IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE INVENTARIOS EN LA …red.uao.edu.co/bitstream/10614/7147/1/T05155.pdf · 8.1 integraciÓn de la cadena de abastecimiento 30 8.2 actividades claves 30 8.3

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IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE INVENTARIOS

EN LA COMPAÑÍA AGROPRODUCTIVA S.A. COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AGROQUIMICOS

LIZETH VELÁSQUEZ GONZÁLEZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2008

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IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE INVENTARIOS

EN LA COMPAÑÍA AGROPRODUCTIVA S.A. COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AGROQUIMICOS

LIZETH VELÁSQUEZ GONZÁLEZ

Pasantía de Opción para Optar el titulo de

Ingeniería Industrial

Director HERNÁN SOTO

BSc, MSc

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2007

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Nota de Aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al titulo de Ingeniero Industrial Ing. HERNAN SOTO Director Ing. JUAN CARLOS OTERO Jurado

Santiago de Cali, 2 de Diciembre de 2007

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CONTENIDO

Pág. GLOSARIO 10

RESUMEN 11

INTRODUCCIÓN 12

1. MARCO DE REFERENCIA 13

1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA 13

1.2 RESEÑA HISTÓRICA 13

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA 13

1.3.1 Misión 13

1.3.2 Visión 13

1.3.3 Objetivos 13

1.3.4 Infraestructura logística 14

1.3.5 Logística portuaria 14

1.3.6 Organigrama general de la empresa 15

1.4 PRODUCTOS Y REFERENCIAS 16

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19

3. OBJETIVOS 20

3.1 OBJETIVOS GENERALES 20

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20

4. MARCO TEÓRICO 21

5. METODOLOGÍA 24

5

6. SITUACIÓN ACTUAL 25

7. DIAGNOSTICO 28

8. FORMULACIÓN DE POSPUESTAS DE SOLUCIÓN 30

8.1 INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 30

8.2 ACTIVIDADES CLAVES 30

8.3 MANEJO DE INVENTARIOS 31

8.4 ALMACENAMIENTO 31

8.5 COMPRAS 34

8.6 MANTENIMIENTO DE LA INFORMACIÓN 36

9. CLASIFICACIÓN ABC DE LOS SKU¨S 37

10. ANÁLISIS Y PRONOSTICO DE DEMANDA 39

10.1 PRONOSTICO DE PRODUCTO CÓDIGO 0001 40




11. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS 48 11.1 PARÁMETROS 48

11.2 VARIABLES DE DECISIÓN 49

11.3 FORMULAS DE CÁLCULO PARA EL EOQ 49

11.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DEL EOQ 51

11.5 VENTAJAS 53

11.6 DESVENTAJAS 53

6

12. INDICADORES DE GESTIÓN 54

12.1 INDICADOR DE AGOSTADOS 54

12.2 INDICADOR DE CERTEZA DE INVENTARIÓ 54

13. CONCLUSIONES 55

14. RECOMENDACIONES 56

BIBLIOGRAFÍA 57

7

LISTA DE TABLAS

Pág. Cuadro 1. Codificación y referencia de productos 16

Cuadro 2. Formato de pedido proveedor 35

Cuadro 3. Clasificación ABC 37

Cuadro 4. Pronostico producto código 0001 40




Cuadro 8. Numero de pedidos año 2007 51

Cuadro 9. Unidades pedidas año 2007 51

Cuadro 10. Cálculos del EOQ 52

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Puerto de buenaventura 14

Figura 2. Organigrama 15

Figura 3. Glifolaq 480 SL 17

Figura 4. Montana 6 SL 17

Figura 5. Butaclor 600 EC 18

Figura 6. Gramilaq 330 EC 18

Figura 7. Gestión de la cadena de abastecimiento 21

Figura 8. Cadena de abastecimiento actual 26

Figura 9. Efecto bulwlhip 28

Figura 10. Primera convención agroproductiva s.a. 31

Figura 11. Situación anterior del proyecto 32

Figura 12. Situación actual 32

Figura 13. Implementación de área de producto no conforme 33

Figura 14. Separación de productos nos conformes 33

Figura 15. Propuesta de cadena de abastecimiento 36

Figura 16. Comportamiento de pedidos del producto código 0001 40

Figura 17. Comportamiento de la demanda vs. Pronostico del producto Código 0001 41 Figura 18. Comportamiento de pedidos del producto código 0002 42

9

Figura 19. . Comportamiento de la demanda vs. Pronostico del producto Código 0002 43 Figura 20. Comportamiento de pedidos del producto código 0003 44

Figura 21. Comportamiento de la demanda vs. Pronostico del producto Código 0003 44 Figura 22. Comportamiento de pedidos del producto código 0010 45

Figura 23. Comportamiento de la demanda vs. Pronostico del producto Código 0010 46

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GLOSARIO

CADENA DE ABASTECIMIENTO: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. EFECTO BULLWHIP: es la tendencia a una excesiva fluctuación de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles "upstream", o primarios de las cadenas de suministro. A pesar de que en muchos productos, la demanda de mercado es constante, el aprovisionamiento y los inventarios fluctúan y crecen en gran medida en los diferentes eslabones de la cadena de suministros “aguas arriba” hasta llegar al productor. EOQ: lote económico de pedido. PUSH: empujar, dar empuje a, dar un empujón a, impeler. Se aplica cuando se trabaja para hacer inventarios produciéndose lotes periódicos óptimos de producción. PULL: grado de demanda que obtiene un producto o servicio, lo contrario a PUSH. Se fabrica solo bajo pedido y solo lo solicitado por el cliente PRONOSTICO: hacer un pronóstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes. SKU´S: es un ítem individual que se puede diferenciar claramente del otro

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RESUMEN

Con el desarrollo de este proyecto se pretende proponer y poner en funcionamientos un sistema de control de Inventarios, que le garantice a la empresa lograr niveles de servicios altos a sus clientes, reduciendo la probabilidad de tener agotados en sus productos para así responder a los pedidos que los clientes realizan administrando las fluctuaciones de la demanda. El estudio inicia haciendo una presentación de la compañía, su forma de operación, los productos que comercializa y la importancia de estos en las ventas de la Compañía. Para esto se hace una caracterización de cadena de suministros y una clasificación ABC y un análisis de las políticas de inventarios con que se trabaja actualmente y los factores externos que influyen en las ventas de sus productos, para así establecer que tipo de control de inventarios se deben implementar y como administrarlos. Se ha considerado muy importante en la realización del proyectos tener en cuenta la mayor cantidad posible de factores que intervienen en la cadena de abastecimiento, y que afectan el comportamiento de esta, a fin de que bajo un enfoque sistémico se plantee una solución al control de inventarios que contribuya a la solución de los problemas actuales y se logre mejorar la competitividad de la compañía. Uno de los problemas que mas afecta el nivel de servicio, es la forma como la compañía actualmente realiza sus pedidos a los proveedores en el exterior ya que estos se realizan de acuerdo a los pedidos que sus clientes colocan, con la restricción de que el proveedor solo despacha el pedido cuando ha completado la totalidad o el peso en toneladas del contenedor, demorando el despacho, lo que alarga el tiempo de entrega del pedido generándose agotados e incumplimientos a los clientes. Por lo anterior se introducen filosofías y herramientas de pronósticos y de control de inventarios de alto nivel para la implementación de sistemas que permitan administrar la demanda y los inventarios a fin de que la cadena de abastecimiento, pueda responder a los requerimientos de los clientes.

