ghidgestionarearesurselor

8/19/2019 ghidgestionarearesurselor

1/48

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

- GHID -

Document elaborat în cadrul proiectului

„CONSILIUL LOCAL – RESPONSABILITATE ŞI PROFESIONALISM”

Cod SMIS 12412

Proiectul este co-finanţat din Fondul Social European prin

Programul Opera ţ ional Dezvoltarea Capacit ăţ ii Administrative

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMANIEI

Ministerul Administraieii Internelor

Inovaie în administraieProgramul Operaional "Dezvoltarea

Capacitii Administrative"


2/48

Motto:

Primul pas pe care trebuie să-l faci dacă vrei să ai suc-

ces este să te decizi ce tip de persoană vrei să i. Există

trei tipuri de persoane: aceia care provoacă evenimentele,

aceia care privesc cum se desfăşoară evenimentele şi aceiacare se minunează de ceea ce se întâmplă.

John M. Capozzi


3/48

CUPRINS

1. ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE ............5

2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE .................................................82.1 Planificarea ......................................................................................................8

2.2 Recrutarea şi selecţ ia resurselor umane .......................................................10

2.2.1 Recrutarea resurselor umane ...............................................................10

2.2.2 Selecţ ia resurselor umane ....................................................................17

2.2.3 Evaluarea recrutării şi selecţ iei personalului ........................................20

2.3 Integrarea personalului ..................................................................................212.4 Costurile determinate de selecţ ia, încadrarea şi integrarea resurselor umane ....................24

3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .............................................263.1 Formarea şi perfecţ ionarea angajaţ ilor ..........................................................26

3.1.1 Pregătirea profesională ........................................................................27

3.1.2 Dezvoltarea profesională ......................................................................30

3.1.3 Administrarea carierei ...........................................................................31

3.2 Dezvoltarea organizaţ ională ..........................................................................32

4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..................................................334.1 Evaluarea performanţ elor profesionale ..........................................................36

4.1.1 Metode de evaluare a performanţ elor ..................................................37

4.1.2 Evitarea erorilor de evaluare ................................................................39

4.1.3 Feedback-ul performanţ ei.....................................................................40

4.2 Recompensarea salariaţ ilor ...........................................................................40

4.2.1 Tipologia recompenselor ......................................................................41

4.3 Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor .......................................43

5. MENŢINEREA RESURSELOR UMANE ................................................445.1 Disciplină, securitate, sănătate ......................................................................44

5.2 Consilierea angajaţ ilor şi managementul stresului ........................................45

6. BIBLIOGRAFIE ......................................................................................47


4/48


5/48

5 Centrul pentru performanţa în formare

1. ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE

Plecând de la unul din principiile de bază ale managementului resurselor umane,

acela de a aprecia factorul uman ca resursa vitală a instituţ iei, trebuie să subliniem faptul

că acestea reprezintă cea mai importantă investiţ ie într-o organizaţ ie.

Oamenii sunt singura resursă care au capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu

trecerea timpului, fiind unici în ceea ce priveşte potenţ ialul lor de creştere şi dezvoltare

având şi capacitatea de a-şi recunoaşte şi depăşi limitele. Misiunea şi obiectivele unei instituţ ii publice nu pot fi atinse şi îndeplinite decât cu

oamenii potriviţ i la locul potrivit, coordonaţ i în mod eficient într-o structur ă bine organizată.

Dacă în domeniul privat firmele pot adopta orice politică de personal, în domeniul

administraţ iei publice această libertate este mai restrânsă, există legi, reguli şi regulamente

care mai degrabă pun accentul pe uniformizare dacât pe flexibilitate.

Tradiţ ional, rolul compartimentului de resurse umane era canalizat pe două mari

funcţ ii: procesarea dispoziţ iilor administrative cu privire la salarii, pensionări şi alte beneficii

şi supravegherea respectării întocmai a unui set tot mai mare de legi, reguli şi regulamente.

Un sistem rigid, în care ceea ce conta era respectarea regulilor şi nu inovarea activităţ ilor

de gestionare a resurselor umane.

Compartimentele de resurse umane din cadrul instituţ iilor publice, prin specialiştii

lor, au un rol deosebit de important cu responsabilităţ i clare în ceea ce priveşte asistenţ a,

consultarea şi antrenarea angajaţ ilor în atingerea performanţ elor atât individuale cât şi

organizaţ ionale.În momentul de faţă, gestionarea resurselor umane într-o instituţ ie publică

nu mai joacă doar rolul de arhivare a carnetelor de muncă ci este implicat activ în strategiilede dezvoltare şi adaptare ale instituţ iilor la noi provocări.

Schimbările determinate de conjunctura politică şi economică antrenează evoluţ ia

tehnicilor de gestiune a resurselor umane, ceea ce face ca existenţ a compartimentului de

resurse umane să fie o necesitate incontestabilă.

Administraţ ia publică a trecut prin etape de reformă care au avut drept scop

umanizarea, flexibilizarea şi eficientizarea sa. Activităţ ile desf ăşurate în reformarea

sistemului de administraţ ie publică au condus la proiectarea unor strategii care să conducă spre reformă şi în domeniul managementului resurselor umane.


