Hoofdstuk 1 - High Performance Leiderschap · Toen ik in Irak in 2004 leiding gaf aan een bataljon en in de Bosnische burgeroorlog (1992-1995) een compagnie van 150 man aanvoerde,

29

HOOFDSTUK 1 - HIGH PERFORMANCE LEIDERSCHAP

Hoofdstuk 1 - High Performance Leiderschap

Great leaders sacrifice their own comfort – even their own survival – for the good of those in their care. - Simon Sinek

Zonder goede leiders en gemotiveerde medewerkers is de High Performance Organisatie een utopie. Motivatie betekent initiatief en werklust. Voor een goede start voor lerend veranderen zijn attitude, drijfveren, waarden en motivaties de sleutel tot succes. Leiderschap en motivatie zijn overigens (latent) in ieder mens aanwezig. Het ontwikkelen ervan gebeurt – uiteindelijk – altijd door de medewerker zelf. Dit kan eventueel ook in afwezigheid van leiders. Denk aan de opkomst van de zzp’ers, zelfstandige ondernemers zonder personeel. In grotere organisaties leveren goede leiders een essentiële bijdrage. Wanneer een organisatie voldoende aandacht besteedt aan een aantal specifieke persoonsgebonden competenties van haar leiders en medewerkers, verbeteren naast hun persoonlijke prestaties ook de prestaties van die organisatie.

Bij de Shell bleek uit intern onderzoek in 2013 een keihard bewijs dat het wijs is om te investeren in leiderschap. De performance van deze projectgerichte organisatie wordt namelijk in hoge mate gedreven door betrokkenheid (engagement) en betrokkenheid wordt weer in enorme mate bepaald door leiderschap.

De High Performance Organisatie 158x242mm_2016_proef def.indd 29 31/01/2017 20:12

30

DE HIGH PERFORMANCE ORGANISATIE: LEIDERSCHAP, STRATEGIE, BELEID & CULTUUR

De kwaliteit van de leiding is de belangrijkste onderscheidende succesfactor van een High Performance Organisatie (HPO). Het is de leider die de cultuur bepaalt die medewerkers helpt om succesvol te zijn. André de Waal (2013) trekt als belangrijke conclusie uit zijn onderzoek dat leiderschap de meest bepalende factor is om te komen tot een excellente, wendbare en weerbare organisatie. In het HiPO-gram (zie inleiding) begint de HPO dan ook met Leiderschap:

De High Performace organisatie“Lerende mensen in een veranderende organisatie”

versterkt,bevestigt,motiveert

HPO-bedrijfsresultaten

leidt tot 6. katalysatorHuman Talent Development

4. langetermijnfocus

2. open enactiegerichte

organisatiecultuur

1. high performanceleiderschap

5. continue verbeteringen vernieuwing

3. high performancemedewerkers

is de motor voor bevordert schept het kader voor

geeft richtingaan een

geeft kansen

aan

ontwikkelt stimuleertzorgt voor een

Figuur 1.1 Het HiPO-gram

Leadership

EmployeeEngagement

Improved SafetyBetter

Performance

Leadership Drives Engagement

BU 1

Organisational Leadership r2 Team Leadership r2

0%

10%

20%

30%

50%

60%

70%

80%

BU 2 BU 3 BU 4 BU 5

13%

40%

20%

38%

20%

29%

24%

38%

27%

28%


31


Case – Goed leiderschap maakt het verschil

Leiderschap speelt een belangrijke rol in het leger. Tijdens gevechtssituaties bepaalt de agility (wendbaarheid) van de eenheden in het veld het verschil tussen leven en dood. Wat kan het Nederlandse bedrijfsleven leren van leiderschap in het leger?

Een interview met brigadegeneraal Kees Matthijssen, sinds 2014 commandant van de Nederlandse Luchtmobiele Brigade. Hij is commandant geweest van de Taskforce Uruzgan en was van september 2013 tot oktober 2014 militair adviseur bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. In augustus 2016 sprak ik hem over leiderschap in de meest agile (wendbare) organisatie en de meest disruptieve (plotseling veranderende) omgeving die men kan bedenken.

Leiderschap bepaalt performance‘In 2008-2009 waren de bermbommen in Uruzgan een belangrijk onderwerp in de Nederlandse kranten. Ik voerde het bevel over de taskforce Uruzgan van ongeveer 2000 man. 1500 man daarvan kwamen uit Nederland en 500 kwamen uit Australië en ander landen. De Nederlandse eenheden rouleerden om de vier maanden. Ik verbleef er zes maanden en maakte dus kennis met allerlei soorten eenheden (“teams”). Op papier was elke eenheid die een andere afloste hetzelfde, qua personeel en materieel. Het verschil in prestaties was daardoor te herleiden tot de mensen. Ik zag dat er grote verschillen waren en dat dat vooral terug te voeren was op de factor leiderschap.

Toen ik in Irak in 2004 leiding gaf aan een bataljon en in de Bosnische burgeroorlog (1992-1995) een compagnie van 150 man aanvoerde, zag ik hetzelfde. De stijl van leider-schap bepaalt de cultuur en sfeer in het team; de esprit de corps en daarmee de prestaties. Mensen richten zich namelijk naar leiders, bewust en ook onbewust. Tegenwoordig heeft iedereen het over zelfsturing. Daar kan ik mij in vinden maar het is de halve waarheid. Mijn stelling: “Ieder mens heeft een bepaalde vorm van leiding nodig”. Zeker in stressvolle situaties moet er een leider zijn die de situatie kan overzien en snel de juiste prioriteiten voor handelen stelt en die helder communiceert.’

Modulaire organisatie‘Het leger is een hybride organisatie. Het combineert de efficiëntie van een gestandaar-diseerde logistieke en administratieve organisatie met de agility en doeltreffendheid van de gevechtseenheden in het veld. De organisatie is modulair gebouwd, zeg maar volgens het lego-principe. Eenheden en functionaliteiten die nodig zijn voor een operatie, kunnen met het doel van de opdracht voor ogen flexibel gecombineerd worden. Zo waren eenheden in de Taskforce Uruzgan bijvoorbeeld een battlegroup, een reconstruction taskforce, een mentoring & liaisonteam, een genie-eenheid, een verkenningsgroep, een inlichtingeneenheid, een logistieke eenheid. Voor elke opdracht werd afhankelijk van de aard, omvang en complexiteit gekeken welke capaciteiten daarvoor nodig waren en in welke hoeveelheid units.’


32


Voorbereiding is cruciaal‘Om te zorgen dat alle gekozen units soepel met elkaar kunnen gaan samenwerken om de missie uit te voeren, is er een voorbereidingstraject. Eenheden uit de krijgsmacht trainen in vredessituaties voor hun organieke taakstelling. Bij de Luchtmobiele Brigade bijvoorbeeld worden met helikopters en transportvliegtuigen soldaten daar gebracht waar er veiligheid gebracht moet worden of een aanval uitgevoerd. Wanneer na politieke besluitvorming een missie zich concreet aandient, wordt door de Commandant der Strijdkrachten met zijn staf gekeken wat voor soort capaciteit nodig is. De landmacht en/of de luchtmacht en/of marine wordt dan aangewezen voor bepaalde taken. Als die taken deels afwijkend zijn van de organieke taak dan wordt er aanvullend getraind en opgeleid. Omdat iedere missie uniek is, wordt er grondig getraind. Bij de voorbereiding van de missie wordt de hardware, procedures en skills & drills op maat gemaakt en getraind om de taken te kunnen uitvoeren die in het missiegebied aan de orde zijn.

Naast de vakinhoudelijke training maakt ook de “zachte kant” onderdeel uit van de voorbereiding; teambuilding, saamhorigheid, leiderschap en andere competenties. Naast training en coaching worden er bij de voorbereiding maatwerkoefeningen gedaan, erop gericht om optimaal synergie in de tailormade eenheid te krijgen.’

Binding en vertrouwen ontwikkelen‘Bij NAVO-operaties is de commandostructuur matrix-achtig. Als bevelhebber In Uruzgan had ik een NAVO-commandant (in dit geval Commander Regional Command South) als leidinggevende voor de operaties in het missiegebied. Maar de Nederlandse Commandant der Strijdkrachten, Peter van Uhm toentertijd, was ook deels mijn baas. In zo’n situatie waarbij je zowel aan de “nationale baas” als je “operationele lijnbaas” ver-antwoording moet afleggen, is goede communicatie essentieel. Wij kenden elkaar omdat Peter voor mij commandant van de Luchtmobiele Brigade was in de jaren 2001-2003 en ik in die tijd in zijn staf bij hem werkte als hoofd operaties. Wij hebben twee jaar nauw samengewerkt. Dan leer je elkaar heel goed kennen. Die binding en vertrouwdheid maakt dat we in Uruzgan aan een half woord genoeg hadden.

De kracht van elkaar goed kennen is enorm belangrijk voor teamvorming. Als een peloton in een oorlogsgebied zoals Mali samen de poort uitgaat, moet je elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Daarom zijn de aangewezen leiders bij een missie vaak bekend met elkaar en elkaars eenheden, bijvoorbeeld vanuit oefeningen of vroegere samenwerking. Door de tijd te nemen voor een goede gezamenlijke voorbereiding van de operatie kunnen ze ook echt samen “gaan” voor de missie en de gekozen tactiek. Dat geeft kracht.’

Opdrachtgerichte commandovoering‘Ik vind het heel belangrijk dat mensen de ruimte krijgen om hun verantwoordelijkheden uit te voeren. Wij hebben in onze militaire doctrine het beginsel “opdrachtgerichte commandovoering”. Hierbij geef je als commandant aan wat je, eventueel samen met anderen, wilt bereiken met bijvoorbeeld een patrouille. Als je dit “wat” hebt besloten dan maak je dat, maar ook het “waarom” erachter, heel duidelijk aan het team dat de opdracht tot een goed einde moet brengen.

Het team moet het “wat” van de operatie – het verzamelen van inlichtingen of het innemen van een post op de vijand – als het ware kunnen visualiseren, zich in je manier


33


van denken kunnen verplaatsen. Hoe dat doel bereikt moet worden, is daarna aan het team. In de procedures is opgenomen dat de eindverantwoordelijke leidinggevende vooraf en tussendoor toetst of zijn ondercommandant precies heeft begrepen heeft wat zijn baas wil bereiken en of de invulling het beoogde effect zal gaan geven.

Nederland heeft wat zelfsturing betreft een traditie hoog te houden. Prins Maurits (1567-1625) is de bedenker van de eerste zelfsturende teams; de pelotons die tijdens de Tachtigjarige Oorlog tegen Spanje vochten. Hiermee heeft hij de grondslag gelegd voor deze paradoxale combinatie van centraal en decentraal organiseren. Doelen, procedures en training zijn de centrale elementen, die ervoor zorgen dat de vrijheid bij de uitvoering het gewenste effect geeft.

De legers van Nederland en Duitsland zijn goed in deze “opdrachtgerichte commando-voering” in vergelijking tot het US Army dat meer top-down werkt. Nederlanders zijn een mondig en ondernemend volk; zelfsturing zit in onze genen.

Omdat de complexiteit van oorlogssituaties enorm is toegenomen, is het aanspreken van de expertise en het potentieel van de mensen in het veld enorm belangrijk. Op-drachtgerichte commandovoering is daar een goed middel voor. Niet de rang, maar de expertise bepaalt bij operaties wie in een bepaalde situatie in de lead is. Als ik bijvoor-beeld in Uruzgan met operaties mee op pad ging om bekend te worden met de lokale situatie en betrokkenheid te tonen, dan blijft de luitenant of de kapitein die aangewezen is om de klus te doen en het plan gemaakt heeft de baas. Ik help of geef steun als hij dat nodig vindt. Bij plotselinge beschietingen of een aanslag met een geïmproviseerd explosief met slachtoffers is het uitgangspunt dat de hoogste commandant ter plaatse (commander on-scene) de beste kennis en inzicht (situational awareness) heeft om in te schatten en beoordelen wat er in zo’n situatie moet gebeuren. Het regelen van lucht-steun, versterking of transport is een voorbeeld hoe ik de commandant op afstand kan helpen indien hij dat vraagt.

Een belangrijk effect van deze commandovoering is dat de mensen zich serieus genomen voelen en daardoor gestimuleerd worden. Maar het principe is niet heilig. Als je als leidinggevende merkt dat er iets niet goed gaat in een eenheid moet je op je “onderbuikge-voel” afgaan of je hier aandacht aan gaat geven.’

Training en oefening‘De voorbereiding van leiders gebeurt op de Koninklijke Militaire Academie (KMA) voor officieren in Breda en de Koninklijke Militaire School voor onderofficieren in Ermelo. Bij die basisopleidingen is er vanaf dag één aandacht voor leiderschap. Bij het doorlopen van de functies en rangen komt leiderschap terug in aanvullende assessments en loopbaanop-leidingen.

Er is ook een detectie- en selectiesysteem voor high potentials. Een belangrijk criterium voor leiderschap is het kunnen bouwen van bruggen, goed samenwerken, goed com-municeren, betrokken zijn, inventief zijn, initiatief nemen, verantwoordelijkheid nemen en emotioneel evenwichtig zijn. Wij moeten kunnen vechten in onveilige gebieden voor vrede en veiligheid. Daarbij gaat het om leven en dood. Ik heb tijdens missies drie keer een situatie met een dodelijk slachtoffer en gewonden meegemaakt. Dat zijn zeer stressvolle werkomstandigheden. Om dit soort situaties aan te kunnen als leidinggevende,


34


is het hoofd koel kunnen houden en de situatie blijven overzien een eerste vereiste. Maar hoe goed iemand ook getraind en geselecteerd is, wat de reactie is op abnormale situaties zoals aanslagen met doden en gewonden is nooit zeker. Daar kom je pas echt achter als je er daadwerkelijk bij betrokken bent.

Scholing en ervaring maken de goede leider. Iemand die inzicht en overzicht heeft en de juiste zaken eerst laat doen. Het belang van serious gaming, virtual reality en vooral oefeningen in het veld is niet te onderschatten. Ik was in Irak in 2004 bataljonscommandant van een met helikoptereenheden versterkt bataljon van 1300 man. Voor de uitzending naar Irak in 2004 hebben we uitgebreid geoefend. Tijdens de laatste oefening hebben we toen een scenario geoefend met handelen bij calamiteiten zoals het neerstorten van een helikopter met doden en gewonden. Dat scenario oefenen bleek van grote waarde tijdens de missie zelf.

In de nacht van 14 op 15 augustus 2004 liepen tientallen Nederlandse militairen in Irak in de grootste hinderlaag uit de recente geschiedenis van ons leger. De militairen, een team van de marechaussee, moesten in Ar Rumaythah vechten voor hun leven en een 29-jarige marechaussee werd doodgeschoten. Vier soldaten raakten afgesneden van hun collega’s en zaten een uur lang omsingeld in de stad. Mijn staf en ik hebben toen heel veel gehad aan die training voor calamiteiten.

Net als bij Olympische sporters kunnen militairen een bepaalde periode op topniveau functioneren en daarna moet tijdelijk gas teruggenomen worden. Vandaar dat er in de krijgsmacht een roulatiesysteem is van op topniveau getrainde eenheden die een half jaar standby zijn. Daarna neemt een andere eenheid het stokje over. Door deze methodiek kan de krijgsmacht missies meerdere jaren volhouden.’

Complexiteit en cocreatie‘Een belangrijke trend voor het militaire domein is de sterk toegenomen complexiteit van de omgeving. Tijdens de Koude Oorlog was de situatie eenduidig; er was een aantal scena-rio’s voor een zogeheten kinetisch conflict met het Warschau Pact, oftewel “staal tegen staal”. Nu zien we dat Poetin militaire acties als secundair instrument inzet, als aanvulling op diplomatieke operaties, economische acties en psychologische oorlogvoering om zijn invloed in de periferie van Rusland te vergroten (hybrid warfare).

In Irak en vooral in Afghanistan bleek de enorm toegenomen complexiteit ook. Het was vaak niet duidelijk wie nu precies de strijdende en samenwerkende partijen zijn, wie de politieke stakeholders zijn en hoe de stammensamenleving in elkaar zit. Als we ooit naar Syrië of Libië gaan, komen we in een soortgelijke fuzzy situatie terecht. Systeemdenken en intelligentie zijn door de toegenomen complexiteit voor de moderne officier belangrijker dan ooit.

Daarnaast is er de zich razendsnel ontwikkelende technologie. Oorlogvoering door manipulatie van beeldvorming via social media (zie bijvoorbeeld IS) zijn normaal geworden. Inbreken op ICT- en communicatiesystemen van de vijand ook. Diezelfde technologie maakt het mogelijk voor een commandant om via een app op zijn smartphone een operatie te leiden. Toch zal een oorlog nooit door technologie gewonnen worden. Het zijn mensen die conflicten maken en ook in staat zijn ze weer op te lossen. Het betrekken van stakeholders om tot oplossingen te komen is de militaire variant van de cocreatie-principes uit het bedrijfsleven.’ (Bron: interview door Jan-Dirk den Breejen, augustus 2016)


35


1.2.7. Leidinggeven aan High Performance Teams

1.2.6. ambitie & persoonlijk groei

1.1.1. Innoveren 1.1.2. Manager wordt leider

1.2.2. vertrouwen en verbinding

1.2.1. leiderschapscompetenties

1.2.3. de juiste beslissing nemen

1.2.5. de juiste leiderschapsstijl

1.2.4. personeel ontwikkelen naar zelfsturing

1.2.5.1. Zelfkennis en wendbaarhaid

1.2.5.2. Werving & selectie

ideaalprofielen

1.2.6.1. leiderschap-strainingen

1.2.6.2./3 7-F reflectiemodel,

counselling

1.2.3.1. abstractie-vermogen

1.2.3.2. systeem-denken

1.2.4.3. cocreatie en

werkplekleren

1.2.4.5. coaching

1.2.4.1. gekaderde

decentralisering

1.2.4.2. bevlogenheid door talentontwikkeling

1.2.4.6. mensenkennis: ontwikkelbaarheid, competentiemodel

1.2.4.4. afstemming van persoonlijke en

organisatiedoelen

1.2.2.1. empathie

1.2.2.2. integriteit

1.1. De VUCA-world, exponential change

1.2. Leiderschapsontwikkeling

daarvoor is nodig

vereist

vereist

doordoor door

door

noodzaakt tot

dat betekent investeren in

Figuur 1.2 – opbouw van hoofdstuk 1

1.1 DE VUCA-WORLD & EXPONENTIAL CHANGEDe context van modern leiderschap wordt aangeduid met de afkorting VUCA: Volatile (snel veranderend), Uncertain (onvoorspelbaar), Complex (complex), Ambiguous (vaag). Omdat de veranderingen in een versnelling zijn gekomen, wordt ook gesproken van exponential change. Veel markten en sectoren krijgen vroeg of laat te maken met innovaties die de bestaande concurrentieverhoudingen fundamenteel veranderen of zelfs teniet kunnen doen, de disruptieve innovaties. Disruptieve innovaties omvatten nieuwe producten en diensten met nieuwe en betere eigenschappen dan bestaande producten en diensten die het concurrentievoordeel fundamenteel veranderen door het herdefiniëren van de voorkeuren en waarden van klanten. Zo zien we in Nederland vanuit het niets nieuwe digitale en sharing bedrijfsmodellen ontstaan (Legaltech-bedrijven, Uber, Airbnb,


36


Helpling, Peerby, en binnenkort wellicht zelfrijdende autosystemen) die een disruptie teweegbrengen bij banken, de juridische wereld, in de taxibranche, de hotelbusiness, de schoonmaakbranche en doe-het-zelfketens. Zelfs de snelheid van de versnellling is toegenomen waardoor gesproken wordt van exponential times.


37


In de Erasmus Innovatie Monitor 2015 is onderzocht welke eigenschappen van bedrijven kunnen leiden tot de introductie van dergelijke disruptieve innovaties. Nieuwe tech-nologieën zoals het ‘Internet of Things’, big data, 3D-printing en robotisering zijn niet de belangrijkste voorwaarde voor disruptieve innovatie: deze technologische innovatie draagt daar maar voor 40% aan bij. Innovatieve manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken, dat wil zeggen sociale innovatie, dragen voor 60% bij aan de realisatie van disruptieve innovaties. Bedrijven die gekenmerkt worden door visionair leiderschap, die continu op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen, en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen realiseren tot gemiddeld 45% meer disruptieve innovaties. Nu is men vooral bezig met ‘technologie roadmaps’, maar scenario’s over nieuwe businesmodellen en benodigde investeringen in menselijk kapitaal worden niet of nauwelijks gemaakt. Een toename van 8% op het gebied van sociale innovatie in 2015 geeft aan dat Nederland de goede weg is ingeslagen, zo meldt de Erasmus Innovatie Monitor. Sociale innovatie, cocreatie, design thinking, lean startup; het zijn voorbeelden van hoe leren en veranderen momenteel met elkaar verweven raken.

Case: Vaar-bnb Boatster groeit spectaculair

Een plezierboot ligt het grootste deel van het jaar ongebruikt langs de kant. Dat kan anders, dacht Nick Gelevert (25), oprichter van Boatsters. Hij bemiddelt tussen eigenaren en huurders. Boatsters is een soort Airbnb voor boten en timmert flink aan de weg. De nieuwe onderneming biedt 10.000 boten aan in achttien landen voor verhuur aan particulieren.

Hoe werkt het platform precies?‘Via de website van Boatsters kunnen particulieren hun boot te huur aanbieden. Iedereen die graag een boot wil huren, lang of kort, kan op de site zien welke boten beschikbaar zijn. We hebben op dit moment zo’n tienduizend boten in negentien verschillende landen – van de Caraïben tot aan Australië. Als je een boot hebt uitgekozen, betaal je vooraf via de website. De sleuteloverdracht gaat via de eigenaar van de boot. Je neemt vooraf samen


38


ook een formulier met regels en veiligheidsvoorschriften door. Zo kun je met een gerust hart het water op, of je boot aan een ander meegeven.’

Wat bracht je op het idee?‘Mijn familie zit al veertig jaar in de botenindustrie. Ze handelen in Ferretti’s (jachten), ik ben hier altijd nauw bij betrokken geweest. Ik zat vaker op de boot dan op de fiets. Bij mij begon het twee jaar geleden ook te kriebelen. Het viel me op dat veel boten bij mooi weer in de haven liggen, terwijl er genoeg mensen staan te popelen om het water op te gaan. De deeleconomie, waar Uber en Airbnb een voorbeeld van zijn, heeft me geïnspireerd en dat resulteerde in Boatsters.’

Wat voor boten verhuren jullie in Amsterdam het meest?‘In Amsterdam heerst echt een sloepencultuur. Mensen willen gewoon rustig de grachtjes door met een biertje in de hand. De duurdere boten worden in Amsterdam minder verhuurd. We zijn hier eigenlijk best braafjes, 250 euro per dag is vaak wel het maximale wat mensen willen betalen.’

Waar breng je de duurdere boten wel gemakkelijk aan de man?‘Bij uitstek op Ibiza. Lil’ Kleine heeft er laatst nog eentje gehuurd op het eiland voor zijn nieuwe clip. Tja, dat is hem dan wel even een paar duizend euro waard.’

Is jullie aanbod op dit eiland ook het grootst?‘Nee, daarvoor moet je in Kroatië zijn. Maar we willen ook nog heel graag groeien in Miami. Mijn persoonlijke doel is om over anderhalf jaar ook daar een vestiging te hebben. Vanuit Miami wil ik dan de rest van Amerika veroveren – daar zit ook Boatbound, onze grootste concurrent. Het is altijd goed om doelen te hebben, maar eerst moet het platform dicht bij huis zo goed mogelijk werken.’

Is dat veroveren niet lastig met al die concurrentie?‘Op dit moment groeien we harder dan ooit. Natuurlijk weten we dat er concurrentie is, maar daar merken we eigenlijk vrij weinig van. We zijn een jong bedrijf en kunnen geen grote vergelijkingen maken. En we zijn redelijk uniek in onze focus op de rest van de wereld. Zo kunnen we door een samenwerking met Delta Lloyd snelvarende schepen in heel Europa verzekeren. We zijn de enige in Europa die dit hebben gerealiseerd.’

Geen angst om concurrenten op ideeën te brengen?‘Als je zo’n platform opzet, wat redelijk ingewikkeld is, is het heel belangrijk dat je een netwerk hebt. Als je geen ervaring en connecties hebt in deze wereld, heb je er denk ik weinig te zoeken. Je moet een naam kunnen vestigen en zorgen voor vertrouwen bij de klant.’

(bron: Het Parool, Jet Hesselink, 29-07-2016)

1.1.1 Innoveren & leiderschap Uit mijn onderzoek met de Personae HPO-scan blijkt dat innovatie een van de belang-rijkste factoren is om te komen tot een duurzaam succesvolle organisatie. Hoe gaat een innoverend leider te werk?


39


De principes voor succesvol leiderschap voor onze ‘disruptieve’ tijd zijn in de 18e eeuw gelegd door Hegel. Georg Wilhelm Friedrich Hegel (Stuttgart, 27 augustus 1770 – Berlijn, 14 november 1831) is een van de centrale representanten van het Duits idealisme. Hegel is met Plato en Aristoteles een van de belangrijkste filosofen ooit. Waardevolle kernpunten uit zijn oevre zijn, vrij vertaald naar organisaties van nu:

– Leer van het verleden. De lerende organisatie ontwikkelt zich op een organische, non-lineaire manier. Leer daarom van ‘oude’ ervaringen van jezelf, van de organisatie en van andere organisaties. Het denken in het hier en nu heeft witte vlekken die je door ervaringskennis uit het verleden kunt compenseren. Betrek de 50+-werknemers bij strategie en beleid. Maak tijd en ruimte voor het ‘terugspoelen van de film’.

– Betrek collega’s die heel anders denken dan jij. Spring over je schaduw en nodig die collega’s waarvoor je allergisch bent uit bij het werkoverleg. Hun irritante of waardeloze visie en argumenten bevatten waardevolle elementen, juist omdat ze op gespannen voet staan met die van jou. Wrijving schept warmte en betere oplossingen. Ruimte voor diversiteit en multi-perspectief maken een team en organisatie sterk. Dat toont recent wetenschappelijk onderzoek aan.

– Vooruitgang = creatieve destructie: Aufhebung. Managementmodellen en checklists geven de verkeerde indruk van een rationeel planbare ontwikkeling. Innoveren is tegenwoordig vooral al doende leren waarbij klanten en businesspartners betrokken worden (lean startup machine, agile, scrum). Dit al doende leren gaat gepaard met bloed, zweet en tranen. Met vallen en opstaan. In werkelijkheid zul je om vooruit te komen gecalculeerde risico’s moeten nemen. Intuïtief een bepaalde richting inslaan zonder dat je vooraf zeker weet dat dit de goede richting is. Beleid dat niet direct slaagt, kan door leren van ervaringen en het daarna inslaan van een soms diametraal andere koers uitkomen op een gouden synthese. Die synthese verenigt de goede zaken uit beide richtingen zodat de organisatie – wellicht na jaren – op de gewenste ‘stip op de horizon’ uitkomt. Om een visie, missie en strategie te realiseren, zijn geduld, wendbaarheid en een open mind vereist; en de leider kan niet altijd met ieders belangen rekening houden. No pain no gain.

– Gebruik kunst en creatieve werkvormen. Zet cocreatieve werkvormen in om een gedragen en inspirerende missie, visie en beleid te realiseren. Een voorbeeld van zo’n werkvorm is appreciative inquiry: een aanpak voor organisatieverandering waarbij mensen zich samen richten op wat werkt in plaats van wat niet werkt. Pas wanneer zo de rechterhersenhelft geactiveerd wordt en de medewerker zich niet alleen betrokken voelt, maar daadwerkelijk door de leider betrokken wordt, komen er goede ideeën en bruisende medewerkers.

Friedrich Hegel (1770 - 1831)


40


– Investeer in goede ideeën. Een geweldig en kloppend idee is waardeloos totdat er geld, tijd en middelen vrijgemaakt worden om het potentieel te realiseren. Innovatie vereist doorpakken en het goed organiseren van het idee.

Hegels filosofie leert ons dat vernieuwing een ‘modderig’, een iteratief proces is dat flexibiliteit, focus, inspanning en vele jaren volhouden vergt. Dat is het dubbel en dwars waard.

1.1.2 Manager wordt leiderIn heel veel organisaties waar professionals werken – zoals ING, Buurtzorg of BK Ingenieurs – is het klassieke hiërarchische leiderschap verdwenen. Hiërarchisch leiding-geven duurt te lang voor de huidige dynamische maatschappij, die door technologische ontwikkelingen en globale concurrentie in een versnelling is geraakt. Belangrijker is nog dat de oude manier van leidinggeven de coördinatie weghaalt bij de professionals, waardoor die zelf minder effectief kunnen zijn. De creatieve werknemer mag geen verlengstuk van planning of een tool van het management zijn. Dat beperkt de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant. Wereldwijd zien we een trend naar platte, wendbare en weerbare organisaties. Organisaties waarbij ruimte gemaakt wordt voor zelforganisatie, bijvoorbeeld in de vorm van de zelfsturende teams bij de ING of FiNext.

Maar wat is nu het verschil tussen managen en leidinggeven, of tussen een leider en een leider? Bij veel leiders bestaat een sterke neiging om controle te willen uitoefenen. In hoeverre zijn deze leiders in staat om een organisatie wendbaar te maken? ‘Bij leiders zien we momenteel nog sterk de great man-theorie van leiderschap’, zegt prof. dr. Paul G.W. Jansen, hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de VU Amsterdam. De leider geeft dan leiding vanuit het besef dat hij als hiërarchisch leider is aangesteld en dat volgerschap daarom vanzelfsprekend is (‘I am your leader’). Feitelijk gaat het hier om leiders. Leiders voeren beleid uit en controleren, leiders initiëren en delegeren. Een leider ben je omdat dat op je visitekaartje staat, een leider ben je als anderen dat van je zeggen. Daarbij komt nog dat het klassieke beeld van de leider dat is van de sterke man, iemand met masculiene trekjes. Dit beeld rijmt niet met het natuurlijke proces hoe leiderschap in een groep ontstaat. En het rijmt niet meer met hoe de huidige generatie werknemers over leiders denkt.

