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Universit d'Oran II-
Facult des Sciences conomiques Sciences de Gestion et Sciences Commerciales
Mmoire pour l'obtention du Magister Es Sciences Commerciales
Option Management des Ressources Humaines
Thme :
Implication organisationnelle
et personnel htelier dans le tourisme
tude de cas de quelques structures htelires classes
Enqute dans la wilaya d'Oran
Prsent et publiquement soutenu
par : ADDOU Chahinez Ismahene
Sous la direction de
BOUDJANI Malika
Matre de Confrences (A) Universit d'Oran
Prsident : BENBAYER Habib Professeur Universit d'Oran
Rapporteur : BOUDJANI Malika Matre de Confrences (A) Universit dOran
Examinateur : TAHARI Khaled Professeur Universit d'Oran
Examinateur : FEKIH Abdelhamid Matre de Confrences (A) Universit d'Oran
Examinateur : BENCHIKH Houari Matre de Confrences (A) Universit d'Oran
Anne Universitaire
2013/2014
Devant le Jury : Soutenue le 08 Decembre 2014
2
SOMMAIRE
Ddicaces ...4
Remerciements.....5
Rsum..............6
Introduction gnrale .....8
Partie I : LImplication Organisationnelle
Chapitre 1 : De lImplication Organisationnelle 11
1.1. Dfinitions de lImplication12
1.2. Engagement et Implication, deux concepts interchangeables.12
1.3. Les formes dImplication14
1.4. LImplication Organisationnelle.....15
Conclusion du Chapitre 1 ...25
Chapitre 2 : Importance du concept et impacts sur lorganisation..26
2.1. Les consquences de lImplication Organisationnelle..26
2.2. Les trois conditions de lImplication.36
2.3. Les antcdents de lImplication Organisationnelle40
2.4. Linfluence des pratiques de G.R.H. sur lImplication Organisationnelle :
rsultats de recherches antrieurs..44
2.5. LImplication dans une dmarche qualit51
Conclusion du Chapitre 2 .53
3
Partie II : Implication organisationnelle et personnel htelier en
Algrie : Cas des Htels IBIS, EDEN AIRPORT et LE MERIDIEN
HOTEL & Convention Center dans la Wilaya dOran
Chapitre 3 : Tourisme et Htellerie en Algrie ..55
3.1. Place du secteur touristique dans les plans de dveloppement 56
3.2. Structure des investissements hteliers en Algrie..65
3.3. Chaines htelires et contrats de management 68
3.4. Les mtiers de lhtellerie ..73
Conclusion du Chapitre 3 .80
Chapitre 4 : L'enqute de terrain par questionnaire : dmarche
mthodologique et traitement des donnes. 81
4.1. Problmatique et hypothses de recherche ..81
4.2. Mthodologie de la recherche et instruments de collecte des donnes...........83
4.3. Primtre du champ d'enqute .86
Conclusion du Chapitre 4 ..105
Chapitre 5 : Rsultats de ltude .. .106
5.1. Typologie de l'chantillon d'enqute ..106
5.2. Mesure de l'Implication Organisationnelle ...121
5.3. Vrification des hypothses .....126
5.4. Analyse des rsultats .. ..130
Conclusion du Chapitre 5 ..132
Conclusion gnrale .133
Bibliographie ....136
Liste des tableaux ..149
Liste des figures ...150
Liste des abrviations .153
Table des matires ..154
Annexes : le Questionnaire denqute159
4
Ddicaces
Maman.
Ahlem et Imene.
Aux Petits monstres : Hanane, Amina, Zizou et Rafik.
la promotion MRH : Khadija, Nessrine, Khouloud, Mokhtaria, Nabil, Houari, Sofiane,
Yahiaoui, Mabrouk, Ahmed et Zitouni.
Yasmine, Yazid, et Hichem.
5
Remerciements
Mes remerciements vont mon encadreur et enseignante Mlle BOUDJANI Malika, qui ma aide,
encourage, soutenue, secoue, oriente, coute et mme supporte parfois et qui a t prsente chaque
moment, chaque tape de la prparation de ce mmoire. Mlle BOUDJANI , je ne vous remercierai
JAMAIS assez !
Je n'oublie pas videmment MM. Les membres du jury qui ont accept d'y faire partie et qui
j'adresse toute ma gratitude pour le temps qu'ils auront pass lire mon travail et aux critiques qui ne
manqueront pas de m'enrichir.
Ma gratitude s'adresse aussi M. FEKIH, Vice Doyen charg de la Post Graduation qui a toujours
fait preuve de comprhension et de patience quant la paperasserie administrative affrente mes
inscriptions en Magister.
Je remercie aussi tous mes enseignants en post graduation qui ont toujours t prsents pour
rpondre mes multiples questions et questionnements, MM. Les Professeurs TAHARI, TAHAR
Laaredj, Mme. La Docteure TABI Ghalia, MM. Docteurs EL AFFANI , LAHLOU, NADJI , et plus
particulirement M. Le Docteur BENCHIKH Houari avec qui j'ai discut du thme de mon mmoire
dont l'ide germait peine et qui m'a oriente vers le concept de l'Implication Organisationnelle.
Un grand merci aussi M. Le Docteur BELGOUM Farid pour sa disponibilit, sa gentillesse, et sa
trs prcieuse aide quant au traitement des donnes empiriques. Ces remerciements vont de mme M.
BOUCHAOUR, enseignant en Informatique au Dpartement Sciences de Gestion qui n'a pas lui aussi
mnag ses efforts afin de m'initier au logiciel de traitement des donnes SPSS.
Ma reconnaissance s'adresse aussi trs spcialement au personnel du CDES ainsi quaux
responsables des structures qui ont bien voulu m'accueillir afin que ce travail puisse voir le jour, et ce
malgr leur charge quotidienne de travail. Je tiens les remercier trs particulirement car eux, elles, ne
se sont pas inscrit(e)s dans cette logique ambiante et trs discutable "de la culture du secret de
l'information" que pratiquent bon nombre de nos Entreprises et Institutions.
Je citerai ainsi : M. MALEK et Mlle. CHARBOUNI EDEN AIRPORT ; Mme. DJILANI ,
MM. MOULOUD et BOUFATAH IBIS , M. ZIDANE au LE MERIDIEN HOTEL &
CONVENTION CENTER , Je n'oublie pas de mme M. NABIL la Direction du Tourisme d'Oran.
La famille elle aussi a t mise contribution de prs ou de loin et je lui exprime ici toute ma
gratitude. Je cite notamment mon beau - frre EL MEKKI pour les prcieuses informations quil ma
communiques et mon autre beau-frre KHEIR-EDDINE qui lui m'a fourni une aide matrielle autre nerf
de la guerre pour la recherche en gnral, d'autant plus apprciable qu'en Algrie celle ci s'opre souvent
dans la douleur.
6
Rsum :
Lanalyse de la performance sociale en Algrie reste encore relgue au second plan des
proccupations tant des managers en ressources humaines que des chercheurs en sciences de
gestion. Et cela est encore plus vrai lorsquelle concerne le personnel en charge des prestations
touristiques que les crits affublent tort ou raison de toutes les insuffisances. Or le concept
de lImplication Organisationnelle lun des principes phares du management de qualit est
au cur de cette problmatique dautant plus congrue en Algrie que laccueil miroir de
lImplication- apparait comme tant ce talon dAchille du service htelier.
En nous appuyant sur la thorie dveloppe par Allen et Meyer de lImplication
Organisationnelle qui tablit 3 positionnements possibles dattachement de lemploy son
entreprise (affective, normative et continue) notre recherche, une enqute empirique mene au
sein de 3 structures htelires dans la ville dOran, tente de dresser une typologie du personnel
htelier en poste. Elle analyse au final les contours et contenus de "l'Implication
Organisationnelle" de quelques mtiers de l'htellerie en relation directe avec la clientle et
interroge si "savoirs" (connaissances, matrises des techniques et qualits humaines) se
conjuguent ou non avec "attachement" l'organisation.
Mots Cls :
Management de la qualit, Implication Organisationnelle, Mtiers de l'htellerie classe,
Questionnaire, Enqute Oran,
7
Tu me dis, j'oublie. Tu m'enseignes, je me souviens.
Tu m'impliques, j'apprends
Benjamin Franklin (1706- 1790)
@aRZ!`]ZK`q)rxR@,xN"0Lx@A~ K@2Kxg*N8
Introduction Gnrale :
Sans gnralisation aucune, nous pouvons dclarer que les tablissements hteliers
algriens souffrent dune image trs peu flatteuse en termes daccueil. Les dolances de la
clientle ayant trait une mauvaise qualit de l'accueil voire de professionnalisme du personnel
htelier algrien semblent constituer la rgle.
La raison majeure de cet tat de fait est sans conteste situer dans le peu d'intrt attribu
la politique de dveloppement du secteur touristique, l'ouverture du march aux capitaux
trangers. Mais ce grief tout fait objectif o la formation htelire a t le parent pauvre de
ces investissements, semble aussi prvaloir un discours ambiant - fond ou non - qui situerait ces
faiblesses une question de "mentalit de l'employ algrien" moins apte" moins enclin servir
une clientle en regard d'un rapport historique encore prsent dans son subconscient.
