Guía análisis para elinformecotec.es/media/VF_hosp_ITEMAS_v11.pdf · 2018-07-05 · 2 Guía para el análisis de la innovación en hospitales Miembros del equipo que han participado

Guíapara elanálisisde la

innovación en

hospitales

El caso de la

Plataforma ITEMAS

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Guía para el análisis de la innovación en hospitales

Miembros del equipo que han participado en la elaboración de la Guía:

Capítulos 1-5.Antonio García Romero (IE Business School)

Capítulo 5Manuel Desco (Hospital General Universitario Gregorio Marañón)Lorena Cussó (Hospital General Universitario Gregorio Marañón)Lluis Blanch (Hospital Universitario Parc Taulí)Beatriz Pinilla (Hospital Universitario Parc Taulí)

Otros miembros del equipo investigador:Josep A. Tribó (Departamento de Empresa, Universidad Carlos III)Álvaro Escribano (Departamento de Economía, Universidad Carlos III)

Este proyecto ha contado con el apoyo técnico del Departamento de Economía y Finanzas de la Fundación Cotec

La propiedad intelectual del presente documento corresponde a IE Universidad y a Fundación Cotec, quienes podrán utilizar dicha documentación para sus propios usos académicos, siempre y cuando se mencione en todo caso la

autoría y su elaboración en el marco del Proyecto. Los datos del capítulo

5 así como la información de los casos de los hospitales son propiedad de

la plataforma ITEMAS (Instituto de Salud Carlos III).

Proyecto ganador de la convocatoria 2016 del Programa de Innovación Abierta (PIA) de la Fundación COTEC para la Innovación

ISBN: 978-84-92933-40

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Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Hospitales: el sistema de Innovación oculto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 .1 . Algunos datos sobre hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 .2 . El hospital como hub de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 .3 . Un marco conceptual para la innovación en los hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 .3 .1 . Estableciendo los límites del marco conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 .3 .2 . Unidades de observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 .3 .3 . Fuentes y beneficiarios de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 .3 . 4 . . Tipos de innovación en hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Alcance y objetivos de la Guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 .1 . Objetivos y alcance de la Guía para el análisis de la innovación en hospitales . . . . 233 .2 . Definiciones básicas y clasificación institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3 .2 .1 . Definiciones básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 .3 . Diferencias entre esta Guía y el Manual de Oslo de la OCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 . 4 . . El Manual de Indicadores de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Análisis del proceso de Innovación en hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 .1 . Estructura del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4 .1 .1 . Datos del Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 .1 .2 . Características del Servicio relacionadas con la innovación . . . . . . . . . . . . . 314 .1 .3 . Características de la innovación desarrollada en el Servicio . . . . . . . . . . . . . 324 .1 . 4 . . Difusión e impacto de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Estudio piloto en hospitales españoles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 .1 . La Plataforma ITEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 .2 . Resultados del estudio piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 .3 . Estudios de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5 .3 .1 . El Hospital General Universitario Gregorio Marañón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 .3 .2 . El Hospital Parc Taulí de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Glosario de términos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Anexo 1: Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Anexo 2: Centros participantes en el estudio piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Índice

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Presentación

La innovación es una actividad esencial para la sanidad . Cada día, en todos los hospitales del mundo surgen nuevas ideas que pueden servir para mejorar la seguridad de los pacientes, mejorar las intervenciones quirúrgicas u optimizar el uso de los recursos . No obstante, la mayoría de las ideas generadas se utilizan en entornos muy reducidos, siendo menor el número de ideas que son aprovechadas por otros profesionales o que son explotadas comercialmente .

Recientemente, el periódico digital El Confidencial publicaba una noticia en la que mencionaba que un hospital iba a cambiar 915 camas lo que supuso un coste de 1,9 millones de euros . La noticia explicaba que esas camas, que suponen la práctica totalidad de las del hospital, no eran aptas dado que causaba problemas a quienes tienen que trabajar con ellas a diario . Este es sólo un ejemplo de los muchos que pueden tener lugar en cualquier hospital del mundo cada día . También es un ejemplo de las numerosas oportunidades de mejora que existen entorno a la asis-tencia sanitaria . La noticia también señalaba que las camas fueron enviadas al proveedor para su reparación . Probablemente este sea un caso extremo en el que la empresa proveedora per-dió buena parte de su reputación, pero ilustra cómo el conocimiento generado en los hospitales (no necesariamente científico), puede tener un impacto más allá de sus puertas, por ejemplo, en las empresas proveedoras .

La asistencia sanitaria supone una de las principales partidas de gasto público en los países desarrollados . En el caso de España, el gasto sanitario público alcanza el 6,3% del PIB, siendo el 3,8% el gasto en hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS) . Además, las previsiones de gasto público (y privado) en Sanidad apuntan a un crecimiento sostenido (aunque probable-mente no sostenible) en los próximos años motivado por factores asociados tanto a la demanda (envejecimiento de la población, cronificación de enfermedades), como de la oferta (encareci-miento de los tratamientos, aumento de los costes de provisión de asistencia sanitaria) . En este escenario, cabe preguntarse por las soluciones que habrá que buscar para hacer que el sis-tema sea sostenible y siga manteniendo la universalidad y calidad actual . No sabemos hasta qué punto la innovación es una solución, pero parece claro que la gestión sanitaria deberá ser capaz de incorporar las tecnologías, el conocimiento y las metodologías apropiadas para cui-dar cada vez mejor a los pacientes y hacerlo al menor coste posible . Sin duda alguna, existe un enorme margen de mejora y parece que una mayor eficiencia podría ser el futuro inmediato en la sostenibilidad del Sistema Sanitario .

ANTONIO GARCÍA ROMEROProfesor IE Business SchoolMadrid 2017

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Introducción

El conocimiento desempeña un papel fundamental en los hospitales . En ellos trabajan profesiona-les altamente cualificados, se generan grandes cantidades de datos, y se desarrollan actividades de investigación y formación . Por esta razón, no resulta extraño que los hospitales desempeñen un papel relevante en el desarrollo de innovaciones .

Sin embargo, resulta llamativa la escasez de estudios sobre la innovación en hospitales si se com-para con los que hay sobre universidades, organismos públicos de investigación o, por supuesto, sobre las empresas . Esta relativa escasez de estudios sobre la innovación en hospitales puede deberse a las peculiaridades de estas organizaciones complejas donde se desarrollan tres funcio-nes basadas en conocimiento (asistencia sanitaria, formación e investigación) con un alto grado de complementariedad .

Por otra parte, los hospitales no encajan en la clasificación institucional adoptada por los Manuales de Frascati y Oslo . En dicha clasificación, la OCDE diferencia cuatro grandes tipos de institucio-nes que son la enseñanza superior, los organismos gubernamentales, las entidades sin ánimo de lucro y las empresas .

Para tratar de abordar las limitaciones descritas en los párrafos anteriores se ha propuesto el desarrollo de esta guía en el marco del proyecto “En Busca del Manual de Oslo para Hospitales” seleccionado por la Fundación Cotec para la Innovación . Este documento representa un primer paso en el desarrollo de un Manual para el análisis de la innovación en los hospitales, que des-empeñe un papel similar al Manual de Oslo de la OCDE . Al igual que ocurre en este conocido documento de la OCDE, esta guía pretende ayudar a identificar desde cuáles son los determinan-tes de la innovación, hasta los factores que favorecen o dificultan la innovación, así como cuáles son las fuentes de innovación o el impacto que tiene la innovación en los propios hospitales, en las empresas o en la sociedad en general .

La Sanidad constituye uno de los principales conceptos de gasto público y privado en los países más desarrollados . Por ejemplo, ya supone el 19% del PIB en Estados Unidos, el 10% en Alemania o el 9% en Reino Unido . En nuestro país, el gasto sanitario total representa el 9% de la riqueza nacional siendo el gasto público en torno a los 65 .000 millones de euros, esto es, alrededor del 7% del PIB . La principal partida de gasto se destina a los hospitales motivo por el cual esta Guía se centra fundamentalmente en estas organizaciones .

Los datos mencionados al comienzo de este capítulo sobre el gasto sanitario sitúan a la Sanidad como la segunda partida presupuestaria más importante en nuestro país, sólo por detrás del gasto en pensiones . Por otra parte, no parece que a futuro se vaya a reducir el gasto público si se tiene en cuenta el envejecimiento de la población, el desarrollo de las nuevos medios diagnósti-cos (imagen, genética, etc .), procedimientos o tratamientos muy efectivos, para enfermedades

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Introducción

que antes eran incurables o que tenían escasas tasas de curación (medicamentos biológicos en Reumatología, nuevos tratamientos en Oncología, medicamentos contra la Hepatitis C, etc .), así como la cronificación de enfermedades como el cáncer (Lobo, 2013) .

En este contexto, cabe preguntarse por la sostenibilidad de los sistemas sanitarios tal y como los conocemos en la actualidad y sobre el papel que puede tener la innovación en el futuro a corto y medio plazo . Aunque no parece que haya amenazas sobre la prioridad del gasto en sani-dad, es evidente que las necesidades crecientes de financiación requerirán el desvío de fondos de otras partidas con menor relevancia social . Sin embargo, esta no puede ser una solución a largo plazo dado que el gasto sanitario seguirá creciendo por los motivos que hemos apuntado anteriormente . Parece pues, que la solución pasa por buscar ineficiencias para que las mejoras necesarias puedan llevarse a cabo sin necesidad de aumentar el gasto por encima del creci-miento económico .

Afortunadamente, los expertos apuntan a la existencia de un amplio margen de mejora en la efi-ciencia de los sistemas sanitarios en general y de los hospitales en particular . Tal y como señala la profesora de la Darden School of Business, Elizabeth Teisberg, “la sanidad actual se basa en orga-nizaciones que apenas han cambiado desde el siglo XIX” . Según esta experta, la innovación más importante en la sanidad será estructural y organizativa, de modo que se adopten nuevos modos de trabajar y de colaborar para proveer la atención sanitaria que reclaman los ciudadanos .

Los hospitales son entidades en las que el conocimiento desempeña un papel crucial . Se trata de organizaciones complejas en las que trabajan profesionales altamente cualificados que han de hacer frente a numerosos problemas con una notable repercusión social y económica . En estas circunstancias, no es de extrañar que en los hospitales se cree conocimiento de forma continua, pero también se absorbe el conocimiento externo, se difunde entre sus empleados y departamen-tos, quienes finalmente lo usarán para generar un impacto social o económico . La implantación de una gestión basada en el conocimiento mediante la incorporación de tecnologías digitales, el uso de datos para la toma de decisiones, la mejora de los incentivos a la innovación o el fomento de actividades de I+D son algunas de las facetas que ayudarían a la mejora de la eficiencia de los sistemas sanitarios .

En el caso de la investigación, existen pocos estudios que muestren sus beneficios en términos económicos, aunque es plausible que a mayor investigación, exista una mejora de la eficiencia en los hospitales, así como mejores resultados de salud, seguridad del paciente y, en gene-ral, mejoras en el estado de salud de la población con el consiguiente impacto económico en la productividad . Recientemente, el artículo “The Impact of Health Research on Length of Stay in Spanish Public Hospitals” publicado en Research Policy por tres miembros del equipo (A . García-Romero, A . Escribano y J .A . Tribó) muestra que la investigación que se desarrolla en los hospitales tienen un efecto beneficioso en la eficiencia hospitalaria .

Por su parte, conocer y evaluar el papel de la innovación en la sostenibilidad de los sistemas sani-tarios, requiere establecer un marco de referencia que permita definir aspectos como qué es lo que se entiende por innovación, o cuáles son los mecanismos por los que puede influir en la efi-ciencia de la sanidad . Desafortunadamente la innovación es un concepto difuso y cambiante lo

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Introducción

que dificulta la evaluación de su impacto en la sostenibilidad del sistema . Así, por ejemplo, la inno-vación da lugar a nuevos fármacos o nuevos métodos diagnósticos y terapéuticos cuya adopción tiene una repercusión presupuestaria relevante aunque, a largo plazo, sean tecnologías coste-efectivas y, por tanto, eficientes (Lobo, 2013) .

Por otro lado, la innovación desarrollada en los hospitales puede dar lugar a retornos en térmi-nos de licencias de patentes o contratos de transferencia de tecnología . Por ejemplo, el Memorial Sloan Kettering Cancer Center de Estados Unidos tuvo unos ingresos de 156 millones de dólares en el año 2015 . Aunque se trate de un caso excepcional, todos los hospitales tienen un potencial innovador importante dado que los nuevos productos o servicios son demandados por una indus-tria muy innovadora que puede comercializarlos rápidamente en un mercado tan relevante como el sanitario . Por último, además de las innovaciones “comercializables”, existen muchas otras que pueden generar valor como es el caso de las innovaciones organizativas que acaban mejorando la eficiencia de los hospitales y, por ende, del sistema sanitario en su conjunto .

Otro aspecto relevante que se debe tener en cuenta a la hora de hablar de innovación es que la investigación no es la única forma de innovar . Por esta razón, este documento debe consi-derar la innovación que se genera a partir de conocimiento no científico . En ambos casos, los resultados pueden dar lugar a transferencia de conocimiento en forma de licencias de paten-tes, modelos de utilidad, marcas, etc ., o incluso la creación de empresas de base tecnológica (Spin-offs y Start-ups) .

Teniendo en cuenta las excepcionales propiedades del conocimiento, y la coexistencia de la inno-vación con las tres funciones de un hospital -asistencia sanitaria, investigación y formación- el retorno del conocimiento en los hospitales es potencialmente muy significativo . El conocimiento producido y/o usado en la práctica clínica puede aplicarse a resultados científicos (y viceversa), formación de nuevos profesionales e incluso dar lugar a innovaciones de todo tipo (tecnológicas, organizativas, sociales, etc .) .

Esta guía pretende contribuir de dos formas al análisis del proceso innovador en los hospita-les . En primer lugar, se propone un marco de referencia para el análisis de la innovación en los hospitales . Este marco debe permitir el estudio de las innovaciones que surgen dentro de los hospitales, pero también las innovaciones que proceden de empresas tales como los fárma-cos o los dispositivos sanitarios . En estas últimas, los hospitales son usuarios y como tales se benefician de los avances aunque también tienen un rol muy importante en el desarrollo (p .e . Ensayos Clínicos) o en la mejora (p .e . equipos de imagen médica) . En segundo lugar, y basán-dose en el mencionado marco de referencia, se propone un instrumento (cuestionario) válido para el diagnóstico de los procesos innovadores que tienen lugar dentro de un hospital (p .e . ser-vicios, unidades, grupos, etc .) .

