GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe · Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe s chief audit executives (CAEs) mais e˜cazes posicionam seus departamentos de auditoria interna

GREAT: Ótimas Formas

CBOKThe Global Internal Audit Common Body of Knowledge

Bruce TurnerAM, CRMA, CGAP, CISA, CFE

Patrocínio

GESTÃO

Core Reportde Motivar Sua EquipeModelando uma Equipe de Auditoria queAgregue Valor e Inspire a Melhoria do Negócio

2 ●

Sobre o CBOK

Pesquisa do Praticante CBOK 2015: Participação das Regiões Globais

FATOS DA PESQUISA

Participantes 14,518*

Países 166*

Idiomas 23*

NÍVEIS DOS FUNCIONÁRIOS

Chief audit executive (CAE) 26%

Diretor 13%

Gerente 17%

44%Equipe

*As taxas podem variarpor pergunta.

Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna é o maior estudo contínuo global no mundo sobre a pro�ssão da auditoria interna, incluindo estudos sobre os praticantes de auditoria interna e suas partes interessadas. Um dos componentes principais do CBOK 2015 é a pesquisa global do praticante, que fornece uma perspectiva abrangente das atividades e características dos auditores internos do mundo todo. Este projeto tem como base as duas pesquisas globais do praticante anteriores, conduzidas pela �e IIA Research Foundation em 2006 (9.366 respostas) e 2010 (13.582 respostas). Os relatórios serão lançados mensalmente até Julho de 2016 e podem ser baixados de graça, graças às contribuições generosas e ao apoio de indivíduos, organizações pro�ssionais, �liais do IIA e institutos do IIA. Mais de 25 relatórios foram planejados em três formatos: 1) core reports, que abordam tópicos gerais, 2) closer looks, que exploram mais a fundo as principais questões, e 3) fast facts, com foco em uma região ou ideia especí�ca. Esses relatórios exploram diferentes aspectos de oito áreas de conhecimento, incluindo tecnologia, riscos, talento e outras. Visite o CBOK Resource Exchange em www.theiia.org/goto/CBOK para download das perguntas da pesquisa e dos relatórios seguintes, conforme forem disponibilizados.

8%

6%

14%

19%

5%

25%

23%

Américado Norte

AméricaLatina & Caribe

ÁfricaSubsaariana

Oriente Médio& Áfricado Norte

Europa& ÁsiaCentral

Sul daÁsia

Leste Asiático& Pacífico

Observação: As regiões globais são baseadas nas categorias do Banco Mundial. Para a Europa, menos de 1% dos participantes era da Ásia Central. As respostas da pesquisa foram coletadas entre 2 de Fevereiro de 2015 e 1º de Abril de 2015. O link da pesquisa online foi distribuído via listas de mailing dos institutos, sites do IIA, newsletters e redes sociais. Pesquisas parcialmente preenchidas foram incluídas na análise, desde que as perguntas demográficas tivessem sido completadas. Nos relatórios CBOK 2015, perguntas específicas são chamadas de Q1, Q2 e assim por diante. Uma lista completa das perguntas da pesquisa está disponível para download no CBOK Resource Exchange.

O

GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe

www.theiia.org/goto/CBOK ● 3

Conteúdos

Sumário Executivo 4

Introdução 5

1 Gerar Metas 7

2 Reter Talentos 12

3 Equipar os Funcionários 20

4 Avaliar o Desempenho 24

5 Tratar o Sucesso 28

Comentários de Encerramento 32

Anexo A: Motivação de A a Z 33

Anexo B: Recursos 34

Áreas deConhecimento

do CBOK

Futuro

Governança

Gestão

Risco

Normas & Certificações

Talento

Tecnologia

PerspectivaGlobal

4 ●

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O

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Sumário Executivo


s chief audit executives (CAEs) mais e�cazes posicionam seus departamentos de auditoria interna para agregar valor e inspirar a melhoria do negócio, maximizando a produtividade e a contribuição para sua coorte de auditoria interna. Mas como eles: De�nem metas que inspirem os auditores a entregar insights que importem? Aumentam a produtividade com recompensas apropriadas? Lidam com as diferenças entre as gerações? Este relatório traz insights ótimos (conforme a sigla GREAT detalhada a seguir) de como CAEs e outros líderes de auditoria podem melhorar suas práticas para avaliar e motivar os auditores internos. Você aprenderá estratégias para:

Goal Setting—Gerar Metas: Alinhar metas pessoais dos auditores internos às metas do departamento de auditoria interna e às estratégias da organização.

Retaining Talent—Reter Talentos: Reter talentos em meio às necessidades mutáveis da auditoria interna e do negócio.

Além disso, você também aprenderá sobre as consequências das diferenças geracionais entre os Baby Boomers, a Geração X e os Millennials na força de trabalho de auditoria interna. Por �m, os insights são compartilhados a partir da Pesquisa Global do Praticante de Auditoria Interna CBOK 2015, o maior estudo contínuo global de auditores internos no mundo.

Equipping Employees—Equipar os Funcionários: Desenvolver habilidade e capacidade para a auditoria interna como um todo e individualmente.

Assessing Performance—Avaliar o Desempenho: Avaliar os auditores internos em comparação com o desempenho do departamento de auditoria interna.

Treating Success—Tratar o Sucesso: Oferecer incentivos e reconhecimento para motivar os auditores internos.


Objetivos e Benefícios

10 Itens de Ação

E

●

●

●

Introdução

Estratégia Objetivo Benefício

Gerar metas

Reter talentos

Equipar osfuncionários

Avaliar odesempenho

Tratar o Sucesso

Fonte: Criação do autor.

Documento 1

ste relatório traz amplos insights de como os CAEs e outros líderes de auditoria interna avaliam e motivam seus funcionários, como melhorar esses processos e como se espera que eles mudem ao longo dos próximos anos. Os principais CAEs reconhecem que:

Precisam montar uma força de trabalho de auditoria interna motivada e altamente produtiva, que entregue valor ao negócio.

As expectativas das partes interessadas quanto à auditoria interna continuarão evoluindo.

A motivação dos auditores internos pode ser in�uenciada por uma grande variedade de fatores, incluindo a satisfação com a vida com o passar do tempo, diferenças geracionais e necessidades únicas de seu gênero.

GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe oferece cinco estratégias de gestão integrada de desempenho, especí�cas para a pro�ssão da auditoria interna. O Documento 1 descreve cada estratégia, seu objetivo e seu benefício.

Cada estratégia precisa de uma ação a ser executada com ela, de modo que este relatório inclui 10 itens de ação para você implementar (veja o Documento 2). Os conceitos são escaláveis e podem ser consolidados em planos e programas mais simples para departamentos de auditoria interna de menor porte. Além disso, busque oportunidades de tirar proveito dos programas já estabelecidos em sua organização que possam ser alinhados às suas estratégias motivacionais.

GREAT - Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe: Objetivos e Benefícios

Alinhar metas pessoais dos auditores internos às metas do departamento de auditoria interna e às estratégias da organização.

Ajudar a organização a cumprir com seus objetivos.

Construir uma equipe eficaz de auditoria interna.

Entregar valor.

Motivar contribuição ótima para o departamento de auditoria interna.

Aumentar a produtividade da auditoria interna.

Identificar talentos em meio às necessidades mutáveis da auditoria interna e do negócio.

Construir habilidade e capacidade para toda a auditoria interna e individualmente.

Avaliar os auditores internos em comparação com o desempenho do departamento de AI.

Oferecer incentivos e reconhecimento para motivar os auditores internos.

6 ●

Estratégia Itens de Ação

Gerar metas 1. 2.

Reter talentos 3. 4.

Equipar os funcionários 5. 6.

Avaliar o desempenho 7. 8.

Tratar o sucesso 9. 10.

Documento 2


GREAT - Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe: 10 Itens de Ação

Conduza uma análise formal da estratégia da organização.

Alinhe as metas pessoais dos auditores internos à estratégia da organização.

Estabeleça uma estratégia de gestão de talentos.

Adapte as estratégias de motivação às diferentes gerações.

Estabeleça um plano abrangente para a força de trabalho.

Desenvolva e implemente um plano de desenvolvimento profissional.

Adote reporte com balanced scorecard (ou dashboard semelhante).

Implemente um loop de feedback e aprendizado constantes para a AI.

Estabeleça um sistema de recompensa que vá além da compensação.

Desenvolva um modelo de envolvimento dos funcionários.



Introdução

Recursos Usados para Criar Planos de Auditoria

1 Gerar Metas

Itens de Ação

Documento 3 Metas Individuais em Contribuiçãopara os Objetivos Estratégicos

MetasIndividuaisdo Auditor

Alinhe as metas pessoais dos auditores internos às metas dodepartamento de auditoria interna e às estratégias daorganização, para ajudá-la a cumprir com seus objetivos.

Conduza uma análise formal da estratégia da organização. A melhor forma de fazer isso é estabelecendo um programa de gestão do relacionamento com as partes interessadas, para que você possa entender melhor os drivers do negócio, as pressões e estratégias da organização no estabelecimento do plano de auditoria.

Alinhe as metas pessoais dos auditores internos à estratégia da organização. Primeiro, garanta que haja alinhamento entre as metas pessoais de desempenho e os objetivos dos auditores internos e a missão, objetivos e o plano de auditoria do departamento de auditoria interna (que já devem estar alinhados com a direção estratégica da organização). Em segundo lugar, amplie essa análise para uma pesquisa externa de tendências da indústria, questões de riscos emergentes e outros tópicos importantes, que levem à incorpo-ração de tópicos adequados ao plano de auditoria.

Os auditores internos desempenham um papel chave na melhoria e proteção do valor organizacional e em ajudar as organizações a alcançar seus objetivos. Eles estão em uma posição muito mais e�caz para ajudar a organização a atingir seus objetivos quando suas metas pessoais de desempenho e objetivos estão alinhados com a missão e os objetivos do departamento de auditoria interna, que, por sua vez, estão alinhados com a direção estratégica da organização. O Documento 3 mostra essa relação.

Os recursos (ou fontes, como algumas regiões diriam) usados para estabelecer planos de auditoria variam e englobam os pilares principais, de consulta, análise e pesquisa. A maioria dos participantes usa uma metodologia com base em riscos (85%) e, por meio de consultas, recebe solicitações de suas principais partes interessadas (incluindo a administração, com 72%; chefes divisionais, com 62%; e comitês de auditoria, com 56%). Por meio de análises, eles, então, re�etem sobre o plano de auditoria do ano anterior (61%). Cerca de 64% dos CAEs reportam que conduzem análises da estratégia ou objetivos de negócio da organização

Missão eObjetivos

da AuditoriaInterna

ObjetivosEstratégicos da

Organização

Observação: As metas individuais da equipe de AI devem estaralinhadas com a missão e os objetivos da auditoria interna. Issoajudará a atingir os objetivos estratégicos da organização.