Mme s'il est toujours complexe dans cette recherche des dterminants de la productivit
de faire la part de ce qui incombe l'organisation et l'humain, il reste indniable que le rle de
la ressource humaine n'est pas ngliger. Et le management d'un htel n'chappe videmment
pas cette rgle. Ce secteur tant trs concurrentiel, cest bien la qualit de laccueil et du
service tout au long du sjour du client (touriste) qui fait la diffrence entre un htel et un autre.
Des employs performants, assidus impliqus dans leurs htels seraient bien plus mme de
prsenter un bon service au client, se soucier de ses besoins et faire en sorte de le fidliser.
D'autant plus que dans l'htel, le service de proximit, les petites attentions, la recherche d'une
satisfaction constante du client quelle que soit l'heure de la demande sont des facteurs porteurs
d'efficience et par ricochet de fidlisations du client
Depuis une soixantaine danne les chercheurs en sociologie et en gestion se sont penchs
sur le concept dImplication Organisationnelle considr comme antcdent de la performance
mais aussi des comportements de retrait, de la citoyennet organisationnelle et du bien tre de
lemploy dans son organisation. C'est au cur de ce cadre conceptuel que nous avons choisi
d'inscrire notre recherche dont l'objectif principal est d'clairer la nature du lien liant le
personnel htelier son organisation qu'est l'htel.
Mais au pralable, il nous faudra tracer le profil des individus travaillant dans
lhtellerie en termes de caractristiques personnelles et professionnelles afin de lever quelque
peu le voile sur ce Back Ground mobilis pour la distribution des sourires de circonstances, du
linge repass et des plats bien dresss.
9
Dans la premire partie de ce travail, nous dfinirons ce concept relativement rcent, son
impact sur les comportements organisationnels ainsi que les mthodes de sa mise en place dans
lorganisation.
Le second chapitre dveloppera quant lui l'importance du concept de l'Implication
Organisationnelle dans la littrature et les tudes antrieures qui s'y sont penches. Il sera centr
sur les relations pouvant exister entre ce comportement organisationnel et les caractristiques
individuelle et organisationnelle. Certaines de ces relations seront interroges dans la partie
empirique de notre recherche.
Le chapitre 3 qui nous fait entrer de plain pied dans la partie empirique de notre travail
prsente le secteur touristique et plus spcifiquement l'htellerie classe en Algrie. Les mtiers
de l'htellerie constituant en fait le cadre d'analyse o nous avons voulu interroger le concept
phare de notre recherche.
Au travers du chapitre 4, qui rendra compte des ralits de terrain qu'intgre ce concept
nous dfinirons :
les 3 hypothses de recherche relatives la multi-dimensionnalit du concept,
le questionnaire bas sur le modle thorique dAllen et Meyer (1990 et 1993) et
qui reprsente loutil de collecte de linformation,
le champ d'enqute et la taille de notre chantillon constitu par 3 grands htels
classs de la rgion d'Oran.
Les rsultats de l'enqute que nous avons mene et finalise feront enfin l'objet des 2
derniers chapitres (chapitre 4 et 5) de notre travail.
Notre objectif principal aura t non seulement d'investir un terrain de recherche
largement nglig en Algrie en y apportant un autre clairage que celui de la litanie vantant nos
1200 km de ctes dores, mais aussi et surtout de nous intresser au personnel htelier en charge
de la qualit des prestations touristiques. Universitaires et managers en Algrie gagneraient sans
doute se pencher sur les dterminants de leurs comportement au travail, question pourtant
vitale dans le management des organisations.
Notre contribution aussi modeste soit-elle vise ainsi "aller au del du miroir" des htels
pour analyser une population de l'ombre, connatre sa composante, son parcours professionnel,
et son "Implication Organisationnelle".
10
Partie I :
LImplication Organisationnelle
11
Managers et chercheurs accordent beaucoup dimportance au concept dimplication, celui-
ci se trouve tre non seulement la source de comportements organisationnels tels que
labsentisme ou le turn-over1 mais il est aussi considr comme une ressource non ngligeable
lors de changements organisationnels2. Il est donc intressant dtudier ce lien que reprsente
limplication entre lindividu et son environnement de travail et den dfinir les caractristiques,
les antcdents et les consquences sur les comportements organisationnels.
Dans cette premire partie nous nous intressons tout particulirement limplication de
lemploy son organisation, lune des formes dimplication les plus examines dans le monde
de la recherche. Nous tenterons donc, travers trois chapitres, de prsenter limplication
organisationnelle en dfinissant ses dimensions, de dcouvrir ses consquences sur les
comportements organisationnels et enfin de connaitre les lments, les conditions voire les
pratiques qui pourraient influer sur sa mise en place et son volution.
Chapitre 1 : De lImplication Organisationnelle
Limplication est un concept tudi par nombre de disciplines. Il a ainsi intress tant les
chercheurs en gestion que les spcialistes en psychologie ou encore en sociologie. Il apparait
dans la littrature spcialise partir des annes 1950 et est introduit par Foot (1951), mais il ne
simpose qu partir des annes 1980 tant donn les ncessits de terrain mais aussi lvolution
de la thorie des organisations3. Au sein de cette section, nous abordons le concept
dimplication, les origines de sa naissance et les diffrentes formes et contenus quil revt dans
les travaux qui sy sont penchs. Nous dfinirons enfin lImplication Organisationnelle, ses
dimensions et ses composantes.
1 Cohen A.(1992), An empirical assessment of organizational commitment, Relations industrielles, 47, n 03, p 439-
440 2 Schuster F.E. (1998) cit par Suliman A.M. and Iles P.A. (2000), The multi-dimensional nature of organizational
commitment in a non-western context, Journal of Management Development, Vol. 19, p 72. 3 Neveu J.P., Thorie de limplication dans : Allouche J., Bernoux P., Encyclopdie des Ressources Humaines,
Vuibert, 2006, p 629
12
1.1. Dfinitions de limplication :
Brown (1996) considre limplication comme une force obligeante exigeant qu'une
personne honore son engagement, mme face aux fluctuations dattitudes et aux caprices4. Elle
est pour Rousseau (1995) fonde sur la notion dchange et est vcue comme un contrat
psychologique implicite5. Cest cette force qui stabilise le comportement de lindividu malgr
des circonstances qui auraient pu le pousser changer de comportement6. Cette dfinition rejoint
celle de Oliver (1990), o selon lui limplication est ce penchant qua une personne agir dans
une certaine voie menant vers une cible particulire d'implication7 et celle de Scholl (1981) qui
voit que limplication correspond une force stabilisante agissant maintenir une seule direction
comportementale mme lorsque les conditions dopportunit / dquit ne sont pas remplies et ne
fonctionnent pas8. Limplication serait donc une force qui pousserait lindividu agir dune
manire plutt quune autre en faveur dun objectif particulier.
1.2. Engagement et implication, des concepts interchangeables ?
Il nous a paru invitable de distinguer entre le concept dImplication et celui
dengagement. En effet, dans la vie courante nous avons tendance utiliser lun ou lautre de ces
termes sans grande distinction. Mais dans la littrature spcialise, en particulier en sociologie et
en gestion, les auteurs francophones mettent laccent sur la diffrence existant entre implication
et engagement. A lapparition des termes involvement et commitment , il y avait
amalgame.
Cette confusion existant entre ces deux termes rsulte du timing de leurs apparitions.
Selon Neveu (1996) le terme involvement est apparu avant celui de commitment et
fut traduit par Implication. Or lorsque le terme commitment a commenc proccuper les
4 Brown R.B. (1996), Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct
typology, Journal of occupational psychology, 63, p 241. (Notre traduction). 5 Rousseau D. (1995) cit par : Neveu J.P., Thorie de limplication dans : Allouche J., Bernoux P., Encyclopdie
des Ressources Humaines, Vuibert, 2006, p 629 . 6 Brickman P. (1987) cit par ibid. (Notre traduction).
7 Oliver N. (1990) cit par Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general
model, Human Resource Management Review 11, p 302. 8 Scholl R.W. (1981,p 593) cit par ibid. (Notre traduction).
13
chercheurs franais, ces derniers lont traduit lui aussi de langlais vers le franais
par lImplication9.
Pour viter toute confusion, et en prenant en considration la dfinition de chaque concept,
les chercheurs et auteurs franais spcialiss en gestion ont conserv la traduction du mot
commitment telle quelle et ont traduit le concept involvement de langlais par
lengagement10
. Quant aux chercheurs en sociologie et en psychologie, ils garderont la
traduction initiale du concept de commitment savoir lengagement, positionnement aussi
adopt par les auteurs Qubcois11
.
Les sociologues Joul et Beauvois (1987) notamment dfinissent ainsi lengagement :
lengagement dun individu dans un acte correspond au degr auquel il peut sassimiler cet
acte 12
.
En considrant le travail comme un acte, les sociologues dfinissent lengagement comme
tant lillustration de la relation individu/ emploi, alors que limplication, comme nous lavons
prcdemment observ, dsigne plutt les rapports individu/ organisation13
. Les sociologues par
exemple traduiront the organizational commitment par lengagement organisationnel alors
que celui-ci est considr, par la majorit des auteurs franais en gestion comme tant
lImplication Organisationnelle. Cest aussi le cas du job involvement traduit par
lengagement par les uns et par limplication au travail par les autres.
