Het effect van transformationeel leiderschap en psychological … · 2017. 12. 19. · naar de kennis die hij deelde, zijn feedback, de gevoerde gesprekken en alle tijd die dr. Hoving

Het effect van transformationeel

leiderschap en psychological

empowerment op professionalisme

binnen een financiële dienstverlener.

The effect of transformational leadership and psychological empowerment towards professionalism

within a financial service provider.

Open Universiteit Nederland

Faculteit : Managementwetenschappen

Opleiding : Master of Science in Management

Begeleider / examinator : dr. H. (Herman) Hoving

Medebeoordelaar : lic. M.J.H. (Martine) Coun

H.E.F. (Fred) van Middendorp

Studentnummer: 851549639

September, 2017

Masterthesis – Managementwetenschappen

I

Voorwoord

Vaste structuren en vertrouwde zekerheden binnen organisaties en de samenleving veranderen in

flexibiliteit en onzekerheid. Een tijd waarin van iedereen het maximaal haalbare wordt gevraagd. Een

baan voor het leven bestaat niet meer en stilzitten is geen optie. In deze periode heb ik gekozen om

de opleiding Managementwetenschappen te gaan volgen. Een uitdaging die ik met veel plezier ben

aangegaan en van meet af aan heb opgevat als een investering in mijzelf. Een periode waarin je veel

moet doen en zeker ook moet laten. Een periode waar ik nieuwe kennis, inzichten en vaardigheden heb opgedaan.

Ik heb ervaren dat een studie volgen naast een volledige baan veel van jezelf en de naaste omgeving

vraagt. Laat staan een studie volgen naast een baan binnen een organisatie die in sneltreinvaart

verandert en afscheid neemt van medewerkers. Niet enkel ‘het spel en de spelregels’ veranderen,

het hele speelbord wordt overhoop gehaald. Ja, bij die reorganisatie werk ik! En is dat erg? Nee,

omdat ik tijdens de studie zoveel nieuwe inzichten heb gekregen, dat zo’n reorganisatie reuze

interessant wordt en zelfs een positieve bijdrage heeft geleverd aan de studie.

Vanaf september 2013 ben ik de uitdaging aangegaan om deze universitaire studie op te pakken. Vanuit de pre-master een goede start gemaakt met mijn studiegenoot Bart (van Loon). Een vliegende

start die we samen hebben doorgezet in Advanced Studies in Management (ASM) en Implementation

and Change Management (ICM). De vele studiemomenten samen waren geweldig. De gesprekken,

discussies en af en toe de dip, om vervolgens altijd weer de positief verder te gaan. Bart, dank

daarvoor!

Het eindtraject, met als eindproduct deze thesis, is een pad die je individueel loopt. In deze fase

wordt een puzzel stukje voor stukje gelegd. Een boeiend proces waar ik zonder de hulp van mijn

begeleider, dr. Herman Hoving, de puzzel niet had kunnen leggen en inkleuren. Mijn dank gaat uit

naar de kennis die hij deelde, zijn feedback, de gevoerde gesprekken en alle tijd die dr. Hoving voor mij heeft genomen om tot dit resultaat te komen. Mijn dank is groot!

Een woord van dank aan de medebeoordelaar lic. Martine Coun die met haar feedback de structuur

van de thesis heeft verbeterd en inhoudelijk de puntjes op de ‘i’ heeft gezet.

Een woord van dank aan alle collega’s binnen Rabobank die interesse hebben getoond tijdens de

studie en hebben meegeholpen aan dit onderzoek door het invullen van de vragenlijst. Dank jullie

wel!

Aan mijn partner Gert-Jan, dank dat je mij altijd tot steun bent geweest tijdens mijn studie. Laten we

samen weer leuke dingen ondernemen. Samen de wereld in en genieten van al het moois! Dank aan mijn familie en vrienden waarvoor ik tijdens de studie niet altijd even zichtbaar ben geweest. Dank

voor jullie begrip en geduld.

Fred van Middendorp

Arnhem, september 2017


II

Samenvatting De voorliggende thesis beschrijft het onderzoek dat is uitgevoerd als afstudeeropdracht voor de opleiding

Managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland. Het onderzoek is uitgevoerd conform

de gestelde voorwaarden en eisen van de opleiding Managementwetenschappen. Binnen de

managementwetenschappen, een onderdeel van de bedrijfskunde, staan onder andere de onderwerpen marketing, organisatieverandering, financiering, accounting, besturing en bedrijfsprocessen centraal. Het

accent van deze thesis ligt op het bestuderen van een organisatie in relatie tot het professionalisme en

empowerment van de medewerkers van de organisatie.

De aanleiding voor dit onderzoek is het aanwezige grijze gebied binnen de managementwetenschappen aangaande het begrip professionalisme. Het begrip professionalisme is frequent onderwerp van

onderzoek binnen de traditionele beroepsgroepen, zoals de medische wetenschap, het onderwijs en

publiek rechtelijke organisaties. Ook binnen de niet-traditionele beroepsgroepen, zoals financiële

instellingen, wordt het begrip professionalisme veelvuldig gebruikt. Binnen de financiële sector hebben de

toezichthouders het begrip als randvoorwaarde voor de inrichting van de organisatie gesteld. De betekenis van en de relaties met professionalisme zijn binnen de niet-traditionele beroepsgroepen echter

nauwelijks onderzocht. Dit onderzoek richt zich daarom op professionalisme binnen de context van een

bancaire instelling in Nederland. Een dergelijk onderzoek binnen een bancaire instelling heeft zover

bekend niet eerder plaatsgevonden.

Het cultuuraspect heeft, op aangeven van de toezichthouders, binnen de financiële sector een belangrijke plaats ingenomen. Naast professionalisme neemt leiderschap gericht op het inspireren en stimuleren van

medewerkers een prominente rol in. Van medewerkers wordt verwacht dat zij ondernemerschap tonen

en verantwoordelijkheid nemen voor hun daden. Het veranderen van de cultuur binnen bancaire

instellingen heeft tot doel het maatschappelijk vertrouwen na de financiële (krediet)crisis te herstellen.

Inspirerend leiderschap is een belangrijk element van transformationeel leiderschap en is om deze reden gekozen als onderwerp van onderzoek. Het stimuleren van medewerkers en het geven van

verantwoordelijkheid kan worden aangeduid als het ‘empoweren’ van medewerkers. Naast het

‘empoweren’ van de medewerker door de leidinggevende, is de vraag in hoeverre medewerkers de

intrinsieke motivatie hebben om professionalisme te tonen.

De vraag die zich voordoet is in hoeverre transformationeel leiderschap het professionalisme beïnvloedt

en in welke mate empowerment van de medewerker binnen deze relatie medieert. Een dergelijke relatie

is voor zover bekend niet eerder onderzocht binnen de niet-traditionele beroepsgroep waar de financiële

dienstverlening deel van uitmaakt. Dit leidt tot de centrale probleemstelling van dit onderzoek:

Op welke wijze beïnvloedt empowerment de relatie tussen transformationeel leiderschap en

professionalisme?

Het literatuuronderzoek heeft zich gericht op het beschrijven van bestaande kennis betreffende de

begrippen transformationeel leiderschap, empowerment en professionalisme. Hierbij is gekeken welke

relaties tussen deze begrippen bekend zijn.

Een eenduidige en uniforme definitie van het begrip professionalisme binnen niet-traditionele

beroepsgroepen is niet aangetroffen in de bestaande literatuur. Vanuit de literatuur is te herleiden dat er

geen kant en klare definitie aanwezig is en professionalisme bestaat uit begrippen als het autonoom

beslissingen nemen door medewerkers, handelen naar eigen goeddunken, zelfregulerend werken en

deskundig en ethisch handelen. In dit onderzoek zijn de (gedrags)kenmerken organisatie als referent,

maatschappelijke relevantie van het werk, zelfregulatie in het werk en toewijding aan het vak gebruikt om

het begrip professionalisme binnen de bancaire instelling te meten.

Transformationeel leiderschap is erop gericht medewerkers te motiveren en te inspireren om (eigen) verwachtingen te overtreffen en buitengewone resultaten te boeken. Transformationeel leiders


III

communiceren een heldere visie, inspireren en faciliteren medewerkers om zichzelf te ontwikkelen en

geven vertrouwen en zelfbeschikking aan medewerkers om uiteindelijk boven verwachting te kunnen

presteren. Transformationeel leiderschap kent een charismatische en empowermentdimensie. De

charismatische dimensie bestaat uit inspiratie en beïnvloeding van de leider. De empowermentdimensie

bestaat uit coaching van medewerkers en delegeren van verantwoordelijkheden. In het onderzoek is transformationeel leiderschap gemeten aan de hand van de (gedrags)kenmerken individuele aandacht,

intellectuele stimulatie, inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed.

In het onderzoek is gericht op psychological empowerment waar medewerkers de verantwoordelijkheid

krijgen om het werk naar eigen inzicht in te delen en zelfstandig beslissingen kunnen nemen.

Psychological empowerment spitst zich toe op de intrinsieke motivatie van de medewerker die voortkomt uit zinvolheid, bekwaamheid, keuze(autonomie) en invloed die wordt ervaren bij het uitvoeren van

werkzaamheden. De voorgenoemde vier (gedrags)kenmerken zijn gehanteerd bij het meten van

psychological empowerment voor in dit onderzoek.

In eerder onderzoek is geconcludeerd dat er een positieve relatie is tussen transformationeel leiderschap en psychological empowerment. Ook in dit onderzoek is de verwachting dat deze positieve relatie wordt

aangetoond. Eerdere studies naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme

zijn niet aangetroffen. Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met begrippen als

innovatie en creativiteit waarin een proactief element aanwezig is. Dit proactieve element wordt ook

verwacht bij professionalisme waarmee een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme wordt verondersteld.

De onderliggende kenmerken keuze, bekwaamheid en invloed van psychological empowerment zijn te

vergelijken met de onderliggende kenmerken autonomie, zelfregulatie in het werk en organisatie als

referent van professionalisme. De verwachting is dat een positieve relatie aanwezig is tussen

psychological empowerment en professionalisme.

In de relatie tussen transformationeel leiderschap en innovatie en creativiteit heeft psychological empowerment een mediërende rol. Transformationeel leiderschap versterkt in deze relatie het

psychological empowerment waardoor de intrinsieke motivatie bij medewerkers jegens innovatie en

creativiteit toeneemt. Eenzelfde mediërend effect wordt verwacht in de relatie tussen transformationeel

leiderschap en professionalisme.

Om antwoord te geven op de centrale vraagstelling zijn op basis van het literatuuronderzoek vier

hypothesen opgesteld:

Hypothese 1: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met professionalisme.

Hypothese 2: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met psychological empowerment.

Hypothese 3: Psychological empowerment heeft een positieve relatie met professionalisme.

Hypothese 4: De relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme wordt gemedieerd door

de mate van psychological empowerment.

Bovenstaande hypothesen zijn getoetst met behulp van een vragenlijst. Deze vragenlijst is samengesteld

met stellingen die de dimensies van de begrippen professionalisme, transformationeel leiderschap en

psychologisch empowerment meten op de genoemde kenmerken. De vragenlijst is verstuurd naar 250

medewerkers van een Nederlandse bancaire instelling.

Van deze 250 medewerkers hebben 129 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Daarnaast is de vragenlijst binnen de organisatie doorgestuurd naar niet aangeschreven collega’s, waardoor de response

is uitgekomen op 162 volledig ingevulde vragenlijsten. De respondenten werken binnen verschillende

decentrale eenheden van Rabobank. De non-response van aangeschreven respondenten is hoofdzakelijk

te verklaren door de reorganisatie die gaande is, waardoor men niet bereid was de vragenlijst in te vullen.

De onderzoeksresultaten bevestigen de resultaten van andere onderzoeken, waarin een positief verband werd aangetoond tussen transformationeel leiderschap en psychological empowerment. De


IV

onderzoeksresultaten wijzen uit dat het positieve verband zich ook voordoet binnen een bancaire

instelling. Hypothese 1 wordt dus door de onderzoeksresultaten bevestigd.

In dit onderzoek is tevens aangetoond dat er een positief verband bestaat tussen transformationeel

leiderschap en professionalisme en die tussen psychological empowerment en professionalisme. Hiermee

wordt aan de gestelde verwachting voldaan en worden hypotheses 2 en 3 bevestigd door de onderzoeksresultaten. Deze positieve en significantie verbanden zijn niet eerder aangetoond binnen een

niet-traditionele beroepsgroep.

Uit de onderzoeksresultaten is af te leiden dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en

professionalisme niet volledig wordt gemedieerd door psychological empowerment. Het directe verband

tussen transformationeel leiderschap en professionalisme is significant en sterker dan het indirecte verband. Wel laten de onderzoeksresultaten zien dat van het totale effect op de relatie tussen

transformationeel leiderschap en professionalisme voor 29,2% kan worden verklaard door psychological

empowerment. De onderzoeksresultaten wijzen uit dat er sprake is van partiële mediatie. Hypothese 4

wordt niet bevestigd door de onderzoeksresultaten voor wat betreft volledige mediatie, maar wel voor

wat betreft partiële mediatie.

Uit het onderzoek komt naar voren dat de perceptie van medewerkers met betrekking tot

professionalisme binnen de bancaire instelling als laag wordt ervaren. Met name de maatschappelijke

relevantie en de toewijding aan het vak worden scoren laag. De organisatie als referent, waar kennisdelen

een belangrijke rol speelt, wordt in hogere mate ervaren door de medewerkers. In hoge mate wordt transformationeel leiderschap en psychological empowerment door medewerkers wordt ervaren. De

(gedrags)kenmerken individuele aandacht, intellectuele stimulatie en geïdealiseerde invloed spelen een

belangrijke rol in de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme en in de relatie naar

psychological empowerment. In de relatie tussen psychological empowerment en professionalisme speelt

het (gedrags)kenmerk invloed een voorname rol.

De implicaties voor de transformationeel leider zijn dat zij de mate van professionalisme kunnen

beïnvloeden door

• persoonlijke aandacht en coaching om medewerkers zich te laten ontwikkelen;

• bespreken van dilemma’s en medewerkers vanuit verschillende perspectieven problemen te

laten benaderen om bestaande assumpties ter discussie te stellen;

• benadrukken van collectieve doelen door specifiek aan te geven welke rol de individuele medewerker speelt in het bereiken van deze doelen.

De transformationeel leider kan, zij het in beperkte mate, het professionalisme via het psychological

empowerment van de medewerker beïnvloeden, door de invloed van de medewerker te vergroten. Door

de invloed van de medewerker te faciliteren en te vergroten, zal de mate van professionalisme toenemen. Door faciliteren van tijd en ruimte om ideeën te delen, dilemma’s te bespreken en de boodschap die

medewerkers hebben op waarde te schatten voor het team, zal de mate van invloed die de medewerker

ervaart worden vergroot.

De belangrijkste aanbeveling is verder onderzoek te doen naar professionalisme binnen de niet-traditionele beroepsgroep. Een andere aanbeveling is het begrip professionalisme verder te

conceptualiseren en het meetinstrument voor professionalisme te verbeteren.


V

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................... I

Samenvatting ........................................................................................................................................... II

1. Inleiding ............................................................................................................................................... 1

1.1. Aanleiding en probleemstelling .................................................................................................... 1

1.2. Methode van onderzoek .............................................................................................................. 4

1.3. Leeswijzer ..................................................................................................................................... 5

2. Theoretisch kader ................................................................................................................................ 6

2.1. Professionalisme .......................................................................................................................... 6

2.1.1. Begripsbepaling ..................................................................................................................... 6

2.1.2. Kenmerken professionalisme ................................................................................................ 7

2.2. Transformationeel leiderschap .................................................................................................... 9

2.2.1. Begripsbepaling ..................................................................................................................... 9

2.2.2. Kenmerken transformationeel leiderschap ........................................................................ 10

2.2.3. Verband transformationeel leiderschap en professionalisme ............................................ 11

2.3. Empowerment ............................................................................................................................ 13

2.3.1. Begripsbepaling ................................................................................................................... 13

2.3.2. Kenmerken psychological empowerment ........................................................................... 14

2.3.3. Transformationeel leiderschap en psychological empowerment ....................................... 14

2.3.4. Psychological empowerment en professionalisme ............................................................. 15

2.3.5. Transformationeel leiderschap, psychological empowerment en professionalisme ......... 16

2.4. Conceptueel model en hypothesen ........................................................................................... 16

3. Methodologie .................................................................................................................................... 18

3.1. Methode van onderzoek ............................................................................................................ 18

3.2. Dataverzameling ......................................................................................................................... 18

3.3. Operationalisatie ........................................................................................................................ 19

3.3.1. Professionalisme ................................................................................................................. 19

3.3.2. Transformationeel leiderschap ........................................................................................... 20

3.3.3. Psychological empowerment .............................................................................................. 20

3.3.4. Controle variabelen ............................................................................................................. 21

3.4. Data-analyse ............................................................................................................................... 21

3.5. Methodologische issues ............................................................................................................. 22

3.5.1. Anonimiteit .......................................................................................................................... 22

3.5.2. Interpretatieprobleem ........................................................................................................ 22

3.5.3. Sociaal-wenselijke antwoorden........................................................................................... 23

3.5.4. Populatie.............................................................................................................................. 23

3.5.5. Missing Values ..................................................................................................................... 23


VI

4. Resultaten .......................................................................................................................................... 24

4.1. Beschrijvende statistiek .............................................................................................................. 24

4.2. Betrouwbaarheidsanalyse .......................................................................................................... 25

4.3. Correlaties .................................................................................................................................. 26

4.4. Regressieanalyses ....................................................................................................................... 27

4.4.1. Transformationeel leiderschap en professionalisme .......................................................... 27

4.4.2. Transformationeel leiderschap en psychological empowerment ....................................... 28

4.4.3. Psychological empowerment en professionalisme ............................................................. 29

4.5. Mediatieanalyse ......................................................................................................................... 30

5. Conclusies, discussie en aanbevelingen ............................................................................................ 33

5.1. Conclusies ................................................................................................................................... 33

5.2. Discussie ..................................................................................................................................... 34

5.3. Beperkingen en Aanbevelingen .................................................................................................. 37

5.3.1. Beperkingen......................................................................................................................... 37

5.3.2. Aanbeveling voor de praktijk ............................................................................................... 37

5.3.3. Aanbeveling voor verder onderzoek ................................................................................... 38

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 39

Bijlagen .................................................................................................................................................. 45

BIJLAGE I - Organisatorisch en beroepsmatig professionalisme ....................................................... 46

BIJLAGE II - Cognitief model psychological empowerment ............................................................... 47

BIJLAGE III - Ui van Saunders ............................................................................................................. 48

BIJLAGE IV - Vertaling gevalideerde vragenlijsten ............................................................................. 49

BIJLAGE V - Uitnodiging onderzoek ................................................................................................... 53

BIJLAGE VI - Vragenlijst ...................................................................................................................... 54

BIJLAGE VII - Codering vragenlijst SPSS ............................................................................................. 59

BIJLAGE VIII - Respons vragenlijst ...................................................................................................... 68

BIJLAGE IX - Betrouwbaarheid- en correlatieanalyse ........................................................................ 70

BIJLAGE X - Mediatieanalyse ............................................................................................................. 72


1

1. Inleiding Deze masterthesis is voor iedereen die belangstelling heeft voor de onderwerpen professionalisme,

leiderschap en empowerment. Het hoofdstuk begint met paragraaf 1.1, waarin de aanleiding en de

probleemstelling van het onderzoek staan beschreven. De methode van onderzoek staat beschreven

in paragraaf 1.2 en de leeswijzer is opgenomen in paragraaf 1.3.

1.1. Aanleiding en probleemstelling In deze paragraaf wordt de aanleiding van dit onderzoek beschreven. Op basis van deze aanleiding is

de probleemstelling voor deze thesis geformuleerd.

De aanleiding van dit onderzoek is bestaand onderzoek van de De Nederlandsche Bank (DNB)

uitgevoerd bij financiële dienstverleners tijdens en na de financiële crisis in Nederland. Het

onderzoek van DNB is gericht op mogelijke oorzaken van de financiële crisis te achterhalen en

aanwijzingen te geven aan financiële dienstverleners om herhaling van een crisis te voorkomen. Een onderwerp van onderzoek van DNB is de cultuur binnen de financiële dienstverlening. In een

brochure, samengesteld uit diverse onderzoeken, geeft DNB aanwijzingen om het gedrag en de

cultuur binnen financiële dienstverleners te verbeteren (bron: brochure gedrag en cultuur DNB). De

aanbevelingen zijn gericht op persoonsgericht leidinggeven, medewerkers de ruimte geven om te

leren, het verbeteren van het reflectievermogen van medewerkers en het tonen van eigenaarschap.

De doorvertaling in de praktijk van deze aanbevelingen richt zich op vergroten van professionalisme

binnen de financiële dienstverleners, meer ruimte geven aan medewerkers in uitvoer van hun vak en

inspirerend leiderschap. In dit onderzoek staan deze drie onderwerpen centraal.

Professionalisme

De laatste decennia hebben grote veranderingen plaatsgevonden in de organisatie van werken de

betekenis die men hieraan geeft. De oorzaak hiervan is de transitie die heeft plaatsgevonden van een

agrarische en industriële economie naar een kennis- en marktgedreven diensteneconomie. De

positie van leidinggevenden en medewerkers is door deze transitie aan verandering onderhevig

(Chan et al., 2012). Deze verandering betekent een verschuiving naar kennisintensief werk, wat een

hoger opleidingsniveau (kennis) vereist en meer aandacht voor de competenties (kunde) om

werkzaamheden met voldoende kwaliteit te kunnen uitvoeren (García & Van der Velden, 2008).

Hoewel het begrip professionalisme in deze context veelvuldig wordt gebruikt, is er geen eenduidige

definitie voor opgesteld. Het management van professionalisme is beschreven door Evetts (in Gerwitz, 2009). Volgens Evetts (in Gerwitz, 2009) speelt professionalisme in de moderne

maatschappij een prominentere rol op het werk en onder de werknemers. De voorwaarden die

samenhangen met professionalisme (vertrouwen, verstand en competenties) zijn onder druk van de

maatschappij constant aan veranderingen onderhevig en worden daardoor uitgedaagd en

gereguleerd. Van Weert (2006) schrijft dat zich een nieuwe vorm van professionalisme ontwikkelt

waar een continu proces van levenslang leren, kennisontwikkeling en het delen van kennis centraal

staan. Volgens Van Weert (2006) is professionalisme binnen organisaties nodig om nieuwe

mogelijkheden van leren en creëren van nieuwe leeromgevingen te begrijpen en te ondersteunen.

Binnen niet-traditionele beroepsgroepen, bijvoorbeeld de financiële dienstverlening, waar de noodzaak van professionalisme eveneens toeneemt (Evetts in Gerwitz, 2009), is onderzoek naar

professionalisme niet aangetroffen. Deze constatering sluit aan bij de afscheidsrede van Van

Amelsvoort aan de Radboud Universiteit in Nijmegen, die stelde dat de productiviteit van

kenniswerkers (professionals) een essentieel thema is binnen onze kennissamenleving. De huidige

organisatievormen zijn gebaseerd op de taakspecialisatie van de klassieke machinebureaucratie

(Mintzberg, 1983), terwijl de huidige organisaties met kenniswerkers zijn aan te merken als een

professionele bureaucratie (Mintzberg, 1983). De medewerker als professional kent een grote mate

van individuele autonomie, waardoor de hiërarchische bevelstructuur minder van toepassing is. Van

Amelsvoort (2007) concludeert in zijn afscheidsrede dat het onderwerp professionalisme steeds


2

belangrijker wordt en paradoxaal weinig aandacht krijgt binnen de bedrijfswetenschappen. Evetts

(2013) geeft eveneens aan dat in de huidige arbeids- en werknemerscontext het gebruik van het

begrip professionalisme in een breed scala van beroepen toeneemt en dat verder onderzoek

noodzakelijk is.