8 ●

Alinhando a Auditoria Interna à EstratégiaOrganizacional

Definição de Metas Individuais para Auditores Internos

Insight da Liderança

—Anton van Wyk, Partner, PricewaterhouseCoopers África do Sul,

Ex-Presidente Imediato, IIA Global Board

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Outros

Pedidos de auditores externos

Consultas com auditores externos

Pedidos do comitê de auditoria

Plano de auditoria do ano anterior

Consultas com os chefes da divisão ou do negócio

Requisitos de conformidade/regulatórios

Análise da estratégia ou objetivoscomerciais da organização

Pedidos da administração

Metodologia com base em riscos 85%

72%

64%

62%

62%

61%

26%

56%

19%

6%

Análise Outros (poderia incluir pesquisa)Consulta

Documento 4 Recursos Usados para Estabelecer Planos de Auditoria


Cerca de 57% dos CAEs reportam que seu setor de auditoria interna está quase ou plenamente alinhado com o plano estratégico da organização; os 43% restantes estão de certa forma, minimamente ou não alinhados com o plano estratégico da organização (veja o Documento 5). Entre cerca de sete regiões do CBOK, a América Latina e Caribe (72%) e a África Subsaariana (69%) reportam o maior alinhamento. Os principais CAEs pensam que providências e�cazes para o envolvimento das partes interessadas ajudam a otimizar o alinhamento entre o plano de auditoria interna e o plano estratégico da organização.

A de�nição de metas é parte essencial de um processo de gestão de desempenho que alinhe as metas pessoais de cada membro da equipe às metas e objetivos da função e da organização. Em um processo de gestão de desempenho

Observação: Q48: Quais recursos você utiliza para estabelecer seu plano de auditoria? (Escolha todas as aplicáveis.) Apenas CAEs.3.040 participantes.

“Conforme nos engajamos para vencer novosdesafios, devemos dar foco às oportunidadesque nos ajudarão a superar esses obstáculos.Precisamos nos concentrar em nos tornarmosmelhor preparados, melhor informados eplenamente envolvidos com as partesinteressadas.”

para o estabelecimento de seu plano de auditoria (veja o Documento 4). Além desses fatores, os principais CAEs também conduzem pesquisas considerando fatores externos, como tendências da indústria, questões de riscos emergentes e outros tópicos relevantes (mas esses fatores externos não foram incluídos como opções de resposta na pergunta da pesquisa).


Documento 5 Auditoria Interna Alinhada com oPlano Estratégico da Organização

Quase outotalmente

alinhadaUm poucoalinhada

8%

35%57%

Documento 6 Elementos Típicos de um Processo de Gestão de Desempenho

RecompensaDefiniçãode Metas


“Os auditores internos podem estar melhor

posicionados como conselheiros estratégicos

para seus executivos. Para fazê-lo, precisam

entender plenamente os drivers, pressões e

estratégias do negócio.”

—Frances Cawthra, Chief Finance Officer,

Australian Taxation Office, Austrália

DesenvolvimentoProfissional

Avaliação doDesempenho

Minimamentealinhada ounão alinhada

Observação: Q57: Até que ponto você acredita que seudepartamento de auditoria interna esteja alinhado com o planoestratégico de sua organização? CAEs apenas. 2.756 participantes.

de quatro fases (conforme ilustrado no Documento 6), a avaliação de desempenho do indivíduo considera o resultado alcançado em comparação com as metas de�nidas no início do processo. Por sua vez, o resultado da avaliação é aplicado às atividades de desenvolvimento pro�ssional propostas ao auditor interno e in�uenciará quaisquer recompensas intrínsecas ou extrínsecas. O estabelecimento de metas individuais é um processo iterativo entre o auditor e o CAE ou seu delegado. O propósito é identi�car os resultados especí�cos que o auditor individual deve atingir para ajudar o departamento de auditoria interna (e, assim, a organização) a atingir seus objetivos. Na prática, ao longo de um ciclo típico de 12 meses, as metas de desempenho do auditor são discutidas e acordadas, o auditor dá os passos em direção a atingir as metas, o desempenho é avaliado, as metas são atualizadas e,

quando apropriado, as melhorias de desempenho são identi�cadas. Dependendo das políticas de recursos humanos da organização, as metas podem ser uma combinação de resultados especí�cos do trabalho e necessidades de desenvolvimento pessoal. (Planos de desenvolvimento pessoal são descritos em mais detalhes no capítulo 3, “Equipar os Funcionários”.) É muito importante ter documentação clara da ligação entre as metas individuais, as do departamento e as da organização. O Documento 7 mostra como você pode ligar elementos de balanced scorecard, key performance indicators (KPIs) do departamento e o desempenho individual de líderes ou da equipe. Se você não utiliza um processo de balanced scorecard, você pode substituir um dashboard semelhante de desempenho. Esse processo também é melhor abordado no capítulo 4, “Avaliar o Desempenho”.

10 ●

Exemplos de Key Performance Indicators(KPIs) Departamentais

Tipo deMétrica

Aplicabilidade

Líderes deAuditoria Auditores

Parceria como comitê deauditoria

Expectativas cumpridas do comitê de auditoria

Qualitativa Sim Se diretamenterelevante

Porcentagem de conclusão do planode auditoria

Quantitativa Sim, para aprópria equipe

Sim, para alocaçãopessoal

Apoio à altaadministraçãoe à gerênciaexecutiva

Metas de satisfação do cliente—valoragregado

Qualitativa Sim, para aprópria equipe

Sim, para aspróprias auditorias

Metas de satisfação do cliente—utilidadedas recomendações



Tempos de ciclo (período de duraçãodas auditorias)



Gestão dosprocessosde auditoriainterna

Quantitativa Aplica-se aoCAE

Não se aplica

Manter atualizados o estatuto de AI, aintranet e o manual de auditoria

Qualitativa Aplica-se aoCAE

Não se aplica

Tempo de auditoria orçado versus real Quantitativa Sim, para aprópria equipe


Conformidade com as normas de garantiade qualidade e melhoria (com base emavaliações internas e externas de qualidade)



Satisfação da força de trabalho deauditores internos


Não se aplica

Conclusão das iniciativas do plano dedesenvolvimento profissional


Sim, pessoalmente

Otimizar o uso dos recursos de auditoriainterna (para conduzir auditoriasminimizando a “gestão”)


Sim, pessoalmente

Documento 7 Exemplo de Alinhamento de Métricas de Desempenho Individual para Balanced Scorecard KPIs



Elemento doBalancedScorecard

Gestão dosauditoresinternos e deseu desenvol-vimento

Desempenho em relação ao orçamentofinanceiro da auditoria interna


Conclusão


—Jean-Marie Pivard, Vice-Presidente, Auditoria Interna e Gerenciamento de Riscos,

Publicis Group, França

Seis Estratégias Chave para a Definição de Metas

1.

2.

3.

4.

5.

6.

“Para se ter um departamento eficaz deauditoria interna, os membros da equipe deauditoria interna devem ter metas e objetivospessoais claros, definidos em conjunto com oCAE, que tem a responsabilidade de garantirque essas metas e objetivos estejamplenamente alinhados às metas atribuídas aoseu departamento. A adição de metaspessoais deve alcançar ou exceder as metascoletivas do departamento de auditoriainterna.”

A de�nição e�caz de metas fornece um mapa para os auditores internos entregarem, consistentemente, insights que realmente importam. Os CAEs dependem do talento à sua disposição para de�nir os insights que agregam valor à organização e para ajudá-la a atingir seus objetivos. O próximo capítulo aborda a retenção de talentos. Ele ilustra como características individuais fazem grande diferença na abordagem da de�nição de metas, usando diferenças geracionais, de satisfação de vida e de gênero. Não presuma que todos em sua equipe possam ser motivados da mesma forma!

Com base nos insights de CAEs experientes, aqui estão seis estratégias chave para a de�nição e�caz de estratégias:

Dê tempo su�ciente para os líderes de auditoria e auditores desenvolverem e de�nirem as metas.

Estabeleça metas signi�cantes, que sejam claras, mensuráveis e atingíveis.

De�na metas que sejam proporcionais à capacidade do auditor.

Alinhe as metas individuais à estratégia do departamento de auditoria e da organização.

Equipe os auditores com as habilidades necessárias para cumprir com as metas.

Dê aos auditores motivação para atingir as metas.

Certi�que-se de que cada uma das seis estratégias seja considerada para cada indivíduo. Isso ajudará você a preparar o caminho de cada pessoa para o sucesso.

12 ●

Introdução

●

● Fatores de satisfação de vida ● Padrões de retenção da auditoria interna ● Gênero ● Programas de rotação

Estratégias de Motivação que ReconhecemDiferenças Geracionais

2 Reter Talentos

Itens de Ação

Estabeleça uma estratégia de gestão de talentos que promova inovação e esteja alinhada às necessidadesdas partes interessadas, aos ideais de diversidade, aos planos de auditoria, a uma análise das lacunas decompetência e aos planos de sucessão.

Retenha talentos em meio às necessidades mutáveis da auditoriainterna e do negócio, para ajudar a construir uma equipe eficazde auditoria interna.

Adapte as estratégias de motivação às diferentes gerações (Baby Boomers, Geração X, Millennials e apróxima, Geração Z).


Diferenças geracionais afetam todos os elementos da gestão da força de trabalho, incluindo recrutamento, estruturação de equipe, gestão, motivação, gestão da mudança e otimização da produtividade. A gestão geracional e�caz ajuda a impulsionar estratégias de comunicação, obter o comprometimento dos funcionários, minimizar a rotatividade dos funcionários, reduzir os mal-entendidos e atrair funcionários de alto nível. Como explicou Jean-Marie Pivard, vice-presidente de auditoria interna e gerenciamento de riscos do Publicis Group, na França, “A forma de gerenciar uma função de auditoria interna amanhã mudará consideravelmente em comparação com o momento atual, como resultado das grandes mudanças de mentalidade e comportamento das novas gerações”. Em termos de retenção de talento, este capítulo explora o impacto de:

Diferenças geracionais

Conforme os CAEs buscam estratégias criativas de gestão de talentos, eles precisam reconhecer os diferentes drivers motivacionais que existem entre as gerações.