Dans ce positionnement, lengagement et limplication, en anglais comme en franais, sont
deux concepts compltement distincts14
. De ce fait, lors de la prparation de la prsente
recherche il nous a fallu prendre en considration toutes ses variantes smantiques en prtant
attention la source de chaque document utilis lors de la recherche bibliographique.
9 Neveu J.P., La dmission du cadre dentreprise : tude sur lintention de dpart volontaire, Economica, Mars 1996,
p 64. 10
Ibid. 11
Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 12
Joul R.V., Beauvois J.L., Petit trait de manipulation lusage des honntes gens, PUF, 1987, p 78. 13
Neveu J.P., 1996, p65. 14
Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 22.
14
1.3. Les formes dImplication :
Dans leur revue de la littrature spcialise sur le concept dimplication, Meyer et
Herscovitch en 2001 proposent de le considrer comme tant une force qui lie un individu un
cours daction en rapport une ou plusieurs cibles15
. Cest cette diffrenciation des cibles qui
conditionne la forme de limplication dun individu.
Cela peut tre lorganisation, le mtier, le syndicat, le travail, le groupe de travail, etc. Ces
formes dimplication constituent limplication au travail traduit de langlais par work
commitment 16
propos par Morrow (1993).
Les quelques champs d'application de l'Implication traits par la littrature spcialise
peuvent se rsumer comme suit :
LImplication Organisationnelle : Porter & al (1979) dfinissent lImplication
Organisationnelle comme tant la forte croyance et lacceptation des valeurs et objectifs de
lorganisation, la volont dexercer un effort considrable pour le bien de lentreprise, et le fort
dsir de rester dans lorganisation17
. Cest la forme dimplication la plus tudie tant la
premire avoir fait lobjet de recherches empiriques. Nous prsenterons plus loin les
fondements thoriques caractrisant ce concept.
Limplication au travail : pour Saleh et Hoseck 1976, limplication au travail
fait rfrence au degr didentification dune personne son travail, au fait quelle se montre
professionnellement active et quelle considre que son efficacit est importante pour elle18
.
Limplication dans le syndicat : Elle recouvre une attitude de loyaut et un
sentiment de responsabilit lgard du syndicat, une volont de dployer des efforts son profit
et une croyance dans les buts du syndicalisme en gnral19
.
15
Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, 11, p 301 16
Charles-Pauvers B., Comeiras N., Peyart-Guillard D., Roussel P. (2006), Les dterminants psychologiques de la performance au travail : un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, HAL-SHS, Note 436, p 19. 17
Porter & al. (1979) cits par Cohen A. (1992), An empirical assessment of organizational commitment, Relations industrielles, vol 47, n 03, p 440. 18
Saleh S.D. et Hoseck J. (1976) cits par Paill P. (2006), Les relations entre limplication au travail, les comportements de citoyennet organisationnelle et lintention de retrait, Revue europenne de psychologie applique, 56, p 141. 19
Gordon M.E. et al. (1980) cits par Bitry F. et Laroche P. (2010), Quels profils dimplication prdominent chez les salaris syndiqus ? Une tude des relations entre implication syndicale, implication dans la carrire et implication dans lentreprise, communication prsente dans le cadre de lAGRH.
15
Limplication au mtier/ la carrire : elle se dfinit comme tant lattitude
dune personne vis--vis de sa profession20
et sa motivation travailler selon une vocation
choisie21
. Lindividu impliqu son mtier va le valoriser car il lui confre un statut spcifique
lui permettant dappartenir un groupe professionnel22
.
Limplication multiple : elle correspond au sentiment dappartenir plusieurs
entits en mme temps23
. Lexemple le plus reprsentatif de limplication multiple
est limplication duale organisation syndicat , tudie dabord sous la lumire de la thorie
du conflit de rle elle a t ensuite apprhende sous langle de la complmentarit (Snape et al.
2000)24
.
1.4. LImplication Organisationnelle
Selon Allen et Meyer (1990) commitment refers to a psychological state that binds the
individual to the organization 25
. Limplication selon ces deux auteurs fait rfrence un tat
psychologique liant lindividu lorganisation26
. Elle est aussi cette force liant lindividu son
organisation27
qui rduirait les probabilits de turn-over28
. Mowday et al. (1979) dfinissent
l'implication comme tant une attitude, un construit () refltant une rponse affective
gnrale l'organisation entire 29
. Cest aussi la force globale de lidentification dun individu
et de sa participation une organisation30
.
20
Blau G.J (1985) cit par Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 302. 21
Carson K.D and Bedeian A.G (1994) cits par Meyer J.P. and Herscovitch, L. (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 302. 22
Peretti J.M., Tous D.R.H. : Pratiques de gestion des ressources humaines lusage des dirigeants et superviseur (collectif), Edition dOrganisation, Octobre 1999 ; Chapitre 21 : L'impliquer ses collaborateurs, Thvenet M., p 249. 23
Neveu J.P., Thorie de limplication dans : Allouche J., Bernoux P., Encyclopdie des Ressources Humaines, Vuibert, 2006, p 632. 24
Bitry F., Camus S., Amara M-Z. (2011), Vertus et limites de limplication duale en France, Revue de gestion des Ressources Humaines, 80, p 5. 25
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 14 26
Notre traduction. 27
Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 303. 28
ibid, p 305. 29
Neveu J.P, Thvenet M., L'implication au travail (collectif), Vuibert, Fvrier 2002 : Chapitre 3: L'implication le concept; Charles - Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P : 49. 30
Porter, L. W. cite par Mowday, R. T. (1998), Reflections on the study and relevance of organizational commitment, Human Resource Management Review, n 8 (4), p 389. (Notre traduction).
16
Comme nous lavons vu dans la premire partie de cette section, les auteurs saccordent
dire que lImplication Organisationnelle correspond une force en faveur dun objectif
particulier qui est celui de lier lindividu son organisation. Cette force est mme considre
dun point de vue psychologique comme tant un tat desprit (mind set). Durrieu et Roussel
(2002) inspirs des travaux dAllen et Meyer, proposent dans leur dfinition une typologie de cet
tat desprit.
En effet selon eux, lImplication Organisationnelle serait cette attitude de lindividu
correspondant dune part son attachement affectif lorganisation dans laquelle il travaille et
au partage des valeurs communes, dautre part son choix raisonn de lui rester fidle, fonction
de lvaluation quil fait du cot dopportunit de partir ou de rester, enfin lobligation morale
quil ressent de lui tre fidle et daccomplir son devoir jusquau bout 31
.
Il existe dans la littrature une divergence flagrante sur laspect multidimensionnel de
lImplication Organisationnelle. Si certains auteurs ont dmontr que lImplication
Organisationnelle correspond un construit plusieurs composantes dautres lassocient une
seule dimension.
Nous prsenterons au sein de ce qui suit les travaux les plus rputs autour de ces deux
thories.
1.4.1. Les dimensions de lImplication Organisationnelle :
Avec lenthousiasme grandissant pour le concept dimplication, laspect thorique fut
relgu au deuxime plan en faveur des tudes empiriques. Les chercheurs prfrant tudier ses
consquences et ses dterminants ils ngligrent den prciser plus profondment la nature32
, et
ce jusquen 2001 lorsque Meyer et Herscovitch publient un article dans lequel ils proposent un
cadre danalyse unifiant les approches thoriques jusque l disperses.
31
Durrieu F.et Roussel P. (2002), limplication organisationnelle dans les rseaux de franchises : un concept pour les entreprises en rseau, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 44, p 07. 32
Neveu J.P, (2002) cit par Herrbach O. (2005) . tats affectifs et formes dengagement. Analyse et consquences pour le concept dengagement organisationnel, Psychologie du travail et des organisations, 11, p 136.
17
1.4.1.1. LImplication Organisationnelle : un construit unidimensionnel
Pour certains auteurs, lImplication Organisationnelle est un construit unidimensionnel.
Dans les travaux de Wiener et de ses collgues dans lesquels ils se consacrent ltude de
limplication dun point de vue normatif33
Wiener (1982) dfinit dailleurs lImplication
Organisationnelle comme tant the totality of internalized normative pressures to act in a way
that meets organizational goals and interests 34
, c'est--dire la somme des pressions normatives
internalises poussant lindividu agir dans le sens des buts et des intrts de lorganisation, en
arguant que les employs sont prts faire des sacrifices personnels pour le bien de lentreprise
car ils croient que cest juste et moral de le faire . Cest aussi le positionnement des travaux
de Porter et dautres chercheurs (Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ; Porter, Crampom, et
Smith (1976) ; Mowday, Steers et Porter (1979)).
Dans ces travaux, lImplication Organisationnelle fait rfrence aux diffrents tmoignages
d'attachement affectif qu'un individu dveloppe et entretient vis--vis de son organisation.
Dans une approche attitudinale, ces auteurs considrent principalement la composante
affective de lImplication Organisationnelle. Pour Mowday et al. (1982), limplication se
dveloppe en raison de certaines combinaisons des expriences professionnelles, des perceptions
de l'organisation, et des caractristiques personnelles, qui mnent des sentiments positifs vis--
vis d'une organisation et qui deviennent alternativement de limplication35
.
