Guia jugador (playersgiude) (1)

Guía del jugador

Creado por

Arthur A. Thompson, Jr. Universidad de Alabama

Gregory J. Stappenbeck GLO-BUS Software, Inc.

Mark A. Reidenbach GLO-BUS Software, Inc.

La edición en línea de The Business Strategy Game es publicado y comercializado exclusivamente por McGraw-Hill/Irwin, 1333 Burr Ridge Parkway, Burr Ridge, IL 60527

Copyright © 2009 by GLO-BUS Software, Inc. Todos los derechos reservados.

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El juego de estrategias de negocios, edición en línea Guía del jugador

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Bienvenido a la edición en línea de The Business Strategy Game. Usted y sus colegas gerentes se harán cargo de la operación de una compañía de calzado deportivo inmersa en una apretada carrera por el liderazgo en el mercado mundial, en competencia con compañías de calzado deportivo dirigidas por otros miembros del grupo. En este momento, todas las compañías de calzado tienen la misma participación en el mercado mundial y en los cuatro mercados geográficos: Europa-África, Asia-Pacífico, Latinoamérica y Norteamérica. Actualmente, la compañía de usted vende más de cinco millones de pares de calzado anuales. En el año que acaba de terminar, su compañía tuvo ingresos de 238 millones de dólares y ganancias netas de 25 millones, lo que equivale a 2.50 dólares por acción ordinaria. La situación financiera de la compañía es buena; la empresa se desenvuelve bien y sus productos son apreciados. La junta directiva le ha encargado a usted y a sus colegas desarrollar una estrategia competitiva que aproveche el interés constante de los consumidores en el calzado deportivo, mantenga a la compañía entre las filas de los líderes industriales y fomente las ganancias año tras año.

Su mayor prioridad como participante de The Business Strategy Game debe ser absorber el contenido de esta “Guía del jugador” para entender bien de qué trata el ejercicio, el carácter del mercado global del calzado deportivo y las relaciones causales que rigen las operaciones de su compañía. Entonces estará listo para explorar el software en línea y comenzar a dirigir la compañía que se le asignó.

Cómo funciona The Business Strategy Game

The Business Strategy Game es un ejercicio para PC, diseñado para que refleje el verdadero carácter de la competencia mundial de la industria del calzado deportivo y está estructurado de manera que usted dirija una compañía en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa están calcadas de una compañía de calzado deportivo que fabrica su producto en plantas propias, es decir, no subcontrata la producción a maquilas. Las relaciones causales y las de ingresos-costos-utilidades se basan en sólidos principios comerciales y económicos. Todos los aspectos de The Business Strategy Game imitan puntualmente el funcionamiento competitivo del mercado real del calzado deportivo. Todo en su compañía y el entorno industrial en el que se desenvolverá fue elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con The Business Strategy Game, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situación en la que pueden aplicar lo que aprendieron en la escuela de negocios y en la que pueden adoptar una actitud empresarial y lógica para decidir sus acciones.

Cada periodo de decisiones de The Business Strategy Game representa un año. La compañía que dirigirá comenzó sus operaciones hace 10 años. Las primeras decisiones que usted y sus colegas gerentes tomarán conciernen al Año 11. En cuanto entre en el menú principal para dirigir la compañía, imprima una copia de los informes de la compañía del Año 10, un resumen del informe de la industria del calzado del Año 10 e informes de inteligencia competitiva de ese mismo año. El contenido de estos informes y la “Guía del jugador” le darán información completa sobre la situación de su compañía al iniciarse el Año 11. Cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarán decisiones relacionadas con la producción de calzado que lleva la marca de la empresa y con marcas privadas (hasta 10 decisiones por planta), con el aumento o venta de la capacidad fabril y las actualización de las plantas que ya tengan (hasta seis decisiones por planta), con el pago y capacitación de los trabajadores (tres decisiones por planta), con las operaciones de los centros de embarque y distribución (ocho decisiones); con la fijación de precios y marketing (hasta 10 decisiones por región); con ofertas para contratar celebridades que avalen su calzado (dos entradas por celebridad) y con el financiamiento de las operaciones de la compañía (hasta ocho decisiones). Además, hay una pantalla para hacer pronósticos anuales de ventas


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(la pantalla comprende de 12 a 20 entradas por región y hasta seis entradas para pronosticar el volumen de las ventas en línea del sitio electrónico de la compañía). Asimismo, hay que considerar aranceles y modificaciones anuales de los tipos de cambio y satisfacer las expectativas de los accionistas.

BSG-Online entrega resultados completos de las operaciones de cada año en el plazo de una hora después del tiempo determinado para cada decisión. Las revisiones y análisis que realice de la información de los últimos informes de la compañía, de la industria del calzado y de la inteligencia competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarán para el siguiente año.

El calendario de decisiones que trace su profesor indica el número de periodos de decisiones en que usted y sus colegas gerentes dirigirán a la compañía. Aprovechen las decisiones de práctica para conocer el software, asimilar la información que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que les espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo. Todas las pantallas de decisiones e informes tienen enlaces de ayuda (Help) que explican el significado de las cifras, detallan las relaciones causales y aconsejan y guía en cuanto a lo que se debe considerar: las pantallas de ayuda despejarán casi todas sus dudas.

Acceso en todo lugar y en todo momento. Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los aspectos de BSG-Online en todo momento, desde cualquier PC que opere con Windows y esté conectada a internet, en tanto tenga Internet Explorer y Excel de Microsoft (en cualquiera de las versiones 2000, XP, 2003 o 2007). Cuando entre en la página “Corporate Lobby” de www.bsg-online.com y haga clic en el enlace Decisions and Reports, BSG-Online transferirá automáticamente y con mucha rapidez el software necesario del servidor de BSG a la PC en la que usted trabaja (un par de minutos aun con una conexión lenta). Cuando sale de una sesión, se guardan las anotaciones con sus decisiones y se devuelven al servidor de BSG. Las últimas decisiones guardadas en el servidor de BSG cuando se vence el plazo son las que se toman para generar los resultados.

La pantalla Corporate Lobby desde la cual entró a las funciones de la “Guía del jugador” es la “puerta” de todas las actividades de BSG-Online: tiene enlaces al menú de decisiones e informes, recomendaciones sobre procedimientos de decisión, el calendario de las decisiones, los dos cuestionarios correspondientes, evaluaciones de colegas, etc. Además, en la pantalla Corporate Lobby aparecen las últimas tasas de interés y los efectos del tipo de cambio, y se indica si hay a la venta equipo usado para fabricar calzado deportivo (por si en algún momento quisiera agregar capacidad de producción). Dedique un par de minutos a familiarizarse con las características e información de la pantalla Corporate Lobby que le servirán durante el ejercicio. En particular, el enlace de recomendaciones sobre procedimientos para tomar decisiones bien vale algunos minutos de su tiempo.

Las operaciones de su compañía

En la actualidad, su compañía produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de pares en América del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compañía una capacidad anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Año 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad. Por instrucciones de la gerencia, el equipo de diseño de la compañía puede idear nuevos modelos de calzado, nuevas características y diseños modernos para refrescar la línea de productos y seguir las últimas tendencias de la moda. La compañía vende su marca de calzado deportivo a zapaterías de todo el mundo y al público a través de su página electrónica. En años pasados, cuando la compañía tenía más capacidad de producción de la necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competía por contratos para producir calzado que se vendía con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Año 10, la compañía vendió 4 500 000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y ganó licitaciones para suministrar 740 000 pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales.

Los materiales para fabricar el calzado de la compañía se compran a varios proveedores, que tienen la capacidad de hacer entregas diarias en las plantas de la empresa. La cadena de suministro “justo a tiempo” de la compañía elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas. La nueva producción se embarca de inmediato en grandes contenedores a uno de los cuatro centros regionales de distribución de la compañía. El centro de distribución de Europa y África está en Milán, Italia; el centro de distribución de la región Asia-Pacífico está en Bangkok, Tailandia; el latinoamericano


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está en Río de Janeiro, Brasil, y el de América del Norte, en Memphis, Tennessee. Muchos países imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su región; estos aranceles, que se pagan cuando la compañía envía calzado a los centros de distribución en el extranjero, son, en promedio, de cuatro dólares por par en Europa-África, seis dólares por par en Latinoamérica y ocho dólares por par en Asia-Pacífico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte acepta el movimiento del calzado sin aranceles entre los países de Norteamérica y Latinoamérica. Los países de América del Norte que apoyan firmemente las políticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles a la importación de calzado hecho en Europa-África ni en Asia-Pacífico. Su profesor tiene la opción de modificar los aranceles conforme avance el juego, así que los acuerdos arancelarios deben considerarse temporales.

Operaciones de los centros de embarque y distribución. El personal de los centros de distribución de la compañía abre los embarques a granel de las plantas, empaca los pares en cajas individuales, que mete en depósitos numerados por modelo y talla, recoge las cajas de pares de los depósitos para surtir los pedidos de las tiendas y de los compradores en línes, y prepara los pedidos de embarque. Se firman acuerdos con transportistas independientes para que recojan los pedidos en los puertos de carga de los centros de distribución y los entreguen a los clientes. Cada centro de distribución tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrán que decidir si dotan de personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.

Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compañía refuerza sus productos con nuevas características de estilo y rendimiento, y varía la cantidad de modelos y estilos de su línea. Además, la compañía se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y sobresalir en el mercado mediante precios atractivos, publicidad y rebajas por correo, y contratos con celebridades que avalen la marca; también convencen a las tiendas de que vendan su marca, mediante acuerdos de apoyo de comercialización y promoción, buenos tiempos de entrega de los embarques y fomentan las ventas electrónicas en su sitio en internet.

Cotización de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compañía subió de 11 dólares en el Año 6, cuando la compañía empezó a cotizar, a 30 dólares a finales del Año 10. Hay 10 millones de acciones de la compañía sin liquidar. Los estados financieros de la empresa se preparan de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y se declaran en dólares estadounidenses. La contabilidad financiera sigue las reglas y normas de todas las bolsas de valores en que se cotizan sus acciones.

El mercado mundial de calzado deportivo

La cantidad de compañías en su industria varía de cuatro a 12, según el tamaño del grupo y el número de gerentes colegas asignados a cada una. Todas las compañías inician el ejercicio de The Business Strategy Game exactamente en la misma posición de competencia en el mercado: idénticos volúmenes de ventas, participación en los mercados regional y mundial, ingresos, utilidades, costos, estilo y calidad del calzado, precios, redes de tiendas, etc. En los años siguientes, los gerentes pueden emprenden acciones para modificar las ventas de su compañía y la participación en el mercado de todas las regiones, de modo que optan por aumentar las ventas y la participación en unas y bajarlas en otras (o incluso salen por completo de una o más regiones o segmentos de mercado).

Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento de largo plazo de las ventas de calzado deportivo son excelentes. Los tenis son el calzado diario que prefieren niños y adolescentes. Los adultos compran calzado deportivo para actividades recreativas, así como para uso informal y de tiempo libre, porque son más cómodos, fáciles de cuidar y baratos que los zapatos de piel. El calzado deportivo es muy atractivo para la gente que pasa mucho tiempo de pie y para ancianos con problemas en los pies.

Se espera que el efecto conjunto de estos factores genere un crecimiento anual de 7 a 9% en la demanda global del zapato deportivoducto durante los Años 11 a 15, y que disminuya de 5 a 7% anual en los Años 16 a 20. Pero las tasas proyectadas de crecimiento no son las mismas en las cuatro regiones, como se aprecia en la tabla siguiente:

Tasas proyectadas de crecimiento América del Norte Asia-Pacífico y Mercado mundial


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y Europa-África Latinoamérica general

Mercados de calzado de marca 5-7% Años 11-15 3-5% Años 16-20

9-11% Años 11-15 7-9% Años 16-20

7-9% Años 11-15 5-7% Años 16-20

Mercados de calzado de marca privada

10% Años 11-15 8.5% Años 16-20

10% Años 11-15 8.5% Años 16-20

10% Años 11-15 8.5% Años 16-20

Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a particulares en la página electrónica de la compañía (que fueron 5% de las ventas de marca totales en cada región durante el Año 10) aumenten un punto porcentual al año hasta 15% de las ventas totales de marca en cada región para el Año 20.

Cuál sea el crecimiento real exacto en los intervalos de dos puntos porcentuales varía por año y por región; así, las ventas pueden crecer 5.3% en el Año 11 en América del Norte y 6.6% en el Año 11 en Europa-África, y luego, en el Año 12, 6.2% en América del Norte y 5.8% en Europa-África. Además, existe la posibilidad de que 1) la intensa competencia entre compañías de calzado rivales (en forma de precios a la baja, mayor calidad del calzado, etc.) provoque un crecimiento del mercado superior a los niveles proyectados, o 2) la competencia débil (manifestada en el aumento de precios, mala calidad del calzado, etc.) genere un ritmo de crecimiento del mercado más lento que el proyectado. Por tanto, hay un elemento menor de incertidumbre en cuanto a los volúmenes reales de venta en los años siguientes.

En el Año 10, las ventas unitarias de calzado de marca en América del Norte y Europa-África fueron de alrededor de 50% mayores que los volúmenes unitarios en las regiones de Latinoamérica y Asia-Pacífico, pero las tasas de crecimiento anual más aceleradas en las dos regiones de menor volumen darán por resultado que, en el Año 20, el tamaño de los mercados sea igual en las cuatro regiones. Suponiendo que el crecimiento del mercado quede cerca del punto central de los intervalos indicados para las tasas de crecimiento, las ventas unitarias por compañía deben ser de alrededor de 5 650 000 pares en el Año 11 y 6 100 000 pares en el Año 12. A continuación se presentan los pronósticos de ventas unitarias para los Años 11 a 14 en las cuatro regiones geográficas (basados en tasas de crecimiento en el punto central de los intervalos pronosticados):

Volúmenes de ventas unitarias proyectados por compañía Norteamérica Europa-África Asia-Pacífico Latinoamérica Mundial Año 11 Marca Cía. 1 432 000 1 432 000 990 000 990 000 4 844 000 Marca priv. 200 000 200 000 200 000 200 000 800 000 Totales 1,632,000 1 632 000 1 190 000 1 190 000 5 644 000 Año 12 Marca Cía. 1 518 000 1 518 000 1 089 000 1 089 000 5 214 000 Marca priv. 220 000 220 000 220 000 220 000 880 000 Totales 1 738 000 1 738 000 1 309 000 1 309 000 6 094 000 Año 13 Marca Cía. 1 609 000 1 609 000 1 198 000 1 198 000 5 614 000 Marca priv. 245 000 245 000 245 000 245 000 980 000 Totales 1 854 000 1 854 000 1 443 000 1 443 000 6 594 000 Año 14 Marca Cía. 1 706 000 1 706 000 1 318 000 1 318 000 6 048 000 Marca priv. 275 000 275 000 275 000 275 000 1 100 000 Totales 1 981 000 1 981 000 1 593 000 1 593 000 7 148 000

Nota: Todos los pronósticos son promedios por compañía y se supone que el crecimiento del mercado promedia 6% en América del Norte y Europa-África (el punto central del intervalo proyectado de 5 a 7%), y 10% en Asia-Pacífico y Latinoamérica (el punto central del intervalo proyectado de 9 a 11%). En los pronósticos también se parte de la premisa de que la competencia entre rivales será “normal”, en el sentido de que una competencia intensa entre compañías rivales no producirá un crecimiento mayor que el proyectado en la demanda de los compradores de calzado deportivo o de que los esfuerzos magros por captar más ventas (quizá acompañadas de aumentos súbitos de precios) no darán por resultado un crecimiento menor al esperado en la demanda de los compradores.


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Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federación Internacional del Calzado, respetado grupo de consumidores, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los competidores y asigna una calificación de estilo y calidad, E/C, de una a 10 estrellas a cada marca de calzado. En la actualidad, las líneas de calzado deportivo de todas las compañías tienen una calificación E/C de cinco estrellas. Las calificaciones de la federación al estilo y la calidad de los productos de las compañías en cada segmento de mercado son tema de artículos en periódicos y revistas. En las investigaciones de mercado se confirma que muchos consumidores están bien informados sobre las calificaciones E/C y las consideran al decidir qué marca comprar. Por ejemplo, si dos marcas tienen el mismo precio, la mayoría de los consumidores se inclinará por la marca con la calificación E/C más elevada. No queda claro si una competencia dinámica eleva o baja las calificaciones E/C o si producen diferencias grandes o pequeñas entre las compañías.

Canales de distribución del calzado deportivo

Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribución para llegar a los consumidores finales, las personas que los usan:

• Ventas por mayoreo a zapaterías independientes que venden calzado deportivo: tiendas departamentales, zapaterías y tiendas de ropa, cadenas de descuento, tiendas de artículos deportivos y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. En todo el mundo hay unos 60 000 locales de calzado deportivo. América del Norte y Europa-África tienen 20 000 locales cada una, mientras que Latinoamérica y Asia-Pacífico tienen 10 000 locales de calzado deportivo.

• Ventas en línea a los consumidores, en el sitio electrónico de la compañía.

• Ventas de marcas privadas a grandes vendedores con muchos locales de venta de calzado deportivo.

Tradicionalmente, las zapaterías independientes son el principal canal de distribución del calzado de marca de los fabricantes. Éstos conformaron una red de minoristas para manejar su marca en las regiones donde comercian. El reclutamiento de las tiendas está a cargo de equipos pequeños de representantes de ventas de las compañías que trabajan fuera de las oficinas regionales de cada zona. La función de los representantes es visitar a los minoristas, convencerlos de las virtudes de aceptar la marca de la compañía, levantar pedidos y prestar ayuda con la mercancía y los exhibidores en las tiendas. En general, los minoristas trabajan con una a tres marcas de calzado deportivo (según el tamaño y la ubicación de los locales), y tienen en existencias sólo ciertos modelos y estilos de las marcas que venden (los fabricantes tienen líneas de productos con 50 a 500 modelos y estilos). El margen de utilidad de los minoristas respecto de los precios de los fabricantes va de 40% en las cadenas de descuento a 100% en las tiendas de lujo. Así, un par de tenis que se vendan a 50 dólares al mayoreo, cuestan al menudeo entre 70 y 100.

Ahora bien, las compras crecientes en internet impulsaron a los fabricantes de calzado a lanzar un sitio electrónico para exhibir sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la opción de comprar en línea. Las ventas han crecido a un ritmo constante en el sitio electrónico de la compañía, en parte porque las ventas electrónicas dan acceso a consumidores establecidos en zonas donde no hay tiendas que vendan su marca y en parte porque a los consumidores les gusta la comodidad de las compras en línea. Como ya se indi0có, se proyecta que en el Año 20 las ventas en línea a particulares crezcan de 5 a 15% de las ventas totales de la marca de la compañía en cada región. Queda por verse si las compañías reducirán gradualmente sus ventas en tiendas para entrar sus principales actividades de marketing en la promoción de las ventas en línea.