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INTRODUCCIÓN

Es importante tener claro que la logística en la cadena abastecimiento es un conjunto de actividades (compras, control de inventarios, distribución, comercialización y transporte, etc...) las cuales se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante el cual los materiales se convierten en productos terminados y llegan al punto de venta agregando valor para el consumidor final. Por esta razón es importante que la cadena de abastecimiento estime los volúmenes de los flujos e inventarios precisos de los productos que son demandados a fin de prestar un buen nivel de servicio haciéndose mas competitiva, lo que le permitirá a la compañía poder acceder a mercados externos dentro de una economía mundial globalizada. Para calcular las cantidades de los inventarios y flujos de sus productos en la cadena de suministros, se hace necesario contar con estimativos lo más precisos posibles de la demanda de sus productos y su variabilidad y para esto las organizaciones utilizan modelos de pronósticos que por lo general no son responsabilidad única de quien esta al frente de la logística o del control de inventarios, sino del departamento de ventas y mercadeo. El análisis parte del conocimiento de las características de la cadena de abastecimiento y sus implicaciones en el pronóstico de la demanda, las proyecciones del comportamiento de esta y el proceso de planeación y control que sigue la organización para la administración de la producción. El proyecto se realiza en una empresa comercializadora de productos agroquímicos, cuya cadena de abastecimiento busca integrar las diferentes áreas que intervienen en ella, dando prioridad al manejo y control de sus inventarios para alcanzar un alto nivel de servicio para sus clientes.

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1. MARCO DE REFERENCIA

1.1 UBICACIÓN GEOGRAFÍA Agroproductiva S.A. se encuentra localizada en zona industrial de Acopi-Yumbo en la carrera 35 B No. 16-81 1.2 RESEÑA HISTÓRICA La compañía fue creada en marzo de 2007 en la ciudad de santiago de Cali con una sede en la ciudad de Ibagué, es una sociedad anónima con seis socios con un patrimonio de 125 millones con una cobertura nacional que surge de la necesidad de los ingenios del valle del cauca por los herbicidas, ya que en Colombia solo existía una sola comercializadora y tenia el monopolio de dicho mercado. 1.3 FUNDAMENTACIÓN Y FILOSÓFICA DE LE EMPRESA 1.3.1 Misión. Ser una compañía que ofrezca al sector agrícola e industrial, productos de excelente calidad a precios competitivos para el beneficio de dichos sectores nacionales, al igual que el de sus empleados y accionistas. 1.3.2 Visión. Para el 2008 lograr posicionarse en el mercado nacional como compañía proveedora de productos agrícolas e industriales registrar marcas propias ante el ICA 1.3.3 Objetivos Objetivo General..

Definir estrategias para mejorar el posicionamiento de las marcas en el país. Objetivos Específicos

Para el año 2007, lograr facturación mensual de 600 millones de pesos. Ampliar portafolio de productos como, semillas, equipos, fertilizantes de

mayor valor agregado. No correr riesgo cambiario

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Dar apoyo a los distribuidores Ampliar mercados

1.3.4 Infraestructura logística La compañía cuenta con bodegas de almacenamiento en las ciudades de:

Cali (Acopi) Montería (Almasinu) Ibagué Villavicencio (Acepalma) Aracataca (Acepalma) Bogotá (agroexport)

1.3.5 Logística Portuaria Los contenedores llegan al puerto de Buenaventura y son nacionalizados, transportándose posteriormente por vía terrestre a la bodega de ACOPI-Yumbo, donde los productos son distribuidos a las diferentes zonas del país. Figura 1 Puerto de buenaventura

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1.3.6 Organigrama general de la empresa. Figura 2. Organigrama

GERENTE YEISONN VELÁSQUEZ Ing. Industrial FUNCIONES: Administración de los recursos, gestión comercial, negociaciones con clientes y proveedor y toma de decisiones ING. AGRÓNOMA ANA MILENA DE LA CRUZ Ing. Agrónomo FUNCIONES: Visitadora técnica del cliente, encargada de la parte técnica de la aplicación del producto y muestreo. CONTADORA ADRIANA VIÑA Contadora FUNCIONES Arqueo de Caja, contabilidad general de la compañía, Bancos

JUNTA DIRECTA

ING. AGRÓNOMA

CONTADORA

DIRECTORA LOGÍSTICA

MENSAJERIA

AUXILIARCONTABLE

VENDEDOR

GERENTE

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DIRECTOR LOGÍSTICO LIZETH VELÁSQUEZ Pasante Compras, distribución, manejo de inventarios, logística de transporte, nacionalización, logística de almacenaje. VENDEDORES Ing. Agrónomo FUNCIONES Vendedores AUX. CONTABLE PAULA MUÑOZ Aux. Contable FUNCIONES Archivo, teléfonos, caja menor, cartera. MENSAJERIA DAVID PABON FUNCIONES Reparto de correspondencia y cobros. 1.4 PRODUCTOS Y REFERENCIAS La empresa cuenta con una sola unidad de negocio la cual se divide en cuatro líneas de productos que son comercializados por ellos con exclusividad en el país y licencia ICA propia. Cuadro 1. Codificación y Referencia de Productos

CÓDIGO DESCRIPCIÓN 0002 GLIFOLAQ 20LT 0001 GLIFOLAQ 200LT 0003 GLIFOLAQ 4LT 0004 GLIFOLAQ 1LT 0030 GRAMILAQ 0010 MONTANA 20 LT 0020 BUTACLOR 0040 RIDODUR 0011 MONTANA 4 LT 0050 AMETRINA 0012 MONTANA 1 LT 0060 DIURON

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Figura 3. Glifolaq 480 SL

Glifolaq 480 SL Herbicida utilizada para la maduración de caña. Figura 4. Montana 6 SL

Montana 6 SL Herbicida utilizada para hoja ancha.

1 LT.

4 LTS.

20 LTS.

200 LTS.

20 LTS.

4 LTS.

1 LT.

18

Figura 5. Butaclor 600 EC

Butaclor 600 EC Herbicida PRE-emergente.

Figura 6. Gramilaq 330 EC

Gramilaq 330 EC Herbicida selectivo.

20 LTS.

20 LTS.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La organización presenta diferentes problemas tales como: No cuenta con la Información necesaria y pertinente para una buena

administración de la cadena de suministro que le permita controlar las variables y flujos que la componen. No cuenta con una clasificación en importancia de sus productos para

orientar la gestión de inventarios y el uso de pronósticos acordes con la importancia del producto para la compañía. No presenta ninguna alternativa para el manejo y control de sus inventarios,

reaccionando en forma tardía a los cambios de la demanda, y a las demoras de sus proveedores, provocando agostados que afectan el nivel de servicio o excesos de inventarios que incrementan los costos de la administración de inventarios. No pose un sistema de información que permita obtener datos oportunos

para la gestión de inventarios y control en tiempo real de sus existencias. Las compras están basadas en los pedidos que sus distribuidores o

clientes generan con anticipación, estos pedidos son tomados y consolidados para generar la compra sin tener en cuenta otras variables que pueden afectar los parámetros de calculo de las cantidades a pedir para atender la demanda en el tiempo de la reposición o afrontar variaciones en la demanda esperada durante el ciclo de suministro.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Implementar un modelo de pronostico para la administración de la demanda de los productos que se ofrecen a sus clientes y a su vez un modelo de control de inventario para determinar las políticas que rigen la administración de estos, con el fin de reducir costos de manejo de inventarios ofreciendo a la compañía metodologías actuales para realizar una eficiente gestión de existencias. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Caracterizar la cadena de suministro para conocer su forma de

funcionamiento y las variables y flujos que la componen. Realizar la clasificación (ABC) de sus productos para así establecer la

importancia de estos, tanto en la participación de sus ventas como las compras. Analizar la demanda de los productos para verificar el patrón y tendencia

del comportamiento de esta. Recolectar la información histórica de la demanda de los productos para

obtener una base de datos que permita elaborar pronósticos. Implementar un modelo de pronósticos de demanda apropiado para cada

producto que sirva de base para compras e inventarios. Implementar un modelo de inventario que le permita definir una política de

control de inventarios para cada producto, garantizar un nivel alto de servicio a los clientes y reducir costos. Realizar un análisis comparativo de la propuesta vs. la situación actual a fin

de hacerle los ajustes que sean necesarios para su implantación.