Este documento está organizado del siguiente modo . El capítulo 2 aporta datos sobre los hospitales que permiten mostrar su relevancia desde el punto de vista económico, así como determinar el potencial de los hospitales como hubs de conocimiento . A continuación, el capí-tulo 3 delimita el alcance y objetivos de la Guía y aporta las definiciones necesarias para su uso . En el capítulo 4 se identifican las variables que se consideran determinantes del proceso

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Introducción

innovador en un hospital . Dichas variables han sido seleccionadas tras una revisión de la lite-ratura . Finalmente, el capítulo 5 presenta los resultados de un estudio piloto desarrollado en hospitales españoles empleando el cuestionario propuesto en esta Guía . También se incluyen dos estudios de caso realizados en colaboración con los hospitales Gregorio Marañón de Madrid y Parc Taulí de Sabadell (Barcelona) . .

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CAPÍTULO 2

Hospitales: el sistema de Innovación oculto

2.1. ALGUNOS DATOS SOBRE HOSPITALES

Como se ha comentado en el Capítulo 1, el sector sanitario representa la segunda cuenta de gasto público en nuestro país tras el gasto pensiones . El caso español no es una excepción en los países de la OCDE o de la UE . En la Tabla 2 .1 se presenta el gasto público y privado en sanidad en cua-tro países de la UE . Puede apreciarse que el gasto sanitario alcanza valores muy significativos en todos ellos . Concretamente en Francia y Alemania supone un 11% del PIB, mientras que en Italia y España ronda el 9,1% de la riqueza nacional . Para poner en contexto estas cifras, sólo el gasto sanitario público en España es similar al PIB del País Vasco, por lo que, si asimiláramos la Sanidad pública a una comunidad autónoma, ésta ocuparía el sexto lugar por su riqueza . Estos datos nos dan una medida realista de lo que supone la sanidad en las economías modernas .

Fuente: OCDE y elaboración propia

Gasto total (% PIB) Gasto público (%PIB) Gasto total hospitales (% PIB)

Francia 11,0 8,6 4, 4

Alemania 11,1 9, 4 3,3

Italia 9,1 6,8 4,1

España 9 .0 6,3 3,8

TABLA 2.1. GASTO SANITARIO EN ALGUNOS PAÍSES DE LA OCDE (2015)

Aunque la organización de los sistemas sanitarios nacionales difiere de un país a otro, en general, existen algunos elementos comunes en todos ellos . De este modo, según el grado de especiali-zación requerida se diferencia entre atención primaria y atención especializada . En el primer caso, se refiere a la atención que se ofrece en centros de salud a través de los equipos de atención pri-maria —formados por médicos de familia, pediatras, diplomados en enfermería, y auxiliares de

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Guía para el análisis de la innovación en hospitalesHospitales: el sistema de Innovación oculto

enfermería— . Por su parte, la atención especializada es la que se presta en ambulatorios (cen-tros de especialidades) y hospitales . Para tener una idea aproximada del peso relativo de estos dos tipos de atención, en el SNS español en torno al 70% de los profesionales sanitarios se emplean en la atención especializada (Ministerio de Sanidad, 2017) .

Otra variable que se tiene en cuenta a la hora de analizar un sistema de Salud es si el proveedor es público o privado . En el caso de la asistencia sanitaria pública, hay que considerar que, además de la que ofrecen los centros sanitarios públicos, se incluyen algunos proveedores privados siempre y cuando la financiación de la asistencia sea de origen público . Tal es el caso de hospitales con-certados, colaboraciones público-privadas, concesiones, etc . Por su parte, la asistencia privada es aquella ofrecida por un proveedor privado (con o sin fines de lucro) pero que es pagada por el usuario bien directamente, o bien mediante un seguro de salud . El Cuadro 2 .1 presenta la idonei-dad de esta Guía para los diferentes tipos de organizaciones sanitarias .


CUADRO 2.1. IDONEIDAD DE LA GUÍA PARA CADA TIPO DE ORGANIZACIÓN SANITARIA

Primaria Especializada

Pública Centros de salud (««) Hospitales generales (««««)

Consultorios («) Hospitales especializados («««)

Hospitales psiquiátricos (««)

Centros de especialidades (««)

Privada Consultas privadas («) Hospitales generales (««««)

Hospitales especializados («««)

Hospitales psiquiátricos (««)

Centros de especialidades (««)

Según lo expuesto anteriormente, esta Guía está especialmente diseñada para los hospitales tanto públicos como privados . Ello no quiere decir que no se pueda aplicar al resto de organiza-ciones y establecimientos sanitarios, sino que sólo se han considerado las peculiaridades de los hospitales a la hora de plantear esta primera versión de la Guía para el análisis de la innovación en hospitales .


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La Tabla 2 .2 muestra el número de hospitales en algunos países de la OCDE tanto en términos absolutos como relativos (por millón de habitantes), teniendo en cuenta su dependencia y tipo-logía . De este modo, se presentan datos del número total de hospitales, de hospitales generales (sea cual sea su dependencia) así como el número de hospitales según sean públicos, privados sin fin de lucro y privados con fines de lucro . Estos datos permiten tener una imagen del alcance potencial de esta Guía y, al mismo tiempo, ofrecen una imagen de la dimensión relativa de los sis-temas sanitarios de España, Italia, Francia y Alemania .

A la vista de los datos por millón de habitantes, se apreciaría que España es el país con menos hospitales . No obstante, es preciso señalar que este dato no permite hacer un análisis compara-tivo de los sistemas sanitarios, pues el número de hospitales no es un indicador que refleje bien el tamaño del sistema sanitario . Para ello, habría que completar este indicador con otros como son el número de camas, médicos, enfermeros, equipamiento tecnológico, etc . El objetivo del Cuadro 2 .1 no es hacer un análisis comparativo de los sistemas sanitarios, sino más bien poner de mani-fiesto el tamaño de la población que podría ser usuaria de esta Guía .

INDICADOR FRANCIA ALEMANIA ITALIA ESPAÑA

Número total de hospitales 3089 3108 1115 765

Total hospitales por millón de habitantes 46,36 38,05 18,36 16,47

Número total de hospitales generales 1951 1619 949 558

Hospitales Generales por millón de habitantes 29,28 19,82 15,63 12,01

Número de hospitales públicos 1389 806 457 343

Hospitales públicos por millón de habitantes 29,28 9,87 7,53 7,38

Número de hospitales privados sin fin de lucro 691 979 34 119

Hospitales sin fin de lucro por millón de habitantes 10,37 11,98 0,56 2,56

Número de hospitales privados 1009 1323 624 303

Hospitales privados por millón de habitantes 15,14 16,2 10,27 6,52

TABLA 2.2. HOSPITALES EN CUATRO PAÍSES DE LA OCDE (2015)


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Una vez hecha una descripción somera de los estándares empleados para el análisis de los siste-mas sanitarios, puede resultar interesante compararlos con los estándares de I+D e Innovación . En el caso de la Sanidad y la asistencia sanitaria, los indicadores y métricas existentes permi-ten capturar con un elevado grado de homogeneidad y de forma muy completa la actividad de los diferentes tipos de hospitales . Por su parte, en el caso de los indicadores de I+D (Manual de Frascati) y especialmente, de la Innovación (Manual de Oslo) no facilitan la recogida de datos a nivel de hospitales pese a que en ellos se desarrolla una intensa actividad investigadora y partici-pan en numerosos procesos de innovación . El origen de esta limitación, como se ha mencionado anteriormente, podría deberse a la propia clasificación institucional que establece la OCDE en los manuales de Frascati y Oslo . Según esta clasificación, hay cuatro tipos de instituciones que eje-cutan actividades de I+D e Innovación que son la enseñanza superior (universidades), el gobierno, las entidades privadas sin ánimo de lucro y las empresas . Sin embargo, los hospitales no encajan bien en esta clasificación pues, pueden estar en cualquiera de los cuatro tipos de instituciones (ver Cuadro 2 .2) .

Quizás esta sea una de las razones por las que escasean los estudios de innovación en hospita-les y también es una de las causas por las que el Manual de Oslo de la OCDE prácticamente no puede aplicarse a hospitales .

CUADRO 2.2. LOS HOSPITALES EN LA CLASIFICACIÓN INSTITUCIONAL DEL MANUAL DE FRASCATI LA OCDE

UNIVERSIDAD EMPRESA GOBIERNO

Universidad

EmpresaHospital universitario privado

GobiernoHospital universitario público

Hospital privado integrado en SNS (PPP)

Instituciones sin fin de lucro

Hospital de ISFL vinculado a universidad

Hospital de ISFL integrado en SNS

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2.2. EL HOSPITAL COMO HUB DE CONOCIMIENTO

Los hospitales son organizaciones que desempeñan tres funciones con un alto nivel de comple-mentariedad y todas ellas son intensivas en conocimiento como son la asistencia sanitaria, la investigación y la formación . Resulta lógico que sea la función asistencial la que ocupa un papel prominente y la que rige las otras dos . En este sentido, se podría definir un hospital como una organización intensiva en el uso, producción, difusión y absorción de conocimiento para tratar las dolencias de los pacientes y obtener los mejores resultados de salud .

Dadas las excepcionales propiedades del conocimiento especialmente su carácter no agotable, el valor potencial de un hospital suele estar subestimado . Para ilustrar esta idea, se puede conside-rar una situación cotidiana en cualquier hospital del mundo, en la que un paciente es tratado de su dolencia . Cada caso clínico, se convierte en una fuente de información, que es procesada por los médicos, y demás personal sanitario, generando conocimiento . Este conocimiento acaba siendo relevante para tratar de forma efectiva al paciente, pero también pasa a formar parte de la base de conocimiento -tácito y en ocasiones también explícito- del hospital . De este modo, la información obtenida a partir de la atención de los pacientes puede codificarse en forma de historias clínicas, publicaciones científicas, guías de práctica clínica y otros documentos . También puede ser usada para formar a otros médicos y residentes (sesiones clínicas), así como a estudiantes de medi-cina, enfermería, etc . Pero, además, el tratamiento a un paciente puede ser fuente de innovación en ámbitos diversos, que van desde nuevos dispositivos e instrumental, hasta la modificación de un proceso de gestión dentro del centro . Para tener una idea aproximada del valor potencial de la innovación en los hospitales, basta con multiplicar el caso descrito anteriormente por el número de pacientes que son tratados en todos los hospitales de un país .

De lo expuesto anteriormente también se deduce que, además de una intensa complementariedad entre la asistencia, la investigación y la formación, la innovación está presente casi en todas las actividades desarrolladas en los hospitales . En primer lugar, en los hospitales tiene lugar una inno-vación interna mediante la mejora de métodos diagnósticos o implementación de nuevas terapias o procedimientos quirúrgicos . También se pueden innovar los procesos asistenciales y adminis-trativos . En todos estos casos, la innovación puede darse tanto por la adopción de innovaciones externas, como por las ideas que provienen del propio hospital . En segundo lugar, los hospitales participan en la innovación de empresas como puede ser a través de ensayos clínicos y estudios observacionales . En ambos casos, el personal del hospital recopila y proporciona información de los voluntarios y pacientes que resulta esencial para el desarrollo de nuevos fármacos o dispo-sitivos médicos . Por otra parte, en los hospitales también se pueden generar ideas que acaban sirviendo para la mejora de equipos y tecnologías que se están usando . Finalmente, los hospitales también pueden desarrollar tecnologías propias a partir de las ideas de los empleados del centro que puede ser transferida a empresas . Estas dos últimas actividades son las que determinan lo que Miller y French (2016) denominan el hospital emprendedor .

No obstante, dado que la misión de los hospitales está orientada a la asistencia sanitaria, los procesos de innovación en estas organizaciones no son tan eficientes como pueden serlo en las

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empresas, lo que ofrece la posibilidad de identificar importantes oportunidades de mejora . Dicho de otro modo, la utilidad de una Guía como esta es potencialmente muy importante, habida cuenta de que los hospitales generalmente no se organizan en torno a la innovación . Las oportunidades de mejora son aún mayores en hospitales públicos y privados concertados, cuya financiación pro-cede de los presupuestos de la administración autonómica o estatal donde es más complicado establecer incentivos adecuados . En cuanto a los hospitales privados, al tener que competir en el mercado, son más eficientes a la hora de desarrollar innovaciones, fundamentalmente aquellas que se centran en la atención al paciente . En este tipo de hospitales, tendría sentido considerar también las innovaciones basadas en la estrategia de mercado, o el marketing .

En definitiva, no todos los hospitales tienen la misma eficiencia a la hora de implementar nuevos tratamientos, adoptar cambios organizativos o producir tecnologías comercializables .

El análisis completo del papel de la innovación en un hospital requiere un marco conceptual ade-cuado que será introducido en la sección 2 .3 .

Una cuestión de interés cuando se habla de innovación en los hospitales es su dimensión en tér-minos económicos . Como se dijo en la introducción, la cuestión que subyace tras la innovación en los hospitales es, en qué medida actividades como la innovación pueden contribuir a la sostenibi-lidad del sistema sanitario mediante la mejora de la eficiencia, o también mediante los ingresos procedentes de ensayos clínicos, contratos de licencia de patentes, etc .

Como se muestra en la Tabla 2 .3 obtenida a partir de la base de datos STATT (Statistics Access for Technology Transfer) realizada por la AUTM (Association of University Technology Managers), en el año 2015 el hospital que más ingresó en concepto de royalties por licencia alcanzó una cifra superior a los 155 millones de dólares . Para contextualizar esta cifra, se trata de una can-tidad algo superior a los fondos públicos recibidos para investigación por ese mismo centro, pero sensiblemente inferior a los fondos privados (alrededor de 445 millones de dólares) que incluyen los ingresos por ensayos clínicos procedentes de la industria farmacéutica . El ingreso medio por licencia activa alcanzó en este caso los 385 .000 dólares . Siendo una cifra importante, se aprecia que los ingresos por contratos de licencia no superan en ningún caso a los ingresos por I+D de ori-gen privado en ninguno de los hospitales que aparecen en la Tabla 2 .3 que son los que lideran los ingresos por licencias de patentes .

Sin embargo, para tener una idea más certera de la relevancia de los hospitales como generadores de innovación puede ser interesante compararlos con las principales universidades . Los datos de STATT permiten contrastar la información sobre la capacidad de transferencia de los hospitales más importantes con la actividad de las universidades en este mismo ámbito .