In zijn boek De tools van leiderschap (2001) maakt Max Landsberg het onderscheid als volgt:

Manager Leider

Concentreert zich op het heden (planning) Concentreert zich op de toekomst (visie)

Streeft naar ordening en beheersing Streeft naar innovatie en verandering

Beperkt risico’s Neemt risico’s

Laat zich leiden door de rede Laat zich leiden door rede en gevoelens

Als een groep mensen in een lastige positie of crisis verzeild is geraakt, dan zien we dat iemand de leiding op zich gaat nemen. Zo’n groepsproces levert een leider op die van nature geaccepteerd wordt door de groep, wat bij een van buiten aangestelde leider veel minder het geval is. Leiderschap gaat niet over verreikend charisma en grenzeloos inspire-ren, maar over het dienend leiden van de medewerkers door iets met ‘hen te hebben’, door


41


interesse te hebben in mensen. Volgende leiders zijn groot in onopvallendheid en boeken door hun ‘kleine gedrag’ grote medewerker-resultaten.

Cultuur gaat in essentie over het gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe leiders en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van leiders is dus onderdeel van de bedrijfscultuur. Leidinggeven/leiderschap is het door psychologisch inzicht, contact en moderne media beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden medewerkers met elkaar en met klanten. Het woord ‘managen’ kan in de moderne organisatie in toenemende mate gezien worden als de rol gericht op het coördineren en alloceren van de schaarse tijd, geld en andere middelen. Die rol kan bij een persoon, maar ook bij een collectief liggen. In de dynamische, wendbare organisaties van de 21e eeuw kunnen leiders zonder sterke leiderschapskwaliteiten niet meer functioneren. De 20e-eeuwse manager is vanwege de snelle veranderingen niet meer. De 21e-eeuwse managers dienen leiderschapskwaliteiten te hebben. Vandaar dat ik in dit hoofdstuk steeds het woord leider en leiderschap gebruik.

1.2 LEIDERSCHAPSONTWIKKELINGLeiderschap is de factor die al het andere mogelijk moet maken. De goede leider is als de bijbelse Salomo; iemand die wijsheid hoger waardeert dan macht en geld. Een rolmodel met wie de medewerker zich graag identificeert. Hij inspireert medewerkers om het beste uit zichzelf te halen, om persoonlijke grenzen te (durven) verleggen. Een goede leider geeft medewerkers het gevoel dat ze een kathedraal bouwen, zelfs al metselen ze dag in dag uit stenen. Soldaten gingen door het vuur voor Napoleon en Caesar omdat deze lei-ders zelf meevochten tussen de manschappen. Het tv-programma Terug naar de werkvloer liet zien dat het Nederlandse management te weinig met de benen in de modder staat. Directeuren en bestuursvoorzitters ploeteren op hun eigen werkvloer. Afgedaald van de hoogste regionen maken zij mee wat de consequenties zijn van hun eigen beslissingen.

Napoleon (I) Bonaparte (1769-1821), Keizer der Fransen


42


Hoe goed wordt er leiding gegeven binnen Nederlandse bedrijven en organisaties? Uit het Nationale Leiderschapsonderzoek 2016 blijkt dat de leiding zichzelf overwaardeert. Medewerkers geven een 6,4 als rapportcijfer aan de leidinggevende. Slechts één op de drie medewerkers ervaart de leidinggevende als inspirator. Leidinggevenden geven zichzelf een 7,6 voor hun leiderschapsstijl. Medewerkers willen liever geen oudere leidinggeven-den omdat die als te dominant ervaren worden. Jongere leidinggevenden zijn te veel met zichzelf en hun carrière bezig.

HRM, P&O0

10

20

30

40

50

60

70

80

Management Opleider

Figuur 1.3 Wat belemmert leren in organisaties? (onderzoek auteur)

Tijdens workshops voor opleidingsfunctionarissen, P&O’ers en – in mindere mate – leiders stel ik regelmatig de vraag: wat is de grootste barrière om tot meer opleidingsren-dement te komen? De deelnemers konden punten toekennen aan drie stellingen:

– De grootste barrière is de HRM-functie. – De grootste barrière is het management. – De grootste barrière is het opleidingsinstituut.

Tijdens deze workshopdiscussies bleek steeds dat het management, opleiden en trainen meestal niet serieus neemt en niet bereid is om er voldoende aandacht en geld aan te besteden. Enkele typerende uitspraken van HRM-functionarissen:

– ‘Medewerkers worden naar opleidingen gestuurd om de verkeerde reden.’ – ‘De leider maakt geen tijd vrij voor coaching.’ – ‘Bij de leiders ontbreekt het bewustzijn over de eigen rol.’ – ‘Het management staat onverschillig tegenover opleiden en trainen.’ – ‘De leider doet niet aan voor- en nabespreking van de opleiding.’ – ‘Desinteresse: opleiden en trainen wordt gedoogd, maar niet gesteund.’ – ‘Ontwikkeldoelen van medewerkers staan niet op prioriteitenlijstje van de leider.’

Dat een grotere bekwaamheid van leiders nodig is om te komen tot een HPO is duidelijk. Om welke competenties gaat het daarbij?


43


1.2.1 LeiderschapscompetentiesLeiders in een HPO moeten veel kwaliteiten kunnen combineren; daarom is het zo’n uitdaging om een echte HPO-leider te worden. Leiderschap in een HPO heeft twaalf kenmerken:1. Leiders van een HPO bouwen een sterke vertrouwensrelatie op met medewerkers op

alle organisatieniveaus, door hen te respecteren, naar hen te luisteren, hen om hulp te vragen, van hen te leren, veel tijd te stoppen in het ontwikkelen en onderhouden van persoonlijke relaties, geloof en vertrouwen in hen uit te spreken, hen als slimme mensen te behandelen, eerlijkheid en openheid voorop te zetten in alle interacties met organisatieleden, krediet te geven aan de mensen die het verdienen, hen alleen te bekritiseren in bilaterale gesprekken, en altijd voor hen klaar te staan.

2. Leiders van een HPO zijn integer, door eerlijk en oprecht te zijn, sterke ethische normen en waarden te hebben en die ook in andere organisatieleden te bevorderen, geloofwaardig en consistent te zijn, niet te proberen ten koste van alles populair bij iedereen te zijn, en overeenstemming te creëren tussen woorden en daden door zelf te doen wat ze anderen voorschrijven.

3. Leiders van een HPO hebben een sterke voorbeeldrol, doordat ze betrokkenheid, enthousiasme en respect tonen, hun kwetsbaarheid tonen, niet arrogant zijn, om af-wijkende meningen vragen, zich niet op het negatieve concentreren, niet afstandelijk zijn, zich publiekelijk verbinden aan door hen te behalen doelen, zelf hard werken en volhouden wanneer het tegenzit.

4. Leiders van een HPO combineren systeemdenken met besluitvaardigheid, doordat ze niet overanalyseren maar wel voldoende tijd nemen om goede besluiten te nemen over effectieve acties, bij problemen direct ingrijpen, zowel de kortetermijn- als de langetermijnbelangen van de organisatie in ogenschouw nemen bij iedere belangrijke beslissing, en in staat zijn om buiten de geijkte kaders te denken.

5. Leiders van een HPO zijn actiegericht, doordat ze doortastend zijn wanneer dat nodig is, organisatieleden tot actie aansporen, het verloop en de resultaten van acties altijd volgen, en terugkijken op eerder genomen besluiten en acties om daarvan te leren.

6. Leiders van een HPO coachen en faciliteren organisatieleden, door ondersteunend en bemoedigend te zijn, hen te helpen en te beschermen tegen ontregelende invloeden van buitenaf, voor hen beschikbaar te zijn, en hen niet te vertellen hoe ze hun doelen moeten behalen, maar snel directe feedback over hun prestaties te geven.

7. Leiders van een HPO zijn sterk gericht op het behalen van resultaten, door voortdu-rend zichtbaar voor de organisatie te werken aan het behalen van de gestelde doelen, proactief mogelijkheden op te sporen en te benutten om competitief voordeel voor de organisatie te behalen of de organisatie efficiënter te kunnen maken, en intoleran-tie te ontwikkelen voor middelmatigheid.

8. Leiders van een HPO zijn effectief in alles wat ze doen, door voortdurend te zoeken naar de beste manier om dingen te doen, conflicten op een constructieve manier op te lossen, kwesties proactief aan te pakken voordat ze uitgroeien tot echte problemen, en onbelangrijke zaken te negeren door geconcentreerd te blijven op wat er echt toe doet voor de organisatie.

9. Leiders van een HPO ontwikkelen een sterke leiderschapsstijl, door de organisatie-waarden voortdurend uit te dragen, te controleren of medewerkers de strategische boodschap ontvangen en begrijpen, hun visie voortdurend te delen met organisatie-leden, en een sterke leider te zijn in moeilijke tijden.

10. Leiders van een HPO zijn zelfverzekerd, door een juiste mix van bescheidenheid


44


en professionaliteit te tonen, zichzelf dienstbaar in plaats van leidend op te stellen, zichzelf te kennen, de eigen sterktes en beperkingen te erkennen, te blijven leren, en authentiek, zelfbewust, zelfgedisciplineerd en emotioneel sterk te zijn.

11. Leiders van een HPO houden organisatieleden altijd verantwoordelijk voor hun resultaten, door de werknemers zelf de verantwoordelijkheid te geven om goed te presteren, verantwoordelijkheden en de daarbij behorende verwachte prestaties helder te maken, organisatieleden (zowel medewerkers als medeleiders) vervolgens persoon-lijk verantwoordelijk te houden voor het behalen van afgesproken resultaten, hen te laten weten en merken wat de consequenties zijn wanneer afgesproken resultaten niet gehaald worden, en zelf zichtbaar verantwoordelijk te zijn voor de eigen resultaten.

12. Leiders van een HPO zijn besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’, door organisatieleden consequent op de door hen behaalde resultaten te beoordelen, niet te aarzelen bij het nemen van moeilijke beslissingen, en niet-presterende organisatie-leden niet te lang te laten doormodderen, maar hen naar een nieuwe positie, binnen of buiten de organisatie, te begeleiden.

Bron: André de Waal, Hoe bouw je een High Performance Organisatie? De vijf universele factoren van excellent presteren (Culemborg, 2013).

Het onderzoek door CarucciEen tienjarig longitudinaal onderzoek van managementcoach dr. Ron Carucci uit 2016 geeft inzicht in wat de succesvolle managers onderscheidt van de minder succesvolle ma-nager. Voor het onderzoek werden onder andere ruim 2.700 managers geïnterviewd en de resultaten werden statistisch (waaronder 90 regressieanalyses) getoetst. Uit dit onderzoek bleek dat de meest succesvolle managers zich op vier vlakken onderscheiden, waarvan er twee overeenkomen met het onderzoek van De Waal (vertrouwensband, besluitvaardig):1. Ze kennen alle facetten van de organisatie. Uitzonderlijk goede managers hebben

diepgaande kennis over hoe de verschillende onderdelen van de organisatie in elkaar passen om waarde te creëren en resultaten te boeken. Ze hebben verschillende func-ties op verschillende afdelingen uitgeoefend. Ze bevorderen integrale communicatie en samenwerking binnen de organisatie, zodat fragmentatie en afstemmingsproble-men geminimaliseerd worden.

2. Ze zijn goed in beslissingen nemen. Voorbeeldige managers zijn in staat hun stand-punt uit te dragen, ideeën van anderen daarbij te betrekken, data te analyseren, alternatieven af te wegen, een definitief besluit te nemen en dit vervolgens helder te communiceren. Ze zijn ook goed in het stellen van prioriteiten, waardoor binnen de organisatie gericht gewerkt kan worden. Goede managers balanceren op juiste wijze tussen instinct en analyse. Goede beslissingen nemen is moeilijk, zo blijkt ook uit een McKinsey-studie (McKinsey Quarterly 2010). Daarin geeft 28% van de respon-denten aan dat binnen hun bedrijf over het algemeen goede strategische besluiten worden genomen. 60% is van mening dat slechte beslissingen even talrijk zijn als goede beslissingen. De resterende 12% ziet vooral veel slechte beslissingen.

3. Ze kennen de branche. Excellente managers blijven goed op de hoogte van de voortdurend veranderende context waarbinnen de organisatie opereert. Ze hebben een natuurlijke contextuele intelligentie waardoor zij inzicht hebben in wat de organisatie onderscheidend maakt en wat relevant is voor klanten. Ze hebben oog voor trends en kansen. De managers die het hoogst scoorden op deze vaardigheid worden beschreven als nieuwsgierig en hebben veel kennis over de branche waarin


45


de organisatie opereert. Ze kunnen daardoor passend reageren op kansen en bedreigingen.

4. Ze bouwen een vertrouwensband op. Iedere organisatie heeft managers waarvoor iedereen wil werken. Deze managers bouwen goede banden op met leidinggevenden, medemanagers en ondergeschikten en weten wat er speelt bij stakeholders. Ze communiceren op overtuigende wijze en bouwen aan echt gelijkwaardige relaties. Het niet in staat zijn om goede relaties op te bouwen leidt het snelst tot het falen van een manager, zo bleek uit het onderzoek. Managers moeten niet zelfzuchtig zijn. Ze moeten feedback vragen aan anderen en zich kwetsbaar opstellen om het vertrouwen van anderen te winnen.

Deze vier vaardigheden zijn aan te leren, zo besluit Carucci. Door er actief mee aan de slag te gaan, is snel resultaat te boeken. (Bron: Harvard Business Review, 2016)

Het onderzoek van McKinseyEen wereldwijd onderzoek door McKinsey naar effectief leiderschap (189.000 managers in 81 verschillende organisaties) uit 2016 geeft aan dat de Nieuwe Leider vooral een veelzijdige leider is: een ceo die situationeel de juiste stijl weet in te zetten. Uit nieuw onderzoek blijkt dat slechts een klein aantal leiderschapsvaardigheden correleert met succesvol leiderschap. Na bestudering van relevante wetenschappelijke literatuur werd een lijst met twintig leiderschapskenmerken opgesteld. Vervolgens werd bij 189.000 personen van 81 verschillende organisaties nagegaan in hoeverre deze leiderschapskenmerken voorkwamen binnen hun organisatie. Ten slotte werden deze organisaties ingedeeld naar sterke en zwakke prestaties qua leiderschap volgens McKinsey’s Organizational Health Index.

Bij organisaties met sterk leiderschap werden steeds vier leiderschapsgedragingen aan-getroffen. Deze vier verklaarden 89% van de variantie tussen goed en zwak presterende organisaties qua leiderschap.

– Het effectief oplossen van problemen. Het proces dat voorafgaat aan besluitvorming is probleemoplossing. Hiervoor wordt informatie vergaard, geanalyseerd en beschouwd. Dit is belangrijk voor zowel strategische beslissingen als voor dagelijkse problemen.

– Resultaatgericht werken. Leiderschap draait niet alleen om het ontwikkelen en com-municeren van een visie en het stellen van doelen. Het gaat ook echt om doorpakken om resultaten te bereiken. Leiders met een sterke resultaatgerichtheid benadrukken het belang van efficiency en productiviteit en stellen de juiste prioriteiten.

– Zoeken naar verschillende perspectieven. Deze eigenschap zie je terug bij managers die trends in de gaten houden die van invloed zijn op de organisatie. Die medewerkers stimuleren om met ideeën te komen om prestaties te verbeteren en die onderscheid weten te maken tussen wat belangrijk en onbelangrijk is. Deze leiders houden bij het nemen van beslissingen rekening met de gezichtspunten van anderen.

– Het ondersteunen van anderen. Leiders die ondersteunend zijn begrijpen en voelen hoe anderen zich voelen. Door authentiek te zijn en echt belangstelling te tonen bouwen ze aan het vertrouwen en inspireren en helpen ze collega’s bij het overwinnen van uitdagingen. Ze nemen ongegronde angsten voor externe bedreigingen weg en zorgen ervoor dat energie op de juiste zaken wordt gericht.


46


Voor organisaties die investeren in het ontwikkelen van leiders is het in goed om bij het ontwikkelen van leiders te starten met deze 4 gedragingen. Daarna kan geleerd worden welke factor eff ectief is in welke situatie. Bron: McKinsey Quarterly, 2015.

De vier leiderschapsstijlen houden verband met de vier kwadranten van de High Performance Organisatie-cultuur en de daarmee samenhangende vier leiderschapsstijlen die in de Executive Summary beschreven zijn en die in paragraaf 1.2.7. en in hoofdstuk 2 nader uitgewerkt worden.

– Het ondersteunen van anderen: Darwin’s drive to bond, het cultuurkwadrant Mens & Motivatie

– Resultaatgericht werken: Darwin’s drive to acquire, het cultuurkwadrant Zakelijk & Doelgericht

– Zoeken naar verschillende perspectieven.: Darwin’s drive to explore, het cultuurkwa-drant Zelfsturing & Creativiteit

– Het eff ectief oplossen van problemen: informatie verzamelen, analyseren en beslissen correleert met de behoeft e om te structureren. Conceptueel structureren is een hoog/abstract niveau van Darwin’s drive for security, het cultuurkwadrant Planning & Proces

Ik zie in de rapportages van de HPO-scan (hpodiagnose.nl) vaak dat het leiderschapspro-fi el op deze vier kwadranten zich weerspiegeld in het organisatiecultuurprofi el, zoals bij deze succesvolle commerciële organisatie uit de horeca-branche:

Zelfsturing en Creativiteit (78%)

Zakelijk en Doelgericht (83%)

Planning en Proces (82%)

Mens en Motivatie (72%)

Stippellijn: Landelijk gemiddelde

Gemiddelde score:79%

Mate van balans: hoog88%

Innovatief (69%)

Resultaatgericht (80%)

Betrouwbaar (74%)

Empathisch (55%)


Gemiddelde score:

Radardiagram organisatie

Radardiagram leiding en management


47





Innovatief (69%)

Resultaatgericht (80%)

Betrouwbaar (74%)

Empathisch (55%)




Radardiagram leiding en management

Figuur 1.4 – Excerpt uit een rapport van de HPO-scan van Personae voor een organisatie

Goed leiderschap investeert niet alleen in technologie en systemen, maar vooral in mensen. Leren kan op tal van manieren. Een krachtige vorm van leren vindt plaats door oplossingen te vinden voor complexe probleemsituaties en deze oplossingen succesvol toe te passen in reële situaties. Aangezien een organisatie dagelijks bezig is met het bedenken en implementeren van oplossingen, is elke organisatie in theorie een ideale leeromgeving. Leren door het opdoen van ervaring, nieuwe kennis verwerven door problemen aan te pakken waarvoor bestaande routines niet meer toereikend zijn, discussiëren met collega’s. Het zijn allemaal krachtige leeractiviteiten die op de werkplek zelf plaatsvinden. Voor de meeste leeractiviteiten is niet de HRM-afdeling, maar de lijn verantwoordelijk. Peter Senge en Otto Scharmer maken met hun concepten ‘De lerende organisatie’ (Th e Fift h Discipline, 1990) en Th eory U (Th eory U, 2009, 2016) duidelijk dat het managen van leren niet gaat om beheersing van het proces, maar om het door cocreatieve werkvormen in gezamelijkheid ontdekken en benutten van intuïtieve kennis. Het leren krijgt ook een ‘VUCA’-karakter, wordt learning in the fl ow of change. De inzet van medewerkers wordt groter naarmate de omgeving meer fungeert als krachtige leeromgeving. Leiders spelen een cruciale rol bij het scheppen van een krachtig en creatief leerklimaat. Tijd dus om eens goed te kijken naar de rol van de leider. Hoe zorgt een leider ervoor dat hij in plaats van een obstakel van leerprocessen een coach of ‘sherpa’ (meewerkend mentor) wordt die medewerkers stimuleert tot lerend veranderen?

1.2.2 Vertrouwen en verbindingZe zijn er volop. Organisaties waarin we niet met elkaar praten, maar over elkaar. Waarin we elkaar beconcurreren, we worden afgerekend op fouten en waar de angst regeert. Slecht leiderschap zorgt voor wantrouwen, angst en stress. Angst zorgt voor stress en stress zorgt ervoor dat het stresshormoon cortisol wordt aangemaakt. Dat kan op termijn


48


ziek maken. Neurobiologisch onderzoek laat ook zien dat als mensen zich onveilig voelen, de amygdala ervoor zorgt dat we in een ‘vecht of vlucht’-stand geschakeld worden. De hersendelen die zich met samenwerken (lymbisch brein), creativiteit, excellentie en systeemdenken bezighouden (prefontale cortex), worden verminderd actief. Medewerkers horen dus uitdagingen aan te gaan vanuit een gevoel van veiligheid.

Leiders moeten de juiste richting geven en zorgen voor een sfeer van vertrouwen binnen afdelingen en bedrijven. Het management is verantwoordelijk voor het creëren van een uitdagende omgeving die het leren stimuleert. Werknemers leren optimaal in een open, ondersteunende, vertrouwde omgeving. Daar hoort het volgende bij:

– Respect tonen. – Een klimaat van vertrouwen kweken. – Waardering geven. – Complimenten geven. – Medewerkers gelijkwaardig behandelen. – Medewerkers aansturen zonder de baas te spelen. – Gemaakte fouten niet alleen bekritiseren, maar ook stilstaan bij de wijze waarop ze in

het vervolg voorkomen kunnen worden. – Bereikbaar zijn voor medewerkers.

Net als overal zijn er grenzen. Wanneer een medewerker een aantal fouten maakt waardoor het bedrijf een belangrijke order misloopt, moet er uiteraard stevig gesproken worden. Dat zijn echter uitzonderingen. Uitgangspunt is te voorkomen dat medewerkers schaamte of faalangst ervaren. Maak het leerproces zo plezierig mogelijk. Wijs uw medewerkers een deskundige coach toe die ze feedback kan geven op hun vaardigheden en prestaties. Zorg dat er de juiste apparatuur is en dat er voldoende tijd is om werkend te leren. Leeractiviteiten zoals het volgen van workshops of bedrijfsbezoeken kunt u in-vlechten in werk-leertrajecten. Medewerkers kunnen onder leiding van een performance consultant of opleidingsadviseur een actieve rol krijgen in het ontwerp van meer formele opleidingen of trainingen.

1.2.2.1 Empathie‘Corporate empathy’ is sterk in opkomst en experts ondersteunen het belang daarvan. Bedrijven als als Cisco, Ford en Aston Martin laten management en personeel een workshop ‘empathie’ volgen. Een op de vijf grote Amerikaanse bedrijven ziet empathie zelfs als onderdeel van managementontwikkeling. Empathie creëert betere leiders, zo is de gedachte: leiders die kunnen luisteren, een sterk inlevingsvermogen hebben en bruggenbouwers zijn, zo tonen onderzoeken van onder andere Development Dimensions International en Center for Creative Leadership aan. Hiërarchisch leiderschap zorgt voor angst en ‘afhaken’ van het personeel. Zelfsturing zonder empathie zorgt voor gevoelens van vervreemding. Werknemers willen een verbindend leider. Iemand die zichtbaar betrokken is en echt wil weten hoe het gaat. Onderzoekers hebben de prestaties van bedrijven uit de Global Empathy Index 2015 geanalyseerd. Wat blijkt: de top 10 genereert 50% meer netto-inkomsten dan de onderste tien bedrijven uit de lijst. Empathie draagt ook bij aan betere producten. In 2016 krijgen aangetrokken ingenieurs van Cisco Corp en Ford Motor een zogenoemde ‘empathie-buik’ omgebonden om zich te kunnen invoelen in de zwangere vrouwelijke autorijder (Wall Street Journal).


49


Naast openheid zijn daarbij transparantie alsmede empathische en communicatieve ver-mogens van groot belang. Onderzoeken wijzen uit dat langdurig leiderschap de empathie vermindert. Leiders nemen dan op den duur ‘slaafse’ volgers aan en duwen kritische medewerkers weg. Dat betekent dat ze minder rekening hoeven te houden met anderen, waardoor ze minder empathisch – en dus minder effectief – worden en ook harder en minder in staat tot verbindend leiderschap. Vaak is de afstand tot de medewerkers ook fysiek groter.

Intelligente leiders beseffen dat ze het gevaar van hybris – overmoed, zoals menig topleider is overkomen – lopen en organiseren voor zichzelf authentieke zelfreflectie. Management by walking around, samen met het personeel lunchen en dagelijks vanuit authenticiteit de dialoog aangaan zijn belangrijke zaken voor de leider om zich een spiegel voor te houden en zo het eigen gedrag bij te sturen. Naarmate een leider langer functioneert in een organisatie neemt echter de kans op hybris toe. Dat kan zich uiten in bijvoorbeeld het plegen van onnodige overnames of het nemen van een overdaad aan verkeerde beslissingen en acties in plaats van zijn verlies nemen. Ambitie en daadkracht zijn onmisbaar voor het succes van de organisatie. Doorgeschoten prestatiegerichtheid vermindert het ethisch bewustzijn, de integriteit en schaadt de organisatie.

1.2.2.2 Integriteit Integriteit blijkt een van de belangrijkste kenmerken van de succesvolle leider in de 21e eeuw, volgens een onderzoek van dr. Sunny Giles in de Harvard Business Review (2016).


50


Has high ethical and moral standards

Provides goals and objectives with loose guidelines/directions

Clearly communicates expectations

Has the flexibility to change opinions

Is committed to my ongoing training

Communicates often and openly

Strong ethics & safety

The top 10 Leadership Competencies, Grouped Into Five ThemesWhen 195 global leaders were asked to rate 74 qualities, these rose to the top.

PERCENTAGE OF RESPONDENTS

Self-organizing

Efficient learning

Nurtures growth

Connection & belonging

Is open to new ideas and approaches

Creates a feeling of succeeding and failing together

Helps me grow into a next-generation leader

Provides safety for trial and error

67%

59

56

52

43

42

39

38

38

37

Figuur 1.5 – Top 10 leiderschapscompetenties (Harvard Business Review)

Ethiek en leiderschap staan regelmatig op gespannen voet met elkaar. Dit is een oud inzicht. Machiavelli schreef met zijn Il Principe (1513) als eerste een handleiding voor opportunistisch leiderschapsgedrag.

Niccolo Machiavelli (1469-1527)

Thomas Hobbes (1588-1679), de Engelse filosoof, zag het leven als een oorlog der individuen. In een dergelijke situatie is het leven ‘solitary, poor, nasty, brutish and short’, zo stelt hij. Volgens Hobbes was de primaire drijfveer van de mens een zoektocht naar ‘power after power, that ceaseth only in death’. Ook de zakenwereld dient zich enkel aan de wet te


51


houden. Morele problemen en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn de zorg van de overheid, die de regels voor de zakenwereld bepaalt. Joep Schrijvers schreef met zijn Hoe word ik een rat (2002) een handleiding voor gewetenloos gedrag. Veel van Schrijvers’ tips zijn ook ten goede te gebruiken. Het is met zulke vaardigheden als met een mes; je kunt een mes gebruiken voor onschuldige zaken, maar ook als instrument voor een misdaad. Het is verhelderend om bedrijven en organisaties amoreel, rauw, zonder permanente braafheid te analyseren. Leiders kunnen zo ook het idee krijgen dat ze met stoer en amoreel gedrag op het goede spoor zitten.

Het psychologisch profiel van de succesvolle, commerciële leidinggevende combineert dominantie/autonomie met extraversie en een lage score op altruïsme. Wanneer in de persoonlijkheid van de leider de factor consciëntieusheid minder aanwezig is, kan antisociaal gedrag het gevolg zijn. De meeste mensen zijn licht narcistisch; we vinden onszelf beter dan we zijn. Misschien hebben we die lichte vorm van zelfoverschatting nodig om de uitdagingen van het leven aan te gaan – om niet alleen opdrachtgever, maar ook projectleider van het spannende project ‘mijn leven’ te kunnen zijn. Succesvolle wedstrijdzwemmers visualiseren zichzelf met extra grote handen en voeten en dat blijkt te werken (placebo-effect). Grote uitdagingen vereisen veel zelfvertrouwen.

Psycholoog Gerben van Kleef, universitair hoofddocent aan de Universiteit van Amster-dam, bedacht samen met onderzoekers van de Universiteit van California in Berkely een experiment om een nog nooit hard gemaakte hypothese te testen: namelijk dat leidingge-venden minder empathisch zijn dan minder machtige mensen. In het experiment werden proefpersonen willekeurig in tweetallen verdeeld. Ze vertelden elkaar een ingrijpende gebeurtenis die zij uit hun persoonlijke verleden opdiepten. Machtige vrouwen of mannen wisten maar weinig aandacht op te brengen voor de verbroken relaties, overleden huisdieren en huisuitzettingen wegens financiële problemen. De gevoelens van de minder machtige gesprekspartner boeiden deze narcistische leidinggevenden niet. Machtige mensen doen minder moeite om anderen te begrijpen, wat aansluit bij andere onder-zoeken. Doordat leidinggevenden hun energie niet steken in de gevoelens van anderen, houden ze meer energie over voor het nemen van moeilijke en soms harde zakelijke beslissingen, zoals het ontslaan van mensen, het saneren van organisaties en het voltooien van omvangrijke projecten.

Leidinggevenden functioneren goed in moeilijke en chaotische omstandigheden waar snel beslist en gehandeld moet worden. Ieder mens neigt ertoe om omstandigheden te creëren die overeenkomen met zijn persoonlijke comfortzone. De vraag dringt zich op in hoeverre leidinggevenden door het opvoeren van het tempo van veranderprocessen


52


niet eerst puin veroorzaken en daarna (eventueel in een andere organisatie) weer de rol van puinruimer op zich nemen. De relatief lage emotional literacy van dominante leidinggevenden maakt het in ieder geval voor hen lastig om gedrag van anderen goed in te schatten en te voorspellen. Narcistische mensen zijn daarom ook vaak meer dan gemiddeld wantrouwend.