Deze thesis geeft gehoor aan de oproep van Van Amelsvoort (2007) en Evetts (2013) om nader onder

te doen naar professionalisme. Hierbij is gekozen het onderzoek uit te voeren in de context van een

financiële dienstverlener, waar dergelijk onderzoek nog niet eerder heeft plaatsgevonden. De vraag

in welke mate professionalisme wordt ervaren binnen de financiële dienstverlening, een niet-traditionele beroepsgroep, zal in dit onderzoek geprobeerd worden te beantwoorden. In dit

onderzoek wordt gezocht naar een antwoord in hoeverre professionalisme een rol speelt binnen de

financiële dienstverlener. Welke kenmerken bepalend zijn om de mate van professionalisme bij een

financiële dienstverlener te onderscheiden, zullen in dit onderzoek achterhaald worden. Met deze

uitkomsten kan het management gerichter sturen om het professionalisme binnen de organisatie te

verhogen. De toegevoegde waarde voor het wetenschappelijke kennis is inzicht verkrijgen in

kenmerken van professionalisme binnen een niet-traditionele beroepsgroep.

Transformationeel leiderschap

Het inspirerend leiderschap en medewerkers in staat stellen om te leren en verbeteren sluit aan bij het transformationeel leiderschap zoals is beschreven door Bass (1985). Yammarino (2013) beschrijft

de leiderschapsbeweging van niet-geformaliseerd leiderschap, waar leiderschap is gekoppeld aan

een (prominent) persoon (tot het jaar 1900). In de daaropvolgende eeuw, waarin onderzoek naar

leiderschap een vlucht heeft genomen, staat heden ten dage de relatie tussen leider en volger

centraal. Volgens Yammarino (2012) is veel onderzoek nodig naar de ontwikkeling van nieuw

leiderschap, met name in de context waarin dit leiderschap zich afspeelt. Zijn verwachting is dat

onder andere het transformationeel leiderschap zich in de toekomst meer zal ontwikkelen. Dit sluit

aan de bij visie van Yukl (2012) en Marques (2015), die diverse typen leiderschap beschrijven en

opmerken dat toekomstig onderzoek naar leiderschap meer in de context onderzocht en

geanalyseerd dient te worden. Onderzoek naar professionalisme in relatie tot leiderschap binnen niet-traditionele beroepsgroepen heeft nagenoeg niet plaatsgevonden. In het licht van Weggeman

(2007) ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ is dit een interessante relatie. Weggeman (2007)

stelt dat leidinggeven aan professionals met name neerkomt op het inspireren van medewerkers en

gericht is op een participatieve leiderschapsstijl van het bewaken van de gemeenschappelijk

waarden. Volgens Weggeman (2007) gaat het erom gedifferentieerd te sturen op de visie en ambitie

van de organisatie om tot resultaten te komen. Vanwege het toenemende belang van

professionalisme binnen de organisaties is het de vraag welke type leiderschap of welke

leiderschapsgedragingen hier het beste bij aansluiten. In een context die verschuift van het

industriële tijdperk naar een kennistijdperk en waarbinnen de complexiteit van leiderschap toeneemt

(Uhl-Bien et al., 2007), is het wenselijk om het leiderschap in verschillende contexten te onderzoeken (Yukl, 2012). Als inspiratie een belangrijk kenmerk van leiderschap is (Weggeman, 2007), dan sluit dit

aan bij transformationeel leiderschap zoals beschreven door Bass (1985). Volgens Bass (1985) gaat

het bij transformationeel leiderschap erom dat de medewerkers het beste uit zichzelf halen, grenzen

verleggen en boven zichzelf uitstijgen. Deze benadering sluit aan bij de betekenis van

professionalisme zoals verwoord door Van Weert (2006). Om de uitspraak van Weggeman (2007) in

de empirie te toetsen zal in dit onderzoek de relatie tussen transformationeel leiderschap en

professionalisme worden onderzocht. Gezien het beperkte onderzoekswerk naar professionalisme is

een onderzoek naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme binnen het

niet-traditionele beroepenveld niet aangetroffen en zullen de resultaten van deze thesis meer inzicht

bieden in de betreffende relatie. Vanuit praktisch uitgangspunt is de vraag op welke wijze transformationeel leiders invloed kunnen uitoefenen op de mate van professionalisme bij

medewerkers. Speelt het inspirerende kenmerk van leiderschap een factor bij de mate van

professionalisme zoals Weggeman (2007) stelt? Met dit onderzoek zal inzicht worden gegeven aan


3

transformationeel leiders of en in welke mate en op welke wijze zij via transformationeel leiderschap

het professionalisme kunnen beïnvloeden. Vanuit wetenschappelijk perspectief zal dit onderzoek

inzicht geven in de genoemde relatie en zal leiderschap worden onderzocht in de context waarin

deze zich afspeelt. Zoals Yukl (2012) en Marques (2015) verwachten speelt de context waarin

leiderschap zich afspeelt een belangrijke rol en zal nader onderzocht moeten worden.

Professionalisme, transformationeel leiderschap en empowerment

Volgens de onderzoeken van De Nederlandsche Bank dienen medewerkers meer ruimte te krijgen

zichzelf te ontplooien en eigenaarschap te tonen. Waar transformationele leiders mensen inspireren, motiveren en ruimte geven om te leren en te verbeteren, zal ook de rol van de medewerker een

belangrijke rol spelen. Volgens Chan et al. (2012) wijzigt de motivatie en efficiency van medewerkers

in de huidige tijd. Zij refereren hier aan empowerment zoals gedefinieerd door Kanter (1989), die

ingaat op het scheppen van de kaders waarbinnen wordt gewerkt. In dit onderzoek wordt meer

gekeken naar de mate waarin medewerkers empowered zijn. Weggeman (2007) geeft juist aan dat

de intrinsieke motivatie van de medewerker leidend is voor de prestaties en dat de leidinggevende

zich hierop dient aan te passen. Inhoudelijke sturing dient te worden vervangen door inspirerende

sturing, aldus Weggeman (2007). Voor de medewerker betekent deze zienswijze dat de intrinsieke

waarde van de werkzaamheden leidt tot het nemen van verantwoordelijkheid voor deze

werkzaamheden. Eerder wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat transformationeel leiderschap en de relatie tussen creativiteit (Nederveen Pieterse, 2010) en innovatie (Gumusluogo &

Ilsev, 2009) positief wordt beïnvloed door medewerkers die empowered zijn. Onderzoek naar de

relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme, met de invloed die empowerment

hierop uitoefent, is zowel binnen de traditionele als de overige beroepenvelden niet aangetroffen.

De mate van creativiteit en innovatie hangt samen met het individu, volgens Evetts (2011) geldt dit

ook voor professionalisme. Als de doelstelling van de organisatie de mate van professionalisme te

vergroten, is de vraag op welke wijze hier invulling aan te geven. Welke kenmerken van

empowerment zorgen voor een positieve relatie met professionalisme? En kan een

transformationeel leider de mate van empowerment van een medewerker beïnvloeden om de mate

van professionalisme te vergroten? Voor organisaties uit de niet-traditionele beroepsgroepen waar professionalisme aan belangrijkheid toeneemt, is inzicht in welke kenmerken van professionalisme

sturing kan worden gegeven van belang. Dit onderzoek is gericht op inzicht te geven in kenmerken

van professionalisme die door transformationeel leiderschap via het empowerment van

medewerkers kunnen worden beïnvloed. Met dit onderzoek zal een antwoord worden gezocht op de

vraag van Weggeman (2007) of leidinggeven aan professionals, om professionalisme te vergroten,

een mogelijkheid is. In welke mate speelt transformationeel leiderschap, waar inspireren een

kenmerk is, een rol bij het motiveren van de medewerker om professionalisme te tonen? Vanuit

wetenschappelijk perspectief zal onderzocht worden of transformationeel leiders via het

empowerment van de medewerker invloed kunnen uitoefenen op de mate van professionalisme.

In een tijd dat professionalisme een steeds belangrijker thema aan het worden is, ontbreekt hier

inzicht. Met dit onderzoek wordt een deel van de blinde vlek ingekleurd door de relatie tussen

professionalisme en transformationeel leiderschap binnen de financiële dienstverlening te

onderzoeken. Dit onderzoek bouwt mee aan het zogenaamde nomothetisch netwerk op het gebied

van professionalisme en transformationeel leiderschap en de beïnvloeding van de empowerment van

de medewerker.

Op basis van de bovenstaande aanleiding wordt de volgende probleemstelling gedefinieerd:


professionalisme?


4

1.2. Methode van onderzoek De data van dit onderzoek worden verzameld bij de internationale financiële dienstverlener

Rabobank. Voor dit onderzoek worden centrale en decentrale eenheden van de organisatie in

Nederland benaderd. Vanaf 2015 is sprake van constante veranderingen en reorganisaties binnen de

centrale en decentrale eenheden in Nederland. Het doel van deze veranderingen en reorganisaties is

het vereenvoudigen, digitaliseren en centraliseren van werkzaamheden, waardoor de decentrale

eenheden zich kunnen concentreren op het vergroten van de commerciële slagkracht. Door het

centraliseren van de werkzaamheden verwacht men efficiënter en effectiever te kunnen werken met

minder medewerkers. De beoogde reorganisatie heeft tot doel het financiële resultaat te verbeteren

en de balanspositie van de organisatie te versterken. Door het interne toezicht en de

risicobeheersing te vereenvoudigen en het professionalisme binnen de organisatie te verbeteren, beoogt Rabobank het vertrouwen van de klant terug te winnen en de maatschappelijke functie te

versterken.

In deze thesis is gekozen voor een kwantitatieve onderzoeksaanpak. Met behulp van bestaande

vragenlijsten zal de mate waarin professionalisme, transformationeel leiderschap en empowerment

worden ervaren binnen de casusorganisatie worden gemeten. De verkregen data zal worden

gebruikt om de samenhang tussen de begrippen in beeld te brengen. Het onderzoek is gericht op

bestaande kennis en theorieën te toetsen in een nieuwe context. De onderzoeksstrategie bestaat uit

een surveyonderzoek met een cross-sectioneel karakter. In totaal zijn 250 enquêtes verzonden naar managers en medewerkers van zowel de centrale als de decentrale eenheden van Rabobank. Voor

het invullen van de enquêtes is gebruik gemaakt van de webapplicatie M2M, die wordt gebruikt

binnen Rabobank. De verzamelde gegevens kunnen vanuit de webapplicatie één-op-één worden

overgezet naar het statistische rekenprogramma SPSS (versie 20) voor verdere analyse.

Het onderzoek zal meer inzicht verschaffen in het leidinggevende gedrag dat professionalisme kan

ondersteunen. Daarnaast zal op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur een verklaring

worden gegeven voor de ontwikkelingen in de praktijk bij de financiële dienstverlener Rabobank. Om

de probleemstelling te beantwoorden is onderstaand onderzoeksmodel, afgeleid van Verschuren &

Doorewaard (2005), opgesteld:

Figuur 1: Onderzoeksmodel


5

1.3. Leeswijzer De aanleiding, de probleemstelling en de methode van onderzoek zijn reeds beschreven in dit

hoofdstuk. In hoofdstuk 2 komt de literatuurstudie aan bod en wordt het theoretisch kader van het

onderzoek uiteengezet. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode verantwoord en worden de

wijze van dataverzameling, de operationalisatie van de begrippen en de data-analyse beschreven. De

resultaten van het onderzoek worden beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 worden de

conclusies, de discussie en de aanbevelingen van het onderzoek beschreven.


6

2. Theoretisch kader

In hoofdstuk 2 worden de centrale begrippen professionalisme, transformationeel leiderschap en

empowerment, evenals hun onderlinge relaties, aan de hand van de literatuur uitgewerkt. Eerst

worden de centrale begrippen gedefinieerd. Vervolgens worden de uit de literatuur bekende

onderlinge relaties tussen de centrale begrippen beschreven. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt

het conceptueel model weergeven, samen met de geformuleerde hypothesen voor dit onderzoek.

2.1. Professionalisme Zoals in hoofdstuk 1 is aangegeven is het begrip professionalisme onderbelicht binnen de

bedrijfskunde. Toch is het een begrip dat zowel binnen de traditionele als de niet-traditionele

beroepsgroepen veelvuldig wordt gehanteerd. In de volgende paragrafen wordt het begrip

professionalisme nader gedefinieerd en worden de kenmerken uitgewerkt.

2.1.1. Begripsbepaling

Vanuit sociologisch oogpunt is er een discussie gaande over de begripsbepaling van professionalisme.

Eén van de autoriteiten op het gebied van professionalisme is Eliot Freidson. Freidson (2001)

beschrijft professionalisme als ‘een set van instituties die het mogelijk maakt voor leden van een

beroepsgroep zichzelf te onderhouden, terwijl zij controle kunnen uitoefenen op hun werk’. Het

begrip controle op het eigen werk staat centraal in deze definitie. De professionals creëren als het

ware een eigen vrij handelingsdomein tussen andere beroepsgroepen, waarover zij zelf controle

kunnen uitoefenen. De zienswijze van Schinkel & Noordegraaf (2011) sluit aan bij Freidson (2001). Zij

beschrijven professionalisme als ‘de beroepsmatige gedragingen en praktijken van werknemers die niet alleen een volledige baan hebben, maar ook een helder gevoel bezitten over hun werk en hierin

effectief handelen’.

Evans (2008) definieert het nieuwe professionalisme als ‘de beïnvloeding van de professionaliteit op

de met algemene consensus bepaald beroep. Het draagt bij aan en is een weerspiegeling van de

perceptie, de aard, het doel en de status van het betreffende beroep. Het beroep weerspiegelt het

niveau van dienstverlening door de deskundigheid die heerst binnen de beroepsgroep, evenals de

algemene ethische beroepscode die ten grondslag ligt aan het beroep’. Waar Freidson (2001) vanuit

een sociologisch oogpunt het beroep en de beroepsgroep het professionalisme benadert, voegt

Evans (2008) gedragskenmerken en morele waarden toe aan professionalisme.

Omdat de definities die in de literatuur aan het begrip professionalisme worden gegeven nogal

uiteenlopen, wordt het begrip in dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van de kenmerken die

verschillende auteurs met dit begrip associëren. Zoals Schinkel & Noordegraaf (2011) schrijven

bestaat er geen klip-en-klare definitie voor professionalisme. Bij het definiëren van het begrip

professionalisme maakt Evetts (in Gerwitz, 2009) een onderscheid tussen traditionele

beroepsgroepen, zoals geneeskunde, gezondheidszorg, onderwijs en justitie, en het professionalisme

van niet-traditionele beroepsgroepen, waar professionalisme wel zichtbaarder wordt, zoals de

industrie, de financiële dienstverlening, defensie, de journalistiek en recent bij sociaal werkers en de

mantelzorg. In de niet-traditionele beroepsgroepen heeft professionalisme zich ontwikkeld in de context van de organisatie, de werkomgeving en werknemersrelaties. Dit in tegenstelling tot de

traditionele beroepsgroepen. Volgens Evetts (2013) kan professionalisme worden beschreven als ‘het

autonoom beslissingen nemen, het uitvoeren van werkzaamheden naar eigen goeddunken,

beslissingen nemen in het publieke belang en in voorkomende gevallen zelfregulerend opereren’.

Evetts (2013) stelt dat het begrip professionalisme aan verandering onderhevig is. Volgens Evetts

(2013) is naast vertrouwen, transparantie en verantwoordelijkheid tegenwoordig een toename

zichtbaar in de wetgeving, controle en beoordeling van professionalisme. Vanuit een historisch

perspectief komt Evetts (2013) uit op twee stromingen: het organisatorische en beroepsmatige

professionalisme. Het onderscheid tussen deze twee stromingen heeft Evetts (2013) weergegeven in


7

een tabel. Deze tabel is opgenomen als bijlage I van deze thesis. Het beroepsmatige

professionalisme, zoals Evetts (2013) dat beschrijft, sluit aan bij de zienswijze van Freidson (2001) en

Schinkel & Noordegraaf (2011). In dit onderzoek vormt het beroepsmatige professionalisme het

uitgangspunt, aangezien dit samenhangt met de gedragskenmerken van de medewerker. Het

organisatorische professionalisme gaat in op de context van de organisatie waar het

professionalisme zich ontwikkelt en blijft in dit onderzoek buiten beschouwing.

Bij de ontwikkeling naar professionalisme spelen volgens Edwards (2014) commitment en

vertrouwen voor zowel medewerkers als leidinggevende een belangrijke rol. De medewerkers geven commitment aan het opdoen van kennis door continu te blijven leren en vertrouwen te hebben in

hun leidinggevenden. Edwards (2014) concludeert in zijn onderzoek dat professionalisme

samenhangt met een toename van institutionalisering en standaardisatie van werkzaamheden, van

de vereiste kwalificaties van medewerkers en van de regulatie in de dagelijkse praktijk. In

toenemende mate manifesteert het professionalisme zich in het gedrag op de werkvloer.

Hershberger et al. (2010) zien eenzelfde ontwikkeling als Edwards (2014) en voegen, naast

‘commitment’ en ‘vertrouwen’, de gedragskenmerken ‘punctualiteit’, ‘eerlijkheid’, ‘verbondenheid

met de afnemer’, ‘volgen van ethische en wettelijke standaarden’ en ‘het nemen van passende

initiatieven’ toe aan professionalisme. Delattre & Ocler (2013) definiëren het begrip professionalisme als ‘technische (management)vaardigheden, specifieke kennis van management of werkzaamheden,

meesterschap met instrumentarium en/of technieken in de uitvoering van voorgeschreven processen

of ethisch gedrag’. Naast het uitvoeren van het beroep wordt in de definitie van Delattre & Ocler

(2013) ook het ethische gedrag als onderdeel van professionalisme beschouwd. Hiermee sluiten

Delattre & Ocler (2013) aan bij het organisatorische professionalisme, zoals Evetts (2013) dit

beschrijft.

2.1.2. Kenmerken professionalisme

Bij het definiëren van het begrip professionalisme, zie paragraaf 2.1.1., zijn diverse zienswijzen over

professionalisme beschreven. Tevens zijn (gedrags)kenmerken die samenhangen met professionalisme beschreven. De overlappende kenmerken komen terug in het werk van Hall (1968).

Snizek (1972) heeft het begrip professionalisme aan de hand van een eerdere studie van Hall (1968)

verder verfijnd en komt tot vijf kenmerken, die gezamenlijk het begrip professionalisme construeren.

Deze kenmerken zijn nog steeds actueel, gezien het gebruik in de onderzoeken van Dinger et al.

(2015) Wallace & Kay (2008), Hampton et al. (2009) en Carlan & Lewis (2009). De kenmerken van

professionalisme, zoals beschreven door Snizek (1972), worden hieronder nader besproken.

Professionele organisatie als referent

In het onderzoek van Karseth & Nerland (2007), waarin een relatie wordt onderzocht tussen

professionalisme en de kennismaatschappij, kenmerken zij het huidige en het moderne professionalisme als een onderlinge afhankelijkheid tussen de vereisten uit de interne en externe

omgeving van de organisatie. De generieke beweging wordt volgens Karseth & Nerland (2007)

gekenmerkt globalisatie en toenemende marktwerking en biedt uitdagingen voor de uitoefening van

beroepen. Voor organisaties is het van belang kennis de basis te laten zijn voor het toekomstige

professionalisme en hier toekomstgericht structuur aan te geven. Hampton et al. (2009) schrijven dat

professionele organisaties een standaard definiëren, toelatingseisen formuleren en gezamenlijke

waarden, overtuigingen en identiteit van het beroep bevorderen. Volgens Evetts (2013) past dit bij

het creëren van verhandelingen door de professionele groep uit het beroepsmatige professionalisme

(zie bijlage I).


8

Maatschappelijke relevantie

Hall (1968) heeft maatschappelijke relevantie aangeduid als de perceptie dat het beroep noodzakelijk

is en voordelen biedt aan de maatschappij en organisaties. Volgens Hampton et al. (2009) hangt

professionalisme samen met het geloof dat het beroep belangrijk is en van toegevoegde waarde is

voor de maatschappij. Het gaat hierbij om de motivatie van medewerkers om het publieke belang te

dienen, de zogenaamde public service motivation. De public service motivation hangt volgens

Moynihan & Pandy (2007) samen met het opleidingsniveau van de medewerker en zijn of haar

verbondenheid met de organisatie. Perry (1996) wordt aangehaald in diverse onderzoeken die het

begrip maatschappelijke relevantie proberen te duiden met het oog op het formuleren van beleid, interesse in de publieke zaak en mededogen en opoffering voor de publieke zaak. Hierbij past ook

het vertrouwen van de uitvoerder ten opzichte van zowel werkgever als de afnemer, zoals

beschreven door Evetts (2013).

Zelfregulatie

Degenen die het beste in staat zijn het werk van een professional te beoordelen, zijn de vakgenoten

en directe collega’s. Het vertrouwen in het vermogen onderling elkaars werk te kunnen beoordelen is

gebaseerd op een hoog opleidingsniveau, vakkennis en trainingen om de professionaliteit te

bevorderen (Hampton et al., 2009). Zelfregulatie is een proces waarin de medewerker doelen stelt,

deze in de tijd uitzet en hierbij doelgericht gedrag vertoont. Het betreft een cyclisch proces waarin doelen worden (bij)gesteld om het einddoel te behalen (Bolino et al., 2012). Volgens Hall (1968) zijn

beroepsgenoten het meest gekwalificeerde personeel om de kwaliteit van het werk te beoordelen.

Toewijding

De toewijding uit zich volgens Hampton et al. (2009) in de psychologische bevrediging bij het

uitvoeren van de werkzaamheden. Secundair is de geldelijke vergoeding die tegenover het uitvoeren

van de werkzaamheden staat. In de huidige tijd kan toewijding worden beschreven als een gevoel

van zingeving, richting, de wens om toegevoegde waarde te leveren en persoonlijke voldoening te

halen uit de gedachte een bijdrage te leveren aan het grotere geheel (Willemse & Deacon, 2015).

Toewijding in het werk leidt volgens Duffy & Sedlacek (2007) tot een gevoel van vertrouwen en zekerheid in het werk.

Autonomie

In de ontwikkeling waarbinnen het kenniswerk en dienstverlenend werk toeneemt, neemt volgens

Langfred & Rockmann (2016) ook de zelfstandigheid in het uitvoeren van de werkzaamheden toe.

Langfred & Rockmann (2016) schrijven dat met name in kennisorganisaties de autonomie toeneemt.

Door geavanceerde technologie toe te passen en als organisatie te bewegen naar empowered

medewerkers in professionele beroepen en efficiënte organisatiestructuren, ontstaat meer

bewegingsvrijheid voor medewerkers. Hierdoor ontstaat ruimte voor de medewerkers om naar eigen

goeddunken werkzaamheden uit te voeren. In het beroepsmatige professionalisme heeft de medewerker controle over de werkzaamheden en kan hij of zij deze naar eigen inzicht invullen

(Evetts, 2013). Het begrip autonomie kan het beste worden geduid aan de hand van de definitie van

Lui, Spector & Jex (2005). Deze luidt: ‘de mate waarin medewerkers controle kunnen uitoefenen over

de eigen tijdsindeling en het uitvoeren van werkzaamheden’.

De bovengenoemde kenmerken – professionele organisatie als referent, maatschappelijke

relevantie, zelfregulatie, toewijding en autonomie – geven inhoud aan het begrip professionalisme.

In deze thesis worden deze kenmerken als uitgangspunt genomen bij het meten van

professionalisme binnen een organisatie.


9

2.2. Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap staat centraal in dit onderzoek. Deze leiderschapsstijl wordt nader

uitgewerkt in de volgende paragrafen.


Het begrip leiderschap is een terugkerend onderwerp van onderzoek in de wetenschappelijke

literatuur en kent vele definities. Kotter (1996) definieert leiderschap als volgt: ‘Leadership defines

what the future should like, aligns people with that vision and inspires them to make it happen

despite the obstacles’ (p. 25). Yammarino (2013) beschrijft het hedendaags leiderschap als volgt:

‘leadership is a multilevel leader-follower interaction process that occurs in a particular situation

where a leader and followers share a purpose and jointly accomplish things willingly’ (p. 150). Yukl (2012) beschrijft de essentie van leiderschap als ‘influencing and facilitating individual and collective

efforts to accomplish shared objectives’ (p. 66). In de definities komt naar voren dat de inhoud van

leiderschap neer komt op het inspireren, beïnvloeden en faciliteren van medewerkers om tot een

gezamenlijk doel te komen.