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4. MARCO TEÓRICO

El problema presentado se centra en el área de Logística de donde se formularán alternativas de solución y puede definirse como la gestión de materiales, productos e información a través de la cadena de abastecimiento en forma sistémica desde las fuentes de origen hasta llegar al consumidor final. La gestión de la cadena de Abastecimientos (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios. La Gestión de la Cadena de Abastecimiento es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de Abastecimiento. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que se disminuye los costos de la organización. Figura 7. Gestión de la Cadena de Abastecimiento.

Fuente: SASSON RODES; René. La Cadena de Suministro [en línea]. España: Monografías, 2005. [Consultado 01 de mayo de 2007]. Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml

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Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transporte, almacenamiento y servicio al cliente, incluyendo los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta circunstancia, la tecnología de la información ofrece como solución la implementación de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de Recursos de la Empresa). Un ERP es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Dentro de estos sistemas uno de los más conocidos es el sistema SAP. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las organizaciones mundiales y su importancia esta más allá de toda duda. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo, así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP proporciona la

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oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, con un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa. Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa. Los inventarios se hayan con frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de las tiendas, equipo de transporte y en los estantes de las tiendas de menudeo. Tener estos inventarios disponibles puede costar, en el año, entre 20 y 40% de su valor. Por lo tanto administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios mediante diferentes sistemas como el sistema justo a tiempo (just-in-time), la compresión del tiempo, la respuesta rápida y las practicas de colaboración aplicadas en todo el canal de suministros. El tema de manejo de inventarios puede verse en tres partes importantes. Primero, los inventarios se manejan con frecuencia como artículos individuales localizados en puntos de almacenamiento únicos. Este tipo de control de inventarios ha sido investigado ampliamente con diversos métodos para muchas aplicaciones específicas. Segundo, se vera el control de inventarios como la administración del inventario en su conjunto. La alta gerencia esta particularmente interesada en esta perspectiva, por su necesidad de controlar la inversión general de los inventarios, en vez de controlar las unidades individuales que se mantengan en existencia. El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (servicio al cliente), por una parte, con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibilidad del producto, por la otra. Como puede haber mas de un manera de cumplir con el objetivo de servicios al cliente, se busca minimizar los costos relacionados con el inventario para cada nivel de servició al cliente. El desarrollo de la metodología para controlar los inventarios con una manera de definir la disponibilidad del producto y con una identificación de los costos pertinentes por el manejo de los niveles de inventario. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas expectativas del cliente por la disponibilidad del producto. Disponer de estos inventarios para los clientes no solo puede mantener las ventas sino puede aumentarlas Aunque mantener inventarios tiene un costo asociado, su uso puede reducir indirectamente los costos de operación de otras actividades de la cadena de suministros.

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5. METODOLOGÍA

En el desarrollo de este proyecto se siguieron los siguientes pasos:

Se hizo un análisis del sistema actual de inventarios de la compañía y el manejo de la cadena de abastecimiento.

Se obtuvo la información de la demanda histórica de cada producto a través de los pedidos de los clientes suministrados por la compañía.

Se analizó la información obtenida elaborándose una base de datos para la implantación de los modelos de pronósticos.

Se depuró la información de la base de datos analizándose el comportamiento de los pedidos y de los eslabones de la cadena de abastecimiento.

Se determinó la importancia de los productos clasificándolos en grupos ABC que permita priorizar y definir políticas y estrategias para una adecuada administración de inventarios.

Se analizó el comportamiento de la demanda de cada producto e implantar un modelo de pronóstico que permita estimar la demanda esperada de los productos y su variabilidad.

Se seleccionó el modelo de control de inventario mas apropiado para la empresa y se calcularon los parámetros de control de cada producto.

Se definió la política de control de inventario para cada producto a fin de garantizar el nivel de servicio estipulado y los menores costos totales.

Se hizo una evaluación de los resultados con la gerencia a fin de dar a conocer el sistema y realizar los ajustes para su implantación.

Socialización de los resultados del proyecto.

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6. SITUACIÓN ACTUAL

La compañía comercializa productos para los agroindustriales que son importados en su mayoría siendo almacenados en una bodega de un operador logístico quien además de encargarse de prestar el servicio de almacenamiento realiza un manejo de los inventarios que son controlados por la compañía a través de una base de datos que se encuentra ligada a los pedidos que realizan los clientes. Este control no es suficiente para pronosticar la demanda, solo se limita a tomar como referencia los pedidos de los clientes y de acuerdo a las unidades vendidas se realiza la siguiente orden de compra a los proveedores. Los pedidos realizados por los distribuidores permiten que al llegar el producto a la bodega en su mayoría ya se encuentre negociado, lo que minimiza el tiempo y por ende el espacio de almacenamiento reduciendo los costos pero originando niveles de inventario bajo, que a su vez genera agotados puesto que los clientes generalmente realizan pedidos adicionales los cuales no se pueden satisfacer. Después de realizar el proceso de desembalaje del ó de los contenedores se efectúa la verificación de las cantidades solicitadas contra el físico encontrado y así identificar faltantes y sobrantes, en este paso no se formaliza un control para certificar la calidad del empaque que les permita identificar filtraciones, averías, entre otros daños. Tampoco se observa la verificación del certificado de calidad enviado por el proveedor contra los productos, terminado esto se procede a almacenar en el área asignada los productos para realizar la separación de los pedidos de los clientes, este proceso se realiza en el menor tiempo posible para evitar los costos de almacenamiento pero en algunos casos los pedidos al proveedor son mayores previendo la demanda adicionales realizados por los clientes y que no son tenidos en cuenta en el momento de hacer los pedidos. En el proceso de despacho se subcontrata empresas transportadoras que nos ofrecen un servicio de entrega a nivel nacional, en la parte administrativa se realiza el despacho de la facturación directa al cliente por correspondencia certificado y sellada, cada despacho cuenta con una póliza de seguro. La información obtenía de la gerencia sobre las políticas de mercadeo y ventas, se basan y se mide mas en la información suministrada por los distribuidores y los volúmenes de despacho, sin llegar a tener contacto con el cliente final el cual puede llegar a brindar una información real de la demanda, igualmente el liderazgo de los productos son clasificados de acuerdo al volumen de despacho mas no por el porcentaje de participación en las ventas netas.