In termen van Big Five/DISC is dit het narcistische codetype (D+, I+, S-, C+/-), ook wel het classical sales profile genoemd. In de Verenigde Staten is hier veel onderzoek naar verricht (Black 1999). Het blijkt bij werving en selectie lastig te bepalen of een sollicitant een charismatische resultaatgerichte leider is, of iemand wiens ego zo groot is dat hij ethiek, moraal en de wet uit het oog kan verliezen.

Mensen met een antisociale persoonlijkheidsstoornis (ASP) komen veel te gemakkelijk bij organisaties binnen. Ze worden aangetrokken door vacatureteksten van prestigieuze bedrijven die een leidinggevende functie in een dynamische werkomgeving, met een topsalaris en baan met status beloven. Hij of zij kan een heel verleidelijke, charmante kandidaat zijn, die de recruiter erg enthousiast maakt. Selectieprocedures zijn niet in staat hen te ontmas-keren. Dat concludeert Suzanne van de Graaf in haar onderzoeksrapport Psychopaten in organisaties waarmee ze de scriptieprijs 2008 van de Universiteit van Amsterdam won.

Bij psychopaten denken veel mensen aan gevaarlijke seriemoordenaars zoals Ted Bundy of de fictieve Hannibal Lecter. Maar het Personae Competentie Model (zie § 1.2.4.6.) gaat voor iedere karakterstijl uit van een continuüm van gezond naar extreem. De niet-criminele varianten van de assertieve en avontuurlijk personae (karakterstijl) lopen overal rond. Waarschijnlijk ook in uw organisatie. De kenmerken zijn egoïsme verborgen door extraversie of charme, alleen geïnteresseerd zijn in zichzelf, het ontbreken van een geweten en onvoldoende leren van fouten. De beruchte ondernemer Dirk Scheringa is hier een voorbeeld van:

Pieter Lakeman richt vizier weer op Dirk ScheringaPieter Lakeman zit opnieuw achter Dirk Scheringa aan. De financieel activist probeert te voorkomen dat Scheringa zijn factoronderneming – al dan niet via een reverse listing – een beursnotering kan verkrijgen aan het Damrak. In een brief die don-derdag is verzonden aan Euronext Amsterdam en de Autoriteit Financiële Markten verwijt hij de oud-eigenaar van DSB ‘onvoldoende ethiek’ en het doen van onjuiste mededelingen ‘om het publiek op het verkeerde been te zetten’.

Het is niet de eerste keer dat Lakeman en Scheringa de degens kruisen. In oktober 2009 riep Lakeman op televisie op tot een bankrun op DSB, omdat een faillissement van de bank zou leiden tot een betere behandeling van de schuldeisers. Binnen twee weken vroeg de toezichthouder – tegen de wil van Scheringa – De Nederlandsche Bank uitstel van betaling voor DSB aan omdat rekeninghouders voor € 623 mln aan spaargeld hadden teruggetrokken.

Lakeman verwijt Scheringa nu dat door het bedrijfsmodel van DSB en de ethiek van Scheringa zelf ‘duizenden gezinnen’ in het ongeluk zijn gestort en stelt dat ‘een man met dergelijke ethiek’ niet thuishoort op de Amsterdamse effectenbeurs. Ook schrijft


53


Lakeman dat de huidige onderneming van Scheringa ‘nauwelijks’ over eigen vermo-gen beschikt en dat de winsten van € 74.000 in 2014 en € 180.000 in 2015 te klein zijn om een notering aan de Amsterdamse effectenbeurs te rechtvaardigen. In 2011 stuurde Lakeman al een brief aan toenmalig minister De Jager om wettelijke maatre-gelen te nemen tegen de factoringactiviteiten van Scheringa, die niet onder toezicht van DNB vielen. In de brief van donderdag stelt hij dat daar door de toezichthouder 'kennelijk' niet op is aangedrongen.(bron: Het Financieele Dagblad, 24 juni 2016)

Hoe kan het dat leiders met psychopathische trekken zo gemakkelijk binnenkomen? Veel bedrijven willen High Performance Organisaties worden en daarmee hun concurrentie-vermogen en omzet vergroten. Gevraagde competitieve leiderschapskwaliteiten sluiten perfect aan bij kenmerken van psychopaten. Die zijn van nature competitief, willen domineren, houden van chaotische, onvoorspelbare situaties en schuiven taken maar al te graag op anderen af. Kantoorpsychopaten vinden het leuk om mensen te pesten, tegen elkaar uit te spelen en te laten ontslaan of overspannen te maken. Ze zijn daar vaak erg goed in, zodat wanneer hun spel uit is er vaak veel schade is aangericht. De psychopathi-sche leider ziet het leven als een machtsspel en gaat voor geld, status en vluchtige seks. Het zagen aan de stoelpoten van leidinggevenden is voor hem onweerstaanbaar. Het natrekken van het arbeidsverleden is een manier om hier achter te komen. Wanneer de sollicitant een reeks van werkgevers heeft gehad waarbij hij met ruzie of problemen is vertrokken, is dat een signaal om op te passen.

Machiavelli kan leiders wijze lessen leren, maar zijn amorele benadering is gevaarlijk. Het belang van integriteit bij leiders is niet te overschatten. Een in het najaar 2008 verricht wereldwijd onderzoek van BlessingWhite toont aan dat er een sterk verband is tussen de mate waarin medewerkers leidinggevenden vertrouwen en hun productiviteit en betrokkenheid. Niet-betrokken medewerkers geven op hun beurt weer meer ruimte voor onethisch gedrag. In 2008 bezorgde Jérome Kerviel door frauduleus gedrag zijn werkge-ver, de bank Société Générale, een verlies van 4,9 miljard euro. Uit het onderzoek blijkt dat zijn collega’s weliswaar volgens de regels niets verkeerd gedaan hebben, maar dat hun onverschilligheid deze ramp mogelijk maakte.

Te lang aan het roer staan corrumpeert de leider, zo blijkt uit The Power Paradox van Dacher Keltner (2016). Keltner is hoogleraar psychologie aan Berkeley. Zijn onderzoek laat zien dat macht in de meeste gevallen wordt verworven door mannen en vrouwen die zich inzetten voor the greater good. Wij mensen gunnen namelijk graag invloed aan enthousiaste, vriendelijke soortgenoten die zich inzetten voor positieve veranderingen waar iedereen van profiteert. Juist door het verkrijgen van die macht komen er processen op gang die onze positieve bedoelingen ondermijnen. Doordat de leider zich omringt met medewerkers die doen wat hij zegt, verschuift zijn focus steeds meer van andere mensen naar zichzelf. Het gedrag van de leider wordt impulsiever, botter en egocentrischer. De leider vindt zichzelf steeds belangrijker en raakt verslaafd aan bewondering. Uit het onderzoek van Keltner blijkt dat mensen met macht de grootste portie pakken, onterecht voorrang nemen, zich vaak bot gedragen en het minder nauw nemen met de huwelijkse trouw. De leider die te lang in een machtspositie zit en onvoldoende tegenkracht en tegen-spraak ervaart, gaat na een tijdje trekjes vertonen van Frank Underwood uit de tv-serie House of Cards. In de moderne complexe wereld waar alles met elkaar samenhangt, is narcistisch gedrag meer contraproductief en zal sneller opvallen dan voorheen.


54


Kevin Spacey in de rol van Frank Underwood uit de serie House of Cards

Een belangrijk kenmerk van modern leiderschap is het herkennen van ‘grijze zaken’ zoals creatief boekhouden, omkopen, samenspannen of het op ontoelaatbare wijze verkrijgen van informatie en die benoemen als morele of ethische issues. Dat zal niet altijd in dank worden afgenomen omdat het in strijd kan zijn met het belang op de korte termijn: ‘Het gaat toch niet om ethiek maar om efficiëntie’! Om dat te kunnen doen, zal de leider enige afstand moeten bewaren ten opzichte van wat anderen vinden. A man of character is iemand die iets wat niet door de beugel kan durft te blokkeren of om te buigen naar een ethisch alternatief. Het vraagt om morele moed iets te benoemen als ethisch wat door collega’s nog niet zo wordt gezien. Ethisch gedrag en betrouwbaarheid zijn basisvoorwaar-den voor het langetermijnsucces van een organisatie.

Norbert Elias laat met zijn civilisatieproces-theorie zien dat ethiek, vertrouwen en vertrouwensrelaties essentieel zijn geweest voor de economische groei van de westerse samenleving. Juist nu organisaties netwerkorganisaties zijn die voor optimale synergie en om te innoveren veel gegevens moeten uitwisselen, is integriteit, elkaars waarden respecteren en vanuit het collectief belang denken relevanter dan ooit. Zeker omdat de netwerkorganisaties en zelfsturende teams nu snel veranderende verbanden zijn, is het voor snel en flexibel kunnen werken belangrijk dat men op elkaar aan kan en elkaar respecteert. In onze geïndividualiseerde samenleving moeten we weer leren dat het eigen gelijk halen niet alleen onbeschaafd, maar ook contraproductief is.

De High Performance Organisatie is namelijk een omgekeerde piramide. De klant is het belangrijkst, daarna de uitvoerenden, vervolgens volgt het middenkader en dan de leiders. Coachend leiderschap (servant leader, de level-5 leader van Collins) ontwikkelen,


55


betekent jezelf onzichtbaar maken als leider; anderen faciliteren om succesvol te zijn. Dat is de inversie van hoe zelfverzekerde leiders zichzelf vaak zien. De rol van held moet aan de mensen op de werkvloer gegund worden (zie De HPO: Mens, Motivatie, Talent en Gedrag). Voor de Self Confident Style-leider is het ontwikkelen van coachend leiderschap de uitdaging. Coachen vereist loslaten en het belang van de ander ervaren. Centrale controle blijft ook belangrijk; sturen op strategische focus en doelen (management by objectives, balanced scorecard) maakt zelfsturing mogelijk.

In de VS bestaat er minder gêne om de scherpe kantjes van narcisme te bespreken dan in Europa. Een klassiek boek is Alexander Lowen’s Narcissism. Denial of the True Self (1985). Een combinatie van persoonlijkheidsonderzoek en executive coaching gebaseerd op een confronterend persoonlijkheidsonderzoek helpt leiders met de zelfverzekerde persona om de juiste balans te vinden, hun valkuilen te vermijden en kerncompetenties te ontwik-kelen. Dat is geen geringe uitdaging. Het lezen van het hoofdstuk over de zelfverzekerde persona uit John Oldham’s boek The New Personality Self-Portrait en het doen van de bijbehorende oefeningen is een goed begin voor dit type leiders om zichzelf persoonlijk verder te ontwikkelen.

Hoe om te gaan met een manager met narcistische/antisociale trekken?

– Zelfverzekerde managers moeten zich nummer 1 voelen. Acceptatie, bewondering en respect is wat ze willen. Geef ze dat. In ruil hiervoor maken deze dynamische mensen uw leven interessanter. Ze brengen met hun projecten en carrièresprongen niet alleen hun eigen loopbaan in een versnelling, maar ook die van mensen in hun omgeving.

– Om de aandacht van een partner met de zelfverzekerde persona vast te houden, is het nodig dat u zelf veel aandacht aan hem/haar geeft. Houd er rekening mee dat deze extraverte persona sterk op zichzelf en eigen taken gericht is en waarschijnlijk minder liefde en aandacht terug geeft. Wanneer u zelf veel behoefte aan aandacht en bevestiging heeft, is dit mogelijk niet de goede partner voor u.

– Zelfverzekerde leiders kunnen anderen uitbundig complimenteren. Ze hebben be-wondering voor prestaties van anderen en zullen van u willen leren. De bewondering die u krijgt, willen zij graag (ook) hebben. Houd er rekening mee dat bewondering kan omslaan in jaloezie of – wanneer u toch niet perfect blijkt – in negatieve opmer-kingen. Opscheppen is in de Nederlandse cultuur niet gewenst. Daarom probeert de zelfverzekerde persona zichzelf soms belangrijker te maken waardoor de ander iets slechter oogt en de zelfverzekerde persona relatief beter. Zelfverzekerde mensen zijn vaak in zakelijk en politiek opzicht erg handig en intelligent. Hoewel zelfverzekerde personen vaak denken dat ze ‘emotioneel intelligent’ zijn, valt dat in de praktijk nogal eens tegen. Stel u erop in dat er niet al te veel medeleven getoond zal worden. Maak eigenwaarde niet afhankelijk van de complimenten en waardering die de zelfverzeker-de persona geeft. Help uw zelfverzekerde partner of collega met het begrijpen van uw gevoelens door ze duidelijk uit te spreken.

– Houd meningsverschillen zakelijk en probeer de zelfverzekerde persona met logica en argumenten te overtuigen. Probeer in geen geval afkeuring te laten blijken.

– Zelfverzekerde personae leggen makkelijk beslag op uw tijd. Wees assertief en geef aan als u andere verplichtingen hebt.

Bron: J. Oldham en L. Morris, 1997.


56


1.2.3 De juiste beslissing nemen

Je kunt een probleem niet oplossen met dezelfde manier van kijken die het veroorzaakt heeft. Albert Einstein

De mens wordt in hoge mate gestuurd door de primitieve delen van zijn hersenen. Met name de amygdala, ons ‘reptielenbrein’, zorgt ervoor dat we ‘doen’ hoger waarderen dan ‘denken’. Leiders lijken soms eindeloos rondjes te rennen in een tredmolen van steeds hetzelfde probleem – oplossing–probleem–oplossing – en weer hetzelfde probleem. Ze blussen brandjes, bestrijden symptomen, maar vinden nooit het definitieve antwoord. Sterker nog, vaak gaat het van kwaad tot erger. Dat komt door de menselijke eigenschap om bij dilemma’s voor de korte termijn en een beperkte scope te kiezen, en doordat het moeilijk is om de realiteit onder ogen te zien.

1.2.3.1 Abstractievermogen De op het onderzoekswerk van dr. C.W. Graves gebaseerde Spiral Dynamics-theorie laat zien dat het menselijk bewustzijn door de eeuwen hen zich ontwikkeld heeft richting hogere abstractieniveaus. We leren langzaam de zaken in een breed perspectief te zien:

– Beige – Overleven:Het eerste en laagste bewustzijnsniveau is de beige meme. Dit is het niveau van de troep, gericht op overleven. Dit bewustzijn huist in onze amygdala (reptielenbrein) en was dominant bij de allereerste mensen.

– Paars – Geborgenheid:Dit is het niveau van de stam, de hechte sociale eenheid waar de persoon onlosmake-lijk mee verbonden is en zich desnoods voor opoffert. Dit is het menselijk bewustzijn in de prehistorie.

– Rood – Macht:Dit is het niveau van de Middeleeuwse feodale rijken, met een hiërarchische machts-structuur. Personen zijn hierin onderdelen van een machine die gemanipuleerd kan worden door de machthebber. De terreur van bijvoorbeeld IS vindt vanuit dit bewustzijn plaats.

– Blauw – Orde:Dit is het niveau van de conventionele samenleving zoals we die in de 18e en 19e eeuw kenden. Goed en fout zijn hier vaststaand. Waarheid is hier voorgegeven door de conventies en tradities.

– Oranje – Succes:Dit is bij uitstek het niveau van onze individualistische, kapitalistische samenleving. Waarheid wordt gevonden door logische redenaties en empirisch onderzoek.

– Groen – Gemeenschap:Groen is het niveau van het postmodernisme: je kunt het zo zien, maar je kunt het ook anders zien, en zo heeft iedereen zijn eigen waarheid. Men commiteert zich niet aan een keuze.

– Geel – Synergie:Op dit niveau heeft groene relativisme plaatsgemaakt voor systeemdenken: het besef dat alles onderling verbonden is, en dat de mens hier een actieve rol in speelt. In de 21e eeuw mag systeemdenken zich bij leiders in een toenemende belangstelling verheugen.

– Turquoise – Holistisch:Het hoogste niveau is holistisch. De wereld wordt gezien als een interactief, onderling


57


systeem. De belangstelling voor het taoïstisch eenheidsdenken in de westerse wereld is hiervan een voorbeeld.

De wereld is nu zo complex en samenhangend geworden met netwerkorganisaties, wereldwijde ecosystemen en kernwapens dat bij de leiders het turqoise, holistische denken zou moeten domineren. Een dergelijk eenheidsbewustzijn is maar bij enkelen ontwikkeld (Nelson Mandela, Dalai Lama). Voor de meeste leiders is het gele, synergetische bewust-zijn nastrevenswaardig.

1.2.3.2 SysteemdenkenEen leider doet er verstandig aan om zich met systeemdenken boven de waan van de dag te verheff en. Peter Senge noemde systeemdenken de ‘Vijfde Discipline’ en de belangrijkste competentie van de leider (Th e Fift h Discipline, 1990, 2006). In de 21e eeuw is het kunnen werken met de snel veranderende complexiteit en paradoxen belangrijker dan ooit. Systeemdenken helpt leiders de blik te verruimen en problemen in hun volledige context te bekijken. Dat is nodig om de werkelijke oorzaken in kaart te brengen en oplossingen te vinden die ervoor zorgen dat een probleem niet terugkeert. Een bedrijfskundig systeem heeft een enorme complexiteit. Bij het diagnosticeren van organisaties zijn management-modellen minder van nut dan logisch en intuïtief denken.

Delving below the surface of events helps us see a bigger picture of how a system actually works. With this understanding we can

make choices about how best to intervene to effect change such as modifying our mental models.

EVENTS

PATTERS OF BEHAVIOUR

UNDERLYING SYSTEMATIC STRUCTURE

PATTERS OF BEHAVIOUR

TRANSFORM

DESIGN

ANTICIPATE

REACT Observable behaviours; what

has happened

The trends, or what has been happening over time

What are the structural forces at play contribut-ing to these patterns?

What is it about our thinking that creates the systems and supports them persisting?

R B

Figuur 1.6 – Peter Senge’s ijsbergmodel: het mental model van de decisionmakers (bijvoorbeeld de oprichters van de organisatie) heeft het systeem gemaakt. Door de VUCA-world is er steeds vaker sprake van een verouderd mental model. Soms zit de oprichter van de organisatie een benodigde transformatie in de weg.

Onder druk van de waan van de dag en te halen targets is de verleiding groot om lastige organisatorische problemen op te lossen met snelle en voor de hand liggende oplossingen. We krijgen daardoor meestal snel resultaten op korte termijn. Maar op midden- en lange


58


termijn creëren we onverwachte en onvoorziene omstandigheden waardoor het probleem nog erger wordt.

Bij complexe situaties is het noodzakelijk het complete verhaal van het probleem te kennen, alvorens een interventie te doen of een beslissing te nemen. Het probleem wordt niet veroorzaakt door één element (‘we willen onze vaardigheden voor projectmanage-ment verbeteren’), maar door een aaneenschakeling van oorzaak-en-gevolgverbanden die samenhangen en op elkaar invloed uitoefenen. Zoiets noemen we een systeem. Elk systeem heeft een dynamiek die zich uit in een onderliggend gedragspatroon. Deze dynamiek waarnemen en transparant maken is systeemdenken.

Peter Senge beschrijft in zijn boek De Vijfde Discipline systeemdenken als middel om ‘het grote plaatje’ bij leer- en ontwikkelvraagstukken helder te krijgen, zodat een gerichte combinatie van interventies gedaan kan worden met een krachtig effect. Om het systeem en zijn dynamiek te bepalen en transparant te maken, moet wel het probleemverhaal uitermate goed gedefinieerd zijn. Daarvoor kan de HPO-scan (hpodiagnose.nl) een praktisch hulpmiddel zijn.

Met deze HPO-scan kunnen snel en eenvoudig de data verzameld worden om fact based een organisatie-issue op te pakken. De rapportage van de HPO-scan is geschikt om complexe situaties transparant te maken en het onderliggende gedragspatroon van het systeem te visualiseren. Door de beschikbare informatie visueel te analyseren met een systeemdiagram (causal loop diagram/concept map, zie figuur 1.7 voor een voorbeeld), ontdekt men dat er meerdere samenhangende oorzaken (root causes) zijn, die het onge-wenste gedragspatroon veroorzaken en zo het probleem creëren. Aan het in de loop van de tijd ontwikkelde systeem liggen vooronderstellingen ten grondslag (mental models). Meerdere interventies (oplossingen) zijn mogelijk, maar bij grondig analyseren wordt de hefboom voor duurzaam resultaat gevonden. Hoe met het in kaart brengen van ‘het grote plaatje’ tot dieper inzicht van oorzaken gekomen wordt, leest in u onderstaande case.

Case: pensioenorganisatie

Bij een pensioenorganisatie was de primaire oplossingsvraag ‘kom met een concurrerende offerte voor een leertraject waarmee we beter leren samenwerken’. In de gesprekken met HR en de decisionmaker werd duidelijk dat daarmee het probleem niet opgelost zou worden. De HPO-scan werd door de auteur onder een aantal zorgvuldig gekozen medewerkers uitgezet en aan de hand van de rapportage is de systeemanalyse getekend. Deze is gevisualiseerd in onderstaande concept-map (figuur 1.7).

Wat bleek? We ontdekten dat de belangrijkste grondoorzaken voor de conflicten en het gebrek aan samenwerking waren:

– de hiërarchische leiderschapsstijl; – de vage en niet gedragen missie & visie; – en (daardoor) het gebrek aan interne afstemming; – in combinatie met de gebrekkige bedrijfsprocessen.


59


motivatie & retentie van personeel

creativiteit & innovaties

kwaliteit van de bedrijfsprocessen & ICT

hiërarchische-cultuur

kiachten van klanten

herstelwerk & workarounds

impact van Quality Management & HR

financiële performance & marktaandeel

conflicten

communicatie over doelen en feedback

voortgang (BSC)

alignment van activiteiten

alignment verkochte klant-projecten met

organisatie

competentie & 'fit' van werknemers

scherpte & internalisatie

van missie/visie

S

S

S

S

S S

S

S

S

SS

SS

S

S

OO

O

O

S

O

S

Figuur 1.7 – Concept map

Legenda bij de pijlen: S = Similar; d.w.z. een effect in dezelfde richtingO = Opposite; d.z.w. een tegenovergesteld effect

Deze organisatie is een schoolvoorbeeld van een informele organisatie met een cow-boy-cultuur (‘eerst verkopen en dan maken we het’). Een mindset die heel effectief was bij een start-up. Maar die een obstakel wordt als de groei een paar jaar heeft doorgezet. De oplossing is dus geen training ‘samenwerken’. Maar wel een uitgekiende mix van maatre-gelen (waaronder het aannemen van een procesleider) en werk-leertrajecten. Na een jaar wordt het rendement van de organisatieverandering gemeten met de HPO-scan.

1.2.4 Personeel ontwikkelen naar zelfsturing

1.2.4.1 Gekaderde decentralisering Er is een fundamentele kentering gaande in de samenleving. Van grote, efficiency-gedre-ven en strak gereguleerde organisaties, waar de ziel vrijwel uit verdwenen lijkt, gaan we naar vitale initiatieven, waar ziel en zakelijkheid hand in hand gaan (Lenette Schuijt, Prak-tijkboek werken met Paradoxaliteit, 2006). Deze nieuwe organisaties, zowel start-ups als middelgrote bedrijven en instellingen, blijven dicht bij de essentie van het werk en dicht bij de mensen aan wie ze producten en diensten leveren. Door een andere filosofie en een


60


andere inrichting ontstaan bezieling, creativiteit en echte verbondenheid. De kenmerken van het Nieuwe Organiseren zijn:

– Eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en teams. – Transparantie. – De doeners zijn tevens de denkers (zelf roosteren, probleemoplossen, beslissen et

cetera). – Zelfregie voor de uitvoerenden binnen duidelijke kaders. – Werk met resultaatverantwoordelijke, multidisciplinaire teams (decentralisatie) – Goede facilitering van teams door training, coaching en op zelfsturing aangepaste

systemen. – Het bedienen van de klant of doelgroep is leidend (omgekeerde piramide). – Gebruik van (sociale) netwerken en communities. – De leiding weet wat er speelt op de werkvloer, maar onthoudt zich van ‘managen’. – Sociale innovatie: benut de creativiteit van de werkvloer.

Bij organisaties die overgaan tot zelfsturing kunnen managementlagen weggehaald wor-den zonder dat het problemen oplevert. Om de eenvoudige reden dat het ‘leiders’ waren waar geen professional om gevraagd heeft. De medewerkers zijn hoogopgeleid en hebben in hun opvoeding en studie de mindset en vaardigheden voor zelfsturing al meegekregen. En er moet sneller gereageerd worden op veranderingen in de omgeving. Centrale sturing en afstemming kan prima door een systeem van output-sturing gedaan worden.

Werknemers afrekenen op output is prima. Dat kan door het maken van afspraken; als dat is gebeurd, is er niet nog een extra laag van controlerende en sturende leiders nodig. Door al deze factoren zal een aangesteld leider zijn of haar toegevoegde waarde moeten bewijzen om de groep zover te krijgen dat ze zijn volgers worden. Het is heel belangrijk om goed na te gaan wat precies de noodzaak van leiderschap is. ‘In ca. 80% van de gevallen is er eenvoudigweg geen behoefte aan een leider’, zo stelt hoogleraar Paul Jansen (2016). Persoonlijk leiderschap door de professional vervangt hiërarchisch leiderschap.

1.2.4.2 Bevlogenheid door talentontwikkelingHet ontwikkelen van een High Performance Organisatie begint met werken aan de bevlogenheid van medewerkers. Die bevlogenheid ontstaat als er een goede afstemming is tussen de ambitie, doelen en waarden van de organisatie en die van de medewerker. Persoonlijke ontwikkelplannen (POP) kunnen helpen om deze afstemming te bewerkstel-ligen om zo tot persoonlijk leiderschap te komen. Inspirerend leiderschap helpt hierbij. De specifiek voor Nederland verrichte onderzoeken wijzen uit dat leiderschapsontwikke-ling een hoge prioriteit verdient. Daarbij gaat het met name om meer aandacht voor het ontwikkelen van talent, zo blijkt uit het Nationaal Leiderschapsonderzoek 2016 van De Baak. Er is een tekort aan hoogopgeleide talenten, met name technici.

Het bieden van een creatieve werken leercultuur met uitdagend werk en de mogelijk-heden om zich verder te kunnen ontwikkelen, is wat getalenteerde jongeren verlangen. Zo’n creatieve werk-leercultuur moet inspirerend en uitnodigend zijn, maar ook stevige uitdagingen bieden. Goed leiderschap betekent dat getalenteerde werknemers hun tanden kunnen zetten in pittige uitdagingen. Risico’s nemen, fouten maken en daar gezamelijk lering uit trekken hoort daarbij. Goede leiders zijn empathisch sterk. Ze willen weten wat werknemers bezighoudt en wat hun bevindingen en inzichten zijn. Hoe goed zijn


61


Nederlandse leidinggevenden? Twee onderzoeken geven – ondanks verschillende beoordelingscijfers door verschillende onderzoeksmethodiek – een vergelijkbaar beeld:

– Waar de leidinggevende zichzelf een 8,2 geeft voor zijn leiderschapsstijl, geeft de medewerker zijn leidinggevende met een 5,6 nog maar net een voldoende. Dit blijkt uit het leiderschapsonderzoek Leadership Connected 2016 van Schouten Research (on-derdeel van Schouten & Nelissen), in samenwerking met Leidersonline.nl. Een ruime meerderheid van de respondenten (62%) is van mening dat zelfsturing belangrijker is dan het hebben van een leidinggevende.

– Uit het Nationale Leiderschapsonderzoek 2016 blijkt dat de leiding zichzelf overwaar-deert. Medewerkers geven een 6,4 als rapportcijfer aan de leidinggevende. Slechts één op de drie medewerkers ervaart de leidinggevende als inspirator. Leidinggevenden geven zichzelf een 7,6 voor hun leiderschapsstijl.

Hoewel zelfsturing belangrijker is dan het hebben van een leidinggevende, deelt men lei-ders wel een belangrijke rol toe in de motivatie van medewerkers: 54% van de responden-ten uit het onderzoek van Schouten Research is van mening dat leiders verantwoordelijk zijn voor de motivatie van medewerkers. Jessica van Wingerden, directeur van Schouten Research: ‘Een leiderschapsstijl die ruimte voor eigen regie in het werk faciliteert, is bevlo-gen leiderschap. Bevlogen leiders motiveren en inspireren hun medewerkers en geven constructieve feedback. Zij bieden hun medewerkers hulpbronnen en uitdaging in het werk, stimuleren hen om eigen regie te nemen en zichzelf te ontwikkelen. Daarbij laten bevlogen leiders zien hoe medewerkers bijdragen aan het hogere doel van de organisatie en tonen zij waardering voor deze bijdrage. Als we kijken hoe bevlogen leiderschap wordt ervaren, dan zien we dus dat er nog veel winst valt te behalen.’

In het onderzoek is aan respondenten ook de vraag gesteld wat volgens hen dé belangrijkste drie leiderschapsvragen van dit moment zijn. Aan respondenten zijn hiertoe de elf wereld-wijd meest impactvolle veranderingen die de toekomst van werk zullen raken voorgelegd. Deze elf ontwikkelingen uit het onderzoeksrapport The Future of Work waren onderwerp van gesprek tussen wereldleiders tijdens het World Economic Forum, eind januari 2016. Volgens de respondenten in het onderzoek van Schouten & Nelissen is dit de top 3:1. de ontwikkeling van vaardigheden die nodig zijn voor de banen van de 21e eeuw (65%)2. het aantrekken en behouden van talenten die nodig zijn voor cruciale posities binnen de

organisatie (57%)3. diversiteit op de werkvloer (verbinden van generaties, mannen en vrouwen en culturen)

(34%)

Niet-leidinggevenden vinden daarnaast ‘de houdbaarheid van de vaste baan en de impact van flexibele arbeidsrelaties op individu en organisatie’ belangrijk, terwijl hoger manage-ment ‘de opkomst van digitale platformen die mensen in staat stellen om zich effectief te organiseren en samen te werken’ als belangrijk thema zien. Beide veranderingen brengen één zekerheid met zich mee: ze zijn niet te stoppen en de snelheid waarmee ze plaatsvin-den is onvoorspelbaar. Binnen deze onvoorspelbaarheid hebben leiders een cruciale rol in het anticiperen op bedreigingen. Het uitdagen van mensen om regie te nemen in het werk, hun talenten in te zetten en te blijven ontwikkelen, is daarbij een must. Leiders die eigen regie bij medewerkers stimuleren en talent erkennen en bewust inzetten, zijn in staat om de onvoorspelbaarheid en snelle veranderingen het hoofd te bieden.