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En este sentido, la Tabla 2 .4 pone de manifiesto que las universidades que más facturan por trans-ferencia de tecnología obtienen resultados algo superiores a los hospitales de la Tabla 2 .3 . En particular, resulta interesante que la universidad que ocupa el séptimo puesto sea una Medical School vinculada a uno de los hospitales más importantes de Estados Unidos (Mount Sinai) con unos datos que le ubicarían en el 4º puesto de la tabla de hospitales . A falta de un estudio detallado y completo de los datos de STATT, parece que los hospitales, además de tratar y curar pacientes tienen un potencial innovador de orden similar a las universidades . Estos datos ponen de manifiesto que los hospitales realmente constituyen un sistema de innovación oculto (Hicks & Katz, 1996) que merece la pena estudiar . Por este motivo, una de las principales motivaciones de este proyecto es aportar un instrumento específicamente diseñado para el análisis de la inno-vación en los hospitales .

TABLA 2.3. PRINCIPALES INDICADORES DE INNOVACIÓN DE HOSPITALES EN ESTADOS UNIDOS (2015).

Fuente: AUTM y elaboración propia

1 . Dato de 2014

Hospital FTE

OTT

Fond

os I+

D (m

ill U

SD)

Fond

os I+

D pú

blic

os

(mill

. USD

)

Lice

ncia

s ac

tivas

Ingr

esos

por

lic

enci

as

(mill

. USD

)

Sloan Kettering Cancer Center 18 589,26 144,36 405 156,51

Mass . Gen . Hospital (1) 37 800,91 377,23 74 55,82

Wistar Institution 5 58,95 30,70 150 48,45

Mayo Foundation 30,3 663 264 786 19,87

Fred Hutchinson Cancer Res . Ctr . 7 337,86 187,13 211 11,11

Cedars-Sinai Medical Ctr . 11 119,91 56,50 61 10,75

Children’s Hospital Boston 14 290,18 170,31 398 5,38

Brigham & Women’s Hospital Inc . 35 658,31 373,49 56 5,34

Dana-Farber Cancer Institution 20 256,36 157,22 320 5,22

Cleveland Clinic 53,3 251 104 288 5,10

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TABLA 2.4. PRINCIPALES INDICADORES DE INNOVACIÓN DE UNIVERSIDADES EN ESTADOS UNIDOS (2015).

Fuente: AUTM y elaboración propia

Universidad FTE

OTT

Fond

os I+

D (m

ill U

SD)

Fond

os I+

D pú

blic

os

(mill

. USD

)

Lice

ncia

s ac

tivas

Ingr

esos

por

lic

enci

as

(mill

. USD

)

New York University 16 79,10 344,57 482 206,74

Columbia University 42 29,00 603,22 ND 179,42

Princeton University 6 94,19 158,72 54 141,57

University of California System 208,2 68,35 2795,1 2518 104,41

Stanford University 42 46,38 692,37 1663 78,70

Northwestern University 24 507,35 400,29 275 57,15

Mount Sinai School of Medicine NYU 29,8 420,75 328,24 186 42,33

UW-Madison/WARF 61 1069,10 533,29 587 34,68

University of Texas System 101,3 2666,10 1140,35 1085 32,51

University of Florida 26 543,58 356,13 1631 32,25

En relación con los datos recogidos por la AUTM en su base de datos STATT, es necesario indicar que éstos proceden de una encuesta que realiza la AUTM a universidades y hospitales de Estados Unidos y cuya respuesta no es obligatoria por lo que las instituciones que aparecen en las Tablas 2 .3 y 2 .4 podrían no ser las diez que más actividad innovadora desarrollan .

2.3. UN MARCO CONCEPTUAL PARA LA INNOVACIÓN EN LOS HOSPITALES

Como ha quedado expuesto en los apartados anteriores, la innovación en hospitales es un fenó-meno complejo que requiere un adecuado marco conceptual que permita abordar su estudio . El primer paso para establecer un marco conceptual adecuado consiste en determinar lo que se entiende por innovación . Existen numerosas definiciones de lo que es la innovación que, además de ir evolucionando con el tiempo pueden llegar a ser contradictorias entre sí .

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En esta Guía se ha considerado necesario que la definición de innovación ha de ser al mismo tiempo integradora y capaz de reflejar todas las funciones que desempeñan los hospitales en materia de innovación . Por ello, se ha adoptado la definición de innovación propuesta por la Fundación Cotec:

Esta elección se basa en tres razones fundamentales:

1 . La definición considera la innovación que no sólo procede de la investigación . En los hospi-tales es relativamente habitual que algunos empleados tengan ideas que pueden aplicarse directamente a la mejora de servicios, prácticas asistenciales y procesos . Muchas de estas ideas no proceden, por tanto, de la investigación sino de la actividad cotidiana .

2 . La innovación definida como cambio que aporta valor es muy apropiada en el caso de los hos-pitales donde, debido a su complejidad organizativa, existen muchos procesos y situaciones claramente mejorables . Como se dijo en la introducción, el uso más eficiente de los recur-sos es quizás la mejor vía para garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario . Innovar a veces, “sólo” requiere llevar a la práctica algunos cambios .

3 . El valor que aporta la innovación en un hospital no tiene por qué ser un retorno económico, ya que incluso puede suponer un aumento del gasto . Sin embargo, el objetivo de los servicios de salud no es generar ingresos contables sino retornos sociales . Un aumento de la tasa de supervivencia, de la calidad y duración de la vida, tiene, como sabemos una traducción en términos económicos que, sin embargo, no se verán reflejados en la cuenta de resultados de un hospital .

2.3.1. ESTABLECIENDO LOS LÍMITES DEL MARCO CONCEPTUAL

Una vez adoptada una definición de innovación, el siguiente paso consiste en determinar cuáles son los límites del marco conceptual que se va a considerar en la Guía . Al igual que ocurre con la definición, este es un paso tan relevante como abierto en el sentido de que la decisión de qué se incluye y qué no, afecta sensiblemente a los contenidos de la Guía . En este sentido, si el alcance se circunscribe a un determinado tipo de hospitales —por ejemplo, hospitales generales—, el resultado es claramente diferente al que se obtendría si se considerase un marco más amplio que incluya tanto hospitales como centros de salud, clínicas, etc .

“Todo cambio (no sólo tecnológico) basado en el conocimiento (no sólo científico) que aporta valor (no sólo económico)“.

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Tras valorar las diferentes opciones, se ha optado por unos límites que permitan un análisis com-pleto de los determinantes y efectos de la innovación en hospitales . Por este motivo, los límites del marco conceptual permiten englobar tanto a las administraciones públicas responsables de las políticas sanitarias (p .e . Ministerios de Sanidad, Consejerías, etc .), como a las industrias rela-cionadas con la Sanidad (p .e . farmacéuticas, tecnologías sanitarias, biotecnología, etc .), a las universidades y centros de investigación, así como a las empresas ajenas al sector sanitario . La inclusión de este macroentorno permite considerar los diferentes procesos de innovación en los que puede estar involucrado un hospital . Asimismo, la elección de un contexto tan amplio, también permitirá la ampliación de la Guía en el futuro mediante la inclusión de otros instrumentos para el análisis de la innovación en un sentido lo más amplio posible .

Un aspecto determinante a la hora de optar por un entorno amplio es poder abarcar todos los pro-cesos de innovación que tienen lugar en los hospitales que van desde el desarrollo de tecnologías que se transfieren a terceros, hasta las innovaciones internas que inciden sobre los pacientes . En el primer caso, los hospitales no tienen por qué tener capacidad para desarrollar y comercializar un producto . En este tipo de innovaciones, lo más razonable es que el hospital proteja las tecnologías que genera y las transfiera al sector productivo, que sería el principal beneficiario de los ingresos procedentes de su comercialización . En el segundo caso, es decir, cuando un servicio asistencial del hospital desarrolla una nueva técnica o terapia, o la incorpora si ésta ha sido generada fuera, el hospital estaría “innovando” y aplicando dicha innovación a sus usuarios .

Las dos situaciones descritas en el párrafo anterior ponen de manifiesto que el marco conceptual debe incluir definiciones para los usuarios y beneficiarios de la innovación . Con este concepto, es posible hablar de innovaciones en las que participa un hospital pero que no traslada directamente a los pacientes como puede ser el caso de los ensayos clínicos, especialmente en Fases I y II .

Los límites también son amplios en cuanto a la inclusión en el marco de referencia de las fun-ciones desarrolladas por los hospitales . En este caso, se ha optado por incluir en el marco conceptual todas las funciones desempeñadas por los hospitales que abarcan desde la función asistencial, la investigación, la formación, la gestión económico-administrativa, el marketing, la calidad, o los servicios de hostelería, etc . Todas ellas tienen en común el objetivo de aportar valor en varias dimensiones como son el retorno económico, la mejora de la calidad asistencial, la experiencia de los pacientes y familiares, y en su último extremo, la mejora en la salud y la calidad de vida de la población .

Finalmente, es importante mencionar que los límites del marco conceptual no deben confundirse con el alcance de la Guía que se definirá en el Capítulo 3 . Mientras que éste último se circunscribe a los hospitales, el marco conceptual incluye todas las entidades y facetas que tienen relación con la innovación de los hospitales tanto si son determinantes (p .e . políticas de investigación), como si son beneficiarios (p .e . empresas farmacéuticas) .

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2.3.2. UNIDADES DE OBSERVACIÓN.

Aunque el objetivo de la Guía sea el análisis de la innovación (o del proceso innovador) en los hospitales, es necesario adaptar dicho objetivo a la realidad . En particular, los hospitales están organizados en servicios, unidades, departamentos, etc . Cada uno de ellos desarrollan diversas actividades relacionadas con los diferentes tipos de innovación . Por ejemplo, los servicios de especialidades médicas desarrollan habitualmente más ensayos clínicos que los de especialida-des quirúrgicas . Por su parte, estos últimos, probablemente generan más ideas en instrumental o dispositivos .

No obstante, la organización de los hospitales no es estándar y en algunos casos suele ser un híbrido de diferentes tipos de organización según la función que se está considerando . Por ejem-plo, es posible que los profesionales se organicen en servicios para la actividad asistencial, y en grupos o unidades para la actividad de investigación . Por otra parte, existen organizaciones mul-ticéntricas que también dan cobijo a actividades de innovación . Por citar el caso español, en nuestro país coexisten estructuras como las redes de colaboración (grupos de distintos hospi-tales), plataformas (servicios de distintos hospitales), CIBER (centros virtuales distribuidos por distintas comunidades y que son híbridos entre hospitales, centros públicos de investigación y universidades), o los Institutos de investigación sanitaria (centros sin personalidad jurídica que aglutinan a hospitales, universidades, centros de investigación e incluso empresas) .

También es preciso considerar que la definición de innovación que se adopta en esta Guía, incluye la innovación que no procede de la investigación, lo que tiene importantes implicaciones sobre la unidad de observación . En efecto, los cuestionarios no pueden ir dirigidos exclusivamente a colectivos que habitualmente realizan actividades de investigación como es el caso de los servi-cios médicos o de enfermería, las unidades asistenciales o los grupos de investigación . También podrían ser utilizados en colectivos como los técnicos de laboratorio, personal de apoyo, celado-res, personal de gestión, etc .

Por todos los motivos anteriormente expuestos, la Guía de análisis del proceso innovador en hospitales debe proporcionar una herramienta capaz de adaptarse a las peculiaridades de los hospitales . Esta definición “difusa” de la unidad de observación dificulta la realización de encues-tas basadas en muestreos aleatorios puesto que no será fácil definir un censo y, por tanto, no se podrá extraer una muestra ni hacer inferencia estadística sobre una población . Sin duda esta limi-tación metodológica es un precio que es necesario pagar si se busca un instrumento capaz de identificar variables clave para la innovación en hospitales .

2.3.3. FUENTES y BENEFICIARIOS DE LA INNOVACIÓN

La definición del marco conceptual de la innovación en los hospitales también requiere diferenciar dos conceptos importantes que son las fuentes de la innovación y quiénes son los beneficiarios de la misma .

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En relación con las fuentes de la innovación, se pueden diferenciar dos grandes tipos: las fuen-tes externas y las internas . En el caso de las fuentes externas, se consideran, entre otros, los protocolos o procedimientos generados por personal externo al centro (guías de práctica clínica), la tecnología adquirida (TIC, Imagen, Análisis, Radiodiagnóstico, Radioterapia, etc .), o las polí-ticas sanitarias . Este tipo de fuentes requieren un proceso de adaptación y asimilación a las peculiaridades de cada centro que acaba induciendo innovaciones . Por ello, estas innovaciones están estrechamente relacionadas con conceptos como difusión de innovación (Rogers, 2003) o “absorptive capacity” (Cohen y Levinthal, 1990) . Por su parte, cuando las fuentes de la inno-vación son internas se estarían considerando todas aquellas ideas que tienen su origen en las experiencias y conocimientos de los empleados del centro . Entre estas, se incluyen los nuevos protocolos o procedimientos clínicos generados en el centro, nuevos dispositivos e invenciones, también información de los pacientes del centro aportada en los ensayos clínicos a las empresas farmacéuticas, asesoramientos técnicos ofrecidos a los proveedores (recuérdese el ejemplo de la camas mencionado en la presentación de la Guía) .

En lo que respecta a los beneficiarios de la innovación, al igual que con las fuentes, se diferencian dos tipos: internos (el propio centro) y externos . En el caso de beneficiarios internos, se consi-deran las innovaciones que se implementan o adoptan a nivel del centro o parte de él (servicio, unidad, etc .) . Por su parte, cuando las innovaciones trascienden los límites del centro (como el caso de los ensayos clínicos) se hablaría de beneficiarios externos . En este grupo también se con-siderarían los efectos sobre las políticas sanitarias, las tecnologías transferidas a empresas, o la creación de empresas de base tecnológica .

Estas diferenciaciones no son estrictas en el sentido de que en una misma innovación pueden darse los dos tipos de fuentes y/o de beneficiarios .

2.3.4. TIPOS DE INNOVACIÓN EN HOSPITALES.

De forma esquemática, en este marco conceptual, podrían diferenciarse cuatro tipos de procesos de innovación en los que los hospitales pueden tomar parte .

1 . Innovaciones en planificación y políticas sanitarias .

En este grupo de innovaciones se incluirían aquellas que afectan a la planificación y las polí-ticas sanitarias o a la provisión de la asistencia sanitaria . En ocasiones, estas políticas son consecuencia de innovaciones generadas en los hospitales como por ejemplo las unidades de cirugía ambulatoria, los programas de hospitalización domiciliaria, o de monitorización a pacientes de riesgo, así como los programas de incentivos a los ciudadanos (nudge policies) . Estas actuaciones, convenientemente evaluadas, pueden dar lugar a mejoras sensibles en resultados así como a una considerable reducción de costes . En otras ocasiones, por el contra-rio, son las políticas las que pueden inducir cambios (innovaciones) en los hospitales .

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2 . Innovaciones organizativas y clínicas .