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La comunicación en la cadena de abastecimiento de la compañía se ve limitada solamente al contacto que se tiene con los distribuidores y proveedores ya sea vía telefónica, Email o personalmente observando el siguiente comportamiento: Figura 8. Cadena de abastecimiento Actual

CADENA DE ABASTECIMIENTOInformación, productos

MATERIA PRIMA

LAQUINSA ANDINA PROVEEDOR

AGROPRODUCTIVA S.A. COMERCIALIZADORES

DISTRIBUIDORES

CLIENTES DIRECTOS

CLIENTE MINORISTA

ALMACENES AGRICOLAS

AGRICULTORES

Dibujo realizado por el autor de la pasantia. Materia Prima: la materia prima se compra en China y el proveedor se encarga de esta. Proveedor: laquinsa Andina encargado de entregar el producto y enviarlo por via marítima al puerto de buenaventura. Agroproductiva: comercializadora de los productos y su bodega queda en las mismas instalaciones de la oficina donde se recepcionan los productos y de a mismo son distribuidos a las diferentes zonas del país Clientes directos: son los ingenios de Colombia. Distribuidores: son todos los grandes distribuidores que de allí pasan a los almacenes agrícolas, clientes mayoristas y posteriormente al clientes final Analizando la información obtenida sobre la cadena de abastecimiento de la organización se pudo percibir que la comunicación fluye en sentido del cliente pero no se llega a obtener una retroalimentación del cliente final que permita establecer condiciones optimas para implementar mejoras en la cadena de abastecimiento, este puede ser uno de los factores que influye en no tener la

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información correcta sobre el comportamiento de la demanda en otras palabras que no se tenga una demanda real, una información oportuna para un buen manejo de los inventarios y un buen nivel de servicio, este será uno de los puntos a tratar en la pasantia.

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7. DIAGNOSTICO

Partiendo de lo general a lo particular podemos diagnosticar que la cadena de abastecimiento juega un papel importante en el desarrollo de la competitividad se ha analizado que la iteración desde el proveedor hasta el cliente final se ve limitada ya que la comunicación se ve interrumpida desde el proveedor al cliente final y viceversa por el distribuidor ocasionando un efecto BullWhip, que distorsiona los pedidos, impidiendo conocer las necesidades reales. (ver glosario) Figura 9. “Efecto BullWhip”

Los pronósticos de la demanda se dan en función de los pedidos, lo cual para la gerencia parece ser una buena estrategia, pero se presentan falencias como los agotados, no se tiene un sistema que permita calcular o pronosticar el inventario de seguridad de los diferentes productos, la estrategia de la gerencia es viable pero el servicio ofrecido a los clientes es limitado ya que la respuesta a su demanda es lenta.

No se tiene una clasificación de los productos que permita establecer la importancia y la participación de cada uno de ello en las ventas de la compañía, este desconocimiento no permite crear estrategias de mercadeo que pueda llevar

BODEGA

PUNTOS DE VENTA

CLIENTES

PROVEEDORES

Información Global sobre Demanda

Información Global sobre Demanda

Información Global sobre Demanda en un sistema con una bodega y N puntos de venta

(Fuente: Adaptada de Silver, E. A. , D. F. Pyke y R. Peterson, Inventory Management and

Production and Scheduling, tercera edición, John Wiley & Sons, New York, 1998, pág. 490)

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a la compañía a ser más competitiva e impulsar los productos actuales o incluir nuevo producto.

No se cuenta con un procedimiento de recibo y de almacenaje, los productos son almacenados en estibas y por códigos pero no son verificado contra la carta de certificación de calidad del proveedor para establecer los lotes de fabricación, y vencimiento que son muy importante en el momento del despacho permitiendo este llevar un seguimiento de los productos por lotes y fechas de vencimiento enviado a los clientes para futuro reclamos.

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8. FORMULACIÓN DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

8.1 INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Los clientes (proveedores) perciben la oferta de la compañía en términos de precio, calidad y servicio respondiendo a ella de acuerdo con su preferencia o su falla, es un tema muy amplio que va desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento de la postventa. El servicio al cliente es el resultado final de todas las actividades logísticas o proceso de la cadena de abastecimiento por tal motivo se presentan unas propuestas para la retroalimentación de esta. 8.2 ACTIVIDADES CLAVES

Determinar las necesidades y requerimientos del clientes final para la logística del servicio al cliente, como los ingenieros agrónomos y el personal de campo que generan la información oportuna de cuando se debe aplicar el producto en la agroindustria.

Realizar convenciones semestrales para saber el comportamiento del cliente final con un Análisis DOFA y comprometer a los distribuidores con el presupuesto.

Se planea una primera convención para el mes de diciembre, los puntos a tratar serian los siguientes (ver figura No. 10)

Presupuesto del segundo semestre del año y cumplimiento del primer

semestre del 2008 con sus respectivos compromisos Matriz DOFA comprendida con sus debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas en cada una de las zonas. Compromiso de entrega de las ventas en cada una de las zonas de acuerdo

a la temporada. Fijar el nivel de servicio que cada una de las zonas quiere brindar..

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Figura 10. Primera convención de Agroproductiva 2007 (Armenia).

8.3 MANEJO DE INVENTARIOS

Políticas de almacenamiento del producto, de acuerdo a las políticas de la compañía se recomienda el manejo de los pronósticos de la demanda para dar un porcentaje de servicio al cliente.

Mezcla de producto en los centros de distribución en Montería, Ibagué y Yopal.

8.4 ALMACENAMIENTO

Se debe determinar el espacio requerido en una nueva bodega que cumpla con las normas de almacenamiento del producto.

Realizar separación por estibas de acuerdo al número de lote y presentación. (ver figura No. 11 y 12)

32

Figura 11. Situación antes del proyecto.

Figura 12. Situación Actual

33

Separar producto no conforme por calidad del empaque debidamente marcado y separado. (ver figura No. 13 y 14) Figura 13. Implementación de área de Productos no conformes

Figura 14 Separación de producto no conforme

34

Demarcar la bodega, equipos de seguridad de acuerdo a la norma de almacenamiento del producto. 8.5 COMPRAS

Suministrar a nuestro proveedor la información de los pronósticos para que puedan obtener información oportuna para la compra de sus materias primas y puedan cumplir con los pedidos de la compañía.

Brindar la información oportuna. Se Implemento formato de pedido para el proveedor debido a que antes se

realizaba por e-mail (ver anexo cuadro No.2)

35

Cuadro 2. Formato de pedido proveedor

Complejo Agroindustrial cafetero kilometro 6 via Bogota ORDEN DE COMPRA No. 31Tel. 8-2695883 Fax 8-2695883

Ibagué - Colombia01 2008

VALORCANTIDAD UNIDAD REFERENCIA UNITARIO ($)

12.000,0 LITRO MONTANA EN PRESENTACION DE 20 LTS4.608,0 LITRO MONTANA EN PRESENTACION DE 4 LTS3.072,0 LITRO MONTANA

TOTALES ($) USD

MOTIVO DEL REQUERIMIENTO: FORMA DE PAGO:1 CONTENEDOR TIEMPO DE ENTREGA:

LUGAR DE ENTREGA: REQUISICION No.:

OBSERVACIONES:

AUTORIZA:

NIT. 900.083.462-1 14FECHA SOLICITUD

ARTICULO VALOR ITEM VALORDESCRIPCION SIN IVA ($) IVA ($) SUBTOTAL ($)

-

EN PRESENTACION DE 1 LT - -

- - -

90 DIASENE 22 DE 2008BUENAVENTURA

LAQUINSA.FAX 593-42807279 ECUADOR

RUC: 0992155841001 CONTACTO : WOLFGANG RIETHMUELLERTEL: 593-99520407 ECUADOR

RECIBE A SATISFACCION: FACTURA No.:

FECHA RECIBO (AÑO, MES, DIA): / /

AUTORIZA:

JEISON VELASQUEZ

SOLICITA:

36

8.6 MANTENIMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Tener contacto directo con los distribuidores y mantener las reuniones semestrales y evaluar cada una de ellas para obtener una buena cadena de abastecimiento de la siguiente manera con una buena información oportuna y eficaz (ver figura No.14)

Figura 15. Propuesta de Cadena de abastecimiento

Analizar cada una de la información suministrada, procesarla y difundir, verificando presupuesto de cada una de las zonas.