No geral, há cinco gerações que compõem a maior parte da força de trabalho atual e do futuro próximo: os Tradicionalistas (70 a 88 anos de idade), os Baby Boomers (51 a 69 anos de idade), a Geração X (35 a 50 anos de idade), os Millennials, também conhecidos como Geração Y (15 a 34 anos de idade) e a Geração Z (menos de 15 anos). Os Tradicionalistas e Baby Boomers, em sua maioria, tiveram “um emprego para a vida toda” e isso deu aos CAEs estabilidade estrutural, de carreira e de estruturação de equipe, porque tiveram um grupo de auditores de carreira. Espera-se que a Geração X e os Millennials troquem de empregos ou carreiras com maior frequência. Por �m, a tecnologicamente sábia Geração Z trará uma nova perspectiva para a força de trabalho nos próximos anos. O Documento 8 oferece um resumo das características normalmente associadas a essas gerações. As diferenças entre as gerações são um dos temas deste relatório. Você aprenderá sobre a representação geracional na pro�ssão de auditoria interna, incluindo níveis hierárquicos (Documento 10), anos de experiência (Documento 11) e intenção de permanecer na pro�ssão (Documento 12). Além disso, você aprenderá sobre as preferências geracionais para estilos de aprendizado (Documento 18), loops de feedback (Documento 20), recompensas intrínsecas (Documento 21) e características do envolvimento dos funcionários (Documento 22). Coletivamente, esses documentos fornecem insights sobre as características que precisam ser consideradas no estabelecimento de estratégias que motivem pessoas de diferentes gerações.


Documento 8 Características Geracionais

Tradicionalistas Baby BoomersGeração X

(Gen X)Millennials (Geração Y) Geração Z

Faixa do Ano de Nascimento

1927 a 1945 1946 a 1964 1965 a 1980 1981 a 2000 Depois de 2000

Idade atual (em 2015)

70 a 88 51 a 69 35 a 50 15 a 34 Menos de 15

Principaisinfluências

A GrandeDepressão

Criados em umaeconomiaabundante,saudável, pós-Guerra Mundial

Viram seus paisse sacrificandomuito por suasempresas

Criados naépoca de boom;bastante apoiodos pais

Nascidos após ainvenção dainternet; logo,muita facilidadecom tecnologia

Valores comuns Trabalho Duro Trabalhoeficiente

Eliminar atarefa

Multitasking Inovação

Sacrifício Otimismo Ceticismo Realismo Entusiasmo

Respeito pelaautoridade

Causas devalor

Informalidade Confiança Consciênciasocial

Conformidadecom as regras

Questionamentoda autoridade

Autoconfiança Sociabilidade Evitação deriscos

Obrigação antesda diversão

Realizaçãopessoal

Diversão Muita diversão Habilidadessociais precárias

Traços gerais Individual Trab. em equipe Empreendedor Participativo Colaborativo

Altruísta Independente Independente Trabalha bemem equipe

Intuiçãotecnológica

Confiável Valoriza aflexibilidade

Estruturado elinear

Não linear Perspectivaglobal

Busca trabalhoestável

Raciocínio críticomais precário

Preferências dereconhecimento

Um “obrigado” Equivalentesde caixa

Feedbackconstante eimediato

Vários prêmios/recompensasperiódicas

Exemplos demensagens quemotivam

Sua experiênciaé respeitada.

Você énecessárioe valorizado.

Faça do seujeito.

Você teráoportunidadesde progresso.

Oportunidadespara desenvolverhabilidades

Precisa de estru-tura e orientação

Você trabalharácom outraspessoas brilhantese criativas.

Observação: O conteúdo deste documento tem a intenção de fornecer exemplos ilustrativos de padrões gerais e reflete apenasuma pequena proporção das características reportadas. Ele foi desenvolvido pelo autor a partir de uma variedade de pesquisasna Internet e refinado durante consultas com líderes de negócios globais, de finanças e de auditoria. As faixas etárias e descritoressão apenas indicativos e variam em diferentes publicações.

14 ●

Impactos Geracionais sobre a Auditoria Interna

Planejando a Aposentadoria dos Baby Boomers

Documento 9 Gerações Entre os AuditoresInternos da Pesquisa

Baby Boomers (51-69 anos)

19.6%

Geração X (35-50 anos)

50.1%

Millennials (19-34 anos)

30.1%

Tradicionalistas (70 ou mais)

0.2%



Millennials (19-34 anos)

0%

20%

40%

60%

80%

Documento 10

11%15%

24%

35%

41%

55%

62%57%

48%

29%

14%9%

0%

20%

40%

60%

80%

Documento 11 Anos de experiênciacomparados à Geração

66%

31%

21%

34%

51%

37%

0%

18%

42%

Geração Comparada com oNível Hierárquico

CAE (Chief AuditExecutive)

ou Equivalente

Diretor ouGerente Sênior

GerenteEquipe

15 ou mais6 a 140 a 5

Baby Boomers(51-69 anos)

Geração X(35-50 anos)

Millennials(19-34 anos)

A Geração X compõe metade da pro�ssão de auditoria interna no mundo todo. Outros 3 a cada 10 são Millennials e 2 a cada 10 são Baby Boomers (veja o Documento 9). A quebra geracional por nível de equipe mostra que a administração tende claramente à Geração X. Aqueles abaixo do nível da administração estão distribuídos com relativo equilíbrio entre a Geração X e os Millennials, com um pouco mais de Millennials no começo de suas carreiras (veja o Documento 10).

Os CAEs precisam estar a par dos planos de aposentadoria dos Baby Boomers. De acordo com a pesquisa do praticante CBOK, 24% deles esperam se aposentar nos próximos cinco anos (Q36, 11.107 participantes). A aposentadoria desse grupo de funcionários resultará na perda de habilidades bem desenvolvidas de comunicação e de experiência signi�cante no ambiente de trabalho. Conforme mostra o Documento 11, 42% dos Baby Boomers têm mais de 15 anos de experiência em auditoria, comparados com apenas 18% da Geração X. Quando os Baby Boomers se aposentarem, os CAEs também perderão parte da base de conhecimento de sua função de auditoria interna. Portanto, os CAEs devem alavancar a experiência, a lealdade e a credibilidade dos Baby Boomers, pedindo a eles que treinem as novas equipes. Alguns Baby Boomers também podem receber bem a chance de apoiar tais programas após a aposentadoria. Além disso,

Observação: Q9: Qual é a sua posição como auditor internoem sua organização? Devido ao arredondamento, algunstotais podem não somar 100%. 11.241 participantes.

Observação: Q3: Qual é a sua idade? comparada com Q10:Aproximadamente, quantos anos de experiência profissionalvocê tem como auditor interno? 11.607 participantes.


Observação: Q3: Qual é a sua idade? 11.241 participantes.


Preparando a Geração Z para a Força de Trabalho

Fatores de Satisfação de Vida

* Life Satisfaction Across Life Course Transitions (Australian Institute of Family Studies, Setembro de 2015).


—Larry Harrington, Vice-Presidente de Auditoria Interna,

Raytheon Company USA, Presidente do The IIA Global Board

Preparando os Millennials para a Liderança

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“Espero que os líderes de auditoria e aquelesque desejam se tornar líderes invistam emaprender mais sobre o poder da diversidadee da parcialidade inconsciente. Fazê-loajudará sua equipe de auditoria (e nossaprofissão) a oferecer melhores soluções paranossas partes interessadas.”

quando um membro da equipe está próximo de se aposentar, os CAEs devem realizar ações na intenção de reter o conhecimento acumulado nos arquivos digitais do funcionários. Uma opção é pedir ao funcionário que forneça um pacote com seus documentos mais valiosos, com uma descrição de seu uso. Por �m, os Baby Boomers estão no nível ideal para assumir papéis do comitê de auditoria para outras entidades. Isso oferece, aos comitês de auditoria, praticantes experientes (tanto antes quanto depois de sua aposentadoria) que serão fortes defensores da pro�ssão.

A Geração X vem assumindo papéis de liderança na auditoria interna, conforme os Baby Boomers assumem outros cargos ou se aposentam. Cerca de 57% dos CAEs são, agora, da Geração X, conforme ilustrado no Documento 10. Os Millennials ocupam atualmente quase metade de todos os papéis da equipe de auditoria interna e uma pequena proporção dos papéis de CAE (9%). Conforme as mudanças geracionais ocorrem, os Millennials assumirão posições de gestão, então, os CAEs estão investindo no desenvolvimento de liderança dos Millennials. Além dos programas de treinamento estabelecidos, os CAEs estão recorrendo a soluções inovadoras que cultivem o pensamento de liderança perspicaz, proativo e com foco no futuro. Exemplos dessas soluções são:

Colocar os Millennials na liderança de trabalhos de auditoria de risco inferior

Permitir que eles compareçam a reuniões importantes (como observadores) com a alta administração e com os comitês de auditoria

Inseri-los no negócio em destacamentos de curto prazo (quando um funcionário é transferido temporariamente para outro cargo, por um período especí�co de tempo, para um propósito especí�co para o benefício mútuo de todas as partes)

Usar um programa de conexões de linha de frente, em que dediquem várias horas por mês a observar trabalhadores e/ou líderes da linha de frente

Permitir que tenham contato com alumni de auditoria interna para interações informais periódicas

Oferecer oportunidades de mentoring ou coaching

Líderes progressivos já estão considerando as necessidades únicas da tecnologicamente sábia Geração Z em sua entrada para a força de trabalho no futuro próximo. Essa geração de nativos digitais cresceu com as informações na ponta dos dedos. São adeptos da criação, decodi�cação e compartilhamento de informações de todo o mundo. Provavelmente, serão atraídos por programas de treinamento e educação. Depois de inseridos na força de trabalho, provavelmente preferirão formas mais pessoais de comunicação, como per�s de funcionário e histórias.

Outra forma de examinar os diferentes fatores que afetam a força de trabalho é considerar as diferenças na satisfação de vida entre os diferentes grupos etários. Um relatório do governo Australiano nota que a satisfação de vida de uma pessoa reduz entre os 15 anos e 35 anos, estabilizando posteriormente em um nível inferior durante os próximos 15 anos, antes de começar a aumentar após os 50 anos de idade até próximo dos 70 anos de idade.* O relatório delineia as mudanças que ocorrem ao longo de sete grandes eventos da vida: sair da casa dos pais; casar-se ou morar junto com um parceiro; o nascimento dos �lhos; a separação de um cônjuge ou de alguém com quem morasse junto; a fase do ninho vazio; a aposentadoria; e a viuvez. Os CAEs precisam estar cientes das transições de vida de sua coorte de auditoria interna na hora de desenvolver sua estratégia de gestão de talento.