6/48


Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentrează

asupra modului în care departamentul de personal î şi îndeplineşte munca. Modelul

presupune că departamentul va îndeplini aceleaşi sarcini ca şi până acum dar o va face

mai bine şi mai rapid, conştientizând faptul că managerul organizaţ iei şi angajaţ ii săi sunt

clienţ ii departamentului şi se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţ ional ă sau pe consulting. Acest model

se focalizează pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere,

membrii departamentului ar trebui să î şi asume noi funcţ ii în interiorul organizaţ iei, devenind

nişte consultanţ i interni într-o mare varietate de domenii. Acest model mai include uneori

şi sugestia conform căreia ar trebui să se renunţ e la câteva din atribuţ iile tradiţ ionale ale

departamentului.

Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se

concentrează asupra poziţ iei compartimentului de resurse umane în organizaţ ie, a

puterii şi a rolului său în cadrul politicilor organizaţ ionale. Modelul susţ ine că membrii

compartimentului de resurse umane ar trebui să fie şi să acţ ioneze ca parte a echipei de

management, f ăcând legătura dintre resursa umană şi scopurile şi politicile organizaţ iei.

Gestiunea personalului este un instrument de bază al managementului de resurse

umane, fiind aplicaţ ie a funcţ iilor de management al resurselor umane.

“Managementul resurselor umane”(MRU) este un termen relativ recent, mai modern,

pentru ceea ce s-a numit tradiţ ional managementul personalului, conducerea activităţ ilor

de personal, administrarea personalului ş.a.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune

o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinar ă şi profesională a problematicii

personalului din cadrul unei organizaţ ii. Există un număr relativ mare de definiţ ii date

managementului resurselor umane. Cele mai importante conţ in referiri la:

activităţ ile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,

proiectarea, utilizarea optimă, întreţ inerea şi dezvoltarea socio-umană;

ansamblul activităţ ilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselorumane, în beneficiul organizaţ iei, al fiecărui individ şi al comunităţ ii în general;

complexul de activităţ i orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în

scopul realizării obiectivelor organizaţ ionale, simultan cu asigurarea condiţ iilor

ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţ ilor;

ansamblul deciziilor care afectează relaţ iile dintre principalii parteneri sociali -

patronul şi angajaţ ii – menite să asigure sporirea productivităţ ii şi a eficienţ ei

activităţ ii economice;

un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutareapersonalului, selecţ ia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a


7/48


muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului

de muncă.

Prin urmare, parcurgând şi analizând diferitele definiţ ii prezentate, se poate aprecia

că în prezent nu există o definiţ ie oficială, unanim acceptată a managementului resurselor

umane, care să întrunească un consens al specialiştilor în domeniu. Se mai poate constata că definiţ iile menţ ionate nu conţ in elemente contradictorii,

că se completeawză reciproc, fiecare definiţ ie contribuind la circumscrierea conţ inutului

managementului resurselor umane.

Procesul complet şi deosebit de complex al managementului resurselor umane

este analizat de Michael Armstrong în una din lucr ările sale de referinţă, Managementul

resurselor umane-manual de practic ă, apărut la Editura Codecs, în cadrul căreia sunt

prezentate pe larg domeniile de activitate specifice gestiunii personalului, precum şi gradul

ridicat de interdependenţă a acestora.

Aspectul interdependenţ ei activităţ ilor de personal este cu atât mai important, cu

cât unele schimbări în cadrul unor activităţ i duc la schimbări inerente în alte activităţ i de

personal, ceea ce va influenţ a, în cele din urmă, eficacitatea organizaţ ională. Deşi tratate

ca domenii distincte, interdependenţ ile activităţ ilor de personal traduc, totodată, gradul de

formalizare şi integrare a funcţ iunii resurselor umane.

Pentru a avea o gestionare corectă a resurselor umane într-o instituţ ie publică

trebuie să desf ăşur ăm activităţ i aplicate pe funcţ iile managementului de resurse umane.

Funcţ iile de bază ale managementului de resurse umane sunt:

Asigurarea resurselor umane, realizată prin:

planificarea resurselor umane;

recrutarea şi selecţ ia resurselor umane;

integrarea resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane, care presupune:

formarea şi perfecţ ionarea angajaţ ilor;

administrarea carierei angajaţ ilor; dezvoltarea organizaţ ională.

Motivarea resurselor umane, care se face prin:

evaluarea angajaţ ilor;

recompensarea angajaţ ilor;

analiza, proiectarea, reproiectarea posturilor.

Menţ inerea resurselor umane, posibilă prin:

disciplină, securitate, sănătate;

consilierea angajaţ ilor; managementul stresului.


8/48


2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

2.1 Planificarea

Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de

personal pe profesii, calificări, vârstă, sex.

La determinarea necesarului de personal se iau în consideraţ ie elemente cum sunt:

numărul şi structura personalului existent şi nivelul de calificare; vacantările aşteptate prinpensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri; identificarea profesiilor şi meseriilor care nu au

acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuaţ iei personalului pe

compartimente; compararea cerinţ elor cu disponibilul. Întrebarea cheie pentru această activitate

este: De câţ i oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţ inerea: oamenilor potriviţ i, în

numărul necesar, cu cunoştinţ ele, abilităţ ile şi experienţ a necesare, în posturile potrivite, la locul şi

timpul potrivit, cu un cost adecvat.

În procesul planificării trebuie să se ţ ină seama de o eventuală dezvoltare sau diminuare a

activităţ ii, precum şi de schimbările tehnologice care pot afecta organizaţ ia.