Avolio (2007) plaatst een belangrijke opmerking over leiderschap en stelt dat vele theorieën over

leiderschap zijn opgesteld zonder aandacht te schenken aan de contextuele omstandigheden. In de

loop der tijd zijn de theorieën over leiderschap aangescherpt en verfijnd op basis van deze

contextuele omstandigheden. De opmerking maakt duidelijk dat het belangrijk is om leiderschap vanuit de context te benaderen.

In de wetenschappelijke artikelen van Avolio et al. (2009), Yukl (2012) en Marques (2015) worden

diverse leiderschapstheorieën beschreven. Van authentiek leiderschap, cognitief leiderschap en

gedeeld leiderschap tot transformationeel en transactioneel leiderschap. De organisatie waar het

onderzoek wordt uitgevoerd, Rabobank, streeft naar inspirerend leiderschap, waar medewerkers

verantwoordelijkheid krijgen en geacht worden te leren. In deze thesis staat transformationeel

leiderschap centraal, zoals voor het eerst in 1978 beschreven door Burns.

Burns (1978) maakte voor het eerst onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. De gedragingen die volgens Burns (1978) en ook Bass (1985) samenhangen met

transformationeel leiderschap zijn:

• de interesses van medewerkers verrijken en naar een hoger plan tillen;

• draagvlak en acceptatie creëren voor een collectieve missie en doelen;

• medewerkers motiveren het groepsbelang te laten prevaleren boven het individuele belang.

Den Hartog et al. (1997) stellen dat transformationeel leiderschap kan worden onderverdeeld in een

charismatische en een empowermentdimensie. De charismatische dimensie bestaat uit:

• Inspiratie: leiderschap zorgt voor visie en betekenis.

• Beïnvloeding door charisma of idealen: leiderschap wekt bewondering bij medewerkers.

De empowermentdimensie bestaat uit:

• Individualized consideration: leiderschap geeft ondersteuning, coacht en moedigt

medewerkers aan.

• Intellectual stimulation: leiderschap daagt medewerkers uit om buiten kaders te denken.

• Participatief leiderschap: het betrekken van medewerkers bij besluiten en delegeren van

verantwoordelijkheden.

Transformationeel leiderschap is volgens Aviolo et al. (2009) een set van leiderschapsgedraging die

volgers transformeert en inspireert om boven verwachting te presteren en het eigenbelang te

overstijgen voor het welzijn van de organisatie. Marques (2015) schrijft dat een transformationeel leider een diepere relatie met zijn of haar volgers aangaat. In het algemeen gebruikt een


10

transformationeel leider beïnvloedingsstrategieën en –technieken die volgers in staat stellen en de

ruimte geven (empowerment) om prestaties te verhogen en waarden, normen en gedrag van volgers

aan te laten passen, om zo het gezamenlijke doel te bereiken (Kanungo, 2001).

Transformationeel leiderschap is erop gericht medewerkers te motiveren en te inspireren om (eigen)

verwachtingen te overtreffen en buitengewone resultaten te boeken. Hoving (2002) zet de

voorgaande definitie om in het coregulatiemodel:

Figuur 2: Hoofdlijnen van het coregulatiemodel.

Reprinted from Innoveren met invloed (p. 68), by Hoving, 2002.

Volgens Hoving (2002) speelt binnen het charismatische element van transformationeel leiderschap

het begrip inspireren een belangrijke rol. ‘Het inspireren komt neer op het vergroten van het

vertrouwen van een ander en het verschaffen van een stimulerende visie op een situatie of op een

probleem’ (Hoving, 2002) (p.98).

Inspirerend leiderschap kan volgens Hoving (2002) worden uitgedragen door twee typen leiders:

- de leider die naar buiten is gericht, opvallend en opzichtig. Dit type leider werkt met een

directieve visie;

- de leider die naar binnen is gericht, bescheiden en beschouwend. Dit type leider is

consulterend en hanteert daarbij een visie.

Hoving (2002) schrijft dat het inspireren als beïnvloedingstactiek waarschijnlijk beter aansluit bij de

naar binnen gerichte leider. Hiermee beschrijft en duidt Hoving (2002) het begrip inspireren naar alle

waarschijnlijkheid anders dan Bass (1985) en Avolio et al. (2009) dat doen. De kern van het verschil ligt vooral in de nuance dat de inspirerend leider, als beïnvloedingstactiek, coherentie in de

taakuitvoering bij medewerkers bewerkstelligt en daarmee de zelfregulatie van medewerkers

vergroot (Hoving, 2002). In essentie gaat het erom dat door inspiratie van een leidinggevende de

medewerkers in hun kracht worden gezet, waarbij het gezag (charisma) van de leidinggevende een

ondergeschikte rol speelt. In de benadering van Bass (1985) en Avolio et al. (2009) gebruikt de leider

juist zijn gezag en charisma om medewerkers in hun kracht te zetten. De aanwezigheid en invloed

van de leidinggevende speelt hier een cruciale rol.

Zoals bovenstaand beschreven gaat het bij transformationeel leiderschap erom medewerkers

zichzelf te laten ontwikkelen door hen vertrouwen en zelfbeschikking te geven. Vanuit de leidinggevende wordt een heldere visie gecommuniceerd en worden medewerkers geïnspireerd en

gefaciliteerd, om uiteindelijk hun eigen verwachting te kunnen overtreffen.

2.2.2. Kenmerken transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap bestaat volgens Den Hartog et al. (1997), Bass (1997) en Avolio (1999)

uit de volgende vier kenmerken:

Individuele aandacht

De dimensie individuele aandacht kan volgens Walumbwa & Hartnell (2011) worden omschreven als

de speciale aandacht van de leider voor de behoeften, verwachtingen en ontwikkeling van de individuele volgers. De leidinggevende heeft aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers,

luistert aandachtig naar hen en coacht hen. Volgens Bierly et al. (2000) krijgen de medewerkers zo de


11

mogelijkheid optimaal gebruik te maken van hun kennis, ervaring en inzicht om de eigen cognitieve

ervaringen te vergroten.

Intellectuele stimulatie

Eisenbeis et al. (2008) beschrijven intellectuele stimulatie als de stimulatie die een leider biedt aan

de medewerkers om met nieuwe ideeën te komen. Deze nieuwe ideeën worden vervolgens niet door

de leidinggevende bekritiseerd. Bij intellectuele stimulatie stelt de leidinggevende bestaande

assumpties ter discussie en spiegelt hij medewerkers om medewerkers te motiveren dilemma’s

vanuit verschillende perspectieven te bekijken en nieuwe methoden eigen te maken.

Inspirerende motivatie

De dimensie inspirerende motivatie heeft betrekking op het leiderschapsgedrag dat volgers

motiveert en inspireert om ambitieuze doelen te bereiken die voorheen onmogelijk werden geacht.

Dit gebeurt door de verwachtingen te verhogen én het vertrouwen uit te spreken dat deze

ambitieuze doelen bereikt kunnen worden (Antonakis & House, 2013). De inspirerende motivatie is

gericht op het formuleren van een overkoepelende visie die een groep volgers verenigt rond een

gemeenschappelijke doelstelling, (Wu, Tsui & Kinicki, 2010). De dimensies inspirerende motivatie en

intellectuele stimulatie kunnen, in tegenstelling tot geïdealiseerde invloed, makkelijk worden

omgezet in leiderschapsgedragingen en zijn derhalve aan te leren (Qu, Janssen & Shi, 2015). In tegenstelling tot de geïdealiseerde invloed is de inspirerende motivatie naar buiten gericht en staat

het collectief centraal (Kark & Shamir, 2013). Hoving (2002) schrijft dat inspirerende motivatie

samenhangt met proactief leiderschap en zich richt op het empowerment element van

transformationeel leiderschap.

Geïdealiseerde invloed

De dimensie geïdealiseerde invloed wordt ook wel aangeduid als het charisma van het leidershap

(Van Knippenberg & Sitkin, 2013), omdat bij geïdealiseerde invloed de leiderschapsgedragingen

worden benadrukt die bijdragen aan het collectieve belang. Volgens Van Knippenberg & Sitkin (2013)

zorgt het aanwenden van geïdealiseerde invloed door de leider voor benadrukking van het collectieve gevoel naar het geformuleerde doel. Het eigen belang is ondergeschikt aan het

groepsbelang (brengen van offers voor de groep) en de leidinggevende treedt op als rolmodel,

waarbij ethische standaarden randvoorwaardelijk zijn. Als de leider het accent legt op gedrag dat de

collectieve belangen bevordert, creëert de leider bij zijn volgers een collectieve identiteit. Het gedrag

van de leider zorgt voor uitstraling van vastberadenheid en doorzettingsvermogen, hetgeen leidt tot

bewondering en vertrouwen vanuit de medewerkers. Daarbij motiveert het medewerkers zich te

identificeren met hun leidinggevende (Bass & Riggio, 2006). Doordat de schijnwerpers gericht zijn op

de individuele leider kan geïdealiseerde invloed echter ook een negatieve invloed hebben op de

teamprestatie.

Bij individuele aandacht en intellectuele stimulatie is gedrag gericht op het empowermentelement

van transformationeel leiderschap. De inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed richten zich

op het charismatische element van transformationeel leiderschap (Bass & Riggio, 2006).

2.2.3. Verband transformationeel leiderschap en professionalisme

Eerder onderzoek naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme binnen

de niet-traditionele beroepsgroepen is niet beschikbaar. In welke mate transformationeel leiders

invloed kunnen uitoefenen op de mate van professionalisme is onbekend. Op dit terrein binnen het

wetenschappelijk onderzoek bestaat dus een hiaat in beschikbare kennis is. Voor onderzoek naar de

desbetreffende relatie wordt daarom teruggegrepen op onderzoek uit de traditionele beroepsgroepen, zoals gezondheidszorg, onderwijs en justitie.


12

Transformationeel leiderschap bevordert volgens Yukl (2009) de autonomie van de medewerker en

vergroot de uitdaging in het werk. Zowel de autonomie als de uitdaging in het werk hebben een

positief effect op de werktevredenheid van de medewerker. In de huidige tijd is transformationeel

leiderschap noodzakelijk om aan de eisen van autonomie en uitdaging in het werk te voldoen en om

medewerkers het eigenbelang te laten overstijgen en in het belang van de organisatie te laten

werken. Het verbinden van de interesses van de individuele medewerker met de belangen van de

organisatie zal in het huidige tijdsgewricht alleen maar belangrijker worden.

In een recent onderzoek, uitgevoerd door Jeong et al. (2016), is de relatie tussen het professionalisme van de leerkracht en de bevlogenheid in het werk onderzocht. In het onderzoek

naar deze relatie is gekeken naar de mate waarin transformationeel leiderschap deze relatie

beïnvloedt. Jeong et al. (2016) stellen dat transformationeel leiderschap de relatie tussen

professionalisme en bevlogenheid positief beïnvloedt. Uit het onderzoek blijkt tevens dat als de mate

van transformationeel leiderschap toeneemt, de relatie tussen professionalisme en bevlogenheid

afneemt. Jeong et al. (2016) concluderen dat transformationeel leiderschap ook een negatief effect

kan hebben op de werkrelatie, met name bij professionele medewerkers.

Bij het definiëren van professionalisme komen (gedrags)kenmerken als zelfregulatie, toewijding en

autonomie (Snizek, 1972) naar voren. Uit eerder onderzoek is gebleken dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op deze kenmerken van het professionalisme. Gumusluoglu

& Ilsev (2009) beschrijven een positief verband tussen transformationeel leiderschap en creativiteit

en innovatie, waarbij ook het kenmerk autonomie van toepassing is. In het onderzoek van Piccolo &

Colquitt (2006) wordt een positief verband gelegd tussen transformationeel leiderschap en de

gedragingen binnen het beroep. In deze gedragingen binnen het beroep is het kenmerk autonomie

onderzocht. Hierdoor is opnieuw een positief verband vastgesteld tussen transformationeel

leiderschap en autonomie. In het beschrijven van de gedragskenmerken binnen het beroep stellen

Piccollo & Colquitt (2006) dat de betekenis van en toewijding aan het werk van belang zijn. Zij

definiëren het gedragskenmerk toewijding niet als specifieke variabele voor nader onderzoek, maar

wel als onderdeel typering voor het begrip autonomie.

Voor het (gedrags)kenmerk zelfregulatie hebben Liao & Chuang (2007) onderzoek gedaan naar de

relatie tussen transformationeel leiderschap en het verandervermogen van medewerkers in houding

naar dienstverlening en klantenbinding. In het onderzoek van Liao & Chuang (2007) is de mate

waarin medewerkers, op individueel niveau, in staat zijn de houding in werkzaamheid naar een hoger

plan te tillen onderzocht. Dit gedragskenmerk sluit aan bij de zelfregulatie zoals Snizek (1972) dit

beschrijft. Liao & Chuang (2007) tonen in hun onderzoek aan dat er een positief verband bestaat

tussen transformationeel leiderschap en het (gedrags)kenmerk zelfregulatie. Het verband tussen

transformationeel leiderschap en de kenmerken organisatie als referent en maatschappelijke

relevantie zijn niet aangetroffen in de bestaande wetenschappelijke literatuur.

Uit bovenstaande is af te leiden dat het transformationeel leiderschap een positief effect heeft op de

(gedrags)kenmerken autonomie, zelfregulatie en toewijding van professionalisme. Voor de

kenmerken organisatie als referent en maatschappelijke relevantie is deze relatie voor zover bekend

niet beschreven. De verwachting in dit onderzoek is dat een positief verband tussen

transformationeel leiderschap en alle kenmerken van professionalisme wordt vastgesteld. Daarom is

de volgende hypothese geformuleerd:



13

2.3. Empowerment De derde variabele die in het onderzoek wordt betrokken is empowerment. De begripsbepaling en

kenmerken van empowerment worden in de volgende paragrafen nader uitgewerkt.


Het begrip empowerment komt in verschillende wetenschappelijke disciplines voor als onderwerp

van onderzoek. In de literatuur worden verschillende vormen van empowerment beschreven, zoals

discretion, leadership (Fock et al., 2013), psychological (Spreitzer, 1995; Fock et al. 2013) service

(Chan & Lam, 2011) en structural (Kanter, 1993) empowerment. Empowerment wordt afhankelijk

van de context op verschillende manieren gedefinieerd (Hakimi et al., 2010). In deze thesis wordt de

definitie van Spreitzer (1995) gehanteerd. Deze definitie is specifiek ontwikkeld om psychological empowerment binnen een organisatiecontext te meten.

Het cognitieve model van psychological empowerment is opgesteld en beschreven door Thomas &

Velthouse (1990). Het betreffende model is opgenomen als bijlage II. In dit model zijn de cognitieve

elementen van empowerment weergegeven en teruggebracht tot de elementen betekenis,

bekwaamheid, keuze en invloed. Deze elementen zijn door Spreitzer (1995) nader geanalyseerd en

onderzocht. Psychological empowerment wordt gedreven vanuit de intrinsieke motivatie van een

medewerker, waarbij bekwaamheid om autonoom kunnen werken invulling geeft aan de zinvolheid

die wordt ervaren bij het uitvoeren van de werkzaamheden (Spreitzer, 1995). Het onderzoekswerk van Thomas en & Velthouse (1990) is essentieel, omdat zij stellen dat psychological empowerment

een set van cognities is die voortkomt uit de werkomgeving en niet uit persoonlijkheidskenmerken.

Spreitzer (1995) voegt hieraan toe dat iedere medewerker empowered is en dat de mate van

empowerment per medewerker verschilt. Een belangrijk uitgangspunt dat Spreitzer (1995) beschrijft,

is dat empowerment gericht is op de werkomgeving en niet op de persoon. Empowerment is dus niet

generaliseerbaar naar andere situaties.

Bij empowerment vraagt en krijgt de medewerker de verantwoordelijkheid het werk naar eigen

inzicht in te delen en zelfstandig beslissingen te nemen. Door de genoemde bevoegdheid bij de

medewerker te leggen krijgt het management de gelegenheid de focus te leggen op de communicatie naar en de motivatie van het personeel (Fock et al. 2013). In dit onderzoek wordt het

begrip empowerment toegespitst op psychological empowerment. Bij psychological empowerment

gaat het volgens Fock et al. (2013) om de intrinsieke motivatie van de medewerker, die voorkomt uit

de zinvolheid (gepercipieerde werkwaarde), bekwaamheid, (gevoel van zelfwerkzaamheid), keuze

(naar eigen inzicht handelen) en invloed (bekwaamheid van beïnvloeding) die wordt ervaren bij het

uitvoeren van de werkzaamheden.

Yukl & Becker (2006) maken eveneens gebruik van de vier dimensies van psychologisch

empowerment volgens Spreitzer (1995) en voegen vijf beroepskarakteristieken toe die

voorwaardelijk zijn voor psychological empowerment: - task identity: de mate waarin de medewerker de gehele taak uitvoert;

- task significance: de mate waarin het werk impact heeft op het leven van anderen;

- skill variety: de mate waarin de baan een beroep doet op andere vaardigheden van

medewerkers.

- autonomy: de mate waarin de medewerker zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de

werkzaamheden;

- feedback: de mate waarin informatievoorziening over het niveau van de uitgevoerde

prestaties beschikbaar is.


14

2.3.2. Kenmerken psychological empowerment

De kenmerken van psychological empowerment komen voort uit de definitie van Spreitzer (1995):

“een toenemende mate van intrinsieke taakmotivatie die zich manifesteert in een set van vier

cognities die een individuele zienswijze op het eigen werk weergeven: betekenis, bekwaamheid,

keuze en invloed.” (p. 1443). Volgens Spreitzer (1995) behoren de volgende kenmerken tot psychological empowerment:

Betekenis

Het kenmerk betekenis is volgens Spreitzer (1995) de mate waarin de werkzaamheden gevoelsmatig

belangrijk zijn voor de medewerker. Clausen & Borg (2011) bevestigen dat betekenis in het werk

belangrijk is en zelfs als randvoorwaarde geldt. Yukl & Becker (2006) geven eveneens aan dat de

mate waarin de medewerker de gehele taak uitvoert (task identity) een beroepskarakteristiek is die

invulling geeft aan het kenmerk betekenis.

Bekwaamheid Bekwaamheid duidt volgens Spreitzer (1995) op de doeltreffendheid van de medewerker en het

geloof in het eigen kunnen om de toebedeelde taken goed uit te voeren. De beroepskarakteristiek

bekwaamheid daagt de medewerker uit verschillende vaardigheden in te zetten (skill variety) en is

volgens Yukl & Becker (2006) een beroepskarakteristiek die behoort tot psychological empowerment.

Keuze

De mate waarin de medewerker gevoelsmatig de vrijheid heeft om werkzaamheden te initiëren en

naar eigen inzicht uit te voeren is volgens Spreitzer (1995) de definitie van keuze. Het kenmerk keuze

kan ook worden geformuleerd als autonomie en sluit aan bij de definitie van Lui, Spector & Jex

(2005) zoals opgenomen in paragraaf 2.2.1: ‘de mate waarin medewerkers controle kunnen uitoefenen over de eigen tijdsindeling en werkzaamheden’. Bij keuze gaat het om de vrijheid en

autonomie die de medewerker ervaart in het plannen, organiseren en uitvoeren van de

werkzaamheden, waarbij de medewerker zich verantwoordelijkheid voelt voor zijn eigen taken en

past in de beroepskarakteristiek autonomie die wordt beschreven door Yukl & Becker (2006).

Invloed

Het kenmerk invloed is volgens Spreitzer (1995) de mate waarin de medewerker ervaart dat de eigen

gedragingen een verschil maken in het resultaat van het werk. Yukl & Becker (2006) voegen hier de

beroepskarakteristiek task significance toe, waarbij zij aangeven dat de invloed van de medewerker

niet enkel het resultaat beïnvloed, maar ook impact heeft op de taakuitvoering van anderen.

2.3.3. Transformationeel leiderschap en psychological empowerment

In verschillende wetenschappelijke publicaties is de relatie tussen transformationeel leiderschap en

psychological empowerment beschreven. Gumusluogo & Ilsev (2009) hebben in hun onderzoek de

mediërende rol van psychological empowerment op de relatie tussen tranformationeel leiderschap

en creativiteit van medewerkers onderzocht. Uit dit onderzoek blijkt dat transformationeel

leiderschap en psychological empowerment een positieve relatie hebben.

Het onderzoek van Nederveen Pietersen et al. (2010) richt zich op de relatie tussen

transformationeel leiderschap en het innovatieve gedrag van medewerkers, waarbij psychological empowerment een modererende rol inneemt. Net als in het onderzoek van Gumusluogo & Ilsev

(2009) wordt de benadering van Spreitzer (1995) aangaande psychological empowerment

gehanteerd. Nederveen Pieterse et al. (2010) concluderen dat er interactie bestaat tussen

transformationeel leiderschap en psychologisch empowerment. Voor medewerkers met een hoge

mate van psychological empowerment is een positieve relatie te zien met transformationeel

leiderschap. Voor medewerkers die niet empowered zijn heeft het transformationeel leiderschap

geen relatie met het innovatieve gedrag van de medewerker. In het onderzoek van Dust et al. (2014)

wordt de relatie tussen transformationeel leiderschap en de prestaties van medewerkers


15

onderzocht, waarbij psychological empowerment als mediërende variabel geldt. Ook in het

onderzoek van Dust et al. (2014) wordt een positieve relatie vastgesteld tussen transformationeel

leiderschap en de vier kenmerken van psychological empowerment. Conger (1999) toont door

onderzoek aan dat er een positieve relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap, vanuit

individualized consideration, en psychologisch empowerment. De bevinding uit het onderzoek van

Conger (1999) is dat de transformationeel leider door het creëren van zelfvertrouwen bij de

medewerker en het stimuleren van persoonlijke groei zorgt voor psychological empowerment onder

de medewerkers.

In de onderzoeken van Özaralli (2003) en Meyerson & Kline (2008) zijn de uitkomsten dat bij het

toepassen van transformationeel leiderschap (intellectual stimulation, individualized consideration en

individualized influence) medewerkers worden empowered in het uitvoeren van hun functie. Özaralli

(2003) komt tot de conclusie dat er een positieve relatie bestaat tussen transformationeel

leiderschap en de effectiviteit van het team, waarbij empowerment een mediërende rol speelt. In

het onderzoek van Meyerson & Kline (2008) wordt geconcludeerd dat de onderliggende dimensies

van transformationeel leiderschap een positieve relatie hebben met psychological empowerment.

De verwachting in dit onderzoek is dat er een positief verband bestaat tussen transformationeel

leiderschap en psychological empowerment. Daarom is de volgende hypothese geformuleerd:

Hypothese 2: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met psychological

empowerment.

2.3.4. Psychological empowerment en professionalisme

Het onderzoek naar de relatie tussen psychological empowerment en professionalisme is een

onderbelicht onderwerp binnen de managementwetenschappen. In de wetenschappelijke literatuur

zijn geen publicaties aangetroffen, noch binnen de traditionele noch binnen de niet-traditionele

beroepsgroepen, die deze relatie beschrijven. Het inzicht ontbreekt of professionalisme vanuit

intrinsiek gedreven psychological empowerment wordt versterkt. Welke gedragskenmerken van psychological empowerment de mate van professionalisme beïnvloeden is niet bekend.

In een onderzoek van Pearson & Moomaw (2005) is de relatie tussen de autonomie van de docent,

empowerment en professionalisme onderzocht. De onderzoekers concluderen dat er een positief

verband bestaat tussen empowerment en professionalisme. Bogler en Somech (2004) schrijven dat

empowerment bij leerkrachten wordt ingezet om het professionalisme te verhogen. De

onderzoekers gebruiken in hun onderzoek het begrip professional commitment om professionalisme

te duiden. In het onderzoek wordt een positieve relatie aangetoond tussen empowerment en

professionalisme.

De zienswijze van Evetts (2011) stelt dat medewerkers die empowered zijn meer geneigd zijn

professioneel gedrag te vertonen. Met name onder professionele dienstverleners sluit volgens Evetts

(2011) de ideologie van empowerment en professionalisme aan bij het uitoefenen van het beroep.