CONSUMIDOCLIENTE DISTRIBUCIÓN FABRICANTE PROVEEDOR

MOVIMIENTO DE INFORMACIÓN

MOVIMIENTO FÍSICO DE PRODUCTO

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9. CLASIFICACIÓN ABC DE LOS SKU´S

De acuerdo a las políticas de la compañía ellos no poseen clasificación ABC de sus productos solo se dedicaban a traer miscelánea de productos dándole el mismo nivel de importancia, por tal motivo la implementación ABC nos sirve para establecer prioridades de administración y diferenciar los sistema de control de los productos. De acuerdo a la clasificación (CUADRO 3), se realizo con cada presentación se codifico para obtener un mejor control de los productos, para realizar la clasificación ABC se tomo el volumen de las ventas de cada item y se multiplico por el precio unitario, este resultado se ordeno en forma descendente y se acumulo, para cada uno de los valores, determinamos su valor porcentual o participación respecto al valor total, se realiza la acumulación de cada uno de estos porcentajes, donde la teoría nos indica aplicar el teorema de pareto que el 10% de los productos se representa un 60% pero en la clasificación de la empresa se muestra que los mas significativos su acumulado es del 48% pero son los mas representativos para la compañía, dando una participación alta en las ventas. Cuadro 3. Clasificación ABC

CODIGO DESCRIPCION PRESENTACIONCOSTO PESOS

UNID/ACUM COSTO TOTAL % ACUM

0002 GLIFOLAQ 20LT GARAFA x 20 LT 136.000 5567 757.112.000 25% 25%0001 GLIFOLAQ 200LT TAMBOR x 200 LT 1.280.000 545 697.600.000 23% 48%0003 GLIFOLAQ 4LT CAJA x 6 GAR x 4 LT 28.400 13650 387.660.000 13% 61%0004 GLIFOLAQ 1LT CAJA x 20 GAR x 1 LT 7.300 52580 383.834.000 13% 73%0030 GRAMILAQ GARRAFA X 20 LT 170.000 942 160.140.000 5% 79%0010 MONTANA 20 LT GARRAFA X 20 LT 96.000 1567 150.432.000 5% 84%0020 BUTACLOR GARRAFA X 20 LT 122.000 1185 144.570.000 5% 88%0040 RIDODUR SACOS X 1 KG 390.000 333 129.870.000 4% 93%0011 MONTANA 4 LT CAJA x 6 GAR x 4 LT 20.000 3810 76.200.000 3% 95%0050 AMETRINA GARRAFA X 20 LT 200.000 319 63.800.000 2% 97%0012 MONTANA 1 LT CAJA x 12 FRAS x 1 LT 5.100 8868 45.226.800 1% 99%0060 DIURON GARRAFA X 20 LT 280.000 146 40.880.000 1% 100%

3.037.324.800 100%

A

B

C

Donde el 48% de los ítems (código 0002, 0001) son clase A representando el volumen de las ventas, el 26% de los ítems (código 0004, 0030) son clase B representando el volumen de las ventas, y el 26% restante son clase C representando solo el 16% restantes del volumen de ventas. Nótese que los ítems A y B representan el 73% del volumen de la ventas y por ello su control es mas importante que el control de los ítems C.

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Nótese igualmente que en un ítem clase A (código 0002) tiene un volumen considerable en unidades y un valor unitario de mediana magnitud, mientras el otro ítem A (código 001) presenta un volumen muy bajo en unidades, pero un valor unitario muy alto, lo cual significa que debemos tener mas atención en estos dos ítems ya que representan un nivel de ventas considerables y representativo para la compañía contribuyendo significativamente en las utilidades. Esta clasificación le permite a la compañía ordenar sus productos para saber cual de ellos requiere más control y un nivel de servicio especificado mayor, en nuestro caso lo son el glifolaq x 200 y 20 litros, clasificados como A y los productos B, debemos tener cuidado con ellos pero no son tan relevantes en ventas para la compañía, el inventario de seguridad no debe de ser tan relevante y los C son mas ítems no se requieren controles sofisticados rotan muy poco y tienen poco valor.

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10. ANÁLISIS Y PRONOSTICO DE DEMANDA

La planeación y el control de los inventarios requieren una buena estimación de la demanda esperada de los productos y su variabilidad para esto se emplea herramientas de pronósticos que nos permitirán planear y controlar las actividades de logística en la cadena de abastecimiento. Para este proyecto la información fue tomada de los pedidos históricos de los distribuidores, siendo esta la información más actualizada que posee la compañía. Realizando una aplicación matemática de pronóstico de demanda, como es la suavización exponencial doble a la información obtenida, se realiza un análisis del comportamiento de los pedidos y del pronóstico de la demanda por semana de todos los pedidos realizados hasta la fecha de la toma, encontrado que para este tipo de demanda se presenta un comportamiento errático, este comportamiento puede estar presentándose por los periodos tan cortos a un que la teoría dice que los periodos cortos permiten que la variabilidad decrezca, no obstante se realiza un segundo análisis de comportamiento, donde se tomo los periodos semanales y se unifican cada cuatro semanas para llevarlos a mensual y así observar su comportamiento y realizar los pronósticos. Finalmente se tomaron en esta primera etapa los productos de los grupos A y B conformados por 4 ítems y con estos controlaría el 73% de sus ventas. De acuerdo a la tendencia de la demanda y el comportamiento de su variabilidad para los diferentes productos se observo que, de acuerdo al conocimiento adquirido en las diferentes asignaturas como los son gestión de operaciones y control de inventarios se debe aplicar suavización exponencial doble para estos casos para lograr que los pronósticos se asemejen a la tendencia. Como se observara a través del desarrollo de los cálculos y las graficas la desviación de la demanda y el pronósticos son grandes debido a la variabilidad del comportamiento de los productos, por esta razón se encontraran los análisis de las graficas de los diferentes productos. Debido a que la compañía es nueva se trabajo con un nivel de servicio 95% para un k de 1,96 ofreciendo un buen nivel para lograr posicionar el producto y la compañía en el mercado.