Llevadas a cabo dentro de un hospital, o en una parte de un hospital (o también en un grupo de hospitales) tienen la finalidad de mejorar los procedimientos diagnósticos, los tratamientos, la seguridad de los pacientes, etc . En esta categoría se incluyen las innovaciones por adquisi-ción de tecnologías o el uso de la evaluación económica para tomar decisiones . Este tipo de innovaciones tiene un retorno importante en términos de impacto socioeconómico al contribuir a la reducción de costes directos e indirectos, el aumento de la eficiencia, la mejora de la cali-dad asistencial o de la seguridad y satisfacción de los pacientes . Este tipo de innovación está ligado a la calidad y mejora continua así como a la difusión de innovaciones dentro de las orga-nizaciones y a conceptos como “translational research” o “absorptive capacity” .

3 . Innovaciones en fármacos, tecnologías sanitarias y dispositivos desarrollados por empresas .

Se caracterizan porque el hospital desempeña un papel sustancial pero no es el principal beneficiario . Los hospitales proporcionan datos, información de sus pacientes, así como cono-cimiento de sus empleados a las empresas . Este tipo de innovaciones incluye los ensayos clínicos (EECC) o los estudios observacionales (EEOO) . Todas ellas son actividades amplia-mente arraigadas en los hospitales de todo el mundo . En el caso de los EECC, las empresas farmacéuticas o de tecnologías sanitarias, han de llevarlos a cabo para conseguir las autoriza-ciones de los organismos regulatorios . Por lo tanto, la transferencia de conocimiento se hace por la existencia de un imperativo legal .

4 . Generación, desarrollo y transferencia de tecnologías .

Este tipo de innovaciones comprende el resto de las actividades que desarrolla un “hospital emprendedor” y suponen una transferencia de conocimiento, cuya demanda no está inducida por una regulación como en el caso anterior . Las actividades incluidas en este grupo son bas-tante diversas: asesoramiento y consultoría, la transferencia de Know-How, los contratos de licencia de patentes o software, o la creación de empresas de base tecnológica (EBTs) . Otra característica común de este tipo de innovaciones es que pueden ser gestionadas desde las OTTs (oficinas de transferencia de tecnología) . Un ejemplo de OTT en los hospitales son las denominadas Unidades de Apoyo a la Innovación (UAI) que existen en los centros que forman parte de la plataforma ITEMAS .

Este tipo de actividades de innovación, cuya organización dentro de los hospitales se inicia hace relativamente poco tiempo en centros con una importante actividad en investigación (Clínica Cleveland, Mayo Clinic, etc .) constituye un fenómeno que apenas ha sido estudiado .

Respecto a los dos últimos tipos de innovación, ambos tienen en común la transferencia de cono-cimiento al sector empresarial . Por este motivo, algunos expertos consideran un único tipo de innovación bajo el concepto de “hospital emprendedor” (Miller y French, 2016) que abarca diver-sas actividades que van desde patentar un nuevo dispositivo, hasta participar en un ensayo clínico .

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Sin embargo, en esta Guía se ha considerado apropiado diferenciar los EECC y EEOO frente al de actividades de transferencia de conocimiento . La razón fundamental de esta diferenciación es que, en general, la mayoría de los ensayos clínicos y estudios observacionales, son promovidos por las empresas debido a que es un requisito legal para la comercialización o cambios de uso terapéu-tico de fármacos . En definitiva, este tipo de innovación es inducida por las políticas públicas y demandada por las empresas farmacéuticas o de tecnologías sanitarias .

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CAPÍTULO 3

Alcance y objetivos de la Guía

3.1. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN EN HOSPITALES

Como es sabido, el Manual de Oslo de la OCDE es una herramienta desarrollada por la OCDE y Eurostat . La primera versión se publicó en 1992 y, como todos los manuales de la familia Frascati, ha sido actualizado varias veces desde entonces para incorporar nuevos conceptos, ampliar con-tenidos y actualizar nuevos tipos de innovación como la innovación en servicios, o el marketing .

Este documento tiene la finalidad de dar un primer paso en la elaboración de una guía similar al Manual de Oslo, pero centrada en el análisis de la innovación en los hospitales, o mejor dicho, en el análisis del papel que desempeñan los hospitales en la innovación tanto a nivel interno, como la innovación desarrollada por empresas en las que los hospitales participan activamente (p .e: ensa-yos clínicos) . Al igual que ocurrió con el Manual de Oslo, se espera que esta Guía sea revisada y ampliada e incorpore la contribución de expertos que irán enriqueciendo y mejorando su contenido y alcance . En este sentido, algunas de esas mejoras que pueden introducirse en inmediatas revi-siones son, por un lado, la inclusión de instrumentos que permitan recoger la perspectiva de las oficinas de transferencia de tecnología (OTT) de los propios hospitales . Por otro lado, otra mejora podría ser la adaptación del cuestionario propuesto en esta Guía para poder desarrollar encuestas de innovación como las que se hacen siguiendo las directrices del Manual de Oslo y que permitan obtener información para el diseño de políticas de innovación más eficaces .

Este capítulo se dedica a identificar cuáles son los límites de aplicación de la Guía, fundamental-mente en lo que hace referencia a sus objetivos y a su alcance .

En cuanto a los objetivos de esta Guía, se consideran los cinco siguientes:

1 . Proporcionar un marco teórico para la innovación desarrollada en los hospitales . Este marco teórico debe servir para:

• Ayudar a la identificación de las interacciones entre la función de innovación y las otras tres funciones de los hospitales: asistencia sanitaria, investigación y formación .

• Ayudar a diferenciar los distintos roles desempeñados por los hospitales en los distintos procesos de innovación en los que están inmersos .

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Guía para el análisis de la innovación en hospitalesAnálisis del proceso de Innovación en hospitales

2 . Complementar al Manual de Indicadores de Innovación de hospitales desarrollado para la Plataforma ITEMAS .

3 . Proporcionar una metodología para el análisis del proceso innovador en los hospitales .

4 . Desarrollar un instrumento (cuestionario) para el análisis del proceso innovador en los hospitales .

5 . Determinar los usos apropiados, así como las limitaciones de los instrumentos que se incluyen en la Guía .

Por su parte, el alcance de este documento es el siguiente:

1 . La definición de innovación adoptada en esta Guía es la propuesta por Cotec:

“La innovación es todo cambio –no sólo tecnológico– debido al conocimiento —no sólo científico— que aporta valor –no sólo económico–.”

La adopción de esta definición determina unos límites lo suficientemente amplios como para dar cabida a las distintas actividades relacionadas con la innovación en los hospitales .

2 . En línea con lo señalado en el punto anterior, esta Guía permite el análisis del proceso de inno-vación en los hospitales, tanto si es interna (mejora de procesos, incorporación de nuevas tecnologías, implantación de una nueva terapia, etc .) como si es externa (participación en ensayos clínicos, transferencia de conocimiento, desarrollo de tecnologías, creación de empre-sas de base tecnológica, etc .) .

3 . Esta Guía debe aplicarse para analizar la innovación a nivel de Servicios, Unidades o Grupos, no a nivel de todo el centro . Esta recomendación se basa en la disparidad que puede existir entre diferentes Servicios médicos o quirúrgicos dentro de un mismo hospital .

4 . Esta Guía no es la extensión del Manual de Oslo de la OCDE por varias razones .

• Los hospitales no tienen como misión fundamental llevar a la práctica o al mercado todas sus innovaciones (no tienen como finalidad comercializar productos) .

• El Manual de Oslo es una guía para realizar encuestas de innovación a empresas en los paí-ses miembros de la OCDE .

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• Esta Guía no aconseja el uso de la herramienta desarrollada en la Guía para realizar encues-tas a nivel de hospitales dado que dentro de éstos, pueden coexistir Servicios o Unidades muy activos frente a otros que apenas realizan innovación . Por el contrario, el uso recomen-dadoc es el autodiagnóstico a nivel de Servicios o Unidades .

5 . La Guía puede y debe ser empleada no sólo a colectivos de médicos investigadores sino tam-bién a otros profesionales sanitarios y no sanitarios tanto si desarrollan investigación como si no lo hacen . La innovación no está necesariamente vinculada a la investigación, por lo que cual-quier profesional de un hospital puede generar innovaciones de alto valor añadido .

6 . La Guía podría emplearse para su uso en otras organizaciones sanitarias y/o a otros colectivos, si bien debería se requeriría una adaptación previa .

7 . La Guía puede utilizarse en España y también en otros países de nuestro entorno (OECD), si bien, sería precisa una adaptación específica en algunos casos (al margen de su traducción a otros idiomas) .

3.2. DEFINICIONES BÁSICAS Y CLASIFICACIÓN INSTITUCIONAL

Como se ha mencionado anteriormente, los hospitales desarrollan distintos tipos de actividades relacionadas con la innovación interna y externa . Por este motivo, es importante definir los con-ceptos básicos que permitan un análisis de la innovación centrado en los hospitales sea cual sea su naturaleza . Por otra parte, resulta necesario hacer una descripción clara de los diferentes tipos de organizaciones (hospitales, clínicas, centros de salud, etc .) así como de sus organizaciones internas, dependencia funcional, etc .

3.2.1. DEFINICIONES BÁSICAS

En este apartado se presentan las definiciones de los conceptos más importantes empleados en la Guía para el análisis de la innovación en hospitales . En versiones sucesivas se irán añadiendo nuevas definiciones .

• Innovación (Cotec, 2016): todo cambio —no sólo tecnológico— debido al conocimiento —no sólo científico— que aporta valor —no sólo económico— .

• Centro sanitario: conjunto organizado de medios técnicos e instalaciones en el que profesio-nales capacitados, por su titulación oficial o habilitación profesional, realizan básicamente actividades sanitarias con el fin de mejorar la salud de las personas . Los centros sanita-rios pueden estar integrados por uno o varios servicios sanitarios, que constituyen su oferta asistencial .

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• Servicio sanitario: unidad asistencial, con organización diferenciada, dotada de los recur-sos técnicos y de los profesionales capacitados, por su titulación oficial o habilitación profesional, para realizar actividades sanitarias específicas . Puede estar integrado en una organización cuya actividad principal puede no ser sanitaria .

• Establecimiento sanitario: conjunto organizado de medios técnicos e instalaciones en el que profesionales capacitados, por su titulación oficial o habilitación profesional, realizan básicamente actividades sanitarias de dispensación de medicamentos o de adaptación individual de productos sanitarios .

• Hospital (OCDE, 2011): establecimiento autorizado para proporcionar diagnósticos y tra-tamientos que incluyen servicios médicos, de enfermería y otros servicios sanitarios a pacientes ingresados a los que se les proporciona los servicios necesarios para sus estan-cias . La mayoría de los servicios que proporcionan los hospitales a los pacientes ingresados requieren instalaciones especializadas, conocimiento profesional, así como tecnología y equipos avanzados que constituyen una parte significativa del proceso de asistencia espe-cializada . Aunque su principal actividad sea la atención de los pacientes ingresados, los hospitales también pueden proporcionar asistencia a pacientes no ingresados (hospital de día, cirugía ambulatoria, etc .) . Las tareas de los hospitales pueden diferir según el país y generalmente están reguladas legalmente . En algunos países, las instalaciones sanitarias requieren un número mínimo de camas, o de profesionales médicos, así como servicio las 24 horas del día, para ser considerados como hospitales .

Existen diferentes tipos de hospitales que son Hospitales Generales, Especializados, de Media y Larga Estancia, Salud Mental y Tratamiento de Toxicomanías y otros centros de internamiento .

• Hospital general (OCDE, 2011): establecimiento autorizado cuya principal actividad es pro-porcionar diagnósticos y tratamientos médico y quirúrgico a pacientes ingresados sobre una amplia variedad de patologías y condiciones médicas . Estos establecimientos pueden pro-porcionar otros servicios como consultas externas, servicio de anatomía patológica, rayos X, laboratorio de análisis clínicos, quirófanos y farmacia hospitalaria . Estos servicios pueden ser usados tanto por pacientes ingresados como no ingresados . Los hospitales generales incluyen los siguientes tipos de centros:

• Hospitales generales de cuidados a pacientes agudos .

• Hospitales regionales o locales .

• Hospitales militares y de otros colectivos de fuerzas de seguridad .

• Hospitales universitarios .

• Hospitales gestionados por empresas privadas .

• Hospitales gestionados por entidades sin ánimo de lucro (Iglesia, Cruz Roja, etc .) .

• Hospitales públicos: aquellos que son de titularidad pública o están controlados por un departamento gubernamental o cualquier otra corporación pública . Se entiende por

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control como la potestad de poder determinar la política general corporativa) . En este sentido, son hospitales públicos aquellos centros que pertenecen a empresas priva-das pero su gestión está supeditada a las decisiones de la administración pública (conciertos, PPP, etc .)

• Hospital de instituciones privadas sin ánimo de lucro: entidad jurídica o sociedad creada con el propósito de proveer servicios sanitarios y cuyo estatus no le permite ser una fuente de ingreso, beneficios o cualquier otro modo de ganancia financiera para la entidad que lo crea, controla o financia .

• Hospital privado: entidad jurídica o sociedad creada con el propósito de proveer servicios sanitarios que pueden generar beneficio o cualquier otro tipo de ganancia financiera a sus propietarios .

• Ensayo clínico (SEOM, OCDE): Un ensayo clínico es una evaluación experimental de un medi-camento en seres humanos para evaluar su seguridad y eficacia . Cuando se compara un medicamento experimental con un medicamento ya aprobado y utilizado en la práctica habi-tual permite conocer si el fármaco bajo investigación ofrece más beneficios respecto al medicamento ya existente . Existen varios tipos de ensayos clínicos que se diferencian en el tipo de individuo (sano o enfermo) que recibe el fármaco, así como su objetivo . Se pue-den clasificar en 4 fases . Según la OCDE, los EECC son considerados investigación sólo en la Fase I mientras que las demás fases son desarrollo o innovación .

• La dependencia funcional de un hospital es el organismo o entidad jurídica de quien depende, es decir, la persona física o jurídica que ejerce dominio o jurisdicción jerárquica o funcional más inmediata sobre el establecimiento sanitario independientemente de su forma de gestión .

Según la norma SEC-95 distingue entre sector público y privado . Un hospital se considera público si está controlado por las Administraciones Públicas . En el caso de las instituciones sin fin de lucro, un hospital público es una ISFL que está controlada y financiada principal-mente por las administraciones públicas .

El control se define como la capacidad para determinar, en caso necesario, la política general o el programa de una unidad institucional mediante el nombramiento de los administradores apropiados . La posesión de más de la mitad de las acciones de una sociedad es una condi-ción suficiente, pero no necesaria, para tener su control .