16 ●

●

●

●

Retenção na Profissão de Auditoria Interna

●

●

●

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aposentar-me

Não sei

Média

Tradicionalistas (70 ou mais)



Millennials (19-34 anos) 77%

78%

65%

19%

75%

13%

11%

6%

11%

10%

9%

6%

9%

1%

24%

81%

5%

Documento 12 Retenção na Auditoria Interna Comparada com a Geração

Permanecer na profissãode auditoria interna

Deixar a profissãode auditoria interna

Observação: Q36: Nos próximos cinco anos, quais são seus planos de carreira relativos à auditoria interna? Devido aoarredondamento, alguns totais podem não somar 100%. 11.107 participantes.

Diferenças Específicas dos Países


Quando pensamos em talento, é importante examinar se os auditores internos atuais planejam permanecer na pro�ssão. A pesquisa do praticante CBOK 2015 perguntou, “Nos próximos cinco anos, quais são seus planos de carreira com relação à auditoria interna?” Os participantes puderam escolher entre: “Permanecer na pro�ssão de auditoria interna”, “Deixar a pro�ssão de auditoria interna”, “Não sei” e “Aposentar-me”. O Documento 12 mostra que:

A taxa de retenção entre Millennials e a Geração X é incrivelmente semelhante, como uma média global. Isso é incompatível com a suposição de que a geração mais jovem pode estar menos comprometida com a pro�ssão.

Os Baby Boomers têm maior probabilidade de permanecer na pro�ssão do que gerações mais jovens (apenas 1 a cada 10 disse planejar deixar a pro�ssão ou estar incerto). Outros 24% dos Baby Boomers disseram que se aposentarão nos próximos cinco anos.

Os tradicionalistas estão, em grande parte, se aposentando (81%).

Na média global, 75% dizem planejar permanecer na pro�ssão (veja as barras em verde).

Outros 20% dos participantes disseram que pretendem sair da pro�ssão (barras em vermelho) ou estão incertos (barras em dourado).

Outros 5% dizem que planejam se aposentar (barras em cinza).

Padrões de retenção podem variar muito de um país para o outro. Por exemplo, na Europa, a França tem a menor porcentagem que planeja permanecer na pro�ssão (52%). Isso contrasta com alguns países Europeus, em que quase 100% dos participantes da pesquisa planejam permanecer na pro�ssão (Ucrânia, Bósnia, Chipre, Eslováquia e Moldávia). Quanto à França, Jean-Marie Pivard explicou: “A maioria dos auditores internos [da França] não desejam permanecer na função de auditoria interna por mais de três anos. A auditoria interna é considerada um ponto de entrada em um Group (após três a cinco anos em uma Big Four) e após dois ou três anos de auditoria interna, eles desejam ser transferidos para funções operacionais.”


Fechando a Lacuna entre os Gêneros

●

●

●

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Documento 13 Representação Feminina por Região (Comparando 2010 com 2015)

47%

32%

36%

30% 29%

10%

16%

36%

48%

43%40%

36%

29%

19%

13%

38%

2015

2010

Observação: Q4: “Qual é o seu sexo?” da pesquisa de 2015. 14.158 participantes. Comparada com a Q5 [Q2b] da pesquisa 2010.“Seu sexo:” da Q56 [Q1c] agrupada pelas regiões do CBOK 2015. Por favor, selecione a principal localidade em que você atuaprofissionalmente (trabalha). 13.422 participantes.

A gestão de talento deve incluir uma consideração da crescente proporção de mulheres na pro�ssão. Entre os participantes da pesquisa, a lacuna entre os gêneros vem se fechando em todas as regiões, menos duas, conforme mostrado no Documento 13. No entanto, isso não signi�ca que as mulheres estejam representadas na pro�ssão em mesmo nível no mundo todo.

No Sul da Ásia e no Oriente Médio e África do Norte, as mulheres compõem menos de 20% dos participantes.

Na América do Norte, a divisão é quase de 50/50.

A mudança das participantes do Leste Asiático e Pací�co é especialmente interessante. Ela é devida, principalmente, ao fato de que a China, Taiwan e Hong Kong têm maior participação na pesquisa de 2015 do que na pesquisa do praticante de 2010. China, Taiwan e Hong Kong tiveram uma média de 53% de participação feminina, comparada com países como Japão e Coreia, com média de 7% de participação feminina.

Os motivadores especí�cos da presença de mulheres na força de trabalho precisarão ser reconhecidos, conforme as mulheres se desenvolvem para assumir cargos mais sênior. Fatores como o equilíbrio trabalho/vida, estabilidade no ambiente de trabalho, regimes �exíveis de trabalho e o regime de home o�ce são especialmente importantes para mães que trabalham. Instituições �nanceiras, �rmas prestadoras de serviços e outras grandes organizações estão promovendo cada vez mais a igualdade de gêneros em seus ambientes de trabalho. O objetivo é apoiar a participação igualitária de mulheres e homens em todos os níveis do ambiente de trabalho. As tendências atuais incluem a divulgação de like-for-like e lacunas de pagamento entre os gêneros na organização; a melhoria das provisões de cuidado para homens, incluindo licença paternidade remunerada; foco estratégico na �exibilidade; uma abordagem com foco na sucessão e recrutamento para cargos críticos; e maiores esforços para mudar a cultura organizacional para foco no trabalho por resultados, em vez do foco nas horas passadas na estação de trabalho. Os homens continuam com a maior proporção nos papéis de liderança, representando 69% dos CAEs e 67% dos cargos de diretoria e gerência sênior. Por outro lado, os homens compõem 56% dos cargos do nível da equipe

MédiaGlobal

Oriente Médio eÁfrica do Norte

Sul daÁsia

ÁfricaSubsaariana

América Latinae Caribe

EuropaLeste Asiáticoe Pacífico

Américado Norte

18 ●

●

Aprendendo com o Alto Uso da Rotação na Índia

1.

Programas de Rotação Dentro da Auditoria Interna

●

●

●

●

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não

Sim, um processoinformal

Média Global

América Latina e Caribe

América do Norte

Europa

Leste Asiáticoe Pacífico

Oriente Médio eÁfrica do Norte

África Subsaariana

Sul da Ásia 25%

18%

13%

16%

8%

8%

10%

12%

45%

27%

30%

21%

21%

19%

15%

22%

30%

55%

57%

63%

71%

72%

75%

66%

Documento 14 Auditoria Interna Usada com Área de Treinamento para a Administração

Sim, umprocesso formal

(Q9, 12.579 participantes). Entre as pesquisas do praticante CBOK 2010 e CBOK 2015, houve uma leve mudança na proporção das mulheres em papéis de CAE, aumentando de 27% para 31% na média global.

Uma abordagem muito reconhecida, mas pouco usada, de gestão de talento é a rotação de funcionários dentro da auditoria interna. A pesquisa do praticante CBOK perguntou aos participantes: Sua organização tem um processo em prática para rotacionar a equipe dentro do departamento de auditoria interna, como parte de treiná-los para a gestão em outras partes da organização? Os resultados (mostrados no Documento 14) foram:

Dois terços das organizações (66%) não têm um processo de rotação em prática.

22% das organizações têm um processo informal.

Apenas 12% têm um processo formal.

O Sul da Ásia é a região mais envolvida em programas de rotação, com 70% declarando ter programas formais ou informais.

O Sudeste da Ásia (parte da região do Leste Asiático e Pací�co) também faz grande uso da rotação, com 56% dizendo ter programas formais ou informais em prática. (Observação: Essa distribuição não é mostrada no Documento 14).

Além disso, processos formais de rotação são mais usados no setor �nanceiro (15%) e em empresas com funções de auditoria interna maiores (21% das empresas com mais de 50 funcionários de auditoria interna).

O processo de rotação é muito usado no Sul da Ásia—o dobro da média global. O CEO do IIA–Índia, Deepak Wadhawan, cita três principais motivos para o processo de rotação ser tão bem utilizado no Sul da Ásia (onde a Índia representa 80% dos participantes):

Tradicionalmente, a auditoria interna é situada estruturalmente abaixo do departamento de contas, de modo que ocorrem transferências de departamento.


Observação: Q35: Sua organização tem em prática um processo de rotação da equipe para o departamento de auditoria interna,como parte de treiná-la para a administração em outras partes da organização? Devido ao arredondamento, alguns totais podemnão somar 100%. 11.240 participantes.


●

●

●

●

Conclusão


“As organizações são como organismosvivos, sempre mudando e evoluindo. Assimsão as funções de auditoria interna, queprecisam se adaptar aos riscos em mudançae aos imperativos organizacionais que giramem torno deles. Estabelecer uma cultura quereconheça e promova o talento e uma dasmelhores formas de reagir a essasnecessidades em constante mudança.”

´

—Dr. Ian Peters, Chief Executive, Chartered Institute of Internal Auditors,

Reino Unido e Irlanda

2.

3.

●

Um número bem maior de auditores internos é quali�cado pro�ssionalmente e, portanto, pode progredir de forma externa à auditoria interna.

A administração encoraja a rotação para usar uma variedade de talentos.

NG Shankar, presidente sênior de auditoria corporativa no Aditya Birla Group de US$41 bilhões, elaborou adicionalmente sobre as razões pelas quais a administração na Índia encoraja a rotação na função de auditoria interna:

“Grandes organizações na Índia acreditavam que, conforme as funções de auditoria interna evoluíam, os auditores eram vistos como futuros líderes de negócio; portanto, um dos requisitos era uma política rotacional em um período de 3 a 5 anos, como temos. Também se sentia que seria bom para os auditores ter exposição prévia ao negócio, em campos diferentes de contabilidade e �nanças. Assim, temos pessoas com per�s de engenharia ou TI se juntando a nós de empresas do grupo ou externas, de funções como operações, projetos ou manutenção de engenharia. Após 3 a 5 anos, eles também são capazes de voltar para um papel melhorado de negócios. Auditores de carreira têm os maiores papéis em nossa função, o que é possível em um grupo diversi�cado e de múltiplas empresas, como o nosso.”

Conforme NG Shankar explicou, sua organização desfruta dos múltiplos benefícios de seu programa de rotação. Os benefícios de um programa de rotação incluem:

Eles aumentam o valor da auditoria interna, adquirindo insights práticos de especialistas do negócio em auditorias complexas e aumentam a crebilidade da auditoria interna quando produções tecnicamente fortes são entregues.

Melhoram o capital intelectual e a expertise do departamento de auditoria interna como um todo.

Ajudam os especialistas do negócio a ampliar seu entendimento sobre governança corporativa, gerenciamento de riscos e auditoria interna.

Atraem novos talentos para o departamento de auditoria interna e, potencialmente, ajudam a renovar o banco de talentos para o negócio como um todo, a longo prazo.

Ajudam a atrair e reter excelentes funcionários.