El tercer canal (ventas de marcas privadas a grandes cadenas de descuento) es atractivo por dos razones:

• Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un vigoroso 10% anual durante los Años 11 a 15, y un aceptable 8.5% durante los Años 16 a 20. Lo que impulsa el crecimiento de las ventas de marcas privadas es sobre todo la práctica de las cadenas de tiendas de ofrecer bienes baratos con su marca para atraer a los consumidores conscientes del precio. Las cadenas de tiendas que venden calzado deportivo con su propia marca subcontratan los artículos que necesitan por concurso entre los fabricantes.


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• Al elaborar zapatos de marca privada para las cadenas de tiendas, un fabricante aprovecha con más eficiencia la capacidad de sus plantas. Por ejemplo, un fabricante que vende sólo 5.5 millones de pares de calzado de marca y tiene una capacidad fabril de 6 millones de pares (7.2 millones con el uso máximo del tiempo) puede reducir los costos generales por par al aplicar toda o parte de su capacidad ociosa en producir calzado de marcas privadas. El volumen agregado de producción que se consigue por ser un proveedor barato de calzado de marca privada de las cadenas de tiendas contribuye a prorratear los costos fijos entre más pares y mejora el desempeño financiero general (en tanto el precio obtenido por los productos de marca privada supere el costo directo por par).

El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de consumo de calzado deportivo varía según el precio, estilo y uso al que se destina. Muchos compradores se sienten satisfechos con tenis austeros y económicos, mientras que otros están muy dispuestos a pagar precios de lujo por la mejor calidad, muchas características o diseño de moda. El mayor segmento del mercado consta de consumidores que compran calzado deportivo para uso general, pero hay segmentos cuantiosos de compradores de especialidades diseñadas expresamente para caminata, trote, aeróbicos, basquetbol, tenis, golf, futbol, boliche, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a los fabricantes la libertad de seguir diversas estrategias: de competir en toda la línea con muchos modelos y precios inferiores al promedio, a fabricar pocos estilos para compradores dispuestos a pagar un sobreprecio por la mayor calidad. Precio, estilo, características y calidad (expresadas en calificaciones E/C), y un surtido amplio de estilos y modelos adecuados ejercen una gran influencia en los compradores a la hora de decidir qué marcas comprar.

Suministros de materias primas

Todos los materiales necesarios para producir calzado deportivo se consiguen sin dificultad en el mercado abierto. Hay unos 250 proveedores en el mundo con la capacidad de abastecer las telas para el revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, caucho y plásticos para las suelas, agujetas e hilo reforzado. Para los fabricantes, es mucho más barato comprar los materiales a proveedores foráneos que producirlos internamente y en los menores volúmenes que necesitan. En general, los tiempos de entrega de todos los materiales son de menos de 48 horas. Los proveedores tienen una gran capacidad para abastecer cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes, y nunca ha habido escasez. Hace poco, los proveedores confirmaron que no tendrían problema para cubrir el aumento de la demanda de materiales en el caso de que los fabricantes agregaran capacidad fabril con el fin de satisfacer el crecimiento de la demanda mundial.

Los proveedores ofrecen dos grados básicos de materiales: estándar y superior. La calidad de los materiales estándares y superiores es la misma entre proveedores. Todos cobran el precio normal del mercado por la índole mercantil de los materiales estándares y superiores. El uso de telas y suelas de material superior mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos pueden fabricarse con cualquier combinación porcentual de materiales estándares y superiores. Todas las máquinas para hacer calzado en las plantas actuales y futuras aceptan cualquier combinación porcentual de componentes estándares y superiores que la gerencia prefiera usar.

Actualmente, los “precios base” de los materiales, que están sujetos a cambios decididos por su profesor conforme avance el juego, son de $6 dólares por par hecho de materiales 100% estándares, y de $12 por materiales 100% superiores. Sin embargo, los precios base prevalecientes suben o bajan de acuerdo con la mezcla porcentual de los materiales y la intensidad de la demanda:

• En un año, los precios normales en el mercado de los materiales estándares y superiores se desvían de sus respectivos precios base cuando la mezcla porcentual es diferente de 50% de materiales estándares y 50% superiores. El precio normal en el mercado de materiales superiores (o estándares) subirá 2% sobre la base por cada 1% que el uso mundial de materiales superiores (o estándares) exceda de 50%. Al mismo tiempo, el precio en el mercado mundial de materiales estándares (o superiores) bajará 0.5% por cada 1% que el uso mundial de materiales estándares (o superiores) baje de 50%. Así, el uso mundial de 60% de materiales superiores y 40% de materiales estándares dará por resultado un precio en el mercado mundial 20% mayor para los materiales superiores sobre el precio base normal de $12, y de 5% para los materiales estándares sobre el precio base normal de $6. Del mismo modo, el uso mundial de 55% de materiales estándares y 45% superiores generará un precio en el mercado mundial de 10% mayor al precio base de $6 para los materiales estándares, y, en los materiales superiores, de 2.5%, menor al


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precio base normal de $12. En otras palabras, un uso mayor de 50% en el consumo de materiales superiores ensancha la brecha de precios entre los dos materiales y un uso mayor de 50% de los materiales estándares cierra la brecha.

• Los precios de los materiales bajan cuando los niveles de producción mundial descienden a menos de 90% de la capacidad fabril global y suben cuando estos niveles pasan de 110% de la capacidad. Si la producción mundial de calzado baja más de 90% de la capacidad fabril global de la industria del calzado (sin contar el tiempo adicional de capacidad de producción), los precios en el mercado de los materiales estándares y superiores bajan 1% por cada punto porcentual que la producción esté debajo del nivel de 90% de capacidad de utilización. Estas rebajas de precio reflejan un aumento de la competencia entre los proveedores de materiales por los pedidos disponibles. Por otro lado, cuando los niveles globales de producción exceden 110% respecto de la capacidad fabril total de la industria (lo que indica un uso de tiempo adicional de producción), los precios en el mercado de los materiales estándares y superiores suben 1% por cada punto porcentual que la producción rebase el nivel de 110% de su capacidad de utilización. Así, cuando la producción en tiempo adicional supera un porcentaje total de 10% de la capacidad instalada de la planta en todo el mundo, los proveedores de materiales están en posición de ejercer su poder en la fijación de precios y pueden cobrar más. En el caso de que la producción mundial llegara al máximo tiempo adicional de 20%, los precios de los materiales estándares y superiores serían 10% mayores que en otra situación.

Manufactura de calzado

La manufactura de calzado ha evolucionado hasta ser un proceso poco complejo que incorpora bastante bien el uso de la tecnología. En la actualidad, ninguna compañía tiene conocimientos patentados que se traduzcan en una ventaja de manufactura. El proceso de producción consiste en cortar telas y materiales según el tamaño y el patrón, coser las partes de la tapa, agregar ojales, moldear y pegar las suelas, unir la tapa a la suela y agregar plantillas y agujetas. Las tareas se dividen entre los obreros de modo que sea fácil medir la productividad de cada uno y así vincular las piezas producidas al pago de incentivos. La productividad laboral está determinada más por la destreza y el esfuerzo de los trabajadores que por la velocidad de las máquinas; por eso, los incentivos por pieza acrecientan la productividad de los trabajadores. Por otra parte, hay mucho margen de error; si los obreros no prestan atención a los detalles, baja la calidad del trabajo. En fechas recientes ha cobrado importancia capacitar a los obreros para que apliquen los mejores procedimientos en cada paso de la manufactura para reducir al mínimo las tasas de rechazo de los artículos producidos.

Los productores de calzado no acumulan existencias de materiales estándares y superiores porque los proveedores tienen capacidad de hacer entregas diarias. Por costumbre, los gerentes de las plantas entregan a los proveedores calendarios de producción con una semana de adelanto para que entreguen los materiales necesarios para los turnos de producción de cada día.

Los observadores de la industria esperan que las compañías analicen el lado económico de producir una proporción mayor del calzado deportivo en países de las regiones Asia-Pacífico y Latinoamérica, donde se cuenta con mano de obra barata y que puede capacitarse. Actualmente, los niveles salariales de los trabajadores de Asia-Pacífico y Latinoamérica representan más o menos 20% los niveles de Europa-África y América del Norte. Por otro lado, la productividad laboral de las plantas varía en gran medida según la experiencia general de los trabajadores, la oferta de diversos planes de pago por incentivos, el énfasis en la capacitación de las mejores prácticas y el uso de máquinas modernas de fabricación. A los trabajadores de todo el mundo se les paga 1.5 veces su salario base regular por horas extras (más de 40 horas por semana).

Sin embargo, establecer la mayor parte de la producción de la compañía en Asia-Pacífico o Latinoamérica tiene dos desventajas potenciales graves: hay que pagar aranceles sobre el calzado exportado de las plantas de Asia-Pacífico a los mercados de Latinoamérica (6 dólares por par) y Europa-África (4 dólares por par), y también se tienen que pagar aranceles por las exportaciones de las plantas de Latinoamérica a los mercados de Europa-Asia (4 dólares por par) y Asia-Pacífico (8 dólares por par). No se sabe con certeza si en los próximos años los aranceles van a subir o a bajar, ni en qué medida. Además, de un año a otro las compañías están sujetas a fluctuaciones desfavorables del tipo de cambio al enviar calzado de una región a otra (como veremos a continuación). Una manera de protegerse de cambios adversos de aranceles y tipos de cambio es mantener una base de producción en cada una de las cuatro regiones que dependa de sus plantas para satisfacer la demanda en la región de calzado con la marca de la compañía.


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Es incierta la manera como las compañías ponderan las ventajas y desventajas de situar su capacidad fabril en una región o en otra.

Efectos de los tipos de cambio

Las zapaterías están sujetas a los ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio. Lo primero ocurre cuando el calzado se envía de una planta en una región a las bodegas de distribución de otra región (en la que las divisas no son la moneda en curso del país donde se produce el calzado). Los costos de producción del calzado hecho en las plantas de Asia-Pacífico se relacionan con el dólar de Singapur (Sing$); los costos de producción del calzado hecho en las plantas de Europa-África se relacionan con el euro (€); los costos de producción del calzado hecho en las plantas latinoamericanas se relacionan con el real brasileño; y los costos de producción de las plantas en Estados Unidos se relacionan con el dólar estadounidense (US$). Por tanto, el costo de producción del calzado hecho en una planta de Asia-Pacífico y enviado a Latinoamérica se ajusta según la diferencia de tipo de cambio entre el dólar de Singapur y el real brasileño que ocurre entre el momento en que los productos salen de la planta y en el que se venden desde el centro de distribución en América Latina (un periodo de 3-6 semanas). De igual modo, el costo de fabricación del calzado enviado entre América del Norte y Latinoamérica se ajusta según la diferencia de tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el real brasileño; el costo de fabricación de los pares enviados entre América del Norte y Europa-África se ajusta según la fluctuación reciente en el tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el euro. El costo de fabricación de pares enviados entre Asia-Pacífico y Europa-África se ajusta según la fluctuación reciente entre el dólar de Singapur y el euro; y así sucesivamente.

El segundo ajuste de tipo de cambio se presenta cuando la moneda local que recibe la compañía como pago de comercializadores minoristas locales y compradores en línea al cabo de un año en Europa-África (donde las ventas están sujetas al euro), América Latina (donde las ventas están sujetas al real brasileño) y Asia-Pacífico (donde las ventas están sujetas al dólar de Singapur) deben convertirse al dólar estadounidense para efectos de informes financieros, pues los estados financieros de la compañía siempre se presentan en dólar estadounidense. La esencia de este segundo ajuste de tipo de cambio exige que los ingresos netos que la compañía recibe del calzado enviado a comercializadores minoristas y compradores en línea en varias partes del mundo reflejen las diferencias en el tipo de cambio año con año de la siguiente manera:

• Los ingresos (en €) que recibe la compañía de las ventas a compradores en Europa-África se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el € y el US$.

• Los ingresos (en Sing$) provenientes de los compradores en Asia-Pacífico se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el Sing$ y elUS$.

• Los ingresos (en reales brasileños) recibidos de ventas a compradores latinoamericanos se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el real brasileño y el US$.

No se necesitan ajustes en el caso de ingresos recibidos de ventas a compradores en América del Norte porque la compañía presenta sus resultados financieros en US$.

BSG en línea está programado para consultar los tipos de cambio reales más importantes entre los periodos de decisión, manejar el cálculo de los ajustes de ambos tipos de cambio e informar la magnitud de los ajustes porcentuales de cada año en la página Corporate Lobby, en pantallas pertinentes a las decisiones y en los informes de la compañía. Aunque usted no tiene que dominar los detalles sobre la forma de calcular los ajustes de los dos tipos de cambio, definitivamente debe observar la magnitud del ajuste al tipo de cambio cada año y entender qué puede hacer para aligerar los efectos adversos y aprovechar los resultados positivos de modificar los tipos de cambio en el desempeño financiero de su compañía.

La magnitud del ajuste anual al tipo de cambio siempre es igual a 5 veces el cambio porcentual real de periodo a periodo en los tipos de cambio reales del US$, €, real brasileño y Sing$ (se multiplica el cambio porcentual real por 5 para traducir las variaciones del tipo de cambio durante unos días entre los periodos de decisión en variaciones más representativas de una modificación potencial de un año completo). Sin embargo, como las fluctuaciones reales del tipo de cambio a veces son volátiles en periodos de días, el ajuste máximo del tipo de cambio durante un periodo se restringe a ±20% (aunque en realidad es muy común que se registren cambios mayores en un periodo de 12 meses).


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No habrá ajustes de tipo de cambio en el Año 11. Los valores del tipo de cambio real en el momento en que el instructor reinicia la industria después de cualquier decisión de práctica y los tipos de cambio del mundo real al momento del plazo de decisión para el Año 11 serán la base para calcular los ajustes del tipo de cambio del Año 12. Los cambios reales del tipo de cambio entre los tiempos límites de decisión entre el Año 11 y el Año 12 sirven de base para los ajustes del tipo de cambio del Año 13, y así sucesivamente durante el ejercicio. Esto significa que tiene la ventaja de conocer por anticipado los efectos del tipo de cambio del año siguiente y, por tanto, poder tomar medidas para disminuir los efectos adversos del tipo de cambio (lo hacemos así para ayudarle a manejar los riesgos de las fluctuaciones del tipo de cambio contrario en vez de darle la opción de trabajar con la cobertura cambiaria, que es muy complicada y conlleva sus propios riesgos).

Los factores competitivos de la participación en el mercado

La competencia entre las compañías de calzado deportivo se concentra en 11 factores determinantes de las ventas:

1. Precio de venta al mayoreo para calzado de marca. Si los demás factores competitivos son iguales (calificación de E/C, amplitud en la línea de productos, publicidad, ofertas de descuento, etc.), cuanto más supere el precio de mayoreo de la compañía para los comercializadores minoristas de calzado en una zona geográfica al promedio geográfico de la industria, mayor será la inclinación de los consumidores de calzado de esa zona por cambiar sus compras a marcas de precios más bajos, pues los precios al mayoreo más altos para los comercializadores minoristas de calzado se traducen en precios de menudeo más elevados para los consumidores del calzado. De igual modo, cobrar un precio al mayoreo inferior al promedio geográfico del mercado aumenta el potencial de ventas unitarias superiores al promedio y la participación de mercado de una compañía, a menos que los efectos de un precio más bajo sean rechazados por una calificación E/C mala, haya menos modelos y estilos de entre los cuales elijan los compradores comparativamente, menos publicidad, menos comercializadores minoristas que lleven y exhiban su marca de calzado deportivo, entre otros factores que afectan a los consumidores de calzado. Pero los precios al mayoreo superiores al promedio para los comercializadores minoristas de calzado se pueden compensar total o parcialmente con una calificación E/C superior, más publicidad, más rebajas por correo y así sucesivamente. Cuanto más alto sea el precio de mayoreo comparado con el promedio de la industria en un mercado geográfico, más difícil será que una compañía eche mano de factores no relacionados con el precio para superar la resistencia de los clientes a precios más altos. De igual modo, cuanto menor sea el precio de mayoreo de una compañía comparado con el promedio de la industria en una zona, mayores serán las ganancias de ventas potenciales, a menos que el efecto de un precio más bajo sea rechazado por una mala calificación E/C, comparativamente haya menos modelos y estilos, la publicidad sea insuficiente, el apoyo de celebridades no tenga fuerza y que un número de comercializadores minoristas inferior al promedio comercialice y promueva el calzado de la compañía; el precio bajo por sí solo no atrae andanadas de compradores.

2. Calificaciones E/C. Si los demás factores competitivos son iguales (precio, tiendas al menudeo, amplitud en la línea de productos, publicidad, etc.), las compañías con clasificaciones E/C más altas superarán en ventas a las clasificaciones E/C más bajas. La gran mayoría de compradores de calzado considera las ampliamente disponibles y mucho más publicitadas clasificaciones E/C anuales compiladas por la Federación Internacional del Calzado como una medida confiable de fijación de las ofertas de calzado de una compañía en comparación con otras compañías de la industria. La investigación de mercados indica que las clasificaciones de E/C por lo general son el segundo factor más importante (después del precio) que conforma las opciones de los consumidores en cuanto a la marca de calzado que van a comprar. La calificación E/C de calzado de la FIC que produce cada planta es una función de cinco factores: 1) gasto del año en curso por modelo para características y estilos nuevos, 2) porcentaje de material superior usado, 3) gastos del año en curso para los programas de administración de la calidad total (ACT) y/o programas de control Seis Sigma, 4) gastos acumulados para los esfuerzos de control de calidad de ACT y Seis Sigma (que reflejan los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia), y 5) gastos del año en curso para capacitar a los trabajadores en el uso de mejores prácticas. La FIC obtiene anualmente los datos necesarios de todas las plantas de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado, y califica la calidad del calzado producido en las plantas de cada compañía. Posteriormente, el personal de la FIC toma las calificaciones E/C de cada planta y, con base en el lugar desde donde se envía la producción de cada planta y las calificaciones E/C de pares en existencia sin vender, calcula


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las calificaciones E/C de las compañías en cada mercado donde se vende su calzado. Por consiguiente, las compañías tienen 8 clasificaciones de calidad E/C, una por calzado de marca y etiqueta privada a la venta en América del Norte, Europa-África, Asia-Pacífico y Latinoamérica. La clasificación de E/C de una compañía en cada segmento del mercado es un promedio ponderado de las calificaciones E/C en las plantas desde donde se envían los pares, que se ajustan hacia arriba o abajo para las clasificaciones E/C de pares en existencia sin vender. La fórmula de la calificación E/C de la FIC exige una reducción de una estrella en la calificación E/C de todos los pares de marca no vendidos y transferidos en inventario al siguiente año, pues representan los estilos del año anterior.