Vanwege het ontbreken van wetenschappelijke publicaties die een verband tussen psychological

empowerment en professionalisme onderzoeken, is gekeken of er eventueel onderzoek aanwezig is

dat een verband legt tussen de kenmerken van psychological empowerment en professionalisme.

Het kenmerk autonomie (keuze) komt zowel bij psychological empowerment als bij professionalisme

voor. In het onderzoek van Langfred & Rockmann (2016) wordt gesteld dat de autonomie van de

medewerker afhankelijk is van de mate van empowerment van de medewerker. Verder

literatuuronderzoek biedt geen handvatten om een relatie tussen psychological empowerment en professionalisme te onderbouwen.


16

Vanuit de bovenstaande beperkte onderbouwing is de verwachting dat er een relatie aanwezig is

tussen psychological empowerment en professionalisme. Daarom is de volgende hypothese

geformuleerd:


2.3.5. Transformationeel leiderschap, psychological empowerment en professionalisme

Zoals eerder beschreven is de verwachting dat er een positieve relatie bestaat tussen

transformationeel leiderschap en de kenmerken toewijding, zelfregulering en autonomie van het

professionalisme (hypothese 1) en een positieve relatie met psychological empowerment (hypothese 2). In de wetenschappelijke literatuur is een smalle basis aanwezig op basis waarvan een positieve

relatie kan worden gesuggereerd tussen psychological empowerment en professionalisme

(hypothese 3).

In het onderzoek van Gumusluogo & Ilsev (2009) en Dust et al. (2014) wordt de relatie tussen

transformationeel leiderschap en respectievelijk creativiteit en innovatief gedrag gemedieerd door

psychological empowerment. Uit beide onderzoeken komt naar voren dat de mate van psychological

empowerment bepaalt of transformationeel leiderschap leidt tot creatief en innovatief gedrag.

Nederveen Pieterse et al. (2010) bevestigen dit met hun onderzoek.

Evetts (2011) stelt dat de mate van psychological empowerment bepalend is voor het

professionalisme van de medewerker. Zoals Hoving (2002) aangeeft hebben innovatie en creativiteit

een proactief element. Bij professionaliteit is eveneens een proactief element aanwezig (Hershberger

et al., 2010).

In de samenhang van kenmerken is overlap aanwezig tussen transformationeel leiderschap,

professionalisme en psychological empowerment. In eerdere onderzoeken is aangetoond dat

psychological empowerment een mediërend effect heeft op een relatie tussen transformationeel

leiderschap en een afhankelijke variabele waarin proactiviteit van medewerkers kenmerkend is. De kenmerken autonomie, zelfregulatie en ruimte voor ontwikkelen zorgen voor een verband tussen de

verschillende variabelen van dit onderzoek. Vanuit dit oogpunt is de verwachting dat de volgende

hypothese kan worden bevestigd:

Hypothese 4: De relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme wordt gemedieerd

door de mate van psychological empowerment.

2.4. Conceptueel model en hypothesen In voorgaande paragrafen zijn de begrippen professionalisme, transformationeel leiderschap en

psychological empowerment uitgewerkt. De kenmerken van deze begrippen zijn vastgesteld, evenals

de relaties tussen de drie begrippen. Dit heeft geleid tot de volgende hypothesen:



empowerment.





17

Het conceptuele model van dit onderzoek, dat voortkomt uit het literatuuronderzoek zoals

beschreven in dit hoofdstuk, ziet er schematisch als volgt uit:

Figuur 3: De relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme

wordt gemedieerd door psychological empowerment


18

3. Methodologie

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek beschreven. De hypothesen voor het

onderzoek zijn geformuleerd en onderbouwd in hoofdstuk 2 en worden middels empirisch

onderzoek getoetst. In het hoofdstuk worden de methode van het onderzoek, de dataverzameling en

de operationalisatie van de variabelen verantwoord. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de

voorgenomen data-analyse, waarin de methodologische issues van het onderzoek beschreven staan.

3.1. Methode van onderzoek Als leidraad voor deze paragraaf is de ‘research onion’ van Saunders et al. (2012) gehanteerd. Het

betreffende model is opgenomen als bijlage III. Door het afpellen van ‘de ui van Saunders et al.

(2012) kan inzicht worden verworven in de wijze waarop de probleemstelling van deze thesis wordt

onderzocht. De probleemstelling wordt onderzocht aan de hand van de in hoofdstuk 2

geformuleerde hypothesen.

Om de geformuleerde hypothesen te toetsen is gekozen voor een surveyonderzoek met een cross-

sectioneel ontwerp binnen één organisatie, te weten de financiële dienstverlener Rabobank. Het

betreft een verklarend onderzoek dat kwantitatief van aard is en dat op basis van de beschrijving van

Saunders et al. (2012) kan worden aangeduid als mono method quantitative. Het doel van het

surveyonderzoek is gegevens te verzamelen om bestaande theorieën mee te toetsen en deze verder

te verfijnen. In het onderzoek wordt getracht een algemene uitspraak te doen over de waarheid.

Feiten en gegevens, oftewel waarneembare verschijnselen, vormen de basis voor deze algemene

uitspraak (Koningsveld, 1976). Het onderzoek kent een deductieve onderzoekbenadering en is positivistisch van aard.

In onderstaande tabel zijn de gemaakte keuzes voor de methode van onderzoek samengevat:

Onderzoeksfilosofie Positivistisch

Onderzoeksbenadering Deductie

Onderzoeksdoel Verklarend onderzoek

Onderzoeksstrategie Survey

Onderzoeksmethodologie Kwantitatief onderzoek , mono method

Tijdshorizon Cross-sectioneel onderzoek Tabel 1: Samenvatting methode van onderzoek

Met de gemaakte keuzen voor het uitvoeren van het onderzoek, kunnen in een relatief korte periode

een groot aantal gelijksoortige onderzoekseenheden worden bereikt.

3.2. Dataverzameling Bij de dataverzameling is gebruik gemaakt van een gestructureerde en gevalideerde vragenlijst. Het

onderzoek wordt uitgevoerd bij de financiële dienstverlener Rabobank met diverse locaties in

Nederland. De financiële dienstverlener heeft centrale en decentrale bedrijfsonderdelen. Op het moment van onderzoek, begin 2017, bestaat de financiële dienstverlener uit 100 decentrale

bedrijfsonderdelen, georganiseerd in geografisch ingedeelde kringen. Het totaal aantal kringen is 8

en iedere kring bestaat uit minimaal 8 en maximaal 26 decentrale bedrijfsonderdelen. Binnen de

kring wordt samengewerkt in clusters van 3 à 4 bedrijfsonderdelen. Ieder decentraal

bedrijfsonderdeel kent nagenoeg dezelfde organisatie-inrichting bestaande uit 3 segmenten, te

weten Particulieren, Bedrijven en Business Support. Het aantal werkzame medewerkers binnen een

decentraal bedrijfsonderdeel varieert en is afhankelijk van de grootte van het geografische

werkgebied, het aantal inwoners in het werkgebied en het aantal bankierende klanten bij het

betreffende bedrijfsonderdeel. Het gemiddeld aantal medewerkers per decentraal bedrijfsonderdeel

is 125 medewerkers (januari 2017).


19

De dataverzameling vindt plaats door middel van een surveyonderzoek. Hiertoe is een vragenlijst

opgesteld om de variabelen in de empirie te meten. De betreffende vragenlijst bestaat uit 4

onderdelen van in totaal 63 vragen. Bij de vormgeving van de vragenlijst is gebruik gemaakt van de

software van MWM2 die binnen de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd een bekende

en veel gebruikte webapplicatie is. De medewerkers van de organisatie zijn bekend met de vorm en

de wijze waarop de webapplicatie kan worden gebruikt, wat een stimulans kan zijn om deel te

nemen aan het onderzoek.

De vragenlijst wordt uitgezet in de periode van maandag 3 april tot en met vrijdag 21 april binnen 3 bedrijfsonderdelen in 3 verschillende kringen. In totaal worden 250 medewerkers uitgenodigd om

deel te nemen aan enquête. Bij ieder bedrijfsonderdeel is vooraf toestemming gevraagd aan de

directie om de enquête te mogen verzenden aan de medewerkers. De medewerkers zijn per e-mail

gevraagd om deel te nemen aan het onderzoek. De betreffende e-mail bevat een verwijzing naar de

webapplicatie MWM2, waar de genodigde de vragenlijst digitaal kan invullen. De uitnodiging is

opgenomen als bijlage V en de vragenlijst als bijlage VI. Aan de betreffende directies en het

management is gevraagd om via het werkoverleg aandacht te vragen voor de enquête en

medewerkers te motiveren deze in te vullen. In de analyse van de data zijn enkel de volledig

ingevulde vragenlijsten betrokken.

3.3. Operationalisatie In deze paragraaf worden de variabelen die in het onderzoek worden gemeten geoperationaliseerd.

De operationalisatie is het empirisch meetbaar maken van abstracte begrippen. Om de variabelen te

meten wordt gebruik gemaakt van bestaande en gevalideerde schalen. De validiteit en

betrouwbaarheid van de schalen komt tot uitdrukking in de Cronbach’s Alpha (α). In dit onderzoek

wordt het uitgangspunt gehanteerd dat de mate van betrouwbaarheid wordt uitgedrukt in een Cronbach’s Alpha (α-waarde) die groter is dan of gelijk is aan 0.7 (Pallant, 2013).

3.3.1. Professionalisme

De afhankelijke variabele in het onderzoek is het construct professionalisme. Professionalisme wordt

gemeten aan de hand van de gevalideerde vragenlijst van Snizek (1972) en omvat de volgende vijf

kenmerken:

� Professionele organisatie als referent

� Maatschappelijke betekenis

� Zelfregulatie � Toewijding

� Autonomie

Ieder kenmerk wordt gemeten aan de hand van 5 items om te bepalen in welke mate binnen

Rabobank professionalisme wordt ervaren. De items worden gemeten op een vijfpunt Likert-schaal,

waar 1 staat voor ‘helemaal mee oneens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Een voorbeeld van een

vraag om het kenmerk toewijding te meten luidt ‘De hoge mate van idealisme in mijn beroep dat in

stand wordt gehouden, vind ik bemoedigend’.

In het onderzoek van Wallance & Kay (2008) zijn de kenmerken autonomie en maatschappelijke

betekenis gemeten. Deze kwamen uit op een α van 0.76. In een onderzoek van Carlan & Lewis (2009) zijn de 25 items gehanteerd. Dit onderzoek kwam uit op α-waardes van referent 0.69, public service

0.74, self-regulation 0.73, calling 0.70 en autonomy 0.76, waarbij enkel het kenmerk referent niet

voldoet aan de gestelde betrouwbaarheidswaarde van 0.7 (Pallant, 2013). Het originele

meetinstrument is opgesteld in de Engelse taal en is door de onderzoeker in het Nederlands vertaald.

De vertaling is geverifieerd aan de hand van bestaande onderzoeken, waar het meetinstrument in de

Nederlandse taal is opgesteld. In bijlage IV zijn de originele Engelse vraagstelling en de Nederlandse

vertaling van het meetinstrument opgenomen.


20

3.3.2. Transformationeel leiderschap

De onafhankelijke variabele in het onderzoek is het construct transformationeel leiderschap. Veel

empirische kennis over transformationeel leiderschap is verkregen door onderzoek waarin gebruik is

gemaakt van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass & Avolio, 2004). Om de mate van

transformationeel leiderschap te meten, wordt gebruik gemaakt van de volgende dimensies: � Individuele aandacht

� Intellectuele stimulatie

� Inspirerende motivatie

� Geïdealiseerde invloed

Leiderschapsgedrag gemeten met de MLQ veronderstelt dat een leider zowel transformationeel als

transactioneel gedrag vertoont en dat een leider voorkeursgedrag vertoont voor één van beide

leiderschapsgedragingen. Door onderzoek zijn verbeteringen en toevoegingen op gebied van

transformationeel leiderschap in de vragenlijst opgenomen (Yukl, 2009). In dit onderzoek wordt

gebruik gemaakt van de derde editie van de MLQ, versie 5X short, leader form (Bass & Avolio, 2004).

Het kenmerk geïdealiseerde invloed wordt gemeten aan de hand van 8 items. De overige 3 kenmerken worden ieder gemeten met 4 items. De items worden gemeten aan de hand van een

vijfpunt Likert-schaal, waar 1 staat voor ‘nooit’ en 5 voor ‘vaak / altijd’. Aan de hand van de items

wordt gemeten welke dimensies van transformationeel leiderschap door medewerkers wordt

ervaren. De vragen beginnen daarom ook met ‘mijn leidinggevende …’. Een voorbeeld van een item

is: ‘Mijn leidinggevende spreekt optimistisch over de toekomst’. De betrouwbaarheidsanalyse

(Cronbach’s Alpha) van het meetinstrument laat waarden zien tussen 0.78 (individual consideration)

en 0.92 (inspirational motivation) (Bass & Avolio, 2004), dus het meetinstrument kan als

betrouwbaar worden aangemerkt, gezien de waarden groter zijn dan 0.7 (Pallant, 2013). Het

originele meetinstrument is opgesteld in de Engelse taal en is door de onderzoeker in het Nederlands

vertaald. De vertaling is geverifieerd aan de hand van bestaande onderzoeken waar het meetinstrument naar de Nederlandse taal is vertaald. In bijlage IV zijn de originele Engelse

vraagstelling en de Nederlandse vertaling van het meetinstrument opgenomen. De vragenlijst MLQ is

een agent versie die voor dit onderzoek is bewerkt naar een target versie, waarbij de constructen

worden gemeten vanuit de perceptie van de medewerker.

3.3.3. Psychological empowerment

De mediërende variabel in het onderzoek is het construct psychological empowerment. Het begrip

psychologisch empowerment wordt gemeten met de Nederlandse vertaling van de empowerment

scale ontwikkeld door Spreitzer (1995). Met het meetinstrument van Spreitzer (1995) worden de

volgende vier kenmerken gemeten: � Betekenis

� Bekwaamheid

� Keuze (autonomie)

� Invloed

In de vragenlijst van Spreitzer (1995) wordt ieder kenmerk gemeten aan de hand van 3 items op een

vijfpunt Likert-schaal, waar 1 staat voor ‘helemaal mee oneens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Een

voorbeeld van een vraag luidt ‘Ik beschik over voldoende vrijheid om te bepalen hoe ik mijn werk

organiseer’. In het onderzoek van Gumusluoglu & Illev (2009) komen de volgende waarden uit de

betrouwbaarheidsanalyse voren meaning (α = 0.85), competence (α = 0.84), self-determination (α = 0.80) en impact (α = 0.85). Deze waarden voldoen aan de minimale eisen van betrouwbaarheid (α ≥

0.7) (Pallant, 2013). Het originele meetinstrument is opgesteld in de Engelse taal en is door de

onderzoeker in het Nederlands vertaald. De vertaling is geverifieerd aan de hand van bestaande

onderzoeken, waar het meetinstrument in de Nederlandse taal is vertaald. In bijlage IV zijn de

originele Engelse vraagstelling en de Nederlandse vertaling van het meetinstrument opgenomen.


21

3.3.4. Controle variabelen

De vragenlijst begint met het verzamelen van algemene informatie en biografische gegevens van de

invuller. De algemene informatie betreft de bankcode van het betreffende bedrijfsonderdeel. Deze

informatie is voor de onderzoeker interessant om te beoordelen welk bedrijfsonderdeel de meeste

response oplevert.

De biografische gegevens van de invuller betreffen geslacht, leeftijd, hoogst afgeronde opleiding en

het aantal jaren dat de betreffende invuller werkzaam is voor de organisatie. In de data-analyse kan

deze informatie worden gebruikt om te achterhalen of er een verband bestaat tussen de biografische

gegevens van de invuller en de onderzochte variabelen. Een dergelijk verband kan bij de praktische

implicaties van het onderzoek worden gebruikt als basis voor een aanbeveling. De medewerkers die

de vragenlijst hebben getest hebben voorgesteld om bij leeftijd en aantal dienstjaren niet te vragen

naar een absoluut getal, maar gebruik te maken van een interval. De opgegeven reden is dat dit het

gevoel van anonimiteit vergroot en het invullen van de vragenlijst vergemakkelijkt. De onderzoeker

heeft deze suggesties doorgevoerd in de uiteindelijk verzonden vragenlijst. Het doorvoeren van deze wijzigingen in de vragenlijst heeft geen invloed gehad op de betrouwbaarheid van de vragenlijst.

In de vragenlijst is ook gevraagd of de invuller een leidinggevende functie heeft. De beantwoording

van deze vraag kan inzicht geven in de mogelijke verschillen tussen de leidinggevenden en de

medewerkers in de mate waarin zij transformationeel leiderschap, psychological empowerment en

professionalisme ervaren.

De onderzoeker heeft overwogen om naast de bankcode van het bedrijfsonderdeel ook te vragen

naar het segment waarvoor de invuller werkzaam is. Door een combinatie te maken van bankcode,

segment, geslacht, leeftijd en aantal jaren werkzaam voor de organisatie zijn de gegevens echter eenvoudiger te herleiden naar de invuller en kan de anonimiteit van de invuller niet worden

gewaarborgd. Derhalve is deze vraag niet opgenomen in de vragenlijst. De laatste vraag van het

onderzoek is een tekstveld waar de respondent de mogelijkheid krijgt vragen en opmerkingen over

het onderzoek te noteren. Deze informatie kan worden gebruikt bij het analyseren van de gegevens.

Vooraf is de vragenlijst door 10 medewerkers getest om te achterhalen of de vragen duidelijk waren

en om een tijdsinschatting voor het invullen van de vragenlijst te maken. Uit deze test komt naar

voren dat de medewerkers ongeveer 10 minuten nodig hebben om de lijst in te vullen. Tevens zijn

suggesties gegeven om de vragenlijst gebruiksvriendelijker te maken. Deze suggesties zijn waar

mogelijk doorgevoerd in de definitieve vragenlijst.

3.4. Data-analyse De data vanuit het surveyonderzoek worden statistisch geanalyseerd met behulp van de applicatie

SPSS (Statistical Program for Social Science) versie 20. In de analyse zullen de geformuleerde

hypothesen van deze thesis met behulp van statistische methoden worden getoetst.

De eerste stap in de data-analyse is een controle op fouten en tekortkomingen in de verzamelde

data. Voor verdere data-analyse is het belangrijk de interne consistentie van de schalen en sub-

schalen te bepalen. Bij de operationalisatie van professionalisme, transformationeel leiderschap en

psychological empowerment is gebruik gemaakt van een vragenlijst, verdeeld in 4 onderdelen met in

totaal 63 vragen. Deze vragen betreffen de items die op een schaal worden beantwoord.

Datareductie zal plaatsvinden door schalen te construeren door het bijeenvoegen van items met

hetzelfde thema.

In de vragenlijst van Snizek (1972) is per item aangegeven, middels een asterisk (zie bijlage VII), welke in aanmerking komen voor hercodering teneinde de vraagstelling in dezelfde (positieve) richting te

formuleren. Bij het opstellen van de vragenlijst is rekening gehouden met de formulering van de


22

vraagstelling, zodat deze bij het samenstellen van het concept eendimensionaal is. Hierdoor kan met

de somscore een onderliggend construct worden gemeten. Aan de hand van de somscore is de

betrouwbaarheidscoëfficient, oftewel de Cronbach’s alpha, te berekenen. Door items te verwijderen

kan worden bepaald of de betrouwbaarheid van het construct toeneemt.

Als de betrouwbaarheid, de validiteit en de consistentie van de data zijn vastgesteld, kunnen de

hypothesen worden getoetst. Het conceptueel model bevat 2 soorten relaties:

- De directe relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme.

- De mediërende rol van psychological empowerment op deze relatie. De hypothesen worden getoetst aan de hand van correlatie- en regressieanalyse. Bij een

correlatieanalyse kan worden vastgesteld hoe sterk een verband is tussen de schalen. In dit

onderzoek wordt gekeken naar zowel het verband tussen de variabelen als naar de richting van het

verband.

In de analyse wordt een enkelvoudige regressieanalyse uitgevoerd om te controleren of de

deelnemers aan het onderzoek die een hoge mate van transformationeel leiderschap rapporteren

ook een hoge mate van professionalisme rapporteren. Bij het analyseren van de data zal worden

getoetst of psychological empowerment de relatie tussen transformationeel leiderschap en

professionalisme medieert. De mediërende rol van psychological empowerment zal door het uitvoeren van een multiple mediatieanalyse worden getoetst volgens de methode van Preacher &

Hayes (2008).

3.5. Methodologische issues In deze paragraaf worden de issues beschreven die de validiteit en betrouwbaarheid van het

onderzoek kunnen beïnvloeden. Bij het opzetten van het onderzoek zijn deze issues in beeld gebracht en zijn mitigerende maatregelen overwogen en waar mogelijk toegepast.

3.5.1. Anonimiteit

Bij het opstellen van de enquête is aandacht besteed aan het waarborgen van de anonimiteit van de

invuller. Om de herleidbaarheid van gegevens naar de invuller te voorkomen, is de keuze gemaakt

om in de algemene informatie enkel te vragen naar de bankcode. De onderbouwing van deze keuze

is opgenomen in paragraaf 3.2. Informatie over het segment waar de invuller werkzaam is en de

functie die de invuller uitoefent zijn niet als item opgenomen in de vragenlijst. Op basis van de

algemene informatie en de biografische gegevens van de invuller is het niet mogelijk de beantwoording te herleiden tot een persoon en is de anonimiteit gewaarborgd.

In de aankondiging van het onderzoek, zie bijlage IV, is verwoord dat de gegevens enkel dienen voor

het onderzoek en niet aan derden worden verstrekt. Tevens is aangegeven dat de hyperlink naar de

enquête niet gepersonaliseerd is, waardoor niet inzichtelijk is wie de invuller van de enquête is.

3.5.2. Interpretatieprobleem

De enquête bestaat in totaal uit 63 items, waarbij de items uit de Multifactor Leadership

Questionnaire, Psychological Empowerment en Professionalisme zijn vertaald uit de Engelse taal. Bij

de vertaling is gebruik gemaakt van vertaalsites op internet en de kennis van de Engelse taal van de onderzoeker. Bij het vertalen is rekening gehouden met het oorspronkelijk Engelse item en is de

vertaling gericht op hetgeen het item beoogt te meten. Tevens is bij het vertalen van het item

vastgesteld dat het item slechts één onderwerp meet en het item niet uit meer elementen bestaat.

Voordat de enquête aan de deelnemers is verzonden, is met vijf respondenten een afspraak van een

half uur gemaakt om de vragenlijst door te nemen. Tijdens deze afspraak heeft de respondent de

mogelijkheid gekregen terugkoppeling te geven over de items uit de enquête. De verkregen input is

verwerkt in de vragenlijst om de vraag eenduidiger en begrijpender te maken voor de invullers.


23

3.5.3. Sociaal-wenselijke antwoorden

Een algemeen fenomeen dat zich voordoet bij onderzoek is dat de respondent sociaal wenselijke

antwoorden geeft. In de vraagstelling van de enquête richten de items met betrekking tot de

variabelen psychological empowerment en professionalisme zich op de invuller zelf. Bij de

beantwoording wordt een beroep gedaan op het zelfkritisch vermogen van de invuller. In de begeleidende tekst van de enquête is aangegeven dat de beantwoording van de items de perceptie is

van de medewerker. Het goed of fout beantwoorden van het item is niet mogelijk, gezien het een

mening en perceptie is van de invuller. Zoals beschreven in paragraaf 3.5.1. is in de opzet van de

enquête rekening gehouden met de anonimiteit van de invuller. Hiermee wordt tevens beoogd het

geven van sociaal wenselijke antwoorden tegen te gaan.

Bij het beantwoorden van de items over transformationeel leiderschap geeft de invuller zijn of haar

mening en perceptie over zijn of haar leidinggevende weer. In hoofdstuk 1 is beschreven dat de

context waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd een financiële dienstverlener is die zich in een

transitiefase bevindt. Deze transitiefase gaat gepaard met aanpassingen van de organisatie-inrichting en diverse reorganisaties, waardoor medewerkers in onzekerheid kunnen verkeren. De onderzoeker

zal rekening moeten houden met het feit dat de invuller de vragenlijst kan gebruiken als uitlaatklep

om zijn ongenoegen te uiten. De mening en perceptie van de invullers kan gekleurd zijn door

veranderingen die momenteel onder handen zijn.