Ces derniers proposent dailleurs en 1982 la typologie dimplication suivante :
Limplication attitudinale : Sous un angle purement psychologique, limplication
attitudinale est dfinie comme un tat desprit, elle est fonde sur la notion dchange et est
vcue par la personne comme un contrat psychologique implicite. Lindividu acceptera de
travailler (embauche) et continuera travailler tant que les valeurs de lorganisation lui
permettent de satisfaire ses propres besoins. En change, lorganisation attend de lemploy quil
soit loyal et quil sidentifie aux valeurs quelle prne36
.
33
Meyer J.P. and Parfyonova N.M. (2010), Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization, Human Resource Management Review 20, p 184. 34
Wiener, Y. (1982). Commitment in organizations: A normative view. Academy of Management Review, 7, p 421. 35
Mowday & al .(1982) Cits par Brown R.B. (1996), Organizational commitment : clarifying the concept and simplifying the existing construct typology, Journal of occupational psychology, 63, p 230-231. 36
Neveu J.P., La dmission du cadre dentreprise : tude sur lintention de dpart volontaire, Economica, Mars 1996, p74.
18
Limplication comportementale : Contrairement limplication attitudinale,
limplication comportementale ne peut tre fonde sur la notion dchange, llment
dclencheur tant lindividu lui-mme et non pas lorganisation. Se basant sur la notion de
dissonance cognitive37
, limplication de lindividu, ainsi que son intensit et sa dure sont
conditionnes par les consquences dactions passes. Le pivot dadquation qui peut exister
entre lindividu et son organisation tant le comportement ou lacte effectu, le but de ce dernier
est de mettre en adquation la formule dune ide et le passage lacte38
.
1.4.1.2. LImplication Organisationnelle : un construit multidimensionnel
Dautres auteurs affirment que le concept dimplication est multidimensionnel. Ces auteurs
saccordent sur le fait que limplication est ce lien psychologique entre lindividu et
lorganisation et que ce lien se traduit par ltat desprit (mind set) poussant lindividu agir
dune manire plutt quune autre, leurs points de vue divergent lorsquil sagit de dfinir la
nature de cet tat desprit.39
Voici un tableau rcapitulatif des construits multidimensionnels dvelopps dans la
littrature recense par Meyer et Herscovitch en 2001, tableau synthtisant les dfinitions de
chaque dimension selon son ou ses auteurs :
37
Notion dveloppe par Festinger L. et dfinie comme ceci : lindividu est la recherche dun quilibre cognitif qui, lorsquil est rompu, gnre un tat de tension, lequel motive son tour lindividu tendre vers un univers cohrent . 38
Neveu J.P., La dmission du cadre dentreprise : tude sur lintention de dpart volontaire, Economica, Mars 1996, p74. 39
Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 303.
19
Tableau 1 : Les dimensions de lImplication Organisationnelle dans les modles
multidimensionnels40
.
Auteurs du
modle
Anne
d'appa-
rition
du
modle
Les dimensions du modle
Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3
Angle et
Perry 1981
Implication la valeur : implication soutenir les
objectifs de l'organisation
Implication rester : implication maintenir leur
adhsion l'organisation /
O'Reilly et
Chatman 1986
Conformit (acquiescement) :
engagement instrumental pour
l'obtention de rcompenses
extrinsques spcifiques
Identification : attachement
bas sur le dsir d'tre affili
l'organisation
Internalisation : engagement affirm sur la
congruence entre les
valeurs individuelles et les
valeurs organisationnelles
Penley et
Gould 1988
Morale : acceptation et
identification aux objectifs de
l'organisation
Calcule : une implication
lorganisation base sur la
concordance entre les
avantages (encouragements) et
les contributions de l'employ
Alinante : attachement
organisationnel qui rsulte
quand un employ ne
peroit plus qu'il y a des
rcompenses
proportionnes aux
investissements et qui
pourtant reste soumis aux
pressions
environnementales
Meyer et
Allen 1991
Affective : l'attachement
motif des employs leur
identification et leur
participation dans
l'organisation
Continue : une conscience des
cots associs au dpart de
l'organisation
Normative : un sentiment
d'obligation continuer
travailler dans son
organisation
Mayer et
Schoorman 1992
Valeur : une croyance dans, et
une acceptation des buts et des
valeurs de l'organisation ainsi
qu'une volont d'exercer des
efforts considrables en faveur
de l'organisation
Continue : une conscience des
cots associs au dpart de
l'organisation /
Jaros et al. 1993
Affective : le degr auquel un
individu est
psychologiquement attach
l'organisation qui l'emploie par
des sentiments tels que la
fidlit, l'affection, la chaleur,
l'appartenance, le plaisir, et
ainsi de suite
Continue : le degr auquel un
individu prouve le sentiment
d'tre clou sur place cause
des cots levs de dpart
Morale : le degr auquel
un individu est
psychologiquement
attach une
l'organisation qui
l'emploie par
l'intriorisation de ses
buts, ses valeurs, et ses
missions.
(Source :Notre construction partir de Meyer et Herscovitch 2001, p 304)
40
Ce tableau est le rsultat dune traduction personnelle de langlais vers le franais .
20
Le modle dAllen et Meyer tant celui dans lequel nous avons choisi de nous inscrire, est
prsent dans ce qui suit de manire plus exhaustive.
1.4.2. Le modle dAllen et Meyer :
En 1990 Allen et Meyer dveloppent un modle dImplication Organisationnelle trois
composantes. Ce modle est la continuit de leurs travaux mens en 1987. Selon eux il existerait
trois types de liens entre lemploy et lorganisation qui diminueraient lintention de dpart, ce
sont :
Limplication Affective,
Limplication Continue,
Limplication Normative.
Ce modle t par la suite repris par un grand nombre de chercheurs et a influenc la
littrature anglo-saxonne dans ce domaine (p.e : Vandenbergue C. 1993 ; Meyer and al, 1993 ,
2002 ; Allen and Meyer, 1996 , McFarlane Shore L. and J. Wayne S. 1993) tout comme il a t
utilis dans dautres contextes culturels comme par exemple la Chine (Chen Z.X. and Francesco
A-M., 2003) la Turquie (Arzu Wasti S., 2002), la France (Paill, 2002) ou encore le Moyen
Orient (Abubakr M. Suliman, Paul A. Iles, 2000).
Cette large mise lpreuve du modle a justifi notre choix de nous y intresser aussi
pour le contexte qui nous concerne.
1.4.2.1. Limplication affective :
On parle dimplication affective lorsque lemploy veut rester dans lorganisation41
. Pour
Mowday Porter et Steers, elle correspond lidentification lorganisation qui se traduit par le
partage de ses valeurs et de ses objectifs avec la volont de faire des efforts dans ce sens et le
41
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 2.
21
dsir den rester membre42
. Lindividu sattache motionnellement, sidentifie et sengage envers
lorganisation43
, il adhre lorganisation et ses valeurs de manire consciente ou non44
.
En effet, si certains auteurs comme ceux que nous venons de voir abordent limplication
affective sous langle de lengagement conscient lorganisation dautres estiment quil sagirait
plus dun phnomne dimprgnation inconsciente se traduisant par linternalisation des normes
et des valeurs de lorganisation dans le systme de valeurs de lindividu45
ce qui rejoint la
dfinition de limplication normative que nous aborderons plus en avant de notre travail.
1.4.2.2. Limplication continue :
Pour dautres auteurs, laspect affectif ne joue quun rle minimal dans la
conceptualisation de limplication46
. Selon Kanter limplication continue 47
apparait lorsquil y
a un profit tirer rester dans lorganisation et un cot associ au dpart48
.
Allen et Meyer (1990) parlent dampleur des investissements et dalternatives. Selon eux
limplication continue se baserait sur deux facteurs : lampleur et/ ou le nombre dinvestissement
que lindividu effectue (side-bet) et le manque dalternatives49
. Cette analyse est issue des
travaux thoriques de Becker (1960) et de Rusbult et Farrell (1983).
Pour Becker lindividu fait de, manire consciente ou inconsciente50
, des paris subsidiaires
(side-bets) trangers une certaine ligne daction, et qui, nanmoins, contraignent cette action
42
Mowday, Porter et Steers (1979, 1982) cits par Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 43
Allen N.J. and Meyer J.P. (1996), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity, Journal of vocational behavior, Vol 4, n 43, p 253. 44
Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 45
Ibid. 46
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 3. 47
Limplication continue est aussi appele implication calcule, cognitive, continuer ou encore implication instrumentale. 48
Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in Utopian communities. American Sociological Review, n 33, p 504. 49
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 4 50
Becker H.S. (2006), Notes sur le concept dengagement, Revue Tracs, n 11 / 1, p. 188 (traduction de larticle : Becker, H. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, n 66, p. 32-44).
22
par la suite51
. Si lindividu poursuit un comportement donn ce nest quun moyen pour lui de
rcuprer les cots ainsi engags52
.
Pour illustrer la thorie des paris subsidiaires, Becker (1960) propose lexemple dun
individu qui hsite devant lalternative de changer dorganisation prenant en compte la
complexit des paris subsidiaire quil a faits : la perte financire lie labandon, la perte de
lanciennet, de ses contacts dans son entreprise actuelle qui lui permettent un avancement
rapide sil reste, la perte de son aisance raliser son travail53
, lindividu choisira donc laction
la plus cohrente en rejetant certaines alternatives et en choisissant la trajectoire qui lui permettra
datteindre ses objectifs.