40

10.1 PRONOSTICO PRODUCTO CÓDIGO 0001 Cuadro 4. Pronostico producto código 0001

Meses Pedidos Operador Operador Pronóstico

Item S.Doblet S. Doble S.E. Doble Error Error Abs Error Cuad

1 70 Const. a Coef.b

2 56 85,306 -4,4167

3 74 117,45 158,444 86 114,39 154,15 72 13,94 13,94 194,4 96 105 86 111,63 150,01 70 15,65 15,65 244,8 94 86 72 107,78 145,90 69 2,89 2,89 8,3 93 217 52 102,35 141,67 66 -13,54 13,54 183,3 89 378 51 97,35 137,36 59 -7,79 7,79 60,7 83 32

Suma 547,00 alpha_2 MAD KPromedio 68,38 0,0972881 15,49971355 1,3

Desv. Est 14,10 Beta ECM Desv. δCoef Var. 0,21 0,9027119 335,2505169 18,30984754

S.E Doble Inventario Máx. 1,96

Inventario Máx. 2,33

Figura 16. Comportamiento de pedidos del producto código 0001

Título del gráfico y = -1,8929x + 76,893

0102030405060708090

100

1 2 3 4 5 6 7 8Meses

Unid

ades

Pedidos Item Lineal (Pedidos Item)

41

Figura17. Comportamiento de la demanda Vs pronostico del producto código 0001

y = -10,4x + 100,6

0

20

40

60

80

100

120

4 5 6 7 8

Semanas

Unid

ades

Pedidos Item Pronostico Inventario Máx. 1,96 Linea Tend.

Al realizar la grafica de los pedidos de este producto se pudo observar un comportamiento decreciente, con una pendiente negativa que nos indica que el producto puede estar perdiendo posesión en el mercado, para este caso en especial el comportamiento se debe a factores externos que influyen en el mercado a nivel mundial (consumo masivo en los cultivos de maíz estadounidense), produciendo escasez del producto y aumentando su costo en el mercado internacional, a raíz de la escasez del producto se a producido el aumento de los precios de los insumos con los cuales se fabrica, haciendo que el proveedor reajuste los precios del Glifolaq. Los cálculos realizados para los pronósticos de la demanda se gratificaron y compararon contra los pedidos históricos obtenidos de la compañía, observándose que la suavización exponencial doble, permite visualizar que el pronóstico es muy similar a la demanda y difiere muy poco de la tendencia, indicando esto que la desviación es leve. La diferencia del numero de unidades pronosticadas con respecto a los pedidos realizados es de menos 11 unidades que representan 3%, las cuales se pueden estar ajustando con el inventario máximo, este inventario permite tener un nivel de servicio mas alto, se debe recordar que una de las política de la organización es no mantener inventarios altos.

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10.2 PRONOSTICO PRODUCTO CÓDIGO 0002 Cuadro 5. Pronostico Producto código 0002

Meses Pedidos Operador Operador Pronóstico



2 606 646 -1,2668

3 546 655,22 666,974 1102 698,69 670,06 642 459,80 459,80 211416,3 1226,1 124,15 602 689,28 671,93 730 -128,40 128,40 16486,3 1314,3 712,36 732 693,44 674,02 709 23,50 23,50 552,2 1292,4 560,47 558 680,26 674,63 715 -156,94 156,94 24631,2 1298,8 740,88 844 696,19 676,73 686 157,50 157,50 24806,8 1270,4 426,49 328 660,37 675,14 718 -389,75 389,75 151906,0 1301,7 973,7

Suma 5429,00 alpha_2 MAD KPromedio 678,63 0,097288063 296,0642878 1,7

Desv. Est 210,49 Beta ECM Desv. δCoef Var. 0,31 0,902711937 117974,7293 343,4744959



Para los productos 2 y 3 que se presentan a continuación se produce el mismo comportamiento del producto #1 ya que son lo mismo, pero en diferentes presentaciones, los consumos son mas altos por la presentación y a su vez realizan un aporte significativo en las ventas de la organización. Figura 18. Comportamiento de pedidos del producto código 0002

Título del gráfico y = -1,2667x + 646

0

200

400

600

800

1000

1200

1 2 3 4 5 6 7 8 9Meses

Unid

ades


43

Figura 19. Comportamiento de la demanda Vs pronostico del producto código 002

y = -94,8x + 1026,1

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

4 5 6 7 8 9

Semanas

Uni

dade

s

Pedidos Item Pronóstico Inventario Máx. 1,96 Linea Tend.

La diferencia de las cantidades pronosticadas con respecto a la demanda histórica es de 494 unidades sobrando que representan el 16%, de acuerdo a lo que se observa en la grafica el pronostico tiende a un comportamiento muy similar a la demanda, con una apreciación en el mes séptimo en el cual el pronostico se encuentra por encima de la demanda pero que al mes siguiente es compensado. 10.3 PRONOSTICO PRODUCTO CODIGO 0003 Cuadro 6. Pronostico Producto Código 0003

Sem. Pedidos Operador Operador Pronóstico



2 2916 1786,2 -12,7000

3 1128 1878,64 1996,484 1746 1865,74 1983,76 1748 -2,10 2,10 4,4 3058,6 1312,65 2112 1889,69 1974,61 1735 377,01 377,01 142135,5 3045,5 933,56 198 1725,11 1950,34 1796 -1597,63 1597,63 2552416,5 3106,2 2908,27 1152 1669,36 1923,00 1476 -323,62 323,62 104727,7 2786,1 1634,18 3042 1802,90 1911,32 1388 1653,62 1653,62 2734474,0 2698,9 -343,19 1650 1788,02 1899,32 1683 -32,80 32,80 1075,5 2993,3 1343,3

Suma 15603 alpha_2 MAD KPromedio 1040 0,097288063 814,5858346 1,3

Desv. Est 1097 Beta ECM Desv. δCoef Var. 1 0,902711937 1016259,573 1008,097006



44

Figura 20. Comportamientos de pedidos del producto Código 0003

Título del gráficoy = -12,7x + 1786,2

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9Meses

Unid

ades


La tendencia del producto código 003 es levemente decreciente debido a la variación de los pedidos de un mes a otro, como se observa en la grafica se pasa de una demanda alta a una mínima y viceversa, esta es la razón de utilizar el método de pronostico exponencial, no se puede decir que el producto esta perdiendo posición en el mercado pero se debe tener en cuenta para darle impulso. Figura 21. Comportamiento de la demanda Vs pronostico del producto Código 0003

y = 93,257x + 1323,6

0500

100015002000250030003500

4 5 6 7 8 9

Semanas

Uni

dade

s


45

La grafica nos permite observar como el pronóstico se comporta de acuerdo a la tendencia, con una variación en los tres primeros meses por encima de la tendencia y compensándolos del mes 6 en adelante, es importante que se recuerde que el pronóstico nos permite reaccionar a los cambios de los pedidos. 10.4 PRONOSTICO PRODUCTO CÓDIGO 0010 Cuadro 7 Pronostico Producto código 0010

Sem. Pedidos Operador Operador Pronóstico



2 53 -103,33 73,6600

3 80 -127,88 -299,764 227 -21,42 -216,26 118 109,35 109,35 11957,4 334,2 107,25 237 56,11 -134,55 257 -19,92 19,92 396,8 473,4 236,46 218 104,68 -62,78 328 -110,47 110,47 12203,5 545,0 327,07 366 183,07 10,98 344 22,10 22,10 488,6 560,4 194,48 480 272,15 89,33 429 51,07 51,07 2608,7 645,4 165,49 684 395,71 181,24 533 150,67 150,67 22702,7 749,8 65,8