3.5.4. Populatie

Zoals omschreven in paragraaf 3.2. bestaat de organisatie uit 100 decentrale eenheden en diverse

centrale eenheden. De enquête is verstuurd binnen de decentrale eenheid waar de onderzoeker

werkzaam is. Daarnaast is aan diverse centrale en decentrale eenheden gevraagd waar de

onderzoeker (nauwe) relaties mee heeft gevraagd de enquête te mogen versturen. Daarnaast heeft de onderzoeker gebruik gemaakt van zijn zakelijk netwerk binnen de organisatie om medewerkers te

vragen de enquête in te vullen. In totaal worden 250 medewerkers uitgenodigd om de vragenlijst in

te vullen. Het doel van de onderzoeker is minimaal 100 respondenten binnen de organisatie

(decentraal en centraal) te mobiliseren om de vragenlijst geheel in te vullen, om zo betrouwbare

uitspraken te kunnen doen in de analyse. Hiermee komt de verwachte respons uit op minimaal 40%

van het totaal aantal benaderde medewerkers. Gezien de reorganisatie die gaande is binnen de

gehele organisatie, zowel centraal als decentraal, is de verwachting van de onderzoeker dat

medewerkers extra gemotiveerd moeten worden om de gehele vragenlijst in te vullen.

3.5.5. Missing Values

In de webapplicatie MWM2 is softwarematig ingesteld dat bij het niet beantwoorden van één of

meer vragen het systeem automatisch de waarde ‘MV’ (Missing Value) meegeeft aan de niet

ingevulde items. De eerste vraag in het onderzoek betreft het opvoeren van de bankcode en vereist

het handmatig invoeren van vier cijfers door de respondent. De laatste vraag van het onderzoek is

een tekstveld waarin de respondenten vragen en opmerkingen over de enquête of het onderzoek

kunnen noteren. Alle andere vragen betreffen een keuze die de respondent dient te maken en aan te

klikken in de webapplicatie. Bij het ontbreken van een keuze zal het systeem niet doorgaan naar de

volgende vraag. Als de respondent voortijdig het onderzoek beëindigt, zullen de vragen en stellingen

die niet zijn beantwoord de waarde ‘MV’ krijgen. Tevens worden deze enquêtes systeem-technisch aangemerkt als ‘afhakers’.

Alle enquêtes die niet volledig worden ingevuld en bij één of meerdere items aangaande

transformationeel leiderschap, psychological empowerment of professionalisme de waarde ‘MV’

meekrijgen, worden aangemerkt als ‘afhaker’. De betreffende respons wordt niet betrokken in de

data-analyse. Om het aantal Missing Values te reduceren, is het in de vragenlijst technisch niet

mogelijk naar de volgende set stellingen te gaan zonder de voorgaande set volledig in te vullen.


24

4. Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het uitgevoerde onderzoek uitgewerkt en geanalyseerd. In

de analyse staan de resultaten van de toetsing van de gestelde hypothesen van dit onderzoek

centraal. De resultaten van het onderzoek worden met behulp van de beschrijvende statistiek en het

softwarepakket SPSS (versie 20) beschreven.

4.1. Beschrijvende statistiek De vragenlijst was uitgezet binnen 3 decentrale bedrijfsonderdelen en 1 centraal bedrijfsonderdeel.

In totaal waren 250 respondenten uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. Aan de

aangeschreven respondenten was gevraagd of zij de vragenlijst binnen het eigen netwerk van

Rabobank verder wilden verspreiden. In totaal hebben 162 respondenten, zie tabel 1 in bijlage VIII,

de vragenlijst ingevuld. Van deze 162 respondenten waren er 129 direct aangeschreven. De overige

33 reacties zijn afkomstig uit het netwerk van de respondenten. Onder de direct aangeschreven respondenten was de response rate 51,6%. In bijlage VIII geeft tabel 2 weer hoe de response vanuit

de diverse bedrijfsonderdelen is geweest. De respondenten hebben gemiddeld 10 minuten en 59

seconden nodig gehad om de vragenlijst in te vullen (zie bijlage VIII, tabel 3).

De non-response bedroeg 48,4% van het totaal aantal uitgenodigde deelnemers. Mogelijke

verklaringen voor de non-response zijn vakantie van medewerkers in de periode dat de vragenlijst

beschikbaar was, gezien het aantal ontvangen afwezigheidmeldingen. Bovendien was er in de

periode dat de uitnodigingen zijn verstuurd op diverse afdelingen sprake van lopende reorganisaties,

waardoor men minder snel geneigd was de vragenlijst in te vullen.

De onderstaande tabel geeft de uitkomsten van de controlevariabelen weer. Uit deze tabel is op te

maken dat 48,8% van de respondenten vrouw was en 51,2% van de respondenten man. In de

leeftijdsverdeling is zichtbaar dat de leeftijdscategorie 40-49 jaar met 37% de meeste respons heeft

gegenereerd, gevolgd door de leeftijdscategorie 30-39 jaar met 35,8%. De grootste groep

respondenten heeft een dienstverband van tussen de 6 en 10 jaar. De hoogst afgeronde opleiding

van de respondenten is hoger beroepsonderwijs. Van de respondenten heeft 12,3% een

leidinggevende functie.

Frequentie Percentage

Geslacht

Man 83 51,2%

Vrouw 79 48,8%

Totaal 162 100%

Leeftijd

≤ 19 jaar 0

20-29 jaar 17 10,5%

30-39 jaar 58 35,8%

40-49 jaar 60 37,0%

50-59 jaar 25 15,4%

≥ 60 jaar 2 1,2%

Hoogst afgeronde opleiding

Voortgezet onderwijs

(vmbo, mavo, havo, vwo)

1 0,6%

Middelbaar beroepsonderwijs

(mbo: meao, mts, ed.)

26 16,0%

Hoger beroepsonderwijs (hbo: heao, hts, ed.)

106 65,4%

Universiteit (wo, post-wo) 29 17,9%


25

Jaren werkzaam

korter dan 1 jaar 2 1,2%

1-5 jaar 24 14,8%

6-10 jaar 33 20,4%

11-15 jaar 28 17,3%

16-20 jaar 26 16,0%

21-25 jaar 15 9,3%

26-30 jaar 21 13,0%

31-35 jaar 8 4,9%

36 jaar of langer 5 3,1%

Wat is uw rol in het team?

Leidinggevend 20 12,3%

Niet leidinggevend 142 87,7% Tabel 2: Beschrijvende statistiek response

Aan de respondenten is de mogelijkheid gegeven een eigen opmerking te plaatsen in het lege veld bij

de laatste open vraag van de vragenlijst. In totaal hebben 34 respondenten een opmerking

achtergelaten. De betreffende opmerkingen zijn opgenomen in tabel 4 van bijlage VIII. Uit de

verschillende opmerking is op te maken dat de vragenlijst relevant is, makkelijk om in te vullen en

toegankelijk. Daarnaast werden kritische noten geplaatst bij de vraagstelling en de gehanteerde

Likert-schaal en vonden sommigen de vragenlijst vervelend en niet relevant. Een zeer diverse

terugkoppeling waarbij de inhoudelijke terugkoppeling voor vervolgonderzoek relevant kan zijn.

4.2. Betrouwbaarheidsanalyse Bij de analyse van de verkregen data is als eerste een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Voordat

deze analyse is uitgevoerd, zijn de items 2, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20 en 25 uit de meting van

professionalisme gehercodeerd (zie bijlage IX, tabel 1). Het hercoderen heeft tot doel de uitkomsten

in positieve zin te verwerken en vergelijkbaar te maken met de overige items van professionalisme.

De betrouwbaarheid van de schalen is uitgedrukt in de Cronbach’s Alpha en is opgenomen in tabel 3.

Om de betrouwbaarheid van de schaal van professionalisme te laten voldoen aan het minimale

criterium α=0,7 (Pallant, 2013) worden de data met een item 22 van professionalisme gereduceerd.

De waarde van de Cronbach’s Alpha neemt dan toe van 0,689 naar 0,713. Het betreffende item meet

de maatschappelijke relevantie van het beroep. Door het betreffende item te verwijderen voldoen

de onderliggende schaal, de maatschappelijke relevantie en de variabele professionalisme aan de

minimale waarde. De overige onderliggende schalen van professionalisme, behoudens

maatschappelijk relevantie (zie tabel 2, bijlage IX), voldoen geen van allen aan de gestelde

betrouwbaarheid van α=0,7. Een data-analyse waarin de kenmerken van professionalisme worden

betrokken, zal door de onbetrouwbaarheid van de schalen niet verder worden uitgewerkt. De resultaten van dergelijke analyses onvoldoende betrouwbaar om conclusies aan te verbinden.

De betrouwbaarheid van de schaal, uitgedrukt in Cronbach’s Alpha, is voor iedere variabele en

onderliggende schaal berekend. De uitkomsten zijn opgenomen in bijlage IX (tabel 2).

In de uitkomsten van de gemiddelden (mean), zie tabel 3, is zichtbaar dat de respondenten op een

schaal van 1 – 5 een relatief hoge mate van transformationeel leiderschap (mean = 3,79) en

psychological empowerment (mean = 3,80) ervaren. Hierbij is op te merken dat de beantwoording

van de items redelijk homogeen is bij deze variabelen. Uit het onderzoek komt echter ook naar voren dat op een schaal van 1 - 5 een redelijke tot lage mate van professionalisme wordt ervaren (mean =

3,35). In de beantwoording van de respondenten is desalniettemin een hogere mate van

homogeniteit (S = 0,32) aanwezig.


26

4.3. Correlaties In deze paragraaf worden de uitkomsten van de correlatieanalyses beschreven. De correlatie geeft

een beeld van in hoeverre twee of meer variabelen met elkaar overeenkomen. De correlatie geeft

echter niet aan of er sprake is van een causaal verband tussen een of meerdere variabelen. In tabel 3

zijn de correlaties uit dit onderzoek weergegeven en is te zien dat in alle gevallen sprake is van een

positieve correlatie tussen de onderzochte variabelen. De correlatie wordt uitgedrukt in de

correlatiecoëfficiënt (r) van Pearson. Bij het beschrijven en interpreteren van de uitkomsten van de

correlatieanalyse wordt gebruik gemaakt van de richtlijn van Pallant (2013), waar een

correlatiecoëfficiënt van 0,10 tot 0,30 als zwak, van 0,30 tot 0,50 als gemiddeld en 0,50 tot en met 1

als een sterke correlatie wordt aangemerkt.

Variabele Mean S α 1 2 3

1. Transformationeel leiderschap 3.79 0.501 .92 -

2. Psychological empowerment 3.80 0.483 .84 .299*

3. Professionalisme 3.35 0.321 .71 .379* .440* -

N = 162 *

Correlatiecoëfficiënt is significant bij p < 0.01 (tweezijdig getoetst) Tabel 3: Correlatiematrix variabelen, inclusief gemiddelden (mean), standaarddeviaties (S) en Cronbach’s Alpha (α).

Alle variabelen zijn gemeten op een 5-puntschaal.

Uit tabel 3 is af te leiden dat er een positieve en gemiddelde correlatie is tussen transformationeel

leiderschap en psychological empowerment (r= .299* , p= .000). De uitkomst kan zo worden

geïnterpreteerd dat als de medewerkers de perceptie hebben dat de mate van transformationeel

leiderschap toeneemt, ook het gevoel van psychological empowerment bij de medewerkers

toeneemt.

De correlatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme (r= .379*, p= .000 ) kan

worden aangemerkt als een positief en gemiddeld verband. De uitkomst kan zo worden

geïnterpreteerd dat als in de perceptie van de medewerker het transformationeel leiderschap

toeneemt, ook de mate van professionalisme toeneemt. De correlatie tussen psychological

empowerment en professionalisme (r= .440*, p= .000) is eveneens als positief en gemiddeld positief

aan te merken. Naarmate medewerkers het gevoel hebben dat de mate van psychological

empowerment toeneemt, neemt ook het gevoel van professionalisme toe.

Voor de variabelen transformationeel leiderschap en psychological empowerment is in bijlage IX,

tabel 2 te zien dat de betrouwbaarheid van de schalen overal boven de gestelde betrouwbaarheidswaarde van 0.7 uitkomt (Pallant, 2013). Voor professionalisme haalt, na het

verwijderen van een item, enkel de schaal maatschappelijke relevantie deze waarde. In tabel 4 van

bijlage IX zijn voor de onderliggende schalen van de variabelen transformationeel leiderschap en

psychological empowerment de correlaties berekend. Gezien de betrouwbaarheid van de schalen

van de variabele professionalisme zijn de correlaties niet afzonderlijk berekend.

De schalen transformationeel leiderschap en psychological empowerment correleren niet of zwak

met elkaar. Enkel de schaal invloed van psychological empowerment correleert gemiddeld met de

schalen individuele aandacht (r=.345*, p= .000) en intellectuele stimulatie (r=.357*, p= .000) van de variabele transformationeel leiderschap. De variabele inspireren correleert eveneens gemiddeld met

de schaal invloed (r=.435*, p= .000) van psychological empowerment.


27

De schalen individuele aandacht (r=.346*, p= .000), intellectuele stimulatie (r=.334*, p= .000) en

geïdealiseerde invloed (r=.365*, p= .000) van de variabele transformationeel leiderschap correleren

gemiddeld met de variabele professionalisme. De schalen betekenis (r=.321*, p= .000), zelfregulering

(r=.311*, p= .000) en invloed (r=.343*, p= .000) van de variabele psychological empowerment

correleren gemiddeld met de variabele professionalisme.

4.4. Regressieanalyses In deze paragraaf wordt de regressieanalyse beschreven. De regressieanalyse wordt gebruikt om de

geformuleerde hypothesen van dit onderzoek te toetsen. In de regressieanalyse wordt beoordeeld of

in de verzamelde data een (voorspellend) verband aanwezig is tussen de onafhankelijke en

afhankelijke variabele. In dit onderzoek wordt, zoals in hoofdstuk 3 is beschreven, gebruik gemaakt

van de enkelvoudige regressieanalyse.

In tabel 4 worden de uitkomsten weergegeven van hypotheses 1, 2 en 3.

Variabelen Hypothese 1

Transformationeel

leiderschap �

Professionalisme

Hypothese 2

Transformationeel

leiderschap � Psychological

empowerment

Hypothese 3

Psychological

empowerment � Professionalisme

B SE t B SE t B SE t

Onafhankelijke variabele

Transformationeel leiderschap .243 .047 5.174 .288 .073 3.965

Psychological empowerment .293 .047 6.196

R2 = .143 F = 26.774 R

2 = .089 F = 15.723 R

2 = .193 F = 38.387

N = 162, in alle gevallen is p < 0.001 Tabel 4: Uitgevoerde enkelvoudige regressieanalyse voor de hypothese 1, 2 en 3.

De betekenis en interpretatie van de resultaten worden in de volgende paragrafen nader toegelicht.

4.4.1. Transformationeel leiderschap en professionalisme

Hypothese 1 (H1) voorspelt een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en

professionalisme. De uitkomsten van de enkelvoudige regressieanalyse laten een significante (p=

.000) en positieve relatie zien tussen transformationeel leiderschap en professionalisme (R2 = .143).

Het effect is matig (B= .243, SE= .047).

De uitkomsten kunnen zo worden geïnterpreteerd als dat één extra punt op de schaal van

transformationeel leiderschap in het algemeen een verhoging van professionalisme oplevert van

0.243. Tevens wordt 14,3% van de variantie van professionalisme met het lineaire model verklaard door transformationeel leiderschap.

De onderliggende schalen van transformationeel leiderschap, die gemiddeld of sterk correleren (r ≥

0,30) met de variabele professionalisme (zie bijlage IX, tabel 4), zijn betrokken in de regressieanalyse.

De onderliggende schalen van professionalisme zijn onvoldoende betrouwbaar en worden derhalve

niet betrokken in de regressieanalyse. Bij het begrip transformationeel leiderschap is een


28

regressieanalyse uitgevoerd voor de schalen individuele aandacht, intellectuele stimulatie en

geïdealiseerde aandacht, als onafhankelijke variabele, met de afhankelijke variabele

professionalisme. De resultaten zijn weergegeven in tabel 5.

Variabelen Professionalisme

R

2 B SE t F p


Individuele aandacht .120 .215 .046 4.665 21.764 < 0.001

Intellectuele stimulatie .111 .152 .034 4.475 20.025 < 0.001

Geïdealiseerde invloed .134 .174 .035 4.966 24.659 < 0.001

N = 162 Tabel 5: Uitgevoerde enkelvoudige regressieanalyse schalen transformationeel leiderschap versus professionalisme.

De gepresenteerde uitkomsten geven aan dat de schalen van transformationeel leiderschap een

positieve en significante (p < 0.001) relatie hebben met professionalisme. De totale variatie van het

professionalisme wordt door de schaal geïdealiseerde invloed voor 13,4% verklaard, door de schaal

individuele aandacht voor 12% en door de schaal intellectuele stimulatie voor 11,1%. Deze waarden

geven het beeld dat de goodness-of-fit maat (de mate waarin de waarnemingen rond de geschatte

regressielijn clusteren) een lage waarde geven.

De regressiecoëfficient (B) geeft waardes van B = .215 (individuele aandacht), B = .174 (geïdealiseerde invloed) en B = .152 (intellectuele stimulatie). Deze waardes zijn groter dan 0 (nul) en

daarom significant. Uit voorgaande kan worden geconcludeerd dat het professionalisme dat door

medewerkers wordt ervaren als significant kan worden verklaard door de drie schalen van

transformationeel leiderschap.


Hypothese 1 wordt door de onderzoeksresultaten bevestigd.

4.4.2. Transformationeel leiderschap en psychological empowerment

Hypothese 2 (H2) voorspelt een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en

psychological empowerment. De uitkomsten van de enkelvoudige regressieanalyse laten een

significante (p= .000) en positieve relatie zien tussen transformationeel leiderschap en psychological

empowerment (R2 = .089). Het effect is matig (B= .288, SE= .073).


transformationeel leiderschap in het algemeen een verhoging van psychological empowerment

oplevert van 0.288. Tevens wordt 8,9% van de variantie van psychological empowerment met het lineaire model verklaard door transformationeel leiderschap.

De onderliggende schalen van transformationeel leiderschap die gemiddeld of sterk correleren (r ≥

0,30) met de schalen van psychological empowerment (zie bijlage IX, tabel 4) zijn betrokken in de

regressieanalyse. Het gaat om de regressieanalyse voor de schalen individuele aandacht en


29

intellectuele stimulatie op de schaal invloed van de afhankelijke variabele psychological

empowerment.

Variabelen Psychological empowerment

Invloed

R

2 B SE t F P


Individuele aandacht .119 .423 .091 4.651 21.629 < 0.001

Intellectuele stimulatie .127 .320 .066 4.831 23.339 < 0.001

N = 162 Tabel 6: Uitgevoerde enkelvoudige regressieanalyse schalen transformationeel leiderschap versus invloed.

De gepresenteerde uitkomsten geven aan dat de schalen van transformationeel leiderschap een

positieve en significante (p < 0.001) relatie hebben met de schaal invloed van de variabele

psychological empowerment. De totale variatie van de schaal invloed wordt door de schaal

individuele aandacht voor 11,9% en door de schaal intellectuele stimulatie voor 12,7% verklaard.

Deze waarden geven het beeld dat de goodness-of-fit maat (de mate waarin de waarnemingen rond

de geschatte regressielijn clusteren) een lage waarde geven.

De regressiecoëfficient (B) geeft waardes van B = .423 (individuele aandacht) en B = 0.320 (intellectuele stimulatie). Deze waardes zijn groter dan 0 (nul) en daarom significant. Uit voorgaande

kan worden geconcludeerd dat de invloed van psychological empowerment door medewerkers

wordt ervaren en significant kan worden verklaard door de twee schalen van transformationeel

leiderschap.


empowerment.


4.4.3. Psychological empowerment en professionalisme

Hypothese 3 (H3) voorspelt een positieve relatie tussen psychological empowerment en

professionalisme. De uitkomsten van de enkelvoudige regressieanalyse laat een significante (p= .000)

en positieve relatie zien tussen psychological empowerment en professionalisme (R2 = .193). Het

effect is matig (B= .293, SE= .047).


psychological empowerment in het algemeen een verhoging van professionalisme oplevert van 0.293. Tevens wordt 19,3% van de variantie van professionalisme met het lineaire model verklaard

door psychological empowerment.

De onderliggende schalen van psychological empowerment die gemiddeld of sterk correleren (r ≥

0,30) met de schalen van professionalisme (zie bijlage IX, tabel 4) zijn betrokken in de

regressieanalyse. Het gaat om de regressieanalyse voor de schalen betekenis, keuze (autonomie) en

invloed op de variabele professionalisme.


30

Variabelen Professionalisme

R2 B SE t F p


Betekenis .103 .157 .037 4.287 18.375 < 0.001

Keuze (autonomie) .097 .129 .031 4.135 17.102 < 0.001

Invloed .118 .174 .038 4.625 21.391 < 0.001

N = 162 Tabel 7: Uitgevoerde enkelvoudige regressieanalyse schalen psychological empowerment versus professionalisme.

Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat de totale variantie van professionalisme tussen de

9,7% en 11,8% wordt bepaald door de schalen van psychological empowerment. De regressiecoëfficiënt van invloed laat zien dat deze de sterkste invloed heeft op de perceptie van

professionalisme.

De gepresenteerde uitkomsten geven aan dat de schalen van psychological empowerment een

positieve en significante (p < 0.001) relatie hebben met de variabele professionalisme. De totale

variatie van de variabele professionalisme wordt voor 10,3% door de schaal betekenis bepaald, voor

9,7% door de schaal keuze (autonomie) en voor 11,8% door de schaal invloed. Deze waarden geven

het beeld dat de goodness-of-fit maat (de mate waarin de waarnemingen rond de geschatte

regressielijn clusteren) een lage waarde geven.

De regressiecoëfficient (B) geeft waardes van B = .157 (betekenis), B = .129 (keuze) en B = .174

(invloed). Waardes groter dan 0 (nul) zijn significant. Uit voorgaande kan worden geconcludeerd dat

de invloed van professionalisme door medewerkers wordt ervaren en significant kan worden

verklaard door de drie schalen van psychological empowerment.



4.5. Mediatieanalyse Hypothese 4 voorspelt dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme

wordt gemedieerd door psychological empowerment. Deze hypothese wordt getest aan de hand van

een mediatieanalyse, zoals beschreven door Preacher & Hayes (2008). In deze mediatieanalyse ligt

de nadruk op het inschatten van het indirecte effect als product van twee regressiecoëfficiënten. De betreffende mediatieanalyse wordt aangeduid als de product-van-coëfficiëntenmethode. Vanuit

statistisch oogpunt heeft de product-van-coëfficiëntenmethode het voordeel dat geen rekening

hoeft te worden gehouden met de aanname dat de gegevens normaal verdeeld moeten zijn

(Verboon, 2014).

De verwachting is dat de mediator, psychological empowerment, het effect van de onafhankelijke

variabele, transformationeel leiderschap, overdraagt en controleert op de afhankelijke variabele,

professionalisme. Om het mediatieverband aan te tonen moet volgens Preacher & Hayes (2008) aan

vier voorwaarden worden voldaan.


31

De eerste voorwaarde is dat een verband wordt aangetoond tussen de onafhankelijke variabele,

transformationeel leiderschap, en de afhankelijke variabele, professionalisme (pad c).

De twee voorwaarde is dat de mediator, psychological empowerment, een verband heeft met de

onafhankelijke variabele, transformationeel leiderschap, en dat de onafhankelijke variabele de

mediator beïnvloedt (pad a).

De derde voorwaarde is dat de mediator, psychological empowerment, de afhankelijke variabele,

professionalisme, beïnvloedt (pad b).

De vierde en laatste voorwaarde is dat er sprake is van volledige mediatie als het effect van de

onafhankelijke variabele, transformationeel leiderschap, op de afhankelijke variabele,

professionalisme, niet significant is, wanneer de mediator in het model wordt opgenomen.