Reter talentos em sua função de auditoria interna cria uma base forte para atingir as metas de auditoria interna. Ao mesmo tempo, os riscos do negócio mudam constantemente, de modo que as habilidades necessárias para conduzir as auditorias também precisam mudar. O próximo capítulo delineia os fundamentos da força de trabalho e do planejamento do desenvolvimento pro�ssional e como o planejamento pode ser feito sob medida para acomodar os auditores internos das diversas gerações. Não subestime a importância do investimento contínuo em auditores internos em uma época de mudanças constantes!

20 ●

3 Equipar os FuncionáriosDesenvolva habilidade e capacidade para a auditoria internacomo um todo e individualmente, para ajudar a entregar valor.

Itens de Ação

Estabeleça um plano abrangente para a força de trabalho do departamento de auditoria interna.

Desenvolva e implemente um plano de desenvolvimento pro�ssional para o departamento de auditoria internaque inclua oportunidades essenciais de desenvolvimento para o departamento e para os auditores individuais.

●

●

●

Introdução

Um Plano Abrangente para a Força de Trabalho

Documento 15 Planejamento de Competências

Estabelecer avisão e o nívelde capacidade

desejado para odepartamentode auditoria

interna.

Desenvolver umplano de

competênciaestratégica.

Identificar ascompetências

existentes.

Identificarlacunas de

competência.

Desenvolver umplano de açãopara preencher

as lacunas,englobando aestratégia de

comprar, construire reter pessoas.


Para serem e�cazes, os CAEs devem aceitar a melhoria contínua e desenvolver auditores internos que sejam perspicazes, proativos e voltados para o futuro. Isso começa com o estabelecimento de um plano de força de trabalho abrangente, que, por sua vez, leva a um plano de desenvolvimento pro�ssional para cada membro da função de auditoria interna.

Um plano de força de trabalho abrangente para o departamento de auditoria interna deve incluir:

Um plano de competência estratégica de auditoria interna e um processo de competências associadas.

Uma abordagem de três pilares para preencher lacunas de competências, pela compra, construção e retenção.

Um modelo de capacidade de auditoria interna feito sob medida, especi�camente para sua organização.

Os estágios comuns do planejamento de competências estão ilustrados no Documento 15. Conforme mostrado, o estágio �nal do planejamento de competências é desenvolver um plano de ação para preencher as lacunas de competência que forem descobertas.

Fonte: Trecho modificado do Guia Prático do The IIA, Creating an Internal Audit Competency Process (IACP) for the Public Sector,Novembro de 2014.


●

●

O Plano de Desenvolvimento Profissional

Comprar, Construir e Reter

●

Comprar Construir Reter

Recrutar seletiva-mente, paramontar umaequipe bemequilibrada.

Manter um planode desenvolvi-mento profissionalestruturado.

Promover umambiente deaprendizadoprofissional.

Documento 16 Solução de Três Pilares para PreencherLacunas de Competência

Documento 17 Cinco Passos Essenciais para Criar um Plano de Desenvolvimento Profissional

① ② ③ ④ ⑤

Pense em meio às mudanças do ambiente; atualize o plano de desen-

volvimento profissional periodicamente.

Examine o queestá acontecendoagora, inclusive

as lacunasidentificadas no

plano decompetênciaestratégica.

Decida a visãoda auditoria

interna, as metas,o plano de

auditoria e ashabilidades que

precisam serdesenvolvidas.

Decida comodesenvolver essas

habilidades eincorpore em um

plano dedesenvolvimento

profissional.

Continue!Implemente oplano de

desenvolvimentoprofissional e

reporteperiodicamenteos resultados ao

comitê deauditoria.

Uma das melhores estratégias para preencher lacunas de competência é a abordagem “comprar, construir, reter” ilustrada no Documento 16.

Fonte: Trecho modificado do Guia Prático do The IIA, Creatingan Internal Audit Competency Process (IACP) for the PublicSector, Novembro de 2014.

Nesse plano, você examina as competências necessárias e se pergunta:

O que você deseja comprar, seja para habilidade técnica ou para apoio a uma força de trabalho ágil para atender demandas de pico?

O que você deseja construir do zero, como uma plataforma sustentável de habilidades?

O que você deseja reter e desenvolver para planejamento de talento e sucessão?

Além disso, o plano abrangente de força de trabalho precisa ser desenvolvido em um modelo de capacidade de auditoria interna feito especi�camente para sua organização. Alguns recursos excelentes para isso são citados no Anexo

B, incluindo materiais sobre modelos de capacidade, estruturas de competência e processos de competência.

O estabelecimento de um plano de desenvolvimento pro�ssional é um driver estratégico que pode ser apresentado ao conselho e ao comitê de auditoria para apoiar o investimento do departamento de auditoria nessa área. Isso é especialmente importante nesta época, em que muitas organizações de todo o mundo parecem estar voltadas para cortes em suas despesas discricionárias em áreas como treinamento e desenvolvimento. Os passos para estabelecer um plano de desenvolvimento pro�ssional estão ilustrados no Documento 17.


22 ●

Personalizando a Abordagem à GeraçãoComponentes do Plano de Desenvolvimento

●

●

● Tradicionalistas Baby Boomers

● Estilo de aprendizadoinformativo

● Sala de aula tradicional,usando principalmentepalestras

● Tarefas específicas

● Coaching one-on-one

● Excelentes emmentoring

● Estilo de aprendizadotransformativo

● Aprendizado em salade aula tradicional,expandido para oaprendizado porparticipação, reflexãocrítica, reflexão efeedback

Geração X Millennials

● Gestão ou ritmopróprio

● Muito receptivos a sériesde e-learning compalestras estruturadas

● Demandam integraçãoda tecnologia e mídiano aprendizado

● Querem fácil acesso àinformação e a procedi-mentos da indústria

● Aprendizado informal,incidental

● Demandam integraçãoda tecnologia e mídiano aprendizado(webinários, sites derede social, avatares)

● Aprendizado

personalizado pormeio de um ambientecustomizado

Documento 18


“O apoio financeiro ou outro apoio aodesenvolvimento profissional (como aobtenção de um diploma ou certificação)permite que os funcionários saibam que sãovalorizados e vistos como importantes parao atingimento das metas da equipe e daorganização.”

—Dr. Gary Pflugrath, Diretor, Public Policy and Regulation,

International Federation of Accountants, Nova York

Estilos de Aprendizado dasDiferentes Gerações


O plano de desenvolvimento pro�ssional deve incluir programas de treinamento e abordar outras necessidades de desenvolvimento, combinando as necessidades de desenvolvimento de alto nível para todo o departamento, com as necessidades de desenvolvimento pessoais signi�cantes dos auditores individuais. Por exemplo:

Alto nível – Oferecer treinamento departamental a todos as auditores internos sobre análise de controles informais e habilidades para avaliação da cultura corporativa.

Individual – Abordar as necessidades de desenvolvimento pessoal de um auditor operacional, por meio do apoio à obtenção da designação certi�ed internal auditor (CIA) ou outra certi�cação reconhecida.

Individual (especialista de TI) – Abordar as necessidades de desenvolvimento pessoal de um auditor de TI, por meio do treinamento de risco de cibersegurança.

Os CAEs precisam ser �exíveis na personalização de suas abordagens de treinamento formal e no trabalho para os respectivos grupos geracionais. Embora uma sala de aula tradicional seja preferida pelos Tradicionalistas e Baby Boomers, a Geração X provavelmente aceitará melhor uma abordagem de gestão e ritmo próprios, enquanto os Millennials preferem a integração da tecnologia e mídia no aprendizado, como em webinários. O Documento 18

oferece exemplos de estilos de aprendizado especí�cos das gerações. Os estilos de aprendizado da Geração Z se tornarão mais claros, conforme forem inseridos progressivamente na força de trabalho.

Observação: Baseado em What Matters and How They Learn –Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, Generation Y (andGeneration Z) Working Together, das Nações Unidas (Joint StaffPension Fund), Julho de 2009, Nova York, EUA.


Conclusão


“O desenvolvimento individual de cada

funcionário deve ser buscado com grande

empenho, já que a capacidade geral de um

departamento de auditoria interna é a soma

de todos os seus funcionários.”

—Cesar Santos Brunetto,

Especialista de Auditoria Interna,

Lojas Renner S.A., Porto Alegre, Brasil

Características dos Programas deTreinamento Atuais

A pesquisa do praticante CBOK 2015 perguntou aos CAEs o seguinte: O que está incluído no programa de treinamento para a auditoria interna? Os participantes puderam escolher quantas opções quisessem. No mundo todo, os CAEs disseram que seus programas incluem habilidades de auditoria interna (68%), orientações (54%), conhecimentos do negócio (53%), raciocínio crítico (30%) e habilidades de liderança (27%) (Q46, 3.099 participantes). A pesquisa também perguntou as CAEs: Qual o nível de formalidade do programa de treinamento para a auditoria interna em sua organização? Departamentos de auditoria interna de maior porte tiveram maior probabilidade de oferecer programas de treinamento estruturados e documentados: 74% dos departamentos com mais de 50 funcionários têm tais programas, comparados com 45% das funções com 4 a 9 funcionários (Q45, 2.820 participantes). Há uma visão, entre os CAEs entrevistados, de que os programas de treinamento com suas características fundamentais existentes serão continuados, mas se tornarão um subconjunto dos planos de desenvolvimento pro�ssional, que terão um foco estratégico mais amplo e englobarão iniciativas de desenvolvimento diferentes de treinamentos.

Uma vez que os fundamentos da de�nição de metas, da retenção de talentos e do desenvolvimento tenham sido estabelecidos, a função de auditoria interna precisa de mecanismos para oferecer um feedback signi�cante de desempenho. O próximo capítulo abordará a avaliação do desempenho. Ele re�ete a importância das estratégias interligadas para avaliar o desempenho departamental e individual e inclui exemplos que usam conceitos de balanced scorecard. O capítulo re�ete sobre como combinar processos tradicionais de avaliação formal com loops de feedback mais imediatos que sejam atraentes às gerações mais jovens. Há diferenças signi�cantes nas preferências de feedback de desempenho entre as gerações!

24 ●

Avaliando o Desempenho Individual

Introdução

Mensurando o Desempenho de uma Funçãode Auditoria Interna

4 Avaliar o DesempenhoAvalie os auditores internos em comparação com o desempenhodo departamento de auditoria interna, para motivar umacontribuição ótima para o departamento de auditoria interna.

Itens de Ação

Adote o reporte com balanced scorecard (ou algo semelhante, como um dashboard de desempenho)e garanta que esteja ligado otimamente à avaliação de desempenho dos auditores internos individuais.

Implemente um processo constante de loop de feedback e aprendizado para a auditoria interna quecomplemente as avaliações formais de desempenho da organização.