62


1.2.4.3 Cocreatie en werkpleklerenIn het rapport The Future of Jobs Employment, Skills and Workforce in Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, 2016) wordt een snel groeiend verschil geconstateerd tussen de behoeften aan competenties van werknemers en de aanwezige competenties. Deze skills gap wordt veroorzaakt door de snelle ontwikkeling van technologie (met name ICT) en globalisering. Dit zorgt voor plotselinge en snelle ver-anderingen in branches (disruptive change). De competentiekloof betreft vooral de right brain skills zoals creativiteit en kritisch autonoom (systeem)denken. Deze competenties zijn onmisbaar in de flexibele netwerkorganisaties van de nabije toekomst. In tegenstelling tot gedragstraining zijn deze competenties maar een beetje via training te ontwikkelen. Continu oefenen op de werkplek geeft wel leerrendement.

Door Charles Jennings met zijn 70:20:10-concept is het leren en kennisdelen op de werkvloer in 2016 opnieuw in de belangstelling komen staan. Momenteel worden steeds meer HRD-afdelingen ingericht volgens de principes van het 70:20:10-leermodel, dat in 2002 werd ontwikkeld door Jennings. Dit model gaat ervan uit dat formele training van ondergeschikt belang is voor de ontwikkeling van medewerkers: slechts 10% van de bagage van een werknemer is opgedaan door cursussen of opleidingen te volgen. Prak-tijkcoaching en begeleiding is dubbel zo belangrijk: 20% van de bagage van werknemers is daarop gebaseerd. Maar het allermeeste leren medewerkers tijdens de uitoefening van hun functie: 70% van hun kennis en ervaring doen ze op de werkvloer op.

Figuur 1.8 – gezamenlijk online en offline leren van ervaringen wordt steeds belangrijker (copyrights Charles Jennings, 702010 Institute.)

Dit Nieuwe Leren levert aantoonbaar weinig effect op in de bestaande hiërarchische orga-nisaties. 70:20:10-leren gaat pas werken als de integrale organisatie gekozen heeft voor een flexibele netwerkorganisatie met zelfsturing. Daarnaast is bijvoorbeeld het ontwerpen van trajecten voor werkplekleren met leerrijke verandermanagementopdrachten pas mogelijk


63


als we precies weten wat de organisatievraagstukken voor de klant zijn. Dat kan met de HPO-scan.

Een goed leider zorgt ervoor dat organisatievraagstukken (performance gaps) bij voor-keur niet langs hiërarchische weg maar door gezamelijke bepaling van doelen (cocreatie) worden opgelost. Performance gaps zijn uitdagingen die de ambities in de weg staan. Ze zijn een uitstekende basis om leerprocessen in gang te zetten (learning in the flow of work and change). Immers, waarom zou je veranderen als alles zo lekker gaat? Medewerkers kunnen zich ontwikkelen door onder begeleiding van hun leidinggevende te surfen op de golven die performance gaps in de organisatie veroorzaken. Mensen vertellen vaak dat ze een beperkte crisis in hun organisatie als heel verfrissend hebben ervaren. Eindelijk mochten ze buiten de formele regels, formulieren en afdelingsgrenzen om initiatieven nemen en creatieve oplossingen verzinnen. Maar waarom gebeurt dit zo weinig? In de praktijk stimuleren leiders medewerkers niet om initiatieven te nemen tot verbetering en innovatie. Medewerkers zijn vaak bang om de leider tegen te spreken en krijgen soms meer waardering voor extra inzet en zelfstandig nadenken bij vrijwilligerswerk, op de sportvereniging of hobbyclub. Het lijkt sneller en veiliger om een consultant een oplossing te laten bedenken en implementeren. Bedrijfsomgevingen zijn vaak te sterk op beheersing en onzekerheidsreductie gericht. De complexe, dynamische en diffuse realiteit laat zich echter niet meer beheersen. Een krachtige, concurrerende organisatie heeft behoefte aan leiders die onzekerheid omarmen, innovatie stimuleren en medewerkers op afstand begeleiden. Leiders die medewerkers vrijheid geven om zelf verbeteringen en innovaties te bedenken en te implementeren zijn succesvol. Ze maken energie vrij door de intrin-sieke motivaties van medewerkers aan te spreken, rekening houdend met de persoonlijke mogelijkheden en beperkingen.

Verschillende betrokkenen bij een bepaalde kritieke situatie (performance gap, zie hoofdstuk 3) hebben door het verschil in denkstijl ook verschillende opvattingen over de kenmerken van een bepaald probleem en de wijze waarop dat probleem aangepakt zou kunnen worden (zie hoofdstuk 2). Onderzoek dat werd verricht door HRD-wetenschap-per Joseph Kessels toont aan dat het proces van het bereiken van consensus belangrijk is voor het slagen van lerend veranderen. Balans tussen de perspectieven betekent in de praktijk vaak het afstemmen van de visies van mensen inzake een vraagstuk. Een werk-leertraject zal dan ook een beperkt effect hebben als de diverse medewerkers hun heterogene opvattingen behouden, hoe zorgvuldig de gap-analyse ook plaatsvindt. Ze zullen tot een eenduidige oplossing moeten komen. Een coachende, relationele aanpak van de verantwoordelijke leider is daarbij heel belangrijk. In de jaren negentig zijn de meeste reorganisatieprojecten volgens het model van Business Proces Reengineering (BPR) mislukt omdat er onvoldoende sprake was van een relationele aanpak. Potentiële deelnemers aan het programma van werk-leeractiviteiten participeren bij de analyse van de kritieke situatie (gap-analyse). De coachende leider en de performance consultant doen er dan ook verstandig aan om de diverse betrokkenen hun mening te laten verhelderen en tot een gezamenlijk gedragen probleemdefinitie te komen. In die werk-leertrajecten waar dat lukt, zijn de leereffecten erg groot. Met name de ontwikkeling naar zelfsturing komt met werk-leertrajecten (zie het boek De HPO: Mens, Motivatie, Talent en Gedrag) goed van de grond.


64


1.2.4.4 Afstemming tussen persoonlijke- en organisatiedoelenDe balans tussen wat de organisatie wil en wat de medewerker wil is essentieel voor een presterende organisatie (zie hoofdstuk 3). Mensen enthousiast krijgen om hun gave te gebruiken (zingeving), is een taai, maar mooi proces.

Naast het proces om de organisatiedoelen te bereiken binnen de gestelde tijd en binnen het budget, is een ander proces nog belangrijker (en de reden waarom de medewerkers iedere dag naar het werk komen): hun persoonlijke motivatiefactoren. Als de drijfveren van de medewerkers niet duidelijk gekoppeld zijn aan die van uw organisatie, vermindert de motivatie van uw mensen met als gevolg dalende omzet en winst. Klassiek competen-tiemanagement gaat uit van het opheffen van het verschil tussen gewenste en aanwezige competenties bij medewerkers. Aan de onderliggende karakterstructuur en de daarmee samenhangende intrinsieke motivatie wordt dan voorbijgegaan.

Tijdens een verbeterproject bij een Nederlands productiebedrijf wilde het management de motivatie verhogen door de mensen achter de lopende band te belonen met taakverrijking. De medewerkers mochten meer beslissingen nemen en werden zelf verantwoordelijk gemaakt voor onderhoud en kwaliteitsmanagementtaken. Tot verbazing van het verbeterteam had dit een verlaging van het motivatieniveau tot gevolg. Een aantal medewerkers gaf aan het juist heel plezierig te vinden niet allerlei verantwoordelijkheden en targets aan het hoofd te moeten hebben. Het is blijkbaar de realiteit dat niet iedereen even gemotiveerd is om succes te hebben (want sommige mensen zijn niet zo prestatiegericht en zijn tevreden met schoon-maakwerk of werk achter de lopende band).

Leiders doen er goed aan de eigenheid van hun medewerkers te erkennen en persoonlijke groei in het kader te stellen van hun drijfveren. Ongelijke monniken, ongelijke kappen. Het maken van Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) binnen het kader van competen-tiemanagement is een goed hulpmiddel.

Nog maar ongeveer 30% van alle Nederlandse bedrijven werkt met POP’s. Opvallend is dat daarin vaak geen meetbare doelen voorkomen en dat persoonlijke ontwikkeling niet gekoppeld wordt aan kritieke situaties in de organisatie. Zolang POP’s geen aansluiting vinden met gestelde doelen op hoger niveau, kunnen ze niet de solide basis voor de ontwikkeling van zowel de medewerker als de organisatie worden (zie hoofdstuk 3). Omdat POP’s ingebed moeten worden in een leer- en veranderconcept zoals PPM is er een gedegen voorbereiding nodig voorafgaand aan de implementatie. HRM vervult hierbij een belangrijke faciliterende rol.

Het afstemmen van de ontwikkelbehoefte, voorkeuren en waarden van de medewerker op de snel verschuivende ontwikkelbehoeften (performance gaps, kritieke situaties) van de afdeling en organisatie, maakt organisaties concurrerend. Uiteraard moeten zowel mede-werkers als leiders leren om de persoonlijke en organisatiebehoeften in kaart te brengen en op elkaar af te stemmen. Het organiseren van workshops over het maken van POP’s is een goed begin om de benodigde verandering in de cultuur te begeleiden. Hierin worden eerst leiders en daarna medewerkers voorbereid om met hun leidinggevende een ontwik-kelgesprek te voeren. Een voorbeeld van een programma om medewerkers samen met hun leidinggevende POP’s te laten opstellen, wordt beschreven in de volgende paragraaf.


65


1.2.4.5 Bekwaam uzelf als coachDe leider bevordert het leren van zijn medewerkers als hij coachend te werk gaat. In de praktijk is dit voor veel leiders niet hun natuurlijke stijl. Veel leiders zijn vanuit een vakinhoudelijke functie doorgegroeid naar een leidinggevende functie. Meestal hebben ze wel een brede bedrijfskundige managementopleiding gevolgd, maar aandacht voor de ontwikkeling van de leider in zijn rol als coach is er vaak niet of onvoldoende geweest. Daar komt nog bij dat leiders van nature vaak sterk gericht zijn op hun taak en zichzelf. Het verbeteren van de competenties die samenhangen met coaching van medewerkers is bij leiders daarom erg belangrijk. Een eerste aanzet tot het ontwikkelen van deze competenties zou bijvoorbeeld gegeven kunnen worden in een workshop ‘de leidinggevende als coach’.

Mogelijke onderwerpen voor een workshop ‘de coachende leider’: – De thema’s helderheid en verantwoordelijkheid onderkennen als wezenlijke thema’s

voor de leidinggevende. – De thema’s openheid en ontdekken als wezenlijke thema’s voor de coach. – Werken aan de juiste vertrouwensbasis. Als leidinggevende moet je soms op je strepen

staan, maar in een coachinggesprek blijf je volledig gelijkwaardig en agendaloos. Duidelijke afspraken – en naleving hiervan! – over de verschillende rollen als baas en als coach zijn van belang voor de leider als coach.

– Het belang onderkennen van bewustwording door luisteren en vragen stellen. – Het verschil ervaren tussen instrueren en coachen. – Het eigen oplossingsenthousiasme temperen en het juiste moment kiezen voor eigen

inbreng. – Oefenen met de Socratische methode: leren doelgerichte vragen te stellen. – Oefenen met het formuleren van werkbare afspraken. – Oefenen met het monitoren van de voortgang van de medewerker en het geven en

vragen van feedback. – Oefenen met het op een coachende manier aanspreken van medewerkers. – Mogelijkheden en grenzen van de coachende stijl kennen. – Kennis van competenties: mogelijkheden en beperkingen.

1.2.4.6 Mensenkennis

Overal waar niet iemands eigen karakter, maar de tradities en gewoonten van anderen gedrag bepalen, ontbreekt een voorwaarde voor geluk – het voornaamste ingrediënt van persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling. - John Stuart Mill 1859

Persoonlijke ontwikkeling: mogelijkheden en beperkingenSuccesvolle leiders sluiten aan bij de mogelijkheden en beperkingen van mensen. Die verschillen van medewerker tot medewerker. Elke medewerker heeft een eigen karakter-structuur. Daar oog voor hebben en er iets mee doen, onderscheidt de uitblinkende leider van een gemiddelde leider. Iedereen kan in principe iedere vorm van gedrag vertonen die hij wil. Elk gedrag is in principe te leren. Afhankelijk van de situatie zal iemand een ander aspect van zijn karakter laten zien of zelfs een andere karakterstijl. Maar er zijn wel grenzen aan de flexibiliteit van karakter en gedrag.


66


Medewerkers hebben vaak een uitdaging nodig om hun persoonlijke comfortzone te ver-laten. De persoonlijke ontwikkelzone geeft stress, maar levert geen nadelige gevolgen op. Gedrag vertonen dat in de allergiezone ligt, kan tijdelijk nodig zijn, maar levert op termijn het risico van een burn-out of zelfs van een trauma op. De kosten voor de organisatie van het verkeerd- of overbelasten van een medewerker zijn eveneens groot. Een belangrijke vraag in deze is: hoever kunnen we gaan met een training of een coachingstraject gericht op het verbeteren van gedrag? Is de stretch assignment in de vorm van een begeleid werk-leertraject een uitdaging of een brug te ver? Naast de vraag of gedrag dat voortkomt uit een competentie relevant is voor een functie of taak, moeten we ons ook deze vraag stellen. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om leiderschapsontwikkeling (management development) of werk-leertrajecten voor medewerkers (employee development).

Gedrag en performance van medewerkers kunnen we zien als het topje van de ijsberg. Verborgen onder water vinden we iemands karakterstructuur (persoonlijkheid en ontwikkeling), motivatie en niet-aangesproken competenties (talenten en gaven). Deze laatste worden bijvoorbeeld in de privésfeer of bij vrijwilligerswerk gebruikt. We kunnen de werkcompetenties (kennis, vaardigheden en attitude) als de koppeling tussen ‘boven water’ en ‘onder water’ zien (zie figuur 1.9).

Performance

Werkgedrag is afhankelijk van werksituatie

Competentieprofiel: gewenst gedrag voor de functie

• Karakterstructuur met drijfveren, talenten en structurele gedragskenmerken; unieke combinatie van veertien personae (karakterstijlen)

• Intelligentie

Figuur 1.9 – Het ijsbergmodel: competenties als interface tussen onder water en boven water

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat iemands karakterstructuur voor 50% genetisch vastligt (nature), en dat 25% door de omgeving wordt gevormd, vooral tijdens de jeugd (nurture). De resterende 25% kan verklaard worden door onder andere onvoorziene,


67


ingrijpende gebeurtenissen. De discussie hierover is nog gaande. Een alternatieve visie is dat het gedrag 100% genetisch bepaald is. Als de verschillende gedragsmogelijkheden zich in het genetisch ontwerp van de mens bevinden, dan kan de omgeving ‘slechts’ de verschillende ingebouwde gedragsmogelijkheden activeren.

We ontdekken steeds meer dat gedrag in hoge mate genetisch bepaald is. Eeneiige tweelingen (die dezelfde genen bezitten), die door omstandigheden in verschillende landen onder andere omstandigheden zijn opgevoed, vertonen verbazingwekkend overeenkomstig gedrag op latere leeftijd. Paige Harden en haar collega’s van de universiteit van Virginia hebben aangetoond dat asociaal gedrag in de genen zit. Eeneiige tweelingen vertonen wat asociaal gedrag betreft meer overeenkomsten dan twee-eiige, die slechts de helft van de genen gemeenschappelijk hebben. Zelfs als ouders in staat zijn om de asociale impulsen in bedwang te houden, is de kans groot dat dezelfde genen bij hun kinderen weer voor problemen zorgen (Harden, 2007).

De sterke genetische bepaaldheid van gedrag – en dus van competenties – verklaart waarom het veranderen van gedrag zo lastig en tijdrovend is. Het veranderen van gedrags-patronen van delinquenten door therapie heeft meestal maar een heel beperkt effect. De benadering van competentiemanagement waarbij uitgegaan wordt van het overbruggen van de kloof tussen gewenste en aanwezige competenties (gedrag) is onvoldoende. Com-petentieontwikkeling moet zich ook richten op achterliggende opvattingen en aannames en iemands karakterstructuur; daarin ligt immers iemands intrinsieke motivatie besloten, en die is net als intelligentie een belangrijke voorspeller van succes. Karaktereigenschap-pen en competenties zijn beperkt ontwikkelbaar of leerbaar. Daarom kunnen ze beter als uitgangspunt genomen worden voor het verrichten van taken binnen organisaties. Het gaat – in eerste instantie – niet om de vraag of competenties ontwikkelbaar zijn. De gewenste vraag is: welke competenties sluiten natuurlijk aan bij de karakterstructuur van de medewerker? Niet de competenties zijn het vertrekpunt, maar de mens.

Karakter ontdekken met het Personae Competentie Model (PCM)Er bestaat een goed alternatief voor populaire maar niet-wetenschappelijke, spirituele modellen zoals het Enneagram. Het Personae Competentie Model (PCM) is een nieuw model voor het boven water halen van de innerlijke motivatie en de daarmee samen-hangende competenties. Een model dat stevig verankerd is in de actuele stand van de psychologische wetenschap.

Persona betekent oorspronkelijk masker van klei, zoals dat gebruikt werd door acteurs in de Griekse oudheid. Het masker representeert het karakter dat de acteur speelde. Personae (uitspraak: Pèrsonee) werden in alle tijden en culturen gebruikt. Persona staat voor het gezicht dat iemand ons laat zien: de karakterstijl. Een gezond mens laat ons in verschillende situaties verschillende gezichten zien. Sommige personae toont iemand heel vaak; andere nauwelijks. Achter het gedrag dat we zien, zitten de intrinsieke motivaties en drijfveren. Het PCM geeft aan welke personae (gedragsuitingen) natuurlijk zijn voor iemand (ontwikkeling van competenties is een uitdaging) en welke onnatuurlijk zijn (ontwikkeling van competenties levert stress op).

Het PCM is een verdere uitwerking van een in Nederland nog niet zo bekend standaard-werk voor persoonlijke ontwikkeling en coaching: The New Personality self portrait. Why


68


you think, work, love and act the way you do van Oldham en Morris (1995). Dit boek staat midden in de psychologische wetenschappelijke traditie en is gebaseerd op gedegen onderzoek naar karakterstijlen. In dit boek wordt uitgegaan van veertien personae (karakterstijlen) waarvan er meestal twee of drie erg sterk aanwezig zijn en daarnaast twee of drie uitgesproken zwak aanwezig zijn bij een bepaalde persoon. Voor volwassenen blijft, wanneer er geen ingrijpende zaken voorvallen en na enige tijd de test opnieuw afgenomen wordt, de uitslag behoorlijk stabiel. Deze veertien personae zijn als het ware het ‘team in jezelf ’. Afhankelijk van de situatie doet u een beroep op een andere stijl en past u uw gedrag aan. Omdat de veertien personae in net zo veel combinaties voorkomen als er mensen zijn, wordt recht gedaan aan de uniciteit van elk mens.

Kennis van de sterkste en zwakste personae biedt uitzicht op een passend groeitraject voor de betreffende persoon. Veel psychologen die tevens managementcounseling doen, gebruiken de veertien personae. Het boek biedt tal van praktische oefeningen om reflectie over het eigen gedrag en veranderingen in denken en doen van de leider te stimuleren. Coaches kunnen de personae ook gebruiken voor het diagnosticeren en begeleiden van groepen zoals managementteams of projectteams. Omdat Oldham nadrukkelijk de competenties van iedere persona beschrijft, is zijn model heel geschikt om kenmerkende teamrollen vast te stellen en interactiepatronen tussen medewerkers in kaart te brengen.

In het Personae Competentie Model zijn de competenties georganiseerd in de vorm van een cirkel (zie figuur 1.10). In dit model worden persoonlijke competenties expliciet gekoppeld aan de actuele psychologische persoonlijkheidsleer. Bovendien maakt het PCM duidelijk hoe de personae zich tot elkaar verhouden.

In de cirkel op de afbeelding staan verwante personae naast elkaar. Personae die tegenover elkaar zijn afgebeeld, hebben de minste overeenkomsten. Ze verhouden zich tot elkaar als yin tot yang. De tegenoverliggende personae op dezelfde regel is de complementaire persona. Zo geldt voor de stoïcijnse persona (denk aan Marco van Basten) dat kalmte een kernkwaliteit is, emotieloosheid een valkuil, spontaan en stimulerend zijn de uitdaging en labiliteit is de allergie.

Figuur 1.10 – De PCM-cirkel. Assertieve personae boven, meegaande onder; introverte personae links, extraverte rechts.


69


De veertien personae

De assertieve personaGeboren leiders. Als kind zijn zij al voorzitter van de club, organiseren zij wedstrijden. Altijd het heft in handen en nooit bang om daar strijd voor te leveren. Het zijn goede crisisleiders, zij houden ervan problemen op te lossen. Dat gebeurt niet altijd met zachte hand, want hun motto is: ‘Zachte heelmeesters maken stinkende wonden’.

De avontuurlijke personaDe avontuurlijke persona leeft graag op het randje, verlegt constant zijn grenzen en het woord spijt komt in zijn woordenboek niet voor. Zij zijn sprankelend, overtuigend en laten zich niet vastleggen door de normen en waarden van de maatschappij. ‘Leven is het meervoud van lef ’ (Loesje) is hun motto. Barack Obama is een leider die een hekel heeft aan micromanagement, hij heeft een inspirerende visie, zet de grote lijnen uit en delegeert. Een aantrekkelijke, moderne maar risiconemende leiderschapsstijl.

De zelfverzekerde personaDeze personae zijn het meest prestatie- en doelgericht van de veertien. Ze weten wat ze willen en bereiken dat ook. Charismatische persoonlijkheden waar mensen graag voor werken. Ze zijn extravert en weten precies hoe zij mensen kunnen bewerken en motive-ren. Ook het politieke spel beheersen zij tot in hun vingertoppen. Hun doel is om de top te bereiken; eenmaal daar zijn ze niet meer weg te slaan.

De theatrale personaDeze extraverte personae leven in een wereld van emoties, vanuit hun hart. Zij zijn altijd in voor een nieuw idee en gaan er zonder nadenken in mee. Ze zijn gek op sensatie en tonen hun gevoelens gemakkelijk. Zowel geestelijk als lichamelijk, het zijn knuffelaars. Nadrukkelijk aanwezig. Als een extraverte persona een kamer binnenkomt, lijkt het opeens lichter te worden. Ze houden ervan om in het centrum van de belangstelling te staan en zorgen ervoor dat dit gebeurt.

De emotionele personaHoge pieken en diepe dalen. Allebei kenmerkend voor emotionele personae. Als zij ergens voor gaan, dan gaan ze er ook voor. Dramatische liefdesrelaties, heen en weer geslingerd tussen liefde en haat, alles beleven zij zeer intens. Zij laten zien wat zij voelen. Ze stralen energie uit, zijn creatief en altijd bezig. Nieuwsgierig tot op het bot proberen zij alles uit en nemen daar andere mensen in mee. Ze houden niet van pijn en teleurstelling. Hun manier om daarmee om te gaan, is afstand nemen, het bagatelliseren en er de draak mee steken.

De altruïstische persona‘Het is zaliger te geven dan te ontvangen’, is hun motto. De behoeften van anderen gaan altijd voor die van henzelf. Ook zijn het mensen die altijd een vervelende taak op zich nemen omdat anders niemand het doet. Zij veroordelen anderen niet snel en zijn plezierig in de omgang. Soms wat aan de naïeve kant zodat anderen gemakkelijk misbruik maken van hun goedheid. Ze vallen anderen niet lastig met hun eigen problemen en hebben zelf wat dat betreft een hoge pijngrens.

De toegewijde persona‘Als ze maar gelukkig zijn’, is een gedachte die veel door het hoofd van deze persona


70


speelt. Of het nu gaat om familie, collega’s of de buurvrouw, de toegewijde persona is altijd met je begaan. Ze hebben graag mensen om zich heen en het zijn uitstekende teamplayers. Het zijn geen voortrekkers, zij laten het nemen van beslissingen graag aan een ander over.

De gevoelige personaDeze personae leven graag in een vertrouwd, beschermd wereldje en zijn ook alleen dan in staat tot bloei te komen. Zij zijn creatief, gevoelig en fantasierijk. Door hun angst voor het onbekende zijn ze erg voorzichtig en vermijden ze risico. Maar als zij hun plek hebben gevonden in een veilige liefdevolle omgeving zijn zij in staat over de grenzen van hun verbeeldingskracht te gaan.

De fantasierijke personaZe zijn anders dan anderen: dromers, mystici, visionairs. Ze staan vaak een beetje buiten de wereld en worden zowel excentriek als geniaal genoemd. Zij sturen zichzelf, zijn autonoom, trekken zich weinig aan van verwachtingen en conventies. Daarnaast hebben zij een scherp observatievermogen en weten echt van onecht te onderscheiden als het gaat om menselijk gedrag. Het zijn karakteristieke persoonlijkheden die leven vanuit hun eigen gevoel en zij staan open voor alles wat nieuw is.

De stoïcijnse personaZe hebben eigenlijk weinig nodig om zich lekker te voelen, zij zijn graag alleen. Ze laten zich niet gek maken door hypes. Kalm en schijnbaar onbewogen gaan zij door het leven. Ze hoeven niet zo nodig op de voorgrond te treden. Onder hen vind je beroemde wetenschappers, regisseurs, schrijvers en dichters. Niet gehinderd door de waan van de dag zijn zij vaak in staat zich te ontwikkelen tot een expert op dit gebied.

De realistische personaDit is het no-nonsense type. Altijd positief denken? Wat een onzin, schat alles maar op de juiste waarde. Wat zij missen aan optimisme wordt goedgemaakt door hun relativerings-vermogen. Zelfs in de meest beroerde omstandigheden zijn zij in staat verder te gaan. Je doet wat je moet doen. Bij rampen zijn dit de organisatoren. Het zijn de rotsen in de branding, je kunt altijd op ze rekenen. Ze zullen hun eigen fouten nooit verdoezelen, maar ze ruiterlijk erkennen. Op dezelfde manier spreken zij anderen aan op gemaakte fouten en verwachten dan ook dat je die erkent. Het zijn meesters in anticiperen.

De gewetensvolle personaZij zijn de ruggengraat van de samenleving, principieel, loyaal en harde werkers. In een cultuur als de onze voelen zij zich als een vis in het water, er moet gewerkt worden. Een neiging naar perfectionisme is hen niet vreemd: zij werken alles tot in de puntjes uit. Je treft er ook de workaholics, mensen die met een koffertje vol papieren op vakantie gaan omdat zij zo betrokken zijn bij hun werk dat zij het niet los kunnen laten.

De tegendraadse persona‘Ze nemen me maar zoals ik ben.’ Deze personae zijn over het algemeen gemakkelijk in de omgang, maar o wee als iemand hen dwars zit. Zij vinden dat zij een fundamenteel recht hebben om hun eigen ding te doen. Ze weigeren zich aan te passen of ontvluchten moeilijke situaties of worden nors en geïrriteerd. In discussies blijven ze bij hoog en laag vasthouden aan hun eigen standpunt. Aan de andere kant zijn het personen die zich niet laten opjagen. Zij laten zich niet gemakkelijk intimideren.


71


De waakzame personaNiets ontgaat de mannen en vrouwen met deze persona. Het zijn overlevers. Zij zijn alert, kunnen in je ziel kijken en hebben onmiddellijk in de gaten als er iets niet goed zit. Lezen lichaamstaal als geen ander. Makkelijk vrienden maken doen zij niet, maar ben je eenmaal toegelaten tot hun wereld, dan zijn ze trouw tot in den dood. De waakzame persona heeft een enorme veerkracht en is onafhankelijk. Hij haat machtsmisbruik.

In tabel 1.1 zijn per persona de belangrijkste competenties en kenmerken van de valkuil van elk talent weergegeven. Het extreem kan een valkuil zijn waarvoor u moet oppassen of het kan een extreme variant van de persona zijn. De kerncompetenties van de tegen-overliggende persona vormen de ontwikkelrichting, de uitdaging (de namen die John Oldham voor de stijlen gebruikt, zijn tussen haakjes geplaatst).