Pe baza unor asemenea analize, planurile conţ in:

prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organizaţ iei;

eliberarea prin trecerea în şomaj sau alte modalităţ i de reducere a numărului de

angajaţ i;

recalificarea şi perfecţ ionarea profesională a angajaţ ilor existenţ i, precum şi

recrutarea şi angajarea unor noi salariaţ i.Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaţ ionale.

Previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor

organizaţ iei. Primul pas ce trebuie f ăcut în planificarea resurselor umane este de a colecta

informaţ ii. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele şi

informaţ iile pe care acestea se bazează.

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de informatii:

Informaţ ii externe; Informaţ ii din interiorul organizaţ iei.


9/48


Datele ce provin din mediul extern includ informaţ ii asupra condiţ iilor curente şi a

schimbărilor predictibile în economie, informaţ ii cu privire la anumite ramuri economice

şi tehnologii precum şi informaţ ii asupra competitorilor. Fiecare dintre aceşti factori

poate afecta planurile organizaţ iei şi, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult,

cei care fac aceste planuri, trebuie să ţ ină seama de condiţ iile pieţ ei for ţ ei de muncă şi

de factorii care o pot influenţ a, precum rata şomajului, calificarea şi distribuţ ia pe vârste,

rasă şi sex a for ţ ei de muncă. În final, specialiştii în planificare trebuie să ţ ină seama de

reglementările legale.

Al doilea tip major de informaţ ie provine din interiorul organizaţ iei. Informaţ ia

internă cuprinde planurile şi strategiile organizaţ iei atât pe termen scurt, cât şi pe

termen lung. În mod evident, planurile ce constau în construcţ ia sau modernizarea

unor subunităţ i vor avea implicaţ ii asupra resurselor umane ca şi planurile demodificare a structurii organizaţ iei. Decizia de a concura alţ i competitori, pe baza

unei politici a costurilor scăzute, poate avea, de asemenea, implicaţ ii asupra

resurselor umane. În sfâr şit, este necesar ă o informaţ ie asupra resurselor umane

interne, cum ar fi câţ i oameni sunt angajaţ i pentru a face o anumită muncă sau

câti ocupă anumite posturi, nivelul lor de calificare şi câ ţ i dintre ei vor pleca sau

se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.

O data ce specialiştii în planificare au obţ inut informaţ iile interne şi externe

de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for ţă de muncă, această

prognoză incluzând cel puţ in estimarea numărului de angajaţ i de care va fi nevoie

în fiecare post în anul următor. Pot fi f ăcute şi prognoze pe termen lung. Apoi

specialiştii în planificare vor prognoza oferta de for ţă de muncă: oferta internă

de personal, calificarea şi promovabilitatea acestuia, precum şi oferta externă de

for ţ a de muncă de pe piaţ a for ţ ei de muncă. Pasul final în planificarea resurselor

umane este realizarea unor programe specifice, care să asigure faptul că oferta

va satisface cererea de for ţă de muncă. Aceste programe includ adeseori planuride recrutare, activităţ i de dezvoltare şi training, stimulente sau piedici financiare

pentru pensionarea înainte de termen, modificări ale direcţ iilor carierei angajaţ ilor

în cadrul organizaţ iei sau o varietate de alte programe de management al

resurselor umane.

Dacă prognozele de cerere şi de ofertă de for ţă de muncă nu au fost

foarte precise, procesele de prognozare pot fi îmbunătăţ ite în anii următori. În

mod similar, dacă programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi

modificate.


10/48


2.2 Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Recrutarea şi selecţ ia resurselor umane reprezintă o operaţ iune esenţ ială şi, în

acelaşi timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii

activităţ i a organizaţ iei. Rolul său este de a găsi „omul potrivit la locul potrivit”. Din

punct de vedere practic, recrutarea şi selecţ ia reprezintă două etape ale aceluiaşi

proces şi anume, asigurarea organizaţ iei cu resurse umane, definită ca un ansamblu

de activităţ i privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente

posturilor vacante, testarea acestei corespondenţ e şi atragerea persoanelor agreate

în cadrul organizaţ iei.

2.2.1 Recrutarea resurselor umane

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de

mare de candidaţ i calificaţ i, din care să fie selectaţ i cei care corespund cel mai bine

pentru ocuparea funcţ iilor necesare organizaţ iei. Acţ iunea de recrutare se desf ăşoar ă în

mod continuu şi sistematic, fiind necesar ă pentru înlocuirea celor care păr ăsesc instituţ ia

din diferite motive (fluctuaţ ie, continuarea studiilor, boală, invaliditate, deces etc.) a celor

care sunt promovaţ i, precum şi pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.

Există o mulţ ime de modalităţ i de recrutare a personalului. Scopul principal este de

a alege corect sursa, din care va fi recrutată persoana potrivită.

Consultând o sursă de recrutare a personalului, trebuie să ne punem întrebarea:

“ne va da aceasta sursă un număr suficient de candidaţ i calificaţ i cu cheltuieli admisibile?”.

Principalele surse de recrutare şi caracteristicile lor sunt prezentate în cele ce urmează:

Publicitatea în ziare avantaje:

un contingent foarte larg de cititori;

publicitate rapidă (în decurs de 48 ore).

dezavantaje:

ofer ă puţ ine amănunte despre post;

cheltuieli suplimentare;

mulţ i dintre cititori nu-şi caută de lucru;

este posibil ca anunţ ul să nu fie observat de cei care caută de lucru;


11/48


anunţ ul în ziar are de regulă o viaţă scurtă.