Suma 2484 alpha_2 MAD KPromedio 166 0,3 149,5151926 0,9

Desv. Est 205 Beta ECM Desv. δCoef Var. 1 0,7 57868,61389 240,5589614



Figura 22. Comportamiento de pedidos del producto código 0010

Título del gráfico y = 73,667x - 103,33

-1000

100200300400500600700800

1 2 3 4 5 6 7 8 9meses

Unid

ades


46

Para el producto número cuatro se observa una tendencia de los pedidos en forma ascendente que nos indica que el producto esta en creciendo en sus ventas ya sea por estrategias de mercado como son las promociones o por posesión del mismo, para este caso se presenta una estrategia de mercado en la cual se oferta este producto por la compra de uno de los tres productos mencionados anteriormente, debido al crecimiento del glifolaq en el mercado el proveedor quiere sostener el mercado con este producto que es la amina, realizando un sondeo en el mercado se observo que el precios de este producto frente a la competencia esta muy competitivo y por miedo de que se incremente su precio los comercializadores están abasteciendo sus bodegas para no sufrir el mismo fenómeno del glifolaq y poder tener un inventario alto para cuando este suceda, debido a que la materia prima se compra en china y es un mercado que tiene muchas fluctuaciones y vende al mejor negociador debido a la oferta y la demanda. Figura 23. Comportamiento de la demanda Vs pronostico del producto código 0010

y = 90,343x + 52,467

0

100200

300

400500

600

700800

900

4 5 6 7 8 9

meses

Uni

dade

s


Realizando el análisis del los pronósticos obtenidos y que se encuentran en el cuadros resumen que se muestra a continuación podemos decir que la cantidad pronosticada para cada ítems se asimila a los pedidos realizados por los clientes y que hasta hoy día la organización a manejado para realizar los pedidos a los proveedores, como se puede observar los porcentajes de diferencia de los pedidos realizados contra los pronósticos no exceden el 10% dando a entender

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que los cálculos teóricos son en este caso confiables para realizar los pronósticos venideros. Las diferencias que se presentaron con respecto a los pedidos se pueden mejorar con los resultados obtenidos de los cálculos de los inventarios máximos y mínimos que se observan en las tablas, para esto es importante socializar los niveles de servicio que la organización desea tener y la inversión en los producto que se tendrán como niveles de stop en el inventario.

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11. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE

INVENTARIOS.

La compañía desea definir sus niveles de inventario para ello se requiere un sistema de control de acuerdo a su demanda, se puede realizar inventario diario de estos dos productos fáciles en su conteo y se debe tener una relación estrecha con el proveedor para informar a tiempo de sus pedidos de acuerdo al pronostico ya realizado para reducir los tiempos de entrega y su variabilidad, se realizara un informe semanal de inventario donde se muestra el movimiento de cada producto y la existencia al final de cada semana y se confronta con la bodega que maneja el inventario físico, este nos sirve para llevar control del los productos. En el sistema de control de inventario es importante definir los niveles, para ello se propone el sistema de control de revisión continua ya que el numero de ítem y volumen de inventario es mínimo debido a que los productos al llegar a la bodega están casi en su totalidad se encuentran vendidas o sea que el tiempo de almacenamiento y los costos de inventario se reducen. Se realizaron los cálculos del sistema s,Q que le permitirá a la organización que cada vez que el inventario efectivo (bodega) caiga al punto de reorden se debe hacer una nueva orden de compra de acuerdo al EOQ Con este modelo de pedido de se debe revisar el inventario y los puntos de reorden se debe realizar constante para actualizar los registros una vez que se retire o ingrese al inventario para tener una seguridad del punto de reorden. La empresa maneja un stock de inventarios muy bajos los cuales genera mayor frecuencia de pedido. 11.1 PARÁMETROS • A = Costo de ordenamiento. • D = demanda del ítem (Unidades / unidad de tiempo • r = El costo de mantener el inventario (% / Unidad de tiempo) • v = El valor unitario del ítem ($ / Unidad) • Las unidades de tiempo de r y D deben ser consistentes.

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11.2 VARIABLE DE DECISIÓN • Q = Tamaño del pedido (Unidades) Para determinar los datos de los parámetros se tuvo en cuenta lo siguiente: Pedidos (D): La demanda fue tomada como los pedidos al año. Los datos adicionales fueron dados por la gerencia de la compañía de acuerdo a las indicaciones dadas. 11.3 FORMULAS UTILIZADAS ECUACIÓN No. 1 ECUACIÓN EOQ EL EOQ es el lote económico de pedido, el cual nos permite calcular ó saber la cantidad a pedir mas económica o que incurre con menor costo. • A = costo de ordenamiento. • D = demanda del ítem (Unidades / unidad de tiempo • r = el costo de mantener el inventario (% / Unidad de tiempo) • v = El valor unitario del ítem ($ / Unidad) ECUACIÓN No. 2 ECUACIÓN FUNCIÓN ESPECIAL DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL La ecuación Gu(K) permite obtener el numero para encontrar el factor de seguridad k, el cual se encuentra normalizado en la tabla de la distribución normal. • 2P = nivel de servicio deseado • Q = EOQ

vrADEOQ 2

=

)1()( 2PQkGL

U −=σ

50

ECUACIÓN No. 3 ECUACIÓN PUNTO DE REORDEN El punto de reorden permite saber que cada vez que el inventario efectivo llega a un punto mínimo s se debe realizar un pedido para llegar a la cantidad fija Q. • XL = Demanda esperada sobre L, en unidades • SS = Inventario de seguridad. • k = Factor de seguridad • σL = Desviación estándar de los errores de los pronósticos sobre el tiempo de

reposición L, en unidades. • D = Rata de demanda, en unidades / año • Gu(k)= Función especial de la distribución normal N(0,1) • k = Factor de seguridad • L= Tiempo de reposición, en años. • Q = Tamaño del pedido, en unidades • r = Costo de mantenimiento del inventario, en % año. • s = Punto de reorden, en unidades. • SS = Inventario de seguridad. • v = Valor unitario, en $ / Unidad • XL = Demanda esperada sobre L, en unidades. • σL = Desviación estándar de los errores de los pronósticos sobre el tiempo de

reposición L, en unidades. Fuente: SOTO GARCÍA, Hernán. Logística Integral y de Operaciones: Inventarios. Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2005. 79 p.

LLL kXSSXs σ+=+=

LdX L *=

LL *1σσ =

51

11.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DEL EOQ Cuadro 8. Numero de pedidos año 2007

Producto TotalBUTACLOR20 7GLIFOLAQ1 18GLIFOLAQ20 22GLIFOLAQ200 18GLIFOLAQ4 15GRAMILAQ20 8MONTANA1 9MONTANA20 11MONTANA4 10RIDODUR25 3Total general 121

Cuadro 9. Unidades pedidas año 2007

Producto Total BUTACLOR20 1.460GLIFOLAQ1 70.280GLIFOLAQ20 7.009GLIFOLAQ200 648GLIFOLAQ4 16.860GRAMILAQ20 1.047MONTANA1 14.568MONTANA20 3.500MONTANA4 6.156RIDODUR25 333Total general 121.861

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Cuadro 10. Cálculos de EOQ

CODIGO 0001 0002 0003 0010

Costo De Ordenar ( A ) $ 91.320 91.320 91.320 91.320Demanda Del Item (D) Und./Mes 588 5.807 15.888 2.385Valor Unidad ( V ) $ 1.460.000 152.000 29.260 108.300Costo De Mantener Inventario 0,0900 0,0900 0,0900 0,0900

EOQ (UND) 29 278 1.050 211

Ordenes Por Año 20,6 20,9 15,1 11,3

Tiempo Entre Ordenes 0,6 0,6 0,8 1,1Tamaño de Pedido (d) (und.) 49,0 483,9 1324,0 198,8

Desviacion Estandar (und.) 18,3 271,0 1008,0 240,0

Lead Time (L) 11,0 11,0 11,0 11,0

Nivel de Serv. Esperado P2 0,95 0,95 0,98 0,95

GU(k) 0,1007 0,2550 0,1994 0,2057

k 0,900 0,680 0,880 1,660

SS 181 2.027 9.757 4.382

s 720 7.350 24.321 6.569

PRODUCTO CODIGO No.