Donc pour cet auteur, limplication se produit quand une personne, en faisant un pari
latral ou pari subsidiaire (side bet), lie des intrts trangers avec une ligne cohrente
d'activit54
Selon Rusbult et Farrell, plus lemploy croit quil y a peu dalternatives valables
disponibles, plus son implication sera forte55
. Par contre plus lindividu croit avoir plusieurs
alternatives sduisantes moins il dveloppera une implication calcule56
. Limplication continue
ou calcule incite donc rester dans lorganisation par besoin57
.
Il existe par consquent deux manires dapprhender limplication continue, lune relative
aux sacrifices associs au fait de quitter lorganisation et lautre relative au manque
dalternatives58
.
51
Ibid, p 187. 52
Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1, ch. 1, p 5. 53
Becker H.S. (2006), Notes sur le concept dengagement, Revue Tracs, n 11 / 1, p. 189 (traduction de larticle : Becker, H. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, n 66, p. 32-44). 54
Becker H.S. (1960) cit par Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 302. (Notre traduction). 55
Rosbult C.E and Farrell D. (1983) , A Longitudinal Test of the Investment Model: The Impact on Job Satisfaction, Job commitment, and Turnover of Variations in Rewards, Costs, Alternatives, and Investments, Journal of applied psychology, vol. 68, n 3, p 429-438. 56
Meyer J.P., Allen N.J. (1997), The commitment in the workplace: Theory, research, and application. Sage Publications, p. 57. 57
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 3. 58
Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, 11, p 305
23
1.4.2.3. Limplication normative :
Limplication normative a fait lobjet de recherches approfondies menes par Wiener
(1982). Celui-ci la dfinit comme la totalit des pressions normatives internalises par
lindividu qui linciteraient agir conformment aux intrts de lorganisation 59
, elle est base
sur le sentiment dobligation vis--vis de lorganisation, une personne avec une forte implication
normative reste dans lorganisation par devoir60
.
Lindividu serait prdispos simpliquer lorganisation influenc par les expriences
antrieures de socialisation (familiale/ culturelle) lui ayant donn le sens du devoir et de la
loyaut61
. Il sidentifierait donc plus facilement son organisation actuelle, aux attentes et aux
valeurs de celle-ci devenant pour lui un guide de conduite62
.
Selon Meyer et Herscovitch limplication normative se base sur un contrat psychologique63
dans lequel les arrangements sont plus vagues que ceux contenus dans le contrat juridique, ils
sont implicites et dterminent le sentiment de confiance ou encore de loyaut que ressent
lemploy envers son organisation et dont il attend autant en retour. Pour Paill (2004)
limplication normative est, en elle-mme, un construit tridimensionnel que sont lattachement
aux valeurs, le contrat moral et la fidlit organisationnelle.64
Cette composante de lImplication Organisationnelle nest introduite dans les recherches
dAllen et Meyer quen 1990 et depuis elle fait lobjet de multiples dbats concernant sa
distinction ou non de limplication affective. ce titre nous retrouvons dans les travaux
dEtzioni une distinction entre limplication morale sociale (quivalent de limplication
normative) et limplication morale pure (quivalent de limplication affective). Lorsque la
59
Wiener Y. (1982) cit par Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 60
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 3. 61
ibid. 62
Wiener Y. (1982) cit par Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 63
Meyer, J.P., Herscovitch, L. (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, n 11, p 316. 64
P. Paill (2004), Examen empirique sur le caractre multidimensionnel de lengagement normatif et sur les liens avec les engagements affectif et continu, Psychologie du travail et des organisations, 10, p 334
24
premire rsulte de la pression du groupe, la seconde est la rsultante dune internalisation des
valeurs65
.
Les composantes de lImplication Organisationnelle selon le modle multidimensionnel
dAllen et Meyer (1990) constituent limplication attitudinale vue un peu plus haut, comme le
dmontre le schma suivant propos par Brown (1996) prsentant la typologie actuelle de
limplication66
:
Fig.1 : Typologie actuelle de lImplication Organisationnelle
(Source : Brown R.B. (1996, p 232))
Malgr la reconnaissance que connait ce modle dans le monde de la recherche, il a tout de
mme t critiqu, en particulier concernant la forte proximit entre implication affective et
normative. Il existerait donc une corrlation entre ces deux composantes de lImplication
Organisationnelle. Toutefois les rsultats sont toujours plus pertinents lorsquelles sont mesures
sparment67
. cet effet, Paill en 2004 dmontre, travers une tude empirique, que
limplication normative contribue la variation de limplication affective mais aussi celle de
limplication continue68
.
65
Etzioni A. (1961), A comparative analysis of complex organizations on power, involvement and their correlates, The Free Press of Glencoe. 66
Brown R.B. (1996), Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct typology, Journal of occupational psychology, 63, p 232. 67
Meyer, J.P., Herscovitch, L. ( 2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, n 11, p 305 68
Paill P. (2004), Examen empirique sur le caractre multidimensionnel de lengagement normatif et sur les liens avec les engagements affectif et continu, Psychologie du travail et des organisations, 10, p 335
Implication affective
Implication attitudinale Implication continue
o Implication normative
Implication comportementale
25
Conclusion du Chapitre 1
Nous retiendrons de ce chapitre que limplication au travail est un concept englobant de
multiples aspects ayant fait lobjet dimportantes recherches.
Choisissant de dfinir plus spcifiquement lImplication Organisationnelle, le champ
conceptuel qui nous intresse, nous en avons prsent les multiples positionnements thoriques
et avons expos de manire plus ou moins exhaustive la thorie dans laquelle nous avons dcid
de nous inscrire.
Dans les chapitres suivants nous nous pencherons sur les raisons poussant les chercheurs et
praticiens sintresser au concept dImplication Organisationnelle et comment ce
comportement pourrait tre encourag chez les individus.
26
Chapitre 2 : Importance du concept et impact sur lorganisation
Dans le prsent chapitre nous tudions comment le concept dImplication
Organisationnelle influence les comportements organisationnels des individus, quelles sont les
conditions ncessaires son dveloppement et sa mise en place dans une organisation.
Nous aborderons aussi les liens qui existent entre Implication Organisationnelle et
caractristiques personnelles et organisationnelles et ce en nous rfrant aux tudes empiriques
menes dans ce sens.
Enfin nous prsenterons lImplication Organisationnelle sous la lumire de la norme ISO
9004.
2.1. Les consquences de lImplication Organisationnelle
Pourquoi mener des recherches thoriques et/ ou empiriques sur le concept dImplication
Organisationnelle si ce dernier na aucune consquence sur le comportement humain dans les
organisations ?
Telle est la question qui nous a intresse lors de la prparation de ce chapitre. Il nous a
paru en effet pertinent de prsenter les consquences de lImplication Organisationnelle, son
impact sur lorganisation dans notre cas celle d'htels et sur le comportement des individus qui y
travaillent. L'objectif ultime tant de souligner son importance et l'intrt que lui porte depuis
maintenant plus dun demi sicle, un grand nombre de chercheurs en sociologie, en psychologie
mais aussi en gestion.
Nous retrouvons dans la littrature un nombre consquent de recherches sur lImplication
Organisationnelle en tant quantcdent. Pour Mowday et al. (1998), lImplication
Organisationnelle serait positivement lie cinq consquences que sont : le dsir de rester dans
lorganisation, lintention de rester dans lorganisation, le prsentisme, le maintien et enfin
leffort au travail.
Mathieu et Zajac (1990), quant eux affirment que lIO a des consquences sur :
lvaluation par autrui, la mesure des rsultats, la perception des alternatives de travail, les
retards, lintention de chercher un emploi ailleurs, lintention de quitter lorganisation actuelle, le
roulement (turnover) et le prsentisme.
27
Selon Morrow, le manque dimplication pourrait expliquer des taux levs dabsentisme
et / ou de turnover, la rduction defforts, des phnomnes de vol, linsatisfaction au travail ou
encore la non mobilit des employs.
Pour prsenter les consquences de lImplication Organisationnelle, nous avons choisi de
nous rfrer aux rsultats de la mta-analyse mene par Meyer et al. (2002). Ces derniers
classifient les consquences de lIO en trois groupes qui sont :
lintention de quitter et dpart volontaire (appel aussi comportements de retrait
par certains auteurs),
les comportements productifs,
le bien tre des salaris.
Selon eux, les consquences de limplication varient dune dimension une autre69
,
autrement dit chaque composante de lImplication Organisationnelle a son impact sur
lorganisation voire sur le comportement individuel dans lorganisation.
2.1.1. Les comportements de retrait
Lhtellerie est une branche dactivit o les comportements de retrait sont trs flagrants70
.
Le Turn-over et labsentisme font partie du quotidien des managers qui arrivent tant bien que
mal les grer en termes de remplacements, car les employs de lhtellerie sont trs sollicits et
il est rare de les trouver sans emploi, sans parler des pertes en termes de cots de remplacement
et de chiffre daffaire causes par ces comportements.
69
Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61,p 21. 70
Pizam A., Thornburg S.W.(2000), Absenteeism and voluntary turnover in Central Florida hotels: a pilot study, International journal of hospitality management, n 19, pp 211.