3. Amplitud de la línea de productos según la cantidad de modelos y estilos que componen la oferta de marca de cada compañía. El valor competitivo de una línea de productos más amplia es que la compañía participa en más segmentos de consumo final (trotar, caminar, aeróbicos, basquetbol, golf, tenis, etc.) y ofrece a los clientes una selección más extensa de tipos y estilos de calzado para elegir. En efecto, cuantos más modelos y estilos tenga una compañía en su línea de productos, más serán los motivos para que los consumidores consideren comprar uno o más pares del calzado de la compañía. Si los demás factores competitivos son iguales (precio, calificación E/C, publicidad, etc.), las compañías con más modelos y estilos en sus líneas de productos superarán en ventas a las compañías que ofrecen menos modelos. Pero las compañías pueden compensar la desventaja de una selección más limitada con otros atributos competitivos atractivos (precio más bajo, calificación E/C superior, más publicidad, rebajas por correo más grandes, etcétera).

4. Gastos de publicidad. La publicidad en los medios sirve para informar al público sobre los modelos y estilos recientes y para que capte la marca de la compañía. Si bien los distribuidores minoristas son una fuente de información importante para los clientes y empujan activamente las marcas a su cargo, la publicidad por parte de los productores del calzado fortalece la conciencia de la marca, promueve que los compradores se acerquen a las tiendas al menudeo que comercializan la marca de la compañía e informa a la gente sobre las características y precios de los estilos y modelos más recientes. El efecto competitivo de la publicidad depende del presupuesto para publicidad asignado para el año en curso de la compañía. La agresividad de una compañía para promover su calzado en una zona geográfica determinada se considera más fuerte cuando sus gastos anuales en publicidad superan el promedio de la región y más débil cuando su presupuesto publicitario es inferior al gasto promedio de las compañías rivales. Si los demás factores competitivos son iguales, las compañías con gastos en publicidad superiores al promedio durante el año en curso superarán en ventas a las compañías con gastos en publicidad actuales inferiores al promedio.

5. Rebajas por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las zapaterías tienen la opción de ofrecer a los consumidores de calzado deportivo una rebaja en cada par comprado al menudeo. Las rebajas por correo, de ofrecerse, pueden variar de $1 a $10 el par. Las compañías que ofrecen rebajas proporcionan a los comercializadores minoristas cupones de descuento para que los entreguen a los compradores al momento de la compra. Para obtener este beneficio, un cliente debe llenar el cupón y enviarlo por correo al centro de distribución de la compañía más cercano. El personal de servicio a clientes de la bodega se encarga de la verificación, procesamiento de la revisión y envío por correo del cheque correspondiente. Algunos compradores pierden el cupón o el comprobante de venta mientras otros, por algún motivo, no aprovechan la propuesta de la rebaja. Algunos estudios demuestran que 15% de los compradores envía por correo los cupones de rebaja de US$1; 20%, los cupones de US$2; 25% canjean el cupón de US$3, y así sucesivamente hasta 60% que envía el cupón de US$10. Si lo demás es igual (precio, calificación E/C, modelos disponibles, etc.), las compañías que ofrecen descuentos por correo mayores al promedio superarán en ventas a las compañías que ofrecen rebajas por correo menores al promedio (o no las ofrecen).

6. Atractivo de celebridades que respalden la marca de la compañía. Las empresas zapateras pueden celebrar contratos con personalidades, en especial deportivas, para que respalden la marca de su calzado y aparezcan en sus anuncios. Los respaldos de celebridades atractivas mejora ante los consumidores de calzado deportivo la imagen de la marca de una compañía y afecta de manera positiva las compras de los consumidores. Desde luego, la influencia de las personalidades que avalan a la compañía se magnifica con más publicidad: no tendría sentido contratar celebridades y no tener anuncios con qué avalar la marca de la compañía. Las compañías con celebridades de mayor influencia disfrutan de una ventaja al comercializar sus productos en comparación con las compañías con celebridades menos atractivas (o sin ellas).


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7. El número de semanas que se ocupan en entregar pedidos a los comercializadores minoristas. Los gerentes de una compañía pueden decidir si instalan la capacidad de surtir los pedidos de los comercializadores minoristas independientes de calzado en 4, 3, 2 o 1 semana. Aunque los comercializadores al menudeo pueden arreglárselas bien con un tiempo de entrega de 4 semanas, los fabricantes pueden mejorar el atractivo de sus marcas y convencer a los minoristas más fácilmente de vender su marca si acortan los tiempos de entrega a 3, 2 o 1 semana. Un menor tiempo de entrega contribuye a impulsar las ventas porque es menos probable que se les acaben tallas y estilos particulares a los comercializadores al menudeo, y también les hace más atractivo el manejo de la marca de la compañía. Sin embargo, los tiempos de entrega más cortos implican mayores costos de envío y requisitos de inventario.

8. Apoyo a los minoristas en la comercialización y promoción de la marca de la compañía. Es comprensible que los minoristas de calzado se inclinen por tener existencias de marcas de fabricantes de calzado que les ofrezcan la mejor comercialización y apoyo promocional, el cual puede adoptar la forma de exhibiciones y señalización en la tienda; de información útil para el personal de la tienda acerca de estilos, modelos y características particulares; de folletos que detallen la confección del zapato y otras características importantes; de la posibilidad de que los minoristas levanten pedidos en línea y de información a los minoristas en cuanto a estilos y modelos recientemente introducidos o en proyecto. En pocas palabras, los minoristas y su personal en la tienda buscan colaborar con los proveedores de calzado para impulsar las ventas y con quien sea fácil hacer negocios.

9. Cantidad de tiendas al menudeo independientes que llevan la marca de la compañía. Las ventas y participación de mercado de una compañía en un mercado geográfico dependen en gran medida del número de minoristas en calzado que pueda convencer de tener en existencia sus modelos y estilos, y que promueva su marca con los compradores. En general, es mejor tener más minoristas vendiendo la marca de la compañía que tener menos debido a la exposición agregada al menudeo y la conveniencia que significa para los compradores de calzado deportivo poder adquirir una marca determinada en más sitios. El número de minoristas de una región deseoso de llevar la marca de una compañía en un año próximo se basa en cuatro factores: 1) participación de mercado de la marca el año anterior a las ventas de calzado de marca en esa región, 2) la calificación E/C del productor para el calzado de marca, 3) tiempos de entrega del fabricante para surtir los pedidos del minorista y 4) el nivel de apoyo que la compañía ofrece a los minoristas que tienen en existencia su marca de calzado. Las compañías de calzado pueden decidir vender y enviar calzado a los comercializadores minoristas de una región que manifiesten su deseo de tener en existencia su marca o, por el motivo que sea, optar por limitar la red al menudeo a una menor cantidad.

10. La eficacia del esfuerzo de ventas en línea de la compañía en su sitio en internet. Como una fracción sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca ocurre en los sitios en internet de una compañía, las ventas de una compañía en una zona geográfica particular dependen de la eficacia del esfuerzo de ventas en línea. El número de pares que se vende en línea a los compradores depende de tres factores globales y tres factores específicos de la zona. Los tres determinantes globales del volumen unitario vendido en línea son 1) el número de modelos y estilos que se ofrecen en el sitio en internet, 2) el precio de venta en internet de la compañía para esos modelos y 3) si los cargos de envío por el calzado adquirido en línea se suman al costo del comprador o si la compañía ofrece el envío gratis (y por tanto absorbe dichos cargos). Los tres factores específicos de la región son 1) la calificación E/C de los pares disponibles en el centro de distribución de cada región, 2) el presupuesto de publicidad actual de la compañía en la región del mercado mundial del comprador y 3) el atractivo de la celebridad que respalda a la compañía en la región del comprador. Los envíos a los compradores en línea siempre proceden del centro de distribución de la región donde se encuentra el comprador. Como la calificación E/C de pares en cada centro de distribución, los presupuestos de la compañía para publicidad y el atractivo de las celebridades varían de una región a otra, es lógico que estos tres factores regionales influyan en la determinación de las ventas en línea de cada zona geográfica. Cuanto más favorable sea la calificación E/C, publicidad y atractivo de celebridades de la compañía en una región determinada en comparación con los de las empresas zapateras rivales y más favorable sea el precio de venta al menudeo en línea, los modelos ofrecidos y los cargos por envío en comparación con los de otros competidores en línea, mayores serán su volumen de ventas en línea y su participación en el mercado de internet.

11. Lealtad del cliente. Una vez que los compradores de calzado empiezan a adquirir una marca en particular de calzado deportivo de la compañía, tienen mayor inclinación por la misma marca al


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realizar su siguiente compra. Aunque por ningún motivo es cierto que los compradores regresarán por la misma marca, sin duda hay un modesto efecto de lealtad a la marca entre un número considerable de compradores de calzado. El efecto de lealtad es más fuerte para marcas que comprueban un atractivo para el comprador y una imagen sólida de la marca debido a sus propuestas competitivas relativamente atractivas (por precio, calificación E/C, selección del modelo, rebajas, etc.). En estudios recientes sobre el comportamiento de compradores de calzado deportivo se observa que la lealtad del cliente es muy frágil en cuanto a marcas que se consideran caras, anticuadas o, en general, menos atractivas. En otras palabras, es más probable que los compradores de calzado vuelvan a adquirir marcas con mayor participación en el mercado que marcas con una participación magra.

Con estos 11 factores competitivos de ventas y participación de mercado en juego en cada zona geográfica, sus colegas gerentes y usted tienen muchas opciones para crear una estrategia capaz de rendir beneficios y mantener a su compañía en la disputa por el liderazgo del mercado global. Por ejemplo:

• Seguir una estrategia de liderazgo de costos bajos y buscar una ventaja competitiva consistente en tener costos menores y vender a precios más bajos que la competencia.

• Emplear una estrategia de diferenciación que separe el calzado de su compañía de las marcas rivales con base en atributos como una mejor calificación E/C, más modelos y estilos para seleccionar y atributos de marketing como más publicidad, mayor atractivo de las celebridades, mayores rebajas por correo o una red más grande de tiendas al menudeo con la marca de la compañía.

• Emplear una estrategia de más valor por el dinero (ofrecer calzado de siete estrellas a precios más bajos que otras marcas de siete estrellas) donde su ventaja competitiva sea una capacidad de incorporar atributos atractivos (estilo, calidad y amplia selección) a un precio más bajo que los rivales.

• Enfocar las actividades estratégicas en ser el líder indiscutible de uno o más segmentos del mercado, ventas al mayoreo a minoristas, ventas por internet o ventas de calzado de etiqueta privada a cadenas al menudeo.

• Enfocar las actividades estratégicas de su compañía para ganar ventas y participación de mercado en una o dos regiones en vez de otras (quizá porque tiene plantas muy eficientes en una o dos zonas que le dan ventajas de costos sobre los rivales de esos mercados).

• Seguir básicamente la misma estrategia en todo el mundo o tener estrategias regionales que correspondan a las diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en América del Norte, Europa-África, Asia-Pacífico y Latinoamérica.

The Business Stratagy Game no incorpora influencias que favorezcan una estrategia sobre las demás. Casi cualquier método competitivo, bien concebido y ejecutado, tiene la capacidad de ser exitoso, siempre que las estrategias y acciones de sus competidores no venzan la presión o lo obstaculicen.

Cómo se determinan las ventas y participación de mercado de cada compañía

Las ventas y participación de mercado de su compañía en cada zona geográfica dependen por completo de la forma como el esfuerzo competitivo de la compañía en esa región (medido por el efecto combinado de las entradas de decisión que tome en los 11 factores competitivos anteriores) se refleje respecto de los esfuerzos competitivos combinados de sus rivales. Por tanto, lo que procura el éxito o fracaso de cualquier estrategia de una compañía en el mercado es su poder competitivo directo con las estrategias de otras compañías en la industria. Las diferencias de las ventas y la participación de mercado entre compañías no se regulan por relaciones cuantitativas predeterminadas programadas en el software u otros factores misteriosos. No hay ninguna estrategia ganadora oculta, todo se basa en el atractivo competitivo y los atributos que ofrezca el calzado de su compañía frente al atractivo y atributos de las propuestas de calzado de los rivales. La competencia es lo que determina la cantidad de pares que vende cada compañía.


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Para que quede más clara la naturaleza de una simulación basada en la competencia y por qué no hay una estrategia de “bala mágica”, tome en cuenta la siguiente pregunta: ¿Cuántos más pares de marca puede esperar vender mi compañía en el mercado de Asia-Pacífico si aumentamos nuestra publicidad un millón de dólares anuales? La respuesta correcta no es un valor fijo (digamos, 100 000 pares) que se haya programado en The Business Strategy Game y que especifique que si una compañía aumenta su publicidad 1 millón de dólares anuales sus ventas aumentarán a x unidades. En cambio, la respuesta correcta es: “Bueno, depende”. A continuación se explica por qué “depende” es la respuesta lógica y realista en un mercado competitivo. Suponga que todo lo demás sigue igual, su compañía aumenta su publicidad en la región de Asia-Pacífico 1 millón de dólares y sus rivales no cambian las decisiones que tomaron el año anterior; así, sin duda las ventas unitarias de su compañía aumentarán, digamos, a x unidades (con base en los algoritmos del software de The Business Strategy Game). Sin embargo, si el mismo año que su compañía aumenta la publicidad un millón de dólares varios rivales deciden aumentar su publicidad US$500 000 en el mercado de Asia-Pacífico (y los demás factores competitivos permanecen igual), las ventas de su compañía aumentarán en una cantidad inferior, por decir, y unidades. Y si varios rivales eligen aumentar su publicidad en esa región US$2 millones, el incremento en publicidad de US$1 millón de su compañía daría como resultado ganancias más pequeñas sobre las ventas, digamos, z unidades (y las ventas de su compañía en realidad disminuirían si la mayoría de los rivales aumentara su publicidad dos millones de dólares). Así, la cantidad de pares adicionales que venda su compañía como resultado de aumentar la publicidad US$1 millón en el mercado de Asia-Pacífico “depende” de las acciones de los rivales no sólo respecto de la publicidad sino también del precio, de la cantidad de modelos y estilos, de la clasificación de E/C, de las rebajas, etc. La respuesta “Bueno, depende” también se aplica al grado en que puede esperar que cambien las ventas y la participación de mercado si usted y sus colegas gerentes deciden aumentar o bajar los precios, las rebajas, el número de modelos y estilos o las calificaciones E/C.

En The Business Strategy Game, el principio general para determinar la cantidad de pares de calzado atlético que vende cada compañía en cada mercado geográfico es el esfuerzo competitivo de la compañía relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geográfica, factor competitivo por factor competitivo. El esfuerzo competitivo combinado de una compañía (en todas las 11 medidas descritas) relacionado con el esfuerzo combinado promedio de la industria es lo que impulsa las ventas unitarias y la participación de mercado de una compañía. Y, al igual que en la vida real, los efectos de las 11 medidas están lejos de ser iguales. Aunque puede ser útil conocer el peso que se aplica a cada uno de los 11 factores, esos datos no sirven tanto como cabría esperar. La razón es la siguiente. Sin duda, el precio es un factor competitivo muy importante, pero si cada compañía tiene un precio de venta al mayoreo de US$45 por su calzado de marca en América del Norte, el precio es totalmente neutral (o no tiene fuerza) para determinar las diferencias en las ventas y participación de mercado entre compañías que compiten en América del Norte. Las diferencias en las ventas y la participación de mercado que resultan en América del Norte se atribuyen a los diferentes esfuerzos competitivos entre las demás 10 medidas competitivas. De modo que los factores que al final resultan más importantes para determinar las diferencias en las ventas y participación de mercado entre los fabricantes de calzado rivales en realidad tienen que ver con la forma como se refleje el esfuerzo competitivo de una compañía respecto del esfuerzo competitivo promedio de la industria, medida por medida; así, las diferencias grandes por arriba y por debajo del promedio de la industria afectan igual (y con frecuencia más) que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a las 11 medidas.

Al igual que no hay en la vida real un libro con respuestas que diga a los gerentes qué es lo más o menos importante, aquí tampoco hay respuestas: usted tendrá que estudiar los esfuerzos competitivos de los rivales, intentar corresponder a su ingenio y anticipar sus movimientos, y descubrir qué funciona y qué no para superarlos en la competencia. No obstante, el sentido común sugiere que el precio, la clasificación de E/C y los modelos y estilos quizá pesen más que los tiempos de entrega y el apoyo a los minoristas. Debe anticipar que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a los 11 factores competitivos difícilmente se acerca a lo que puede prevalecer racionalmente en el mercado real del calzado deportivo.

Pensamiento estratégico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. En su lucha por obtener ganancias en ventas unitarias y una participación de mercado, usted y sus colegas gerentes deben preocuparse más por la combinación de precios, clasificación de E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y demás, que tal vez requiera para que su compañía alcance el volumen de ventas y participación de mercado que se trazaron como objetivo, dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas, y así sucesivamente, que considera que sus rivales, en


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promedio, utilizarán para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan como objetivo. Así como usted intenta ganarle a compañías rivales participación en el mercado para impulsar la rentabilidad de su compañía, es seguro que algunos o todos los rivales se esforzarán activamente por adquirir la participación en el mercado de su compañía para mejorar su rentabilidad.

The Business Strategy Game representa una lucha de estrategias en un mercado competitivo, donde la clave del éxito es seguir de cerca las acciones de los rivales, anticiparse a sus movimientos y después tomar medidas y decisiones competitivas propias con buenas perspectivas para ofrecer buenos resultados. Si sigue las decisiones de cada año, recibirá informes de inteligencia competitivos sobre precios antes del periodo, calificaciones E/C, publicidad, etc., de cada compañía en la industria; podrá ver de qué fueron capaces sus rivales y qué hicieron para obtener las ventas y participaciones en el mercado que lograron. Con esta información, se encontrará en una muy buena posición para descifrar algunas cosas que quizás hagan en el próximo periodo de decisiones. Al igual que en los deportes, donde la costumbre es que cada equipo espíe con detenimiento a su siguiente oponente y desarrolle un plan de juego para derrotarlos, en The Business Strategy Game se requiere que espíe las estrategias de los rivales, que averigüe las nuevas acciones y decisiones estratégicas que tomarán a continuación y después cree su estrategia competitiva con el objetivo de “derrotar” sus estrategias e impulsar las ventas y participación de mercado del calzado de su compañía. Tiene que mantenerse por encima del mercado cambiante y las condiciones competitivas, evitar que lo rebasen las maniobras de la competencia, colocarse en una dinámica competitiva ante las acciones de los rivales y asegurarse de que el precio de su calzado sea atractivo y competitivo.

En pocas palabras, el buen desempeño de su compañía en el ejercicio de The Business Strategy Game dependerá de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su compañía en comparación con las de la competencia. The Business Strategy Game consiste en practicar y adquirir experiencia para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado mundial competitivo. Cuando termine el ejercicio, lo único que separará a la compañía con el mejor desempeño de las que presenten un desempeño mediocre será el calibre de las decisiones y estrategias de su equipo gerencial. Cuando el software de The Business Strategy Game procesa las decisiones de las compañías, no hace más que arbitrar la contienda competitiva y declarar qué estrategia y decisiones generan los mejores resultados.