Introverte personae Extraverte personae

naam persona competenties Wanneer extreem wanneer extreem Competenties naam persona

Stoïcijnse persona (Solitary Style)

kalm, kenniswerker, objectief, zelfstandig, geconcentreerd

stoïcijns, theore-ticus, geïsoleerd, contactgestoord, cerebraal, nerd

labiel, impulsief, chaotisch, onvoorspelbaar, ruziemakend

stimulerend, explo-rerend, spontaan, communicatief, toont emoties

Spontane persona (Mercurial Style)

Fantasierijke persona (Ideosyncratic Style)

Verbeeldingskracht, creatief, origineel, kunstzinnig, conceptu-eel, abstract

excentriek, wereldvreemd, Willy Wortel, zweverig, vaag

‘ ja maar’-persoon, slordig, negatief, lui, saboterend, hedonistisch

relativerend, ter discussie stellend, kritisch, heeft gezonde scepsis, delegeert, levensgenieter

Relaxte persona (Leisurely Style)

Gevoelige persona (Sensitive Style)

subtiliteit, preventief, invoelend (EQ), tactvol, organisatie-sensitief, oplettend

bevreesd, piekerend, twij-felend, verlegen, risicomijdend, overgevoelig

onverantwoor-delijk, onethisch, manipulerend, onbetrouwbaar, sluw, bot

durft risico’s te nemen, denkt strategisch, beïnvloedend, politiek slim, initiatiefnemend, improviserend

Avontuurlijke persona (Adventurous Style)

Realistische persona (Serious Style)

analytisch, problemen voorziend, ziet de fouten, serieus, zorgvuldig, nuchter

somberend, moedeloos, teleurgesteld, traag, zwartkijker, gereserveerd, cynisch

exploiterend, status zoeker, ego, ikgericht, snobistisch, devalueert anderen, streber

Ondernemend, commercieel, wil winnen, charismatisch, onderhandelend, zakelijk

Zelfver-zekerde persona (Self Confident Style

Gewetens-volle persona (Conscientious Style)

planmatig, logisch denkend, procedureel, accuraat, zorgvuldig, integer

gespannen, rechtlijnig, bureaucratisch, betweterig, perfectionistisch, belerend

oppervlakkig, aandachttrekkend, overdreven, vermoeiend, roddelaar, ad hoc werkend

expressief, improviserend, ple-zierig, contactueel, trendgevoelig, netwerkend, interactief

Extraverte persona (Dramatic Style)


72


Introverte personae Extraverte personae

Assertieve persona (Agressive Style)

assertief, leidend, hard, besluitvaardig, overwicht hebbend, confronterend

bazig, dominant, een pestkop, ongeduldig, snel boos, provocerend

opofferend, martelaar, te tolerant, cijfert zichzelf weg, te mensgericht, binnenvetter

empathisch, coachend, behulpzaam, harmoniserend, sociaal, emotioneel intelligent

Altruïstische persona (Self Sacrificing Style)

Waakzame persona (Vigilant Style)

alert (radar), zelfstu-rend, observerend, pro-actief, rationeel, direct

wantrouwend, vijanden makend, afstandelijk, solistisch, heeft een laag EQ

afwachtend, afhankelijk, niet assertief, passief, te meegaand

loyaal, teamplayer, zoekt overleg, samenwerkend, luisterend, contactueel

Toegewijde persona (Devoted Style)

De personae zijn geen 'hokjes' maar facetten van de diamant van iemands persoonlijk-heid. Het is belangrijk te beseffen dat het bepalen van de mate van aanwezigheid van de personae een psychodiagnostische activiteit is. Het gaat hier om de karakterstijlen die beschreven zijn door Ted Millon (www.millonpersonality.com/theory/diagnostic-taxono-my/). Het in kaart brengen van de personae in uw karakter – het team in uzelf – kan door een combinatie van 360-graden-online survey en assessmentgesprek bepaald worden door een voor deze testen gecertificeerde HRD-deskundige. De interpretatie en bespreking van de testuitslagen is belangrijk. Bij de nabespreking kan de vertaalslag gemaakt worden naar populaire, maar niet-wetenschappelijke persoonlijkheidsindelingen zoals de Belbin teamrollen, het enneagram, DISC, NLP, de Roos van Leary, Kolb’s leerstijlen, MBTI, Kernkwadranten, Quinn en Spiral Dynamics. Zo wordt een wetenschappelijk fundament gelegd onder het Persoonlijke OntwikkelPlan (POP) en het Team OntwikkelPlan (TOP).

Meer informatie over de veertien personae volgens John Oldham en het doen van een assessment (De reis naar jezelf) vindt u op: www.personae.nl. Om voor uzelf een indi-catie te krijgen van het belang van iedere persona kunt u een gratis test doen op: www.personalityonline.com/tests/engine.html?testid=3.

Neuropsychologie: train je leiderschapsbreinNaast de persoonlijkheidspsychologie is voor de leider die aan zichzelf wil werken kennis van het brein belangrijk. Sinds korte tijd weten we dat de hersenen zich – wanneer ze met nieuwe situaties te maken krijgen – kunnen aanpassen aan wat de omgeving vraagt. Neuroplasticiteit zorgt ervoor dat ons brein dagelijks nieuwe cellen en verbindingen maakt en afbreekt. Daardoor blijven wij agile (wendbaar) en kunnen we ons bewustzijn verruimen en weer andere dingen begrijpen en doen. Het lijkt op een spiraal omhoog; doordat we weer andere dingen doen, veranderen onze hersenen opnieuw. Als we weten hoe ons brein functioneert, kunnen we zorgen dat wij de baas van ons gedrag blijven.


73


Het hoofd van de godin Shiva met het derde oog (Cambodja)

In de paradoxale wereld van organisaties is het streven van de leider een langetermijnvisie te realiseren (zie hoofdstuk 3). De evolutie van de mens heeft ons echter een sterke kortetermijnkracht (‘doen’) nagelaten. In de waan van de dag neemt ons ‘reptielenbrein’ de overhand en neigen we naar symptoombestrijding in plaats van systeemdenken. Onderzoek van klinisch neuropsychologe Margriet Sitskorn (IK2 – De beste versie van jezelf – Ontwikkel je hersenen en behaal je doelen met het EFFECT-programma, 2016) laat zien dat we niet machteloos staan. Onze prefrontale hersenschors – het ‘ceo-brein’, gelegen achter ons voorhoofd – is evolutionair gezien een van de laatst ontwikkelde en meest geavanceerde hersendelen. Het ceo-brein is de basis voor excellent functioneren als leider omdat het voor de uitvoering van de 21st century skills (zelfinzicht, abstract denken, regulering van emoties, plannen en organiseren et cetera) zorgt. Er zijn diverse mogelijk-heden om het leiderschapsbrein te ‘tunen’: zorgen voor een leerrijke omgeving, aanpassen van slaapgewoonten et cetera. Meditatieoefeningen kunnen zelfs de omvang en invloed van het primitieve ‘reptielenbrein’ verminderen. Spirituele tradities overal ter wereld zijn gericht op ‘het openen van het Derde Oog’ om het hogere zelf te ontsluiten en daarmee driftmatig gedrag, emotie en ratio te overstijgen. René Descartes noemde deze plek ‘de zetel van de ziel’. Toeval of niet, het is interessant dat men in al deze tradities dit derde oog positioneerde op de plek van de prefrontale cortex.

Wetenschappelijke onderzoeken van Ab Dijksterhuis van de Radboud Universiteit en anderen tonen aan dat bij complexe beslissingen niet rationele analyse maar intuïtie (‘er een nachtje over slapen’) tot de beste beslissingen leidt (Dijksterhuis, 2013). Neuropsy-


74


choloog Eric Scherder, schrijver van het boek Laat je hersenen niet zitten, raadt ook aan om lopend te vergaderen. Want als u beweegt, zet u allerlei circuits in de prefrontale cortex in werking. De verbindingen in dat gebied bepalen niet alleen iemands vermogen om te plannen en dingen te onthouden, maar het bevordert ook zelfreflectie en zich kunnen inleven in anderen, aldus Scherder. Zelfreflectie en empathie zijn belangrijke intuïtieve kwaliteiten.

1.2.5 De juiste leiderschapsstijlWelke leiderschapsstijl is nu het meest effectief? Level-5 leadership, Servant Leadership, authentiek leiderschap… managementboeken kunnen de lezer op het idee brengen ‘de beste leiderschapsstijl’ gevonden te hebben. Wie dat denkt, komt bedrogen uit. De stijlen van leiders verschillen aanzienlijk. Dat is ook logisch omdat medewerkers, teams, werksituaties en organisaties enorm kunnen verschillen. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire, kennen zichzelf en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie.

1.2.5.1 Zelfkennis en wendbaarheidSucces in de VUCA-wereld betekent dat de leider met paradoxen moet kunnen werken. Uit onderzoek met de Personae HPO-scan blijkt dat organisatiesucces sterk correleert met twee sets van tegengestelde factoren en de balans daartussen.

Leiders met een gedragsrepertoire waarmee ze op deze ‘Big Five’ hoog scoren, zijn wendbaar en hebben een grote kans op succes. Een eenzijdig leiderschapsprofiel werkt niet meer. De dominante leider die zijn medewerkers de nog af te spreken doelen voor het werk-leertraject oplegt, roept al gauw weerstand op. De afwachtende leider die het oplossen van kritieke situaties volledig aan de medewerker overlaat, verliest de aansluiting op de organisatiedoelen. De handige leider die met het werk-leerteam een onderhan-delingssituatie inclusief wisselgeld creëert, ondermijnt zijn geloofwaardigheid. De snel tevreden leider die onduidelijke afspraken over projecttaken maakt, krijgt daar spijt van als het werk-leerteam het anders uitlegt. De beheersende leider die de kennis van de jaarplannen monopoliseert, en het werk-leerteam van zich afhankelijk probeert te maken, creëert weinig verantwoordelijkheidsgevoel.

Toen ik begon met mijn loopbaanadviespraktijk dacht ik dat er een ideaalprofiel bestond voor de succesvolle leider. Hij is zeer energiek, charismatisch, resultaatgericht en onderne-mend, heeft een wedstrijdmentaliteit en pakt de kansen waar die zich voordoen. In de loop der jaren bleek inderdaad dat succesvolle leiders vaak deze karakterstijl hebben. Maar nog verrassender waren de keren dat het helemaal niet het geval was. Geslaagde HRM-directeuren bleken bijvoorbeeld sociale gerichtheid als belangrijkste competentie te hebben. Een advocaat die zijn eigen juridisch adviesbureau had opgezet en uitgebouwd tot een miljoenenonderneming was geen positivo maar eerder een serieuze, melancho-lieke man. Leiders en ondernemers kunnen, afhankelijk van de werksituatie, met heel verschillende karakterstijlcombinaties succesvol zijn. Voorwaarden daarbij zijn:

– Dat ze zichzelf accepteren. – Dat zij zich bewust zijn van hun unieke psychologische competenties en beperkingen.

Effectief en efficiënt leren gebeurt binnen de reikwijdte van hun unieke persoonlijk-heid/karakterstructuur.


75


– Dat zij hebben geleerd hun competenties in de juiste baan, op het juiste moment, in de juiste dosis en op de juiste manier in te zetten (wendbaarheid).

– Dat zij zich bewust zijn van hun valkuilen en ontwikkelpunten, daarover reflecteren, en ze bewust geleidelijk omzetten naar gedragsverandering door al doende te leren.

Succesvolle leiders zijn dus vogels van diverse pluimage. Er bestaat geen standaard succesprofiel of succesgedrag. Auteurs als Hersey en Blanchard, Reddin en Fiedler hebben in hun theorieën over situationeel leiderschap de leiderschapsstijl afhankelijk gesteld van de context: de bedrijfsdoelen, de organisatie, en de mogelijkheden en eigenaardigheden van de medewerkers. Het totale domein is relevant, dus ook de fase van de organisatie, de aard van de performance gaps en de aanwezige competenties van de leider. Immers, niet iedereen kan overal goed in zijn.

In de volgende paragraaf leest u meer over een model waarmee u de persoonlijke drijf-veren van leiders en medewerkers boven water kunt krijgen. Het Personae Competentie Model kan ook worden ingezet voor de persoonlijke ontwikkeling van leidinggevenden. Het is zelfs een must. Excellent leiderschap sluit aan bij mensen in organisaties. Organi-saties moeten ook aansluiten bij leiders. Dit geldt dus ook voor de karakterstructuur van de leider zelf. In elke fase van organisatieontwikkeling kunnen overigens verschillende leiders nodig blijken te zijn.

1.2.5.2 Verschillende leiders voor verschillende situatiesEffectieve leiders blijken het fundament van hun leiderschapscompetenties reeds tijdens hun jeugd en studententijd ontwikkeld te hebben. In de oneindige discussie of leiders geboren of gemaakt worden, wordt het steeds duidelijker dat een goede leider al tijdens zijn schooljaren de eerste ervaringen met leidinggeven opdoet. Uit onderzoek van Deve-lopment Dimensions International (DDI) blijkt dat maar liefst negen van de tien ceo’s ten minste twee functies als voorzitter van een studentenvereniging of andere leidinggevende positie op school bekleedden. Uit een gelijksoortig onderzoek van het Institute of Leader-ship and Management (ILM) dat werd uitgevoerd in Groot-Brittannië blijkt opnieuw dat veel toekomstige leiders zich al op school wisten te onderscheiden op dat vlak.

Naast studentenverenigingen bleek vooral het sportveld een waardevolle leerschool voor de leiders van nu: bijna zeven van de tien voerde een sportteam aan. Scholen kunnen de persoonlijke ontwikkeling van kinderen stimuleren door middel van buitenschoolse activiteiten. Een derde van de mannelijke ceo’s en 42% van hun vrouwelijke collega’s zat bijvoorbeeld bij scouting of was redacteur van de schoolkrant. En 16% zong in het schoolkoor, terwijl een op de tien speelde in het schoolorkest.

Bijna een derde van de ceo’s is ervan overtuigd dat een verantwoordelijke functie op school een van de belangrijkste indicatoren is van een goede toekomstige leider en dus volop benadrukt moet worden op het CV. Een academische titel op zich is volgens de meeste ceo’s daarentegen absoluut geen voorwaarde voor succes. Een derde vindt zelfs dat goede studiepunten de meest overschatte indicator van goed leiderschap is. Een groot deel vindt bovendien dat ze hun huidige rol eerder te danken hebben aan hun ervaringen buiten het klaslokaal (Leidersonline, 2007).

Werving en selectie zijn door het persoonlijkheidsgebonden aspect van leiderschap erg belangrijk. Als iemand niet geschikt is voor de functie zal de inspanning voor coaching of


76


counseling duur zijn en niet veel effect sorteren. De onervaren mensen die Pim Fortuyn in 2002 onder tijdsdruk ‘selecteerde’ voor zijn LPF, zijn bekende voorbeelden van falende werving en selectie.

Leiderschap voor turnaround en herstructuringIn een grootschalig onderzoek in 2016 naar de langetermijneffectiviteit van Britse schoolleiders bleken er vijf leiderschapsstijlen te zijn. Het ging om scholen die een sterk neergaande lijn ervoeren. De kwaliteit van de schoolleider als leider werd afgemeten aan de examenresultaten en de financiële indicatoren van de school.

– De chirurg. Deze prestatiegerichte schoolleider verbetert examenresultaten op korte termijn door de druk op te voeren op leraren en te investeren in begeleiding van exa-menstudenten. Zwakke leerlingen worden verwijderd van de school. Op korte termijn levert dit succes op, maar als de leider vertrokken is, worden de examenresultaten slecht (want onvoldoende geïnvesteerd in de nieuwe lichtingen) en is de financiële positie verzwakt (vanwege de weggestuurde leerlingen).

– De soldaat. Dit is het type leider die zich in zijn element voelt bij lean six sigma-pro-jecten. Alle ‘verspillingen’ zoals buitenschoolse activiteiten worden weggehaald, er wordt gesneden in de stafdiensten en bedrijfsprocessen worden minimaal bemand (ontslaggolf) en er wordt bespaard op de inkoop. Zowel de kosten als de motivatie van het personeel verminderen snel. Na vertrek van deze leider wordt de kostenbesparing tenietgedaan. Omdat het personeel uitgeput en ziek thuis zit, moeten er nieuwe krachten aangenomen worden. De kosten stijgen ook omdat er te veel gesaneerd is.Leiders met de agressive style persona zoals president Donald Trump en Geert Wilders komen overeen met ‘de soldaat’.

Donald Trump

– De bedrijfseconoom. Deze leider is gericht op groei door slim investeren en zakelijk samenwerken. Nieuwe diensten zoals huiswerkbegeleiding en conferentiefaciliteiten worden aangeboden aan de markt. Als deze leider na een paar jaar vertrekt, is de school groter maar de examenresultaten zijn niet verbeterd.

– De filosoof. Deze leider is een bevlogen en extraverte leider. Hij/zij ziet de leraren als de belangrijkste succesfactor en is continu in inspirerende dialoog over de why van de organisatie en andere modieuze managementtheorie. Er worden allerlei plannen ont-wikkeld, maar daar komt verder weinig van terecht (‘heb geduld, het heeft tijd nodig’). Deze leider laat de school na vertrek in dezelfde staat achter als toen hij begon.


77


– De architect. Dit is de enige stijl van leidinggeven die duurzame verbetering op alle fronten kan bewerkstelligen. Het zijn bescheiden, rustige denkers en doeners die het hele systeem als uitgangspunt nemen. Basisscholen worden overgenomen zodat daar al aan een betere studiehouding van de jongeren gewerkt worden, docenten worden bijgeschoold, afgestudeerden worden begeleid bij de overgang naar de hogeschool of universiteit, er wordt culturele vorming aangeboden et cetera. Kenmerkend is een ondogmatische langetermijnaanpak en het ontwerpen van een mix van passende en samenhangende maatregelen.

Met dit onderzoek is – in ieder geval voor de onderwijsbranche – een hard bewijs geleverd voor de effectiviteit van Jim Collins’ Level 5 Leadership – de stijl van de architect – als het gaat om duurzaam succes.

Figuur 1.11 – De bereikte resultaten van de leiderschapsstijlen na drie jaar.

(bron: ‘The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School’ door Alex Hill e.a. in Harvard Business Review, oktober 2016)

Een recent onderzoek door de universiteiten van Harvard, Stanford en Chicago haalt eveneens het stereotype beeld van de charismatische ceo onderuit. Uit een onderzoek van 4591 organisaties blijkt dat rustige, introverte ceo’s betere prestaties op de langere termijn


78


leveren. Bedrijven die door extraverte ceo’s geleid worden, leveren gemiddeld 2% minder rendement op het geïnvesteerde vermogen. (Kaplan e.a. July 2016)

Een Nederlands voorbeeld van deze op de lange termijn gerichte, weinig opvallende leiderschapsstijl vinden we bij PostNL. PostNL bevindt zich in een zwaar concurrerende postmarkt. Hoe mobiliseert de leider van de productie-organisatie het innoverend vermogen van medewerkers? Hiervoor interviewde ik in september 2016 Roger Muys, Directeur Productie van PostNL en lid van het Executive Committee.

Case: Hoe PostNL door nieuw leiderschap wendbaar en toekomstbestendig werd

CEO Herna Verhagen en CFO Jan Bos van PostNL

In een wereld die steeds sneller verandert en die steeds complexer en minder voorspelbaar wordt, zoeken organisaties naar een nieuwe toekomstvisie en andere businessmodellen. Dat is pure noodzaak om mee te kunnen in de concurrentiestrijd.

Elke organisatietransformatie is een groeiproces van werknemers en teams. Om het volledig potentieel van het individu en de organisatie te benutten, is het nodig om de intrinsieke motivatie aan te spreken. Leidinggevenden stimuleren hierbij het nemen van verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap. De kunst is om de verandering zo te begeleiden, dat iedereen zich uitgenodigd voelt om mee te veranderen en vanuit zijn of haar talenten een bijdrage te leveren. De uitdagingen die de organisatie biedt, maken wakker en vormen de werknemers. Als de regie van het transformatieproces goed is, komt er een sterke wisselwerking tussen persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling.

Hoe begeleid je de transitie naar een organisatie die disruptie-proof is? PostNL is een organisatie met circa 50.000 werknemers. Een kolos die na 2012 als een feniks uit de as herrezen is. Hiervoor interviewde ik Roger Muys, directeur HR en lid van het Executive Committee van PostNL. Werknemers zijn de belangrijke factor bij de nog lopende organisatieverandering en de afdeling HR speelt daarbij een belangrijke rol.


79


Crisis wordt kansDe PostNL-organisatie was voorheen onderdeel van het grote TNT. In 2011 is het bedrijf opgesplitst; de expressepost werd verkocht aan FedEx en de onderdelen voor brieven en pakketjes bleven over. In de nieuw ontstane organisatie moesten deze twee pilaren die voorheen elkaar intern beconcurreerden plots gaan samenwerken. De brievenmarkt was (en is) sterk aan het krimpen door e-mail. De benodigde reorganisatie verliep zeer slecht met de nodige conflicten, mede door de wijze waarop de toenmalige leiding het aanpakte.

Deze conflictrijk geworden organisatie werd na het ontspoorde transitieproces ineens een beursgenoteerd bedrijf. Een drastische maatregel was nodig. Er werd een nieuwe board benoemd met een nieuwe ceo en cfo. Herna Verhagen, de nieuwe ceo, is uit de PostNL-organisatie afkomstig. Met een nieuwe blik werd de situatie bezien. Men zag dat de digitale ontwikkeling (e-mail, e-commerce) enerzijds een bedreiging is voor het oude businessmodel, maar anderzijds een enorme kans voor het pakjesbedrijf. Besloten werd om de strategische focus voor new business te verschuiven naar de door onlinehandel aantrekkende pakkettenmarkt. In 2016 blijkt dit een verstandige keus te zijn geweest. De groei van deze markt is sterk gestegen ten opzichte van 2015. Voor de internationale pakketbusiness zijn met succes nieuwe businessmodellen ontwikkeld. Nieuwe grote internationale klanten van PostNL zijn bijvoorbeeld Amazon en Alibaba.

Cultuuromslag Zo was door het vertrek uit TNT plots een nieuw bedrijf ontstaan. Maar nog met de oude silo’s in de organisatie. En ook de nieuwe PostNL-identiteit moest nog gecreëerd worden. Ook moesten de ongeveer 60.000 werknemers weer in het bedrijf gaan geloven. Na alle interne discussies over de toekomst en de torenhoge schuld – omdat de verkoop van TNT Express niet wilde vlotten – was de motivatie flink gedaald. En last but not least paste de intern gerichte bedrijfscultuur niet meer bij de snelle veranderingen in de markt.

Deze verzorgende en sociale, maar weinig dynamische bedrijfscultuur was ontstaan in de tijd dat het postbedrijf een staatsmonopolie was. Het was de klassieke ‘lifetime employment’-familiecultuur uit het model van Quinn. Met de enorme versnelling in de huidige maatschappij en markt was een dergelijke mooie maar behoudende ‘inside-out’ mentaliteit niet meer houdbaar. Wilde PostNL een HPO worden, dan was snel een meer innovatieve, klantgerichte bedrijfscultuur nodig.

De bedrijfseconomische situatie van PostNL werd door de nieuwe leiding in en na 2012 ten goede gekeerd. TNT Express werd uiteindelijk in 2015 verkocht aan FedEx waardoor de financiële situatie sterk verbeterde.

Vier kerncompetentiesVervolgens werd de focus gericht op de mensen en het gedrag. Welk gedrag zou leidend moeten zijn? Op basis van een uitgebreid intern onderzoek onder leiding van Herna Verhagen kwamen vier gedragscomponenten aan het licht waar meetbare verbetering op moest gaan plaatsvinden:

– Samenwerken – Er was nauwelijks synergie door een eilandencultuur met slechte communicatie en samenwerking tussen de units. Men kende de collega’s van een paar bureaus verder soms niet.


80


– Besluitvaardigheid – Vanuit een angstcultuur waren de medewerkers door mi-cro-managen door managers afwachtend gemaakt. De voormalige leiding wilde een strakke controle en stimuleerde het nemen van initiatief niet. De besluiten werden op basis van individuele inzichten en incidenten genomen.

– De klant voorop – Er was onvoldoende voeling met en aanpassing aan de behoeften en wensen van de klant (‘wij bepalen wel wat goed is voor de klant’-houding).

– Verantwoordelijkheid en resultaatgericht – Bij problemen werd vaak de weg van de minste weerstand gekozen. Met de bestaande capaciteit werd werd onvoldoende creatief omgegaan. Daardoor was er een relatief gezien veel te grote Corporate HR-afdeling ontstaan.

Roger Muys: ‘We hebben deze elementen als uitgangspunt genomen voor het definiëren van de kernwaarden van PostNL, voor de competenties en voor het ontwikkelen van nieuw leiderschap. We vatten het samen in: gedreven, samenwerken – dichtbij de klant en collega – en vindingrijkheid. Bij learning & development, talentmanagement en perfor-mancemanagement werd het accent gelegd op de “zachte” competenties: vertrouwen, verbinden en de dialoog.’ Het ging er niet meer alleen om of de doelen (performance indi-cators) gehaald zijn, maar vooral hoe dit is gebeurd. De hoe-factor werd net zo belangrijk als de wat-factor. Bij het bepalen van kritieke succesfactoren en performance-indicators kwamen de menselijke maat, betrokkenheid en persoonlijke ambitie en ontwikkeling (employability) centraal te staan.

Dit aangaan van de dialoog was een leerproces voor veel leidinggevenden. HR heeft daar een belangrijke faciliterende rol bij gespeeld, bijvoorbeeld met coaching en de loopbaanscan. Om te bepalen welke leidinggevenden de benodigde competenties in huis hadden, zijn assessments uitgevoerd. Het aantal executives is daarbij mede door een aantal reorganisaties van 270 naar 160 gedaald. Dit heeft er ook toe geleid dat de ‘kleilaag’ kleiner is geworden en mede voor een grotere span of control, die nodig was om de zelfsturing te bevorderen.

Awareness vergrotenEnkele voorbeelden van hoe de verandering door bewustwording praktisch vorm kreeg:

– Roger Muys werkt niet meer zoals zijn voorganger op zijn kamer. Hij ging in de open kantoorruimte van Corporate HR tussen de medewerkers werken en nam iedere ochtend een ander bureau. Muys: ‘E-mails beantwoordde ik bewust niet, om de medewerkers te dwingen het contact en de samenwerking op te zoeken’.

– Empowerment werd door de nieuwe leiding bij PostNL afgedwongen door per manager een groot aantal ‘direct reports’ toe te wijzen. Dat maakte een einde aan het controleren door leidinggevenden en zorgde voor vrijheid, directe communicatie en dynamiek op de werkvloer.

– Fact-based besluitvorming werd ingevoerd. Vrijblijvendheid kreeg in de nieuwe cultuur door ‘meten is weten’-aanpak geen kans meer. Leidinggevenden leerden om met hun mensen door te pakken. In het kader van continuous improvement werden leidinggevenden integraal verantwoordelijk voor het proces; van statistisch onderzoek naar analyse naar gesprek en implementatie van de verbeteracties (lean en six sigma). Ook organisatiecultuur werd gemeten op bijvoorbeeld klantgerichtheid (in drie jaar van score 4,5 naar 6) en betrokkenheid (van 5,2 naar 7). Uit analyse van de data bleek dat een vergroting van de samenwerking ook de betrokkenheid bij PostNL enorm vergrootte.


81


– Een scherpe stip op de horizon werd cocreatief bepaald. Dat maakte het mogelijk voor medewerkers om hun persoonlijke bijdrage te gaan overdenken.

– Klantgerichtheid werd ontwikkeld. De medewerkers leerden door training en coaching te luisteren naar de klant, mee te denken met zijn uitdaging en pas daarna passende oplossingen bedenken.

– Om de omslag bedrijfsbreed te verankeren, kwam bij iedere businessunit een door HR aangestuurde programmamanager, die verantwoordelijk was voor het realiseren van de doelen inzake betrokkenheid en cultuur. Het uitwisselen van leerervaringen tussen de businessunits over het organiseren van de cultuuromslag werd georganiseerd (best practices). Zo bleek de DNA-programma voor leiderschap (De Nieuwe Aanpak) van collega Albert Rodenboog van productie door het accent op samenwerken, vertrou-wen en voorbeeldgedrag zo goed te werken dat dit bedrijfsbreed werd uitgerold. Daarnaast is er veel kennis uitgewisseld met change managers van andere organisaties zoals ING dat ervaring had met vergroting van betrokkenheid na de financiële crisis.

InnovatiecultuurDe top-down op bewustwording ingezette transformatie is momenteel in de bot-tom-up-fase. Op de werkvloer wordt nu bewust aan medewerkers de ruimte gegeven voor zelfsturing en continu verbeteren. Daarmee wordt de betrokkenheid op de werkvloer vergroot. De manager van elke afdeling – van sorteercentrum tot een distributiecentrum van pakketten tot sales en customer service – werkt met zijn teams met het betrokken-heidsprogramma en -onderzoek van HR.

‘Mijn idee, jouw idee’ en de ‘Masters’ zijn tijdens de transformatie gestarte sociale innovatieprogramma’s met events waar alle PostNL-werknemers bij betrokken worden. Men wordt tijdens een wedstrijd uitgedaagd met verbeterideeën te komen. Wanneer het een goed idee is, ontwikkelen de werknemers een businesscase en wanneer die goedgekeurd wordt, krijgen ze een rol bij de implementatie. De winnaar van vorig jaar heeft de ‘postbus van de toekomst’ ontwikkeld, geschikt voor brieven en pakketjes en met postzegelverstrekking. Deze brievenbus wordt momenteel ontwikkeld en in Almere getest. De werknemer presenteert de voortgang periodiek aan het Executive Committee. Sociale innovatie maakt de bedrijfsprocessen beter, vergroot de employability van de werknemer en ontwikkelt bedrijfstrots.

Het groeien van de werknemers buiten hun comfortzone is vooral een proces van vallen en opstaan. PostNL heeft bij de afdeling Talent Management een uitgebreid mentoring- en coachingprogramma dat goed werk doet. Maar wie uitgaat van het persoonlijk poten-tieel, loopt ook tegen de grenzen van ontwikkelbaarheid van competenties aan. Er zijn werknemers die met de organisatie mee willen groeien, maar daar niet toe in staat zijn. Dan neemt de HR-afdeling van PostNL haar verantwoordelijkheid om te zorgen dat deze mensen hun talenten binnen of soms buiten de organisatie gaan inzetten.

IncubatorPostNL vervult de rol van businessincubator voor het testen en ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Er zijn zo’n 33 groei-initiatieven die volgens een met IMD ontwikkelde methodologie opgezet worden. Deze initiatieven in met name de foodsector worden beheerd door een aparte businessunit van het pakketbedrijf; ‘logistics solutions’. Na een pilotfase wordt aan de hand van een aantal criteria bepaald met welke initiatieven


82


verdergegaan wordt. De werknemer wordt dan geholpen om een businesscase voor de in-novatie te schrijven. Creativiteit en ondernemerschap hebben de grootste kans op succes als ze als proeftuin buiten de reguliere PostNL-organisatie ontwikkeld worden. PostNL faciliteert veel start-ups en kweekt daarmee vertrouwen als betrouwbare businesspartner bij creatieve ondernemers.