28
2.1.1.1. Intention de quitter et dpart volontaire :
Depuis son introduction dans la littrature, lImplication Organisationnelle a toujours t
apprhende sous laspect de facteur prdictif du turnover (roulement du personnel)71
. Pour
Allen et Meyer, limplication fait rfrence un tat psychologique qui rend le roulement du
personnel moins probable72
et qui a chez lindividu des consquences sur la dcision de
continuer ou non tre membre de lorganisation 73
.
Les rsultats des analyses effectues par Mathieu et Zajac (1990), Cohen (1991) et Meyer
et al. (2002), entre autres, ont toutes dmontr que la forme dimplication qui prdit le mieux
lintention de dpart ainsi que le dpart volontaire est limplication affective avec des
corrlations ngatives mais des proportions diffrentes.
En effet les rsultats montrent que le lien entre limplication affective et lintention de
dpart est plus prononc que le lien entre limplication affective et le dpart volontaire. Ceci peut
sexpliquer par lexistence dun certain nombre de modrateurs agissant sur le lien implication
affective dpart volontaire. On retrouve par exemple le dlai temporel entre la mesure de
limplication et le dpart c'est--dire que plus la dure est longue (excdant une anne) plus le
lien est faible74
.
Le stade de la carrire peut aussi tre considr, dans certains cas, comme modrateur de
ce lien car plus lemploy passe du temps dans une organisation, plus il fait des investissements
et des sacrifices, ce faisant il rduirait leffet de limplication affective sur le dpart volontaire,
contrairement un employ au dbut de sa carrire dans lorganisation75
.
Vient ensuite limplication normative qui, selon les recherches empiriques antrieures,
pourrait elle aussi expliquer lintention de dpart et le dpart volontaire, comme lindique les
rsultats de la mta-analyse de Meyer et al. (2002) mais des proportions moindres par rapport
71
Rojot J. et Roussel P., Comportement organisationnel : thorie des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel (collectif), De Boeck, 2002 ; Chapitre 7 : Lengagement Organisationnel, Vandenberghe, C., Landry G., Panaccio A-J., p 294. 72
Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 14 73
Meyer J.P., Allen N. et Smith C. cits par Neveu V. (2000), Actionnariat salari, implication dans lorganisation et relations de pouvoir, Communication n34 lors du congrs de lAGRH 74
Griffeth et al. (2000) cits par Rojot J. et Roussel P., Comportement organisationnel : thorie des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel (collectif), De Boeck, 2002 ; Chapitre 7 : Lengagement Organisationnel, Vandenberghe, C., Landry G., Panaccio A-J., p 295. 75
Cohen A. (1991), Career stage as moderator of the relationship between organizational commitment and its outcomes: a meta-analysis, Journal of Occupational Psychology, 64, p 264
29
limplication affective. Toutefois son influence sur lintention de quitter est plus prononce que
sur le dpart volontaire76
.
On retrouve enfin les rsultats relatifs limplication continue en tant quantcdent de
lintension de dpart et du dpart volontaire. Les rsultats dmontrent aussi une corrlation
ngative mais des proportions encore moins considrables que ceux de limplication
normative77
. Il est noter que la dimension de limplication continue, la plus significativement
influente sur lintention de dpart est celle relative aux sacrifices perus par lindividu. Les
rsultats relatifs la dimension alternatives sont, ce jour, peu concluants78
.
2.1.1.2. Absentisme et retardatisme :
Labsentisme est ce phnomne qui consiste sabsenter de son lieu de travail sans motif
lgal79
. Lhtellerie en souffre dailleurs beaucoup et labsentisme touche en particulier les
mtiers ncessitant un effort physique soutenu comme celui de femme ou valet de chambre80
, la
fatigue conduit ce type demploys sabsenter plus souvent que les autres en dpit des
rpercussions sur la productivit81
do la ncessit de grer ce phnomne et den connaitre les
causes.
Selon les rsultats de lanalyse de Meyer et al. (2002), seule limplication affective est
corrle ngativement labsentisme82
autrement dit plus lemploy est affectivement impliqu
lorganisation dans laquelle il travaille moins il voudra sabsenter. Dans cette mme analyse les
auteurs noteront que cette corrlation est plus importante lorsque labsence volontaire est tudie
indpendamment de labsence involontaire83
(tel que sabsenter pour cause de maladie). Pour
76
Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 34 77
Ibid. 78
Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 294. 79
Le Petit Robert 1, 1992, p 7 80
Ballue C. et al (2012), Femme de chambre et valet dans lhtellerie, INRS, pp 4 81
Gellerman S.W., les relations humaines dans la vie de lentreprise, Les ditions dorganisation, 1967, p 141. 82
Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 36. 83
Ibid.
30
Mathieu et Zajac (1990) limplication normative serait corrle positivement mais faiblement au
prsentisme84
.
Le retardatisme, qui correspond au taux de retard au travail dans une organisation85
et qui a
aussi des rpercussions sur la productivit86
est, comme lest labsentisme, influenc
ngativement par limplication affective mme si les rsultats de corrlations sont assez faibles.
Nous dduirons donc que les rsultats de recherches concernant ces deux comportements
de retraits sont mitigs vu leur aspect spontan ainsi que linfluence de facteurs extrieurs
rarement contrlables.
2.1.2. Les comportements productifs
2.1.2.1. Performance :
Comme pour les autres consquences de lImplication Organisationnelle, la performance
est corrle des intensits diffrentes dune composante une autre.
Thoriquement, lImplication Organisationnelle affective est sense avoir un impact positif
significatif sur la performance dans lactivit de travail. Pour Mowday, Porter et Steers (1979)
lun des trois facteurs qui caractrisent limplication affective est la volont dexercer des efforts
considrables pour le compte de lorganisation87
. Mais lorsquon se penche sur les rsultats des
recherches empiriques on constate que linfluence de limplication affective sur la performance
nest pas aussi significative que prvu mmes si elle reste positive.
Ainsi les rsultats des mta-analyses de Mathieu et Zajac (1990), de Meyer et al (2002).,
ou encore Riketta (2002) dmontrent une influence positive de limplication affective sur la
performance individuelle88
.
Ces mta-analyses ont montr quil existait un certain nombre de modrateurs de la
relation Implication affective / performance. En effet, lintensit de la corrlation entre
performance et implication affective diffre selon le type dvaluation de la performance. Les
proportions de corrlation sont plus importantes lorsquil sagit dvaluation subjective par le
84
Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 297. 85
Dion G., Dictionnaire canadien des relations du travail, La presse de luniversit Laval,2e dition, 1986, p 416-417.
86 Gellerman S.W., 1967, p 141.
87 Voir supra : dfinition de limplication affective.
88 Saint-Onge S. et Haines V., Saint-Onge S. et Haines V., Gestion des performances au travail : Bilan des
connaissances (collectif), de boeck 2007, chapitre 3, p 116.
31
suprieur hirarchique que lorsquelle rpond des critres objectifs89
ou encore lorsquelle est
faite par lindividu lui-mme (auto-valuation)90
.
Wright et Bonett (2002), quant eux, ont observ que plus lanciennet de lindividu
augmentait dans lorganisation et moins tait importante linfluence de limplication affective sur
la performance, en expliquant ce rsultat par un effet lune de miel91
.
La catgorie socioprofessionnelle est aussi considre comme modratrice de la relation
Implication affective / performance. Les rsultats de la mta-analyse de Riketta (2002)
dmontrent que cette corrlation est largement plus leve chez les cols blancs quelle ne
lest chez les cols bleus 92
et qui sexpliquerait par le fait que les membres de la premire
catgorie bnficient dune plus grande marge dautonomie que les membres de la seconde93
.
Cette corrlation est dautant plus importante chez les salaris travaillant dans la vente que les
chercheurs expliquent par le fait que cette catgorie socioprofessionnelle a plus de facilit
contrler ses rsultats94
.
Ensuite, dans la mta-analyse de Meyer et ses collgues (2002), les auteurs montreront que
limplication normative a un impact positif sur la performance mais que celui-ci est encore
moins significatif que celui de limplication affective.
Chen et Francesco (2003) dans leur recherche empirique sur limpact des dimensions de
limplication sur la performance dans la rpublique de Chine ne dcouvriront aucune corrlation
entre limplication normative et la performance, par contre ils montreront que la dimension
normative de limplication a un effet modrateur sur la relation entre limplication affective et la
performance. En effet, lorsque limplication normative est forte chez lindividu la relation
implication affective/ performance est faible, par contre lorsquelle est faible, la relation est plus
forte95
.
89
Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 296. 90
Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 37. 91
Saint-Onge S. et Haines V., 2007, chapitre 3, p 118. 92
Riketta M. (2002), Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta-analysis, Journal of organizational behavior, 23, p 263. 93
Saint-Onge S. et Haines V., 2007, chapitre 3 , p 118. 94
Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 297. 95
Chen Z.X. and Francesco A.M. (2003), The relationship between the three components of commitment and employee performance in China, Journal of vocational behavior, 62, p 505.
32
Enfin, limplication continue, selon les rsultats des mta-analyses de Meyer et al. (2002)
et de Cooper-Hakim et Viswesvaran (2005), est ngativement corrle a la performance.