Toma de decisiones

Como ya señalamos, hay un cúmulo de decisiones que tomar: sobre las plantas, los centros de distribución, las actividades de ventas y los esfuerzos de marketing en las cuatro regiones del mercado mundial, y el financiamiento de las operaciones de la compañía. Además, hay una pantalla para hacer pronósticos de ventas. En las 8 pantallas de decisión y la pantalla de pronósticos de ventas verá cálculos de los resultados proyectados a partir de las entradas de decisiones que usted tome. Estos cálculos aparecen al instante cuando se anota cada decisión, de modo que pueda aislar el efecto gradual de cada entrada, decisión por decisión. En la parte baja de las pantalla hay proyecciones de ingresos para el año siguente, utilidades netas y ganancias por acción, rendimiento sobre el capital, calificación crediticia, calificación de imagen y balance de flujo de efectivo de fin de año; estos cálculos, que se actualizan instantáneamente, le permiten apreciar cómo cada entrada de decisión afecta el desempeño proyectado de la compañía. Llegará a considerar invaluables los cálculos y la información de apoyo de las decisiones cuando estudie los distintos escenarios de decisión. Es fácil y rápido ensayar cualesquiera alternativas hipotéticas, evaluar los resultados proyectados y encontrar una combinación de entradas de decisión que ofrezcan los resultados proyectados más prometedores.

La primera vez que esté ante una pantalla de decisión tendrá que dedicar un tiempo a explorarla y asimilar toda la información. Para desplazarse por las pantallas de decisión haga clic en los botones a la izquierda de cada una. Si tiene preguntas o necesita más información sobre lo que se ve en la pantalla, haga clic en el icono de ayuda (?). Hay uno en la parte alta de todas las pantallas. En las secciones de Ayuda se ofrecen guías detalladas, entrada por entrada, con explicaciones de los cálculos que aparecen en las pantallas.

Cada vez que visite las pantallas de decisión, las cifras que verá en los recuadros para anotar las entradas representan o bien 1) las decisiones tomadas para el año anterior, o bien 2) las últimas decisiones que usted o sus colegas gerentes guardaron antes, cuando trabajaron en decisiones para el año entrante. Ninguna entrada de decisión para el año entrante se considera “definitiva” hasta que expira


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el tiempo de decisión. BSG-Online considera como “definitivas” las últimas entradas guardadas en el servidor al vencer el plazo para tomar decisiones y pasará de inmediato a procesar las decisiones y a trasmitir los resultados a todas las compañías y al profesor. Así, es crucial que usted y sus colegas gerentes guarden a tiempo las decisiones que quieran usar en el servidor de BSG-Online.

Pantalla del pronóstico de ventas de marca

Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada año con un pronóstico de la cantidad de pares de marca que se espera vender el año entrante. El pronóstico de ventas de marca determina cuántos pares se producen y embarcan; sin un pronóstico de ventas confiable, uno no está en posición de introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque. Aunque la pantalla pronósticos de ventas de marcas parece complicada y requiere que se llenen muchas entradas, el razonamiento de los pronósticos de ventas se reduce a lo siguiente: “Si nuestra compañía hace X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, esperamos vender alrededor de Z pares y tener una participación de mercado de S%”. En esta pantalla, hay, además, una entrada de decisión importante: si quiere deshacerse de los “excedentes” de inventarios de modelos y estilos de calzado de marca producidos el año anterior.

Elaboración de un pronóstico de ventas. Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la compañía que cabe esperar que se vendan en América del Norte, tendrá que introducir entradas en la columna de América del Norte con el encabezado “Actividad de marketing de la Compañía ?”. Las cifras que ya están en la pantalla en esta columna son los valores del año anterior de la compañía (debe introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compañía del año siguiente). Así, sus entradas en esta columna representan hipótesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en América del Norte. En la columna encabezada “Su cálculo del promedio industrial” verá cifras que representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el año anterior; estas cifras reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrentó su compañía en el mercado norteamericano el año pasado. Desde luego, estos promedios del año anterior pueden cambiar para el año entrante porque es probable que las compañías rivales ajusten sus actividades de marketing para mejorar su propio desempeño final. Si sospecha que los competidores, en promedio, bajarán sus precios, aumentarán su calificación E/C o reforzarán su publicidad en América del Norte, debe anotar su mejor conjetura sobre cuáles serían los promedios de precios de venta al mayoreo de la industria, la calificación E/C, la publicidad, etc. Estas estimaciones representan hipótesis sobre lo que pasaría si la competencia hiciera Y (donde Y representa el nivel de actividades competitivas que enfrenta su compañía en el mercado norteamericano).

En la sección de la pantalla debajo de las dos columnas de América del Norte, donde anotó “qué pasaría si hacemos X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y”, verá los pronósticos correspondientes (¡no están garantizados!) sobre la cantidad aproximada de pares que puede esperar que se vendan en América del Norte y qué participación de mercado aproximada puede anticipar. Tenga presente que el pronóstico de ventas es justo eso: un pronóstico. En la medida en que sus cálculos de los promedios de la industria en América del Norte salgan de la marca, también se saldrán sus pronósticos de ventas de marca para la región. Por otro lado, si sus cálculos de los promedios de la industria para el año entrante se acercan a los promedios reales de la industria, el pronóstico de sus ventas de marca en América del Norte también estarán cerca de las ventas reales de su compañía. Los pronósticos nunca serán iguales a las ventas reales (salvo por casualidad) por dos razones:

• Por la probabilidad de que algunos o muchos de los promedios actuales de la industria se aparten, mucho o poco, de sus cálculos.

• Porque los pronósticos parten de la premisa de que la tasa real de crecimiento de la demanda de calzado de marca quedará en el punto central del intervalo de crecimiento proyectado (por ejemplo, si el crecimiento proyectado de América del Norte es de 5 a 7% en el Año 11, el pronóstico se basa en un crecimiento supuesto de 6%). Cuanto más se aleje el crecimiento real del punto central del intervalo de crecimiento proyectado y más cerca esté de sus extremos de 5 y 7%, mayor será el error del pronóstico de ventas.

Para hacer los pronósticos de ventas de las otras tres regiones, se sigue el mismo procedimiento de pronóstico de anotar valores tentativos para las actividades de marketing de su compañía en una columna y sus cálculos de los promedios de la industria en la columna contigua. Cuando termine de introducir las entradas tentativas de los pronósticos de las cuatro regiones, diríjase a la parte superior izquierda de la


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pantalla Pronóstico de ventas de marca y haga entradas tentativas del tipo “qué pasa si hacemos esto y nuestros rivales, en promedio, hacen aquello”, referidas a las ventas en línea. Las cifras pronosticadas de pares vendidos en línea se incluyen en los pronósticos generales de ventas totales de marca correspondientes a cada región geográfica, porque todos los pedidos de los compradores en línea se embarcan desde el centro de distribución en que se encuentranéstos (cuando haga pronósticos de ventas y tenga dudas sobre las entradas o los cálculos y la información que se proporciona, haga clic en el icono de Ayuda (?) en la parte superior de la pantalla y lea las explicaciones detalladas de cada entrada y del significado de las cifras en la pantalla).

Si no le gustan los valores iniciales de su pronóstico de ventas para cualquiera de las cuatro regiones (quizá porque usted y sus colegas gerentes se empeñan en tener mayores ventas unitarias o una mayor participación de mercado), entonces debe considerar que su compañía tiene que reforzar sus actividades de marketing para captar más ventas y participación de mercado. Vuelva a las columnas de “Actividad propuesta de marketing de la Compañía ?” de cualquiera de las regiones y haga otra ronda de entradas hipotéticas (y una tercera ronda y una cuarta) hasta que obtenga un pronóstico de ventas verosímil para toda la compañía, que sea más de su gusto (“verosímil” en el sentido de que se base en promedios industriales probables y realistas).

Decisiones de venta de existencias. Es común que, a comienzos del año, los fabricantes de calzado se deshagan de los “excedentes” del inventario de modelos y estilos del año anterior, en parte porque muchos modelos y estilos obsoletos bajan la calificación E/C del año entrante y en parte porque, al desembarazarse del exceso, las plantas pueden trabajar a toda o casi toda su capacidad (tener inventarios bajos significa que el año entrante habrá que producir más calzado para satisfacer la demanda de los compradores). En las ventas de almacén se hacen descuentos al precio de mayoreo a los vendedores minoristas en los pares que se sacan del inventario; por lo general, éstos trasladan las rebajas de mayoreo a los clientes mediante promociones especiales y precios de descuento. Hay entradas para indicar el porcentaje, si lo hubiera, del inventario de pares sin vender que se deseen desplazar: una por cada centro de distribución. Puede anotar porcentajes tentativos para el inventario inicial que va a liquidar a precio de descuento, comprobar los márgenes sobre los costos directos y el volumen total de producción necesario para alcanzar las ventas pronosticadas, y, después, decidir si conserva los pares “excedentes” o los liquida.

Ahora está listo para continuar. Más adelante puede volver a esta pantalla y hacer los ajustes necesarios.

Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras / adiciones

Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1) se agrega capacidad de producción de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan nuevas máquinas de confección en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada, si está a la venta), 2) se mejoran los elementos de producción de una o más plantas existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad de producción de una planta actual.

Aumentar la capacidad de producción. En todo momento, usted y sus colegas gerentes tienen la opción de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta norteamericana o los 4 millones de pares de la planta en Asia-Pacífico. También puede establecer una base de producción en las otras dos regiones. Se pueden construir plantas nuevas en Europa y Latinoamérica con capacidades que van de 1 millón de pares por año como mínimo a un máximo de 2 millones (sin contar tiempo adicional); después, es posible ampliar las plantas nuevas, según se requiera. La construcción de plantas nuevas y la expansión de otras tarda un año. Así, la decisión tomada en el Año 11 de construir una planta nueva o ampliar una anterior significa que la construcción o la expansión quedarán listas a toda su capacidad a comienzos del Año 12. Es ilimitada la cantidad de veces que puede expandirse un centro fabril. El monto máximo al que puede ampliarse una planta en cualquier año es 50% de su capacidad; todas las apliaciones deben ser en incrementos de 100 000 pares. Las plantas norteamericana y asiática, y las plantas nuevas que se construyan en Europa y Latinoamérica pueden ampliarse con el tiempo hasta un límite de 12 millones de pares de capacidad total de producción (sin contar tiempo adicional) en cada planta. Por tanto, la compañía está limitada a un máximo de cuatro centros fabriles (uno en América del Norte, uno en Asia-Pacífico, uno en Europa-África y uno en Latinoamérica) y una capacidad máxima de 48 millones de pares (que excede con mucho la capacidad total que necesitará).


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Todos los costos de la capacidad agregada (plantas nuevas o expansiones de las antiguas) deben pagarse el mismo año en que se tome la decisión de construir o expandirse. El costo de la nueva capacidad varía de acuerdo con el año en que se ordenó; las economías de escala y los efectos de las curvas de experiencia permiten a los fabricantes de maquinaria moderna para la confección de calzado reducir sus precios a una tasa anual de 2.5%. El precio anunciado de la nueva capacidad de producción de calzado en el Año 11 es de 5 millones por 100 000 pares de capacidad, pero la reducción anual de 2.5% dará por resultado un costo de apenas 4.3 millones de dólares por esos 100 000 pares en el Año 16. Por tanto, demorar la decisión de añadir capacidad nueva hasta que se necesite tiene la ventaja de que reduce la inversión de capital en nuevas instalaciones y máquinas. En la parte baja de la pantalla de decisión, siempre puede conocer los costos reales de la capacidad agregada en cualquier año si anota los números del monto deseado de capacidad nueva y observa los desembolsos de capital que resultan. Se considera que la nueva capacidad de producción tiene una vida de servicio de 20 años, y que los costos de capital se deprecian en forma lineal con una tasa de 5% anual.

Compras de plantas y máquinas de confección usadas. En algún momento puede darse la oportunidad de comprar máquina y capacidad de fabricación de calzado usadas pero reacondicionadas a precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo. Sale a la venta capacidad usada cuando una compañía de su industria decide reducir la capacidad de producción en una o más plantas, y vende parte o incluso toda su maquinaria de fabricación de calzado a comerciantes que se especializan en comprar máquinas para fabricar calzado usadas en incrementos de 100 000 pares de capacidad; las reacondicionan y las venden a las compañías zapateras interesadas. La cantidad disponible de dicha maquinaria usada, la región en que se encuentre (no es costeable transportar ese equipo de una región a otra) y sus precios se muestran en la pantalla del Recibidor corporativo: todas las compras de maquinaria usada y reacondicionada ocurre en la pantalla del Recibidor por orden de llegada. La ventaja de comprar maquinaria usada para fabricar calzado es que se adquiere y se instala prácticamente de un día para otro, con lo que se dispone inmediatamente de la capacidad (en el mismo año en que se compra). Sin embargo, si su compañía no tiene una planta en la región en la que piensa comprar capacidad usada, la compra mínima es de 1 millón de pares; esto es así porque las plantas de menos de 1 millón de pares de capacidad anual tienen costos de producción demasiado elevados y no compiten en costos con plantas de mayor escala. Como se considera que las máquinas de producción reacondicionadas tienen una vida de servicio de 20 años, los costos de capital se deprecian en forma lineal a una tasa de 5% anual.

Venta de una parte o de toda la capacidad de producción de una planta. Los comerciantes de maquinaria usada para confección de calzado están listos para comprar toda o una parte de la capacidad fabril de cualquiera de sus plantas a un precio igual al valor neto de las máquinas de los libros de su compañía (este valor se indica en el informe de operaciones de las plantas de su compañía como “Inversión neta en capacidad, Año X”, que se muestra en la pantalla, justo debajo de sus entradas de ventas de capacidad actual). La capacidad debe venderse en incrementos de 100 000 pares. Para vender capacidad de cualquiera de sus plantas, ingrese el monto que quiera vender en los espacios indicados de la pantalla de ventas / actualizaciones / adiciones de capacidad. De inmediato se recibe el dinero de la venta y se pierde la capacidad (es decir, en el año en que se realizan las entradas de la decisión).

Opciones de actualización de plantas. Puede materializar una opción de actualización por año en determinada planta, con un máximo de dos opciones de actualización durante la vida de ésta. El costo de una actualización se trata como inversión adicional; la maquinaria actualizada que se instala tiene una vida de servicio de 20 años y se deprecia en forma lineal a una tasa de 5% anual. Las opciones de actualización tienen efecto al año siguiente de que se ordenadaron. Puede pedirse una opción de actualización de una planta nueva el primer año de producción o en cualquier año sucesivo; no pueden pedirse actualizaciones de una planta nueva en el mismo año en que está en construcción.

Hay cuatro opciones para actualizar instalaciones existentes de fabricación de calzado:

Beneficios Inversión de capital requerida

Opción A Reduce 50% el número de pares defectuosos

Desembolso único de capital de 2.5 millones de dólares por millón de pares de capacidad fabril

Opción B Reduce 50% los costos de preparar las corridas de producción



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Opción C Otorga una estrella a la calificación E/C


Opción D Aumenta 25% la producción laboral


En la pantalla se muestran los ahorros de costos proyectados anuales por cada opción en cada planta (con base en las operaciones de la planta actual). Usted y sus colegas gerentes deben tomarse el tiempo para ponderar con esmero las ventajas y desventajas de cada opción de actualización porque los beneficios de ahorros de costos varían mucho entre las plantas y también de acuerdo con la estrategia de producción de cada una. Antes de decidirse a actualizar una planta, lo más aconsejable es consultar la explicación en la sección de Ayuda (?) de esta pantalla.

Decisiones de producción de marca

Se toman 9 decisiones para producir calzado de marca en una planta. El primer grupo de entradas de decisión se relaciona con el uso de materiales superiores, la cantidad de modelos y estilos que se van a producir, cuánto se gastará en mejorar las características y el estilo de la línea de modelos del año entrante y cuánto en los programas de ACT y Seis Sigma que se llevan a cabo. Estos cuatro rubros de decisión son muy sencillos (haga clic en el icono de Ayuda si desea consultar detalles adicionales), pero tenga presente lo siguiente:

• Hay cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estándares y superiores del año entrante. Si muchas compañías aumentan su consumo de materiales superiores con la intención de mejorar sus calificaciones E/C, hay motivos para pensar que el uso mundial de dichos materiales superiores excederá 50% de todos los insumos del calzado deportivo, de lo que resulta 1) un aumento de 2.0% en el precio de los materiales superiores por cada punto porcentual del consumo mundial de éstos que supere 50% y 2) una disminución de 0.5% en el precio de los materiales estándares por cada punto porcentual de consumo mundial que quede por debajo de 50%. Cambiar los precios de los materiales estándares y superiores, que no se conocen de antemano, produce diferencias reales (a la alza o a la baja) en los costos de los materiales respecto de los costos proyectados en la pantalla.

• El porcentaje de uso de materiales superiores, gastos por mejorar de estilo y características, y los gastos del año y acumulados de los programas de ACT y Seis Sigma son componentes importantes del cálculo que elabora la Federación Internacional del Calzado para asignar la calificación E/C al calzado de la marca de una compañía (el otro factor es la capacitación en las mejores prácticas, que se anota en la siguiente sección de esta pantalla). La fórmula de la federación para establecer las calificaciones E/C está programada para que se vea de inmediato el efecto en la puntuación de su compañía en cuanto se anoten las decisiones de uso de materiales superiores, gastos por mejoras de estilo y características, y gastos de ACT y Seis Sigma. Se necesita alcanzar cada año cierto nivel de gasto para mejorar el estilo y las características, con el fin de mantener la línea de modelos y estilos de la compañía a la moda y dar una imagenque se aparte de las de sus rivales. El gasto en capacitar al personal de la planta en el uso moderno de controles de calidad para ACT y Seis Sigma y el ejercicio de las mejores prácticas tiene un efecto muy positivo en la planta laboral, disminuye la frecuencia de descomposturas de máquinas y las interrupciones de producción, reduce el desperdicio de material, aminora el número de pares que no pasan la inspección por defectos de un tipo o de otro, y favorece el trabajo homogéneo de las operaciones de la planta. Sin embargo, los beneficios de gastar cada vez más en estilo y características y en programas de ACT y Seis Sigma están sujetos a la reducción de los rendimientos marginales. En otras palabras, las ganancias incrementales por aumentar el gasto de estilo y características de US$5 000 a US$10 000 por modelo superarán los beneficios de aumentar el gasto de US$10 000 a US$15 000 por modelo. Del mismo modo, fomentar el gasto de ACT y Seis Sigma de US$0.50 a US$1.00 por par de capacidad tendrá mayor beneficio incremental que hacerlo de 1.00 a 1.50 por par.

• El monto del gasto acumulado de la compañía por programas de ACT y Seis Sigma al cabo de varios años tiene un mayor efecto que el gasto del año en curso. Esto se debe a que los beneficios de dichos programas provienen de un esfuerzo continuo de años, no de esfuerzos de corto plazo o intermitentes para obtener resultados.