Bij het uitvoeren van de mediatieanalyse is gebruik gemaakt van de macro PROCESS versie 2.16.3 in

SPSS, geschreven door Hayes (2014). De resultaten van de mediatieanalyse met de genoemde macro

zijn opgenomen als bijlage X. De belangrijkste resultaten zijn opgenomen in onderstaande tabel.

B SE T R2 F

Pad a

Transformationeel leiderschap (X) .2883 .0727 3.9652 .0895 15.7227

Pad b

Psychological empowerment (M) .2390 .0476 5.0193 .2605 28.0076

Pad c

Totaal effect X – Y .2431 .0470 5.1743 .1433 26.7736

Pad c’ Direct effect X - Y

.1742 .0459 3.7962

p < 0.05, Y = Professionalisme

B SE BootLLCI BootULCI

Bootstrap

Indirect effect Psychological empowerment

.0689 .0265 .0288 .1324

Tabel 8: Uitkomsten mediatieanalyse Hayes (2014)

De uitkomsten van de mediatieanalyse wijzen uit dat de regressie van transformationeel leiderschap

en professionalisme (pad c) significant is (B= .2431, SE= .0470, p < 0.001). Het betreffende positieve

verband is gelijk aan de regressieanalyse zoals verwerkt in paragraaf 4.4.1. Hiermee wordt voldaan

aan de eerste voorwaarde.

De mediator psychological empowerment controleert transformationeel leiderschap (B= .2883, SE=

.0727, p= 0.001) en het verband is significant (pad a). Aan de tweede voorwaarde wordt eveneens voldaan. Uit de resultaten is op te maken dat de mediator, psychological empowerment, de

afhankelijke variabele, professionalisme, beïnvloedt (B= .2390, SE= .0476, p < 0.001) en dat de relatie

significant (pad b) is. Aan voorwaarde drie wordt eveneens voldaan.

Als de mediator aan het verband wordt toegevoegd (pad c’) is er sprake van een positief en

significant effect (B= .1742, SE= .0459, p=0.0002). Daarnaast laat de bootstrap zien dat er een

indirect effect uitgaat van de mediator (LLCI = .0288, ULCI= .1342). Aan de vierde voorwaarde wordt

niet voldaan. Er kan dus niet worden gesproken van volledige mediatie van psychological

empowerment op het verband tussen transformationeel leiderschap en professionalisme.


32

Schematisch ziet de mediatieanalyse er als volgt uit:

Figuur 4: Mediatie van het effect van transformationeel leiderschap op professionalisme (Totaal = .24, 95%CI = 0.15, .34)

door psychological empowerment (95%CI = .03, .13).

De resultaten laten zien dat er geen sprake is van volledige mediatie. Onderzocht is of er sprake kan

zijn van partiële mediatie. Bij partiële mediatie wordt het verband tussen de onafhankelijke

variabele, transformationeel leiderschap, en de afhankelijke variabele, professionalisme, voor een

deel verklaard door de mediator psychological empowerment, maar blijft er ook een direct verband

bestaan tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele (Verboon, 2014). Daarnaast zal het effect

van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele bij het toevoegen van de mediator

kleiner moeten worden. Uit de resultaten is af te leiden dat alle relaties significant zijn en een klein deel van de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme wordt veroorzaakt door

psychological empowerment. Het totale effect is B= .24 en het indirecte effect is B= .07. Het totale

effect van transformationeel leiderschap op professionalisme (B= .24) neemt af naar B= .17 als

psychological empowerment wordt toegevoegd. De relatie blijft dus significant. Van het totale effect

wordt 29,2% (.07 / .24) verklaard door psychological empowerment. Uit de resultaten kan worden

afgeleid dat er sprake is van partiële mediatie.



Hypothese 4 wordt door de onderzoeksresultaten niet bevestigd voor volledige mediatie. Wel

bevestigen de onderzoeksresultaten partiële mediatie.


33

5. Conclusies, discussie en aanbevelingen

Het afsluitende hoofdstuk van deze thesis beschrijft de conclusies van het uitgevoerde onderzoek. In

dit hoofdstuk worden de resultaten van het uitgevoerde onderzoek besproken, worden de

beperkingen van het onderzoek beschreven en worden aanbevelingen gedaan voor de praktijk en

voor verder onderzoek.

5.1. Conclusies Het voorliggende onderzoek beoogt inzicht te geven in de relatie tussen transformationeel

leiderschap en professionalisme en het mediërende effect van psychological empowerment op deze

relatie. In het onderzoek stond de volgende probleemstelling centraal:


professionalisme?

In het literatuuronderzoek zijn de variabelen voor dit onderzoek nader onderzocht en gedefinieerd.

Aan de hand van de literatuur zijn vier hypothesen geformuleerd om de veronderstelde relaties uit

de probleemstelling te onderzoeken. Vanuit de context van de financiële dienstverlener Rabobank

kunnen de volgende conclusies worden getrokken:

- De uitkomsten van het onderzoek wijzen uit dat er een positief en significant verband

bestaat tussen transformationeel leiderschap en professionalisme. De correlatie tussen

transformationeel leiderschap en professionalisme is gemiddeld.

- De uitkomsten van het onderzoek wijzen uit dat er een positief en significant verband bestaat tussen transformationeel leiderschap en psychological empowerment. De correlatie

tussen transformationeel leiderschap en psychological empowerment is zwak.

- De uitkomsten van het onderzoek wijzen uit dat er een positief en significant verband

bestaat tussen psychological empowerment en professionalisme. De correlatie tussen

psychological empowerment en professionalisme is gemiddeld.

De directe relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme is significant en sterker

dan de indirecte relatie, waarbij psychological empowerment ook significant is. Uit de

onderzoeksresultaten kan worden geconcludeerd dat er geen sprake is van volledige mediatie. Wel

kan worden bevestigd dat 29,2% van het effect van transformationeel leiderschap via psychological empowerment verloopt. De conclusie die getrokken kan worden, is dat het psychological

empowerment de relatie tussen transformationeel leiderschap en professionalisme partieel

medieert.

De gestelde hypotheses 1, 2 en 3 kunnen op basis van de onderzoeksresultaten worden bevestigd.

Voor hypothese 4 kan vanuit de onderzoeksresultaten niet worden bevestigd dat er sprake is van

volledige mediatie. Wel kan op basis van de onderzoeksresultaten worden geconcludeerd dat er

sprake is van partiële mediatie.


34

5.2. Discussie De resultaten van dit onderzoek dragen bij aan het uitbreiden van de kennis over professionalisme,

transformationeel leiderschap en psychological empowerment. In de discussie worden de

constructen en onderlinge relaties beschreven.

Professionalisme

Aan de hand van de vragenlijst van Snizek (1972) is het begrip professionalisme gemeten binnen een

financiële dienstverlener, die gerekend kan worden tot de niet-traditionele beroepsgroep (Evetts,

2013). De betrouwbaarheid van de vragenlijst voldoet in zijn algemeenheid aan de gestelde eisen. De

betrouwbaarheid van de onderliggende schalen is te laag om afzonderlijk in de analyses te

betrekken. In de onderzoeken van Dinger et al. (2015), uitgevoerd binnen een ICT-bedrijf, en Clikeman et al. (2001), uitgevoerd binnen de accountancy, is eenzelfde lage betrouwbaarheid van de

onderliggende schalen gerapporteerd. Hampton et al. (2009), Wallace & Kay (2008) en Carlan &

Lewis (2009) hebben met de betreffende vragenlijst gehanteerd in hun onderzoek bij traditionele

beroepsgroepen. In deze onderzoeken laten de onderliggende schalen een hogere betrouwbaarheid

en hogere gemiddelden zien dan de resultaten in dit onderzoek. De vragenlijst van Snizek (1972) lijkt

hiermee een betere aansluiting te bieden voor de traditionele beroepsgroepen. Op basis van dit

onderzoek kan de zienswijze van Evetts (2013) worden onderbouwd dat de financiële dienstverlening

buiten de traditionele beroepsgroep valt. Op basis van deze constatering kan verder worden

geredeneerd dat andere (gedrags)kenmerken wellicht beter aansluiten bij de definiëring van professionalisme binnen de financiële dienstverlening.

In de resultaten is zichtbaar dat professionalisme, onderzocht aan de hand de vragenlijst van Snizek

(1972), binnen de financiële dienstverlener niet in hoge mate wordt ervaren. De medewerkers

ervaren de organisatie als referent, waar kennis met elkaar wordt gedeeld, in hogere mate dan de

maatschappelijke relevantie en toewijding aan het vak. Deze bevinding is opmerkelijk, omdat juist de

financiële sector en banken in het bijzonder als maatschappelijk van belang worden gezien. Een

mogelijke verklaring ligt besloten in de vragenlijst van Snizek (1972) en de wijze waarop

maatschappelijke relevantie en toewijding aan het vak is gedefinieerd.

Op basis van de vragenlijst van Snizek (1972) en Spreitzer (1995) is het (gedrags)kenmerk autonomie

(keuze) onderzocht. Hierbij valt op dat uit de vragen van Spreitzer (1995) een hogere mate van

autonomie wordt ervaren. Een mogelijke verklaring is dat de wijze waarop Spreitzer (1995) het

begrip autonomie definieert en onderzoekt beter aansluit bij de perceptie van medewerkers in de

financiële dienstverlening.

Transformationeel leiderschap en professionalisme

De relatie tussen transformationeel leiderschap (Bass & Avolio, 2004) en professionalisme (Snizek,

1972) is voor zover bekend niet eerder onderzocht. Dit onderzoek toont aan dat er een positieve en

significante relatie aanwezig is. De kenmerken individuele aandacht, intellectuele stimulatie en geïdealiseerde invloed spelen hierbij een belangrijke rol. Zowel de dimensies charisma van de leider

als empowerment dragen bij aan een positieve relatie met professionalisme. De inspirerende

motivatie waarbij verwachtingen worden gemanaged en het uitspreken van vertrouwen om doelen

te bereiken (Antonakis & House, 2013) spelen hierbij een minder belangrijke rol. Het motiveren van

de leidinggevende op individueel medewerkerniveau en de gedragenheid van de gezamenlijke visie

en het collectief spelen een belangrijkere rol. Deze bevinding sluit aan bij de perceptie van

medewerkers in het onderzoek dat de organisatie als referent dient en dat kennis wordt gedeeld. Het

transformationeel leiderschap, dat tot doel heeft de medewerker boven zijn kunnen te laten

presteren (Hoving, 2002), is een leiderschapsstijl die aansluit bij organisaties die professionalisme

nastreven. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat transformationeel leiders een positieve invloed hebben op de mate waarin professionalisme door medewerkers wordt ervaren. Niet alleen

door inspireren (Weggeman, 2007) maar ook door individuele aandacht en een gezamenlijke visie en


35

doel, zal het professionalisme toenemen. Hierbij wordt opgemerkt dat de betreffende

onderzoeksresultaten van toepassing zijn in de dagelijkse context van een financiële dienstverlener.

Transformationeel leiderschap en psychological empowerment

De positieve en significante relatie tussen transformationeel leiderschap en psychological

empowerment in dit onderzoek is eerder aangetoond. Met dit onderzoek worden de

onderzoeksresultaten van Dust et al. (2014), Meyerson & Kline (2008) en Özarelli (2003) bevestigd. In

dit onderzoek is de relatie onderzocht binnen één organisatie, in tegenstelling tot de eerder

genoemde onderzoeken. Deze onderzoeken zijn grootschalig uitgevoerd binnen diverse organisaties in diverse branches, waardoor de resultaten niet eenduidig tot één organisatie te herleiden zijn. De

resultaten van dit onderzoek kunnen echter worden vergeleken met onderzoeken bij andere

dienstverleners, wat bij de andere onderzoeken lastiger is.

In dit onderzoek komt naar voren dat de dimensies individuele aandacht en intellectuele stimulatie

van transformationeel leiderschap een belangrijke rol spelen in de relatie met het kenmerk invloed

van psychological empowerment. De overige dimensies van transformationeel leiderschap en

psychological empowerment kennen geen of een veel zwakkere relatie. In het onderzoek van Özarelli

(2001) komt juist naar voren dat transformationeel leiderschap een positief verband heeft met het

kenmerk betekenis. Meyerson & Kline (2008) laten in de onderzoeksresultaten zien dat de dimensies van transformationeel leiderschap nagenoeg geen relatie hebben met psychological empowerment.

Het onderzoek van Meyerson & Kline (2008) is uitgevoerd onder een groep studenten, wat wellicht

andere uitkomsten oplevert dan een context van een organisatie met medewerkers.

De dimensie empowerment van transformationeel leiderschap heeft volgens Hartog et al. (1997) de

grootste invloed op psychological empowerment. De aandacht voor het individu vanuit het

transformationeel leiderschap versterkt psychological empowerment. Hiermee toont dit onderzoek

aan dat aandacht voor het individu een prikkel geeft om de intrinsieke motivatie van de medewerker

aan te wakkeren (Spreitzer, 1995). Dat met name het kenmerk invloed door transformationeel

leiderschap wordt gestimuleerd, kan verband houden met de ruimte die de medewerker krijgt vanuit de leidinggevende.

De kenmerken betekenis, bekwaamheid en autonomie lijken in dit onderzoek meer intrinsiek

aanwezig te zijn bij de medewerker en niet of in veel mindere mate beïnvloed te worden door de

transformationeel leider.

Psychological empowerment en professionalisme

De resultaten van dit onderzoek wijzen uit dat er een positief verband bestaat tussen psychological

empowerment en professionalisme. Alle kenmerken van psychological empowerment hebben een

positieve relatie met professionalisme. De zienswijze van Evetts (2011) dat medewerkers die empowered zijn ook geneigd zijn een hoge mate van professionalisme te tonen, wordt met empirisch

bewijs ondersteund. Omdat een wetenschappelijke publicatie ontbreekt waar de relatie tussen

psychological empowerment en professionalisme wordt gelegd, is de verwachting geformuleerd op

basis van de onderliggende kenmerken. De kenmerken betekenis, bekwaamheid, autonomie en

invloed van psychological empowerment hebben alle een positieve relatie met professionalisme. De

kenmerken invloed en betekenis laten in de onderzoeksresultaten de sterkste relatie zien.

In dit onderzoek komt naar voren dat de mate waarin een medewerker zich bekwaam acht de

werkzaamheden uit te kunnen voeren minder invloed heeft op de mate van professionalisme die

wordt ervaren. De onderliggende schaal bekwaamheid van psychological empowerment correleert zwak met professionalisme. Hiermee lijkt de bekwaamheid van de medewerker minder relevant voor

de mate van professionalisme. Deze uitkomst kan betekenen dat medewerkers bekwaamheid een

vanzelfsprekendheid vinden en hier niet intrinsiek door gemotiveerd worden. Klaarblijkelijk zijn


36

invloed en betekenis belangrijke kenmerken die vanuit de intrinsieke motivatie leiden tot een hogere

mate van professionalisme.

Psychological empowerment als mediërende variabele

Het mediërend effect van psychological empowerment op de relatie tussen transformationeel en

professionalisme is niet volledig. De directe relatie tussen transformationeel leiderschap en

professionalisme is sterker dat de indirecte relatie. Tevens zijn alle relaties significant, waardoor

volledige mediatie niet mogelijk is (Hayes, 2013). De rol van psychological empowerment als

mediërende variabele tussen transformationeel leiderschap en professionalisme is, voor zover bekend, niet eerder onderzocht.

Vanuit de directe relaties, zoals beschreven in de voorgaande paragrafen, is zichtbaar dat de

kenmerken individuele aandacht en intellectuele stimulatie van transformationeel leiderschap en het

kenmerk invloed van psychological empowerment de indirecte relatie met professionalisme lijken te

vormen. Vanuit de intrinsieke motivatie van de medewerker versterken de kenmerken betekenis en

autonomie van psychological empowerment deze relatie.

Daarbij blijft het opvallend dat de kenmerken individuele aandacht, intellectuele stimulatie en

geïdealiseerde invloed van transformationeel leiderschap direct een sterkere positieve relatie hebben met professionalisme. Zowel de transformationeel leider als de intrinsiek gemotiveerde werknemer

heeft een positieve invloed op de mate waarin men professionalisme ervaart.

In de gestelde hypothese, gebaseerd op uitgevoerd onderzoek, was de verwachting dat psychological

empowerment een medierend effect zou hebben op de betreffende relatie. Zowel Gumusluogo &

Ilsev (2009) als Dust et al. (2014) tonen aan dat psychological empowerment een mediërend effect

heeft. Gumusluogo & Ilsev (2009) beschrijven het mediërend effect tussen transformationeel

leiderschap en creativiteit. Het proactieve element van creativiteit lijkt hier een belangrijke rol te

spelen. Voor professionalisme lijkt dit proactieve element te ontbreken of een ondergeschikte rol te

spelen. Dust et al. (2014) tonen het mediërend effect aan tussen transformationeel leiderschap en de prestaties van medewerkers. Het mediërend effect van psychological empowerment op de relatie

tussen transformationeel leiderschap en taken die buiten de verantwoordelijkheid van de

medewerker vallen, terwijl deze zich hier toch verantwoordelijk voor voelt (organizational citizenship

behavior), is niet volledig. De bevinding van Dust et al. (2014) dat transformationeel leiderschap

invloed heeft op gedragingen van medewerkers, waarbij niet in alle gevallen het mediërend effect

van psychological empowerment aanwezig is, wordt ondersteund door dit onderzoek.

De onderzoeksresultaten tonen aan dat transformationeel leiders invloed kunnen uitoefenen op de

mate waarin professionalisme wordt ervaren door medewerkers. Het inspireren van medewerkers,

zoals wordt gesteld door Weggeman (2007), speelt hier zeker een rol. Dit onderzoek voegt aan kennis toe dat richten op intellectuele stimulatie en geven van individuele aandacht medewerkers

aanzet tot professionalisme. Vanuit psychological empowerment zal door ruimte geven van invloed

de mate van professionalisme toenemen. Transformationeel leiders hebben invloed op de relatie

mate waarin professionalisme wordt ervaren. Zoals Evetts (2011) stelt is het individu bepalend voor

de mate waarin professionalisme wordt ervaren. In dit onderzoek wordt dit zichtbaar doordat de

relatie via het psychological empowerment minder sterk is dan dat de transformationeel leider

rechtstreek invloed uitoefent op professionalisme.


37

5.3. Beperkingen en Aanbevelingen In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden de beperkingen van het onderzoek beschreven en

worden aanbevelingen gedaan voor de praktijk. Het laatste onderdeel van de thesis bevat

aanbevelingen voor verder onderzoek.

5.3.1. Beperkingen

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van diverse gevalideerde vragenlijsten. Voor de meting van de

variabele transformationeel leiderschap is gebruik gemaakt van de multifactor leadership

questionnaire (MLQ) van Bass & Avolio (2004). Dit meetinstrument is valide en betrouwbaar

gebleken. Deze constatering is ook gedaan voor de meting van psychological empowerment met de

gevalideerde vragenlijst van Spreitzer (1995). De gevalideerde vragenlijst aangaande professionalisme van Snizek (1972) is een minder betrouwbare vragenlijst. De onderliggende schalen

zijn onvoldoende betrouwbaar om te hanteren binnen dit onderzoek. In het onderzoek van Clikeman

et al. (2001) is dezelfde lage betrouwbaarheid van schalen beschreven. Hiermee zijn resultaten van

analyses gebaseerd op onderliggende schalen onvoldoende valide.

Het onderzoek is uitgevoerd in een kort tijdsbestek en kent een cross-sectionele opzet. In dit

onderzoek is eenmalig een meting uitgevoerd. Een dergelijke opzet geeft niet de mogelijkheid om

conclusies te trekken over de richting van de gevonden relaties. Een longitudinale opzet strekt zich

uit in de tijd en kent minimaal twee metingen. Met een dergelijk onderzoek wordt verschil in opvattingen van respondenten die in de loop der tijd ontstaan zichtbaar. Met een longitudinale opzet

had gemeten kunnen worden of gedurende de onderzoeksperiode het beeld van medewerkers ten

aanzien van transformationeel leiderschap, de mate van psychological empowerment die wordt

ervaren en de opvattingen over professionalisme verandert. Met de uitkomsten van meerdere

metingen kan een eventueel causale relatie tussen de variabelen worden vastgesteld, wat met een

cross-sectionele opzet niet mogelijk is.

De verkregen response is afkomstig van verschillende decentrale eenheden van de Rabobank en een

centrale eenheid waar medewerkers klantcontact hebben. Het onderzoek is niet uitgevoerd binnen

centrale eenheden waar productontwikkeling, beleidsbepaling e.d. plaatsvinden. Hiermee zijn de uitkomsten van dit onderzoek niet verder te generaliseren naar de gehele organisatie.

In totaal hebben 162 medewerkers deelgenomen aan dit onderzoek, terwijl de gehele organisatie

ongeveer 15.000 medewerkers telt. De resultaten en conclusies zijn gebaseerd op een relatief kleine

steekproef, wat een beperkende werking heeft op de generaliseerbaarheid van de

onderzoeksresultaten.

5.3.2. Aanbeveling voor de praktijk

Een aanleiding om dit onderzoek uit te voeren is de aandacht die de toezichthouders van de

financiële sector vragen voor cultuur en gedrag binnen de financiële dienstverleners. De Nederlandsche Bank (DNB) houdt zich actief bezig met de cultuur en het gedrag bij de organisaties

die onder toezicht staan. Uit onderzoek van DNB is gebleken dat leiderschap aandacht behoeft. Met

name het inhoudelijke sturen, waardoor geen ruimte voor ontwikkelingen en (gedrags)verandering

bij medewerkers ontstaat, is een punt van aandacht. In dit onderzoek is gekeken of het leiderschap

binnen de financiële dienstverlener Rabobank aansluit bij de verwachtingen en aanwijzingen van De

Nederlandsche Bank.

Binnen de casusorganisatie Rabobank is vastgesteld dat een hoge mate van transformationeel

leiderschap door medewerkers wordt ervaren. De onderzoeksresultaten geven aan dat met name

intellectuele stimulatie, individuele aandacht en geïdealiseerde invloed een belangrijke rol spelen in het leiderschap. Als de organisatie het professionalisme van de medewerker wil verhogen is de

aanbeveling door de transformationeel leider te richten op:


38

• bespreken van dilemma’s en medewerkers vanuit verschillende perspectieven problemen te

laten bekijken om bestaande assumpties ter discussie te stellen. Het geeft medewerkers de

ruimte om te leren en te verbeteren.

• geven van individuele aandacht door persoonlijk coaching om medewerkers zichzelf te laten

ontwikkelen.

• benadrukken van collectieve doelen en specifiek aan te geven welke rol de individuele medewerker hier in speelt.

De resultaten van het onderzoek wijzen uit dat de medewerkers in hoge mate psychological

empowerment ervaren. Dit betekent dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om

werkzaamheden uit te voeren. De werkomgeving biedt medewerkers de gelegenheid zich

empowered te voelen. De invloed en autonomie die medewerkers ervaren speelt een voorname rol

in de mate waarin professionalisme wordt ervaren. De aanbeveling aan de transformationeel leider

is:

• de invloed van medewerkers te vergroten door faciliteren in het geven van ruimte om ideeën te delen, dilemma’s te bespreken en de boodschap die medewerkers hebben op waarde te

schatten voor het team.

• de mate van autonomie van medewerkers vergroten door medewerkers in gelegenheid te

stellen zich continue te ontwikkelen in het vakgebied.

Het onderzoek wijst uit dat de medewerkers een gemiddelde mate van professionalisme ervaren.

Ondanks de lage betrouwbaarheid van de schalen is opvallend dat maatschappelijke relevantie en

toewijding laag scoren. De schaal organisatie als referent, waar sprake is van kennisdeling, wordt bovengemiddeld ervaren. In de relatie naar het professionalisme is zichtbaar in de resultaten dat

zowel transformationeel leiderschap als psychological empowerment onafhankelijk van elkaar een

positieve invloed hebben. Voor de transformationeel leider is zich bewust te zijn van:

• dat invloed kan worden uitgeoefend op de mate waarin medewerkers professionalisme

ervaren.