En caso de duda en el criterio anterior la dependencia funcional la determinará la entidad que aporte mayor financiación .

En España, son hospitales públicos los que dependan de:

1 . Administración central: Instituto de Gestión Sanitaria/INGESA, el Ministerio de Defensa, Otros centros o establecimientos públicos de dependencia estatal .

2 . Comunidades Autónomas: Servicios o Institutos de Salud de las comunidades autónomas, Otros centros o establecimientos públicos de dependencia autonómica .

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3 . Corporaciones locales: Diputación o Cabildo, Municipio .

4 . Seguridad Social: Mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, otros cen-tros dependientes de la Seguridad Social .

En cuanto a la organización de los hospitales en el SNS, no existe un estándar para todos los cen-tros . No obstante, para lo que concierne a esta Guía, se han considerado tres posibles unidades de observación que son los Servicios, las Unidades Asistenciales y los Grupos de Investigación .

El cuestionario presentado en esta Guía está diseñado para que pueda ser respondido por un repre-sentante de cada uno de estos tres tipos de unidades de observación . También podría ampliarse la muestra preguntando a más de un individuo de cada unidad de observación con el objeto de con-trolar la calidad de la respuesta . Esta heterogeneidad en la definición de la unidad de observación hace que lo más recomendable sea usarlo como herramienta de autodiagnóstico . Por otra parte, la no disponibilidad de un censo hace todavía más complicado su uso para la inferencia estadís-tica, dado que no es posible hacer un muestreo .

Sin embargo, la versatilidad del cuestionario permite maximizar el número de respuestas cuyo análisis debe hacerse desde el punto de vista descriptivo (sin contraste de hipótesis) o, mediante la metodología del estudio de casos .

3.3. DIFERENCIAS ENTRE ESTA GUÍA Y EL MANUAL DE OSLO DE LA OCDE

El objetivo de este proyecto no es copiar ni siquiera replicar el Manual de Oslo de la OCDE, sino adaptar la filosofía de éste a un entorno nuevo como son los hospitales . No obstante, existe una diferencia sustancial como es el fin que se busca con ambos documentos . Por una parte, el Manual de Oslo es una guía para realizar encuestas sobre su actividad innovadora a empresas que permitan obtener información para la toma de decisiones a nivel político . Por otra parte, la finalidad principal de esta Guía es facilitar una herramienta que permita a cada hospital/centro sanitario autodiagnosticar sus procesos innovadores aportando información para tomar decisio-nes a nivel de gestión interna .

En esta fase preliminar, la Guía se centra en desarrollar un cuestionario para ser respondido por los Servicios médicos, quirúrgicos y médico-quirúrgicos de un centro, pero no necesariamente por sus jefes . No obstante, dado que existen otros colectivos que podrían responderlo, el cuestiona-rio también se puede dirigir a Grupos de investigación, Unidades asistenciales, sin necesidad de hacer modificaciones . Por último, el cuestionario, podría ser dirigido a colectivos como el personal de enfermería, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, celadores, etc . Para este propósito, el cuestionario tendría que ser adaptado a partir de éste .

Habida cuenta de que no existe una unidad de observación homogénea, se desaconseja el uso del cuestionario para realizar estudios del tipo “encuestas de innovación” como las que realizan las

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autoridades estadísticas de los países de la OCDE a las empresas . Por el contrario, el uso óptimo de esta herramienta sería aplicarla a todos los servicios de un hospital para así poder comparar cómo es el proceso innovador en ellos .

El cuestionario presentado en este documento es complementario a otros cuestionarios dirigidos a otros colectivos dentro de los hospitales como son la dirección de los centros, directores de ins-titutos, o las oficinas de transferencia de tecnología .

En el caso de las OTT de los hospitales, puede ser interesante el cuestionario desarrollado por la Plataforma ITEMAS dirigido a las denominadas UAI (unidades asociadas de innovación) que per-mite recopilar información sobre seis aspectos de la innovación en sus respectivos centros . Se trata de preguntas dirigidas a quienes trabajan en OTT y que, por tanto, permite conocer infor-mación complementaria a la que podría obtenerse con el cuestionario propuesto en esta Guía . El trabajo desarrollado por la Plataforma ITEMAS, plantea cuestiones sobre los siguientes aspectos i) Emprendimiento, ii) Fomento de la cultura innovadora y detección de oportunidades, iii) Perfil innovador, iv) Procesos Estratégicos, v) Transferencia; y vi) Comercialización y Valorización .

Como se ha mencionado anteriormente, una de las posibles ampliaciones de la presente Guía podría ser la incorporación de un cuestionario dirigido a las OTT de los hospitales .

3.4. EL MANUAL DE INDICADORES DE INNOVACIÓN.

Aunque la innovación no tiene por qué estar relacionada con la investigación, no puede negarse que buena parte de las ideas innovadoras de un hospital pueden surgir a partir de la actividad investigadora . Por otra parte, un análisis de la innovación sea cual sea su origen, requiere el uso de indicadores que midan los recursos disponibles, así como los resultados en términos de paten-tes, ingresos por transferencia u otros posibles resultados de la actividad innovadora .

Al igual que el Manual de Oslo de la OCDE complementa al Manual de Frascati, esta Guía se ha con-cebido como un complemento de un Manual ya existente como es el “Manual de Indicadores de Innovación de la Plataforma Itemas” (Itemas, 2016), disponible gratuitamente a través de la web de ITEMAS (www .itemas .org) .

Dicho documento describe con detalle un Sistema de Indicadores para medir la Innovación en Hospitales y cuenta con 22 indicadores y 65 métricas agrupados en cuatro secciones que son Entorno, Recursos, Proceso y Resultados . La Guía que se presenta en este documento puede usarse de forma complementaria al “Manual de Indicadores de Innovación” lo que permite realizar un análisis completo del proceso de innovación en los hospitales .

www.itemas.org

30


La finalidad principal del proyecto “En busca de un Manual de Oslo para hospitales” es proporcionar una serie de instrumentos apropiados para el diagnóstico del proceso innovador en los hospita-les . Como principal resultado del mencionado proyecto, esta primera versión de la Guía presenta un cuestionario (ver Apéndice 1) así como los resultados de un estudio piloto realizado en varios hospitales españoles . En este Capítulo se describen y justifican cada uno de los apartados y pre-guntas incluidas en el cuestionario .

Como es lógico, el cuestionario se enmarca en el contexto definido en el Capítulo 4, si bien no con-sidera todos los posibles factores que pueden influir en la innovación en cualquiera de sus formas . Hay dos razones fundamentales para ello . En primer lugar, el cuestionario debe aspirar a ser com-pleto, pero sin ser excesivamente largo . En sucesivas versiones de este documento, se espera que se vayan incorporando otros módulos o bloques temáticos de modo que cada usuario (servi-cio o unidad de un hospital) pueda configurar el mejor instrumento posible para el autodiagnóstico de su capacidad innovadora . En segundo lugar, si bien es cierto que la vocación de la Guía es que sea utilizable por cualquier hospital en cualquier país del mundo, no es menos cierto que esta pri-mera versión ha sido probada en hospitales españoles integrados en el Sistema Nacional de Salud (SNS) . Por este motivo, no se han considerado, o se han hecho de una forma tangencial, aspectos como la competencia entre empresas proveedoras (Grupos hospitalarios privados), la gestión de recursos humanos dentro de los hospitales (incentivos, reconocimiento profesional), o el modo en que están gestionados los hospitales (cómo se toman las decisiones, cómo se gestiona el talento, los recursos, etc .) .

4.1. ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

Con estas premisas en mente, a continuación, se explican los 4 apartados y las 17 preguntas que integran el cuestionario desarrollado en esta Guía que son los siguientes: 1) Datos de la unidad; 2) Características de la unidad relacionadas con la innovación; 3) Características de la innovación desarrollada en la unidad; y 4) Difusión e impacto de la innovación .

CAPÍTULO 4

Análisis del proceso de Innovación en hospitales.Cuestionario para el análisis de la innovación

31


4.1.1. DATOS DEL SERVICIO

En este apartado se recogen datos sobre el tipo de estructura que responde (Servicio, Unidad o Grupo)(1) . Asimismo, también se pide información sobre la composición de los Servicios en varia-bles que la literatura apunta como posibles factores que pueden influir en los resultados de la innovación . Tal es el caso del género, la formación investigadora (doctorado) y la actividad que se desarrolla en I+D (investigación, ensayos clínicos) e innovación (haber propuesto ideas inno-vadoras y haber patentado) . Estas dos últimas permiten también valorar el Servicio desde su capacidad innovadora .

4.1.2. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO RELACIONADAS CON LA INNOVACIÓN

Este bloque comienza con una pregunta para conocer la percepción que tiene el Servicio hacia la innovación . Para ello, se les dan cuatro opciones de lo que ellos consideran que es la innova-ción que son:

1 . La investigación es una fase más de la innovación . Sin investigación no hay innovación .

2 . La innovación es una actividad que desarrollan las empresas .

3 . La innovación es una palabra de moda sin contenido alguno .

4 . La innovación es la obtención de cualquier mejora, aunque ésta no implique un retorno económico .

La segunda pregunta de este apartad, o permite valorar el grado de apoyo a la innovación que hay a diferentes niveles, tanto fuera como dentro del hospital . Además de medir un aspecto clave como es el apoyo institucional, esta pregunta permite identificar asimetrías o inconsistencias compa-rando la respuesta de varios servicios de un mismo centro .

A continuación, se pide información sobre la relación que tiene cada servicio con diferentes tipos de empresas atendiendo a su tamaño, ubicación, sector, etc . Se ofrecen cuatro opciones que describen la relación existente que son: 1) No hay relación; 2) Son nuestros proveedores; 3) Les aportamos datos, información, etc .; y 4) Les transferimos tecnología . Esta pregunta permite iden-tificar el tipo de empresa a la que se transfiere conocimiento o tecnología . Con ello, es posible diagnosticar la existencia de barreras a la innovación relacionadas con el tejido industrial en el entorno de los centros .

El siguiente tema considerado es el modo en que se gestiona la innovación en el centro para lo que se dan tres alternativas que son: 1) No existe la gestión de la innovación; 2) Existe una gestión

2 . De ahora en adelante, nos referiremos a Servicio para hacer mención a los tres tipos de unidades de observación (Servicios, Unidades Asistenciales y Grupos de Investigación) .

32


centralizada (instituto de investigación, unidades asociadas de innovación) y; 3) la gestión se rea-liza en cada servicio o unidad . Esta pregunta permite contrastar el efecto que tiene la existencia de una unidad de gestión específica para la innovación en un hospital .

La formación para la innovación es el tema de la quinta pregunta de este apartado . Igual que en preguntas anteriores se ofrecen varias opciones que abarcan desde la falta de interés en forma-ción sobre innovación, hasta la formación ofrecida por el hospital . Como es sabido, la formación es uno de los determinantes del éxito en los resultados de innovación .

Por último, este apartado se concluye con una cuestión que hace referencia al interés por el emprendimiento . Pese a que no es lo mismo que la innovación, la pregunta permite caracterizar el espíritu emprendedor en cada servicio y como éste influye en los resultados de innovación .

4.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN DESARROLLADA EN EL SERVICIO

Este apartado del cuestionario comprende cinco preguntas orientadas a identificar dos aspectos tan importantes como son las fuentes de la innovación y los factores que favorecen o dificultan la innovación . Estos dos elementos se consideran fundamentales en el Manual de Oslo, si bien, en este caso, los ítems han sido adaptados a las peculiaridades de los hospitales .

En primer lugar, se pregunta por el tipo de innovación que se desarrolla en el servicio y se ofre-cen opciones que abarcan todo el espectro desde la adquisición de tecnología o la participación en ensayos clínicos, hasta el desarrollo de nuevas tecnologías y dispositivos . Los encuestados deben cuantificar la frecuencia anual con la que se da cada una de las distintas innovaciones .

A continuación, la segunda pregunta de este bloque pregunta por las fuentes de la innovación en el Servicio y se ofrecen opciones desde los pacientes, las conversaciones informales con colegas, la práctica clínica, la investigación, etc .

La tercera pregunta incluye una lista de factores que favorecen o dificultan la innovación y se pre-gunta por su existencia o no en el servicio, unidad o grupo . Entre estos factores se consideran la presión asistencial, la existencia de presupuesto específico para innovación, presencia de perso-nal de apoyo, incentivos a la innovación, etc .

La siguiente pregunta continúa indagando en los factores que favorecen la innovación y que están relacionados con los hábitos y la facilidad para comunicarse con la dirección, y con otros colecti-vos como son el personal de enfermería, personal de gestión, etc .

Finalmente, la quinta pregunta da un paso más en cuanto al análisis de los factores que favorecen la innovación como es la hibridación o colaboración con colectivos diversos como son otros servi-cios, investigadores básicos, personal de enfermería, empresas, etc .

33


4.1.4. DIFUSIÓN E IMPACTO DE LA INNOVACIÓN.

El cuestionario se cierra con un bloque de tres preguntas orientadas a medir el proceso de difu-sión de innovaciones en los Servicios, así como el impacto y alcance de las innovaciones que se desarrollan en el Servicio o Unidad .

La primera pregunta de este apartado recoge los factores planteados por (Berwick, 2003) que podrían favorecer la difusión de las innovaciones en los hospitales que son: 1) existencia de un procedimiento formal, específico y organizado para la búsqueda de innovaciones que sean relevan-tes; 2) la dotación de tiempo y recursos a los “innovadores”; 3) la dotación de tiempo y recursos para que los “early adopters” puedan probar nuevos tratamientos, tecnologías, etc .; 4) las faci-lidades que tienen los “early adopters” para comunicar sus opiniones al resto de profesionales (sesiones clínicas, reuniones, etc .); 5) La flexibilidad para adaptar las innovaciones externas a las peculiaridades de su centro (p .e . GPCs); y 6) En qué medida la dirección actúa dando ejemplo y acepta las novedades rápidamente .

Las dos preguntas restantes de este apartado se centran en medir el alcance e impacto de las innovaciones . En la pregunta 2 del apartado se ofrecen diferentes opciones de posibles impac-tos que van desde la mejora de la reputación del centro, hasta la mejora de la práctica clínica o de la seguridad del paciente, pasando por el impacto en las políticas sanitarias . La pregunta que cierra el cuestionario tiene por objeto identificar el alcance de las innovaciones diferenciando si se trata de novedades a nivel del servicio o del centro, frente a novedades a nivel nacional o incluso internacional .