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• Si bien es posible combinar de diversas formas el consumo de materiales superiores, los gastos de estilo y características, los gastos en ACT y Seis Sigma y los gastos de capacitación en mejores prácticas para alcanzar una calificación E/C de, digamos, 6 estrellas, algunas combinaciones entrañan costos menores por par. Así, es prudente experimentar combinaciones y buscar la menos costosa para obtener la calificación E/C deseada. Usted y sus colegas gerentes tienen la flexibilidad de variar el porcentaje de materiales superiores usados, gastos en estilo y características, y gastos en ACT y Seis Sigma de una planta a otra para producir calzado de marca de diversas calificaciones E/C en plantas distintas. Esto confiere la opción estratégica de comercializar calzado de marca con calificaciones E/C diferentes en varias regiones.

• Las calificaciones E/C del calzado que usted produce cuando se embarca a los centros de distribución deben concordar con las calificaciones de los pares de marca que piensa vender, según sus entradas de calificaciones en la pantalla de Pronóstico de ventas de marca. De otro modo, puede producir calzado de marca con un calificación E/C diferente a aquella en que se basa su pronóstico de ventas de marca.

• Al decidir cuántos modelos y estilos de marca habrá en la línea de productos de su compañía, tiene que prestar atención a los costos asociados de cambiar la línea de producción de un modelo o estilo a otro. La maquinaria de la línea de producción de la compañía sólo hace un modelo cada vez, aunque es fácil producir al mismo tiempo distintas tallas de un modelo. Cambiar la producción de un modelo a otro tarda de 2 a 5 horas, según el diseño y características de los modelos y estilos; por lo general, esto se lleva a cabo entre los turnos laborales diarios. Los costos de preparación de las corridas de producción por planta de calzado de marca son de US$1 millón por 50 modelos, US$2.5 millones por 100 modelos, US$4 millones por 150 modelos, US$6 millones por 200 modelos, US$8 millones por 250 modelos, US$10.5 millones por 350 modelos y US$14 millones por 500 modelos. El tamaño de la planta no importa para determinar los costos de preparación de las corridas de producción, sólo la cantidad de modelos producidos en la planta. Las plantas de América del Norte y Asia produjeron 200 modelos y estilos de calzado deportivo en el Año 10.

• Ampliar los modelos de la línea de productos de la compañía puede tener un fuerte efecto positivo en las ventas unitarias y la participación de mercado. Pero el efecto de refuerzo de las ventas de más modelos también tiene un posible efecto mensurable en los costos de producción por par. Por ejemplo, en la planta de América del Norte, la producción de US$2 millones de pares y 50 modelos implica costos de preparación para iniciar la producción de US$0.50 por par, mientras que producir US$2 millones de pares y 500 modelos implica costos de preparación de US$6.25 por par. En cambio, en la planta más grande de Asia-Pacífico, que produce US$4 millones de pares y 500 modelos, los costos de preparación son de apenas US$3.12 por par. Si un elemento importante de la estrategia de su compañía es tener una línea extensa de productos, puede combatir el costo agregado por par a causa de la preparación de las corridas de producción si invierte en la opción B de modernización de la planta, que reduce 50% los costos de preparación de las corridas de producción.

Pago de los trabajadores y capacitación en las mejores prácticas. En la siguiente sección de la pantalla de producción de marca, usted y sus colegas gerentes tienen que decidir 1) cuánto aumentar o reducir el salario base de los trabajadores de cada planta, 2) si se eleva o se reduce el pago de incentivos por par producido y 3) cuánto gastar en capacitación laboral en el uso de las mejores prácticas de producción. El salario base y el pago de incentivos tienen un efecto directo en la productividad laboral, en la cantidad de trabajadores que se necesitan para producir el número deseado de pares de marca y en el porcentaje de pares rechazados por defectos atribuibles a los trabajadores.

Los gastos de capacitación en las mejores prácticas tienen cuatro beneficios muy positivos en todas las plantas: 1) reducen las tasas de rechazo por manufactura defectuosa, 2) mejoran las calificaciones E/C del calzado de marca de la empresa y de marca privada, 3) aminoran el desperdicio de materiales y tienen el potencial de rebajar los costos de materiales en las plantas hasta 20% al año durante varios años, y 4) aumentan la productividad de los trabajadores hasta un máximo de 2.2% al año. En el Año 10, la compañía gastó alrededor de US$44 millones en materiales estándares y superiores, así que recurrir a la capacitación en las mejores prácticas para alcanzar (con horas extras) ahorros en los costos de materiales de hasta 5 a 10% anual (y quizá de 15 a 20% anual en periodos con una iniciativa de capacitación general de largo plazo) es una manera de conseguir una ventaja de costos sustentable sobre las compañías rivales. Un aumento anual de 1% a 2% en la productividad de los trabajadores de la planta del América el Norte, que es actualmente de 4 000 pares por trabajador por año, y en la de Asia-Pacífico, cuya productividad es de 2 500 pares por obrero al año, también ofrece la posibilidad de obtener ahorros


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cuantiosos en los costos de mano de obra con el tiempo. Todos los beneficios del gasto del año actual en capacitación de las mejores prácticas se muestran en las pantallas, en los cálculos de productividad, costos de material, tasas de rechazos y calificaciones E/C, lo que permite evaluar la eficacia inmediata de los costos de tales gastos.

Factores que afectan la productividad laboral. Cinco factores influyen en la productividad anual de los trabajadores (es decir, cuántos pares en promedio produce cada uno en un año dado):

• Aumentos anuales del salario base. Aumentos anuales del pago base de 2% o más generan niveles superiores de productividad, sobre todo porque con escalafones salariales más elevados, la compañía atrae y retiene trabajadores con mejores calificaciones y hábitos laborales. El máximo aumento anual del pago base es de 15%. Se aceptan los recortes salariales hasta un máximo de 10% en un año, pero aminoran la productividad laboral (salvo que la gerencia compense el pago base con el aumento de pagos de incentivos). Los recortes pequeños no implican una caída grave de productividad, pero las reducciones que se acerquen a 10% tendrán un efecto negativo considerable (en los cálculos de las pantallas se ven los efectos de varios cambios en el pago base sobre la productividad laboral y los costos de mano de obra por par).

• El hincapié en la compensación con incentivos (medida por el porcentaje que representan los incentivos en el paquete total de compensación de la compañía). La gerencia anterior instituyó la práctica de pagar a cada trabajador un bono por cada par producido que aprobara la inspección de buena factura, con el argumento de que estos incentivos estimulan a los trabajadores para que fabriquen más pares y reduzcan los defectos de manufactura. En la actualidad, el pago de incentivos por calzado que apruebe la inspección es de US$1.25 por par para los trabajadores de la planta de América del Norte y de US$0.40 para los obreros de la planta de Asia-Pacífico. Usted y sus colegas gerentes tendrán que decidir si conservan los pagos de bonos de incentivos, si los aumentan o bajan y, de ser así, el porcentaje del pago total de compensaciones que representen los incentivos. Cuanto mayor sea el porcentaje de los incentivos por destajo de la compensación total, mayor será el impulso anual a la productividad de los trabajadores. Sin embargo, cuando los pagos exceden de 25% de la compensación total, las ganancias incrementales de productividad se reducen progresivamente y se detienen por completo cuando el pago de incentivos alcanza 50% de la compensación total. Al anotar diversos valores hipotéticos del pago base y los incentivos de los trabajadores, usted puede investigar la combinación que arroje el mejor resultado desde el punto de vista de la productividad laboral y de los costos de mano de obra por par.

• La compensación anual total de los trabajadores en relación con el promedio de la industria en la región donde se encuentra la planta. Un factor importante en la habilidad de la compañía de atraer y retener empleados mejores y más productivos es su remuneración en comparación con el salario base y los incentivos de compañías rivales con plantas en la misma región. Los trabajadores mejores y más productivos abandonan las plantas que pagan mal y se van por puestos mejor remunerados. Del mismo modo, quienes buscan trabajo y poseen hábitos y actitudes laborales deseables se sienten atraídos por los fabricantes de calzado que ofrezcan el mejor paquete general de compensación. Por consiguiente, la productividad laboral es mayor en las plantas mejor pagadas de la región [Nota especial: Las cifras de productividad laboral que se muestran en la pantalla son proyecciones, no certezas, porque no hay manera de conocer por adelantado cuál será el paquete de compensación de la compañía el siguiente año en comparación con el paquete de los rivales].

• El monto anual que gasta la compañía por trabajador para capacitación de las mejores prácticas. Aparte de la compensación, en la productividad de los trabajadores también influyen las iniciativas de la empresa para capacitar a su personal en el uso de los mejores métodos de fabricación de calzado. Usted y sus colegas gerentes tienen la facultad de incrementar o reducir el gasto en capacitación en las mejores prácticas y en mejoramiento de los métodos de producción. Los gastos en esta capacitación pueden generar importantes aumentos potenciales de la productividad laboral. Sin embargo, los beneficios están sujetos a la disminución de los rendimientos marginales por gastar cada vez más en capacitación. Si los aumentos de productividad alcanzados son demasiado pequeños para justificar gastos adicionales, se puede recortar el gasto en capacitación sin perder la productividad acumulada.

• Si la opción D de modernización se instaló en la planta. Esta opción fomenta 25% la productividad laboral.


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Hasta el Año 10, la productividad laboral promediaba 4 000 pares al año en la planta de América del Norte y 2 500 en la planta Asia-Pacífico. Hay motivos para pensar que en los siguientes años la productividad mejoraría considerablemente en ambas plantas si los gerentes se empeñaran en fomentarla. La productividad laboral es importante porque determina la cantidad de trabajadores necesitarios para operar la planta. Por ejemplo, si su compañía decide producir dos millones de pares de calzado en la planta de América del Norte y la productividad anual de los trabajadores de la región es de 4 000 pares anuales, se necesitan 500 empleados para fabricar 2 millones de pares; pero si la productividad aumentara, en promedio, a 5 000 pares, sólo harían falta 400 trabajadores para producir 2 millones de piezas.

Factores que determinan las tasas de rechazo en las plantas. En la mitad inferior de la pantalla de producción de marca se muestra información relacionada con el número de pares rechazados por factura deficiente y los costos de dichos rechazos. Las tasas de devolución en una planta dependen de cinco factores:

• Monto del pago de incentivos por par producido sin defectos. Mayores incentivos por pieza reducen la tasa de rechazados. Esto obedece sobre todo a que la política de la compañía de no pagar incentivos por pares defectuosos motiva a los trabajadores a prestar atención a sus labores, seguir los procedimientos de mejores prácticas y no aplicar métodos “apresurados” para acumular incentivos.

• Gastar en actividades de control de ACT y Seis Sigma. Además del efecto positivo de los programas de ACT y Seis Sigma en las calificaciones de E/C, aumentar el gasto en esos programas también reduce la cantidad de pares que se rechazan.

• El interés en la capacitación de mejores prácticas. La capacitación adicional en mejores prácticas reduce la tasa de pares rechazos debido a las mejoras de los métodos de factura y producción. Sin embargo, al igual que con el gasto progresivo en ACT y Seis Sigma, los beneficios de aumentar progresivamente la capacitación en mejores prácticas están sujetos a la reducción de los rendimientos marginales.

• La cantidad de modelos y estilos que comprenden la línea de productos de la compañía. Cuantos más modelos se produzcan, menos habilidad y conocimientos tienen los trabajadores para fabricar cada uno y hay mayor probabilidad de errores. Sin embargo, la tendencia a aumentar de las tasas de rechazo a medida que se agregan modelos a la línea se combate al incrementar el pago de incentivos por par y/o con más gasto en programas de ACT y Seis Sigma y/o aumentar el gasto en capacitación de mejores prácticas. Del mismo modo, si una compañía reduce el número de modelos o estilos de su línea de productos, puede recortar su gasto en dichos programas y/o reducir la capacitación en mejores práctica y/o reducir ligeramente el pago de incentivos por trabajador sin perjudicar las tasas de rechazo.

• Si se instaló en la planta la opción A de modernización. Esta opción reduce 50% la tasa de rechazos de la planta. Los ahorros de costos que se proyectan para el año con la opción A de modernización, con las tasas de rechazo actuales, se muestran en la pantalla de decisiones sobre capacidad de ventas/ modernizaciones / adiciones.

En el Año 10, las tasas de rechazo de 5% en la planta de América del Norte y de 7% en la de Asia-Pacífico sumaron más de 300 000 pares y costaron a la compañía 6.4 millones de dólares. Es política de la compañía donar a organizaciones de beneficencia todos los pares rechazados. Algunos estudios revelan que es posible reducir 1% o menos las tasas de rechazo de las plantas, pero los colegas gerentes de la compañía tienen la obligación de examinar en qué medida son costeables estas iniciativas.

Decidir aumentos de producción en cada planta. Las últimas entradas de la pantalla de producción de marca se refieren a la cantidad de pares que se producen en cada planta y si se trabajan horas extras en algunas. En la pantalla se muestra el número total de pares de marca que se deben producir para cumplir con el pronóstico de ventas; sin embargo, corresponde a los gerentes de la compañía decidir cómo asignar la producción entre las plantas para minimizar los costos generales. Los costos de producción del calzado de marca varía por planta, pero también hay que tener en cuenta los aranceles, los efectos del tipo de cambio y los costos de embarque a la hora de decidir cuántos pares de marca se producen en cada planta y adónde se embarca la producción.

Decisiones de embarque


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En la pantalla de decisiones de embarque hay 4 entradas para cada planta, todas referentes a la cantidad de pares de marca recién producidos que se embarcan a los 4 almacenes de distribución. Todo par debe embarcarse a uno de estos almacenes; no se guardan artículos terminados en las plantas. A medida que los pares se embarcan de las plantas a los almacenes regionales de la compañía, en la mitad inferior de la pantalla aparece información con el promedio ponderado de las calificaciones E/C y los modelos de todos los pares (con existencias rezagadas) a la venta en los centros de distribución que atienden a cada región, y su comparación con las calificaciones E/C y los modelos disponibles anotados en la pantalla de pronósticos de ventas. Aparecerá un mensaje en rojo cada vez que las calificaciones E/C y las existencias de modelos de los embarques no correspondan con el pronóstico de ventas. Para sincronizar las cifras puede ajustar los embarques o quizá tenga que modificar algunas entradas de la pantalla de producción de marca, e incluso deba revisar las entradas de la pantalla del pronóstico de ventas.

Importancia de la buena gestión de inventarios. Como los pronósticos de ventas de marca de cada región no garantizan las ventas reales (porque los actos y las actividades competitivas de los rivales por ganar ventas y participación de mercado no pueden anticiparse por completo, y porque el crecimiento real del mercado puede ubicarse en cualquier punto del margen pronosticado), es conveniente mantener un exceso de inventario respecto de los pares necesarios para surtir pedidos de tiendas en los tiempos de entrega deseados de 1, 2, 3 y 4 semanas (como se indicó en la pantalla de pronósticos de ventas de marca). La información de esta pantalla refleja las existencias mínimas requeridas para cumplir con los tiempos de entrega. El tamaño del inventario requerido depende de los tiempos de entrega, del volumen anual de ventas y del número de modelos a la venta por región. El número de pares que se quiere tener en existencias en todo momento va de 1% de las ventas anuales (con 4 semanas de entrega y 50 modelos disponibles) a 15% de las ventas (con entrega en 1 semana y 500 modelos disponibles).

En ningún caso se le permitirá, ni siquiera temporalmente, echar mano de los pares del inventario para abastecer pedidos grandes inesperados de tiendas o particulares que compran en línea. Como los requisitos de inventario tienen una cifra mínima absoluta, quizá a usted y sus gerentes colegas les convenga mantener excedentes en cada almacén regional para surtir pedidos mayores al volumen proyectado de ventas. Sin excedentes para surtir pedidos que superen el volumen proyectado de ventas de la marca, esas ventas se pierden y los compradores se van a otras compañías de calzado. Además, toda baja proyectada de existencias en la pantalla representa potenciales ventas perdidas debido a la mala distribución del inventario en los almacenes.

En el otro extremo, dejar que se acumulen sin control los excedentes de inventario es costoso en dos aspectos. En primer lugar, los costos de almacenamiento por acarrear los excedentes de inventario de un año al siguiente son del orden de US$1 por par (el manejo y almacenamiento del inventario obligatorio implica costos anuales de US$0.50 por par). En segundo lugar, hay un castigo de una estrella en la calificación E/C de los pares de marca sin vender que se quedan para el año siguiente; este castigo, que forma parte de la fórmula de calificación de la Federación Internacional del Calzado, es para destacar que los pares sin vender son de modelos y estilos del año anterior, lo que los hace menos atractivos para los compradores (el castigo de una estrella se contabiliza en las calificaciones E/C que aparecen en la pantalla de embarque de artículos de marca). Por tanto, es aconsejable que usted y sus colegas gerentes ejerzan prácticas prudentes de gestión de inventarios.

Ajustes al costo del tipo de cambio. Los ajustes al costo del tipo de cambio por los embarques entrantes que se muestran en la parte media de la pantalla merecen su atención. Producir calzado en una región y exportarlo para vender en otra requiere ajustes al alza o a la baja de los costos de producción correspondientes a los embarques que llegan a un centro de distribución de una planta foránea. Una cifra positiva en una región representa un ajuste adverso del tipo de cambio que tiene el efecto de elevar los costos por par de los embarques entrantes de calzado (lo cual perjudica los márgenes de utilidades por ventas en la región). Una cifra negativa en una región representa una variación favorable del tipo de cambio que tiene el efecto de bajar el costo por par de los embarques entrantes (lo cual favorece la rentabilidad de las ventas en la región). Aquí lo importante es captar que siempre que sean cuantiosos los ajustes en los costos por par, habrá que experimentar con varios esquemas de embarques entre regiones para minimizar los efectos de los costos de ajustes desfavorables y maximizar los efectos de los costos de los ajustes favorables (para una exposición más detallada de los ajustes en los costos del tipo de cambio, haga clic en el icono de Ayuda (?), en la parte superior de la pantalla).

Gastos de distribución y almacenamiento. Los detalles de los gastos de distribución y almacenamiento de la compañía se muestran en la parte inferior de la pantalla de embarques de marca. Actualmente, los costos de empaque y fleje del embarque de calzado nuevo de una planta al almacén de


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la misma región es de US$1 dólar por par. Los costos de empaque y fleje de los embarques de la planta a almacenes de otra región son de US$2 dólares por par. Estos costos están sujetos a cambios en años sucesivos. Los aranceles sobre pares importados se generan y se pagan en el puerto de entrada, no cuando se alzan los pedidos ni se embarcan los pares a las tiendas y los compradores en línea. Además de los costos de acarrear el inventario obligatorio de un año al otro (US$0.50 por par de inventario obligatorio y US$1 por par de excedentes), hay otros gastos de almacenamiento:

• Renta anual y cuotas de mantenimiento de US$1 millón por almacén. Sin embargo, cuando el volumen del almacén es de menos de 200 000 pares anuales, el pago de la renta es de cinco veces la cifra anual de pares a la venta. Si la compañía abandona una región y no tiene pares a la venta, los costos de renta en esa zona bajan a US$0.