Publicitatea la radio

avantaje:

cuprinde un teritoriu mare;

anumite pături sociale ascultă radioul într-un anumit timp al zilei (de

exemplu, casnicele-dimineaţ a, tineretul-seara);

transmiterea rapidă – anunţ ul la radio poate fi transmis în câteva minute

de la momentul înaintării;

servicii profesionale (muzică, efecte sonore).

dezavantaje:

costul destul de mare în comparaţ ie cu alte surse de recrutare; neatenţ ia ascultătorilor – ei pot să nu asculte în întregime anunţ ul,

comutând aparatul la alt post (muzică etc.);

anunţ trecător – anunţ ul durează puţ in timp şi ascultătorul poate cu greu

să memoreze amănuntele.

Publicitatea la oficiile for ţ ei de muncă

avantaje:

aceasta sursă e acceptabilă şi utilizabilă pentru toţ i;

anunţ urile centrului sunt destinate tuturor celor care activ î şi caută o slujbă;

susţ inerea din partea personalului pregătit şi calificat al centrului în

domeniul recrutării.

dezavantaje:

personalul centrului nu totdeauna studiază candidaţ ii la posturile vacante

şi pot trimite persoane nepotrivite;

numai cei care î şi caută de lucru pot să vadă anunţ ul şi să depună cerere,pe când poate ar fi interesaţ i şi cei care au un serviciu şi doresc acel post

vacant;

calitatea celor care vor depune cerere poate să scadă, dar cantitatea să

se micşoreze dacă cereri vor depune numai cei care î şi caută de lucru.

Instituţ iile de învăţământ

avantaje:

cheltuieli minimale;


12/48


există un flux permanent de oameni tineri, care î şi caută de lucru;

această sursă e binevenită pentru recrutarea muncitorilor temporari,

sezonieri.

dezavantaje:

persoanele tinere deseori nu au experienţă în muncă;

ei pot cu greu să se acomodeze cu viaţ a de serviciu;

pregătirea lor poate lua mult timp.

Publicitatea orală

avantaje:

e f ăr ă plată;

e comod şi decurge foarte repede; starea morală a personalului poate să se îmbunătăţ ească, dacă vor lucra

împreună prietenii, rudele, cunoştinţ ele.

dezavantaje:

prietenii şi rudele nu întotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite;

se pot forma grupe conflictuale.

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior,

sunt sintetizate în tabelul următor:

Metode Caracteristici

Publicitate

- Atrage solicitanţ ii care apreciază că pot efectua activităţ ile specificate;

- Ofer ă puţ ine amănunte despre post;

- Un r ăspuns nesatisf ăcător nu poate fi analizat;

- Rezultatele sunt influenţ ate de mijloacele de comunicare;

- Atingerea scopului depinde de existenţ a unui număr mare de cititori

f ăr ă serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să şi-l schimbe,

considerând că pot ocupa funcţ ia vacantă descrisă.

Căutare

- Vizează, în mod direct, candidaţ ii cei mai competenţ i;

- Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată;

- Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţ i;

- Candidaţ ii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaţ i în mod corect;

- Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile

clientului şi ale candidatului.


13/48


Reţ eaua

cunoştinţ ei

- Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o specificare

sentimentală, aprecierile putând fi subiective;

- Rezultatele sunt influenţ ate de subiectivismul celor la care se

apelează;

- Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea

postului respectiv;

- Aria de cuprindere a potenţ ialilor candidaţ i este limitată;

- Timpul consumat pentru recrutare este mare.

Folosirea

consilierilor

- Se asigur ă o bună recrutare atunci când cons il ie ri i sunt competenţ i;

- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităţ ii.

Fişier cu

potenţ iali

angajaţ i

- Asigur ă rapiditate în recrutare dacă informaţ iile sunt clare, complete,

sincere, pe înţ elesul tuturor;

- Informaţ iile conţ inute să nu constituie surse de erori sau interpretări.

Activităţ i de

marketing

- Consider ă recrutarea ca o activitate de marketing, f i ind posibilă

identificarea persoanelor care corespund cerinţ elor posturilor;

- Asigur ă atragerea persoanelor către postul respectiv;

- Permit evidenţ ierea cerinţ elor calitative necesare postului.

Înainte de a da publicităţ ii locul vacant, trebuie revăzute descrierea şi

specificarea funcţ iei. Acest document ne ofer ă toată informaţ ia de bază pentru a face

anunţ ul. Publicarea anunţ ului trebuie f ăcută în aşa fel, încât persoana care caută delucru să constate că această funcţ ie e pentru el şi el este persoana potrivită pentru

această funcţ ie.

Conţ inutul anunţ ului se va schimba de la caz la caz. Însă totdeauna trebuie

incluse în el unele sau chiar toate caracteristicile după cum urmează:

titlul postului;

locul de muncă;

informaţ ii referitoare la instituţ ie –serviciile care le oferiţ i s.a.;

informaţ ii referitoare la funcţ ie – scopul ei şi sarcinile de bază;

superioritatea sau privilegiile funcţ iei – tot ce ar putea atrage candidaţ ii;

remunerarea – trebuie ar ătat salariul precis sau limitele posibile;

tipul persoanei necesare – deprindere şi îndemânare, calificare, experienţ a,

s.a.;

pe numele cui trebuie scrisă cererea;

unde trebuie să depună cererea;

cum trebuie să se adreseze – prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.


14/48


Stilul şi structura anunţ ului vor fi diferite. Totodată, există o mulţ ime de

legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunţ ul trebuie să fie: atr ăgător, interesant,

scurt, precis, lămurit, bine scris, veridic, legal.

Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele şi dezavantajele surselor

de recrutare

Recrutarea poate fi internă sau externă.

Recrutarea internă (din interiorul instituţ iei) nu presupune angajare, ci numai

o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de

obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Recrutarea internă permite

managerilor să observe angajaţ ii pe o anumită perioadă de timp, să evalueze

potenţ ialul fiecărei persoane şi performanţ ele specifice funcţ iei. În al doilea rând,o organizaţ ie care promovează proprii săi angajaţ i pentru funcţ ii devenite libere,

poate produce o motivaţ ie suplimentar ă pentru aceştia.

In scopul recrutării interne se folosesc diferite modalităţ i cum ar fi:

informarea salariaţ ilor instituţ iei prin diferite mijloace: afişaj, note de

serviciu, publicarea în buletinul de informare sau intranet;

folosirea fişelor salariaţ ilor, în scopul găsirii potenţ ialilor candidaţ i şi

adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în organizaţ ie; pe

baza acestora, se pot stabili candidaţ ii care pot ocupa postul vacant.

Promovarea şi transferul pe anumite funcţ ii a unor persoane dintre angajaţ ii

organizaţ iei are în dezavantaj faptul că performanţ ele bune, obţ inute de o persoană

într-o anumită funcţ ie, pot să nu fie un bun predicator al performanţ elor pentru o

altă funcţ ie în măsura în care sunt necesare capacităţ i şi aptitudini diferite.

Avantaje: se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea

postului;

o mai buna evaluare a abilităţ ilor candidatului;

costuri mai reduse pentru unele funcţ ii;

motivaţ ia pentru performanţ e bune;

determină o succesiune normală a promovării;

angajare numai la nivelul nevoilor.


15/48


Dezavantaje:

în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică este posibil

ca angajaţ ii actuali să nu poată face faţă, iar în cazul promovării

în posturi noi le-ar trebui destul de mult timp ca să înveţ e şi să se

acomodeze;

posibilitatea apariţ iei unor probleme psihice şi morale ale celor

nepromovaţ i;

apariţ ia unor lupte interne pentru promovare;

o promovare din interior provoacă apariţ ia de posturi vacante în lanţ ,

respectiv nevoi de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite

vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut.Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post, se

poate apela la recrutarea din surse externe, constând din şcoli, colegii şi universităţ i, agenţ ii

specializate, alte organizaţ ii sau piaţ a for ţ ei de muncă. Avantajele, respectiv dejavantajele

unei asemenea modalităţ i trebuie puse în balanţă, atunci când se hotăr ăşte efectuarea

unei recrutări extene.

Avantaje:

favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul instituţ iei;

se realizează economii în costurile de pregătire pentru instituţ ie (vin

persoane pregătite);

persoanele venite din afar ă, f ăr ă nici un fel de obligaţ ii faţă de cele

din interior, pot fi mai obiective.

Dezavantaje:

e posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun şi potrivit pentru

post;

poate cauza unele probleme morale şi psihice pentru candidaţ ii

interni;

timp mai mare de “acomodare” sau orientare a angajatului;

costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţ a for ţ ei de muncă.

Este recomandabil ca organizaţ iile să combine raţ ional folosirea ambelor surse de

recrutare.


16/48


Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu

caracter orientativ, elaborat de compartimentul de resurse umane cu scopul orientării

acţ iunii de recrutare în vederea realizării cerinţ elor planului for ţ elor de muncă.

Planul de recrutare a personalului se refer ă la prevederea numărului de persoane,

pe categorii, care este necesar instituţ iei să ocupe posturi pentru dezvoltare şi a celor

care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel ca până la sfâr şitul perioadei

de plan să se realizeze numărul total de persoane în structura corespunzătoare nevoilor.

Baza iniţ ială de calcul o constituie situaţ ia preliminar ă la începutul perioadei de plan.

Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur şi simplu diferenţ a dintre

numărul personalului de la începutul perioadei şi cel de la sfâr şitul perioadei. Această diferenţă s-ar putea explica par ţ ial prin dezvoltarea activităţ ii.

În afar ă de această diferenţă, trebuie să fie luate în consideraţ ie modificările de

structur ă ale personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale,

fluctuaţ ie, concedii de boală îndelungată, accidente de muncă, deces. Din aceste cauze

apar locuri vacante care trebuie acoperite. Aceasta din urmă constituie obiectul planului

de recrutare.

De menţ ionat faptul că în instituţ iile publice, ca instrument de lucru, se foloseşte

Planul de ocupare a funcţ iilor publice din administraţ ia publică, elaborat în baza art. 23

alin. (2) litera „b” din Legea nr. 188/1999, privind Statul funcţ ionarilor publici republicată, cu

modificările şi completările ulterioare, cu respectarea prevederilor din Instrucţ iunile pentru

elaborarea Planului de ocupare a funcţ iilor publice, aprobate prin Ordinul preşedintelui

Agenţ iei Naţ ionale a Funcţ ionarilor Publici nr. 7660/2006.

Planul este un instrument de planificare privind dezvoltarea carierei în funcţ ia

publica utilizat de Agenţ ia Naţ ională a Funcţ ionarilor Publici, care asigur ă managementul

carierei în funcţ ia publică.