• dat medewerkers in lage mate toewijding tot het vak ervaren en de maatschappelijke

relevantie van het beroep in mindere mate ervaren.

5.3.3. Aanbeveling voor verder onderzoek

Naar transformationeel leiderschap, psychological empowerment en professionalisme is, voor zover

bekend, binnen de niet-traditionele beroepsgroepen nog weinig onderzoek gedaan. Over de relatie

tussen transformationeel leiderschap en psychological empowerment zijn onderzoeken bekend

binnen diverse branches en industrieën. De aanbeveling is om dergelijke onderzoeken binnen

meerdere financiële instellingen uit te voeren om de onderzoeksresultaten te kunnen bevestigen en

te kunnen generaliseren naar één branche.

Dit onderzoek heeft zich gericht op een beperkt aantal decentrale eenheden van de Rabobank. De decentrale eenheden zijn de commerciële eenheden waar volgens het beleid, de processen en de

werkinstructies van de centrale eenheden wordt gewerkt. Het strekt tot aanbeveling om het

onderzoek binnen de centrale eenheden uit te voeren, om zo te kunnen beoordelen of hier dezelfde

onderzoeksuitkomsten te vinden zijn.

Onderzoek naar het begrip professionalisme is onderbelicht binnen de managementwetenschappen.

Uit dit onderzoek blijkt dat het meten van professionalisme binnen niet-traditionele beroepsgroepen

nagenoeg niet aanwezig is. De aanbeveling is om het begrip professionalisme verder te onderzoeken

binnen de niet-traditionele beroepsgroepen. Een andere aanbeveling is om het begrip

professionalisme verder te conceptualiseren en het meetinstrument voor professionalisme te verbeteren.


39

Literatuurlijst

Amelsvoort, P. van (2007). Als het hek van de dam is lopen de schapen overal. Vlijmen: ST-Groep.

Antonakis, J. & House, R.J. (2013). The full-range leadership theory: The way forward. In

Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition (pp. 3-33).

Emerald Group Publishing Limited.

Avolio, B.J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in organizations. Thousand

Oaks: Sage.

Avolio, B.J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory building. American

Psychologist, 62 (1), 25–33.

Avolio, B.J., Walumba, F.O. & Weber, T.J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future

Directions. Annual review of psychology, 60, 421-449.

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press: New York.

Bass, B.M. (1997). Does the transactional – transformational leadership paradigm transcend

organizational and national boundaries. American Psychological Association, 52 (2), 130-139.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and Sampler Set.

Palo Alto: Mind Garden.

Bass, B.M. & Riggio, R.E. (2006). Transformational leadership. New York: Lawrence Erlbaum

Associates.

Bierly, P.E., Kessler, E.H. & Christensen, E.W. (2000). Organizational learning, knowledge and wisdom.

Journal of Organizational Change Management, 13 (6), 595-618.

Bogler, R., & Somech, A. (2004). Influence of teacher empowerment on teachers’ organizational

commitment, professional commitment and organizational citizenship behavior in schools. Teaching

and teacher education, 20 (3), 277-289.

Bolino, M.C., Harvey, J. & Bachrach, D.G. (2012). A self-regulation approach to understanding

citizenship behaviour in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119

(1), 126-139.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper Torchbooks.

Carlan, P.E. & Lewis, J.A. (2009). Dissecting police professionalism: A comparison of predictors within

five professionalism subsets. Police Quarterly, 12 (4), 370-387.

Chan, K.Y., Moon-ho, R.H., Chernyshenko, O.S., Bedford, O., Uy, M.A., Gomulya, D., Sam, Y.L. & Phan,

W.M.J. (2012). Entrepreneurship, professionalism, leadership: A framework and measure for

understanding boundaryless careers. Journal of Vocational Behavior, 81 (1), 73-88.

Chan, K.W. & Lam, W. (2011). The trade-off of servicing empowerment on employees’ service

performance: examining the underlying motivation and workload mechanisms. Journal of the

Academy of Marketing Science, 39, 609-628.


40

Clausen, T. & Borg, V. (2011). Job demands, job resources and meaning at work. Journal of

Managerial Psychology, 26 (8), 665-681.

Clikeman, P.M., Schwartz, B N., & Lathan, M.H. (2001). The effect of the 150-hour requirement on

new accountants’ professional commitment, ethical orientation, and professionalism. Critical

Perspectives on Accounting, 12 (5), 627-645.

Conger, J.A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider's

perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10 (2), 145-179.

De Nederlandsche Bank (2015). Code of Conduct for De Nederlandsche Bank. Geraadpleegd op 28

februari 2017, van http://www.dnb.nl/en/binaries/Code%20of%20conduct%20DNB_tcm47-

144523.pdf?2016083100

De Nederlandsche Bank. (2015). Gedrag en Cultuur in de Nederlandse financiële sector. Geraadpleegd

op 1 augustus 2016, van

http://www.dnb.nl/binaries/DNB%20brochure%20gedrag%20en%20cultuur%202015%20NL_tcm46-

326577.pdf

Delattre, M. & Ocler, R. (2013). Professionalism and Organization: polysemy of concepts and

narratives of actors. Society and Business Review. 8 (1), 18-31.

Dinger, M., Thatcher, J.B., Treadway, D., Stepina, L. & Breland, J. (2015). Does professionalism matter

in the IT workforce? An empirical examination of IT professionals. Journal of the Association for

Information Systems, 16 (4), 281-313.

Duffy, R.D. & Sedlacek, W.E. (2007). The presence of and search for a calling: Connections to career

development. Journal of Vocational Behavior, 70 (3), 590-601.

Dust, S. B., Resick, C. J. & Mawritz, M. B. (2014). Transformational leadership, psychological

empowerment, and the moderating role of mechanistic–organic contexts. Journal of Organizational

Behavior, 35 (3), 413-433.

Edwards, R. (2014). Amateurism and professionalism in work and learning. Journal of Workplace

Learning, 26 (6/7), 406-417.

Eisenbeiss, S.A., Knippenberg, D. van & Boerner, S. (2008). Transformational leadership and team

innovation: integrating team climate principles. Journal of applied psychology, 93 (6), 1438.

Evans, L. (2008). Professionalism, professionality and the development of education professionals.

British Journal of Educational Studies. 56 (1), 20-38.

Evetts, J. (2011). A new professionalism? Challenges and Opportunities. Current Sociology, 59 (4),

406-422.

Evetts, J. (2013). Professionalism: Value and ideology. Current Sociology Review. 61 (5-6), 778-796.

Fock, H., Hui, M.K., Au, K. & Bond, M.H. (2013). Moderation Effectes of Power Distance on the

Relationship Between Types of Empowerment and Employee Satisfaction. Journal of Cros-Cultural

Psychology, 44 (2), 281-298.

Freidson, E. (2001). Professionalism: The third Logic. Cambridge: Polity Press.


41

García-Aracil, A., & Van der Velden, R. (2008). Competencies for young European higher education

graduates: labor market mismatches and their payoffs. Higher education, 55 (2), 219-239.

Gerwitz, S., Mahony, P., Hextall, I. & Cribb, A. (2009). Changing Teacher Professionalism: The

international trends, challenges and ways forward. Abingdon, UK: Routledge, Taylor & Francis Group.

Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational

innovation. Journal of business research, 62 (4), 461-473.

Hakimi, N., Knippenberg D. van & Giessner, S. (2010). Leader Empowering Behavior: The Leader’s

Perspective. British Journal of Management, 21 (3), 701-716.

Hall, R. H. (1968). Professionalization and bureaucratization. American sociological review, 33 (1), 92-

104.

Hampton, G.M., Wolf, M., Albinsson, P.A. & McQuitty, S. (2009). Market orientation and

professionalism in higher education. Academy of Educational Leadership Journal, 13 (1), 87-102.

Hartog, D.N. den, Muijen, J.J. van & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70 (1),

19-34.

Hayes, A.F. (2014). PROCESS for SPSS and SAS (version 2.16.3). Retrieved from

http://www.processmacro.org/download.html on 23. April 2017.

Hershberger, P.J., Zryd, T.W., Rodes, M.B., & Stolfi, A. (2010). Professionalism: self-control matters.

Medical teacher, 32 (1), e36-e41.

Hoving, H. (2000). Leiden met PIT. Inspireren en innoveren in organisaties. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers.

Hoving, H. (2002). Innoveren met invloed. Innovatiemanagement op basis van inspirerend

leiderschap. Utrecht: Uitgeverij Lemma.

Jeong, S., Hsiao, Y., Song, J.H., Kim, J. & Bae, S.H. (2016). The moderating role of transformational

leadership on work engagement: The influences of professionalism and openness to change. Human

Resource Development Quarterly, 27 (4), 489-516.

Kanter, R.M. (1993). Men and Women of the Corporation (2 ed.). New York: Basic Books.

Kark, R. & Shamir, B. (2013). The dual effect of transformational leadership: Priming relational and

collective selves and further effects on followers. In Transformational and Charismatic Leadership:

The Road Ahead 10th Anniversary Edition (pp. 77-101). Emerald Group Publishing Limited.

Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 18 (4), 257-265.

Karseth, B. & Nerland, M. (2007). Building professionalism in a knowledge society: examining

discourses of knowledge in four professional associations. Journal of Education and Work, 20 (4), 335-355.


42

Knippenberg, D. van & Sitkin, S.B. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational

leadership research: back to the drawing board? The Academy of Management Annals, 7 (1), 1-60.

Koningsveld, H. (1976). Het verschijnsel wetenschap. Een inleiding tot de wetenschapsfilosofie.

Amsterdam: Uitgeverij Boom.

Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Press.

Langfred, C.W. & Rockmann, K.W. (2016). The Push and Pull of Autonomy: The Tension Between Individual Autonomy and Organizational Control in Knowledge Work. Group & Organization

Management, 41 (5), 629-657.

Liao, H. & Chuang, A. (2007). Transforming service employees and climate: a multilevel, multisource

examination of transformational leadership in building long-term service relationships. Journal of

applied psychology, 92 (4), 1006-1019.

Lui, C., Spector, P.E. & Jex, M. (2005). The relation of job control with job strains: A comparison of

multiple data sources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78 (3), 325-336.

Marques, J. (2015). The changed leadership landscape: what matters today. Journal of Management

Development, 34 (10), 1310-1322.

Meyerson, S.L., & Kline, T.J.B. (2008). Psychological and environmental empowerment: Antecedents

and consequences. Leadership & Organization Development Journal, 29 (5), 444-460.

Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice- Hall, Inc.

Moynihan, D.P. & Pandey, S.K. (2007). The role of organizations in fostering public service

motivation. Public administration review, 67 (1), 40-53.

Nederveen Pieterse, A., Knippenberg, D. van, Schippers, M. & Stam, D. (2010). Transformational and

transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological

empowerment. Journal of Organizational Behavior, 31 (4), 609-623.

Özaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness.

Leadership and Organization Development Journal, 24 (6), 335-344.

Pallant, J. (2013). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using IBM SPSS. (5de

druk). New York: McGraw-Hill.

Pearson, L.C. & Moomaw, W. (2005). The relationship between teacher autonomy and stress, work

satisfaction, empowerment, and professionalism. Educational research quarterly, 29 (1), 37-53.

Perry, J.L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and

validity. Journal of Public Administration Research and Theory. 7 (1), 5-22.

Piccolo, R. F. & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating

role of core job characteristics. Academy of Management journal, 49 (2), 327-340.

Preacher, K.J. & Hayes, A.F. (2008). Asymptotic and resampling strategies for assessing and

comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior research methods, 40 (3), 879-891.


43

Qu, R., Janssen, O. & Shi, K. (2015). Transformational leadership and follower creativity: The

mediating role of follower relational identification and the moderating role of leader creativity

expectations. The Leadership Quarterly, 26 (2), 286–299.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2012). Research methods for business students (sixth edition).

Essex: Pearson.

Schäffer, U. (2007). Management Accounting and Control Scales Handbook. Wiesbaden: Deutscher

Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage

Schinkel, W. & Noordegraaf, M. (2011). Professionalism as symbolic capital: Materials for a

Bourdieusian theory of professionalism. Comparative Sociology, 10 (1), 67-96.

Snizek, W.E. (1972). Hall's professionalism scale: An empirical reassessment. American sociological

review, 109-114.

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement and

validation. The Academy of Management Journal, 38 (5), 1442-1465.

Thomas, K.W. & Velthouse, B.A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An “interpretive”

model of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15 (4), 666-681.

Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership

from the industrial age to the knowledge era. The leadership quarterly, 18 (4), 298-318.

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2005). Het ontwerpen van een onderzoek (3e druk, 7e oplage).

Utrecht: Uitgeverij LEMMA BV.

Verboon, P. (2014). Mediatieanalyse. Open Universiteit, Nederland.

Wallace, J.E., & Kay, F.M. (2008). The professionalism of practising law: A comparison across work

contexts. Journal of Organizational Behavior, 29 (8), 1021-1047.

Walumbwa, F.O. & Hartnell, C.A. (2011). Understanding transformational leadership–employee

performance links: The role of relational identification and self-efficacy. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 84 (1), 153-172.

Weert, T.J. van (2006). Education of the twenty-first century: New professionalism in lifelong

learning, knowledge development and knowledge sharing. Education and Information Technologies, 11 (3-4), 217-237.

Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Willemse, M. & Deacon, E. (2015). Experiencing a sense of calling: The influence of meaningful work

on teachers’ work attitudes. SA Journal of Industrial Psychology, 41 (1), 1-9.

Wu, J.B., Tsui, A.S. & Kinicki, A.J. (2010). Consequences of differentiated leadership in groups.

Academy of Management Journal, 53 (1), 90–106.

Yammarino, F.J. (2013). Leadership: Past, Present, and Future. Journal of Leadership & Organizational

Studies, 20 (2), 149-155.


44

Yukl, G. & Becker, W.S. (2006). Effective Empowerment in Organizations. Organization Management

Journal. 3 (3), 201-231.

Yukl, G. (2009). Leadership in Organizations (7 ed.). Upper Saddle River: Pearson.

Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More

Attention. The Acadamy of Management Perspective, 26 (4), 66-85.

Bijlagen

BIJLAGE I - Organisatorisch en beroepsmatig professionalisme

Figuur 1: Two different forms of professionalism in knowledge-based work. Reprinted from

Professionalism: Value and ideology (p. 61) by Evetts, 2013.

BIJLAGE II - Cognitief model psychological empowerment

Figuur 2: Cognitive model of empowerment. Reprinted from Cognitive Elements of Empowerment: An "Interpretive"

Model of Intrinsic Task Motivation (p. 670), by Thomas & Velthouse, 1990.

BIJLAGE III - Ui van Saunders

Figuur 3: Research onion (Saunders et al. (2012), p. 128)

BIJLAGE IV - Vertaling gevalideerde vragenlijsten Variabelen Statements in English Stellingen in het Nederlands Bron

Psychological

Empowerment -

Meaning

The work I do is very important to me. Het werk dat ik doe is erg

belangrijk voor mij.

My job activities are personally

meaningful to me.

De werkzaamheden die ik uitvoer

zijn persoonlijk belangrijk voor mij.

The work I do is meaningful to me. Het werk dat ik uitvoer is

betekenisvol voor mij.

Psychological

Empowerment - Competence

I am confident about my ability to do

my job.

Ik heb het gevoel dat ik goed ben in

mijn werk.

I am self-assured about my capabilities to perform my work activities.

Ik ben zelfverzekerd in de uitvoer van mijn werk.

I have mastered the skills necessary for my job.

Ik bezit de capaciteiten die nodig zijn om mijn werk goed uit te

kunnen voeren.

Psychological

Empowerment –

Self-

Determination

I have significant autonomy in

determining how I do my job.

Ik beschik over voldoende vrijheid

om te bepalen hoe ik mijn werk

organiseer.

I can decide on my own how to go

about doing my work.

Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn

werkzaamheden uitvoer.

I have considerable opportunity for

independence and freedom in how I do

my job.

Ik heb de mogelijkheid om

onafhankelijk en vrij mijn werk uit

te voeren.

Psychological

Empowerment –

Impact

My impact on what happens in my

department is large.

Mijn impact op hetgeen binnen de

afdeling gebeurt is groot.

I have a great deal of control over

what happens in my department.

Ik heb een grote mate van controle

over hetgeen op de afdeling gebeurd.

I have significant influence over what happens in my department.

Ik heb een grote mate van invloed op hetgeen op de afdeling

gebeurd.

Variabelen Statements in English Stellingen in het Nederlands Bron

Tranformation

al leadership –

Idealized

Influence

I talk about my most important values

and beliefs

Mijn leidinggevende toont zich sterk

overtuigd van zijn / haar eigen ideeën

en waarden.

I instill pride in others for being

associated with me.

Mijn leidinggevende maakt dat ik

trots ben om met hem/haar samen te

werken.

I specify the importance of having a

strong sense of purpose

Mijn leidinggevende onderstreept het

belang van doelgericht werken.

I go beyond self-interest for the good

of the group.

Mijn leidinggevende laat het belang

van de groep boven zijn/haar eigen

belang

staan.

I act in ways that build others’ respect

for me.

Mijn leidinggevende gedraagt zich op

een manier die respect bij mij

oproept.

I consider the moral and ethical

consequences of decisions.

Mijn leidinggevende houdt rekening

met de sociale gevolgen van

beslissingen.

I display a sense of power and

confidence

Mijn leidinggevende straalt kracht en

zelfverzekerdheid uit.

I emphasize the importance of having

a collective sense of mission.

Mijn leidinggevende benadrukt het

belang van een gezamenlijk doel.

Tranformation

al leadership – Inspirational

Motivation

I talk optimistically about the future. Mijn leidinggevende spreekt

optimistisch over de toekomst.

I talk enthusiastically about what

needs to be accomplished.

Mijn leidinggevende spreekt

enthousiast over wat bereikt moet

worden.

I articulate a compelling vision of the

future.

Mijn leidinggevende draagt een

duidelijke toekomstvisie uit.

I express confidence that goals will be

achieved.

Mijn leidinggevende heeft er

vertrouwen in dat doelen bereikt

zullen worden.

Tranformation

al leadership –

Intellectual

Stimulation

I re-examine critical assumptions to

question whether they are

appropriate.

Mijn leidinggevende onderzoekt

kritische aannames en stelt deze ter

discussie.

I seek differing perspectives when

solving problems.

Mijn leidinggevende zoekt naar

verschillende invalshoeken voor het

oplossen van problemen.

I get others to look at problems from

many different angles.

Mijn leidinggevende laat me zien hoe

je problemen op verschillende

manieren

kunt bekijken.

I suggest new ways of looking at how

to complete assignments.

Mijn leidinggevende stelt nieuwe

methoden voor om opdrachten te

volbrengen.

Transformation

al leadership –

Individualized

Consideration

I spend time teaching and coaching. Mijn leidinggevende besteedt tijd aan

het trainen en coachen van mij.

I treat others as individuals rather

than just a member of a group.

Mijn leidinggevende behandelt me als

individu in plaats van zomaar een lid

van

de groep.

I consider an individual as having different needs, abilities and

aspirations from others.

Mijn leidinggevende ziet mij als iemand met eigen behoeften,

vaardigheden en

ambities.

I help others to develop their

strengths.

Mijn leidinggevende helpt me bij het

ontwikkelen van mijn sterke punten.

Variabelen Statements in English Stellingen in het Nederlands Bron

Professionalism -

Referent

I systematically read the professionals

journals.

Ik lees consequent alle informatie /

vakliteratuur die noodzakelijk is

voor mijn functie.

I regularly attend professional meetings

at the local level.

Ik bezoek regelmatig zakelijke

bijeenkomsten.

I believe that the professional

organization(s) should be supported.

Ik vind dat de professionele

organisatie door iedereen

ondersteund moet worden.

This professional organization doesn’t

really do too much for the average people in this field.

Deze professionele organisatie

biedt geen ondersteuning aan de medewerkers in mijn vakgebied.

Although I would like to, I really don’t read the journals too often.

Hoewel ik het zou willen, lees ik vaak de noodzakelijke en

beschikbare informatie /

vakliteratuur niet.

Professionalism

– Belief in public

service

Other professions are actually more

vital to society than mine.

Andere beroepen zijn van meer

vitaal belang voor de samenleving

dan mijn beroep.

I think that my profession, more than

any other, is essential for society .

Ik denk dat mijn beroep, meer dan

enig ander beroep, van essentieel

belang is voor de samenleving.

The importance of my profession is

sometimes overstressed.

Het belang van mijn beroep wordt

benadrukt. (mijn werk doet er toe)

Some other occupations are actually

more important to society than is mine.

Andere beroepen zijn eigenlijk

belangrijker voor de samenleving

dan mijn beroep.

If ever an occupation is indispensable,

it is this one .

Als er ooit een beroep onmisbaar

is, is het mijn beroep.

Professionalism

– Belief in self-

regulation

My fellow professionals have a pretty

good idea about each other’s

competence.

Mijn collega’s hebben een vrij goed

beeld van en idee over elkaars

competenties.

A problem is this profession is that no

one really knows what her/his colleagues are doing.

Een probleem in mijn beroep is dat

niemand exact weet wat zijn of haar collega's aan het doen is.

We really have no way of judging each other’s competence.

Wij hebben geen mogelijkheden om elkaars competenties te

beoordelen.

There is not much opportunity to judge

how another person does his work.

De mogelijkheid om inzicht te

krijgen hoe een ander het werk

uitvoert, is er niet.

My colleagues pretty well know how

well we do in our work.

Mijn collega’s zijn er van

doordrongen hoe goed wij in ons

werk zijn.

Professionalism

– Sense of calling

People in this profession have a real

“calling” for their work .

De mensen met mijn beroep zien

hun werk als “roeping”.

The dedication of people in my field is

most gratifying .

De toewijding die collega’s voor

het werk en hun beroep hebben,

geeft mij voldoening.

It is encouraging to see high level of

idealism which is maintained by people

in this field.

De hoge mate van idealisme in

mijn beroep dat in stand wordt

gehouden, vind ik bemoedigend.

Most people would stay in the

profession even if their incomes were

reduced.

De meeste collega’s blijven hun

huidige beroep uitvoeren, zelfs als

hun inkomen zou worden verlaagd.

There are very few people who don’t really believe in their work.

Collega's die niet echt geloof hebben in hun werk, zijn er maar

weinig.

Professionalism -

Autonomy

I make my own decisions in regard to

what is to be done in my work.

Ik neem mijn eigen beslissingen

met betrekking tot wat er gedaan

moet worden in mijn werk.

I don’t have much opportunity to

exercise my own judgement.

Ik heb niet de mogelijkheid om

mijn eigen oordeel in het werk te

geven.

My own decisions are subject to

review.

De beslissingen die ik neem

worden door anderen beoordeeld.

I am my own boss in almost every

work-related situation .

Ik heb de regie in mijn werk.

Most of my decisions are reviewed by

other people.

De meeste door mij genomen

beslissingen, worden door anderen

beoordeeld.

BIJLAGE V - Uitnodiging onderzoek Beste collega’s,

De Rabobank-organisatie is volop in verandering en ontwikkeling. Een belangrijk doel van de veranderingen is iedere

dag onze klanten beter te bedienen. Om dit realiseren hebben medewerkers meer ruimte gekregen om te ontwikkelen,

te leren, ondernemerschap en vakmanschap te tonen.

Bovengenoemde ontwikkeling heeft mijn interesse gewekt en heb ik als onderwerp voor mijn thesis voor de Open Universiteit gekozen. Het onderzoek dat ik uitvoer richt zich op vakmanschap en samenhangende factoren. Ik wil onderzoeken hoe en in welke mate medewerkers in staat worden gesteld om vakmanschap te tonen. Het onderzoek

voer ik uit bij meerdere onderdelen van de Rabobank.

