Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Hva skal til for å skape effektive ledermøter ?
(….og som gjelder for de fleste andre typer møter du går i)
Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO
2
Utgangspunkt
Det er utfordrende å få til effektive ledermøter
3
“The best meeting is a group of three, with one person sick and another out of town”
4
LEDER : ”I ledermøtene er 1/3 av deltakerne aktive og resten tause. Enkelte av avdelingslederne prater i telefonen i møtet. En har med seg pc og noen sender tekstmeldinger. Noen avdelingsledere melder ikke fra dersom de er forhindret fra å møte. Halvparten møter presis og noen ankommer i løpet av første kvarteret. Dette er ofte de samme. Noen ganger forlater enkelte avdelingsledere møtet før tiden og ofte overskrides møtetiden med 5-15 min. “
5
Hvor mange % av tiden oppleves som
uproduktiv i ledermøter i Norge?
6
Uproduktiv
Produktiv
40%
40
60%
Bang & Øverland, 2009
7
Men det er håp….
8
…hvis dere er villige til å jobbe bevisst med et knippe faktorer
9
…som jeg skal lære dere i løpet av de neste 45 minuttene
10
Se på ethvert møte som en
produksjonsarena
hvor det skal skapes merverdi for organisasjonen
11
Et møte skaper merverdi når
A. Resultatene som oppnås er i tråd med hva som er formålet med møtet B. Møtedeltakernes evne til å samarbeide forbedres i løpet av møtet C. Møtedeltakerne opplever at de har fått noe igjen for å være med i møtet
Hackman, 2002
Utfordringen
Hvordan legge til rette for møter hvor man oppnår målet med møtet, det utvikles gode samarbeidsrelasjoner og hvor det føles meningsfylt og utviklende å delta?
13
Fire kritiske kommunikasjonsutfordringer
i ledermøtet
(Bang, 2008, 2009; Bang, Fuglesang, Ovesen & Eilertsen, 2010; Bang & Midelfart, 2010; Bang & Øverland, 2009)
14
1. Vet medlemmene hva de til enhver tid skal ”produsere” når en sak presenteres i ledermøtet?
…eller er det ofte uklart hva oppdraget eller bestillingen er?
15
Bang et al, 2010
16
Derfor: Klargjør bestillingen
Sørg for å formidle en klar og tydelig bestilling til ledermøtet når du legger frem en sak
- hva er problemstillingen eller spørsmålene det skal fokuseres på?
- hva skal deltakerne ”produsere” i saken?
...og be om en klargjøring hvis du opplever bestillingen som utydelig
17
2. Holder deltakerne seg fokusert til saken og bestillingen når de tar ordet under møtet?
…eller er det mye avsporinger, egne kjepphester og andre ting man ender opp med å bruke tid på?
18 Bang et al, 2010
19
Derfor: Fokuser kommunikasjonen din
Tenk:
Hva er «leveransen» vi skal produsere i dette møtet?
Hvordan kan mitt innlegg bidra til at vi leverer i henhold til bestillingen?
Hvordan må jeg uttrykke meg for å bidra til at samarbeidsrelasjonene våre bedres, og at vi alle får noe igjen for møtet?
Pass på at du holder deg fokusert til saken og bestillingen når du tar ordet under ledermøtet.
20
Fire ulike diskusjonsforløp
1. Overfokusert 2. Avsporet I 3. Avsporet II 4. Adekvat fokusert
Bang, 2009
21
som gjør at vi greier å utnytte våre ulike perspektiver og ender opp med en best mulig
løsning på sakene vi behandler?
3. Hvordan kan vi diskutere sakene på en måte
22
DIALOG vs.
Seriemonologer Debatt
Amason, 2006; Edmondson & Smith, 2006; Elinor & Gerard, 1998; Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 2000; Isaacs, 1998; Jehn, 1995, 1999; Johnson, Johnson & Tjosvold, 2000; Schein, 1993; Senge, 1990; Simons & Peterson, 1996; Svare, 2006
Mulig løsning:
23
A. NYSGJERRIG LÆREHOLDNING Ingen av oss vet nok om saken, så vi trenger hverandres perspektiver for å fatte en god beslutning. Derfor blir jeg nysgjerrig når noen mener noe annet enn meg i møtet.
24
B. ÅPEN OG RESPEKTFULL KOMMUNIKASJON
Jeg sier åpent og tydelig fra om hva jeg mener, hva jeg er enig og uenig i, og jeg gjør det på en måte som viser at jeg opplever den andre som en verdig meningsytrer.
25
C. UTFORSKE HVERANDRES SYN Jeg stiller spørsmål og utforsker hva andre mener - særlig når de sier noen jeg ikke forstår, synes er dumt eller er uenig i – slik at jeg er sikker på at jeg har forstått hva de mener.
26
D. BYGGE PÅ HVERANDRE Jeg lytter til hva andre sier og prøver å bygge videre på eller integrere meningene deres i eget syn.
Nysgjerrig læreholdning
Åpen og respektfull
kommunikasjon
Utforske hverandres syn
Bygge på hverandre
Dialog
Bang & Midelfart, 2010; Nygårdsvik, in press; Svare, 2006
28
Sammenhengen mellom dialog og teameffektivitet i 75 norske ledergrupper
Bang & Midelfart, 2010
Å oppdage feil og kloke grep man gjør under møtet, og i tillegg
korrigere feilene og utnytte de kloke grepene
Bang & Midelfart, 2012
Å være en lærende gruppe = å være selvkorrigerende
Skap læringsarenaer…
…og gjør det legitimt å kommentere på kommunikasjonen
underveis i ledermøtet
32
Klar bestilling
Fokusert kommunikasjon
Dialog
Har medlemmene en klar oppfatning av hva man ønsker å
oppnå når en sak tas opp i møtet?
Holder man seg til saken når den diskuteres
i møtet?
Sier medlemmene fra hvis de opplever målet for møtet som utydelig, eller at en
eller flere sporer av fra saken?
Samtaler man på en måte som gjør at medlemmenes ulike synspunkter kommer
fram, blir lyttet til og bygget på ?
Å være selvkorrigerende
Blir saken tilført merverdi?
Blir relasjonene tilført merverdi?
Blir medlemmene tilført merverdi?
Effektive ledermøter
Tilfredshet Relasjonskvalitet
Saksresultater
En modell for teameffektivitet i møter
Bang, 2010
Lykke til!