Prin intermediul său se stabilesc:

numărul maxim al funcţ iilor publice rezervate promovării funcţ ionarilor

publici;

numărul maxim al funcţ iilor publice care vor fi rezervate în scopul promovării

rapide;

numărul maxim al funcţ iilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;

numărul maxim al funcţ iilor publice care vor fi înfiinţ ate;


17/48


numărul maxim al funcţ iilor publice care vor fi supuse reorganizării;

numărul maxim de funcţ ii publice pe fiecare clasă, categorie şi pe grade

profesionale;

numărul maxim al funcţ iilor publice de conducere şi al funcţ iilor publice

corespunzatoare categoriei înalţ ilor funcţ ionari publici.

Planul de ocupare a funcţ iilor publice se elaboreaza anual, după modelul prevazut

în Instrucţ iunile pentru elaborarea Planului de ocupare a functiilor publice cu consultarea

sindicatelor reprezentative ale functionarilor publici, astfel:

de către Agenţ ia Naţ ională a Funcţ ionarilor Publici, pe baza propunerilor

ordonatorilor principali de credite, pentru autorităţ ile şi instituţ iile publice din

administraţ ia publică centrală;

de către primar sau, după caz, de către preşedintele consiliului judeţ ean,prin aparatul de specialitate, pentru autorităţ ile şi instituţ iile publice din

administraţ ia publică locală.

Planul de ocupare a funcţ iilor publice se întocmeşte centralizat, pe fiecare ordonator

principal de credite şi pe fiecare instituţ ie din subordinea acesteia sau finanţ ată prin

bugetul său şi se aprobă prin hotărâre a Guvernului, respectiv prin hotărâre a consiliului

local sau a consiliului judeţ ean. Pentru autorităţ ile şi instituţ iile publice din administraţ ia

publică locală, proiectul planului de ocupare a funcţ iilor publice se transmite Agenţ iei

Naţ ionale a Funcţ ionarilor Publici cu 45 de zile înainte de data aprobării.

Aceasta analizează propunerile autorităţ ilor şi instituţ iilor publice din administraţ ia

publică locală şi transmite eventuale observaţ ii şi propuneri în termen de 30 de zile de

la data primirii datelor transmise, iar autorităţ ile sau instituţ iile publice au obligaţ ia de

a modifica proiectul planului, pe baza observaţ iilor Agenţ iei Naţ ionale a Funcţ ionarilor

Publici, în conformitate cu prevederile legale. Dacă nu se transmite nici o observaţ ie,

operează prezumţ ia de corectitudine şi planul se poate aproba astfel prin hotărâre a

consiliului local, respectiv a consiliului judeţ ean.

2.2.2 Selecţia resurselor umane

Cea mai cunoscută definiţ ie a selecţ iei resurselor umane se refer ă la activitatea de

alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un

anumit post. Practic, selecţ ia poate îmbr ăca atât forme empirice - prin aprecierea formală

a calificării (diplome), aptitudinilor (recomandări) şi comportamentului (impresii) cât şi


18/48


abordări ştiinţ ifice - bazate pe o metodologie complexă şi adecvată organizaţ iei.

Procesul propriu-zis de selecţ ie este perceput ca o serie de etape succesive,

constituind tot atâtea obstacole sau filtre de triere a candidaţ ilor.

Ca şi în cazul procesului de recrutare, selecţ ia personalului presupune o îmbinare

de responsabilităţ i, cele privind pregătirea şi derularea procedurilor specifice fiind în

sarcina compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea şi

evaluarea procesului, se realizează de către manageri.

Selecţ ia se refer ă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie

să reprezinte două caracteristici esenţ iale:

să identifice dintr-o mulţ ime de angajaţ i aceea persoană potrivită postului

liber şi care realizează performanţ ele solicitate de organizaţ ie;

să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desf ăşurareaprocesului de selecţ ie să fie justificate de calitatea noilor angajaţ i.

Conţinutul şi determinările etapelor de selecţie

Selecţ ia preliminar ă a candidaţ ilor potenţ iali se bazează, de cele mai multe ori,

pe simpla prezenţă a persoanelor cuprinse în eşantionul iniţ ial la data, locul şi ora

stabilită pentru întâlnirea cu reprezentantul organizaţ iei.

Formularea cererii de angajare reprezintă un prim semnal de interes al

persoanelor vizate faţă de oferta de angajare a organizaţ iei. În anumite situaţ ii, este de

preferat ca cererea să fie însoţ ită de o scrisoare de introducere sau de un curriculum

vitae.

Interviul general sau preliminar, numit şi interviul de selecţ ie, are drept scop

evaluarea simultană a corespondenţ ei candidatului cu cerinţ ele postului şi organizaţ iei

din care urmează să facă parte, precum şi a gradului de motivaţ ie a acestuia pentru

ocuparea postului în cauză. Calitatea şi pregătirea celui care conduce interviul sunt

esenţ iale în obţ inerea unor informţ ii relevante pentru procesul de selecţ ie. Cu toateacestea, nu putem exclude apariţ ia unor erori de apreciere şi de interpretare, cele

mai frecvente dintre acestea fiind următoarele: eroarea de similaritate, eroarea de

contrast, preponderenţ a „amprentei” elementelor negative, discriminări involuntare,

eroarea datorată primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de

ascultare şi de memorare.