Om dit onderzoek te kunnen uitvoeren, heb ik jouw hulp nodig! Ik wil je uitnodigen om deel te nemen aan het onderzoek door het invullen van bijgaande digitale vragenlijst. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 10

minuten van jouw tijd in beslag. De vragenlijst kan je bereiken via de volgende link:

>> Onderzoek Fred van Middendorp

Het beantwoorden van de vragen en stellingen kent geen goed of fout. Het gaat om jouw mening en/of waarneming. Het invullen van de vragenlijst is volledig anoniem. De link naar de vragenlijst is een algemene link (niet gepersonaliseerd) en de algemene vragen zijn zo samengesteld dat de beantwoording niet te herleiden is op de invuller. De data die wordt verzameld met dit onderzoek, wordt enkel gebruikt voor wetenschappelijke doeleinden en

wordt niet met derden gedeeld.

Wil je meer informatie over het onderzoek, neem dan contact op met mij of met mijn afstudeerbegeleider bij de Open Universiteit dr. Herman Hoving ([email protected]). De verwachting is dat het onderzoek medio juni is afgerond en kan ik terugkoppeling geven over de uitkomsten van het onderzoek. Wil je geïnformeerd worden over de uitkomsten van het onderzoek of interesse hebben om mijn thesis in te zien, neem dan contact met mij op. De

contactgegevens zijn onderstaand opgenomen.

Alvast hartelijk dank voor je tijd en medewerking!

Met vriendelijke groet,

Fred van Middendorp

Specialist FLM PPB

Rabobank Peelland Zuid

[email protected]

06 – 181 171 59

Student Managementwetenschappen Open Universiteit Nederland

BIJLAGE VI - Vragenlijst

BIJLAGE VII - Codering vragenlijst SPSS

Algemeen

Algemene informatie en biografische gegevens van de invuller.

Item code R Item Value type Values

1. Voor welke bank werkt u? Numeric Bankcode (4 cijfers)

2. Wat is uw geslacht? Nominal 1. Man

2. Vrouw

3. Wat is uw leeftijd? Ordinal 1. 19 jaar of jonger

2. 20 – 29 jaar

3. 30 – 39 jaar 4. 40 – 49 jaar

5. 50 – 59 jaar

6. 60 jaar of ouder

4. Wat is uw hoogst afgeronde

opleiding?

Ordinal 1. Basisonderwijs

2. Voortgezet onderwijs (vmbo,

mavo, havo, vwo)

3. Lager beroepsonderwijs (lbo,

lts, leao)

4. Middelbaar beroepsonderwijs

(mbo, mts, meao)

5. Hoger beroepsonderwijs (hbo,

hts, heao) 6. Universiteit (wo)

5. Hoeveel jaar werkt u bij de

organisatie?

Ordinal 1. Korter dan 1 jaar

2. 1 – 5 jaar

3. 6 – 10 jaar

4. 11 – 15 jaar

5. 16 – 20 jaar

6. 21 – 25 jaar

7. 26 – 30 jaar

8. 31 – 35 jaar

9. 36 jaar of langer

6. Heeft u een leidinggevende

functie?

Nominal 1. Ja

2. Nee

Psychological Empowerment

Uit: Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation by

Spreitzer (1995). Het betreft de dimensies meaning (m), competence (c), self-determination (s) en

impact (i).


7.1.m Het werk dat ik doe is erg


scale 1. helemaal mee oneens

2. mee oneens

3. niet mee eens, niet mee oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.2.c Ik heb het gevoel dat ik goed

ben in mijn werk.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.3.s Ik beschik over voldoende

vrijheid om te bepalen hoe ik

mijn werk organiseer.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.4.i Mijn impact op hetgeen binnen

de afdeling gebeurt is groot.


2. mee oneens 3. niet mee eens, niet mee oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.5.m De werkzaamheden die ik

uitvoer zijn persoonlijk



2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.6.c Ik ben zelfverzekerd in de

uitvoer van mijn werk.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.7.s Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn

werkzaamheden uitvoer.


2. mee oneens 3. niet mee eens, niet mee oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.8.i Ik heb een grote mate van

controle over hetgeen op de

afdeling gebeurd.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.9.m Het werk dat ik uitvoer is

betekenisvol voor mij.


2. mee oneens


4. mee eens 5.helemaal mee eens

7.10.c Ik bezit de capaciteiten die

nodig zijn om mijn werk goed

uit te kunnen voeren.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.11.s Ik heb de mogelijkheid om

onafhankelijk en vrij mijn werk

uit te voeren.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

7.12.i Ik heb een grote mate van

invloed op hetgeen op de

afdeling gebeurd.


2. mee oneens

3. niet mee eens, niet mee oneens 4. mee eens

5.helemaal mee eens

Transformationeel leiderschap

Multifactor Leadership Questionnaire Leader Form (versie 5x), items die te relateren zijn aan idealized

influence attributed (IIa) en behavior (IIb), inspirational motivation (IM), intellectual stimulation (IS)

en individualized consideration (IC).


8.1.IS Mijn leidinggevende

onderzoekt kritische aannames en stelt deze ter discussie.

Scale 1. Nooit

2. Zelden 3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.2.IIb Mijn leidinggevende toont zich

sterk overtuigd van zijn / haar

eigen ideeën en waarden.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.3.IS Mijn leidinggevende zoekt naar

verschillende invalshoeken

voor het oplossen

van problemen.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.4.IM Mijn leidinggevende spreekt

optimistisch over de toekomst.

Scale 1. Nooit

2. Zelden 3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.5.IIa Mijn leidinggevende maakt dat

ik trots ben om met hem/haar

samen te werken.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.6.IM Mijn leidinggevende spreekt

enthousiast over wat bereikt

moet worden.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.7.IIb Mijn leidinggevende onderstreept het belang van

doelgericht werken.

Scale 1. Nooit 2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.8.IC Mijn leidinggevende besteedt

tijd aan het trainen en coachen

van mij.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.9.IIa Mijn leidinggevende laat het

belang van de groep boven

zijn/haar eigen belang

staan.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig 5. Vaak / altijd

8.10.IC Mijn leidinggevende behandelt

me als individu in plaats van

zomaar een lid van

de groep.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.11.IIa Mijn leidinggevende gedraagt

zich op een manier die respect bij mij oproept.

Scale 1. Nooit

2. Zelden 3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.12.IIb Mijn leidinggevende houdt

rekening met de sociale

gevolgen van beslissingen

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.13.IIa Mijn leidinggevende straalt

kracht en zelfverzekerdheid uit.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms


8.14.IM Mijn leidinggevende draagt een duidelijke toekomstvisie uit.

Scale 1. Nooit 2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.15.IC Mijn leidinggevende ziet mij als

iemand met eigen behoeften,

vaardigheden en

ambities.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.16.IS Mijn leidinggevende laat me

zien hoe je problemen op

verschillende manieren

kunt bekijken.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms


8.17.IC Mijn leidinggevende helpt me

bij het ontwikkelen van mijn

sterke punten.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.18.IS Mijn leidinggevende stelt

nieuwe methoden voor om

opdrachten te volbrengen.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.19.IIb Mijn leidinggevende benadrukt

het belang van een gezamenlijk

doel.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms 4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.20.IM Mijn leidinggevende heeft er

vertrouwen in dat doelen

bereikt zullen worden.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

Inspireren

Persoonlijk Invloed Tactieken (II) (Hoving, 2000), items die te relateren zijn aan het element inspireren

(PITi).


8.1.PITi Mijn leidinggevende vertelt dat

hij/zij vol vertrouwen is in de

resultaten die ik zal weten te

behalen.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.2.PITi Mijn leidinggevende

presenteert een belangrijk en

waardevol plan met

enthousiasme.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.3.PITi Mijn leidinggevende laat mij

datgene doen waar ik goed in

ben.

Scale 1. Nooit

2. Zelden


5. Vaak / altijd


een probleem anders

formuleren.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.5.PITi Mijn leidinggevende laat ons bij

onze activiteiten leiden door

een aantrekkelijk beeld van de

toekomst.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.6.PITi Mijn leidinggevende zorgt dat

ik een nieuwe invalshoek op

een probleem kan kiezen.

Scale 1. Nooit

2. Zelden


5. Vaak / altijd


een probleem omzetten in een

uitdaging.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.8.PITi Mijn leidinggevende motiveert

mij om mijn visie op een

probleem te delen.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.9.PITi Mijn leidinggevende moedigt

mij aan doelen te stellen

waarmee ik mijzelf kan

overtreffen.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.10.PITi Mijn leidinggevende zorgt

ervoor dat ik een heldere voorstelling van een probleem

heb.

Scale 1. Nooit

2. Zelden 3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

8.11.PITi Mijn leidinggevende geeft mij

de ruimte om mijn creativiteit

bij het oplossen van een

probleem te gebruiken.

Scale 1. Nooit

2. Zelden

3. Soms

4. Regelmatig

5. Vaak / altijd

Professionalisme

Gemeten aan de hand van 25-items van Snizek (1972), uit Management Accounting and Control

Scales Handbook (p.227-228) by Utz Schäffer (2007). De items zijn onderverdeeld naar referent (r),

belief in public services (ps), belief in self-regulation (sr), sense of calling (sc) en autonomy (a).


9.1.r Ik lees consequent alle

informatie / vakliteratuur die noodzakelijk is voor mijn

functie.

Scale 1. helemaal mee oneens

2. mee oneens 3. niet mee eens, niet mee

oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.2.ps * Andere beroepen zijn van meer

vitaal belang voor de

samenleving dan mijn beroep.


2. mee oneens

3. niet mee eens, niet mee

oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.3.a Ik neem mijn eigen beslissingen

met betrekking tot wat er

gedaan moet worden in mijn werk.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.4.r Ik bezoek regelmatig zakelijke

bijeenkomsten.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.5.ps Ik denk dat mijn beroep, meer

dan enig ander beroep, van essentieel belang is voor de

samenleving.



oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.6.sr Mijn collega’s hebben een vrij

goed beeld van en idee over

elkaars competenties.


2. mee oneens


oneens


9.7.sc De mensen met mijn beroep zien hun werk als “roeping”.

Scale 1. helemaal mee oneens 2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.8.ps Het belang van mijn beroep

wordt soms benadrukt. (mijn

werk doet er toe)


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.9.sc De toewijding die collega’s voor

het werk en hun beroep hebben, geeft mij voldoening.



oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.10.a * Ik heb niet de mogelijkheid om

mijn eigen oordeel in het werk

te geven.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.11.r Ik vind dat de professionele

organisatie door iedereen

ondersteund moet worden.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.12.ps * Andere beroepen zijn eigenlijk

belangrijker voor de

samenleving dan mijn beroep.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.13.sr * Een probleem in mijn beroep is

dat niemand exact weet wat

zijn of haar collega's aan het

doen is.


2. mee oneens


oneens 4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.14.sc De hoge mate van idealisme in

mijn beroep dat in stand wordt

gehouden, vind ik

bemoedigend.


2. mee oneens


oneens


9.15.r * Deze professionele organisatie doet niet veel voor de

medewerkers in mijn

vakgebied. (gevoel van

ondersteuning krijgen)

Scale 1. helemaal mee oneens 2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.16.sr * Wij hebben geen

mogelijkheden om elkaars

competenties te beoordelen.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.17.r * Hoewel ik het zou willen, lees ik

vaak de noodzakelijke en beschikbare informatie /

vakliteratuur niet.



oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.18.sc De meeste collega’s blijven hun

huidige beroep uitvoeren, zelfs

als hun inkomen zou worden

verlaagd.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.19.a * De beslissingen die ik neem

worden door anderen

beoordeeld.


2. mee oneens


4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.20.sr * De mogelijkheid om inzicht te

krijgen hoe een ander het werk

uitvoert, is er niet.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.21.a Ik heb de regie in mijn werk. Scale 1. helemaal mee oneens

2. mee oneens


oneens 4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.22.ps Als er ooit een beroep

onmisbaar is, is het mijn

beroep.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.23.sr Mijn collega’s zijn er van

doordrongen hoe goed wij in

ons werk zijn.


2. mee oneens


oneens 4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.24.sc Collega's die niet echt geloof

hebben in hun werk, zijn er

maar weinig.


2. mee oneens


oneens

4. mee eens

5.helemaal mee eens

9.25.a * De meeste door mij genomen

beslissingen, worden door

anderen beoordeeld.


2. mee oneens


oneens


Overig


10 Ruimte voor vragen en opmerkingen.

text

BIJLAGE VIII - Respons vragenlijst

Response

Aantal verstuurde e-mails door onderzoeker* 250

Bruto deelnemers 216

Non-respons 38 Digitale vragenlijst geopend,

niet verder gegaan naar de

vragenlijst

Vragenlijst gestart met invullen, niet afgemaakt 16

Compleet ingevulde vragenlijsten 162 Tabel 1: Response algemeen

* De onderzoeker heeft hulp gehad van collega’s die de uitnodiging hebben doorgestuurd naar medewerkers

uit hun netwerk en werkzaam zijn binnen een decentrale eenheid van de Rabobank.

Bankcode Banknaam Aantal Percentage

1000 RKS (centrale eenheid) 26 16,0%

1108 Peelland Zuid 79 48,8%

1161 Peel Noord 2 1,2%

1210 Helmond 4 2,5%

1219 ’s Hertogenbosch e.o. 3 1,9%

1306 De Kempen 1 0,6%

1572 Tilburg e.o. 1 0,6%

3033 Apeldoorn e.o. 2 1,2%

3039 Arnhem e.o. 8 4,9%

3055 Barneveld-Voorthuizen

(oude bankcode)

1 0,6%

3135 Amsterdam 1 0,6%

3259 Groene Hart Noord 2 1,2%

3375 Gelderse Vallei 19 11,7%

3582 Zuid Holland Midden 12 7,4%

3678 Altena 1 0,6%

TOTAAL 162 100%

Tabel 2: Response per bankcode

Gemiddelde invultijd vragenlijst 10:59

Vraag 1 – bankcode 79 sec

Vraag 2 – geslacht 4 sec

Vraag 3 – leeftijd 3 sec

Vraag 4 – afgeronde opleiding 5 sec

Vraag 5 – werkzaam bij organisatie 18 sec

Vraag 6 – leidinggevende functie 3 sec

Vraag 7 – empowerment 211 sec

Vraag 8 – deel 1 leidinggeven 146 sec

Vraag 9 – deel 2 leidinggeven 99 sec

Vraag 10 – deel 1 professionalisme 149 sec

Vraag 11 – deel 2 professionalisme 126 sec

Vraag 12 – opmerkingen 27 sec Tabel 3: Invultijd vragenlijst per vraag

Geen aanvullingen, succes met de thesis!!!

Ik vind het een toegankelijk onderzoek met gerichte vragen. Goed lezen is een must: vragen lijken identiek,

maar verschillen toch op detail.

Het beoordelen van mijn leidinggevende is lastig, aangezien de leidinggevende pas in deze functie werkt en

tijdelijk is aangesteld.

Leuke vragenlijst om in te vullen, benieuwd naar de uitkomsten.

Goede relevante vragen welke passen bij de transitie waarin onze organisatie zich bevind. Succes met je studie

en ik ben benieuwd naar de resultaten en uitkomsten over hoe collega’s naar onze mooie organisatie kijken en

vooral hoe zij zich voelen.

Geen aanvullingen

Sommige vragen waren lastig gesteld. Dubbele ontkenning kan ervoor zorgen dat je een verkeerd antwoord

geeft, zou ik de volgende keer vermijden.

Er werden duidelijke vragen/stellingen gesteld. Ik ben erg benieuwd naar de uitkomsten van het onderzoek.

Leuk onderzoek, succes met afronden!

Herkenbare dagelijkse zaken die bevraagd worden. Het geven van antwoorden is dan ook relatief gemakkelijk.

Geen opmerkingen. Succes met de uitwerkingen.

geen vragen

Goede en duidelijke vragenlijst. Verbetertip: voor mijn gevoel waren sommige vragen hetzelfde.

Prima onderzoek, geen aanvullingen

Kritische noot: vraag me niet hoe mijn collega’s denken over zaken maar vraag ze het zelf. In de Likertschaal

(Nooit, zelden, soms, regelmatig, vaak/altijd) lijken zelden soms en regelmatig teveel op elkaar. Dat werkt

suggestiviteit in de hand

ik vond het onderzoek vervelend en de vragen niet echt relevant.

Heel veel succes Fred!

Ik vond dat verschillende vraagstellingen vaak terugkwamen maar dan in een ander zinsverband.

Geen aanvullende opmerkingen.

Succes met je thesis!

Sommige stellingen vond ik een beetje vreemd (o.a. of mijn beroep belangrijker is dan andere beroepen). En

bij sommige stellingen moest je goed lezen om het juiste antwoord te geven.

Geen aanvullende opmerkingen. Prima vragen!

Succes met het onderzoek!

Ik heb bij de beantwoording van de vragen de clustersamenwerking zoals ik dit nu heb binnen mijn vakgebied

gezien als "mijn team".Verder geen open/of aanmerkingen.

Veel succes!

Sommige vragen vond ik lastig te duiden en te betrekken op mijn functie.

Geen aanvullingen

Veel dezelfde soort vragen

in mijn geval heb ik mijn leidinggevende niet per se nodig om te spiegelen of te coachen in mijn werk, omdat ik

voldoende senior ben. Dat heeft mijn beantwoording op aantal vragen beïnvloed.

mooie opzet. Ook de checkvragen

de vragen inzake vakmanschap vond ik regelmatig voor onduidelijk dan wel meerder uitleg vatbaar...

Ik vond het een waardevol onderzoek, met name de reflectie op mijn eigen rol / beroep.

De fase waarin onze afdeling nu zit, is helaas niet positief op mijn werk

Vooral in het begin best veel dezelfde soort vragen. Tabel 4: Reacties vragenlijst

BIJLAGE IX - Betrouwbaarheid- en correlatieanalyse GET

FILE='..\OpleidingOU\B9431B - Afstudeertraject\H4 -

Resultaten\SPSS\Vragenlijst_spss_bron_ROTATED.sav'.

DATASET NAME DataSet1 WINDOW=FRONT.

RECODE PROF2_PS PROF12_PS PROF10_A PROF13_SR PROF15_R PROF16_SR PROF17_R PROF19_A PROF20_SR

PROF25_A (1=5) (2=4) (3=3) (4=2) (5=1).

EXECUTE.

Tabel 1: Hercodering items professionalisme

Cronbach’s Alpha van de variabelen en onderliggende schalen

N = 162 Cronbach’s Alpha

Professionalisme 0,71 door verwijderen item 9.22 Organisatie als referent 0,56

Maatschappelijke relevantie 0,71 door verwijderen item 9.22

Zelfregulering 0,62

Toewijding aan het vak 0,56 door verwijderen item 9.24

Autonomie 0,47 door verwijderen item 9.10

Transformationeel leiderschap 0,92

Individuele aandacht 0,80

Intellectuele stimulatie 0,82

Inspirerende motivatie 0,79

Geïdealiseerde invloed 0,78

Psychological empowerment 0,84

Betekenis 0,84

Bekwaamheid 0,84

Keuze (autonomie) 0,77

Invloed 0,73 Tabel 2: Betrouwbaarheid schalen

Gemiddelden en standaarddeviatie van de variabelen en onderliggende schalen

N = 162 Gemiddelde Standaarddeviatie

Professionalisme 3,35 0,33

Organisatie als referent 3,74 0,54

Maatschappelijke relevantie 2,94 0,73

Zelfregulering 3,45 0,56

Toewijding aan het vak 2,98 0,56

Autonomie 3,48 0,43

Transformationeel leiderschap 3,79 0,50

Individuele aandacht 4,04 0,52

Intellectuele stimulatie 3,71 0,71

Inspirerende motivatie 4,17 0,59

Geïdealiseerde invloed 3,99 0,68

Psychological empowerment 3,80 0,48 Betekenis 3,99 0,66

Bekwaamheid 4,23 0,61

Keuze (autonomie) 3,79 0,78

Invloed 3,18 0,63 Tabel 3: Gemiddelde en standaarddeviatie per schaal

Correlaties tussen variabelen en onderliggende schalen

N = 162 1. 1a 1b 1c 1d 2. 2a 2b 2c 2d 3.

1. Transformationeel Leiderschap - - - - -

1a Individuele aandacht

1b Intellectuele stimulatie

1c Inspirerende motivatie

1d Geïdealiseerde invloed

2. Psychological Empowerment ,299* ,315

* ,231

* ,269

* ,299

* - - - - -

2a Betekenis ,213* ,213

* ,177

** ,255

* -

2b Bekwaamheid - - - ,156* -

2c Keuze (autonomie) ,227* ,276

** ,182* - -

2d Invloed ,353* ,345

** ,357 **

,225**

,278**

3. Professionalisme ,379* ,346

* ,334

* , 291

* ,365

* ,440

* ,321

* ,297

* ,311

* ,343

* -

* Coëfficiënt is significant bij p < .01 (tweezijdige getoetst)

** Coëfficiënt is significant bij p < .05 (tweezijdig getoetst)

Tabel 4: Correlaties, gemiddelden en standaarddeviaties van de onderzoeksvariabelen.

Alle variabelen zijn gemeten op een 5-puntschaal.

BIJLAGE X - Mediatieanalyse

Run MATRIX procedure:

************* PROCESS Procedure for SPSS Release 2.16.3 ******************

Written by Andrew F. Hayes, Ph.D. www.afhayes.com

Documentation available in Hayes (2013). www.guilford.com/p/hayes3

**************************************************************************

Model = 4

Y = VAR_PRF

X = VAR_MLQ

M = VAR_EMP

Sample size

162

**************************************************************************

Outcome: VAR_EMP

Model Summary

R R-sq MSE F df1 df2 p

,2991 ,0895 ,2133 15,7227 1,0000 160,0000 ,0001

Model

coeff se t p LLCI ULCI

constant 2,7033 ,2778 9,7322 ,0000 2,1547 3,2519

VAR_MLQ ,2883 ,0727 3,9652 ,0001 ,1447 ,4320

X significante voorspeller van M

**************************************************************************

Outcome: VAR_PRF

Model Summary


,5104 ,2605 ,0774 28,0076 2,0000 159,0000 ,0000

Model


constant 1,7788 ,2111 8,4272 ,0000 1,3619 2,1957

VAR_EMP ,2390 ,0476 5,0193 ,0000 ,1449 ,3330

VAR_MLQ ,1742 ,0459 3,7962 ,0002 ,0836 ,2649

M|X significante voorspeller van Y

X|M significante voorspeller van Y

************************** TOTAL EFFECT MODEL ****************************

Outcome: VAR_PRF

Model Summary


,3786 ,1433 ,0891 26,7737 1,0000 160,0000 ,0000

Model


constant 2,4249 ,1795 13,5093 ,0000 2,0704 2,7794

VAR_MLQ ,2431 ,0470 5,1743 ,0000 ,1503 ,3360

X significante voorspeller van Y

***************** TOTAL, DIRECT, AND INDIRECT EFFECTS ********************

Total effect of X on Y

Effect SE t p LLCI ULCI

,2431 ,0470 5,1743 ,0000 ,1503 ,3360

Direct effect of X on Y

Effect SE t p LLCI ULCI

,1742 ,0459 3,7962 ,0002 ,0836 ,2649

Indirect effect of X on Y

Effect Boot SE BootLLCI BootULCI

VAR_EMP ,0689 ,0265 ,0288 ,1324

Indirecte effect van X op Y significant groter dan 0

Partially standardized indirect effect of X on Y


VAR_EMP ,2144 ,0746 ,0956 ,3857

Completely standardized indirect effect of X on Y


VAR_EMP ,1073 ,0365 ,0472 ,1906

Ratio of indirect to total effect of X on Y


VAR_EMP ,2834 ,0950 ,1355 ,5051

Ratio of indirect to direct effect of X on Y


VAR_EMP ,3955 ,2472 ,1567 1,0205

R-squared mediation effect size (R-sq_med)


VAR_EMP ,0763 ,0311 ,0268 ,1472

Normal theory tests for indirect effect

Effect se Z p

,0689 ,0224 3,0741 ,0021

******************** ANALYSIS NOTES AND WARNINGS *************************

Number of bootstrap samples for bias corrected bootstrap confidence

intervals:

5000

Level of confidence for all confidence intervals in output:

95,00

NOTE: Kappa-squared is disabled from output as of version 2.16.

------ END MATRIX -----

Documents

Het effect van transformationeel leiderschap en psychological … · 2017. 12. 19. · naar de kennis die hij deelde, zijn feedback, de gevoerde gesprekken en alle tijd die dr. Hoving