Lemploy avec une forte implication continue dcide de rester dans son organisation
uniquement dans le but de garder son emploi, il effectuera donc les tches de base sans relle
intention de performer.96
Une tude prenant en considration la bi-dimensionnalit de limplication continue, a
dmontr que limplication continue relative aux sacrifices effectus par lindividu est
positivement influente sur la performance globale de lorganisation, tandis que limplication
continue relative au manque dalternative est ngativement corrle lefficacit97
.
Une autre tude mene au Benin sur lImplication Organisationnelle et la performance des
infirmiers et infirmires diplms dtat dvoile quil existe une corrlation positive des deux
dimensions de limplication continue avec la performance. En faisant un recoupement de ces
rsultats avec ceux de Mayer et Schoorman (1992), lauteur de cette recherche dduira que les
spcificits du secteur hospitalier ainsi que le contexte bninois auront, sans doute, impact les
rsultats obtenus98
.
2.1.2.2. Citoyennet organisationnelle :
Organt (1988) dfinit la citoyennet organisationnelle (OCB99
) comme un ensemble de
conduites individuelles de type discrtionnaire, non directement ou explicitement reconnues
par le systme formel de rcompense qui contribuent au fonctionnement effectif de
lorganisation 100
. On la retrouve aussi, dans la littrature, sous lappellation de performance
extra rle.
Elle repose sur les notions daltruisme, desprit dquipe, dentraide, de civisme ou encore
de conscience professionnelle (appele aussi complaisance) mme si cette dernire fait lobjet
96
Saint-Onge S. et Haines V., 2007, chapitre 3, p 120. 97
Bentein K., Vandenberghe C., & Dulac T. (2004)., Engagement organisationnel de continuit et indicateurs defficacit au travail, Communication parue dans Simard, G., & Lvesque, G. (Eds.), La mesure de comportements, dattitudes et dtats psychologiques susceptibles daugmenter la valeur ajoute des RH, Tome 2, des actes du 15me congrs annuel de lAGRH, p 655. 98
Agonhossou Damase K. et Godonou Clestin K. (2010) , Implication organisationnelle et performance au travail chez les infirmires et infirmiers diplms d'Etat au Bnin, Management & Avenir, 50, p 118 119. 99
Abrviation de Organisational Citizenship Behavior. Signifiant, en franais : Citoyennet Organisationnelle. 100
Organ D. (1988) cit par Paill P. (2008), Citoyennet, engagement, satisfaction et implication en contexte organisationnel, Revue europenne de psychologie applique, 58, p 146.
33
dun dbat concernant son appartenance ou non au champ didentification de la citoyennet
organisationnelle car elle correspondrait un comportement attendu par les dirigeants101
ce qui
va lencontre du sens mme de lOCB qui est suppos tre un comportement volontaire allant
au-del des obligations formelles102
.
Paill (2008, p 151) affirme que lImplication Organisationnelle favorise la citoyennet
organisationnelle et tout comme les autres consquences de lImplication Organisationnelle vues
prcdemment, la citoyennet organisationnelle est diffremment corrle chaque dimension.
La mta-analyse de Riketta (2002, p 262) montre une forte influence positive de
limplication affective sur la performance extra rle. Meyer et ses collgues (2002, p 37) relvent
des corrlations positives entre l'implication affective et normative, celle-ci moindre
proportion, sur les comportements de citoyennet organisationnelle, ils remarqueront aussi que
limplication continue na aucune influence sur lOCB.
Les corrlations entre les dimensions de lImplication Organisationnelle et laltruisme ou
la conscience professionnelle ont permis de dcouvrir, selon cette mme analyse, une
diffrenciation des proportions en fonction du type dvaluation de la performance extra rle. En
effet il est dmontr que les rapports de corrlation sont plus levs lorsquil sagit dvaluation
individuelle que lorsque lvaluation est mene par le suprieur hirarchique.
Paill (2008, p 151) dcouvrira, quant lui, que limplication envers le groupe de travail
joue un rle modrateur sur la relation Implication Organisationnelle/ laltruisme pouvant mme
la rendre ngative103
.
2.1.3. Le bien-tre :
Il faut dabord savoir que le bien-tre ou linverse la dtresse psychologique englobe un
certain nombre de notions telles que le conflit travail famille, lpuisement professionnel
(burnout) ou encore le stress qui, selon Karasek et Theorell (1990) apparaitraient chez les
101
Podsakoff, P. and MacKensie, S. (1994) cits par ibid. 102
Rojot J. et Roussel P., 2002 ; Chapitre 7, p 297. 103
Paill P. (2009), Engagement et citoyennet en contexte organisationnel : un examen empirique sur l'apport des cibles multiples d'engagement la prdiction des comportements de citoyennet organisationnelle, Le travail humain, Vol.2, 72, p 198.
34
individus dont les exigences professionnelles sont leves et leur niveau de contrle bas104
,
comme cest le cas pour certains mtiers de lhtellerie/ restauration, nous citerons par exemple
les postes de femme de chambre ou de commis .
Les analyses et mta-analyses effectues dans ce sens ont dmontr quil existait un lien
probant entre limplication affective et le stress et que celui-ci est, chaque fois, ngatif.
Autrement dit plus lindividu est impliqu affectivement son organisation moins il sera stress.
Le fait que lemploy avec une forte implication affective partage les mmes valeurs et principes
que lorganisation dans laquelle il travaille peut expliquer ces rsultats105
. Le mme type de
corrlation t relev concernant linfluence de limplication affective sur le conflit travail
famille (Meyer et al., 2002, p 40) et sur lpuisement professionnel (Lee et Ashforth, 1996)106
.
Par contre Meyer et ses collgues (2002, p 40) dcouvriront que limplication continue a
une influence positive sur le stress et le conflit travail famille et quils expliqueront par le fait
que lemploy avec une forte implication continue se sent coinc dans son organisation ce
qui est une situation stressante pouvant altrer son comportement avec sa famille. En effet, si
lindividu fortement impliqu ne sent pas de retour positif de la part de lentreprise, il dveloppe
un sentiment dexploitation et devient stress107
.
Limplication normative na pas t corrle au bien tre dans la mta-analyse de Meyer et
al. et il existe trs peu dtudes mettant en relief le lien entre ces deux notions. Parmi elles on
retrouve ltude mene par Tan et Akhtar (1998) sur des employs chinois et qui dmontre une
corrlation positive entre limplication normative et lpuisement professionnel. Ils expliquent ce
rsultat par la spcificit de lemploy chinois qui a tendance dvelopper un grand sens de la
loyaut ce qui le pousse faire de plus en plus defforts au risque dun puisement
professionnel108
.
Une tude mene par Wasti (2005) met en relief les bienfaits dune combinaison entre les
trois dimensions de limplication des proportions leves sur la diminution du stress. Selon lui,
104
Karasek and Theorell (1990) cits par Hyo Sun Jung and Hye Hyun Yoon (2013), Is the individual or the
organization the cause of hotel employees stress? A longitudinal study on differences in role stress between subject, International Journal of Hospitality Management, n33, pp 494. 105
Rojot J. et Roussel P., 2002, p 298. 106
Lee R.T. and Ashforth B.E. (1996) cits par Rojot J. et Roussel P., 2002, p 298. 107
Gamassou C.E. (2004), Prvenir le stress professionnel et promouvoir limplication au travail, un enjeu de gestion des ressources humaines, Les cahiers du CERGOR, n 01/04, p 19. 108
Tan D.S.K. and Akhtar S., cits par Rojot J. et Roussel P., 2002 ; Chapitre 9 : Lengagement et le bien-tre des employs, Maltin E.R. et Meyer J.P., p 347.
35
une faible implication de continuit pourrait altrer linfluence des deux autres composantes de
limplication mme si elles sont leves109
.
Il est intressant aussi de dcouvrir quun certain nombre de recherches ont dmontr que
lImplication Organisationnelle accentuait lpuisement professionnel110
. Dans cette logique on
retrouve la notion de sur-implication qui correspond un ensemble dattitudes, de
comportements et dmotions qui refltent des efforts excessifs associs un fort dsir dtre
approuve et estime111
(Siegrist, 2001, p 55). Il existe donc un dosage112
dimplication ne
pas franchir au risque de provoquer des effets ngatifs sur lindividu mais aussi sur
lorganisation113
. En effet, lindividu sur-impliqu a tendance perdre son quilibre personnel,
ainsi quun dveloppement affectif harmonieux114
en donnant la priorit son organisation plutt
qu sa vie personnelle. Aussi en fournissant des efforts surabondants, lindividu sur-impliqu
sattendra une certaine rciprocit de la part de lorganisation, une rciprocit pas toujours au
rendez-vous dailleurs. Les rcompenses espres ne venant pas, il finira par se sentir mal
physiquement et psychologiquement115
. Ceci pouvant mme affecter sa crativit et son
innovation et par consquent porter atteinte lorganisation116
.
Nous avons expos dans cette section les raisons pour lesquelles lImplication
Organisationnelle intresse un nombre important de chercheurs ; de par son impact sur un certain
nombre de comportements organisationnels de manire positive et ngative elle figure parmi les
concepts dactualit chez les sociologues et les spcialistes en M.R.H. Ce concept, comme nous
venons de le voir, est dautant plus passionnant tant relatif au facteur humain, son
imprvisibilit et sa diffrence (diffrence entre chaque individu, entre chaque culture, entre
chaque pays, etc.).