Literatura de specialitate ofer ă o tipologie a interviurilor folosite în procesul

de selecţ ie, în funcţ ie de mai multe criterii. Astfel, după nivelul lor de detaliere

putem deosebi interviuri de triere şi interviuri de profunzime, iar după gradul lor


19/48


de structurare, vom întâlni interviuri nestructurate sau f ăr ă instructiuni, interviuri

semistructurate şi interviuri structurate. Acestea pot fi, la randul lor, clasificate în:

interviuri standardizate, cu focalizarea întrebărilor asupra educaţ iei,

experienţ ei, proiectelor de viitor şi planurilor de carier ă;

interviuri circumstanţ iale, de natur ă să testeze cunoştinţ ele şi abilităţ ile

candidaţ ilor, în condiţ ii date, precum şi nivelul lor de adaptabilitate;

interviuri comportamentale, privind în special atitudinea faţă de post,

organizaţ ie şi structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.

Testarea candidaţ ilor poate fi realizată pe baza unui instrumentar variat,

dar pentru procesul de selecţ ie a resurselor umane o relevanţă semnificativă o au

testele de aptitudini şi abilităţ i, testele de inteligenţă şi cele de personalitate.

Verificarea referinţ elor se refer ă la informaţ ii legate de activitatea anterioar ă,profilul moral şi aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.

Examenul medical vizează, în primul rând, testarea stării de sănătate, dar are

importanţă şi asupra altor decizii ulterioare procesului de selecţ ie.

Interviul final are drept scop orientarea solicitantului în privinţ a viitoarelor cerinţ e

organizaţ ionale, dar şi clarificarea unor aspecte nelămurite sau apărute în etapele de

selecţ ie anterioare.

Decizia de angajare este bilaterală şi are un caracter formal, conţ inând specificaţ ii

privind salarizarea, condiţ iile de lucru, perioada de probă şi alte elemente ce urmează a

fi incluse în contractul de muncă.

Legislaţ ia referitoare la recrutarea şi selectarea funcţ ionarilor publici pentru

administraţ ia publică română specifică în mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea

în corpul funcţ ionarilor publici. Aceeaşi legislaţ ie prezintă rolul pe care îl au autorităţ ile şi

instituţ iile publice în acest proces (şi implicit rolul compartimentelor de resurse umane din

cadrul acestora).

Gestionarea corectă a procesului de recrutare şi selectare este de o mareimportanţă astfel încât toţ i candidaţ ii să fie trataţ i corect pe parcursul tuturor etapelor de

evaluare care compun concursul de recrutare.

Obiectivul general al procesului de recrutare şi selectare din cadrul administraţ iei

publice îl reprezintă identificarea candidaţ ilor cel mai bine pregătiţ i şi a celor mai potriviţ i

pentru o poziţ ie şi care să ofere un plus de valoare instituţ iei angajatoare.

Procedurile de recrutare sunt concepute astfel încât selecţ ia candidaţ ilor să fie

corectă, transparentă, bazată pe criterii obiective. Acest aspect este strâns legat de anumite

caracteristici fundamentale ale serviciului public – impar ţ ialitatea şi profesionalismul.


20/48


Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie să se facă pe baza cunoştinţ elor

obiective şi relevante ale evaluatorilor, criteriile de selecţ ie si metodele de evaluare folosite

de comisie fiind astfel, la rândul lor, obiective, profesioniste şi demne de încredere.

Agenţ ia Naţ ională a Funcţ ionarilor Publici este unul din actorii principali in procesul

de recrutare şi selectare, sarcinile sale în acest domeniu fiind multiple: să organizeze

concursul, să ofere avizul pentru desf ăşurarea concursului, să primească înştiinţ are

în acest sens, în funcţ ie de natura poziţ iei de funcţ ionar public scoasă la concurs, să

elaboreze planul centralizat de ocupare anual şi în general să se ocupe de gestionarea

funcţ iilor publice din administraţ ia publică.

2.2.3 Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului

La încheierea procesului de recrutare şi selecţ ie este important a se face o evaluare

a eforturilor f ăcute şi de a identifica efectele şi eficienţ a timpului şi a banilor cheltuiţ i. În

acest sens se analizează diferite laturi exprimate sub forma unor indici şi indicatori.

Numărul de solicitanţ i/candidaţ i. Obiectivul unui program bun de recrutare şi

selecţ ie este de a genera sau asigura un număr cât mai mare de candidaţ i, din

care să se poată selecta cei mai potriviţ i funcţ iilor disponibile. De asemenea,

este important ca funcţ iile vacante să fie ocupate.

Calitatea candidaţ ilor. În afar ă de calitate este necesar a analiza în ce măsur ă

candidaţ ii sunt calificaţ i în concordanţă cu cerinţ ele posturilor vacante.

Costul pe un solicitant/candidat angajat. Costul variază în funcţ ie de poziţ ia

posturilor, fiind necesar a se cunoaşte cât costă ocuparea unui post vacant.

Rata selecţ iei-reprezintă procentul persoanelor angajate dintr-un număr dat de

candidaţ i.

Rata recrutării. Se calculează pentru fiecare etapă a procesului de recrutare şi

selecţ ie şi este inversă ratei selecţ iei. Timpul consumat pentru angajare. Este durata de timp între momentul primului

contact de angajare şi cel al angajării. Un asemenea indicator este util, deoarece

rapiditatea recrutării şi a selecţ iei poate fi diferită în raport cu anumite surse şi

categorii de persoane.

Durata medie de serviciu (de la încadrare până la păr ăsirea instituţ iei) reflectă

gradul de satisfacţ ie sau de insatisfacţ ie generat în mare parte de calitatea

recrutării, respectiv de metodele practicate de recrutori.