Uma cultura de desempenho é motivada pela clareza absoluta do que a organização está buscando alcançar, combinada com os passos que os auditores internos estabelecem para ter um desempenho em linha com esse propósito. Há uma base �rme, quando há uma de�nição e�caz de metas e quando as metas pessoais dos auditores internos estão alinhadas às metas do departamento de auditoria interna e às estratégias da organização. O próximo passo, então, é avaliar o desempenho.

As métricas para o desempenho da auditoria interna podem ser vistas como de foco interno ou de foco externo. As métricas de foco interno tendem a examinar como o trabalho é feito dentro da função de auditoria interna. As métricas de foco externo examinam a satisfação do consumidor com a qualidade do trabalho realizado e dos resultados. Conforme exibido no Documento 19, as métricas mais comuns foram as de foco interno (barras em verde), mas cerca de um terço dos participantes também usa metas de satisfação do cliente e o cumprimento com as expectativas das partes interessadas (foco externo). Conforme a pro�ssão da auditoria interna continua a evoluir, as técnicas de avaliação de desempenho precisam englobar mais métricas de foco externo, que re�itam o nível de valor que o esforço de auditoria agregou e que ajudem a melhorar as operações da organização (que é o

propósito declarado na de�nição de auditoria interna). (Para mais sobre esse tópico, veja o relatório CBOK 2015 chamado Cumprindo com a Promessa: Mensurando o Valor e o Desempenho da Auditoria Interna, de Jane Seago, disponível em inglês no site www.theiia.org/goto/CBOK.)

Processos de avaliação de desempenho estruturados e formais normalmente envolvem três estágios cara-a-cara ao longo do período de um ano. O primeiro estágio envolve a de�nição de metas, seguida de uma revisão formal de médio prazo após seis meses e de uma revisão formal �nal após mais seis meses. Em algumas partes do mundo, esse é um processo de dois passos, em vez de três (não há revisão de médio prazo) e os CAEs buscam fornecer um feedback mais frequente entre as reuniões formais. Em muitas partes do mundo, o processo formal de avaliação de desempenho normalmente cobre as competências do auditor interno (por exemplo, serviços de valor agregado com foco no cliente; habilidades de comunicação; competências técnicas; conhecimento do negócio; atividades de outreach; e características de liderança), a entrega comparada às metas de desempenho e suas necessidades de desenvolvimento pro�ssional contínuo (por exemplo, treinamento no local de trabalho, treinamento especí�co para necessidades especí�cas e preparação para a CIA ou outras provas de certi�cação).



Reporte por Balanced Scorecard

27%

26%

24%

24%

21%

17%

23%

0% 20% 40% 60% 80%

Outras

Não estabelecemos métricasde desempenho formais

Tempo de ciclo entre a conferência deentrada até o rascunho do relatório

Tempo de ciclo entre o final do trabalhode campo até o relatório final

Desempenho em comparação com oorçamento financeiro de auditoria interna

Horas de auditoria orçadas versus reais

Cumprimento de expectativas específicas definidase acordadas junto às partes interessadas

Metas de satisfação do cliente

Cumprimento da cobertura determinada

Encerramento oportuno de questões de auditoria

Porcentagem do plano de auditoria completa 66%

42%

41%

38%

32%

29%

23%

23%

19%

15%

10%

Métricas defoco externo

Métricas defoco interno

Métricas nãoestabelecidas

Outras

Documento 19 Métricas Usadas para o Desempenho da Auditoria Interna(CAEs Escolheram Todas as Aplicáveis)

Observação: Q90: Quais métricas específicas sua organização usa para avaliar o desempenho de sua atividade de auditoria interna?(Escolha todas as aplicáveis.) CAEs apenas. 2.641 participantes.

Novos funcionários normalmente recebem feedback regular ao longo de seu período de adaptação, que pode durar três, seis ou 12 meses, dependendo das políticas de recrutamento da empresa. Os principais CAEs estão fazendo melhor uso da tecnologia para automatizar os processos de avaliação de desempenho e para aumentar a transparência e a e�ciência do processo. Muitos também estão usando ferramentas de autoavaliação.

A adoção do reporte por balanced scorecard é uma ferramenta bem estabelecida para estruturar métricas

quantitativas e qualitativas e para reportar os resultados ao comitê de auditoria de forma equilibrada. Na pesquisa do praticante CBOK 2015, ele foi usado por 26% dos CAEs (em vez dos 4% de 2010). Os KPIs do balanced scorecard quase sempre se alinham às métricas de desempenho individual. Por favor, consulte o capítulo 1, documento 7, para um exemplo de KPIs de balanced scorecard alinhados às métricas de desempenho individual. Departamentos de auditoria interna de menor porte não precisam de um sistema complexo ou altamente técnico para ajudar a fornecer os dados para popular o relatório do balanced scorecard, já que muitas dessas métricas são atualmente ou prontamente monitoradas.

26 ●

Mecanismos Combinados de Feedback

Conclusão


“Operamos com um programa de avaliação

de desempenho feita uma vez ao ano aqui

na Keyera, com o ano passado avaliado e

as metas do ano novo definidas no final do

ano calendário. No entanto, na verdade, eu

faço revisões formais de desempenho

trimestrais, fazendo a avaliação final trimestre

a trimestre. Meu ajudante Millennial ama o

feedback frequente e isso facilita minha vida,

já que acho mais fácil lembrar do que está

acontecendo conforme o ano passa, em vez

de tentar lembrar de tudo que ocorreu em

um ano movimentado ao final dele. Fazê-lo

dessa forma também acaba com o estresse

e as limitações de tempo que vejo em outros

grupos que seguem a abordagem anual.”

—Glen Howard, Chefe de Auditoria Interna da Keyera,

uma das maiores operadoras de midstream de petróleo e gás do Canadá

Os auditores internos da atualidade buscam feedback e apoio ao desenvolvimento de forma mais imediata (veja as preferências de reconhecimento para a Geração X e Millennials no capítulo 2, documento 8). Mantendo as diferenças geracionais em mente, os principais CAEs estão adotando uma abordagem combinada que retém o processo de avaliação formal bem estabelecido, mas estabelecendo processos complementares que fornecem um loop de feedback e aprendizado constante. O Documento 20 lista oito loops de aprendizado e descreve como eles podem ser colocados em prática. Há muitas opções para aumentar a frequência do feedback à sua equipe.

Com seus loops de feedback em prática, o último passo para motivação é recompensar o trabalho bem feito. Conforme o próximo capítulo descreve, uma combinação de recompensas extrínsecas e intrínsecas terá a maior e�cácia para aumentar a produtividade de sua equipe.



Tipo de Loop Características

Feedback sobre otrabalho

Feedback dos líderes da equipe após todo trabalho de auditoria, cobrindo entregas/conclusões, resultados gerais, comportamentos e necessidades de treinamento futuro.

Career mapping Uma conversa ativa de career mapping que tire proveito dos recursos do Career Mapdo IIA Global.

Profiling 360o Avaliação periódica feita pela gerência, colegas e subordinados, por profiling 360o.

Fireside chats A abordagem de fireside chat concentra as conversas no desenvolvimento profissional dos auditores internos. Essas conversas duram cerca de 15 minutos e começam com umaconversa de revisão do clima (como está agora e como poderia estar), seguida deconversas sobre forças e talentos, oportunidades de crescimento, aprendizado enecessidades de desenvolvimento, e oportunidades de inovação e melhoria contínua.

Entrevistas skip-level Entrevistas skip-level anuais, conduzidas pelo CAE para todos os reportes indiretos, o quedá uma noção do pulso do departamento de auditoria interna. Elas ajudam o CAE aidentificar potenciais talentos para liderança no departamento e o que os motiva.

Metas de treinamentoprofissional

Definição de uma meta de treinamento profissional de 5 a 10 dias por ano, nos quais créditosde educação profissional continuada são concedidos. Por exemplo, podem ser convidados facilitadores de outras áreas do negócio ou até externos (a baixo ou zero custo), para apresentar um seminário de uma hora no horário de almoço, sobre áreas relevantes do negócio (ex., estratégia comercial, hotspots emergentes da indústria e de auditoria, treinamento técnico, habilidades de comunicação, novos sistemas de computador e análise de dados).

Coaches e mentores Atribuir coaches e mentores serve como uma abordagem de autoavaliação para osauditores e os auxilia a lidar com seus desafios de desempenho pessoal e necessidadesde desenvolvimento quase em tempo real, por meio de conselheiros de confiança.

Avaliação do tipo de personalidade

Avaliações do tipo de personalidade (como o Myers-Briggs Type Indicator) ajudam osindivíduos a entender suas forças e fraquezas e como lidar com os outros da melhor forma.

Documento 20 Exemplos de Processos Complementares de Loop de Feedback e Aprendizado Constante


28 ●

Introdução

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●

Recompensas Intrínsecas

5 Tratar o SucessoOfereça incentivos e reconhecimento para motivar os auditoresinternos e ajudar a aumentar a produtividade da auditoria interna.

Itens de Ação

Estabeleça um sistema de recompensa que vá além da compensação, para englobar recompensasintrínsecas, e que esteja alinhado com a visão, a direção estratégica e os planos do departamentode auditoria interna.

Recompensas Intrínsecas e Outras Motivações

Reconhecimento individualperante os colegas

Feedback construtivo

Reconhecimento da equipeperante os colegas

Comunicação regulare aberta

Participação na tomadade decisões

Treinamento e apoio àcertificação

Maior independênciano trabalho

Oportunidades dementoring e coaching

Trabalhos desafiadorese interessantes

Estabilidade no empregoe no ambiente de trabalho

Exposição/visibilidade emreuniões importantes

Condições de trabalho quegarantam equilíbrio trabalho/vida (como regimesflexíveis de trabalho)

Documento 21 Exemplos de RecompensasIntrínsecas e Outras Motivações

Desenvolva e implemente um modelo de envolvimento dos funcionários que re�ita o que motivaos diferentes auditores da equipe.

Embora a compensação �nanceira seja um componente do trabalho com importância vital para quase todos os funcionários, apenas a compensação oferece motivação limitada. Os motivadores mais poderosos provavelmente serão recompensas intrínsecas. Aqui está a diferença entre recompensas intrínsecas e extrínsecas:

Uma recompensa extrínseca é, frequentemente, uma compensação �nanceira, como dinheiro, bônus, presentes especiais e outros benefícios.

Uma recompensa intrínseca é o valor que o funcionário percebe em seu trabalho, como a sensação de satisfação por um trabalho bem feito.