PostNL heeft voor innovaties in de snelgroeiende pakkettenmarkt ten opzichte van de concurrenten het voordeel van een dicht landelijk netwerk van distributiepunten. Daardoor kan de klant zijn pakket op kleine afstand van het woonadres ophalen. De distributie is door innovaties inmiddels zo flexibel dat wanneer de klant voor 10.00 uur bestelt, hij zijn pakket ’s avonds kan ontvangen. Voor het voedselproject is met de Wage-ningen Universiteit een speciale doos ontwikkeld waarin alles vers blijft. De innovatie van dochterbedrijf Onlinefood bedient momenteel Oost- en Zuid-Nederland om leereffecten op te doen en de levensvatbaarheid vast te stellen.

Een ander voorbeeld van innovatie is de startup extra@home, gespecialiseerd in het leveren van goederen zoals bedden en koelkasten bij de consument thuis. Op verzoek van klanten zoals Beter Bed is extra@Home naast belevering inmiddels ook overgegaan naar installatie thuis bij de klant. Dat heeft gevolgen voor HR: selectie en scholing.

De resultaten bij PostNL zijn vier jaar na de transformatie om over naar huis te schrijven. De klanttevredenheid is stevig vergroot, er wordt beter samengewerkt, de financiële per-formance is sterk verbeterd, de kwaliteit van de dienstverlening is sterk omhooggegaan. De olifant heeft leren dansen.

‘Disruptief’ leiderschapVoor het kunnen maken van een keus uit de verschillende leider-schapsstijlen in de literatuur – zoals transactioneel leiderschap, authentiek leiderschap en servant leadership – is bepalend wat er precies opgeleverd moet worden. Moet er een afgebakend, concreet projectresultaat – zoals een ICT-systeem – opgeleverd worden? Of moet er nieuw ethisch gedrag ontwikkeld worden? Het een vraagt een heel ander soort leiderschapsrol dan het ander. Bij new business development is een avontuurlijke leiderschapsstijl gepast.

Elon Musk (1971) is een als Zuid-Afrikaan geboren Canadese en Amerikaanse ingenieur en ondernemer. Hij is de oprichter

van SpaceX en medebedenker en -oprichter van Zip2, PayPal en Tesla. Hij is algemeen directeur (ceo) en Chief Designer (CDO) van SpaceX, algemeen directeur en productar-chitect van Tesla en voorzitter van SolarCity. Musk haalt in 2016 de internationale pers met zijn ideeën voor een hyperloop en een supersonisch elektrisch vliegtuig. De megasuc-cessen van Musk leren ons dat coaching en faciliteren in leiderschap de halve waarheid is. Ook energieke, dominante leiders kunnen enorm succesvol zijn. Zeker als het gaat om innovaties, new business development en het veroveren van nieuwe markten. De aanpak van Musk leert ons het belang van de volgende leiderschapskwaliteiten:

– Zorg voor een extreem uitdagende missie. Dat zorgt voor zingeving en mobiliseert de energie en trekt avontuurlijke, grensverleggende talenten aan.

– Maak werving en selectie van talent tot speerpunt. Jan Schouten zei het al: ‘Een schip


83


is zo sterk als zijn bemanning’. – ‘Doen is het nieuwe denken’; bikkelen om succes te halen. Comfortabele werkom-

geving is bij innovatie niet belangrijk. Alleen met bloed, zweet en tranen worden megasuccessen behaald.

– Als het echt moeilijk wordt, sta dan net als Julius Caesar en Alexander de Grote in de frontlinie. Wees dan zichtbaar als inspirerend rolmodel (‘glorious bastard’).

Bij het Nieuwe Werken valt er weinig persoonlijk en direct aan te sturen, omdat de werknemers niet op een vaste locatie zijn. Steeds meer werknemers zijn deels zzp’er en deels in vaste dienst. Hoe organiseer je kaders en begeleid je persoonlijke ontwikkeling in dit nieuwe informele en autonome werken? Dat zijn de paradoxale vragen waar leiders in cocreatie met medewerkers al doende antwoorden op aan het vinden zijn.

Leiderschapsontwikkeling had onder de naam management development (MD) in de afgelopen decennia iets exclusiefs. Momenteel is diversiteit een thema geworden omdat er meer allochtonen en vrouwen op de werkvloer zijn. Dat vereist inclusief denken en is een ander voorbeeld van een paradox waarvoor je nieuw leiderschap nodig hebt voor de juiste balans.

Leiderschapsstijlen per brancheOldham beschrijft dat in organisaties met name de agressieve en zelfverzekerde personae de beste prestaties leveren voor leiderschap. De consciëntieuze persona wordt als ruggen-graat van de organisatie beschreven: het archetypische profiel voor de leider. In mijn eigen adviespraktijk zie ik dat een aantal personae relatief vaak voorkomt als leidinggevende. Ik zet ze voor u op een rij met voorbeelden van bekende leidinggevenden en ondernemers die naar mijn indruk deze stijl sterk vertonen.

De bij iedere persona genoemde voorbeelden kunnen niet als identieke of vergelijkbare persoonlijkheden beschouwd worden. Ze delen uitsluitend een belangrijke drijfveer. Er zijn altijd belangrijke verschillen in de intensiteit van een dominante stijl, de scores op de overige dertien personae, verschillen door opvoeding, cultuur, levensfase en intelligentie. De meest bepalende persona is slechts de top van het berglandschap van iemands karakter. We hebben allemaal alle personae en laten in verschillende situaties verschillen-de gezichten zien. De voorkeurspersona is het typerende gedrag dat iemand door de bank genomen – dus niet altijd – vertoont. Om het concreet te maken, volgen hierbij enkele voorbeelden van bekende personages – in uiteenlopende extremiteit – en hun voorkeurs-persona. De Zelfverzekerde Personae is verreweg de meest voorkomende leiderschapsstijl.

– zelfverzekerde persona: Diederik Samsom, Mark Rutte, Dalai Lama, Hillary Clinton, Dirk Scheringa, Julius Caesar

– assertieve persona: Napoleon, Geert Wilders, Donald Trump – consciëntieuze persona: Vladimir Poetin – waakzame persona: Louis van Gaal, Stalin – avontuurlijke persona: Barack Obama, Winston Churchill – serieuze persona: politicus Henk Kamp – gevoelige persona: mediatycoon Derk Sauer


84


Winston Churchill: avontuurlijke en visionaire leiderschapsstijl

Bij het bepalen van het profiel van de geschikte topleider speelt ook de ontwikkelingsfase van de organisatie een rol. Greiner onderscheidt verschillende groeistadia. Naarmate een organisatie groter wordt, krijgt deze te maken met andersoortige problemen en heeft het behoefte aan andersoortige leiders.

Leiderschapsstijl per organisatiefaseVerandering is een noodzaak in onze samenleving. De meeste verandering levert positieve of negatieve stress voor ons op. Genetisch gezien is dat niet zo vreemd: de mens ontwikkelde zich gedurende 300.000 jaar langzaam in stammen. Pas de laatste 2000 jaar is het tempo van de veranderingen in een steeds hogere versnelling gekomen, met name dankzij de Arabische en Grieks-Egyptische culturen. Leren is voor mensen en organisaties een prestatie op zich. Organisaties die zich hebben ontwikkeld tot een High Performance Organisatie ontkomen ook niet aan soms drastische veranderingen.

Ondernemen is riskant en soms is een drastische actie nodig. Invloeden van buitenaf – zoals extreem snelle technische ontwikkelingen, het wegvallen of plots ontstaan van nieuwe markten – kunnen niet altijd door de organisatie worden afgewend. De vergelij-king van snelle schoksgewijze veranderingen met kleinere veranderingen die stap voor stap worden doorgevoerd, komen we veel tegen in de literatuur. Innovatie versus Kaizen, crisismanagement versus continue verbetering enz. Het gaat hier niet om tegenstellingen in aanpak of over verschillende alternatieven waaruit gekozen kan worden. De verschil-lende aanpakken zijn complementair en bevatten voor een groot deel dezelfde elementen, zij het op een andere schaalgrootte. Chaotisch crisismanagement (turn around) is voor een bedrijf op de rand van de afgrond de aanpak, terwijl een meer lineaire, projectmatige verbeteraanpak in kleine groepen zeer goed en motiverend werkt bij organisaties die werk maken van continue verbetering die wordt gedragen door medewerkers.

Het organisatiegroeimodel van Greiner benoemt fasen van crises en grootscheepse reorganisatie die afgewisseld worden door periodes van geleidelijke ontwikkeling, zie figuur 1.12.


85


‘crisis’

leiding

autonomie

beheersing

bureaucratie

overleg

identiteit

integreren

dereguleren

samenwerken

coördineren

delegeren

dirigeren

creativiteit

‘evolutie’

?

1 2 3 4 5 6 7 8

‘jong’ Leeftijd van de organisatie in fasen

Groeimodel van Greiner

Omva

ng or

ganis

atie

‘volwassenen’

‘klein’

‘groot’

Figuur 1.12 – Groeimodel van Greiner (Keuning & Eppink 1996)

Bij de methodiek die in dit hoofdstuk besproken wordt, wordt werkend geleerd en lerend gewerkt aan het dichten van voor de organisatie belangrijke gaps. Deze projectmatige aan-pak zal flink bijdragen aan het resultaat van de organisatie, maar is op de eerste plaats niet gericht op een heel grootschalige organisatieverandering, zoals we zien bij de door Greiner beschreven crisisperioden. Het is meer geschikt om in relatief kalme tijden vorm te geven aan geleidelijke verandering binnen een heldere organisatievisie, en aan het veranderen van de (leer)cultuur. Het toepassingsgebied van het procesmodel dat in dit hoofdstuk besproken wordt, zijn de evolutiefasen in het model van Greiner. In deze ‘rustige’ fasen is er – plotselinge commerciële crises daargelaten – de mogelijkheid om leeractiviteiten te combineren met trajecten voor het verbeteren van de organisatie. Servant leadership/coachend leiderschap is een leiderschapsstijl die past bij rustige perioden. Het ontwikkelen van mensen betekent dat er tijd moet zijn voor experimenteren en fouten maken.

In tabel 1.2 staat aan welke personae een organisatie behoefte heeft in de verschillende ontwikkelingfasen.

Ontwikkelingsfase van de organisatie (Greiner/Keuning & Epping) Personae sterk aanwezig in karakterstructuur leider

1. Groei door creativiteit fantasierijke, avontuurlijke, extraverte en emotionele personae

2. Groei door dirigeren assertieve en waakzame personae

3. Groei door delegatie zelfverzekerde en consciëntieuze personae

4. Groei door coördinatie en procedures consciëntieuze en realistische personae

5. Groei door samenwerking en teams toegewijde en gevoelige personae

6. Groei door verzakelijking en deregulering relaxte en zelfverzekerde personae

7. Groei door geïntegreerd mensen omgevingsgericht beleid altruïstische en consciëntieuze personae

8. Groei door coöperatieve strategie in een netwerkstructuur met snel wisselende samenwerkingsverbanden

zelfverzekerde en avontuurlijke personae

Tabel 1.2


86


In onze huidige dynamische maatschappij is leiderschap voor het komen tot een flexibele netwerkorganisatie met teams en een innovatieve cultuur topprioriteit (Deloitte’s Human Capital Trends 2016). Organisaties doorlopen in een steeds hoger tempo de ontwik-kelingsfasen. De grote aandacht voor organisational design (figuur 1.13) wijst op een toenemend belang van leiderschap, wat past bij fase 8. In termen van Spiral Dynamics: het gele en turquoise leiderschapsprofiel.

Organizational design

Leadership

Culture

Engagement

Learning

Design thinking

Changing skills of the HR organization

People analytics

Digital HR

Workforce management

-30%

Somewhat/not important

-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Very important/important

Percentage of total responses

8%

11%

14%

15%

16%

21%

22%

23%

26%

29%

92%

89%

86%

85%

84%

79%

78%

77%

74%

71%

Figuur 1.13 – Organizational design wordt steeds belangrijker (Deloitte University Press 2016)

Werving en selectie van leiders die uit het goede hout gesneden zijn, is belangrijk. Toch gaat het bij de competenties van leiders en leiders niet alleen om de kwaliteit van werving en selectie. Management development (MD), het ontwikkelen van competenties, blijft belangrijk.

1.2.6 Ambitie en persoonlijke groeiAmbitie en inspirerende prestatiegerichtheid zijn het kenmerk van de leiderschapsstijl die ik het meest tegenkom de zelfverzekerde persona. Mensen als Ahmed Aboutaleb, Diederik Samsom, Barack Obama (visionair, risiconemend leider: Yes we can!), Rembrandt (‘coop-man’ en kunstenaar), Madonna (‘blonde ambition’), Phil Collins, Anouk, Ruud Lubbers, Hillary Clinton, Jet Bussemaker, columniste Ebru Umar en voormalig Ahold-topman Cees van der Hoeven zijn voorbeelden van deze succesvolle commerciële karakterstijl. De zelfverzekerde persona wil graag belangrijk en succesvol zijn en werkt daar keihard voor. De zelfverzekerde persona is vaak zeer competitief. Hij of zij wil winnen en gaat daar heel ver in. Wanneer medewerkers er de kantjes aflopen, zal de zelfverzekerde leider ze daarmee confronteren. Dit is het ambitieuze type persoon dat headhuntersbureaus vaak zoeken voor topfuncties. Leidinggevenden die de conscientieuze en de zelfverzekerde personae combineren, zoals de manager van het jaar 2015 Annemieke Nijhof (50), werken nog harder en lopen een verhoogd risico op burn-out.


87


Annemieke Nijhof is algemeen directeur van advies- en ingenieursbureau Tauw Group. In 2015 werd ze verkozen tot topvrouw van het jaar. Ze begon op haar 24ste bij Tauw, na haar studie Chemische Technologie.

‘Ik ben erg geholpen door mensen die wat zagen in mij. Dat is erg belangrijk. Jonge mensen zouden zich altijd moeten afvragen: wie gaat zich hier in dit bedrijf hard maken voor mij? Kun je niemand bedenken, vraag je dan af of je niet iets anders moet zoeken. Maar als je gezien wilt worden, moet je ook werken aan je zicht-baarheid. Je kunt iets heel erg goed doen, maar dan zul je er ook voor moeten uitkomen. Laat het je baas weten wanneer je iets goed gedaan hebt – vertel erover. Wat ik ook heb geleerd, is dat het loont om mee te denken met het bedrijf. Laat het weten als je zaken ziet die volgens jou beter kunnen. Hard werken heeft zijn negatieve kanten. Ik heb op kantoor geslapen, of nachten doorgehaald. Door een ziekte móést ik op een

gegeven moment minder gaan werken. Ik dacht toen: wat hebben ze aan mij? Ik voelde me een kat in de zak. Nu weet ik dat iedereen mindere periodes heeft. Niemand presteert altijd op hetzelfde niveau. Wie nooit een moeilijke periode heeft gehad, of daar niet bij stilstaat, herkent worstelingen bij anderen ook niet.’(bron: NRC 20 april 2016)

In de periode 1993 t/m 2010 heb ik circa 2.200 leidinggevenden uit middelgrote en grote organisaties getest en loopbaanadvies gegeven. Opvallend is dat 80% hiervan een van de volgende vier dominante karakterstijlen heeft: de zelfverzekerde, assertieve, consciënti-euze en waakzame persona. Meestal gaat het om een mix. Dit zijn de personae die sterk taak- en controlegerichte leiderschapsstijlen laten zien. Deze resultaten komen overeen met de bevindingen van managementcoach en psycholoog Manfred Kets de Vries. Hij constateert dat bij veel leiders narcistische trekken aanwezig zijn. Kenmerkend is dat de leider gezien wil worden als een belangrijke figuur, ter compensatie van minderwaardig-heidsgevoelens. Het voordeel voor de organisatie is dat dit een behoorlijke prestatiedrang, energie en werklust oplevert. De goede leider zet medewerkers en hun talenten in om zo goed mogelijk de doelen van de organisatie te bereiken. De disfunctionele leider werkt vooral voor zijn eigen carrière en maakt zich relatief belangrijker door anderen te devalueren of te beperken in hun ontwikkelmogelijkheden.

In een maatschappij waarin de complexiteit, snelheid van verandering en noodzaak tot samenwerking dagelijks toenemen, zullen deze leiders zich moeten ontwikkelen richting coachend leiderschap (servant leadership). In zijn algemeenheid zijn te ontwikkelen competenties: geduld, het inleven in de ander, kunnen loslaten, anderen belangrijk laten zijn, anderen faciliteren. Barry Posner en James Kouzes deden dertig jaar lang onderzoek naar leiderschap onder ruim een miljoen deelnemers en publicerden daar in 2016 twee boeken over. De conclusie is dat het per leider verschilt wat de ontwikkelpunten zijn, maar dat het in zijn algemeenheid gaat over:


88


1. Geloof in uzelf, uw visie en uw capaciteiten.2. Wees authentiek. Daardoor gaan anderen u geloven en wil men u volgen.3. Laat u kennen op uw normen en waarden; daarmee maakt u aansluiting op een

dieper niveau.4. Zorg voor een aansprekende toekomstvisie, stel die in cocreatie op en draag de visie

uit.5. Stel een team samen waarvan de leden elkaar en u aanvullen (diversiteit) en werk er

goed mee samen.6. Zorg dat men u gaat vertrouwen door woord te houden en integer te zijn.7. U leert van uitdagingen. No pain no gain geldt ook voor uw persoonlijke ontwikke-

ling.8. Zorg voor een goede voorbeeldrol; walk the talk en behandel anderen zoals u zelf

behandeld wilt worden.9. Gebruik een agile, wendbare strategie: ontwikkel uzelf iteratief en continu in kleine

stapjes. 10. Zorg dat u voor uw medewerkers en klanten toegevoegde waarde levert. Als u goed

voor uw medewerkers zorgt, zorgen die goed voor de klanten.

1.2.6.1 LeiderschapstrainingenGrootschalige wetenschappelijke onderzoeken naar de effectiviteit van Management Development zijn redelijk schaars. De beschikbare onderzoeken die er zijn, laten zien dat leiderschapstrainingen aantoonbaar effect opleveren.

Zo blijkt het nut van investeren in leiderschapsontwikkeling uit een recent onderzoek van het gezaghebbende Britse Charted Management Institute naar de opbrengst van Ma-nagement and Leadership Development (MLD) onder 4500 leidinggevenden. Managers die een ontwikkeltraject hebben gevolgd, scoren aanmerkelijk beter. Hoe intensiever het leiderschapsprogramma (tot een volledige MBA), hoe beter het resultaat.

– Meer dan de helft van de ceo’s die gebruik heeft gemaakt van individuele coaching zegt het jammer te vinden dat ze dat niet eerder in hun carrière hebben kunnen benutten.

– De helft van de managers zegt dat ze niet goed in staat worden gesteld in de praktijk toe te passen wat ze geleerd hebben. Management Development heeft meer nut als de deelnemers voldoende ruimte krijgen dit in de praktijk toe te passen. Kritische succesfactoren voor leiderschapsontwikkeling zijn:• Commitment aan het leiderschapsprogramma door de ceo / senior management• Alignment van het leertraject met bedrijfsdoelen zoals performance management• Goede afstemming tussen businessstrategie en HR-strategie• Goede management development ingebed met bovenstaande factoren kan tot

maar liefst 32% verbetering in people performance leiden.Bron: The Business Benefits of Management and Leadership Development, CMI, 2012

– In een longitudinaal onderzoek naar de ontwikkeling van MBA-studenten (onderzoek op basis van zeventien cohorten van MBA-afgestudeerden) is aangetoond dat tijdens het MBA-traject de studenten relevante sociale, emotionele en cognitieve competen-ties ontwikkelen en dat deze ontwikkeling aanhoudt tot zeven jaar na het afstuderen (Draghoni e.a., 2009)

– In een ander onderzoek onder 453 managers van zeven organisaties is gekeken naar kenmerken van management development (MD)-programma’s en de invloed daarvan op MD-uitkomsten, zoals de meerwaarde voor de deelnemer persoonlijk, voor het team en de organisatie. Het onderzoek toont aan dat dit ontwikkeleffect er duidelijk is


89


en dat het effect groter wordt wanneer er sprake is van een betrokken mentor/coach/leidinggevende. Ook komt uit dit onderzoek naar voren dat MD-programma’s waarbij deelnemers zelf invloed hebben op de inhoud van het programma (cocreatie) een groter effect ressorteren. Zowel het team als de omgeving van de manager profiteren van het ontwikkeltraject (Ardts, 2010)

– Bij leiderschapsontwikkeling wordt vaak primair gedacht aan ontwikkeling van gedrag/vaardigheden. Recent onderzoek toont aan dat het positieve effect van het lezen van managementboeken en vakliteratuur niet onderschat mag worden. Door te lezen doet de manager nieuwe inzichten op en raakt hij geïnspireerd. Managers die zeven mangamentboeken per jaar lezen, verdienen 2,3 keer zoveel als managers die één boek per jaar lezen. Een MD-traject verrijken door voldoende geschikte manage-mentliteratuur is verstandig. Bron: United States Department of Labor Survey (2010).

– Ten slotte wijst onderzoek uit dat het grootste rendement van managementdevelop-menttrajecten te meten is als er een koppeling is met uitdagende opdrachten, taken en rollen. Het is daarom belangrijk om een diversiteit aan MD-activiteiten te doen, variërend van het inzetten van een mentor, jobrotatie, klassikale MD-programma’s, coaching en praktijkleeropdrachten of werk-leerprojecten. Het bieden van een pas-sende uitdaging voor rendement op competentieontwikkeling geldt ook voor de baan zelf. Een leerrijke baan is er een met een hoog niveau van verantwoordelijkheden, het leiden van een groot project, grote externe druk, beslissingen moeten nemen met veel impact of leidinggeven zonder hiërarchische macht. De effecten van uitdagende opdrachten en baan betreffen vooral de competenties: het vermogen om het beste uit mensen naar boven te halen, consequent integer handelen, onafhankelijk van anderen standpunten innemen, inzicht tonen, kennis van de business hebben en successen willen boeken. (McCauley, 1994)

1.2.6.2 Business Model You: zelfreflectie met het 7S-model In de praktijk blijken veel leiders niet in staat te zijn om een werkoverleg goed te leiden of zelfs een goed gesprek met medewerkers te voeren. Theorie en praktijk blijken vaak twee verschillende werelden te zijn. Het organisatie-, leer- of managementconcept kan nog zo goed zijn, er zijn competente en bereidwillige leiders nodig om het te realiseren. Leiders die goed zijn in het ontwikkelen van hun medewerkers en daar prioriteit aan geven, zijn dun gezaaid. ‘Doen’ staat in de praktijk innovatie in de weg.

Het 7S-model is een systeem, ontworpen door McKinsey, om de kwaliteit van de organisatie in kaart te brengen. De 7S staat voor zeven sleutelfactoren, allemaal beginnend met de letter S. Drie harde factoren zijn strategie, structuur en systemen. Vier zachte factoren zijn stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf. McKinsey pleit voor een goed verzorgde relatie tussen de organisatiefactoren. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als zeven kompassen, die met het oog op een doelmatige integratie allen in dezelfde richting moeten wijzen. Met een creatieve vertaalslag kan dit organisatiemodel als persoonlijk reflectiemodel gebruikt worden. De ‘BV-ik’ (Business Model You) is daarbij een metafoor; een hulpmiddel om een emotionele kwestie op een zakelijke manier te analyseren en tot reflectie te komen. Het voordeel van deze denkwijze is dat het het wijzen naar anderen tegengaat. Iedereen is de ondernemer van zijn eigen leven.

Het denken volgens de metafoor van de BV-ik dwingt u, confronterende vragen over uzelf te beantwoorden.


90


De vier ‘zachte’ factoren uit het 7S-model hebben een psychologisch karakter: – Persoonlijkheid en passie: Wat is uw visie? Welke dromen en drijfveren hebt u? Wat

is uw identiteit? Hoe kijkt u tegen uzelf en anderen aan? In welke levensfase zit u? (7S-model: Visie, Signifi cante Waarden)

– Challenge or situation: Wat is uw fi nanciële positie? Wat zijn de behaalde resultaten over het afgelopen jaar? Wie zijn de klanten van de BV-ik? Heb ik voldoende klanten en zijn zij nog tevreden? Ben ik nog tevreden? Welke uitdagingen wilt u aangaan? Wat zijn uw doelen, projecten en hoe gaat u het aanpakken? (7S-model: Strategie)

Figuur 1.14 – Het 7S-model (J.D. den Breejen)

– Competentence & intelligence: Welke competenties heeft u nodig? Wat moet er worden geleerd? Passen de gekozen baan, taken en projecten bij de identiteit van de BV-ik? (7S-model: Sleutelvaardigheden)

– Behaviour & image: Wat is uw persoonlijke gedragsstijl? Hoe communiceert de BV-ik? Is de BV-ik een sterk merk? Welke kleding en welk interieur past bij uw persoonlijk-heid? (7S-model: Managementstijl)

De drie ‘harde’ factoren uit het 7S-model hebben een overwegend zakelijk karakter: – Social factor: Maakt uw BV-ik deel uit van een vitaal, ondersteunend netwerk? Onder-

houdt u relaties met belangrijke personen? Doet u aan kennisuitwisseling? Gebruikt u social media adequaat? (7S-model: Staf)

– Context: Wat gebeurt er in de markt? Wat willen klanten? Welke technologische ontwikkelingen zijn relevant? Met welke groepen en organisaties heeft u te maken? (7S-model: Structuur)

– Resources: Waaraan moet worden voldaan om de uitdaging met succes aan te kunnen gaan? Is er voldoende budget, tijd, ruimte, faciliteiten, technische middelen? (7S-mo-del: Systemen)


91


De harde factoren zijn meestal snel veranderbaar, de zachte factoren zijn traag. Het opbou-wen van competenties of een netwerk kost meer tijd dan bij een andere organisatie gaan werken, een lening afsluiten (randvoorwaarden) of een nieuw project oppakken (uitdaging).

Afh ankelijk van de situatie beïnvloeden deze factoren elkaar. Vandaar dat de 7S-factoren met elkaar in verbinding staan. Als u solliciteert, dan zal uw ik uw uitstraling beïnvloeden (Stijl). Als u wordt ingewerkt in uw nieuwe baan en u volgt een training, dan beïnvloedt Uitdaging de factor Competenties.

De wijsheid van het 7S-model is dat alle factoren zo veel mogelijk op elkaar afgestemd moeten zijn (alignment). Als u bijvoorbeeld een commerciële baan wilt (Strategie), omdat u graag wilt scoren (Waarden), dan is een Nima-A cursus (Competenties) een eerste vereiste. U zult zich representatief moeten kleden en gedragen (Stijl). Uw partner en kinderen profi teren van meer inkomsten, maar missen uw aanwezigheid door overwerk en reizen (Netwerk). Als alles goed gaat, haalt u de gestelde organisatiedoelen (Organi-satie). Dat levert een bonus op en een kick (Uitdaging). De kunst van het leven is het op elkaar afstemmen van de verschillende onderdelen van dat leven.

Ineffectief Effectief

?

Figuur 1.15 De 7S-factoren op elkaar afgestemd (Doelen en Weber 2008)

Daarbij spelen twee zaken een rol: – De samenleving; zoals de arbeidsmarkt, de situatie in uw woon/werkplaats, de (sub)

cultuur waarvan u deel uitmaakt. – Het toeval; een model geeft meer zekerheid voor de toekomst, maar toeval speelt vaak

een belangrijke rol en is onzichtbaar in het model aanwezig. Waar een wil is, is een weg, maar sommige zaken in het leven hebt u niet in de hand.

Het samenspel tussen de factoren is vaak een chaotisch proces met drie mogelijkheden: – positieve ontwikkeling; – stagnatie; – negatieve ontwikkeling.

In onderstaande case laat ik zien hoe u stagnatie of een verergerende situatie kunt ombui-gen naar een positieve situatie. De case gaat over Ronald, de perfectionistische logistiek manager van het fi ctieve Medisch Centrum Avantis - een casus die in ieder hoofdstuk van dit boek terugkomt. Ronald heeft een consciëntieuze persona en dat valt niet altijd mee. We zien Ronald door het oog van Barbara, de logistiek planner.


92


Case Medisch Centrum Avantis - Ronald, de op beheersing gerichte manager

Barbara: Met Clemens kon ik lezen en schrijven. Hij was echt een prettige chef. Maar aan zijn opvolger Ronald moet ik erg wennen: die wil namelijk alles zelf doen. Onze afdeling liep als een trein, maar moet je ons nu eens zien... Clemens was een onvoorstelbaar prettige chef van onze, toch wat ongewone afdeling Logistiek.

De afdeling Logistiek is een belangrijke afdeling voor het snel groeiende Medisch Cen-trum Avantis. Katheters, verband, medische apparatuur, catering... onze afdeling regelt het. Wij zorgden voor de planning en de afhandeling van leveringen. Heel handig, want zo konden wij soms wat extra’s doen voor de verschillende afdelingen. Als er op het laatste moment wijzigingen waren in de levering, was dat geen probleem. Pieter was de zoon van een zelfstandig ondernemer en wist hoe je aan relatiebinding met le-veranciers en interne klanten deed. We runden de afdeling met zijn vieren: Pieter, Karin, de teamassistente, Fred, het aanspreekpunt voor de administratie, en ik, de planner. Bij ons werd de vaste functieomschrijving echter niet zo strikt genomen. Iedereen kon en deed eigenlijk alles en we waren een hecht team dat goed in die vrijheid kon functioneren. Ik ging elke dag fluitend naar mijn werk. Dat veranderde langzaam door de komst van Ronald.

Op een dag kwam Pieter bij mij. Hij voelde zich ongemakkelijk en vertelde dat hij ging vertrekken. ‘Niet omdat ik het hier niet naar mijn zin heb’, zei hij haastig. ‘Maar ze hebben me daar veel meer geld geboden en met een tweede kleintje op komst...’ We konden het begrijpen, maar vonden het ook erg jammer.