34


En este capítulo se presentan los resultados de un estudio piloto realizado con el cuestionario desarrollado en el Capítulo 4 . Para ello, se ha contado con la colaboración de la plataforma ITEMAS . En el trabajo de campo han colaborado un total de 34 hospitales miembros o colaboradores de esta plataforma . En cada centro, el cuestionario se distribuyó internamente a jefes de servicio, responsables de unidades, o investigadores principales de grupos . En total, el cuestionario se envió a una muestra de Jefes de Servicio, y Responsables de Grupos de Investigación en hospita-les de ITEMAS, así como de otros hospitales (ver listado de los centros en el Anexo 2) . El trabajo de campo se desarrolló desde el 16 de mayo al 9 de junio de 2017 . Se recibieron un total de 40 respuestas . No obstante, dado que el objetivo de este estudio piloto es validar el cuestionario, la tasa de respuesta se puede considerar satisfactoria .

Los resultados se presentan de dos formas diferentes . En primer lugar, se hace una descriptiva de las 40 respuestas mediante valores medios, porcentajes y gráficos . En segundo lugar, se analizan dos casos en profundidad que son el Hospital General Universitario Gregorio Marañón de Madrid y el Hospital Universitario Parc Taulí de Sabadell (Barcelona) .

5.1. LA PLATAFORMA ITEMAS

La Plataforma de Innovación en Tecnologías Médicas y Sanitarias (ITEMAS) es un instrumento de apoyo a la investigación en Ciencias y Tecnologías de la salud promovida por el Instituto de Salud Carlos III (ISCIII) como un componente de la visión integradora de la innovación en su entorno . ITEMAS pretende fomentar la innovación en tecnología sanitaria como herramienta fundamental para hacer más sostenible el SNS, apoyando el desarrollo de la cultura innovadora necesaria para facilitar la integración del sistema ciencia-industria en el campo de la tecnología médica .

En 2010 el Instituto de Salud Carlos III puso en marcha en su programa de REDES temáticas, una Red dedicada al fomento de la innovación en tecnologías médicas y sanitarias denominada ITEMAS . En dicha red, participaron un total de 14 centros hospitalarios de toda España . Posteriormente, en el año 2014, ITEMAS pasó a ser una Plataforma y se amplió hasta los 31 miembros .

El núcleo de la Plataforma ITEMAS está conformado actualmente por las unidades de apoyo a la innovación de 29 grandes hospitales del SNS, a los que se añade el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y el Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC) .

CAPÍTULO 5

Estudio piloto en hospitales españoles

35

Guía para el análisis de la innovación en hospitalesEstudio piloto en hospitales españoles

5.2. RESULTADOS DEL ESTUDIO PILOTO

De las 40 respuestas, la mitad son servicios médicos o quirúrgicos y otras 5 respuestas (12,5%) corresponden a unidades asistenciales . El resto (15) son grupos de investigación (Figura 5 .1) .

FIGURA 5.1. RESPUESTAS POR SERVICIO, UNIDAD y GRUPO

12,5%

37,5%

50%

Un servicio médico o quirúrgico del hospital

Una unidad asistencial

Un grupo de investigación

Hay una mayoría de servicios (29) que cuentan con menos del 50% de doctores en su equipo . En cuanto a su actividad investigadora, en 12 hay un porcentaje superior al 50% de miembros que investigan (excluidos los EECC) y sólo en 4 más del 50% de los miembros participa en EECC . Respecto a la actividad innovadora, en 24 servicios menos del 10% del personal ha propuesto ideas innovadoras y sólo en 9 servicios más del 10% del personal ha obtenido alguna patente (Figura 5 .2) .

36


La mitad de los que responden, consideran que la innovación es una fase más de la investigación y que sin ésta, no es posible innovar . La otra mitad -salvo un caso- considera que innovación es la obtención de cualquier mejora, aunque ésta no implique un retorno económico (Figura 5 .3) .

NÚMERO DE RESPUESTAS

— — — — — — —

32302826242220181614121086420

Menos de 10%

Entre 10 y 50%

Entre 50 y 75%

Más de 75%

FIGURA 5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS, UNIDADES y GRUPOS

FIGURA 5.3. CONCEPTO DE INNOVACIÓN

Mujeres

Con Doctorado

Investigador

(excl. EECC)

Participa EECC

Propuesto ideas

innovación

Con patentes

Hombres

2,5%

47,5%

50%

La investigación es una fase más de la innovación. Sin investigación no hay innovación

La innovación es una actividad que desarrollan las empresas

La innovación es una palabra de moda sin contenido alguno

La innovación es la obtención de cualquier mejora aunque ésta no implique un retorno económico

37


En cuanto al apoyo recibido para la innovación a distintos niveles, la Figura 5 .4 muestra que se percibe mucho más apoyo en el centro o instituto y en el propio servicio, donde alrededor de una treintena de respuestas lo consideran adecuado respectivamente, que a nivel institucional (en torno al 50% lo consideran escaso) . En el caso del centro, es mucho mejor valorado el apoyo del instituto de investigación (n=26) o del servicio (n=30) que el de la gerencia del hospital (n=13) .


32302826242220181614121086420

FIGURA 5.4. APOyO PERCIBIDO EN MATERIA DE INNOVACIÓN

En cuanto a la relación con las empresas, lo más frecuente es hacerlo con empresas ubica-das en España del sector farmacéutico o de las tecnologías sanitarias . Respecto al tipo de relaciones, la más común es la de proveedores . En cuanto al rol de aportar información para la innovación, lo más frecuente es que sea a empresas de tecnologías sanitarias (n=13) y farmacéuticas (n=12) si bien también es relevante la relación existente con empresas biotec-nológicas (n=7) . Por último, respecto al rol más activo, es decir, el de transferir tecnología, lo más habitual es hacerlo con empresas nacionales medianas y pequeñas de los sectores de tec-nologías sanitarias, TIC y biotecnología . Sin embargo, ningún hospital ha transferido tecnología al sector farmacéutico . (Figura 5 .5) .

Nulo

Escaso

Adecuado

Org. Europeos —

Estado —

CCAA —

Entidades locales —

Dirección del centro —

Dirección del IIS —

Dirección del Servicio —

38


Un aspecto clave de la Guía es conocer el tipo de actividad relacionada con la innovación que se desarrolla en cada Servicio, Unidad o Grupo . Como puede apreciarse en la Figura 5 .6 los más habituales son los EEOO y EECC, así como las innovaciones organizativas y, en menor medida, el desarrollo de nuevos dispositivos y tecnologías . Por el contrario, las actividades innovadoras menos habituales son el desarrollo de aplicaciones móviles, el desarrollo de nuevos tratamientos o técnicas quirúrgicas, la innovación mediante adquisición de tecnología (sanitarias o TICs), o la explotación de datos .


24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Sin relación

Nuestros proveedores

Les aportamos datos, información

Les transferimos tecnologías

FIGURA 5.5. RELACIÓN CON EMPRESAS

Empresas extranjeras

sin filiales en España

Filiales españolas

de empresas

multinacionales

Empresas nacionales

Grandes empresas

Medianas y

pequeñas empresas

Empresas del

sector farmacéutico

Empresas del sector

de tecnologías

sanitarias

Empresas del

sector de las TIC

Empresas del sector

biotecnológico — — —

—

—

—

—

—

—

39



Ensayos clínicos

Estudios Observacionales

Adopción de nuevos métodos

de diagnóstico

Adopción de nuevos

tratamientos

/ técnica quirúrgica

Asesoramiento

mejora de tecnologías

existentes

Desarrollo de nuevos

dispositivos o tecnologías

Desarrollo de nuevos

tratamientos / técnicas

quirúrgicas

Desarrollo de software

(excluidas las

aplicaciones móviles)

Desarrollo de

aplicaciones móviles

Implantación de

cambios organizativos

Implantación equipamientos

(imagen, análisis, etc.)

Adquisición de TICs

(redes, software)

Explotación de bases

de datos (Big Data,

Linked Data)

32302826242220181614121086420

Ninguno

De 1 a 3 al año

Más de 3 al año

FIGURA 5.6. TIPO DE ACTIVIDAD INNOVADORA

— — —

—

—

—

—

— — — — —

—

El siguiente aspecto considerado son las fuentes de la innovación que también está incluido en el Manual de Oslo, aunque en este caso se ha adaptado a las peculiaridades de los hospitales . La fuente de innovación más frecuente es la práctica clínica (24), la asistencia a congresos, even-tos y cursos (15), la investigación en su centro (11) y la colaboración con otros centros mediante redes o plataformas (11) . También resulta interesante el papel de las conversaciones informales con colegas dado que 31 respuestas la identifican como una fuente de innovación ocasional, la adquisición de nuevas tecnologías (26) o las sesiones clínicas (23) . Por otra parte, las fuentes de innovación que resultan menos frecuentes son los pacientes y los ensayos clínicos (ambos con 17), o el uso de las Guías de Práctica Clínica (Figura 5 .7) .

40


A continuación, se ha preguntado por la presencia o ausencia de factores que favorecen o dificul-tan la innovación . La Figura 5 .8 muestra que existe una elevada carga asistencial, una ausencia de presupuesto específico para la innovación, que contrasta con un elevado interés por la innovación y un buen nivel de investigación . Por otra parte, sólo existe personal de apoyo a la innovación en la mitad de los centros, aunque no hay ni infraestructura adecuada ni incentivos para la innovación .

El siguiente aspecto considerado en el cuestionario es la comunicación existente entre diferen-tes colectivos . La Figura 5 .9 muestra que existe buena comunicación con todos los estamentos y colectivos, destacando la comunicación con el personal de enfermería . La peor comunicación es la que hay con médicos de atención primaria y con investigadores básicos .

En cuanto a la comunicación con la dirección del centro, tanto la relacionada con las necesidades de los pacientes como con las necesidades de los profesionales tienen un patrón bastante simi-lar . En relación con las sesiones clínicas se puede decir que se trata de una práctica generalizada .


Práctica clínica

Pacientes

(familiares,

asociaciones, etc.)

Conversaciones

informales con sus

colegas

Empresas proveedoras

Asistencia

a congresos,

eventos o cursos

Vigilancia

tecnológica

Adquisición de una

tecnología nueva

Sesiones clínicas

Uso e implantación

de GPC

Ensayos Clínicos

Investigación

desarrollada

en su centro

Colaboración

hospitales

32302826242220181614121086420

Nunca

Alguna vez

Frecuentemente

FIGURA 5.7. FUENTES DE LA INNOVACIÓN

— — —

—

—

—

— — — — —

—

41



Actividad

asistencial

< 80% tiempo

Presupuesto

específico

para innovación

Interés por

la innovación

Buen nivel

de investigación

Personal apoyo

innovación

Infraestructura

desarrollo

prototipos

Incentivos

a la innovación

50

40

30

20

10

0

Si

No

FIGURA 5.8. FACTORES QUE FAVORECEN O DIFICULTAN LA INNOVACIÓN

FIGURA 5.9. COMUNICACIÓN

— — —

—

—

—

—


Comunica a dirección

necesidades pacientes

Comunica a dirección

necesidades desempeño

profesional

Sesiones clínicas

abiertas

Se comunica con

personal enfermería

Se comunica con

personal no sanitario

Se comunica con

atención primaria

Se comunica con

investigadores básicos

26

24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Nunca

Alguna vez

Frecuentemente

— — —

—

—

—

—

42


El siguiente aspecto a considerar es la colaboración con diferentes colectivos y que se comple-menta con la comunicación que acabamos de mencionar anteriormente . La Figura 5 .10 muestra que el colectivo con el que hay un mayor número de casos en los que no se colabora es el per-sonal de gestión del centro y la unidad de calidad . Por el contrario, los colectivos con los que la colaboración es más frecuente son otros Servicios del centro, así como otros centros . En el caso de colaboraciones esporádicas (“Alguna vez”) resulta interesante ver que casi la totalidad de res-puestas mencionan colaboraciones con personal de TI, universidades y CPIs, así como expertos y consultores .

FIGURA 5.10. COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN


Colaboración

otros Servicios/

Unidades/Grupos

Colaboración

otros centros

Colaboración

personal de

enfermería

Colaboración

personal de

gestión y

administración

Colaboración

personal TI

Colaboración con

unidad calidad

Colaboración con

empresas

Colaboración

Universidades y

CPIs

Colaboración

con expertos,

consultores, etc.

2826242220181614121086420

Nunca

Alguna vez

Frecuentemente

— — —

—

—

— — —

—

En cuanto a la difusión de las innovaciones (Figura 5 .11), se consideran las variables identificadas en el Capítulo 4 . Las características más frecuentes, aunque no siempre mayoritarias son que los

“early adopters” tienen la posibilidad de comunicar sus opiniones al resto de profesionales (24) . También se facilita la adaptación de las innovaciones externas a las peculiaridades del centro (17) y aunque no es mayoritaria, la dirección da ejemplo aceptando rápidamente las innovaciones (14) . Por su parte, las características más infrecuentes son que la existencia de apoyos y recursos para los innovadores (32) y para los “early adopters” (27), así como ausencia de un procedimiento que sirva para identificar las innovaciones más relevantes (24) .

43



Procedimiento

búsqueda

innovaciones

relevantes

Dirección

proporciona

recursos a

“innovadores”

Dirección

proporciona

recursos

a “early

adopters”

Los “early

adopters”

pueden

comunicar

opiniones

al resto

Se adaptan

innovaciones

externas al

centro

La dirección

da ejemplo

y acepta

novedades

32302826242220181614121086420

FIGURA 5.11. DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN

— — —

—

—

—

FIGURA 5.12. IMPACTO DE LA INNOVACIÓN


Mejora

resultados

clínicos de

su Servicio

Mejora

seguridad

del paciente

Mejora

prestigio

Servicio

Mejora

resultados

investigación

Mejora

impacto

mediático

y redes

sociales

Mejora

gestión del

centro

Ahorro de

costes

Influencia

política

sanitaria

302826242220181614121086420

Nunca

Alguna vez

Frecuentemente

— — —

—

—

— —

—

Respecto a los efectos de la innovación en los servicios/unidades y grupos, la Figura 5 .12 mues-tra los resultados . Los impactos más frecuentes son el prestigio del Servicio (21), la seguridad del paciente (17), resultados de investigación (16) y resultados clínicos . En cuanto a los impac-tos que menos se aprecian destaca la escasa repercusión en la política sanitaria donde la mayoría (21) señalan que no se ha dado nunca .

Si

No

No sabe

44


Para finalizar esta descripción de los resultados del estudio piloto, se considera el alcance de las innovaciones . La Figura 5 .13 presenta los resultados . En general, resultan muy atípicas las inno-vaciones a nivel nacional o mundial . La mayoría son innovaciones de carácter local, es decir, a nivel del servicio y del centro .