• Meter en cajas y embarque de pedidos enviados a las zapaterías. Estos gastos suman US$2 por par por el primer millón de pares embarcados por año; US$1.50 por par sobre los siguiente 2 millones de pares y US$1 dólar por cada par que supere al año los 3 millones de pares embarcados.

• Tarifas por procesamiento de pedidos, meter en cajas, empaque, manejo y embarque de US$10 por cada par enviado a los consumidores en línea.

Decisiones de marketing en internet para calzado de marca

Se requiere tomar tres decisiones en la venta de calzado de marca a compradores en línea: el precio de venta en internet, el número de modelos ofrecidos para ventas en línea y si los compradores en línea pagarán el envío o no. Si usted anotó valores tentativos para estos factores al pronosticar las ventas de marca, las entradas que vea en la pantalla para las tres decisiones son las mismas que anotó en su plan de actividades competitivas en la pantalla de Pronóstico de ventas de marca. Ahora bien, usted no está obligado a apegarse a estos valores. Las tres entradas de decisión de estas pantallas se conectan con las entradas correspondientes de la pantalla de Pronóstico de ventas de marca, de forma que un cambio en cualquiera de las dos pantallas se duplica de inmediato en la otra. Así, al ingresar nuevas entradas de precios en internet, número de modelos ofrecidos y quién paga el envío producirán enseguida un pronóstico actualizado del volumen de estas ventas (las cifras del nuevo pronóstico aparecerán en esta pantalla, así como en la pantalla de pronóstico de ventas de marca). De esta forma, sus entradas de decisión siguen correspondiendo a las actividades competitivas en que se basa el pronóstico de ventas.

En realidad, el precio en línea que usted anote representa un precio promedio de menudeo para todos los modelos a la venta en línea. El factor más importante de la participación de su compañía en el segmento de ventas por internet es el resultado de comparar su precio en línea con el precio de la competencia. Algunos estudios revelan que un gran porcentaje de los compradores en línea son cazadores de ofertas muy sensibles a las diferencias de precio: para ellos es muy fácil visitar las páginas electrónicas de la competencia y comparar precios, calificaciones E/C, selección, etc. El precio máximo permitido de modelos y estilos vendidos en línea es de US$150 por par. En el caso improbable de que usted y sus colegas gerentes quieran abandonar por completo las ventas en línea de calzado deportivo, anote cero como precio en línea, lo que se interpreta como la decisión de no ofrecer a la venta pares de marca en el sitio electrónico de la compañía. Si quiere detener las ventas en línea en ciertas regiones pero aceptar pedidos electrónicos de compradores de otras, marque los recuadros de la pantalla para bloquear los pedidos de las zonas donde, por el motivo que sea, no quiera vender.

Sin embargo, es importante no fijar un precio de internet tan bajo que compita de forma directa con las tiendas que venden la marca de su compañía. Cuanto más barato venda en internet, sus actividades de marketing para atraer ventas electrónicas presentarán un mayor conflicto de canales con sus actividades para acercarse a las tiendas y convencerlas de que vendan activamente su marca y su mercancía. Las tiendas consideran que su precio en internet es una amenaza competitiva directa para su negocio si es de menos de 40% de su precio de mayoreo. En otras palabras, si su precio de mayoreo para las tiendas es de US$50, el precio en internet de su compañía debe ser de por lo menos de US$70 o mayor, para no presionar indebidamente los márgenes de ganancia que cobren las tiendas minoristas por su calzado. Si sus minoristas tienen que rebajar sus precios para igualar o mejorar sus precios de internet, tienen menores márgenes y más motivos para no comerciar con su marca, sino con las que les den mayores márgenes. De hecho, cuanto más baje sus precios de internet a menos del punto de referencia de 40%, mayor será el porcentaje de tiendas que decidan ni siquiera surtir la


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marca de su compañía el año entrante. Por tanto, debe tener cuidado de no elaborar una estrategia de internet que genere conflictos de canales con su estrategia de mayoreo y haga que los minoristas no almacenen ni vendan su marca.

Hay un par de cosas a considerar a la hora de decidir cuántos modelos ofrecerá su compañía en el sitio electrónico. El número máximo de modelos que puede ofrecer a los compradores en línea es igual al mínimo número de modelos de marca disponibles en cualesquiera de los almacenes regionales donde vende actualmente calzado de marca y tiene existencias para vender. Este número lo registra la computadora y se muestra en la pantalla a la izquierda de la celda de entrada de la decisión. El número mínimo de modelos de cualquier almacén se convierte en el número máximo de modelos que pueden comercializarse en línea, porque los envíos a esos compradores se hacen siempre desde el almacén de distribución que atiende a la región del comprador y porque la compañía, por razones de costos, tiene un solo sitio de internet para todo el mundo, en lugar de uno para cada región. Sin embargo, como su compañía incurre en costos anuales de US$15 000 por cada modelo que vende en línea, es lógico pensar en ofrecer menos del número máximo de modelos a estos compradores, para economizar en los costos de las operaciones electrónicas. Puede experimentar con menos modelos que el máximo permitido y observar cómo cambian las proyecciones de ingresos, costos y utilidades para decidir cuántos modelos vender en línea. Si quiere aumentar este número a más del máximo que se muestra en la pantalla, vuelva a las pantallas de producción y embarque y produzca más modelos o ajuste su esquema de embarque para incrementar el mínimo de modelos disponibles en el almacén, que es el que fija el límite máximo.

El envío gratuito es muy atractivo para los compradores en línea. Por consiguiente, la decisión de cobrarles cargos de manejo y envío de US$10 por par u ofrecerles el envío gratuito y absorber los US$10 por poner en cajas, empacar, manejar y embarcar en el precio de internet tendrá un efecto considerable en los pares que se vendan en línea. También tendrá un efecto considerable en los costos. Use las proyecciones de los ingresos, costos y utilidades en internet de la pantalla para ponderar las ventajas y desventajas del envío gratuito.

Además del precio de internet, el número de modelos a la venta y el manejo y envío gratuito o si el comprador paga un cargo adicional, la participación de su compañía en las ventas totales en línea de cada región depende también de tres factores específicos de cada zona: la calificación E/C, la publicidad y el atractivo de las celebridades que avalan la compañía, en comparación con los que tengan los vendedores rivales de la región del comprador del mercado mundial. Los embarques a los compradores en línea siempre se hacen del almacén de distribución que atiende la región del comprador. Como las calificaciones E/C del calzado en cada almacén regional varían, como la publicidad y las celebridades de la compañía, es lógico que estos factores particulares de cada región determinen en parte las ventas en línea de cada porción geográfica del mercado mundial de calzado de marca.

Los costos básicos de operación del sitio electrónico de la compañía son de US$1.25 millones al año, más US$15 000 por cada modelo puesto a la venta. Estos costos aparecen como gastos de marketing en las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de las operaciones de internet que se indican en esta pantalla. También se incluyen como gastos de marketing de internet las asignaciones para publicidad y apoyo de celebridades (el porcentaje de los costos por este rubro que se asigne a las ventas por internet es igual al porcentaje de ventas por internet en relación con las ventas totales de la marca en la región). Los costos de tramitar pedidos, meter en cajas, empacar, manejar y embarcar de US$10 por cada pedido enviado a los clientes en línea aparece como gasto de almacén (pues se incurre en estos costos durante las operaciones de los centros de distribución).

Ajustes del tipo de cambio. En las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de las ventas en internet verá un ajuste del tipo de cambio que aumenta o disminuye el monto recibido por las ventas en línea de una región. Estos ajustes reflejan ganancias o pérdidas de 1) convertir en dólares los euros recibidos por las ventas en línea a compradores de Europa y África, dado el tipo de cambio de dólares por euros en el año, 2) convertir los reales brasileños de las ventas de compradores latinoamericanos en US$, por el tipo de cambio anualizado de dólares por reales, y 3) convertir dólares de Singapur recibidos de las ventas en línea a compradores de Asia-Pacífico en dólares estadounidenses, según las variaciones anualizadas del tipo de cambio de las dos divisas. Una cifra positiva para una región representa un ajuste favorable del tipo de cambio y eleva los ingresos por par en dólares estadounidenses de calzado vendido en línea (lo que favorece los márgenes de utilidad de las ventas en esa región); una cifra negativa en una región representa un tipo de cambio desfavorable que tiene el efecto de reducir los ingresos por par en dólares estadounidenses de los productos vendidos en línea (lo que reduce la rentabilidad de las ventas en línea de la región). Si los ajustes de los ingresos son cuantiosos, es posible que, para aumentar


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la rentabilidad general de la compañía, tenga que reducir las actividades de marketing y competencia en las regiones donde dichos ajustes fueron más desfavorables y aumentar en buena medida esas actividades en las regiones más favorecidas (haga clic en el icono de Ayuda (?) para una exposición más detallada de los ajustes de ingresos obligados por el tipo de cambio).

Decisiones de comercio al mayoreo de calzado de marca

La pantalla de la venta al mayoreo de marcas de calzado a vendedores pide seis decisiones de marketing por región. Si usted pronosticó ventas de marca por región, las cifras en la pantalla correspondientes a precios de mayoreo, presupuesto de publicidad, ofertas por correo de rebajas, uso de tiendas, apoyo en tiendas y tiempos de entrega son las mismas que anotó en los planes de actividades competitivas en la pantalla de Pronóstico de ventas de marca. De ninguna manera está comprometido a quedarse con ninguna de las entradas de marketing anotadas en la pantalla del pronóstico. De hecho, las entradas de decisión de marketing en esta pantalla se conectan además con las entradas correspondientes de la pantalla del Pronóstico de ventas de marca, de modo que un cambio en cualquiera de las seis cifras en cualquiera de las pantallas se repite de inmediato en la otra. Esta interconexión sirve para sincronizar sus pronósticos de ventas de marcas con las entradas de decisión, y para que las nuevas entradas en estas seis decisiones de marketing actualicen enseguida el pronóstico de la demanda de mayoreo con los pares que tal vez ordenen las tiendas (debajo de los recuadros de las seis decisiones de cada región se dan las cifras y proyecciones actualizadas del pronóstico sobre excedentes o escasez de inventarios). De cualquier modo, experimente con las entradas de decisión de marketing y trate de descubrir una combinación que genere las proyecciones de desempeño más atractivas. Si la combinación más atractiva también muestra cifras proyectadas de excedentes o escasez de inventarios que no le gustan, vuelva a las pantallas de producción y embarque y haga ajustes ahí para tener el mejor inventario proyectado para fin de año.

Es sencillo captar el sentido de las seis entradas de esta pantalla, y siempre puede hace clic en el icono de Ayuda (?) para obtener más información sobre cada una; pero hay que tener presentes varios factores para decidir el nivel de ventas y marketing conveniente:

• La comparación del precio de venta al mayoreo del calzado de la marca de su compañía en determinada región con el precio promedio de la industria, tiene un peso grande en las ventas de mayoreo a las tiendas y en la participación de su compañía en el mercado de la zona. Puede ver el efecto proyectado de un cambio en el precio de mayoreo sobre las ventas unitarias si observa en pantalla las modificaciones de las proyecciones de la demanda de mayoreo y la participación en ese mercado cuando anota un precio más alto o más bajo. Los precios de mayoreo bajos fomentan las ventas al menudeo del calzado de su compañía (si no se reducen otros factores de actividades competitivas), pero los precios bajos estrechan los márgenes de ganancia y provocan una disminución de las utilidades totales (porque la ganancia por ingresos atribuible a un volumen unitario mayor no basta para compensar la erosión de los ingresos por fijar un precio menor a todas las unidades vendidas). Las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de la pantalla son una realimentación instantánea del efecto de los precios de mayoreo más altos o más bajos.

• Si la publicidad de su compañía excede el monto promedio de la industria en una región, tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales en cuanto a publicidad en la zona, lo que favorece las ventas de marca y la participación en el mercado. Si los gastos publicitarios de su compañía están por debajo del promedio industrial, está en desventaja competitiva en ese rubro y venderá menos pares de los que vendería con otros niveles de publicidad (si se mantienen iguales las actividades competitivas de los demás factores).

• Ofrecer descuentos por correo a los consumidores que compran el calzado deportivo de su marca en las tiendas es una forma de diferenciar la oferta de su producto de la oferta de sus rivales y aumentar el atractivo. Si decide hacer descuentos por correo, tiene 10 opciones, que van de rebajas de 1 dólar a 10 dólares por par. Todas las rebajas deben ser en dólares redondeados. Siempre tiene la opción de no hacer rebajas por correo. Puede hacer descuentos diferentes en cada región. La respuesta de los clientes depende de 1) el monto de la rebaja: las de 8 a 10 dólares atraerán a un número más que proporcional de compradores que las rebajas de 3 a 5, y 2) el monto en que la rebaja de su compañía sea mayor o menor que el promedio de otras regiones. Algunos compradores pierden el cupón o el comprobante de la compra y otros, por diversas razones, no envían el cupón para recibir su dinero. Los estudios muestran que 15% de los compradores envía por correo los cupones de rebaja de 1 dólar; 20% envía el cupón de 2 dólares; 25% cambia el


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cupón de 3 dólares, etc., hasta 60% por el cupón de 10 dólares. Que los compradores no envíen por correo el cupón de rebaja significa que el costo por par de una rebaja es inferior al valor del cupón, como se muestra en la tabla siguiente:

Rebaja Tasa de canje

Costo por par

vendido

$1 15% $0.15 2 20 0.40 3 25 0.75 4 30 1.20 5 35 1.75 6 40 2.40 7 45 3.15 8 50 4.00 9 55 4.95 10 60 6.00

• En la pantalla verá el número de tiendas de cada región dispuestas a surtir y promover su marca de calzado el año entrante. El atractivo del calzado de su compañía para los minoristas se basa en las calificaciones E/C del año anterior, la participación de mercado, el grado de apoyo a las tiendas, los tiempos de entrega y su precio de internet (si es tan bajo que la pone en competencia directa con las tiendas que venden su marca). No puede hacerse nada por conseguir de inmediato más vendedores. Si quiere extender su red de vendedores en una región, tendrá que aumentar su interés en que surtan su marca por medio de una combinación llamativa de calificaciones E/C, penetración de participación de mercado en esa región, grado de apoyo a tiendas, tiempos de entrega y precios en internet que no les representen una amenaza competitiva (las tiendas tomarán su precio de internet como una amenaza competitiva para su negocio si es de menos de 40% sobre el precio de mayoreo que pagan por su calzado). Si trata de conseguir más vendedores, debe esperar que los vendedores dispuestos a manejar su marca aumenten al cabo de varios años, no que se acumulen estratosféricamente de un año al siguiente. Aunque por lo regular va a querer anotar un número de tiendas que corresponda con el número de locales dispuestos a hacer pedidos del calzado de su compañía para venderlo a los compradores, habrá ocasiones en que decida vender en menos tiendas de las que hay, porque 1) quiera ahorrar en los costos de apoyo a tiendas o 2) quiera restar interés a las ventas de mayoreo en una región. También ocurre que su compañía prefiera dejar que se reduzca el número de tiendas para impulsar más las ventas en línea en demérito del mayoreo.

• Gastar sumas superiores al promedio en apoyo a las tiendas, en relación con los rivales, mejora las ventas de calzado por local y tiene un efecto positivo en el número de locales dispuestos a comercializar el calzado de la marca de su compañía.

• Las zapaterías consideran que los tiempos de entrega de cuatro semanas son “satisfactorios”. Sin embargo, con tiempos menores se venden más pares (porque renuevan con rapidez los suministros de los modelos, estilos y tallas que más se venden) y algunas tiendas están más dispuestas a surtir su marca (en particular las que están al pendiente de los tiempos de entrega), porque guardan menos existencias y liberan efectivo. En la actualidad, la entrega en cuatro semanas cuesta 0.25 dólares por par; en tres semanas, 0.75 por par; en dos semanas, 1.50 por par, y en una semana, 3.00 por par.

Ofertas para contratar celebridades

Doce celebridades del mundo han manifestado su disposición a usar el calzado deportivo de la compañía y avalar la marca en anuncios si los honorarios son lo bastante atractivos. Las 12 personalidades solicitan ofertas competitivas por su aval y firman con la compañía que les dé más dinero por año de contrato (sujeto a una oferta mínima obligatoria de 500 000 dólares por año). La duración de los contratos varía con la celebridad; salvo uno, todos duran más de un año.

Las 12 celebridades gozan de fama mundial, pero la medida en que los consumidores las reconocen y se dejen influir por las marcas que avalan varía con las regiones (de acuerdo con los índices de atractivo regional para los consumidores que se muestran en la pantalla de las ofertas). Un personaje con un índice de atractivo regional de 90 tendrá un efecto doble que quien tenga un índice de 45. Cuanto mayor


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sea la suma de los índices de atractivo regional de las personalidades que contrata su compañía, mayor será el volumen de ventas de marca y participación en el mercado regional (siempre que sean equivalentes otros atributos competitivos). No hay límite al número de personalidades que puede contratar una compañía. Sin embargo, el efecto en el mercado disminuye con rapidez al contratar más celebridades cuando la suma de sus índices en una región pasa de 400 y el efecto positivo en el volumen de ventas y participación en el mercado de las celebridades llega a un tope combinado de 500 puntos del índice.

Las ofertas para conseguir el aval de tres conocidos deportistas tendrán lugar en el año 11; las ofertas por los servicios de las nueve celebridades que quedan ocurrirán en años sucesivos. En el caso de que haya un empate en la oferta más elevada, el personaje firmará con la compañía cuyos avales tengan el índice combinado de atractivo más bajo en todas las regiones (si los mayores postores tienen celebridades con el mismo índice acumulado, la celebridad firmará con la compañía que tenga la calificación general de imagen más baja). La preferencia de los personajes por firmar con compañías que tengan el grupo de avales más débil se debe a su convicción de que esto les dará mayor exposición general como el principal vocero de una de esas compañías. La posibilidad de empate habla de la conveniencia de hacer ofertas de contratos con cifras impares. Si usted es el postor ganador de los servicios de una celebridad, ésta quedará disponible en el año siguiente al de su oferta y hasta entonces usted comenzará a pagar el costo del contrato anual; no incurre en costos en el año de la oferta.

Al hacer ofertas por varias celebridades el mismo año, puede determinar las prioridades de sus ofertas a distintos personajes y también poner un límite al costo anual combinado de todas las ofertas ganadoras. La ventaja de indicar prioridades y fijar límites de gasto es que cuando el costo anual de las ofertas ganadoras de su compañía llegue al tope fijado, se retiran todas las ofertas de menor prioridad. Este procedimiento le permite hacer ofertas a todas las celebridades, controlar los costos de su aval y no correr el riesgo de gastos indeseados en personalidades, si inesperadamente resultara ser el mayor postor de todos. Si tiene preguntas sobre el procedimiento de puja, haga clic en el icono Ayuda (?), en la parte superior de la pantalla.