Wie ging zijn stokje overnemen? Dat werd Ronald, de nieuwe teamleider die meteen alles naar zijn hand zette en ons flexibele vliegende-keepsysteem onprofessioneel en onoverzichtelijk vond: ‘Ik stel voor dat iedereen gewoon gaat doen waar hij of zij voor betaald wordt.’ Ronald nam ons al onze verantwoordelijkheid af. Alle processen en verantwoordelijkheden moesten gedurende een week compleet beschreven worden. Ronald noemde deze slopende vijfdaagse de pressure cooker. Een woord dat hij tijdens zijn managementdevelopmentcursus geleerd had. Daarna moesten we voor elk wissewasje op zijn goedkeuring wachten. Dit resulteerde in langere wachttijden, hogere kosten en minder service voor de afdelingen van Avantis.

Ik voelde me net een klein kind. Elk briefje, elke handeling, elke factuur moest door Ronald worden geaccordeerd. Wat vroeger in een kwartier geregeld was, duurde nu al gauw een paar uur. De efficiëntie die Ronald nastreefde, werkte duidelijk averechts. Hij was best een aardige man, maar zijn manier van werken vond ik vreselijk. Hij was een enorme controlfreak en perfectionist. Dat kunnen positieve eigenschappen zijn, maar voor ons pakten ze negatief uit. Ronald wilde bijvoorbeeld de met de computer gemaakte berekeningen ook nog zelf narekenen en typefouten op de interne planning accepteerde hij niet. Dan moest er meteen een dure nieuwe planning uitgedraaid worden. Zonde van het geld.

Onnodig te zeggen dat het al na een paar weken helemaal misging. Ik probeerde om positief te blijven. Ronald was net begonnen en werkte anders dan wij gewend waren en dat hoefde niet per se verkeerd te zijn. Maar waar ik Ronald nog een kans wilde geven, gaf Fred aan gek te worden van de nieuwe gang van zaken. Hij ging dwarsliggen. Het ging van kwaad tot erger. De problemen bleven en de klanten begonnen hun geduld te verliezen.


93


Ronald wilde alles zelf doen en dat veroorzaakte vertragingen. Wij moesten aan de telefoon telkens smoezen verzinnen om Ronald de hand boven het hoofd te houden.

Ik wilde graag ingrijpen, maar naar de directeur gaan was een grote stap. Zeker omdat deze had aangegeven dat hij volledig achter Ronald stond. Daar kwam bij dat ik al langer dan tien jaar hier werk en bepaald geen revolutionair ben. Ronald is ook geen vervelende man en dacht zelf waarschijnlijk dat hij goed bezig was. Na een paar slapeloze nachten ben ik toch naar de directeur gegaan. Ik heb geprobeerd het zo zakelijk mogelijk te houden, maar ik heb wel gezegd dat de afdeling niet goed draaide onder leiding van Ronald. Ik heb er in totaal een half uur gezeten, veel van wat ik wilde zeggen heb ik nog voor me gehouden. Ik werd heengezonden met het absurde leidersantwoord: ‘Bedankt dat je je probleem aan me hebt willen vertellen’. Daar schoot ik niets mee op. Werd er nu wat aan gedaan?

Ontgoocheld ging ik weer aan het werk, waar ik inmiddels met lood in mijn schoenen naartoe ging. Het is echt vreselijk als je altijd een baan hebt gehad waarvoor je zelfs je vrije dag wilde opgeven en nu niet eens meer je eigenlijke functie wil uitvoeren. Maar goed, ‘s middags na mijn gesprek kwam Ronald naar mij toe. Hij was op het matje geroepen bij de baas en voelde zich verraden.

‘Ik heb het tien keer bij jou aangekaart, maar je wilde niet luisteren’, zei ik. ‘Heb je dan echt niet door dat het hier tegenwoordig een puinhoop is?’ ‘Dat komt door jouw starre houding’, snauwde hij me toe ten overstaan van de anderen. Tot overmaat van ramp noemde hij me oncollegiaal. Dat ging mij te ver en ik ben huilend weggelopen. Ik kon het niet meer aan en heb me de volgende dag ziek gemeld. Het was niet handig als het op een arbeidsconflict zou uitlopen, maar de maat was voor mij echt vol. De tijd dat ik thuiszat, heb ik me heel eenzaam gevoeld. Ik hoorde niets van Ronald, maar ook niets van Fred en Karin en dat vond ik heel vreemd. Daardoor ging ik aan mezelf twijfelen. Ik ging me schuldig voelen. Lag het allemaal aan mij? Had ik het niet goed aangepakt?

Na een week of vier kwam ik toevallig Fred tegen in het winkelcentrum. ‘Sorry, dat ik je niet heb gebeld’, zei hij vermoeid. ‘Maar je hebt geen idee van het slagveld dat is ontstaan. Karin is openlijk aan het solliciteren en ik ben ook aan het rondkijken.’ Ronald bleek het allemaal niet meer onder controle te hebben en bijna overspannen te zijn. Het trof me om dat te horen, en ergens had ik medelijden met Ronald en ik vond de gedachte dat de afdeling waar ik zoveel tijd en energie in had gestoken te gronde ging, zo onverdraaglijk, dat ik besloot mijn trots opzij te zetten en de volgende dag weer naar mijn werk te gaan.

Ik zat al met de koffie klaar toen Ronald binnenliep en tegen mijn verwachtingen in toegaf dat het onder zijn leiding allemaal in het honderd was gelopen. Hij waardeerde het erg dat ik er weer was en daardoor had ik de moed hem te vragen wat volgens hem het grootste knelpunt was.

Daar had hij meteen antwoord op: de onvoorspelbaarheid van de bestellingen. Ik heb hem toen uitgelegd hoe wij voorheen met de zaken omgingen, dat iedereen alles kon en deed. Daarop gaf hij mij een folder van een ander softwaresysteem waar ik al een jaar om gezeurd had bij de directeur maar wat altijd te duur gevonden werd. Hier vonden Ronald en ik aansluiting bij elkaar en we besloten een nieuwe weg in te slaan: een nieuw systeem en nieuwe taakverdelingen. Maar eerst zijn we heel hard aan het werk gegaan en om alle


94


achterstand weg te werken. Nu konden we echt over de toekomst gaan nadenken. Samen zijn we gekomen tot een goede werkverdeling waar iedereen zich in kon vinden. Ik werk nu als Ronalds rechterhand. Ik ben vooral met de details op de werkvloer bezig zodat Ronald zich bezig kan houden met nieuwe ideeën en leidinggeven over de grote linie.

Ik kan nu goed met Ronald samenwerken. We zijn zakelijk, maar op een ontspannen manier. Tevens heb ik respect voor hem. Hij had genoeg karakter om zijn fouten en verkeerde ideeën en inzichten toe te geven. Dat gaf de nodige ruimte om er met elkaar uit te komen en om een nieuwe start te maken. Onlangs vroeg ik me af of de directeur van de veranderingen op de hoogte was. Dat bleek zo te zijn en door Ronald heb ik nu zelfs een nieuwe functieomschrijving met bijbehorend salaris.

De BV-Ronald volgens het 7S-model

Uitdaging (challenge, situation)Ronalds uitdaging is de logistiek van het medisch centrum. De onvoorspelbaarheid van de orders maakt een goede capaciteitsplanning onmogelijk. Een nieuw logistiek systeem biedt na een crisis uitkomst.

Ik (Personality and passion)Het ik van de BV-Ronald heeft een focus op ordelijkheid. Hij lijdt aan perfectionisme, wil de mensen en processen op de afdeling beheersen ten koste van soepelheid, openheid en efficiëntie. Ronald is een controlfreak. Hij is zo bezig met details, lijsten, ordening, organisatie en schema’s dat hij het eigenlijke doel: een tevreden klant, uit het oog verliest. Hij is streng voor zichzelf en voor anderen: taken komen niet op tijd af door de overtrok-ken eis om aan een systeem van regeltjes te voldoen. Ronald is er afkerig van om taken te delegeren. Hij wil alleen met collega’s samenwerken als ze zich geheel onderwerpen aan zijn manier van werken. Ronald neigt naar starheid en koppigheid. Hij moet oppassen voor overspannenheid. Omdat mensen met deze persoonlijkheidsstijl meer dan gemid-deld gewetensvol zijn, spreken we van de Gewetensvolle BV-ik.

Organisaties (context)De afdeling heeft een improviserende bedrijfscultuur. Er is geen echte werkverdeling op de afdeling: iedereen doet alles. De nadelen van een dergelijke ad-hoccultuur zijn:

– Het ontbreken van specialistische kennis. – Een slechte planning. – De afhandeling van een klantencontact is sterk persoonsgebonden. – Het kostenbewustzijn is gering: ‘als de klant maar tevreden is’.

Voor veel bedrijfsprocessen is een slimme manier te bedenken die de minste tijd en moei-te kost. Een dergelijke standaard werkwijze kan kosten besparen. Ook krijgen klanten een duidelijker beeld over de dienstverlening die ze van de logistieke afdeling van het Medisch Centrum kunnen verwachten. De families van de medewerkers zijn ‘organisaties’ die door de crises en het overwerk op de afdeling van het ziekenhuis onder druk komen te staan. De klanten worden boos of teleurgesteld omdat ze ineens moeten wachten op hun orders. Het nieuwe logistieke systeem betekent dat een verandering van bedrijfscultuur; disci-pline en accuratesse nodig zijn. Een communicatietraject zal de klanten ervan moeten overtuigen dat een goede planning ook in hun voordeel is.


95


Zakelijke relaties (social factor)De relaties op het werk komen onder druk te staan door Ronalds zelfbeeld: verantwoor-delijk en competent, en zijn beeld van anderen: onverantwoordelijk en incompetent. Doordat hij anderen onvoldoende betrekt bij de verandering voelen zij zich niet serieus genomen. Sommigen, zoals Fred, gaan daardoor dwarsliggen. Anderen, zoals Karin, raken ontmoedigd. Er ontstaat een crisis waarbij de situatie ten goede keert doordat de crisis Ronald tot inzicht en nieuw gedrag brengt.

Randvoorwaarden (resources)Omdat iedereen op de afdeling ‘druk, druk, druk’ is, kan er lastig tijd vrijgemaakt worden om de situatie rustig met alle betrokken medewerkers te analyseren en te brainstormen over alternatieve oplossingen. Tijd is dus een belangrijke randvoorwaarde. Het team zal informatie over het bestelgedrag van klanten, en over de aanbiedingen van planningssoft-ware van leveranciers moeten verzamelen en analyseren. Het projectteam zal een rustige ruimte moeten hebben. De directie blijft in eerste instantie passief. Actieve steun uit de top is nodig om het logistieke veranderproject te laten slagen.

Stijl (behaviour & image)Ronald heeft een perfectionistische, taakgerichte stijl. Hij gedraagt zich als een school-meester: terechtwijzend en betweterig. Hij doet overmatig zijn best; de verandering moet te mooi, te ingewikkeld en te snel. Als hij kritiek krijgt, projecteert hij zijn eigen stijlken-merken op Barbara die hij rigiditeit, starheid, betweterigheid verwijt.

Bekwaamheden (competence & intelligence)De kerncompetenties van de BV-Ronald passen bij die van een middle leider op hbo-niveau. Hij analyseert en denkt procesmatig, is gedisciplineerd, een doorzetter en een harde werker. Hij is kwaliteitsbewust, nauwkeurig, stelt regels vast en bevordert orde en professionaliteit. Hij voelt zich verantwoordelijk. Wanneer het echt niet meer gaat, kan Ronald een stap terug doen en een andere, meer mensgerichte aanpak kiezen. Onder druk van de situatie ziet hij in dat coachend leiderschap en delegeren voor moderne leiders een must zijn.

Ronald: de noodzaak tot persoonlijke transformatie Sommige mensen leven van dag tot dag, improviseren, maken zich geen zorgen over de toekomst en maken zich niet druk over de kwaliteit en hoeveelheid van het werk dat ze verrichten. Zo niet de mensen die zich herkennen in de gewetensvolle persona. Ze leven volgens hun principes. Afspraken worden nagekomen en ze conformeren zich aan de regels. Ze zijn vervuld van een sterk plichtsbesef, consciëntieus en soms moralistisch (de advi-zeur). Als ze op kantoor hun werk niet afkrijgen, nemen ze het gewoon mee naar huis. Als ze liefhebber zijn van iets specifieks, bijvoorbeeld romaanse kerkjes, slepen ze de familie mee naar alle romaanse kerkjes in de omgeving. Ze zijn zuinig – weggooien is letterlijk zonde – omdat je nooit weet wat er kan gebeuren. Geld op de bank geeft een veilig gevoel. Kleine foutjes bezorgen slapeloze nachten. Als anderen zaken niet op hun vaste plek terugleggen, krijgen ze een terechtwijzing. Hun werkwijze is volledig geoptimaliseerd en collega’s die een andere werkwijze hebben, ontlokken een discussie. Normen en waarden zijn belangrijk. De gewetensvolle persona is zeer taakgericht. Met zoveel plichtsbesef is het uitkijken voor overspannenheid en burn-out. Soms lijken ze oogkleppen op te hebben als het gaat om wat anderen belangrijk vinden. Goede manieren en zelfbeheersing zijn belangrijke kernwaarden. Ze zijn praktisch ingesteld en minder creatief. Out-of-the-boxdenken is minder gewenst; ook voor collega’s. Ze lijken soms


96


geobsedeerd door een ideaalbeeld van foutloos gedrag. Dat kan religieus getint zijn, maar ook te maken hebben met milieubewust gedrag of gezond eten. ‘Met het vingertje wijzen’ is een niet te onderdrukken neiging. Onzekerheidsmijding is volgens de wetenschappers Geert Hofstede en Fons Trompenaars een van de kenmerken van de Nederlandse cultuur. Regels en structurering zitten in ons bloed. Met name bij de overheid en in het middenkader komen we nogal wat op controle en beheersing gerichte ‘Ronalds’ tegen. Door de ontwikkeling naar platte, informele netwerkorganisaties (agility) zoals de ING is de noodzaak van persoonlijke groei en ontwikkeling van dit klassieke managerstype groot. Voor sommigen is de overgang naar zelfsturende teams waarschijnlijk te groot. Voor de managers die de omslag naar teamleider kunnen maken, werk ik deze persona als voorbeeld verder uit.

Ontwikkeltips voor de gewetensvolle personaDe angst om de controle te verliezen maakt dat delegeren voor de gewetensvolle persona geen natuurlijke neiging is. Het is belangrijk dat je aan anderen een deel van je werkzaam-heden kunt overdragen en – omdat je zelf verantwoordelijk blijft – kunt vertrouwen op een goed resultaat. Onderstaand daarom enkele tips voor succesvol delegeren:

– Bepaal welke taken u kunt en wilt delegeren, dus van welke taak kunt u de uitvoering gerust aan een ander overlaten?

– Bepaal aan wie u de taak kunt overdragen. Wie heeft de beste positie, kennis, vaardigheden en gelegenheid om de taak over te nemen?

– Zorg dat de betreffende persoon de informatie en competenties heeft. Vertel:• Om welke taak of taken het gaat.• Waarom u juist hem hebt gekozen.• Wat u van hem verwacht.• Wat de bedoeling is en hoe de taak moet worden uitgevoerd.

– Maak het doel SMART: Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgefaseerd. Leg het vast.

– Beschrijf dat u verwacht dat de ander u op de hoogte houdt van de voortgang en bijzonderheden: u blijft immers verantwoordelijk.

– Bespreek periodiek de geboekte (tussen)resultaten. – Informeer alle betrokkenen over de verandering. – Spreek regelmatig uw vertrouwen in de ander uit. – Blijf bereikbaar voor advies en ondersteuning. Loop zeker in het begin eens binnen en

vraag hoe het gaat en of u nog iets kunt uitleggen.

Tips voor klanten, familie, partnerGaat u om met iemand die veel kenmerken vertoont van de gewetensvolle persona? Bent u zijn medewerker of partner? Hier volgen een aantal tips voor een soepelere omgang in zakelijke- en privésituaties:

– Wanneer uw baas een perfectionist is die soms te veel van zijn personeel verwacht, wees dan zijn behoeften voor. Sla geen details over. Bied alternatieven aan. Houd plan B en C achter de hand mocht het nodig zijn. Dien schriftelijk of per mail nieuwe ideeën in, inclusiefde voor- en nadelen, begroting, risicoanalyse en de beschikbare alternatieven.

– Relativeer en wees tolerant. Zie het komische in van de rituelen die het leven van deze Pietje Precies bepalen. Accepteer dat de gewetensvolle persoon vaak geen rust heeft alvorens hij zijn taak af heeft.


97


– Maak u niet afhankelijk. Als de gewetensvolle BV-ik overuren wil maken en pas midden in de nacht naar bed komt, stap dan op uw eigen tijd het bed in en ga slapen.

– Verwacht niet dat de gewetensvolle persoon zijn gewoonten verandert. Hij is traditio-neel of zelfs moralistisch ingesteld.

– Verwacht niet te veel complimenten: emotionele expressie is niet het sterkste punt van de gewetensvolle persoon. Als u veel tijd in een project hebt gestopt en het is goed gelukt, dan is hij trots op u.

– Gewetensvolle personen zijn betweterig; ze lijken soms heiliger dan de paus te willen zijn.

– Waardeer de mooie kanten van uw gewetensvolle partner, ouder, buur of familielid. Hij wil altijd met u meedenken, heeft een sterk plichtsbesef, het is iemand op wie u kunt rekenen. Aan een dergelijk betrouwbaar iemand kunt u met een gerust hart de financiële planning en het invullen van het belastingformulier overlaten.

– De gewetensvolle persoon vindt van zichzelf dat hij het niet goed genoeg doet. Spreek daarom duidelijk uw waardering uit. Dat deze normen en waarden ook van anderen verwacht worden, is niet altijd slecht: met een zesjescultuur komen we niet verder.

– Ook workaholics kunnen veranderen. Probeer de gewetensvolle persoon meer te laten ontspannen en te laten genieten van het leven.

Operationeel plan voor de Gewetensvolle BV-ik – Maak een lijst met tien activiteiten die u ontspannen. Denk aan een lange wandeling,

een saunabezoek, een yogales, tantramassage, een boek lezen. Prioriteer de tien activiteiten door er een nummer van 1 tot 10 aan toe te kennen. U mag elk nummer maar één keer gebruiken.

– U maakt het uzelf te moeilijk door compleet te willen zijn. Als iemand u vraagt om iets te doen, of u wilt zelf iets gaan doen, ga dan na wat het minimum vereiste is om de taak te verrichten. Stel regelmatig: goed is goed. U zult er veel energie mee besparen.

– U bent niet zo goed in het spontaan uitspreken van waardering voor anderen. Vertel uw partner dat u veel van hem of haar houdt. Of dat hij/zij er goed uitziet. Als uw kind een mooi cijfer heeft behaald, prijs hem of haar dan. Zeg tegen een collega die u geholpen heeft: ‘Weet je dat ik dit heel erg waardeer?’

1.2.6.3 Counseling Kenmerkend voor de genoemde meest voorkomende personae van leiders is een sterke taak- en resultaatgerichtheid. Verder hebben deze personae de neiging om de eigen vermogens en mogelijkheden hoog in te schatten, waardoor het besef van risico’s afneemt. Cees van der Hoeven, ex-topman van Ahold, is iemand die door een externe counselor behoed had kunnen worden voor de begane misstappen – fraude, oplichting en valsheid in geschrifte – waarvoor hij in 2006 is veroordeeld. Een drama voor de organisatie en de persoon. Aanvankelijk was Van der Hoeven zeer succesvol. Zo werd hij vijf keer achter elkaar benoemd tot topman van het jaar. Des te hoger de positie van de leidinggevende, des te verderstrekkend zijn de gevolgen van verkeerd gedrag. Counseling van leidingge-venden betaalt zichzelf daarom dubbel en dwars terug.


98


Wat is het doel van competentieontwikkeling? Is er een algemeen geldende ontwikkelrich-ting? Het ontdekken van de persoonlijke kerncompetenties, valkuilen en uitdagingen voor ontwikkeling is voor iedere leider essentieel.

Coaching door een leidinggevende uit de eigen organisatie is voor de persoonlijke ont-wikkeling van leiders niet altijd de aangewezen weg omdat dit binnen een hiërarchische relatie plaatsvindt. Daardoor ontbreekt het voor persoonlijke ontwikkeling benodigde gevoel van vrijheid en veiligheid. Onafhankelijke leiders willen daarom meestal niet door een collega gecoacht worden.

Counseling door een externe counselor (letterlijk: raadsman) geeft door de ‘losheid’ van de relatie voor leiders vaak betere resultaten dan coaching. In dit hoofdstuk vindt u een stappenplan voor managementcounseling. Bij counseling kan het Personae Competentie Model (PCM) gebruikt worden. Uitgangspunt hiervan is dat sterke en zwakke manage-mentcompetenties met elkaar samenhangen. Afhankelijk van de karakterstructuur van de leider is het soms verstandig om benodigde competenties te ontwikkelen en soms niet. Als de afstand met de onderliggende karakterstijlen (personae) te groot is, kan beter gekozen worden voor delegeren of een andere rolverdeling binnen het managementteam. Met behulp van het PCM kan de leider een Persoonlijk OntwikkelPlan opstellen dat past bij zijn managementstijl.

Praktijkcase Medisch Centrum Avantis (vervolg): StephenStephen geeft als clustermanager leiding aan de klinische zorg van het Medisch Centrum Avantis. Stephen houdt van mensen die van aanpakken weten. Stilzitten is taboe. Er is immers altijd wel iets te doen. Stephen zoekt altijd actief naar verbeter-mogelijkheden in het werk en bij mensen, ook bij zichzelf. Aan jezelf werken is ook heel belangrijk, volgens Stephen. Dat geldt voor iedereen. Marianne bijvoorbeeld, die is goed bezig met haar eigen ontwikkeling. Stephen zou willen dat al zijn leidingge-venden zo actief zouden werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. Ze zou weliswaar nog wat zelfverzekerder moeten worden en meer lef moeten tonen, maar ze staat in ieder geval open voor zijn aanwijzingen. Helaas is dat bij een aantal andere afdelings-hoofden veel minder het geval. Het frustreert hem. Omdat Stephen inmiddels in verschillende ziekenhuizen gewerkt heeft, brengt hij veel verfrissende ideeën met zich mee, vindt hij zelf. Het is jammer dat anderen daarvan niet willen profiteren.

Neem nou Ronald, hoofd van de afdeling logistiek. Het lijkt wel of hij zich steeds meer ingraaft in zijn afdeling. Ronald zou eens wat meer lef moeten tonen, vernieuwend bezig moeten zijn, meer naar buiten moeten treden. Stephen heeft Ronald al op verschillende manieren geholpen en aanwijzingen gegeven, maar er komt nog te


99


weinig van terecht. In het beoordelingsgesprek van afgelopen januari is Stephen daar nog eens heel duidelijk over geweest. Hij heeft Ronald uitgedaagd om de komende tijd minstens drie vernieuwingen door te voeren op zijn afdeling. Hij is zeer benieuwd wat daarvan terecht gaat komen...

In de kroeg praat Stephen met een vriend over zijn ervaringen als leidinggevende. Deze vriend houdt Stephen een spiegel voor. Ondanks dat Stephen best bereid is om kritisch naar zichzelf te kijken, ontdekt hij in het gesprek dat hij zichzelf in dit geval helemaal niet kritisch en nuchter heeft bekeken. Daar is zijn vriend wel toe in staat. Hij merkt dat Stephen geïrriteerd en heftig spreekt over zijn medewerkers. Hij vraagt hem ook naar zijn eigen wensen in bepaalde situaties. Gaandeweg het gesprek ontdekt Stephen dat de problemen met Ronald, het hoofd van de afdeling logistiek, weleens te maken zouden kunnen hebben met botsende karakters. Stephen wil ondernemen, Ronald managen. Ook ziet hij in dat zijn tomeloze energie weleens bedreigend over kan komen op anderen.

Hij komt tot de conclusie dat dit gesprek in de kroeg een heel nuttig gesprek is en besluit om binnen of buiten de organisatie een sparringpartner te zoeken die zijn gedrag ook in andere situaties kan spiegelen. Zijn vriend heeft goede ervaringen met een counselor die hem in een aantal coachingsessies een aantal belangrijke inzichten over zichzelf en zijn stijl van leidinggeven heeft gegeven. Stephen heeft de raad van zijn vriend opgevolgd en een afspraak gemaakt met een counselor. Als onderdeel van de intake is Stephen met een online survey getest op zijn karaktereigenschappen. Ook vier mensen die Stephen al lang en goed kenden hebben een persoonlijkheidsvragen-lijst ingevuld. Figuur 1.16 laat het gemiddelde testresultaat zien en geeft inzicht in zijn karakterstructuur.

Uit deze test komt naar voren dat Stephen hoog scoort op de Avontuurlijke en Zelfverzekerde personae. Dat is een persoonlijkheidsprofiel dat enigszins vergelijkbaar is met dat van voormalig president Barack Obama. Voor Stephen zijn deze uitkomsten zeker herkenbaar. Het tonen van ondernemerschap, risico durven nemen en de strijd aangaan met anderen zijn credo’s die hij in zijn dagelijkse werk regelmatig verkondigt.

emotionelegevoelige

altruïstischewaakzamestoïcijnse

realistischezelfverzekerdetegendraadsefantasierijketheatrale

toegewijdeconsciëntieuze

assertieveavontuurlijke

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figuur 1.16


100


Wat wel een nieuw inzicht voor Stephen is, is dat hij zo laag scoort op de Realistische en Waakzame persona. In het gesprek met de counselor hierover dringt het tot hem door dat hij zich snel ergert aan mensen die altijd maar beren op de weg zien en eerst iets zeker willen weten voordat ze stappen ondernemen. Hij heeft de neiging om heel veel energie in dit soort mensen te steken om ze te overtuigen van zijn kijk op het geheel.

De uitslag van de test vormt in de volgende gesprekken met de counselor de basis om verder te onderzoeken op welke leervragen Stephen graag een antwoord wil hebben. Gaandeweg ontdekt Stephen dat zijn botsingen met Ronald en andere medewerkers niet alleen met de ander te maken hebben, maar ook met zijn eigen ambitieniveau. Stephen ziet in dat hij de neiging heeft om anderen veel te veel op te leggen en hen weinig vrijheid biedt om hier een eigen weg in te kiezen.

De fase van zelfonderzoek resulteert in een Persoonlijk OntwikkelPlan. In dit POP neemt Stephen onder meer de volgende ontwikkeldoelen op:

– Het ontwikkelen van gevoeligheid voor behoeften van anderen. – Minder impulsief/kortzichtig gedrag; leren stilstaan bij de consequenties. – Leren tot tien te tellen bij opkomende woede bij dagelijkse irritaties. – Beter samenwerken en communiceren. – Leren personeel te waarderen, complimenten uit te delen enz. – Integriteit verhogen bij zichzelf en in de organisatie. – Structuur, orde en discipline ontwikkelen. – Vermindering van (deels onbewuste) zelfoverschatting. – Medewerkers meer vrijheid geven in hun werk en vertrouwen in ieders kwalitei-

ten.

Deze ontwikkeldoelen maakt Stephen vervolgens concreet in een Plan van Aanpak. In dit plan staan (leer)activiteiten die hij wil ondernemen om deze doelen te bereiken. Ook bevat het plan meetbare indicatoren waaruit blijkt of hij deze doelen heeft bereikt.

Stephen moet nog beginnen met de uitvoering van zijn Plan van Aanpak, maar een van zijn leeractiviteiten wil Stephen alvast onthullen. In het volgende functionerings-gesprek met Ronald wil Stephen oefenen met een andere manier van leidinggeven. Hij wil Ronald zelf laten reflecteren op zijn gedrag en de wijze waarop hij zijn kwaliteiten en drijfveren kan combineren met de eisen die er vanuit de organisatie gesteld worden. Stephen wil Ronald daarnaast aanbieden om dezelfde test te doen waarin zijn karaktereigenschappen op een rijtje worden gezet. De uitslag van de test vormt dan de basis voor het persoonlijk ontwikkelplan van Ronald. Stephen overweegt zelfs om al zijn leidinggevenden deze test te laten doen. Het heeft hem zelf in ieder geval veel opgeleverd.

Fasen in counselingPersoonlijke prestaties en geluk zijn maximaal bij het afstemmen van de persoonlijke kerncompetenties op de juiste baan. De beste match wordt op strategisch niveau gemaakt door carrièreadvies en beroepskeuze. Toch zal er altijd een performance gap blijven bestaan tussen de verwachte prestatie en de geleverde prestatie. Het doel is die gap zo minimaal mogelijk te laten zijn. Talenten kunnen altijd verder ontwikkeld worden en


101


situaties stellen steeds andere en vaak hogere eisen. Een ingehuurde professionele ma-nagement counselor kan leiders helpen de performance gap in hun gedrag zo snel en goed mogelijk kleiner te maken. Een kleiner verschil tussen de verwachte en de waargenomen prestatie bewerkstelligt een geluksgevoel voor alle medewerkers.

Een persoonlijk counselingtraject is vaak de aangewezen weg om te zorgen dat een leidinggevende beter in zijn vel komt te zitten. In de praktijk brengt elke fase van het counselingtraject voor de counselor en zijn cliënt steeds meer inzicht. Voor de volgende fase(n) worden nieuwe aspecten of beslispunten naar voren gebracht die bepalend kunnen zijn voor de verdere invulling van het counselingtraject. Detaillering vooraf is daarom niet wenselijk. Het counselingtraject wordt daarom ontworpen met kernfasen.

Na een intakegesprek kan een stappenplan voor counseling van de leidinggevende of managementteam er als volgt uitzien:

Kernfase 1 – Intake en oriëntatie – Gedrag en beleving navragen. – Profiel counselor bepalen, toewijzen counselor. – Psychodiagnostisch assessment: hoe is de score op de 14 personae?

Kernfase 2 – Zelfonderzoek – Werken met de biografie. – Zoeken naar het (loopbaan)dilemma. – Komen tot een probleemdefinitie. – Bepaling sturingsprincipes: gedragsdynamiek in kaart brengen. – Bepalen leerprofiel. – Zoeken naar hulpmodel. – Facetten van de vraag onderzoeken. – Nieuwe invalshoeken verkennen.