FIGURA 5.13. ALCANCE DE LA INNOVACIÓN


363432302826242220181614121086420

— — —

—

Nuevas para el Servicio

Nuevas para su centro

Nuevas a nivel nacional

Nuevas a nivel mundial

A continuación, a modo de sumario, y aunque el objetivo del cuestionario no sea la agregación res-puestas, se remarcan los principales resultados obtenidos en el estudio piloto . No obstante, es preciso mencionar que, entre los Servicios cuyas respuestas han sido recogidas, se incluyen algu-nos en los que no hay una actividad innovadora destacable lo que podría distorsionar los resultados .

• La opinión mayoritaria es que innovación no se puede concebir sin la I+D aunque no hay mucha diferencia con el concepto de que la innovación es cualquier mejora que añada valor .

• Los Servicios que responden tienen una buena parte de profesionales con Doctorado y rea-lizando investigación . No ocurre lo mismo con la participación en ensayos clínicos, ni con la actividad innovadora que presenta unas cifras inferiores .

• El apoyo a la innovación se percibe especialmente en el entorno cercano, es decir, en el cen-tro, el Instituto de Investigación o en el Servicio . Resulta menor el apoyo que se percibe desde las instituciones, especialmente las Europeas .

Menos de 25%

25%-50%

51%-75%

Más de 75%

45


• En cuanto a la relación con las empresas, ésta es mayor con las nacionales, pequeñas y medianas . En la mayor parte de los casos, la relación es como proveedor, pero se aportan datos y se transfiere conocimiento a las farmacéuticas y biotecnológicas así como a las empresas de tecnologías sanitarias .

• El tipo de actividad innovadora más frecuente es la participación en ensayos clínicos y estudios observacionales . No obstante, resulta llamativo lo extendidas que están otras prácticas innovadoras como el desarrollo de dispositivos, las mejoras a tecnología exis-tente, o los cambios organizativos .

• En cuanto a las fuentes de innovación, las más frecuentes son la práctica clínica, la cola-boración con otros hospitales y la asistencia a congresos y actividades formativas . Menos frecuentes, pero muy extendidas están las conversaciones informales con colegas, la adqui-sición de tecnologías nuevas o las sesiones clínicas .

• Las colaboraciones más frecuentes para desarrollar innovaciones son los compañeros tanto de sus servicios como de otros centros . También es relativamente frecuente la colaboración con el personal de enfermería y con empresas . Menos frecuente pero más extendida es la práctica de colaborar con profesionales de tecnologías de la información (TIC), personal de gestión o con universidades y centros públicos de investigación .

• Entre los factores que favorecen la innovación destacan el interés por esta actividad así como el nivel investigador del centro . Por el contrario, existe una elevada presión asistencial, la falta de presupuestos, de infraestructura y de incentivos son los principales obstáculos observados .

• En cuanto a la comunicación centrada en el contexto de la innovación, es muy frecuente sobre todo con el personal de Enfermería . Sin embargo, no es tan buena con el personal no sanitario, con médicos de Atención Primaria ni con los investigadores básicos .

• En cuanto a la difusión interna de las innovaciones, los factores que están más presentes son la posibilidad de que los denominados “early adopters” difundan sus opiniones sobre nuevas tecnologías así como la adaptación de las innovaciones externas a las peculiarida-des de los centros .

• Los impactos que se perciben de las innovaciones realizadas son la mejora de la seguri-dad del paciente, y el prestigio del Servicio . Menos frecuentes pero más extendidos son los impactos sobre los resultados clínicos del Servicio, el impacto mediático, la gestión del cen-tro, o el ahorro de costes .

• Finalmente, la mayoría de las innovaciones no trascienden al propio centro y se aplican sobre todo en el propio servicio . Muy pocas se aplican en otros centros o a nivel internacional .

46


5.3. ESTUDIOS DE CASO.

En este apartado se presentan los resultados de dos centros que forman parte de ITEMAS . Se trata de los hospitales Gregorio Marañón de Madrid y Parc Taulí de Sabadell (Barcelona) . La elec-ción de estos dos centros se basa fundamentalmente en el hecho de que tres de los miembros del equipo investigador trabajan en estos dos hospitales . En ellos, se ha hecho un seguimiento perma-nente para garantizar un mínimo de 5 respuestas . Concretamente, en el caso del Gregorio Marañón se han obtenido 8 respuestas y en Parc Taulí un total de 9 respuestas .

5.3.1. EL HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO GREGORIO MARAñÓN

El Hospital General Universitario Gregorio Marañón es un hospital público perteneciente al Servicio Madrileño de Salud . Este hospital es una organización con más de cuatrocientos años de historia . Actualmente está compuesto por más de 7 .500 profesionales repartidos en un complejo hospita-lario con más de 20 edificios entre los que se incluyen diversos centros asistenciales además de dos centros de especialidades y otros tantos de salud mental . Destaca por su dotación tecnoló-gica y su capacidad docente e investigadora, así como la alta capacitación y cualificación de sus profesionales, siendo referencia nacional e internacional en varias especialidades .

En el ámbito de la formación, este hospital contribuye a la formación de médicos, biólogos, farmacéuticos, psicólogos, químicos, radiofísicos hospitalarios, enfermeras y técnicos especia-listas . El Instituto de Investigación Sanitaria Gregorio Marañón (IiSGM) está organizado en siete áreas de investigación que son: 1)Ingeniería Biomédica; 2) Enfermedades Cardiovasculares; 3) Neurociencias y Salud Mental; 4) Enfermedades Infecciosas y SIDA; 5) Patología del Sistema Inmune; 6) Oncología Traslacional; y, 7) Patología de grandes sistemas y trasplante de órganos . Asimismo, existe un grupo de investigación en Enfermería .

La Unidad de Apoyo a la Innovación (UAI) está integrada en IiSGM como una unidad de gestión ope-rativa que depende directamente del director del IiSGM .

Del total de los 1029 investigadores que tiene el IiSGM, un 7% han presentado ideas innovadoras a la UAI desde el año 2014 . La UAI capta las ideas o propuestas innovadoras de los distintos pro-fesionales del hospital y realiza el acompañamiento y asesoramiento necesario en las diferentes etapas del proceso de innovación o transferencia, con el objetivo de que estas propuestas puedan llegar a convertirse en productos o servicios que aporten valor al sistema sanitario y a la sociedad .

La UAI está constituida por el director de innovación y responsable de la UAI y de un equipo de ges-tión operativa formado por un gestor de proyectos que, a su vez, coordina el personal que cumple las funciones de gestión técnica o asesoramiento legal entre otras .

Aparte de los integrantes de la UAI que intervienen en la actividad diaria de la unidad, es impor-tante destacar la contribución de la Comisión de Innovación y de las personas que forman parte de ella (investigadores, facultativos, directivos y personal de otros ámbitos como el área de

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enfermería, personal de gestión/administración y personal técnico), que participan en la toma de decisiones a nivel estratégico .

En cuanto a los resultados, la UAI del IiSGM, en los últimos 5 años (2012-2016) se han captado un total de 216 nuevas ideas, se han solicitado 30 Títulos de Propiedad Industrial (20 patentes y 7 modelos de utilidad) y 20 Registros de Propiedad Intelectual, 6 de ellos software . Desde el año 2012 se han firmado un total de 34 contratos de transferencia, de los que 4 han sido con entidades internacionales . Actualmente tenemos 17 familias de patentes, de las cuales 6 están transferidas y en explotación, generando hasta el momento unos ingresos de 80 .508€ . Tenemos 9 registros de software en explotación, que han generado unos ingresos 245 .000€ . Los retornos por contratos por licencias de know-how en vigor son de 224 .477€ .

El Hospital G . U . Gregorio Marañón (HGUGM) presenta como peculiaridad un alto nivel de innova-ción en tecnologías médicas, debido a la elevada participación de grupos de ingeniería que forman parte del IiSGM .

En relación a las características del personal que forman las unidades, servicios y grupos del HGUGM que han respondido a la encuesta, se pueden destacar los siguientes aspectos . En primer lugar, menos de la mitad del personal tiene el título de doctor lo que implica que hay una alta impli-cación de personal asistencial, siendo esta situación similar en los otros centros encuestados . También hay que señalar que el personal de estos servicios tiene poca actividad investigadora, 6 de los 8 servicios destacan que menos del 50% de su personal hace investigación, y baja partici-pación en ensayos clínicos, el 62% no participa en ensayos clínicos . Los resultados muestran que el número de personas realmente involucradas en innovación dentro de los servicios es pequeño, 12 .5%, lo que no necesariamente implica que los servicios encuestados tienen un perfil bajo en innovación, sino que ésta se concentra en un número reducido de personas .

En lo referente al concepto de innovación, resulta interesante que ninguno de los encuestados, tanto en el HGUGM como en el resto de hospitales, considera que la innovación sea una actividad sólo propia de las empresas . Por otra parte, las respuestas sugieren que se entiende que la innova-ción está asociada al retorno económico, ya sea directo o indirecto (reducción de costes) . Ambas cosas apuntan a un buen entendimiento del concepto de innovación .

La mayoría de los servicios del HGUGM, 87 .5%, perciben como no relevante el apoyo en innova-ción procedente de Organismos Europeos . Por el contrario, en el HGUGM se percibe mejor el apoyo nacional . Esto difiere de la percepción de otros centros, donde el apoyo europeo es mayor (siem-pre menos que el estatal), como es el caso del Parc Taulí . Sorprendentemente el apoyo percibido por parte de la gerencia del HGUGM es escaso o nulo (87%), una opinión notablemente más nega-tiva que en el resto de centros entrevistados (62 .5%) . El apoyo por parte del Instituto, por su parte, se considera adecuado y la opinión está en concordancia con el resto de los centros .

El 87 .5% de los servicios entrevistados no tienen relación con empresas extranjeras sin filial en España, lo que refleja una importante limitación por la escasa proyección internacional . Pero aun teniendo filial en España, la relación de nuestros investigadores con empresas internacio-nales es meramente aportando datos e información (37 .5%) y no transfiriendo conocimiento .

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Contrariamente, el 25% de las relaciones con empresas españolas sí son en forma de transfe-rencia de conocimiento . Si se analizan las empresas, se aprecia que en el caso del HGUGM se transfiere conocimiento fundamentalmente a PYMES y, por sectores, a empresas Biotech (25%, por encima que en otros centros) y en tecnologías sanitarias (12 .5%) .

La adopción de nuevos métodos de diagnóstico y tratamientos, junto con el asesoramiento a empre-sas en la mejora de tecnologías son los tipos de innovación más frecuentes en el HGUGM . Al igual que en el resto de los centros encuestados, las fuentes de innovación se derivan de la interac-ción con los pacientes (no del paciente en sí mismo), con los colegas y las empresas . En el caso del HGUGM los resultados señalan que los ensayos clínicos no son una fuente relevante de innova-ción . Asimismo, los profesionales de este centro tienen interés por la innovación, y buen nivel en investigación, su visión del emprendimiento es positivo, pero dudan de la viabilidad de proyectos emprendedores . Principalmente la mayor dificultad percibida reside en la elevada actividad asisten-cial, muy por encima de la falta de presupuesto específico para innovación o de incentivos salariales .

Respecto a las actividades que favoreces la innovación, en el HGUGM destaca la falta de comu-nicación frecuente con atención primaria, sin embargo, es bastante alta la comunicación con el personal de enfermería, con personal no sanitario e investigadores básicos . Cuando se analizan las colaboraciones que llevan a cabo los servicios que han respondido la encuesta, se observa que son marcadamente horizontales (dentro del servicio, otros servicios y empresas), y bastante menores con otros sectores como enfermería, informática, gestión y administración, etc .

La innovación no sólo tiene lugar cuando se desarrollan nuevos productos y o servicios, sino que también ocurre cuando se incorpora una tecnología o innovación desarrollada externamente . Llama la atención que el personal del HGUGM no percibe que haya un procedimiento de búsqueda de inno-vaciones relevantes . Resulta llamativo que no se percibe que la dirección proporcione recursos a los innovadores (87 .5%) ni a los ‘early adopters’ (75%) . Más crítico es ver que el 75% de los encuestados opinan que la dirección no da ejemplo en temas de innovación, ni acepta las noveda-des con rapidez, cifra que es del 46 .9% en servicios de otros hospitales .

Los encuestados no perciben que la innovación que se realiza en nuestro hospital tenga efectos en la mejora del centro, y reportan como principal obstáculo la propia dirección del centro y las directrices políticas sanitarias .

Por último, en el HGUGM, en particular, se considera que las innovaciones no tienen alcance ni siquiera dentro del propio servicio, al contrario de lo que opina el resto de los centros encuestados . Posiblemente esto deriva del hecho de que la innovación del HGUGM, tiene efectos fundamental-mente externos a través de empresas colaboradoras y no internos con la dirección del centro .

5.3.2. EL HOSPITAL PARC TAULÍ DE BARCELONA

En 2015 se constituyó el Institut d’Investigació i Innovació Parc Taulí (I3PT) integrado por las entidades Consorcio Corporació Sanitària Parc Taulí, UDIAT, SA, Sabadell Gent Gran, SA, la

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Universidad Autónoma de Barcelona y la Fundación Parc Taulí como entidad gestora del Instituto . El I3PT tiene como misión “Facilitar y potenciar la actividad vinculada a la investigación y la innovación, mediante un modelo sostenible, que promueva la colaboración público-privada y que cuente con acciones de fomento de la cultura de la investigación y la innovación y del desarrollo de la atracción de talento, con políticas y metodologías de trabajo y con alianzas naciona-les e internacionales que permitan acceder a mercados globales” . Para dar cumplimiento a su misión, el I3PT se ha organizado en siete áreas de investigación priorizadas que son: 1) Cáncer; 2) Enfermedades minoritarias; 3) Enfermedades infecciosas, SIDA y sepsis; 4) Neurociencias y salud mental; 5) Inflamación, inmunología y metabolismo; 6) Dispositivos médicos, TIC e ima-gen; y 7) Epidemiología, mejora asistencial y cronicidad

También considera prioritaria toda la innovación surgida en Parc Taulí con independencia de su per-tenencia o no a áreas priorizadas .

En cuanto a resultados, en el año 2015 los investigadores de Parc Taulí publicaron 378 artículos y desarrollaron más de 800 proyectos de investigación y 85 ensayos clínicos . En materia de innova-ción, en el periodo 2008-2015 se llevaron a cabo 65 proyectos en las áreas de dispositivos (34), TIC (20), biotecnología (6) e imagen médica (5) . Asimismo, se consiguieron 9 patentes y se trans-firieron 7 tecnologías . Parc Taulí forma parte de la Plataforma ITEMAS desde 2010 .