Desde luego, que el incremento en las ventas y las utilidades aportado por una celebridad basten para cubrir los honorarios del contrato dependerá de la cantidad ofrecida para ganar el aval de la celebridad y la magnitud de su índice de atractivo para los consumidores en cada región. Hay una investigación de mercado creíble que indica que el valor de los avales de celebridades en el negocio del calzado deportivo tendrá un resultado final positivo si los pagos del contrato no son desmedidamente altos: la máxima oferta es de muy exorbitantes 50 millones de dólares por año. Las compañías pueden cancelar los años restantes del contrato con una celebridad por cualquier razón, siempre que paguen una multa de 10% durante un año. Se tomarán ofertas por las celebridades con contratos cancelados en el año inmediato siguiente a la cancelación.

Decisiones de marcas privadas

Como ya se mencionó, se proyecta que el segmento de marcas privadas del mercado de calzado deportivo crezca alrededor de 10% al año en los Años 11 a 15, y que la demanda mundial promedie 800 000 pares por compañía en el Año 11 y 880 000 pares en el Año 12. Es fácil entender la operación del segmento de marcas privadas en el mercado de calzado deportivo. Las tiendas aceptan ofertas por sus necesidades anuales de marca privada al comienzo de cada año. Los contratos se conceden en las semanas siguientes a la recepción de las ofertas, a tiempo para que los ganadores cumplan con sus obligaciones de producción, pero sin tiempo para que los fabricantes sepan si ganaron pujas antes de terminar de preparar las decisiones y estrategias de todo el año. Las cadenas de tiendas de todo el mundo tienen las mismas especificaciones de producción de calzado de marca privada: 1) una calificación E/C con una estrella menos que la calificación promedio mundial del año anterior para el calzado con marca del fabricante y 2) 100 modelos (aunque este número está sujeto a que su profesor lo cambie a medida que avance el juego). Los costos de preparar las corridas de producción del calzado de marca privada son 75% menores que de calzado de marca de fábrica porque las cadenas encargan sólo modelos y estilos fáciles de producir, para mantener los costos bajos. Siempre que se cumpla con las especificaciones de E/C y de número de modelos, los contratos de marca privada disponen que los fabricantes tienen la libertad de hacer el calzado como mejor consideren.

Las compañías zapateras interesadas en obtener contratos de marca privada proponen un precio por par de hasta un centavo. El precio representa lo que el fabricante está dispuesto a cobrar por entregar los pares solicitados de marca privada en las instalaciones del vendedor (así, el precio de la oferta tiene que cubrir todos los costos de producción y embarque, aranceles que apliquen sobre pares que vengan de


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una planta foránea y los efectos del tipo de cambio, además de incluir un margen de utilidad). Las ofertas pueden presentarse a las cadenas en cualquiera o en todas las regiones geográficas. En aras de la simplicidad, cada compañía presenta sólo una oferta por región (esto limita el número de precios ofrecidos a un máximo de cuatro, en lugar de pujar por docenas de cadenas en todo el mundo). Las cadenas de tiendas organizan las ofertas del precio menor al mayor por par y conceden los contratos empezando con el postor más bajo de cada región y suben en orden al siguiente precio, hasta que se satisface toda la demanda de calzado de marca privada de la cadena en la región o hasta que acepte a todos los postores calificados, lo que ocurra primero. En caso de que dos ofertas empaten en precio, los compradores de las cadenas escogen al proveedor que el año anterior haya tenido la mejor calificación de imagen mundial.

Según el monto que compren las tiendas, las ofertas de precios de los rivales y las cantidades que los fábricantes puedan suministrar, cualquier compañía puede vender todos los pares que esté dispuesta a suministrar a las cadenas de la región, algunos pares o ninguno. Por tanto, participar en el segmento de marcas privadas es riesgoso, en particular si una compañía cuenta con ganar muchos negocios de marca privada pero pierde parte o todo el volumen que esperaba producir porque las compañías rivales hicieron pujas más bajas en una o las cuatro regiones. Sin embargo, una compañía con la habilidad de producir a costo bajo y suficiente capacidad fabril puede vender fácilmente más pares de marca privada que el promedio industrial (800 000 pares por compañía en el Año 11 y 880 000 pares en el Año 12) si puja suficiente para ganar contratos por los que suministre más pares que el promedio. Desde luego, la rentabilidad de estas ofertas depende de los costos de producción y envío de la compañía, costo de aranceles, ajustes del tipo de cambio y otros costos directos en que incurra.

La gerencia anterior pensaba que tenía sentido, desde el punto de vista comercial, que la compañía buscara contratos para hacer calzado de la marca privada de las cadenas y, por tanto, aprovechaba toda la capacidad fabril que no hubiera destinado al calzado de su marca. Si usted y sus colegas gerentes quieren competir por contratos de marca privada, tienen que capturar las siguientes decisiones para cada planta en la que se propongan elaborar y embarcar este calzado, si les conceden los contratos:

• Porcentaje de materiales superiores usados en la fabricación de calzado de marca privada. Tiene sus ventajas mantener este porcentaje lo más bajo posible, siempre que alcance la calificación E/C necesaria.

• Gastos para mejorar estilo y características También aquí tiene sus ventajas reducir al mínimo este gasto, pero hay que gastar lo necesario, junto con el uso de materiales superiores, para alcanzar la calificación E/C requerida. Es posible que sea mucho más económico aumentar el gasto en programas de ACT y Seis Sigma (se anota en las pantallas de producción de marca de la compañía) para conseguir la calificación E/C necesaria, que gastar más en materiales superiores o en mejorar las características de diseño.

• Cantidad tentativa de pares de marca privada que se van a producir en horario normal. Toda capacidad fabril sin aprovechar en la producción de calzado de la marca de la compañía puede destinarse a la producción de marca libre; pero nunca se materializará toda ni parte de esta producción tentativa de marca libre si la compañía no gana suficientes contratos en la región en la que usted se propone enviar los pares.

• Cantidad tentativa de pares de marca privada que se van a producir con horas extras. Cuando se alcanza la capacidad de la planta, la producción adicional requiere pagar horas extras a los trabajadores con una tasa de 1.5 veces el pago base normal. No habrá producción en horas extras en la medida en que la compañía pierda el concurso de ofertas.

• Los embarques propuestos de una planta a las cuatro zonas geográficas. Estos envíos no se harán si no se ganan suficientes contratos. La producción y el embarque de calzado de marcas privadas ocurre sólo en caso de que se ganen pujas. Sin embargo, los volúmenes propuestos embarcados a cada zona, contando todas las plantas, representan compromisos en firme del número de pares que su compañía está lista para poner en manos de las tiendas de dicha zona y, por consiguiente, son el número máximo de pares de marca privada que cabe esperar que se vendan en cada región.

Cuando haya anotado todas estas entradas y manifestado sus ofertas de precios, recibirá las proyecciones de las contribuciones incrementales de ingresos, costos y utilidades por ganar todos los concursos en los que entró (que es la mejor situación). El margen de contribución sobre los costos directos de las ventas de marcas privadas no se incluye en las proyecciones del desempeño de la compañía en la parte baja de la pantalla, a menos que marque los recuadros de la izquierda e indique que


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los quiere incluir. La posibilidad de seleccionar o deseleccionar permite ver el efecto de las ventas de marca privada en el desempeño final, sin que el desempeño general de la compañía dependa de ganar las ofertas de marcas privadas (pues hay motivos para asumir que no va a ganar todas las pujas y debe prepararse para lo peor).

Queda por ver en qué medida las compañías entrarán en competencia por el segmento de marcas privadas y hacer que estas ventas sean una parte mayor o menor de su estrategia.

Decisiones de finanzas y flujos de efectivo proyectados

La pantalla de Decisiones de finanzas incluye hasta 8 decisiones y, lo más importante, ofrece proyecciones de entradas y salidas de efectivo para el año siguiente, además de proyecciones de la situación financiera de fin de año de la compañía. Al empezar el Año 11, su compañía tiene una clasificación de crédito B+ y un balance general razonablemente sólido. Al final del Año 10, la compañía tuvo una proporción entre deuda y activos inferior a 40% y estuvo en una buena posición para cubrir los intereses y pagos del capital sobre préstamos por pagar al International Bank of Commerce (IBC), con el que realiza todas sus transacciones bancarias, financieras y de divisas.

Tasas de interés. Los funcionarios del IBC, según los términos del contrato bancario de largo plazo, acordaron prestar a la compañía una cantidad adicional si elige la deuda para contribuir al crecimiento financiero. La tasa de interés de dichos préstamos se vincula a la clasificación crediticia de la compañía y a las tasas de interés en curso en los mercados financieros mundiales. Así como cambian de forma intermitente e impredecible las tasas de interés de los mercados financieros reales, no hay forma de pronosticar las tasas de interés futuras. Las tasas de interés sobre préstamos a un año (de corto plazo) para compañías con una clasificación crediticia A+ puede variar de 4 a 7%; la tasa de interés sobre préstamos a un año para compañías con clasificación crediticia C- puede variar de 10 a 13%. A la fecha, la tasa de interés sobre préstamos a un año para compañías con una clasificación A+ es de 5%; las compañías con clasificación C- pagan un interés de 11% sobre préstamos a un año. La tasa de interés actual del IBC para préstamos a un año con una clasificación de B+ es de 7%. Los préstamos de más largo plazo tienen tasas de interés más altas, un préstamo a 5 años tiene un valor agregado de la tasa de interés de 0.50%, y uno a 10 años tiene un valor agregado de la tasa de interés de 1.0%; estos valores agregados se aplican a préstamos a 5 y 10 años otorgados a toda clasificación crediticia. Las nuevas tasas de interés para créditos a 1, 5 y 10 años se anuncian al principio de cada año y aparecen en la pantalla de Recibidor corporativo.

El convenio bancario de la compañía con el IBC establece que la compañía pague un interés sobre cualquier saldo positivo en la cuenta de cheques de la compañía al empezar cada año. La tasa de interés convenida se establece en 3 puntos porcentuales por debajo de la tasa de interés predominante para préstamos a corto plazo con una clasificación crediticia A+. Al empezar el Año 11, la tasa de interés de préstamos de corto plazo con clasificación A+ es de 5.5%; por tanto, la tasa del mercado monetario pagada sobre saldos será de 2.5%. Si la compañía sobregira su cuenta de cheques, el IBC automáticamente emitirá a su compañía un préstamo de sobregiro a un año sobre una cantidad suficiente para que el saldo de su cuenta de cheques quede en cero. La tasa de interés cobrada por préstamos por sobregiro tienen un valor adicional de 2% (es decir, 9% si su clasificación crediticia de B+ tiene una tasa de interés de corto plazo de 7%). El potencial de sobregirar su cuenta de cheques se indica con un saldo negativo en la esquina inferior derecha de cada pantalla de decisiones (sin embargo, incluso un saldo positivo muy bajo corre el riesgo de tener un préstamo por sobregiro porque siempre queda la incertidumbre de que los volúmenes de ventas, ingresos y flujos de entrada sean tan altos como lo proyectado).

Factores que determinan la clasificación crediticia de la compañía. Los analistas de agencias independientes de clasificación crediticia revisan cada año los estados financieros de la compañía y le asignan una clasificación crediticia que varía de A+ a C-. La clasificación crediticia es una función de tres factores: 1) la proporción entre deuda y activos, 2) la tasa de cobertura de los intereses (definida como las ganancias de operación anuales divididas entre los pagos de interés anual) y 3) la tasa de riesgo predeterminada (definida como el flujo de efectivo libre dividido entre los pagos anuales del principal combinados de todos los préstamos pendientes; el flujo de efectivo libre se define como la ganancia neta más la depreciación menos los pagos de dividendos). A una compañía con una razón de riesgo predeterminada inferior a 1.0 automáticamente se le asigna la condición de “alto riesgo” (porque no tiene suficiente efectivo para cubrir sus principales pagos) y no puede recibir una clasificación crediticia superior a C+. Las compañías con una razón de riesgo predeterminada entre 1.0 y 3.0 se designan como “riesgo


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medio”, y las compañías con una razón predeterminada de 3.0 y mayores se clasifican como de “bajo riesgo”, porque su flujo de efectivo libre supera por tres veces o más a la cantidad de los pagos anuales al principal. El desempeño del año anterior y el proyectado de la compañía según estas tres medidas de clasificación crediticia aparecen en la pantalla de Decisiones de finanzas; esto le permite vigilar el estado financiero de la compañía y ver cuándo se necesitan acciones para mantener una buena clasificación crediticia. En la parte inferior de cada pantalla de decisión se presenta una clasificación crediticia proyectada al fin de año, basada en proyecciones de los resultados de su compañía en los tres determinantes de clasificación crediticia. La información completa sobre la condición crediticia y fortaleza financiera de su compañía se incluye en los informes de los resultados de decisiones de cada año (véase la página de Ayuda (?) para más información sobre las clasificaciones crediticias).

Entradas de decisiones financieras. Las entradas de las decisiones financieras siempre deben ser al final del proceso de toma de decisión porque hasta que no se hayan finalizado todas las entradas de decisiones no hay forma de obtener proyecciones confiables de flujos de entrada y salida de efectivo para el año y calcular el saldo proyectado de fin de año de la compañía. Las ocho entradas de decisiones relacionadas con las finanzas giran en torno a los siguientes temas:

• Si pide prestado más dinero para financiar las operaciones y, de ser así, si el periodo del préstamo debe ser de 1 año, 5 años, 10 años o alguna combinación de ellos. Los préstamos a un año se otorgan con tasas de interés que corresponden a la clasificación crediticia actual de la compañía; los préstamos a 5 años tienen 0.50% adicional, y los préstamos a 10 año, una tasa de interés adicional de 1%. Además de una tasa de interés más baja, un préstamo de un año tiene la ventaja de un pago más rápido de la deuda y costos de interés total más pequeños, pero también la desventaja de tener que refinanciar la deuda el año siguiente con tasas de interés quizá menos favorables si los flujos de efectivo no fueran suficientes para financiar totalmente el pago de un préstamo de un año. Los préstamos más largos, de 5 o 10 años, tienen las ventajas de asegurar lo que podría ser una tasa de interés de largo plazo atractiva y disminuir los pagos anuales al principal (con el efecto favorable de mejorar la tasa de riesgo predeterminada); sin embargo, los préstamos a 5 o 10 años, además de las tasas de interés más altas, tienen otra desventaja, la de pagar montos más altos por el interés durante el periodo del préstamo (que, a cambio, provoca que la compañía tenga una tasa de cobertura de interés más baja de la que podría obtenerse de otro modo). Los colegas gerentes de la compañía tendrán que decidir cuál será el mejor periodo del préstamo al momento de requerir uno.

• Si aumenta el capital social adicional mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias. Desde luego, la emisión de nuevas acciones tiene el efecto de diluir las ganancias por acción y el rendimiento sobre la inversión, pero se debe hacer con cuidado y no frecuentemente. Aun así, sus colegas gerentes y usted pueden determinar de vez en cuando que la compañía necesita aumentar el capital social adicional para 1) pagar una porción de los préstamos pendientes (debido a los pesados costos de interés o porque bajar la deuda es la mejor forma de mejorar la clasificación crediticia de la compañía), o 2) pagar la expansión de capacidad o las mejoras de la planta. El consejo de administración de la compañía estableció una participación máxima de 40 millones sobre el número total de acciones en circulación y una participación máxima de 5 millones sobre el número de acciones que puede emitirse en un año cualquiera (si la situación financiera de la compañía es buena). La compañía no puede emitir nuevas acciones en el mismo año que elija recuperar y retirar acciones en circulación. Al final del Año 10, la compañía tiene 10 millones de acciones en circulación. Cada vez que entre en un cuadro de decisión para especificar las acciones que va a emitir, aparecen cálculos adicionales en la pantalla que muestran el monto total del incremento en el capital social (véase la sección de flujos de entrada de efectivo) y el precio al que los inversionistas aceptan comprar las acciones recién emitidas (el precio baja con la emisión de más acciones porque éstas diluyen las utilidades por acción). A fin de decidir cuántas acciones va a emitir, puede intentar varias entradas de “qué pasaría si” y revisar los efectos de las utilidades por acción, rentabilidad del capital y el monto reunido.

• Si liquida antes uno o dos de los préstamos pendientes a cinco o 10 años. Los colegas gerentes de la compañía tienen la opción de acelerar el retiro de la deuda (o refinanciarla con intereses altos) con el excedente de efectivo disponible, las nuevas emisiones del capital social o el importe de los préstamos nuevos para liquidar la suma pendiente de hasta dos de los préstamos por pagar a cinco o 10 años. Esto se logra tan sólo con introducir los números de préstamo de los préstamos que quiere liquidar (los números de préstamo se indican en el Pagaré 6 del estado financiero general de su compañía). Todos los pagos del préstamo se consideran pagos de fin de año; por tanto, la


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compañía pagará de todas maneras los intereses sobre estos préstamos hasta que se haga el pago al final del año siguiente.

• Qué dividendo anual pagar a los accionistas. El Año 10, la compañía pagó un dividendo anual de 1.00 dólar por acción. Los colegas gerentes de la compañía tienen la autoridad de declarar un dividendo más alto o bajo, sujeto a ciertas condiciones. La entrada máxima permitida del dividendo es de 2 veces las utilidades proyectadas por acción; además, el capital proyectado de los accionistas siempre debe ser igual o mayor que 100 millones de dólares después de todos los pagos de dividendos. No se puede pagar ningún dividendo si el capital proyectado de los accionistas cae por debajo del mínimo de 100 millones de dólares establecido por el consejo de administración (política que ganó la aprobación entusiasta de las agencias de clasificación de crédito). Los accionistas reciben con agrado los dividendos más altos y tienen un efecto positivo en el precio de la acción de la compañía (a menos que los pagos de dividendos superen las utilidades por acción y no puedan sostenerse en los niveles actuales).

• Si recompra algunas acciones en circulación. Emplear el efectivo disponible para recomprar o retirar las acciones en circulación tiene la ventaja de elevar las utilidades por acción, la rentabilidad sobre la inversión del capital y el precio de las acciones de la compañía. El consejo de administración de la compañía decretó que el número máximo de acciones que se pueden recomprar en un año cualquiera es 50% de las acciones en circulación, en tanto se mantenga un mínimo de 7.5 millones de acciones en circulación y un capital mínimo total de los accionistas de 100 millones de dólares. La compañía no puede recomprar las acciones en circulación el mismo año que elija emitir nuevas acciones. Cada vez que introduzca un número para las recompras de acciones, aparecerán en la pantalla los cálculos del costo total de las acciones recompradas (véase los listados de desembolsos de efectivo) y el precio al que los inversionistas aceptan vender las acciones que quiere recuperar (véase el texto junto al cuadro de entrada de decisiones: el precio aumenta con la recompra de acciones debido al efecto ascendente sobre las utilidades por acción y la mayor fracción de propiedad que representan menos acciones). A fin de decidir cuántas acciones va a recomprar, puede intentar varias entradas de “qué pasaría si” y revisar los efectos de las utilidades por acción, rentabilidad del capital y el monto que su compañía tendrá que pagar por la recompra de las acciones.