109
Wasti S.A. (2005) cit par Rojot J. et Roussel P., 2002, p 344. 110
Dcarie M-C., tude de la relation entre lengagement organisationnel et la dtresse psychologique chez les travailleurs et les travailleuses, Mmoire de fin dtude dans le but de lobtention dune matrise en relations industrielle, Universit de Montral, Mai 2010, p 12 111
Siegrist, J. (2001), A Theory of Occupational Stress, in Dunham J., Stress in the Workplace: Past present and future, Whurr Publishers, p 52-66. 112
Lgeron P., Le stress au travail, Editions Odile Jacob, 2001, p 67 113
Thvenet M., le plaisir de travailler : Favoriser limplication des personnes, Edition dorganisation, 2e dition,
2007,p 178. 114
Ibid, p 179. 115
Carrier Vernhet A. et Desmarais C. (2012) , Limplication organisationnelle peut-elle accentuer leffet du stress sur le mal tre ?, Communication lors du congrs de lAGRH, p 24. 116
Gamassou C.E. (2004), p 19.
36
Dans ce qui suit nous tenterons dapprocher les techniques et pratiques prsentes comme
pouvant favoriser lImplication Organisationnelle chez les individus.
2.2. Les trois conditions de limplication
Aprs avoir vu limpact que pourrait avoir lImplication Organisationnelle sur certains
comportements individuels tels que ceux de retrait ou encore les comportements productifs, il
apparat alors dans l'intrt de toute organisation d'avoir en son sein des employs impliqus
adhrant sa politique, ses valeurs. Des employs qui soient prts y rester mme en cas de
crise ou de changement organisationnel.
Les questions qui se posent sont de savoir si :
Lorganisation peut impliquer ses employs ?
Il existe des techniques permettant de crer le sens de lengagement chez
lemploy ?
Il est possible de faire en sorte que lemploy soit impliqu son organisation ?
Selon Thvenet, lorganisation ne pourra jamais assurer les conditions suffisantes
limplication des employs pour la simple raison que limplication est un tat psychologique
appartenant chaque individu. Lui seul, selon ses dispositions, peut dcider de simpliquer ou
pas. Par contre ce quelle peut faire cest assurer les conditions ncessaires limplication et
prendre connaissance de ce qui pourrait pousser lemploy simpliquer117
.
Selon Thvenet (2007) limplication est considre comme une pro-action c'est--dire
quelle ne peut tre cre par lorganisation. Si une personne simplique dans son organisation
cest parce quelle la dcid. Cest ce niveau que lorganisation peut intervenir. En effet, pour
que lindividu dcide de simpliquer dans son organisation il faudrait quil peroive une certaine
logique dans les discours et les actions de celle-ci, il aimerait aussi sentir que son organisation
sengage envers lui autant que lui le fait envers elle, il aurait enfin besoin de se reconnaitre dans
son organisation, dans ses valeurs et objectifs. La cohrence, la rciprocit et lappropriation
117
Peretti J-M., Tous D.R.H. (collectif), Les ditions dorganisations, Octobre 1999, Chapitre 21 : Impliquer ses collaborateurs, Thvenet M., p 254 - 256.
37
sont, selon ce mme auteur, trois conditions ncessaires la mise en place dune situation
gnratrice dimplication118
.
2.2.1. La cohrence :
Lobjet mme de la cohrence est de donner un sens et dviter toute confusion.
Lorganisation, en tant cohrente dans ses discours et ses actions, va permettre lindividu de
percevoir clairement les messages quelle envoie, de les comprendre tant ils seront logiques et
prvisibles. Pour Thvenet (2007, p 199-201) il existerait trois types dincohrence possibles :
Premirement, une incohrence entre les discours et les actions comme par
exemple lorsque la direction dune entreprise fait de grands discours sur la fidlisation de son
personnel alors quelle met en place un systme de dveloppement de lemployabilit ; il est clair
que dans une situation pareille lemploy risque dtre dstabilis tant laction diverge du
discours !
Le second type dincohrence est entre les discours. Selon lauteur cela serait d
la ncessit dadapter les stratgies un environnement en perptuel changement. Dautres
sources dincohrence dans les discours sont cites par Thvenet comme par exemple les
diffrents messages mis par les responsables ou membres de la direction concernant un seul et
mme sujet (ex : la D.F.C., et la D.R.H.), les discours peuvent aussi tre diffrents selon le public
cibl (clients, partenaires, fournisseurs).
Dernier type dincohrence, celui qui subsiste entre les actions. Ici lauteur parle
du sentiment diniquit peru suite aux incohrences entre les actions des diffrents managers.
Selon lui, les employs, en cas de mise en place de changement, focaliseront sur les intentions
des managers et non pas sur les faits, les managers quant eux mettent en place des actions de
changement en rfrence aux actions prcdentes, alors que celles-ci sont perues diffremment
par chaque individu dans lorganisation.
Pour Thvenet, tre cohrent dans ses actions et ses discours ncessite que lorganisation
assure la cohrence trois niveaux : au niveau des valeurs et des rfrentiels, au niveau des
rgles, systmes procdures et dispositifs et au niveau du management ou plus exactement de la
relation managriale entre suprieur hirarchique et collaborateurs. Le dveloppement de lun
des niveaux doit concerner les deux autres.
118
Thvenet M., 2007, p 195 - 220
38
2.2.2. La rciprocit :
On retrouve les fondements de cette notion dans la thorie de lchange en sociologie. En
effet, selon Padioleau (1993), sloigner des standards de rciprocit envenimerait la relation
entre lorganisation et les employs119
. Si lorganisation espre de ses employs une implication
et un engagement sans failles, les employs quant eux attendent des signes de rciprocit de la
part de lorganisation et ceci trois niveaux120
:
Au niveau des valeurs : nous avons vu plus haut que certains auteurs dterminent
limplication comme tant la croyance et lacceptation aux valeurs de lorganisation, en change,
lacte dadhsion aux valeurs dune organisation confre lindividu un sentiment de
reconnaissance et de renforcement de ses propres valeurs (Thvenet (2007), p211).
Au niveau du systme de gestion : la rciprocit se traduit par un systme de
rmunration quitable et reconnaissant sans oublier son caractre symbolique refltant les
diffrences socioprofessionnelles au sein de lorganisation et rappelant la notion dquit dont
fait rfrence la thorie de lchange social. La rciprocit au niveau des systmes de gestion se
traduit aussi par les pratiques de dveloppement des comptences et de gestion de carrires, entre
autres.
Au niveau de la relation managriale : cest un point rcurrent dans la littrature
sur lImplication Organisationnelle. La relation entre suprieur et collaborateur (subordonn pour
certains) fait aussi partie, comme nous lavons vu un peu plus haut, des antcdents de
lImplication Organisationnelle, elle peut en tre aussi un important modrateur121
.
Lindividu a besoin que son organisation lui exprime de lintrt, autant que lui est sens
le faire son gard. Cest une erreur de croire que la seule manire de montrer sa rciprocit et
sa reconnaissance serait de mettre en place un systme de rmunration objectif car comme nous
venons de le voir, la rciprocit concerne chaque action, message, intention manifeste par
lorganisation tous les niveaux.
119
Padioleau J.G., Lordre social : principes danalyse sociologiques, LHarmattan, coll. Logique sociale, 1e trimestre
1993, p 154. 120
Thvenet, M, 2007, p211-213. 121
Voir supra : 1.2.1.2 (Comportements productifs.)
39
2.2.3. Lappropriation :
Pour que limplication se dveloppe il faut de lappropriation122
. Mais quest ce que
lappropriation, et que doit-on sapproprier ?
Par dfinition, lappropriation est lacte de sattribuer la proprit de quelque chose, den
faire sien123
. Dans le cas de la relation entre lemploy et son organisation il sagit de
sapproprier une exprience de travail, un lieu de travail, une russite mais aussi un objectif, un
produit ou des valeurs, de les faire siens.
Selon Thvenet (2007, p 220), pour esprer une meilleure appropriation de la part des
collaborateurs il faut communiquer sur lavenir. Cela leur permettrait dassimiler le lien entre ce
quil leur est demand de faire et la stratgie de lentreprise, il faut aussi communiquer sur le
pass, sur les russites pour se les approprier psychologiquement et concrtement en octroyant
des primes mais aussi sur les checs pour en apprendre. Enfin, il faut communiquer sur les
interrogations actuelles et les incertitudes dans le but de faire participer les employs au
processus de prise de dcision ce qui permettra de diminuer le taux de rticence aux nouveauts
(nouvelle ide, changement organisationnel, etc.).
Dans ce sens, Schappe et Doran, (1997, p. 193) dclarent que : Lorsque les salaris sont
informs des procdures formelles de leur travail, des responsabilits de leur poste, et des
attentes de leur organisation ; ils peuvent avoir un degr plus lev dengagement, que ceux
ayant des informations ambigus ou ceux qui nen ont pas124
Si les cas dappropriation les plus rcurrents sont ceux ou la dlgation de pouvoir est
forte125
, il existe, selon Thvenet, un autre moyen de renforcer lappropriation des employs,
cest le travail en groupe. Ce type dorganisation du