05902906 ‐1.00400979 0.31829201 ‐0.17667217 0.05814067 ‐0.17667217 0.05814067f 0.04527964 0.08645611 0.5237298 0.60186215 ‐0.12667808 0.21723736 ‐0.12667808 0.21723736j 0.01082612 0.00763797 1.4174089 0.16010649 ‐0.00436549 0.02601773 ‐0.00436549 0.02601773k 0.01243571 0.00999156 1.24462159 0.21677386 ‐0.0074371 0.03230852 ‐0.0074371 0.03230852l ‐0.0234787 0.0122294 ‐1.91985664 0.05831136 ‐0.04780248 0.00084509 ‐0.04780248 0.00084509m 0.01994817 0.04722514 0.42240576 0.67382112 ‐0.07398074 0.11387708 ‐0.07398074 0.11387708 Prueba 11 Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.58321505Coeficiente de determinación R^2 0.3401398R^2 ajustado 0.21293783Error típico 1.53029023Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 100.19158 6.26197372 2.6740137 0.00192341Residuos 83 194.36842 2.3417882Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.79614026 0.94418548 6.13877293 2.7316E‐08 3.91819335 7.67408717 3.91819335 7.67408717Equipos trabajo ‐0.45069114 0.41892957 ‐1.07581603 0.28512682 ‐1.28392518 0.3825429 ‐1.28392518 0.3825429resultados 0.49902641 0.23015941 2.16817734 0.03300826 0.04124862 0.95680421 0.04124862 0.95680421sistema datos ‐0.90618778 0.43789025 ‐2.06944042 0.04161524 ‐1.77713385 ‐0.0352417 ‐1.77713385 ‐0.0352417reconocimiento ‐0.41360231 0.22959438 ‐1.80144788 0.0752637 ‐0.87025628 0.04305167 ‐0.87025628 0.04305167procesos tecnologia ‐0.26687013 0.18913873 ‐1.41097557 0.16198913 ‐0.64305945 0.10931919 ‐0.64305945 0.10931919si su 0.5437842 0.2330378 2.33345922 0.02204326 0.0802814 1.007287 0.0802814 1.007287reconocimientos 0.24225814 0.17078813 1.41847173 0.1597971 ‐0.09743258 0.58194885 ‐0.09743258 0.58194885e ‐0.03190171 0.04029833 ‐0.79163842 0.43082812 ‐0.11205346 0.04825005 ‐0.11205346 0.04825005j 0.01113092 0.00697854 1.59502181 0.11450834 ‐0.00274911 0.02501096 ‐0.00274911 0.02501096k 0.01759613 0.01195939 1.4713231 0.14498514 ‐0.00619062 0.04138289 ‐0.00619062 0.04138289l ‐0.02464848 0.01173993 ‐2.09954198 0.03880636 ‐0.04799873 ‐0.00129823 ‐0.04799873 ‐0.00129823n 0.19928206 0.32424767 0.61459828 0.54050125 ‐0.4456335 0.84419762 ‐0.4456335 0.84419762induccion 0.64036649 0.45681067 1.40182033 0.16469757 ‐0.26821155 1.54894452 ‐0.26821155 1.54894452producto terminado ‐0.00197477 0.02718469 ‐0.07264272 0.9422652 ‐0.05604403 0.05209449 ‐0.05604403 0.05209449aa ‐0.00746425 0.01560363 ‐0.47836637 0.63364712 ‐0.03849924 0.02357074 ‐0.03849924 0.02357074ab ‐0.0075947 0.011144 ‐0.68150544 0.49744892 ‐0.02975968 0.01457028 ‐0.02975968 0.01457028 Prueba 12
196
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.59109693Coeficiente de determinación R^2 0.34939558R^2 ajustado 0.21870779Error típico 1.50153662Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 102.917962 6.4323726 3.26055315 0.00021935Residuos 85 191.642038 2.25461222Total 101 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.65016007 0.9325062 6.05911263 3.621E‐08 3.79608797 7.50423218 3.79608797 7.50423218Equipos trabajo ‐0.46973356 0.41151252 ‐1.1414806 0.25687561 ‐1.28793068 0.34846356 ‐1.28793068 0.34846356resultados 0.40188194 0.22875286 1.75683898 0.0825464 ‐0.05294002 0.8567039 ‐0.05294002 0.8567039sistema datos ‐0.89537749 0.43257466 ‐2.06987965 0.04149935 ‐1.75545179 ‐0.03530319 ‐1.75545179 ‐0.03530319reconocimiento ‐0.38233643 0.22018322 ‐1.73644667 0.08610791 ‐0.82011965 0.0554468 ‐0.82011965 0.0554468procesos tecnologia ‐0.17859897 0.1873251 ‐0.95341721 0.34308221 ‐0.55105145 0.1938535 ‐0.55105145 0.1938535si su 0.53793546 0.2334443 2.30434185 0.0236424 0.07378567 1.00208525 0.07378567 1.00208525reconocimientos 0.26139386 0.16355812 1.59817108 0.11371588 ‐0.0638035 0.58659123 ‐0.0638035 0.58659123j 0.00681317 0.00418687 1.6272703 0.10738126 ‐0.00151145 0.01513779 ‐0.00151145 0.01513779k 0.01749528 0.00874431 2.00076077 0.04860948 0.00010924 0.03488131 0.00010924 0.03488131l ‐0.02326715 0.01097388 ‐2.12022959 0.03690151 ‐0.04508617 ‐0.00144813 ‐0.04508617 ‐0.00144813induccion 0.77857953 0.45129844 1.72519879 0.08812581 ‐0.11872266 1.67588172 ‐0.11872266 1.67588172ac 0 0 65535 #¡NUM! 0 0 0 0ad 0.00821851 0.00852591 0.96394539 0.33780774 ‐0.00873328 0.02517031 ‐0.00873328 0.02517031ae 0 0 65535 #¡NUM! 0 0 0 0af ‐0.00965925 0.00713366 ‐1.35403983 0.17931274 ‐0.02384287 0.00452436 ‐0.02384287 0.00452436ag 0.00234728 0.00649799 0.36123138 0.7188228 ‐0.01057247 0.01526703 ‐0.01057247 0.01526703 Prueba
13
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.62374403Coeficiente de determinación R^2 0.38905662R^2 ajustado 0.2712844Error típico 1.47247633Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 114.600518 7.16253235 3.30346685 0.00018724Residuos 83 179.959482 2.16818654Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.26034242 0.96218548 5.46707732 4.7116E‐07 3.34659424 7.17409061 3.34659424 7.17409061Equipos trabajo ‐0.66911217 0.43292889 ‐1.54554753 0.12601841 ‐1.5301903 0.19196596 ‐1.5301903 0.19196596resultados 0.3337287 0.22659075 1.47282575 0.14458022 ‐0.11695119 0.78440858 ‐0.11695119 0.78440858sistema datos ‐0.84792708 0.44161646 ‐1.92005316 0.05828616 ‐1.72628444 0.03043028 ‐1.72628444 0.03043028reconocimiento ‐0.30876539 0.21927807 ‐1.40809974 0.16283619 ‐0.74490064 0.12736986 ‐0.74490064 0.12736986procesos tecnologia ‐0.1459138 0.18712423 ‐0.77976971 0.43774436 ‐0.51809636 0.22626875 ‐0.51809636 0.22626875si su 0.49233053 0.2378546 2.06988019 0.04157298 0.0192473 0.96541376 0.0192473 0.96541376reconocimientos 0.29495902 0.16120843 1.82967489 0.07088904 ‐0.02567806 0.6155961 ‐0.02567806 0.6155961j 0.00552293 0.00412679 1.33830873 0.18445055 ‐0.0026851 0.01373095 ‐0.0026851 0.01373095k 0.02020789 0.00863401 2.34049879 0.02165797 0.00303519 0.03738059 0.00303519 0.03738059l ‐0.02262882 0.01123281 ‐2.0145282 0.04719212 ‐0.04497043 ‐0.00028721 ‐0.04497043 ‐0.00028721induccion 0.87041125 0.45297297 1.92155232 0.05809421 ‐0.03053374 1.77135625 ‐0.03053374 1.77135625ad 0.00827123 0.00838075 0.9869322 0.32654424 ‐0.00839774 0.0249402 ‐0.00839774 0.0249402af ‐0.00747657 0.0044581 ‐1.67707299 0.09729069 ‐0.01634356 0.00139042 ‐0.01634356 0.00139042disponibilidad ‐0.07522811 0.09142517 ‐0.82283802 0.41295793 ‐0.2570691 0.10661288 ‐0.2570691 0.10661288trabajo 0.41863712 0.21171986 1.97731624 0.0513252 ‐0.00246516 0.8397394 ‐0.00246516 0.8397394transmisión info ‐0.03736494 0.09738148 ‐0.38369658 0.70218447 ‐0.23105279 0.15632291 ‐0.23105279 0.15632291
Prueba 14
197
Resumen