El plan estratégico de tres años

Una de las selecciones de menú más importantes es la opción de Plan estratégico de tres años. El Plan requiere que sus colegas gerentes y usted piensen por adelantado, generen una visión estratégica para su compañía, indiquen sus objetivos financieros y estratégicos, y articulen la estrategia para los tres próximos años. Se le pedirá que establezca objetivos de ventas y participación en el mercado para el calzado de marca y el privado, haga proyecciones de costos por par de marca y privado vendido, y genere un estado de ingresos proyectado para cada uno de los tres años. Le será de gran utilidad la opción de planeación de tres años para descifrar qué se requiere en cuanto a los volúmenes de ventas, precios y costos para mejorar el desempeño de la compañía. Que no le sorprenda si su instructor o administrador del juego le pide que prepare y envíe al menos un plan estratégico de tres años conforme avanza el juego. Aunque no le agrade esta tarea, el hecho es que tomar decisiones un año a la vez con poca o ninguna visión del futuro y pocas pistas en cuanto a las consecuencias de largo plazo de las decisiones del año actual, no hay forma de administrar. En la práctica, los gerentes de la compañía se esfuerzan en particular por medir las condiciones del mercado en el futuro, desarrollar estrategias de largo alcance y hacer proyecciones financieras para varios años porque con ello mejora la calidad de las decisiones administrativas. Por lo mismo, valdría la pena que sus colegas gerentes y usted revisaran el ejercicio de desarrollar un plan de tres años.

Nota especial sobre los procedimientos para la toma de decisiones

Es posible (con frecuencia es normal) que los colegas gerentes inicien la sesión al mismo tiempo y cada uno introduzca decisiones (ya sea en PC contiguas en un laboratorio de computación o en su casa, en otra ubicación). Cuando inicie la sesión y entre al Recibidor corporativo de su compañía, verá información que indica la última fecha y hora en la que inició la sesión cada colega gerente. Sobra decir que los inicios de sesión simultáneos en diferentes sitios es un momento para estar en contacto; quizá quiera usar mensajes instantáneos. Si otro colega gerente en la sesión hace clic en el icono Guardar y carga en el


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servidor de BSG nuevas decisiones, se le avisará a usted la próxima vez que haga clic en el icono Guardar para salvar cualquier decisión que tome; este aviso le da la opción de 1) invalidar las entradas de decisiones que guardó el colega gerente al guardar en el servidor sus propias decisiones o de 2) importar las decisiones del colega gerente en sus pantallas de decisiones e invalidar sus propias entradas. Las últimas decisiones guardadas en el servidor de BSG en el término del plazo para la decisión serán las que usó para generar los resultados. Se recomienda mucho que haya coordinación y consenso en cuanto a las entradas de las decisiones, aunque es un aspecto que usted y sus colegas gerentes tendrán que resolver.

Informe de resultados

BSG-Online procesa las decisiones de las compañías en la industria e informa por correo electrónico que los resultados ya están listos (por lo general a más tardar una hora después del plazo de cada decisión). Los resultados se presentan en tres juegos de informes:

• El Informe de la industria del calzado (IIC), que contiene 1) un indicador balanceado de desempeño de tres páginas de la compañía, 2) un panorama estadístico de una página del mercado del calzado deportivo en el que se muestra la producción total de calzado, precios de materiales, niveles de inventario, total de pares vendidos, pronósticos de la demanda de cada uno de los siguientes cuatro años y estadísticas sobre la capacidad de la planta, 3) estadísticas financieras comparativas de una página para todas las compañías, 4) una página de datos con los parámetros de sus costos respecto de los de las compañías rivales y 5) una página final con el informe de los resultados de las ofertas a celebridades, y las gráficas de fijación de precios y tendencias de E/C de la industria.

• Un Informe de inteligencia competitivo que consta de a) una “foto instantánea del mercado” de cuatro páginas que muestra los esfuerzos competitivos (precios, clasificaciones de E/C, publicidad, número de modelos, tiempos de entrega, devoluciones, etc.) de todas las compañías en cada una de las cuatro regiones geográficas y b) una página de “análisis de la compañía” que muestra los esfuerzos competitivos de toda compañía rival de interés de todos los años a la fecha.

• Un juego de Informes de la compañía de cinco páginas con un informe de operaciones de la planta, un informe de distribución y operaciones de almacén, un informe de marketing y administración, un informe de ventas de etiqueta privada, un informe de ventas de marca, un estado de ingresos, un balance general y un estado de flujo de efectivo.

La información de estos tres juegos de informes le será de gran valor como guía de las decisiones que tome para el año siguiente. La mayor parte de esta información se justifica por sí sola, aunque habrá momentos en los que tendrá que hacer clic en el icono de Ayuda (?) para entender bien los cálculos y revisar las sugerencias del uso eficaz de la información proporcionada. Lo primero que debe hacer cuando reciba un aviso por correo electrónico de que están listos los resultados es imprimir los tres informes (se recomienda un juego por cada colega gerente) y después evaluar con detenimiento qué pasó y cómo le fue a su compañía. En cuanto evalúe lo que ocurrió, estará preparado para tomar decisiones para el año siguiente.

Lo que espera su Consejo de administración: Resultados en cinco áreas importantes

El Consejo de administración de la compañía les encargó a los colegas gerentes y a usted la elaboración de una dirección estratégica de la compañía y crear una estrategia que ofrezca buenos resultados constantes. Los miembros del consejo y los accionistas e inversionistas establecieron cinco objetivos claros de desempeño para el nuevo equipo gerencial de la compañía:

1. Aumentar las utilidades por acción al menos 7% anual hasta el Año 15 y al menos 5% anual. Las ganancias por acción previstas para el Año 11 son de 2.67 dólares, a partir de 2.50 dólares del Año 5. El Consejo de administración considera que estas metas de incremento de las ganancias por acción son razonables, pues se espera que el mercado global del zapato crezca de 7 a 8% al año hasta el Año 15 y de 5 a 7% de los Años 16 a 20. Los miembros del consejo y los accionistas consideran que una estrategia exitosa puede ofrecer un incremento de las ganancias por acción en el extremo bajo de los porcentajes de crecimiento del mercado.


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2. Mantener un rendimiento sobre la inversión de capital promedio (ICP) de 15% o más al año. La compañía tiene una ICP de 17.3% en el Año 5. El rendimiento sobre el capital se define como el ingreso neto dividido entre el promedio de la inversión total de los accionistas al principio y final de año (según el balance general de la compañía).

3. Mantener una clasificación crediticia de B+ o superior. (La clasificación crediticia de la compañía fue de B+ al final del Año 10.)

4. Alcanzar una “clasificación de imagen” de 70 o más alta. BSG-Online calcula una clasificación de imagen por cada compañía de la industria del calzado de marca y de etiqueta privada en cada una de las cuatro regiones geográficas. La clasificación de imagen de su compañía al final del Año 10 es de 70.

5. Obtener ganancias sobre el precio accionario que promedien 7% anual hasta el Año 15 y cerca de 5% anual en adelante. Los miembros del consejo concuerdan en que dichas ganancias sobre el precio accionario definitivamente están al alcance si la compañía cumple o supera las metas de ganancias anuales por acción y paga mayores dividendos a los accionistas. El precio accionario de la compañía fue de $30 por acción al finalizar el Año 10. El precio accionario de su compañía se determina en función de las utilidades por crecimiento accionario, ICP, clasificación crediticia, dividendo por crecimiento accionario y capacidad de la gerencia de presentar buenos resultados constantes (medidos por el porcentaje de los 5 objetivos de desempeño que su compañía alcance en el curso del ejercicio de BSG-Online: la meta de incremento de las ganancias por acción, la meta anual de 15% del ICP, la clasificación crediticia de B+ o más, una clasificación de imagen de 70 o superior y los incrementos anuales especificados en el precio accionario).

El Consejo de administración le dio a usted y a sus colegas gerentes la autoridad de buscar la consecución de estos cinco objetivos de desempeño en el marco de dos restricciones principales.

• No pueden fusionarse con otra compañía de la industria. El Consejo quiere que la compañía sea independiente.

• Se espera que acaten todas las obligaciones legales y normativas, y conduzcan los negocios de la compañía de forma ética y honesta.

Calificación del desempeño de su compañía

El desempeño de su compañía se revisa por año y se evalúa desde dos ángulos:

1. El criterio de las expectativas de los inversionistas. El grado en que una compañía cumple o supera las metas anuales de desempeño influye en la confianza que depositan los inversionistas en que la gerencia entregue buenos resultados. Cumplir o superar las expectativas de los inversionistas en las cinco medidas de desempeño inspira la “confianza de los inversionistas”, mientras que no cumplirlas debilita la confianza en el equipo administrativo de la compañía. El indicador balanceado de desempeño de la compañía en el informe de la Industria del Calzado muestra las metas específicas de cinco medidas de desempeño anual, del Año 11 al Año 20. Su profesor le asignará puntos de un total de 100 a cada una de las cinco medidas de desempeño (la suma de los puntos es 100) y el número de puntos del total de 100 puntos que su profesor haya decidido asignar a cada una de las cinco metas de desempeño. Cumplir una meta de desempeño gana el número de puntos asignados por el profesor; superar una meta reporta un precio por cada 10% adicional, hasta un bono máximo de 20%. No alcanzar la meta genera un porcentaje del puntaje total asignado por el profesor igual al porcentaje de la meta alcanzada. Por ejemplo, si su compañía gana 1.50 dólares por acción común cuando el objetivo es de tres dólares y el puntaje total asignado por el profesor es de 20 puntos, la calificación de su compañía en cuanto al precio de la acción sería de 10 puntos (50% de los 20 puntos concedidos por cumplir la meta). Con cinco metas que valen 100 puntos (y bonos que pueden aumentar el total a 120 puntos), una compañía que gana 100 puntos o más de confianza de los inversionistas muestra claramente un desempeño excelente o superior para alcanzar o superar esas cinco metas. Un índice de confianza de los inversionistas de menos de 70 indica un logro deficiente de los objetivos anuales de desempeño.


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2. El criterio del mejor de la industria. Se refiere al desempeño de su compañía en relación con el “mejor de la industria” en las mismas cinco medidas: ganancias por acción común, rendimiento sobre el capital social, calificación crediticia, calificación de imagen y precio de las acciones. El criterio de calificación del mejor de la industria se basa en la comparación del desempeño de su compañía con el mejor participante de la industria en cada una de las cinco medidas (ganancias por acción común, rendimiento sobre el capital social, calificación crediticia, calificación de imagen y precio de las acciones). El maestro asignará cierto número de puntos sobre 100 a cada medida (la suma de los puntos es 100). Después de cada decisión, BSG-Online clasifica el desempeño de cada compañía en ganancias por acción común, rendimiento sobre el capital social, calificación de imagen y precio de las acciones, asigna a la compañía del mejor desempeño una calificación perfecta (la cantidad total de puntos de esa medida) y confiere a las compañías restantes un número menor de puntos de acuerdo con el porcentaje del desempeño del líder que hayan podido alcanzar. Por ejemplo, si al rendimiento sobre el capital social se le conceden 20 puntos, un desempeño líder en esta medida de 25% obtiene una calificación de 20 puntos y una compañía con un rendimiento de 20% (80% del 25% del líder) recibe una calificación de 16 puntos (80% de 20 puntos). El procedimiento es un poco diferente para la medida de la calificación crediticia: cada clasificación se vincula al número de puntos que asigna el profesor a la calificación crediticia (una calificación de A+ siempre obtiene el lugar del mejor de la industria, que es igual a la calificación máxima del profesor; las clasificaciones de otras calificaciones crediticias descienden hasta 0, que corresponde a C-). El puntaje total de cada compañía en las cinco medidas de desempeño es la calificación general de desempeño en el componente del mejor en la industria.

Después de cada decisión, BSG-Online proporciona calificaciones de desempeño tanto para el criterio de las expectativas de los inversionistas como para el criterio del mejor de la industria, por cada año terminado, junto con una calificación general “del juego hasta la fecha” de cada criterio. El maestro determinará qué porcentaje de su calificación general en el ejercicio de BSG-Online se basa en el Criterio de expectativas de los inversionistas y cuál se basa en el Criterio del mejor en la industria. En las tres primeras páginas de cada Informe de la industria del calzado se da más información sobre el mecanismo de las calificaciones; también puede obtener más detalles en los iconos de Ayuda (?) de las pantallas que corresponden a estas páginas.

Consejos y precauciones

Al tomar decisiones sobre cada periodo, se recomienda una vez más a usted y a sus colegas gerentes que dirijan la compañía de manera profesional y empresarial. El propósito fundamental de The Business Strategy Game es practicar la toma de decisiones comerciales, aprender a diseñar estrategias ganadoras en un mercado competitivo y responsabilizarse por completo del resultado de sus actos, así como los gerentes de la vida real son responsables del desempeño de las compañías que manejan. Tenga cuidado de no intentar nada imprudente, demasiado arriesgado o poco profesional (cosas que ameritarían el despido de un gerente de una compañía real). Los colegas gerentes demasiado entusiastas, que arriesgan el desempeño de la compañía con precios o tácticas de marketing extremos o que se van por la tangente y se dedican a “engatusar al sistema” casi siempre se perjudican a sí mismos porque echan abajo el desempeño de la compañía. Aprovechará más el ejercicio de BSG-Online si asume el papel de un empresario profesional que trata de alcanzar el mejor desempeño con su compañía mediante la aplicación de métodos gerenciales prudentes y responsables. Poco se gana al dirigir la compañía como osado aventurero en busca de ganar una variante de un videojuego sin prestar atención a decisiones disparatadas o faltas de profesionalismo.

Qué va a aprender

Esta octava edición de The Business Strategy Game es un ejercicio práctico y de aprendizaje por experiencia diseñado para:

• Enlazarse directamente con el material del libro y para practicar la aplicación de los conceptos estratégicos básicos, el empleo de las herramientas habituales del análisis estratégico y la elaboración de estrategias. BSG-Online proporciona una oportunidad tras otra de poner en juego lo que ha leído y adquirir la habilidad de usar los conceptos y herramientas del análisis estratégico. Usted y sus colegas gerentes tendrán que consultar los acontecimientos más recientes de la industria, verificar las condiciones de la competencia en diversos segmentos del mercado, trazar


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una dirección de largo plazo para su compañía, fijar y alcanzar los objetivos estratégicos y financieros, preparar estrategias que arrojen buenos resultados y quizá generen una ventaja competitiva, y ajustar los planes estratégicos conforme varíen las condiciones. Se le darán mapas estratégicos grupales, listas de ventajas y desventajas competitivas de su compañía y de la competencia, datos diversos de referencia e inteligencia competitiva sobre lo que hacen los rivales, todo para calibrar la situación de su compañía, determinar qué preparan los rivales y anticiparse a los movimientos que es probable que hagan a continuación. Se verá orillado a “pensar estratégicamente” acerca de la posición competitiva de su compañía en el mercado y a imaginar las acciones que debe emprender para mejorar. Será responsable de las reflexiones estratégicas que se requieren para dirigir con buen tino a su compañía en un mercado global competitivo. Aprender todo esto y saber por qué son importantes los cursos de estrategia de negocios.

• Incorporar la información y lecciones de cursos anteriores, consolidar sus conocimientos sobre los aspectos de dirigir una compañía y dar una firme culminación a su educación empresarial. The Business Strategy Game reúne un cúmulo de materiales cubiertos en cursos de negocios anteriores. Lidiar con datos contables y financieros, operaciones de producción, remuneración y capacitación de los trabajadores, problemas de ventas y marketing, etc., en cada periodo de decisión le dará sólidos conocimientos sobre la articulación de las funciones de un negocio, además de que le enseñará la importancia de considerar las decisiones desde una perspectiva de toda la compañía y de unificar las decisiones de varias áreas para crear una estrategia coherente. Verá por qué y cómo las decisiones tomadas en un campo se extienden y afectan los resultados de otras áreas de la compañía. BSG-Online es en buena medida una experiencia de curso terminal en el que se organizan materiales de otros cursos básicos y se da una mejor idea de lo que es dirigir un negocio.

• Profundizar sus conocimientos de las relaciones entre ingresos, costos y utilidades, y fomentar su confianza para utilizar la información contenida en los estados financieros e informes de operaciones de la compañía. Como BSG-Online es un curso con cifras, y todo el tiempo hay que tomar decisiones y ver de inmediato los cálculos de sus efectos sobre los ingresos, costos, utilidades, flujo de efectivo y otros factores importantes, y en el que uno se enfrenta a toda clase de información estadística sobre la empresa y su industria, tiene el benéfico resultado de que sirve para familiarizarse y dominar todas las cifras que conciernen a la tarea de dirigir las operaciones de una compañía. La facultad de la computadora para calcular de inmediato las consecuencias de cada decisión lo hará apreciar la importancia de basar las decisiones en cifras firmes, en lugar de las arenas movedizas de lo subjetivo (“creo”, “supongo”, “tal vez esto resulte bien”). Además, como tendrá ocasiones frecuentes de revisar toda suerte de estadísticas operativas, identificar costos indefinidos y emprender medidas correctivas, comparar la rentabilidad de varios segmentos de mercado, valorar la condición financiera de su compañía y decidir qué remedios y enfoques activos adoptar para mejorar el desempeño de su empresa, verá por qué no se puede entender el negocio de una compañía ni tomar decisiones prudentes sin dominar las cifras. No tiene que jugar mucho BSG-Online para darse cuenta de que disparar desde la cadera es un boleto seguro al desastre.

• Proporcionar práctica invaluable en la toma de decisiones y perfeccionar un mejor sentido comercial. En el curso de la toma de decisiones estratégicas y operativas que se ofrecen en BSG-Online, usted y sus colegas gerentes tendrán toda suerte de práctica para decidir qué hacer. Sentirán la emoción de las “buenas” decisiones (buenas en el sentido de que contribuyeron a un desempeño de la compañía superior al promedio o incluso excelente) y las desesperantes consecuencias de las “malas” (en el sentido de que el desempeño de la compañía no resulta como se esperaba). El ejercicio de tomar decisiones una y otra vez sobre los factores que componen The Business Strategy Game afilarán su buen sentido empresarial. En medio de toda esta práctica de toma de decisiones, tendrá que poner a prueba sus ideas sobre la forma de dirigir una compañía y recibirá una realimentación inmediata sobre el calibre de sus decisiones.

Al final ser un participante activo del ejercicio The Business Strategy Game lo preparará mejor para una carrera empresarial y administrativa. Además, le pronosticamos que The Business Strategy Game hará que fluyan sus impulsos competitivos y que se divertirá mucho.

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Guia jugador (playersgiude) (1)