El lote económico de pedido o EOQ es una herramienta importante para la empresas el cual permite tener una idea mas clara de la cantidad en unidades que se deben pedir al año para no incurrir en costos adicionales como son los de mantenimiento de inventarios, pedidos, transporte etc. También permite realizar embalajes más óptimos en los contenedores ya que los productos manejados no tienen las mismas dimensiones ni pesos, el proyecto permito realizar un comparativo entre el método de pedido realizado actualmente

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por la organización y la propuesta planteada en la practica observándose que hay ventajas y desventaja de parte y parte. Algunas de las ventajas y desventajas son: 11.5 VENTAJAS • Menor costo de mantenimiento de inventario (Actual) ya que lo que llega en los pedidos se encuentra vendido, los excesos son mínimos. • Capital invertido en stop (Actual) es mínimo por lo mencionado anterior mente. • Agotados (propuesta) se disminuyen los agotados en los productos teniendo la oportunidad de reaccionar a las variaciones de la demanda. • El EOQ nos muestra la cantidad optima a pedir. • SS no muestra el inventarió de seguridad que cantidad debo tener siempre para

poder reordenar. • El s nos enseña el máximo que debo tener en inventario 11.6 DESVENTAJAS • Reacción a las variaciones de la demanda (Actual) no se tiene oportunidad de reaccionar, por lo tanto se presentan agotado. • Capital invertido (propuesta) se mantiene inventarios elevados durante un periodo de tiempo de acuerdo al análisis realizado en los calculas del EOQ. • Aumento en los Costo de mantenimiento y ordenar (propuesta).

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12. INDICADORES DE GESTION

Para las organizaciones es importante que fuera de llevar controles en los inventarios exista algo que los alerte sobre lo que esta sucediendo con estos, es por esta razón que se debe implementar los indicadores de gestión que son los permiten medir y observar el comportamiento de los inventarios. De acuerdo a la información obtenida se pudo observar que es necesario implementar indicadores de gestión como: Indicador de Agotados Indicador de certeza de inventarios

12.1 INDICADOR DE AGOTADOS Este indicador permitirá saber que productos se agotan, en que periodicidad y que costo de oportunidad se pierde de acuerdo a las metas de la compañía. El indicador se obtiene contando la cantidad de veces que ocurre el evento por referencia, la cantidad en unidades que se dejan de despachar o vender por referencia y su costo de cada una de ellas. El indicador permitirá establecer en que momento se debe tomar la decisión de reevaluar el pronóstico de los inventarios. 12.2 INDICADOR DE CERTEZA DE INVENTARIOS Este indicador permitirá medir los niveles de certeza de los inventarios, para crear el indicador se debe realizar los controles continuos de inventarios donde se tomara físicamente la cantidad que se encuentra en la bodega y se comparara contra lo que se encuentra teóricamente, esto dará como resultado una cantidad de ítems que se encuentran dentro de un parámetro que por política la compañía se a establecido, los que cumplen este parámetro se considerarán como bueno los demás como malos, los inventarios buenos de dividirán sobre el numero de ítems inventariados y el resultado obtenidos será el porcentaje de certeza del inventario, este porcentaje debe ser comparado contra la meta establecida por la compañía para los inventario, se debe graficar para observar su comportamiento, este indicador se debe presentar mensualmente.

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13. CONCLUSIONES

Se estandarizo los pedidos al proveedor con orden compra numerada y

fecha de entrega para llevar un mejor control de estos y ajustar el presupuesto hasta el junio de 2008. Se determino los factores más relevantes en la incidencia de los agotados y

se realizaron posibles soluciones para actualizar el sistema y hacer comparativos. Además para la empresa, el proyecto fue completamente satisfactorio, a tal

punto que actualmente el diseño desarrollado esta siendo implementado. Así pues se cumplió con el gran objetivo de beneficiar con el proyecto una institución e indirectamente parte de la sociedad caleña ya que esta empresa fomenta nuevos empleos. Una de las cualidades del proyecto es que fue totalmente enfocado al

beneficio de la compañía de acuerdo a sus necesidades y requerimientos, para así lograr que esta sea mas competitiva ya que la competencia entre este gremio es muy agresiva La empresa presento información de sus pedidos y permitió hacer un

estudio a cerca del manejo de sus inventario mes a mes, logrando determinar su clasificación ABC y proyectando la empresa hacia el 2008 en sus inventarios e identificando cuales de sus productos generan menor impacto y cuales son los mas relevantes para la compañía. Se comprobó toda la teoría vista en las materias de gestión de operaciones,

control calidad, simulación de procesos y control de inventarios, en todos los términos que vimos durante el desarrollo de este sistema de inventario.

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14. RECOMENDACIONES

Hacer seguimiento del diseño desarrollado y realizar los ajustes necesarios

para optimizar los recursos, mejorar la calidad y nivel de agotados: Evaluar la frecuencia que se debe diligenciar algunos de los formatos de control, proceso que se puedan realizar paralelamente. Establecer políticas de inventario y cumplimiento de las normas a la

persona encargada de los inventarios para que el desarrollo del proyecto siga siendo viable para la compañía y cada día sea más efectivo. Después de la evaluación del actual diseño y si es caso, después de su

mejora, se puede realizar una estandarización de los procesos de inventario. Seria muy beneficioso para la empresa certificar AGROPRODUCTIVA S.A.

en ISO 9000 para crear un mejor ambiente de calidad a nivel nacional y por ende tener nuevos mercados y credibilidad en los clientes. El proceso diseñado requiere personal idóneo y que este comprometido con

el objetivo principal del posicionamiento de las marcas, para esto se requiere realizar una muy buena selección de personal y llevar al cabo una capacitación enfocada en brindarle un óptimo servicio al cliente y no volver a tener agotados en la compañía. En AGROPRODUCTIVA, por ser una empresa nueva, falta mucho por

hacer, pues la mayor parte de sus procesos no ha sido diseñados formalmente y se encuentra operando basados en la experiencia del gerente. Esto puede traer serias complicaciones en un futuro si no se toman rápidamente las medidas del caso. Revisar el indicador de niveles de inventario mensualmente para tener un

mejor control de estos. No perder comunicación en la cadena de abastecimiento para poder brindar

una información oportuna al proveedor y realizar las convenciones que se realizo en el 2007 que fue de mucha ayuda para el pronóstico del 2008.

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BIBLIOGRAFÍA

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IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE INVENTARIOS EN LA …red.uao.edu.co/bitstream/10614/7147/1/T05155.pdf · 8.1 integraciÓn de la cadena de abastecimiento 30 8.2 actividades claves 30 8.3