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.61692128Coeficiente de determinación R^2 0.38059187R^2 ajustado 0.26118789Error típico 1.48264197Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 112.107141 7.0066963 3.18743042 0.00028734Residuos 83 182.452859 2.19822722Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.28711279 0.94448865 5.59785739 2.7332E‐07 3.40856288 7.16566271 3.40856288 7.16566271Equipos trabajo ‐0.69283182 0.42716731 ‐1.62192143 0.10861295 ‐1.5424504 0.15678677 ‐1.5424504 0.15678677resultados 0.27961512 0.21694328 1.28888586 0.20101857 ‐0.15187632 0.71110656 ‐0.15187632 0.71110656sistema datos ‐0.88181735 0.44862127 ‐1.96561647 0.05268683 ‐1.77410699 0.01047229 ‐1.77410699 0.01047229reconocimiento ‐0.28421215 0.22506699 ‐1.26278909 0.2102012 ‐0.73186134 0.16343705 ‐0.73186134 0.16343705si su 0.45784224 0.23121314 1.98017394 0.05099721 ‐0.00203139 0.91771587 ‐0.00203139 0.91771587reconocimientos 0.26758694 0.16202683 1.65149766 0.10241575 ‐0.05467791 0.58985179 ‐0.05467791 0.58985179j 0.00552614 0.00410696 1.34555563 0.18211026 ‐0.00264243 0.01369471 ‐0.00264243 0.01369471k 0.02056241 0.0087159 2.35918252 0.02066416 0.00322683 0.03789799 0.00322683 0.03789799l ‐0.02174261 0.01088364 ‐1.99773296 0.04902088 ‐0.04338974 ‐9.5485E‐05 ‐0.04338974 ‐9.5485E‐05induccion 0.86775618 0.45704793 1.89861091 0.06109069 ‐0.04129374 1.77680611 ‐0.04129374 1.77680611ad 0.00909662 0.00879774 1.03397153 0.30415278 ‐0.00840174 0.02659497 ‐0.00840174 0.02659497af ‐0.00814936 0.00476875 ‐1.70890834 0.0912049 ‐0.01763421 0.00133549 ‐0.01763421 0.00133549trabajo 0.37561189 0.2169007 1.73172285 0.08703811 ‐0.05579486 0.80701864 ‐0.05579486 0.80701864asignación económica unidad prod ‐0.01162348 0.11075685 ‐0.10494596 0.91667189 ‐0.2319144 0.20866744 ‐0.2319144 0.20866744asignacion economica unidad tecnologica ‐0.08147208 0.10907749 ‐0.74691928 0.45722295 ‐0.29842282 0.13547866 ‐0.29842282 0.13547866recurso financiero ‐0.00172912 0.28596323 ‐0.00604664 0.99519001 ‐0.57049847 0.56704023 ‐0.57049847 0.56704023 Prueba 15
Estadísticas de la regresiónCoeficiente de correlación múltiple 0.61687458Coeficiente de determinación R^2 0.38053425R^2 ajustado 0.26111916Error típico 1.48271093Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 16 112.090168 7.0056355 3.1866514 0.00028816Residuos 83 182.469832 2.19843171Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.38407152 0.94609699 5.69082406 1.8502E‐07 3.50232269 7.26582035 3.50232269 7.26582035Equipos trabajo ‐0.71394028 0.42821346 ‐1.66725322 0.09923324 ‐1.56563961 0.13775906 ‐1.56563961 0.13775906resultados 0.21412822 0.21932554 0.97630318 0.33175123 ‐0.22210145 0.65035789 ‐0.22210145 0.65035789sistema datos ‐0.92430656 0.44431629 ‐2.08028963 0.04058329 ‐1.80803377 ‐0.04057935 ‐1.80803377 ‐0.04057935reconocimiento ‐0.24275836 0.22947347 ‐1.05789294 0.29317347 ‐0.69917184 0.21365512 ‐0.69917184 0.21365512si su 0.41304915 0.23478067 1.75929797 0.082212 ‐0.05392014 0.88001844 ‐0.05392014 0.88001844reconocimientos 0.26634084 0.16722208 1.59273729 0.11502061 ‐0.06625714 0.59893882 ‐0.06625714 0.59893882j 0.00723641 0.00451216 1.60375674 0.11256648 ‐0.0017381 0.01621091 ‐0.0017381 0.01621091k 0.01825953 0.00873482 2.09043115 0.0396387 0.00088633 0.03563273 0.00088633 0.03563273l ‐0.02461721 0.01103281 ‐2.23127229 0.0283595 ‐0.04656103 ‐0.00267339 ‐0.04656103 ‐0.00267339induccion 0.92190507 0.46512633 1.98205305 0.05078251 ‐0.00321248 1.84702262 ‐0.00321248 1.84702262ad 0.00575872 0.00855872 0.67284839 0.50291281 ‐0.01126423 0.02278167 ‐0.01126423 0.02278167af ‐0.00797662 