Se enviaron un total de 15 encuestas habiéndose recibido 9 respuestas lo que supone una repre-sentación significativa de los servicios y áreas del centro . Las respuestas han sido clasificadas en tres niveles de actividad innovadora por el personal de la UAI del centro . Esta clasificación nos per-mitirá contrastar de forma cualitativa la existencia de diferencias entre los tres tipos de unidades .

Para contextualizar el análisis de los resultados de las encuestas se hace preciso describir el modelo de innovación implementado en Parc Taulí, muy orientado a la investigación aplicada y a la resolución de problemas detectados en la práctica clínica diaria . El modelo de innovación ha per-seguido el cambio cultural de la organización para conseguir poner en clave de oportunidad todos los problemas detectados . Así hallamos proyectos tanto de nuevos desarrollos tecnológicos como de mejoras de proceso todos ellos desarrollados con metodologías innovadoras .

Los grupos de investigación están compuestos básicamente por personal sanitario hospitalario, que siempre ha trabajado en el área de investigación (de naturaleza investigadora y emprende-dora) y que tienen un compromiso claro con el territorio e interés en el establecimiento de redes (proximidad al territorio), así como una capacidad colaborativa, y que destacan por ser multidisci-plinarios e interdisciplinarios .

El modelo de innovación de Parc Taulí es un híbrido entre la universidad, orientada a la genera-ción de conocimiento (investigación) y su transferencia (docencia y publicaciones), y la empresa (transferencia al mercado) . La misión de este modelo es generar conocimiento en beneficio de los pacientes, pero sin renunciar a rentabilizar este conocimiento desde un punto de vista económico y con una visión más empresarial que favorece la sostenibilidad del sistema .

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Se podría decir que la semilla se inició en el año 2008 cuando la institución desarrolló y aprobó nor-mativa propia para regular la propiedad industrial e intelectual que pudiese resultar de la actividad investigadora e innovadora llevada a cabo en Parc Taulí, hecho que lo convirtió en hospital pionero del conjunto del país . La normativa pretende impulsar la cultura y actividad investigadora, a la vez que incentiva la generación de innovaciones en el entorno institucional, proporcionando un marco regulatorio claro en la definición de la propiedad de los resultados y la explotación de los mismos .

En línea a esta política, en el año 2008 se crea la Unidad de Apoyo a la Innovación (UAI), la cual se enmarca en la estructura organizativa institucional, y tiene como misión integrar todos los agentes que intervienen en el proceso de innovación para trabajar con el objetivo común de gene-rar oportunidades de innovación, las cuales nacen desde la base del conocimiento que conforman todos los profesionales del Parc Taulí, bien porque detectan un problema o bien porque obtienen resultados de investigación .

Desde el inicio de la implantación del modelo se han recogido y evaluado 593 ideas de 190 profe-sionales de la institución, de las cuales, el 90% de éstas surgen de iniciativas que se generan con el objetivo de solucionar un problema detectado en su práctica clínica diaria y se han recogido o bien a través de sesiones de creatividad organizadas por la UAI o de forma espontánea a través del formulario de revelación de ideas . El 10% restante se ha generado como resultados de un pro-yecto de investigación propio o de un acuerdo de colaboración con empresas .

Desde el inicio de la estructuración de la UAI, sus procesos de trabajo se han alineado al están-dar de calidad de la norma UNE166002, por lo que ha consolidado una sistemática de gestión de I+D+i que tiene certificada según la norma desde el año 2013 . Esto hace que si se evalúa la cartera de proyectos en los últimos 3 años se detecte un flujo constante de ideas captadas y pro-yectos en las diferentes fases .

Del volumen de ideas presentadas, 32 de ellas han sido aprobadas, lo cual supone un 5% del total . Como resultado, se han obtenido 9 patentes, así como 47 extensiones en diferentes países, y 7 marcas y derechos de autor han sido registrados, se han licenciado 8 tecnologías, 4 productos propios están actualmente en uso y se han creado 3 start-ups .

Actualmente se está gestionando una cartera de proyectos de innovación formada por 30 proyec-tos en las áreas de dispositivos médicos, biotecnología, TIC’s e imagen médica y 40 ideas más que están en fase de evaluación (resultados a 31/12/2016) . Un total de 85 inventores colaboran activamente en proyectos de innovación .

La política de fomento de la innovación tan activa que se ha llevado a cabo en los últimos años ha permitido encarar proyectos estratégicos de compra pública innovadora liderados desde la direc-ción del Hospital y con una participación activa de la UAI .

La UAI está formada por diferentes perfiles profesionales que gestionan íntegramente el proceso de innovación, desde el fomento para la detección de oportunidades hasta la transferencia de las ideas al mercado, y está coordinada por un responsable con perfil tecnológico y de desarro-llo de negocio . El equipo lo componen tres técnicos con experiencia en evaluación tecnológica

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y de mercado, estrategias de protección de la propiedad industrial e intelectual, y análisis de explotación comercial, que llevan a cabo estudios del estado de la técnica, de prospección de mercados y estudios de patentabilidad, entre otros . Asimismo también cuenta con un técnico en fomento de la cultura innovadora que ofrece soporte en la promoción de la cultura innovadora y el emprendimiento; y una gestora del sistema de gestión de la I+D+i que garantiza que el proceso de innovación se lleve a cabo de acuerdo a los procedimientos establecidos en función de la norma UNE 166002:2014 - Gestión de la I+D+i , y además cuenta con el soporte de la unidad de proyec-tos competitivos para la búsqueda y la gestión de financiación .

Para otros aspectos que intervienen en el proceso de gestión de la innovación se cuenta con el soporte de agentes externos, tales como asesores legales y agentes de patentes .

El Consorci Corporació Sanitària Parc Taulí ha tenido desde hace años una tradición innovadora que responde a una apuesta estratégica de la Institución . El primer producto innovador comer-cializado por Parc Taulí se remonta al 2002, vigente en la actualidad con una cuota de mercado importante en el país y en expansión a otros países . En 2006, y después de un proceso estra-tégico de reflexión acerca de la especialización de Parc Taulí en investigación, se opta por la innovación en tecnologías médicas por disponer de las capacidades y la experiencia y por ser un nicho diferencial respecto a otros hospitales . Así se inicia el proceso de construcción del modelo de innovación de Parc Taulí, que ve oficialmente la luz en julio de 2008 con la aprobación por parte de los órganos de gobierno de la Normativa interna de Propiedad Intelectual y el Código de Buenas Prácticas en Transferencia Tecnológica . En 2010, cuando nace ITEMAS, Parc Taulí entra a formar parte como nodo de la red y durante estos años ha colaborado de forma activa para compartir la experiencia y conocimiento adquirido durante todos estos años con el resto de miembros de la Plataforma ITEMAS .

Este inicio temprano en la configuración de un modelo de innovación, estructurado y validado, respecto a otros hospitales del país ha hecho que Parc Taulí sea reconocido como uno de los hos-pitales más innovadores del Estado .

En cuanto al concepto de innovación, más del 60% afirman que la innovación es cualquier mejora, aunque no implique retorno económico y ningún encuestado cree que la innovación sea solo una cuestión de las empresas .

Respecto al apoyo percibido para la innovación, el Parc Taulí no tiene una actividad elevada finan-ciada a través de programas europeos y esto queda reflejado en los resultados de la encuesta, sin embargo, PT está por encima de la media en cuanto a apoyo de entidades locales, muy alineado con su política de colaboración con el territorio . También está por encima de la media el apoyo recibido por la gerencia del centro, aunque en línea con el resto, de quien manifiestan recibir más apoyo es del Jefe de Servicio .

En cuanto a la relación con las empresas, el PT tiene centrada su relación con el entorno empresa-rial del territorio como queda reflejado en los resultados de la encuesta . Su tipología de proyectos hace que sea más adecuada la relación con PYMES y empresas del ámbito de tecnologías TIC y tecnologías sanitarias . Así, los indicadores destacan una menor relación con grandes empresas

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nacionales e internacionales y una relación superior a la media con PYMES, a las que transfieren conocimiento . Predomina la transferencia de conocimiento a las empresas en tecnologías sani-tarias y de las TICs y menor relación con empresas de biotecnología . Cabe destacar también un porcentaje nada despreciable (12 .5%) que afirma transferir conocimiento a grandes empresas y que se corresponde con las experiencias o casos de colaboración y transferencia de tecnologías más maduras o desarrolladas .

En el PT existe un buen nivel de conocimiento de la UAI, lo que permite a los profesionales iden-tificar a la UAI como la estructura que gestiona la innovación en el centro . Esto implica que los profesionales del PT no sólo conocen la UAI, sino que también reconocen cuál es su papel ges-tionando la innovación de todos los centros que componen el Instituto y de toda la tipología de proyectos, tanto si su origen está en la investigación (Bottom-up) como en la planificación estra-tégica de la institución (Top-down) . Importante destacar que en ningún caso los profesionales consideran que no exista gestión de la innovación e identifican perfectamente que la gestión de la misma está ubicada en el Instituto a través de la UAI (75%) .

Respecto al nivel de emprendimiento en cada servicio o unidad, los profesionales del PT conocen bien las iniciativas de creación de empresas que ha habido en el centro . Resulta significativo que ningún profesional de los encuestados considere incompatible el emprendimiento con la actividad asistencial, a diferencia del resto de instituciones encuestadas .

Otro aspecto a destacar de los resultados de la encuesta en el PT es que los tipos de innovación más frecuentes son el desarrollo de software y de adquisición de TICs . La mejora de procesos de atención y de ayuda a la decisión médica están sustentados en su mayoría por el desarrollo de TIC’s y ésta es una de las líneas prioritarias de Parc Taulí .

En cuanto a las fuentes de innovación, la práctica clínica es una de las principales junto con la asistencia a congresos y la investigación realizada en el centro, lo que comporta procesos de vigi-lancia tecnológica y colaboración con otros centros . Estos resultados son bastante coincidentes con el resto de hospitales encuestados .

Un aspecto a destacar en PT es la existencia de un presupuesto específico para innovación, lo cual es un factor que favorece la innovación .

El desarrollo de innovación se ve favorecido por la organización de actividades que permiten la interacción con diversos agentes . En Parc Taulí, la colaboración del equipo a través de las sesio-nes clínicas y el estudio de casos es de las actividades más importantes al igual que en el resto de hospitales dado que son dinámicas ya generadas desde hace tiempo por los equipos asistencia-les . Destaca una alta interacción con la Atención Primaria y baja colaboración con investigadores básicos dado que su orientación de investigación e innovación está más centrada en la investi-gación aplicada .

Si se considera desde la perspectiva de la colaboración multidisciplinar, el grupo de investigación o servicio médico es el más frecuente, con valores similares al resto de hospitales, se da una cola-boración buena con otros centros en línea con la media de encuestados y destaca por encima de

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la media la colaboración con enfermería y con personal TI que son dos ámbitos muy trabajados en la institución desde hace años . Hay una baja colaboración con la Unidad de Calidad, que se ha creado recientemente y a nivel de colaboración con empresas, Parc Taulí está en valores similares a la media de hospitales encuestados .

En cuanto a la difusión de la innovación en el servicio o unidad, hay una clara implicación de la dirección en la implantación de las innovaciones proporcionando recursos, aceptando novedades y permitiendo la opinión del resto de profesionales . En estos dos aspectos hay una clara diferen-cia de resultados respecto a la media de hospitales .

El impacto de la innovación más frecuente es en un entorno próximo . Así la mejora de resultados del servicio, la mejora de la seguridad del paciente y el ahorro de costes son los indicadores mejor valorados incluso por encima de la media de otros centros . Por contra, el impacto en redes socia-les, políticas sanitarias o gestión global del centro tienen una valoración más modesta .

Finalmente, además del impacto interno que es alto en la mayoría de las innovaciones, existe un impacto relevante tanto a nivel estatal como mundial . Concretamente el 12,5% de los encuesta-dos considera que todas las innovaciones del PT tienen un impacto internacional y nacional y este porcentaje está muy por encima de la media de otros centros .

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Referencias

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García Romero, A . 2016 . Manual de Indicadores de Innovación de la Plataforma ITEMAS . En ITEMAS Desco, M . y Blanch, L . (eds .) . Madrid .

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https://www.seom.org/seomcms/images/stories/recursos/Enfasis_diagramas_EECC_pacientes.pdf

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Glosario de términos

AUTM: Acrónimo de Association of University Technology Managers .

EECC (Ensayo clínico): Evaluación experimental de un medicamento en seres humanos para valo-rar su seguridad y eficacia .

HGUGM: Acrónimo de Hospital General Universitario Gregorio Marañón .

IiSGM: Instituto de Investigación Sanitaria del Hospital General Universitario Gregorio Marañón .

ITEMAS: Plataforma financiada por el Instituto de Salud Carlos III para el fomento de la innovación en tecnologías médicas y sanitarias .

OTT: Oficina de Transferencia de Tecnología .

PT: Acrónimo del Hospital Parc Taulì de Sabadell (Barcelona) .

SNS: Sistema Nacional de Salud que integra a los centros de titularidad pública o privada que ofrece asistencia sanitaria en las 17 comunidades autónomas y 2 ciudades autonómicas del Estado .

STATT: Acrónimo de Statistics Access for Technology Transfer . Es una base de datos elaborada por la AUTM en Estados Unidos y Canadá .

UAI: Unidad de Apoyo a la Innovación . Se trata del nombre que se da a las unidades creadas en los centros que conforman la Plataforma ITEMAS para promover y gestionar la innovación .

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Anexo 1:Cuestionario

https://goo.gl/forms/WuMgX3Z75VUEJxcO2

https://goo.gl/forms/WuMgX3Z75VUEJxcO2

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Anexo 2:Centros participantes en el estudio piloto

• Hospital General Universitario Gregorio Marañón, Madrid .

• Hospital Universitari Parc Taulí de Sabadell, Barcelona .

• Hospital Universitario Virgen del Rocío, Sevilla .

• Hospital Universitario La Paz, Madrid .

• Hospital Clínico de Valencia, Valencia .

• Hospital Universitario de Cruces, Bilbao .

• Hospital Universitario de Burgos, Burgos .

• Hospital Universitari Arnau Vilanova, Lleida .

• Hospital de Donostia, Guipúzcoa .

• Hospital General de Vic, Barcelona .

• Institut Guttmann, Barcelona .

• Hospital Universitario de Salamanca, Salamanca .

• Hospital Universitario de Santa María, Lleida .

Documents

Guía análisis para elinformecotec.es/media/VF_hosp_ITEMAS_v11.pdf · 2018-07-05 · 2 Guía para el análisis de la innovación en hospitales Miembros del equipo que han participado