Os CAEs precisam considerar uma combinação de recompensas intrínsecas e extrínsecas para maior motivação. Os CAEs precisam reconhecer, principalmente, que a importância desses fatores mudará, dependendo dos drivers geracionais, culturais ou do gênero. As prioridades também terão maior peso em diferentes estágios da vida do auditor, correspondendo a interesses externos e demandas familiares.

Recompensas intrínsecas são uma “motivação que o dinheiro não pode comprar” e podem existir de diversas formas (veja o Documento 21). Lembre-se de personalizar

as recompensas intrínsecas de acordo com as gerações representadas na equipe. Por exemplo, os Baby Boomers que se aproximam da aposentadoria frequentemente dão mais valor a condições �exíveis de trabalho e oportunidades de prestar coaching ou mentoring para outros como parte de sua transição à aposentadoria. Por outro lado, os Millennials valorizam oportunidades de crescimento pessoal, assim como trabalhos desa�adores e interessantes.



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Dependência do Setor Público quanto aRecompensas Intrínsecas

Recompensas Extrínsecas

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●

Uma das recompensas intrínsecas mais e�cazes (na maioria das culturas) é o reconhecimento perante os colegas. Por exemplo, um CAE aposentado na indústria bancária disse que, em grandes reuniões trimestrais com a equipe, ele anunciava os nomes de diversos auditores internos que tinham feito algo signi�cante ao longo do trimestre e pedia a eles que viessem à frente para receber um pequeno cheque. O bônus era bom, mas a verdadeira recompensa era o reconhecimento perante os colegas. Outra boa estratégia é reconhecer equipes que tenham tido conquistas signi�cantes, porque muito do trabalho, atualmente, é voltado para a equipe. Recompensas intrínsecas também podem ser usadas para motivar a equipe a propor ideias e práticas inovadoras para atividades de auditoria interna. Por exemplo, um CAE do setor público com cinco equipes em locais separados apresentou um Fórum de Inovação e Melhoria para a prática de auditoria interna como um todo. Um estatuto formal foi criado para este fórum, declarando que o principal foco do grupo seria identi�car, avaliar, promover, comunicar e implementar ideias que levassem à inovação, melhorias e melhores práticas. Representantes de cada uma das cinco equipes foram escolhidos de diferentes níveis hierárquicos, com seleção e rotação periódica com base na capacidade e potencial de liderança dos indivíduos. O CAE teve um papel de liderança, revisando todas as sugestões, aprovando a implementação de quaisquer mudanças e monitorando os resultados. O fórum inspirou a melhoria contínua e promoveu uma mentalidade de raciocínio inovador.

Os bônus são recompensas extrínsecas usadas amplamente na pro�ssão da auditoria interna, exceto no setor público, de acordo com os resultados da pesquisa. A pergunta da pesquisa foi: Você tem a oportunidade de receber um bônus de seu empregador (Q34)? As respostas indicam que:

Uma média global de 67% tem a oportunidade de receber bônus por parte de seus empregadores.

Os bônus são muito menos comuns para funcionários do setor público (40%) e de organizações sem �ns lucrativos (54%).

Diretores/Gerentes sênior e gerentes têm maior chance de ter a oportunidade de receber bônus (78% e 75%, respectivamente), em comparação com CAEs (66%). A equipe tem menor probabilidade (62%).

Os bônus são mais comuns em entidades de grande porte (78% para entidades com mais de 100.000 funcionários).

Os bônus variam por região. As taxas, de maior a menor, foram do Sul da Ásia (82%), Oriente Médio e África do Norte (74%), Leste Asiático e Pací�co (74%), África Subsaariana (69%), América do Norte (67%), Europa (64%) e América Latina e Caribe (60%).

A pesquisa também pediu que os participantes indicassem os critérios usados por seus empregadores para determinar o bônus (Q34a, 7.922 participantes). Os critérios mais comuns foram:

Desempenho pessoal (78%)Desempenho da empresa (74%)Conclusão do plano de auditoria (36%)Cumprimento com o orçamento (20%)

Como mostram os resultados acerca dos bônus, o setor público tem menos recursos para usar para recompensas extrínsecas, como bônus, para auditores internos. Portanto, a motivação dos auditores internos do setor público está mais fortemente ligada ao valor que percebem em seu trabalho (recompensas intrínsecas). Por exemplo, os auditores internos do setor público frequentemente dão valor à sua in�uência sobre o bem comum no sistema de governança abrangente de suas respectivas jurisdições e às oportunidades de colaboração entre agências do setor público.

30 ●

Modelo de Envolvimento dos Funcionários


“A auditoria interna desempenha um papel

muito essencial no sistema de governança.

Para ajudar a gerenciar os diferentes tipos

de riscos e mudanças no ambiente

operacional, os auditores internos podem

usar sua expertise e conhecimento para

agregar valor e ajudar agências públicas a

gerenciar complexidades estratégicas e

operacionais. Os auditores internos também

desempenham papéis importantes como

catalisadores de mudança e colaboração

entre organizações e o setor público, para

fortalecer a governança e melhorar a

eficácia organizacional.”

—Patrick Lau, Diretor,

Institute of Public Administration and Management,

Civil Service College, Singapura

O termo envolvimento do funcionário refere-se ao nível de conexão que um funcionário sente em relação à organização em que trabalha. Um funcionário altamente engajado trabalha com mais energia e criatividade e tem maior comprometimento com a organização e suas metas. Funcionários envolvidos também têm maior probabilidade de permanecer e crescer na pro�ssão, inspirando pessoas mais jovens.

O forte envolvimento dos funcionários é promovido por um ambiente de trabalho que reconheça as necessidades e expectativas dos membros da equipe e que dê recompensas intrínsecas apropriadas. Os CAEs devem desenvolver um modelo de envolvimento dos funcionários, usando as áreas de envolvimento a seguir:

ComunicaçãoDesenvolvimento de liderançaCultura organizacionalEstruturação da equipePremiações

O Documento 22 apresenta uma variedade de atividades que você pode usar em cada uma dessas áreas, para envolver os funcionários e oferecer recompensas intrínsecas. Suas escolhas das atividades devem considerar as preferências das diferentes gerações representadas em sua função de auditoria interna. O envolvimento dos funcionários não aumenta apenas a motivação individual, mas também a produtividade da função de auditoria interna como um todo.

Dinheiro, bônus, presentes especiais e outros benefícios (recompensas extrínsecas) são importantes. Mas muitos pro�ssionais de auditoria interna também buscam por signi�cado em seu trabalho (recompensas intrínsecas). Estratégias de sucesso para o envolvimento dos funcionários acomodam as necessidades e motivadores de todos os gêneros, culturas e gerações.

Conclusão

1. 2. 3. 4. 5.



Comunicação

● Newsletter Mensal do CAE ● Solicitação ativa de feedback para os auditores internos

(usando conversas de “fireside” ou “CAE road shows”) Conversas de fireside CAE road shows

● Reuniões regulares de equipe ● Conferências de auditoria

● Programa de Alumni ● Gestos simples, como uma mensagem pessoal ou ligação

do CAE em ocasiões especiais, como aniversários ● Conversas “entre locais” conduzidas pelo CAE usando

videoconferências (se for função de auditoria multilocal) ● Uso seletivo de mídias sociais

Desenvolvimento de Liderança

● Dar aos auditores sênior a oportunidade de acompanharo CAE em reuniões do comitê de auditoria, de acordo com um sistema de rotação

●

● Oferecer programas de coaching e mentoring

● Manter uma cultura aberta e transparente, paraempoderar os auditores

● Empoderar por meio da delegação ● Encorajar trabalhos de atuação externa como palestrante ● Parceria com o IIA local

Cultura Organizacional

● Reforçar e ser modelo dos valores organizacionais ● Promover e apoiar os objetivos e metas da organização

● Entender os drivers do negócio

● Manter um ambiente de trabalho seguro, organizadoe inspirador

● Demonstrar compromisso contínuo com o bem-estardos funcionários

● Aplicar práticas de oportunidades igualitárias ● Pesquisas anuais de satisfação do auditor interno (ligadas

ao reporte de balanced scorecard)

Estruturação da Equipe

● Dia específico por mês para usar roupas casuais, em vezda vestimenta de trabalho

● Atividades recreativas ocasionais para os funcionários(fora do horário de trabalho), como festa a fantasia ounoite de quiz

● Atividades sociais que incluam familiares, comochurrascos

● Atividades de engajamento social (outreach), comovoluntariado ou arrecadação de fundos para caridade

● Comemorar eventos comunitários (veja caso 1 abaixo)

Premiações

● Funcionários encorajados a indicar colegas para prêmiosorganizacionais

● Reconhecimento de grandes conquistas dos funcionáriosna newsletter da organização e, seletivamente, nasmídias sociais

● Conquistas dos funcionários reconhecidas na newsletterdo CAE

● Reconhecimento pessoal por parte do CAE (veja o caso 2abaixo)

● Ideias inovadoras que aumentem a produtividade, ligadasa um programa de recompensas

Casos

Documento 22 Cinco Áreas de Envolvimento dos Funcionários (com Exemplos)


Oferecer uma abordagem de avaliação de desempenhojusta e eficaz

Caso 1: Um CAE Baby Boomer na Austrália encorajou seus funcionários a comemorar o Dia da Harmonia na Austrália, que promove aeliminação da discriminação racial. Para reconhecer a diversidade cultural da equipe, ele organizou um almoço para a equipe, no qual aequipe trouxe comidas típicas de seus países de origem. Como a cor nacional do Dia da Harmonia é o laranja, o CAE vestiu um terno laranja,o que foi bem externo à sua zona de conforto. Esse esforço “fora-da-norma” feito pelo CAE apelou para o desejo de diversão dosfuncionários da Geração X e Millennials e ajudou a promover ainda mais o moral da equipe.

Caso 2: O CAE dá uma “medalha”, a cada ano, ao um auditor interno, para reconhecer inovação, trabalho em equipe e desenvolvimentoprofissional contínuo.

32 ●

Avaliar o Desempenho

Tratar o Sucesso

Conclusão

A

Gerar Metas

Reter Talentos

Equipar os Funcionários

Comentários de Encerramento

s demandas e expectativas da pro�ssão de auditoria interna continuaram evoluindo ao longo da última década, para construir equipes de auditoria interna com habilidades multidisciplinares, experiência de trabalho variada e características diferentes de força de trabalho, como gênero, multiculturalismo e diferenças geracionais. Unir essas equipes e motivá-las exige uma disposição para aprender, adaptar e tentar coisas novas que podem até ser externas às nossas zonas de conforto. As cinco estratégias de GREAT: Ótimas Formas de Motivar Sua Equipe ajudarão você ao longo desse caminho.