0.0044515 ‐1.79189417 0.07679427 ‐0.01683048 0.00087724 ‐0.01683048 0.00087724trabajo 0.45765529 0.22250945 2.05679032 0.04284698 0.01509294 0.90021763 0.01509294 0.90021763crecimiento ventas 0.02411278 0.15065844 0.16004928 0.87323112 ‐0.2755408 0.32376635 ‐0.2755408 0.32376635gasto producción ‐0.28400796 0.2805794 ‐1.01221957 0.31437482 ‐0.84206909 0.27405317 ‐0.84206909 0.27405317plan de utilidades ‐0.13902056 0.32518074 ‐0.42751783 0.67010933 ‐0.78579196 0.50775084 ‐0.78579196 0.50775084 Prueba 16
198
Coeficiente de determinación R^2 0.41316793R^2 ajustado 0.31651324Error típico 1.42604865Observaciones 100
ANÁLISIS DE VARIANZAGrados de libertama de cuadraddio de los cuad F Valor crítico de F
Regresión 14 121.702746 8.69305331 4.2746805 1.1653E‐05Residuos 85 172.857254 2.03361475Total 99 294.56
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0%Superior 95.0%Intercepción 5.00291681 0.90161561 5.54883561 3.1996E‐07 3.21026346 6.79557016 3.21026346 6.79557016Equipos trabajo ‐0.71379584 0.40961799 ‐1.74258907 0.08502209 ‐1.52822614 0.10063446 ‐1.52822614 0.10063446resultados 0.23283323 0.20301876 1.14685577 0.25465929 ‐0.17082244 0.6364889 ‐0.17082244 0.6364889sistema datos ‐0.75704122 0.41955189 ‐1.80440427 0.07470981 ‐1.59122276 0.07714032 ‐1.59122276 0.07714032reconocimiento ‐0.3092672 0.22076412 ‐1.40089431 0.16488598 ‐0.7482054 0.12967101 ‐0.7482054 0.12967101si su 0.49698162 0.21481791 2.31350179 0.0231096 0.06986607 0.92409717 0.06986607 0.92409717reconocimientos 0.22980132 0.15564305 1.47646369 0.14351473 ‐0.07965877 0.5392614 ‐0.07965877 0.5392614j 0.00579922 0.00431755 1.34317321 0.18279125 ‐0.00278523 0.01438366 ‐0.00278523 0.01438366k 0.01841862 0.00836489 2.20189599 0.03038123 0.00178698 0.03505027 0.00178698 0.03505027l ‐0.02815792 0.01059497 ‐2.65766981 0.00939832 ‐0.04922356 ‐0.00709229 ‐0.04922356 ‐0.00709229induccion 0.76793735 0.42975634 1.78691336 0.07751646 ‐0.08653338 1.62240808 ‐0.08653338 1.62240808af ‐0.00923982 0.00421654 ‐2.19132853 0.03116385 ‐0.01762343 ‐0.00085621 ‐0.01762343 ‐0.00085621trabajo 0.40702572 0.20459579 1.98941393 0.04987104 0.00023448 0.81381696 0.00023448 0.81381696gasto producción ‐0.33099656 0.25343429 ‐1.30604488 0.19506072 ‐0.83489182 0.1728987 ‐0.83489182 0.1728987evaluación 0.42600695 0.18160297 2.34581487 0.02131384 0.0649316 0.78708231 0.0649316 0.78708231
199
199
PARTE V
INFORME FINANCIERO
GRUPO RENGLON NOMBRE DEL GASTO MONTO
Liquidación Primer Pago Factura No. 430 Q.60,000.00
1 181 Servicios No personales Estudios, investigaciones y proyectos de factibilidad Servicios de Investigación, factura No.0018 del 24/05/2007 Factura No. 123 del 24/05/2007
Q.60,000.00
Liquidación Segundo Pago Factura No. 464 Q.60,000.00
1 181 Servicios No personales Estudios, investigaciones y proyectos de factibilidad Servicios de investigación, factura No.0024 del 01/09/2007
Q.60,000.00
Liquidación Tercer Pago Factura No. 494 Q.60,000.00
1 181 Servicios No personales Estudios, investigaciones y proyectos de factibilidad Servicios de investigación, factura No. 0027 del 04/10/2007
Q.60,000.00
Liquidación Cuarto Pago Factura No. 504 Q60,000.00
1 181 Servicios No Personales Estudios, investigaciones y proyectos de factibilidad Servicios de investigación, factura No. 0030 del 01/12/2007
Q.60,000.00
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