Kernfase 3 – Reflectie en POPCounselor en leidinggevende zoeken antwoorden op de volgende vragen:

– Wat zijn uw competenties? – Vanuit welke waarden wilt u leven en werken? – Sluiten uw persoonlijke waarden aan bij de organisatiewaarden? – Hoe verbetert u de communicatie met anderen? – Welke talenten wilt u nog gaan ontwikkelen? – Hoe wilt u bevestigd, beloond en gewaardeerd worden? – Wat is de visie van uw organisatie? – Wat is de missie van uw organisatie? – Wat is uw persoonlijke missie in dit leven?

Vervolgens gaan counselor en leider: – Begeleidingsdoelen opstellen. – Prioriteit stellen. – Leerprofiel opstellen. – Sturingsprincipes expliciteren.


102


Kernfase 4 – Plan van Aanpak – In overleg met de leider de leeractiviteiten opstellen. – Meetbare indicatoren voor succes opnemen door toepassing van de Balanced

Scorecard Development (zie hoofdstuk 4);

Kernfase 5 – Uitvoering – Kort verslag van iedere bijeenkomst en het plan toetsen aan de werkelijkheid.

Kernfase 6 – Evalueren – Terugkijken naar het totale proces en conclusies trekken.

1.2.7 Leidinggeven aan High Performance Teams

One person with passion is better than forty people merely interested. - Edward Morgan Forster

De succesfactoren van High Performance TeamsOnder invloed van globalisering worden eisen gesteld aan samenwerken in teams steeds hoger. Een High Performance Team (HPT) zet keer op keer excellente resultaten neer door een speciale manier van samenwerking. Hierdoor halen de teamleden het beste uit zichzelf en dragen optimaal bij aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het werken in een HPT is inspirerend en is een belangrijke factor bij het komen tot een High Performance Organisatie. Er is veel geschreven over HPT’s. Uit deze onderzoeken en artikelen zijn vier kritische succesfactoren te halen, weet Anje-Marijcke van Boxtel, coach van het Nederlandse team in de Volvo Ocean Race 2015-2016.

#1 Gaan we er samen voor?Wat is de ‘stip op de horizon’ voor het team en de organisatie? Het moet volstrekt helder zijn wat de gemeenschappelijke koers (ambitie) is en welke doelen daarbij horen. Bij HPT’s is ieder teamlid gedreven om deze ambitie en doelen te bereiken. Effectief en efficiënt samenwerken lukt alleen als iedereen intrinsiek verbonden is aan de ‘stip’. De leden van HPT’s herkennen hun persoonlijke waarden in de visie, missie en uitgangspun-ten van het team en van de organisatie. Uit het samenwerkingsonderzoek van Schouten & Nelissen blijkt dat ongeveer de helft van de respondenten geen alignment ervaart. De resultaten van de Samenwerkingsscan laten zien dat 55% van de Nederlanders hetzelfde wil bereiken en dat 58% zijn waarden in het team herkent. Slechts 65% vindt dan ook dat het team succesvol is.

#2 Talenten optimaal benuttenDarwin wist het al, diversiteit maakt een groep sterk. Onderzoek laat zien dat teams die divers zijn samengesteld naar talenten, aanpak, perspectief, leeftijd en geslacht, succes-voller zijn met bijvoorbeeld innovaties. Bij het verdelen van de taken gaat het er vooral om te kijken naar wie waar goed in is, voortbouwend op wat voor iedereen persoonlijk belangrijk is (de waarden). Talenten kunnen ontwikkeld worden door daar ervaring en vaardigheden aan toe te voegen. Stapjes naar boven maken gaat veel sneller en met meer rendement dan het verbeteren van zwakke punten. Dan ervaart men van toegevoegde waarde te zijn voor het team en is er een optimaal en inspirerend leerproces. Dan ervaart men de ‘kick van het kunnen’. Anje-Marijcke spreekt van ‘dopamine-leren’.


103


Ontwikkelde talenten leveren een unieke toegevoegde waarde voor het team en helpen zo om de ‘droom’ te realiseren. Elkaar uitdagen om buiten de comfortzone te gaan en stimulerende feedback helpen enorm bij het ontwikkelen van de talenten. Uit de Samenwerkenscan blijkt dat 88% nieuwe uitdagingen aangaat. 83% benut de capaciteiten waarvoor ze in de rol of functie zijn aangenomen optimaal. Slechts 50% blijkt zijn sterke punten te ontwikkelen. Functiehuizen werken hier vaak beperkend. De recente ontwikkeling waarbij het functiehuis vervangen wordt door het flexibel werken met rollen biedt kansen om meer vanuit de persoonlijke waarden en talenten te gaan werken. Uit het onderzoek met de Samenwerkenscan blijkt dat 79% in staat is om flexibel zijn rol aan te passen (job crafting).

Als werknemers zich gaan toeleggen op waar ze echt goed in zijn, is er het gevaar dan ze naast elkaar gaan werken in plaats van samenwerken. (Persoonlijk) leiderschap zorgt ervoor dat de inspanningen continu op elkaar afgestemd worden. Teamleden kunnen leiderschap tonen door elkaar bij te sturen op gedrag om de gewenste resultaten te bereiken. Elkaar aanspreken op gewenst gedrag en feedback vragen. Daarin valt nog veel te verbeteren in Nederland. Uit de Samenwerkenscan blijkt dat ongeveer de helft van de respondenten vindt dat teamleden niet goed functioneren. In slechts 50% van de gevallen wordt behulpzame feedback gegeven wanneer daarom gevraagd wordt. Slechts 43% vraagt feedback aan de leidinggevende.

Daar ligt een enorme kans op verbetering. Het klassieke competentiemanagement richt zich vaak op het repareren van gebreken. Dat kost veel tijd en energie, levert weerstand op en leidt niet tot excellentie. Beter is het komen tot collectieve afstemming op visie, missie en doelen. Als iedereen gedreven is door dezelfde ultieme ambitie en voor de bijbeho-rende doelen gaat, dan gaat feedback over het passend zijn van gedrag. Daardoor wordt feedback minder snel als persoonlijk ervaren en zal men ervoor openstaan.

#3 Communicatie = verbinding = vertrouwenIn High Performance Teams is een groot vertrouwen. Men dient veiligheid te ervaren om zich open op te stellen en kwetsbaar te tonen. Vertrouwen kweek je door te verbinden. En een verbonden, hecht team zal goed en open communiceren. En effectieve communicatie is de belangrijkste succesfactor. Voorwaarden voor vertrouwen zijn:

– Elkaars intenties en talenten kennen; – Elkaars gedrag kunnen voorspellen; – Respect voor elkaars expertise.

Als iedereen bij werkoverleg inbreng levert en ongeveer gelijkelijk aan het woord is, is er eenheid in het team. Als iedereen aan het woord komt, dan komen alle perspectieven op tafel, voelt iedereen zich gehoord en is de kans op een juiste beslissing optimaal. Uit de Samenwerkenscan blijkt dat slechts 37% van de respondenten een hecht team vormt, en dat maar 29% feedback gebruikt voor verbetering. Met vertrouwen, verbinding en communicatie tussen teams is het slecht gesteld, slechts 19% van de teams ontvangt de juiste informatie van andere teams. Waarschijnlijk komt daar de komende jaren verbete-ring in. Nu de dynamiek in organisaties snel groter wordt, zullen teams meer onderling gaan samenwerken om zo de HPO te realiseren.

#4 De leider is de grote versnellerLeiderschapsgedrag is besmettelijk. Het effect van voorbeeldgedrag door de leider is moeilijk te overschatten. De leider zorgt voor een focus op uitdaging en veiligheid,


104


op groei vanuit persoonlijke waarden en sterke punten. Hij/zij zorgt voor ruimte voor alternatieve perspectieven, voor veiligheid, uitdaging, waardering en feedback gericht op verbeteren. Het is de leider die de verantwoordelijkheid pakt, goed communiceert, infor-matie deelt en anderen betrekt bij de analyse en besluitvorming. Omdat gedrag van ieder teamlid besmettelijk is, ontwikkelt de leider soortgelijk gedrag bij de overige teamleden (persoonlijk leiderschap) waardoor het hele team de cultuur van een HPT krijgt.(auteur: Jan-Dirk den Breejen, blogartikel voor Schouten Global, 2016)

Bovenstaande sluit goed aan bij Th e Passion Pyramid™. Deze piramide beschrijft in het midden de basisbehoeft en die zorgen voor energie en betrokkenheid, links de leider-schapsvaardigheden die in die behoeft en voorzien en de rechts de winst daarvan voor het team.

LEADERSHIP SKILLS 5TO BE ON A

WINNING TEAM

4TO DO MEANINGFUL WORK

3TO BE AN “INSIDER”

2TO LEARN & GROW

1TO BE RESPECTED

Building a High Perfromance Team

Increased Commitment & Engagement

Employees FeelEmotionally Connected

More Talented,Skillful Employees

Basic Level of Employee Engagement

Passionate Employees

Being Inclusive

Coaching, Counseling &Mentoring Skills

People Skills toBuild Trust

Aligning Team with Purpose, Values and Vision

EMPLOYEE NEEDS

OUTCOMES

Figuur 1.17 – The Passion Pyramid™ van het Intégro Leadership Institute

De verbanden zijn als volgt: – gaan we er samen voor: niveau 4 – talenten optimaal benutten: niveau 2 – communicatie, verbinding, vertrouwen: niveau 1 (vertrouwen) en 3 (verbinding,

communicatie) – leiderschap: niveaus 1 t/m 5

Passie is de overtreff ende trap van betrokkenheid (engagement). Bij de inleiding op dit hoofdstuk zagen we dat intern wetenschappelijk onderzoek bij Shell aantoont dat leider-schap betrokkenheid bepaalt en betrokkenheid in hoge mate de performance bepaalt.

Communiceren is maatwerkMedewerkers hoge prestaties laten leveren, is mogelijk het belangrijkste doel van een teamleider. Leiders willen gedrag van medewerkers prestatiegericht beïnvloeden. Het Per-sonae Competentie Model gaat uit van de uniciteit van het individu en van communicatie op maat. Het is wenselijk dat leiders zorgen voor maatwerk als het gaat om communicatie met medewerkers. George van Houtem heeft hierover een interessante parallel getrokken


105


met de marketingwetenschap met als titel ‘Customization in verandertrajecten’ (Manage-mentsite, juni 2004).

Als geen ander weet de marketingwetenschap drijfveren, behoeften en emoties van mensen te achterhalen en te beïnvloeden. Werden eerst doelgroepen nog op zeer grote schaal in kaart gebracht, tegenwoordig onderscheidt de marketingafdeling de klant op individueel niveau en weet deze als persoon gericht te beïnvloeden. De marketingafde-ling moet ook wel. In deze tijd bestaat ‘dé klant’ niet meer en de klant als eenheidsworst benaderen met een uniforme marketingstrategie staat gelijk aan bedrijfskundige zelfmoord.

Customization is heden ten dage het devies. Wat tegenwoordig heel gewoon is in de dagelijkse marketingpraktijk is evenwel nog nauwelijks zichtbaar in veranderingstrajecten. De overeenkomsten zijn echter talrijk. In elk veranderingstraject moeten medewerkers in een bepaalde richting beïnvloed worden. En ook hier geldt: dé medewerker bestaat niet meer. Bijna elke medewerker heeft zijn eigen POP, zijn eigen mentor en zijn persoonlijke resultaatgebieden.

Belangrijker is evenwel het feit dat medewerkers – ook binnen de organisatie – allemaal afzonderlijke individuen zijn met ieder hun eigen persoonlijkheid, drijfveer, belangen en emotie. Ieder van hen zal dus ook op zijn persoonlijke wijze reageren op een verandering en zal dus ook op zijn specifieke wijze moeten worden beïnvloed. Toch worden medewer-kers in veranderingstrajecten veelal als een uniforme groep benaderd. Gelijke monniken, gelijke kappen, lijkt het motto. En die gelijke kap bestaat vooral uit een rationele benadering. Om weerstand te voorkomen of positiever geformuleerd; om veranderingsbe-reidheid te verhogen, worden noodzaak, doel en de procedurestappen netjes uitgelegd en verwachtingen naar medewerkers toe helder geschetst. De meeste medewerkers zijn vaak overtuigd van de noodzaak van verandering. Als functionaris staat de medewerker dan ook achter het ingezette traject. Als mens is dat echter maar de vraag. Te vaak wordt nog gedacht met betrekking tot het beïnvloeden en veranderen van medewerkers alsof voor ieder individu een gekozen interventie dezelfde effecten zal sorteren. De ervaring leert dat dit nog weleens anders wil uitpakken.

En hoe pak je dat nu concreet aan? Wat zijn de succes- en faalfactoren? Daarvoor kunnen we beter bij de psychologie te rade gaan dan bij de marketingwetenschap. Het Personae Competentie Model gaat ervan uit dat iedere persona een behoefte, teamrol en werk-/leerstijl vertegenwoordigt en een aparte aanpak vraagt. Binnen het kader van dit boek vereenvoudig ik deze aanpak door de veertien personae te sorteren naar vier perspectie-ven van de High Performance Organisatie die ik in dit boek als basis voor vooruitgang gebruik. De vier perspectieven gaan over de universeel menselijke behoeften aan resultaat (Zakelijk & Doelgericht), vernieuwing (Zelfsturing & Creativiteit), samenwerking (Mens & Motivatie) en structuur (Planning & Proces). In hoofdstuk 2 worden deze perspectieven nader beschreven. In tabel 1.3 staat met welk perspectief een persona het sterkst verband houdt. Natuurlijk kunnen personae ook weleens in een ander kwadrant een bijdrage leveren.


106


High Performance Teamrollen-matrix

Perspectief Zakelijk & Doelgericht – de waakzame persona – de assertieve persona (vormer) – de avontuurlijke persona – de zelfverzekerde persona (voorzitter)

Perspectief Zelfsturing & Creativiteit – de theatrale persona (de brononderzoeker) – de emotionele persona – de fantasierijke persona (plant) – de tegendraadse persona

Perspectief Planning & Proces – de gewetensvolle persona (monitor) – de realistische persona (bedrijfsman) – de stoïcijnse persona (expert, specialist)

Perspectief Mens & Motivatie – de altruïstische persona – de toegewijde persona (groepswerker) – de gevoelige persona (zorgdrager)

Tabel 1.3 De Teamrollenmatrix met tussen haakjes de vergelijkbare teamrol van Belbin

Leiders zullen moeten leren om de drijfveren van medewerkers beter te herkennen en hun communicatie daarop af te stemmen. Tabel 1.4 is een eenvoudig hulpmiddel om de juiste toon te vinden in de interactie met een medewerker.

Motivatiematrix: de kracht van zacht

Perspectief Zakelijk & Doelgericht – benadruk de uitdaging, beloning, erkenning en resultaten – laat ze zo veel mogelijk zelf de touwtjes in handen houden – jij bent de man/vrouw die dit aan kan – aandachtspunt: samenwerking

Perspectief Zelfsturing & Creativiteit – benadruk de leuke, verrassende en sociale aspecten: – ‘met dit innovatieve project worden we in de markt weer

een trendsetter’ – zorg dat het een ‘energizing experience’ wordt – aandachtpunt: diepgang

Perspectief Planning & Proces – benadruk voorspelbaarheid en zekerheid. Vermijd geklets,

meningen en oordelen – analyseer en leg gedetailleerd uit wat de details en

specificaties zijn – kwaliteit en degelijkheidstaan voorop – aandachtspunt: snelheid

Perspectief Mens & Motivatie – maak voldoende tijd vrij voor overleg. Vraag hoe het met

het gezin gaat. Vraag expliciet naar hun ideeën en mening, hun problemen

– leg nadruk op het samenwerken in teamverband. Je kunt erop vertrouwen dat ik er voor je ben als je mij nodig hebt.

– aandachtspunt: assertiviteit

Tabel 1.4 De motivatiematrix

Als een leidinggevende op het niveau van de persona van een medewerker de communicatie op maat wil maken, is het raadzaam het boek van John Oldham te lezen en te oefenen in het herkennen van de personae die hij character styles noemt. Hij geeft voor iedere persona de ‘gebruiksaanwijzing’. Dit helpt bij het managen van leidinggevenden en medewerkers.

Zo is het handig om te weten dat de theatrale persona opleeft van aandacht en oogcontact. Mailverkeer daarentegen is demotiverend. De theatrale persona heeft als kerncompetentie positieve interactie en communicatie. Als geen ander kan deze medewerker een boze klant veranderen in een loyale relatie. De theatrale persona is goed in het charmeren van belangrijke personen.


107


De theatrale persona is een echte netwerker en weet u altijd in contact te brengen met belangrijke personen, mensen binnen of buiten de organisatie die u verder kunnen helpen. Het analyseren van complexe problemen of tot in detail uitwerken van voorstellen is iets wat de theatrale persona misschien wel kan, maar niet leuk vindt. Deze medewerker heeft administratieve ondersteuning om belangrijke taken te vervullen.

Een goede leider schakelt met vier coachingsstijlenBennis en Biederman (Organizing Genius 1996) hebben een aantal zeer succesvolle pro-jecten bestudeerd en daaruit conclusies getrokken over de voorwaarden waaronder teams bijzondere resultaten kunnen halen. Zij hebben vooral de kenmerken van groepsleden en leidinggevenden van buitengewoon succesvolle teams beschreven. Deze kenmerken passen bij het uitgangspunt van dit boek dat een High Performance Organisatie, en dus ook teams, een cultuur hebben waarin er een balans is tussen vier perspectieven:

Zakelijk & Doelgericht – Het team heeft een sterke doelfocus, ze zijn gebiologeerd door het oplossen van het

probleem. Ze zien zichzelf als underdogs, maar als underdogs die de obstakels gaan overwinnen om het heilige doel te bereiken. De eigen vaak wat lastige persoonlijkheid willen ze ondergeschikt maken aan het heilige doel en de externe vijand. (Zie boek HPO: Mens, Motivatie, Talent & Gedrag voor ‘De reis van de held’.)

Zelfsturing & Creativiteit – De leidinggevende is sterk, maar geeft de teamleden vrijheid en is dienstbaar aan het

team. Hij moet kunnen genieten van de prestaties van anderen. Er is een omgeving nodig die het team met rust kan laten of in ieder geval het team tolereert. Creativiteit vereist reflectie en dat gaat slecht samen met ‘de waan van de dag’.

Mens & Motivatie – De deelnemers gedragen zich sociaal, zijn zeer getalenteerd en bekwaam. Ze vervullen

de teamrollen die het beste bij hen passen en werken gemotiveerd, vanuit hun kracht en belangstelling, samen. De denker kan analyses maken, het extraverte teamlid coördineert de verbindingen met de buitenwereld en het behulpzame teamlid houdt de sfeer gezellig.

Planning & Proces – De teamleider zorgt voor heldere organisatorische kaders, een duidelijke planning en

tussentijdse beslissingen. Hij is een praktische regisseur die zorgt dat de teamleden verschoond blijven van bureaucratische rompslomp.

Hieruit blijkt dat sterke teams en sterke leiders niet met elkaar in tegenspraak zijn, maar elkaar juist nodig hebben. Voor de leider geldt dat hij in zichzelf en zijn gedrag een balans heeft tussen de vier dimensies. Hij moet doelgericht zijn, goed communiceren, dienstbaar en gestructureerd zijn. Dat geldt voor iedere fase in de leer- en verandercyclus. Het coachen van werken en leren heeft per fase een ander accent.

Overeenkomstig de ervaringsleercirkel (zie hiervoor HPO: Mens, Motivatie, Talent & Gedrag) kunnen we volgens Rijkers (2000) vier opeenvolgende stijlen van coaching onderscheiden:


108


– Ontwikkelingsgericht coachen past bij de fase Zakelijk & Doelgericht. De begeleider helpt de teamleden bij het leren onderzoeken van problemen en laat hen al vragend en spiegelend problemen formuleren, analyseren en van verschillende kanten benaderen.

– Oplossingsgericht coachen past bij de fase Zelfsturing & Creativiteit. De coach beïnvloedt het leer- en werkproces tijdens het denken. De coach vervult hierbij een expertrol. Hij geeft inhoudelijke richtlijnen en informatie die nodig zijn om de medewerkers zelf met bruikbare ideeën en voorstellen te laten komen.

– Participatiegericht coachen past bij de fase Mens & Motivatie. Het coachen richt zich op het samen doornemen van de alternatieven, interactie, afwegen en beslissen welke oplossingsmogelijkheden het beste zijn. Daarna worden de teamrollen verdeeld voor het uitwerken en schrijven van het Plan van Aanpak en de implementatie.

– Toepassingsgericht coachen past bij de fase Planning & Proces. In deze fase wordt de business case en het Plan van Aanpak geschreven. Bij het toepassen van nieuwe kennis en theorie ondersteunt de begeleider de deelnemers, waarbij het zelfsturend werken en leren tegelijkertijd plaatsvinden. Het stellen van vragen activeert de deelnemers om het ontdekte en geleerde te vertalen naar het dichten van de performance gap.

DISCEen leider kan zijn voorkeursperspectief, zijn feitelijke gedrag en dat van zijn teamleden meten met het DISC-instrument. DISC is wereldwijd de meest gebruikte vragenlijst om gedrag en persoonlijkheid in kaart te brengen. De D staat voor Dominance (Zakelijk & Doelgericht), de I voor Influence (Zelfsturing & Creativiteit), de S voor Stability (Mens & Motivatie) en de C voor Compliance (Planning & Proces). Het meet op individueel niveau de bijdrage van de medewerker aan vier perspectieven van de High Performance Organisatie. Bij optelling daarvan krijgen we de teamcultuur.

De vier DISC-factoren zijn de voorgangers van wat tegenwoordig de ‘Big Five’-factoren genoemd worden in de psychologie. De factor emotionele stabiliteit maakt deel uit van de Big Five, maar niet van DISC. Het voordeel daarvan is dat DISC niet als bedreigend ervaren wordt bij toepassing in een organisatiecontext. De DISC-factoren komen tevens overeen met de vier drijfveren van Lawrence en Nohria (2002). DISC kan na goede uitleg vooraf, in de vorm van een efficiënte online survey afgenomen worden door Personae (www.personae.nl). De teamleden beschrijven elkaars gedrag met de vragen-lijst die online aangeboden wordt.

In de uitslagen van DISC wordt een onderscheid gemaakt tussen de persoonlijkheid van het teamlid en zijn gedrag. Wanneer de rol die hij speelt op gespannen voet staat met zijn natuurlijke gedrag, identificeert DISC dit als negatieve stress. Wanneer de rol het teamlid uit zijn comfortzone brengt (stretch assignment) maar dit verenigbaar is met zijn drijfve-ren, geeft het rapport positieve stress aan. Dit is een teken dat het project voor het teamlid een groeiproces is, dat misschien niet altijd comfortabel is, maar wel goed doordat het voor horizonverbreding zorgt.

De online DISC-test is prima geschikt om te onderzoeken wat er gedaan moet worden om het team te ontwikkelen tot een High Performance Team. Een DISC-analyse maakt in één oogopslag duidelijk of een team in balans is en geeft inzicht in de relaties tussen de team-


109


leden. Figuur 1.18 is afkomstig van een rapportage gemaakt met DISCUS TEAM (www.axiomsoftware.com/). We zien een ondernemend, open, energiek en actiegericht team. De factoren D (assertive en control) en I (assertive en open) zijn sterk vertegenwoordigd. Het team kent geen analytische of empathische leden (respectievelijk C en S). Het vooraf goed doordenken en structureren van zaken is geen sterk punt van dit team.

Figuur 1.18 DISC-analyse van een team

Na een nulmeting kan later een voortgangsmeting gedaan worden om te kijken of het gedrag zich in de gewenste richting heeft veranderd.

High Performance Teams zijn in balansSituationeel zal de balans tussen de vier gedragsdimensies in het team verschuiven. Problemen in het team hebben vaak te maken met een teamcultuur die niet past bij de eisen die de omgeving aan het team stelt. Wanneer in het team een cultuur ontstaat waarbij een dominante teamleider de beslissingen neemt en de anderen beperkt worden tot de rol van uitvoerder, dan is de het kwadrant Zakelijk & Doelgericht te sterk ontwikkeld bij de leider. Wanneer de teamleden zich schikken en denken dat het welzijn en de effectiviteit van het team vooral bepaald worden door de leider, dan is tevens het kwadrant Mens & Motivatie te sterk ontwikkeld. De teamleden voelen zich dan in hoge mate afhankelijk.

Wanneer een team te veel teamleden heeft die ‘weten hoe het moet’ en creatieve ideeën spuien zonder zich voor de praktische toepasbaarheid te interesseren, is het kwadrant


110


Zelfsturing & Creativiteit overontwikkeld. De tegenovergestelde situatie is wanneer teamleden krampachtig vasthouden aan afspraken, procedures en oude oplossingen. Een dergelijke behoudende teamcultuur wordt gekenmerkt door een te hoge score op het perspectief Planning & Proces. Bij zulke teamsituaties zal meestal een combinatie van teamontwikkeling door werkvormen en coaching gecombineerd moeten worden met een andere samenstelling van het team of het herverdelen van de teamrollen.

Het verdient aanbeveling om een teamscan te combineren met een goede analyse van de context van het team. De Performance Gap Scan die in hoofdstuk 3 beschreven wordt, laat het team nadenken over de behoeften van stakeholders en brengt de bedrijfskundige aspecten in kaart. Met de Performance Gap Scan leert het team ‘van buiten naar binnen’ te denken; DISC helpt om het juiste gedrag daarvoor te bepalen. Zo wordt een combinatie van harde en zachte aspecten gemaakt. Dit helpt de teamleider te bepalen in welke richting het teamgedrag moet veranderen en individuele teamleden gecoacht of bijge-stuurd kunnen worden. Werkvormen en interventies waarmee de teambalans hersteld kan worden, staan per perspectief/DISC-factor beschreven in HPO: Mens, Motivatie, Talent & Gedrag. Een goed werkboek waarmee de leider de prestaties van en samenwerking binnen de teams kan verbeteren, is Verbeteren van Teams (2008) door Anke Baak, Jan Schouten en Wiebe Kamminga.

De vertaalslag naar uw leerpraktijk

Stel uzelf na het lezen van dit hoofdstuk de volgende vragen: – In hoeverre bevordert uw organisatie een krachtige leeromgeving? Ga na in hoeverre

u en/of de leiders van uw organisatie voldoen aan de randvoorwaarden voor succes:• Omarm onzekerheid; geef medewerkers vrijheid om zelf verbeteringen en

innovaties te bedenken en te implementeren.• Schep een klimaat van vertrouwen waarin fouten gemaakt mogen worden.• Betrek medewerkers actief in het vormgeven van hun eigen leerproces.• Bekwaam uzelf als coach.• Sluit aan bij persoonlijke drijfveren van medewerkers.• Gebruik Persoonlijke Ontwikkelplannen om medewerkers zelfverantwoordelijk te

maken voor hun leren. – Op welke manier is het Personae Competentie Model toepasbaar in uw organisatie? – Met welke persona(e) voelt u zich het meest verwant? – Met welke persona(e) heeft u het minst? – Vindt u dat deze persona(e) passen bij uw huidige functie? – In welke richting (welke persona) zou u zich willen ontwikkelen? – Wat denkt u dat het belangrijkste talent van voormalig president Barack Obama is?

Wat is een mogelijk minpunt van zijn visionaire stijl van leiderschap? – Analyseer de dynamiek tussen u en uw organisatiecontext met het Persoonlijke

7S-model. – Deel uw teamleden in de vier kwadranten van een excellerende organisatie in. Bepaal

voor ieder teamlid twee motivatiefactoren die u gaat gebruiken bij het komend teamoverleg.

– Zet de vier perspectieven van de High Performance Organisatie voor uw team of bedrijf op volgorde van sterk naar zwak.

– Welke van de vier perspectieven zijn de laatste vijf jaar sterk veranderd in de


111


Nederlandse samenleving? Wat betekent dat voor uw organisatie en voor uzelf? Welke acties zijn zinvol? Waarom?

– Pas een van de tips hoe om te gaan met een zelfverzekerde persona toe op een collega die deze karakterstijl heeft.

Leren van avonturen: het filmfragment als stimulerende werkvormLeen, koop of bekijk op internet of in de digitale leeromgeving de film Gladiator (2000). In deze film ziet u Marcus Aurelius, een Romeinse keizer die zijn einde voelt naderen, en zich realiseert dat de Romeinse generaal Maximus beter geschikt is om hem op te volgen dan zijn eigen zoon Commodus. In de vete die daardoor ontstaat, worden Maximus en zijn gezin ter dood veroordeeld. Maximus weet te ontkomen, maar het tragische verlies van zijn gezin verlamt hem. Hij wordt gevangen genomen en als slaaf verkocht, zodat hij als naamloze gladiator door het leven moet. Na 1:28:30 uur van de dvd ziet u de scène waarbij Maximus als gladiator een groot gevecht in het Colosseum gewonnen heeft, en de nieuwe keizer Commodus besluit de winnaar persoonlijk te ontmoeten. Het publiek kijkt toe terwijl hij de gladiator vraagt: ‘Wat is je naam?’ Het antwoord van Maximus maakt bij het publiek een oorverdovend gejuich los.

Discussievragen: – Welke karakterstijl (persona) denkt u dat Maximus heeft? – Waarom ging er in het Colosseum gejuich op toen Maximus de keizer antwoord gaf? – Waarom is deze scène indrukwekkend? – Waarom is Maximus inspirerend? – Wat leert deze filmclip ons over respect? – Hoe kunt u de mensen met wie u werkt inspireren? – Is het belangrijk dat een leider respect afdwingt? Zelfs als hij het niet lijkt te verdie-

nen? – Hoe machtig kan een imago zijn? – Kan iedereen een leider worden? Waarom, of waarom niet? – Wat kunt u doen om respect af te dwingen bij de mensen met wie u werkt?

Bron: Becky Pluth, 101 filmfragmenten, Zaltbommel: 2008



Documents

Hoofdstuk 1 - High Performance Leiderschap · Toen ik in Irak in 2004 leiding gaf aan een bataljon en in de Bosnische burgeroorlog (1992-1995) een compagnie van 150 man aanvoerde,