O alinhamento entre as metas da auditoria interna e os objetivos estratégicos da organização não acontecerá por acidente. Tenha a iniciativa de desenvolver um relacionamento com as partes interessadas, para que você saiba a direção de sua empresa. Use esse conhecimento para desenvolver sua estratégia departamental e, então, metas para os auditores individuais.

Você não pode ignorar as diferenças geracionais em sua estratégia de gestão de talentos. Aprenda a adaptar sua abordagem às diferentes prioridades dos Baby Boomers, da Geração X, dos Millennials e da próxima, a Geração Z. Lembre-se de que mais mulheres estão entrando na pro�ssão e suas prioridades deverão ser consideradas.

Se você não está desenvolvendo novas competências em sua equipe, você provavelmente está �cando para trás. Conforme encontrar lacunas de competência, preencha as mesmas usando a abordagem do “comprar, construir ou reter”. O desenvolvimento pro�ssional não apenas ajuda a função de auditoria interna como um todo, como também leva a uma maior satisfação com o trabalho e a uma maior motivação dos auditores individuais.

Gerações mais jovens buscam um feedback de desempenho mais imediato, de modo que muitos CAEs têm adotado um loop constante de feedback e aprendizado. As organizações podem se voltar ao trabalho com base em resultados (em vez de horas passadas na estação de trabalho) para mensurar o desempenho. Alinhe a contribuição dos auditores internos individuais com os KPIs da função e com os elementos de balanced scorecard.

Um sistema adequado de recompensas adota recompensas extrínsecas (como bônus) e intrínsecas (como reconhecimento, trabalhos mais desa�adores e mentoring). Há, também, muitas atividades criativas (e divertidas!) que você pode usar para aumentar o envolvimento dos funcionários nas áreas de comunicação, desenvolvimento de liderança, cultura organizacional, estruturação de equipe e recompensas. Use uma variedade de abordagens para atrair as diferentes gerações.

Para uma lista inspiradora de ideias que você pode usar para motivar sua equipe, leia o anexo A, “Motivação de A a Z”. Essa lista foi criada pedindo a CAEs do mundo todo que descrevessem os fatores que mais os motivaram ao longo de suas carreiras. Além disso, para informações mais detalhadas sobre todos os tópicos deste relatório, veja o anexo B, “Recursos”. Essa lista contém uma ampla variedade de materiais, muitos dos quais estão disponíveis gratuitamente para membros do IIA ou a custos razoáveis para não-membros. Ser o líder de uma função de auditoria interna é um desa�o e um privilégio. Sua função de auditoria interna e sua organização como um todo valorizarão e se bene�ciarão de todas essas ótimas formas que você aprendeu para motivar sua equipe.


L.

M.

N.

O. P.

Q.

R.

S.

T.

U.

V.

W.

X.

Y.

Z.

C

A.

B.

C.

D. E. F.

G.

H.

I.

J.

K.

Anexo A

Motivação de A a Z AEs do mundo todo descreveram as coisas que mais os motivaram a operar em um nível ótimo de desempenho. Essas são ótimas ideias para você pensar em usar para motivar sua equipe também.

Autonomia no processo de tomada de decisões, com a habilidade de resolver situações difíceis.Receber desa�os contínuos e oportunidades para tentar coisas novas e diversas; não seja um “mágico de um truque só”, ajude fazendo outras coisas (caridade, papel não executivo ou de aconselhamento, etc).Compromisso com uma atitude de “eu posso” encorajado no trabalho, reforçado pela sensação de dever e comprometimento promovidos pela família.Dedicar-se a entregar mais do que o esperado para o cargo.Ética, inclusão e força técnica presentes na liderança.Fornecer reconhecimento justo (de acordo com meu desenvolvimento e entrega); ser tratado de forma justa e recompensado adequadamente; com potencial de progresso e reconhecimento futuro.“Green-�eld”, situações para começar do zero. (Adoro começar com uma folha em branco.)Ter grandes responsabilidades e cumprir com elas consistentemente; “a fair day’s work for a fair day’s pay”. Encorajamento da liderança informal. (Nunca esperei ser um líder formal para ajudar pro�ssionais mais jovens e menos experientes, tanto em atividades técnicas quanto em seu desenvolvimento de carreira.)Júbilo em relação ao trabalho que faço, às pessoas que ajudo a desenvolver e à contribuição que faço à minha empresa; alegria em atingir conquistas.Conhecimento e experiência, traduzidos em novas situações, em ganhar experiência em vários tipos de negócios e diferentes funções; também, alocação bem- sucedida de auditores em papéis de liderança.

Lições em diversas oportunidades. (A cada novo projeto, sempre me perguntava, “O que eu posso aprender? Com quais pro�ssionais trabalharei? Quais novas técnicas precisarei desenvolver?”)Mentores no início de minha carreira, que me apoiaram e encorajaram e me desa�aram.“Nunca desperdice uma chance” (assuma desa�os que os outros possam hesitar em aceitar).Operar em um ambiente em crescimento/mudança/�uxo.Reforço positivo por parte dos superiores, colegas, partes interessadas externas e equipe; combinado com orgulho pessoal em fazer um bom trabalho.Qualidade e melhoria como foco; encorajar novas ideias; celebrar a implementação abrangente e e�caz das recomendações de auditoria.Razoável tolerância quanto a assumir riscos, mas assumir a responsabilidade pelos resultados.Situações que exploravam minhas habilidades e que me permitiam fazer um trabalho de amplo benefício para a sociedade.Con�ança dos meus líderes em minha habilidade de entrega e reconhecimento pelo mais alto nível da empresa.Aceitar novos desa�os, o que eu inicialmente não sabia fazer, que impulsionaram minha carreira.Valorização de cada funcionário da equipe (lição valiosa de liderança).“Trabalhar em conjunto na excelência” foi um tema que adotei cedo em minha carreira (e captura uma ética forte de trabalho, trabalho em equipe e entrega ótima).Xenogamia (signi�ca “fertilização cruzada”)—trabalhar com diversos conjuntos de habilidades multidisciplinares.Você limita sua habilidade de crescer, se evitar trabalhos desa�adores; resolver problemas complexos.Zero tolerância com bullying e assédio no ambiente de trabalho.

Observação: Esta lista é baseada em respostas à seguinte pergunta: Ao longo de sua carreira, o que mais motivou você aoperar em um nível ótimo de desempenho?

34 ●

Guia Prático do IIA Global, Creating an Internal Audit Competency Process (IACP) for the Public Sector

Auditors, Novembro de 2014).

Culture and the Role of Internal Audit: Looking Below the Surface (Chartered Institute of Internal Auditors, Reino Unido e Irlanda, Julho de 2014).

Avaliar o Desempenho

Mark L. Frigo, Internal Auditing and Risk Management (Altamonte

Foundation, 2014).

Jane Seago, Delivering on the Promise: Measuring Internal Audit Value and PerformanceInstitute of Internal Auditors Research Foundation, 2015).

IIA Career Map, www.theiia.org/careermap.

Tratar o Sucesso

Sally-Anne Pitt, Internal Audit Quality (Part IV – Internal

Gerar Metas

Reter Talentos

Equipar os Funcionários

Internal Audit Capability Model (IA-CM) for the Public

Auditors Research Foundation, 2009).

Auditors, 2013).

Anexo B

Recursos

Orientação Suplementar (Guia Prático), E�ective Stakeholder Relationships in Public Sector Organizations(em desenvolvimento para lançamento no início de 2016).


Guia Prático do IIA Global, Value of Internal Audit (emdesenvolvimento para lançamento em meados de 2016).

Orientação Suplementar do IIA: Guia Prático, TalentManagement: Recruiting, Developing, Motivating, andRetaining Great Team Members, Dezembro de 2015.

Internal Auditing “Rotational” Programs: Opportunitiesfor Internal Audit to Add Value, 2011, �e IIA ResearchFoundation, Esther R. Sawyer Research Manuscript 2011,Rachel L. Bond.

“Shaping Talented Audit Teams”, Internal Auditor MiddleEast, Outubro de 2014, www.INTERNALAUDITOR.ME.


B

Comitê de Revisão do Relatório

Joe Bell (Estados Unidos)Cesar Brunetto (Brasil)Karin Hill (Estados Unidos) Michael Parkinson (Austrália)Jean-Marie Pivard (França)

Agradecimentos

Sobre o Autor

Sobre a Equipe do Projeto

(Austrália), Andrew Cox (Austrália), Martin Hang (Singapura), Larry Harrington (Estados Unidos), Glen Howard (Canadá), Patrick Lau (Singapura), Dr. Ian

Unidos), Christopher Polke (Estados Unidos), NG Shankar (Índia), Jacqueline Turner (Austrália), Anton van Wyk (África do Sul), Linda Veronese (Austrália), and Deepak Wadhawan (Índia).

Patrocínio

incluindo de construções, saúde, ambiente, parques, governo local, gestão de infraestrutura, serviços de parlamento, governo central e em organizações sem �ns lucrativos. Ele é o ex-presidente imediato do Global Public Sector Committee do �e IIA. Bruce permanece ativo, como presidente do comitê de auditoria e de riscos e diretor. Ele é membro do Conselho do IIA—Austrália e é apenas o segundo auditor interno pro�ssional na Austrália a receber honrarias da Order of Australia. Ele foi nomeado Member (AM) nas Queen’s Birthday Honors de 2015, em reconhecimento por seu serviço signi�cante para a administração pública, por meio de práticas de governança e gerenciamento de riscos, e para a pro�ssão da auditoria interna.

ruce Turner, AM, CRMA, CGAP, CISA, CFE, aposentou-se em 2012, após cinco anos de atuação como chief internal auditor no Australian Taxation O�ce, uma das maiores organizações do setor público da Austrália. Anteriormente, desempenhou papéis de CAE em organizações de entrega de serviços comerciais—Integral Energy Australia e StateRail. Bruce é reconhecido como inspiração de equipes de auditoria interna ótimas para a entrega de serviços de auditoria em nível global. Ele tem mais de 30 anos de experiência na prática e liderança de auditoria interna, nos setores de serviços �nanceiros (commercial, merchant e central banking), manufatura, transporte, energia e governo. Também desempenhou papéis em comitês de auditoria independentes por mais de uma década, em uma variedade de organizações,

Peters (Reino Unido), Dr. Gary P�ugrath (Estados

O autor gostaria de agradecer ao comitê de revisão do relatório e a outros líderes de negócios, �nanças e auditoria do mundo todo, que contribuíram com seus pensamentos e insights para este relatório. Em especial, ele é grato a Farah Araj (Emirados Árabes Unidos), Frances Cawthra

A �e IIA Research Foundation reconhece com gratidão o IIA–Chicago por seu generoso patrocínio deste relatório.

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