Evaluarea calităţ ii recrutorilor după calitatea profesională a salariaţ ilor recrutaţ i


21/48


si după duratele medii de serviciu ale acestora în întreprindere.

Inabilitatea de a atrage un număr suficient sau categorii potrivite de solicitanţ i

poate fi costisitoare. De exemplu, o creştere a numărului de salariaţ i începători (aflaţ i la

începutul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregătirea şi adaptarea lor

la condiţ iile din organizaţ ie, precum şi alte cheltuieli.

O analiză a raportului cost–beneficiu poate oferi informaţ ii utile pentru evaluarea

procesului şi surselor de recrutare a personalului. Când se face o astfel de analiză, costurile

includ atât costuri directe (anunţ uri, salariile celor ce participă la recrutare şi selecţ ie, taxe

de publicitate, deplasări, convorbiri telefonice, ş.a.), cât şi costuri indirecte (implicarea

managerilor, relaţ ii publice, imaginea organizaţ iei, ş.a.).

2.3 Integrarea personalului

Odată încheiat procesul de selecţ ie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la

întocmirea formalităţ ilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând

legislaţ ia în vigoare, de regulă prin întocmirea unui contract individual de muncă pentru

perioadă determinată sau nedeterminată pentru personalul contractual sau prin emiterea

actului administrativ de numire şi depunerea jur ământului pentru personalul angajat în

regim de funcţ ie publică.

Noul angajat va trebui „ introdus” în cadrul organiza ţ iei, în grupul de muncă şi la

locul său de muncă, din acest moment se poate vorbi de integrare.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţ i cu condiţ iile

specifice ale activităţ ii instituţ iei, ale compartimentului si locului de muncă. Ea reprezintă

un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performen ţ elor în

muncă ale personalului şi asupra satisfacţ iei acestuia.

Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu ajutorul colegilor

săi apropiaţ i, dar aceştia îi pot oferi informaţ ii eronate sau incomplete. Cunoaştereanoilor angajaţ i cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează

motivaţ ia, comportamentul, relaţ iile interpersonale, performanţ a în muncă. Se poate

spune că integrarea noului angajat a luat sfâr şit atunci când acesta e capabil să-şi

îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională

nu înseamnă numai a oferi ajutor angajatului ci şi observarea acestuia pe o perioadă

mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspiraţ iile sale,

ritmul de progresare, reacţ iile la diferiţ i stimuli şi participarea la realizarea obiectivelor

instituţ iei.


22/48


Multe organizaţ ii doresc să gr ăbească procesul de integrare. Managerii de personal

invoca două argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţ ii de către noii angajaţ i:

nu se poate lucra în mod eficient, f ăr ă o cunoaştere probabilă a organizaţ iei;

complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora f ăr ă o iniţ iere

prealabilă.

Unele organizaţ ii nu iau in calcul aceste argumente şi i se cere salariatului sa

muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situaţ ie stresantă, ce poate fi evitată prin

adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane

în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţ ele grupului din care face parte. Marea

varietate a locurilor de muncă şi a atribuţ iilor angajaţ ilor fac imposibilă stabilirea unor

reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivaţ iile, cerinţ ele şi comportamentul

potenţ ialilor angajaţ i sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioar ă angajării. În perioada de integrare,

noii angajaţ ii primesc informaţ ii despre atribuţ iile noului post, despre locul lor de muncă,

despre colegi, şefi, subalterni şi organizaţ ie în general. Integrarea profesională are

implicaţ ii de ordin psihologic, social, organizatoric şi pedagogic. Aceasta vizează o serie

de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidaţ i în familiarizarea

cu noile condiţ ii de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi

crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţ ialitate şi de afiliaţ ie. Aspectele ce ţ in de

confidenţ ialitate şi afiliaţ ie se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare.

Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce priveşte responsabilitatea integr ării profesionale, aceasta va fi împăr ţ ită

între manager (şeful ierarhic superior), supraveghetor şi compartimentul de resurse umane.

Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică faptul că integrarea se

va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţ iile cu ceilalţ i. E important să explicăm noului angajat că activitatea sa are o mare importanţă. Rezultatele cercetărilor

psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre sentimentele cele mai importante pentru

om este recunoaşterea celorlalţ i. Astfel, în relaţ iile informale, cu colegii, trebuie să se impună

principiul „comportă-te aşa cum tu, la rându-ţ i, ai dori ca şi ceilalţ i să se comporte cu tine.” Cu

aplicaţ ie la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care ştie să se pună

în situaţ ia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl preocupă pe cel de alături.

For ţ area ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţ iei personalului, cu

efecte negative asupra dezvoltării instituţ iei.


23/48


Contactul cu noul şef se realizează, în funcţ ie de importanţ a postului, la locul de muncă

sau la conducerea instituţ iei, noul angajat fiind însotit şi prezentat de reprezentatul serviciului

de resurse umane.

Şeful direct, ca organizator al activităţ i profesionale, are datoria să facă instruirea

generală, după ce l-a prezentat celorlalţ i membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se

fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de munca trebuie să conţ ină tot ceea ce e

necesar. Astfel se creează un microclimat familiar pentru noul venit, nefiind tratat ca un str ăin.

Şeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul

angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă şi se

va abţ ine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Pregătirea noilor angajaţ i se realizează astfel încât aceştia să simtă că apar ţ in

organizaţ iei şi sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilorangajaţ i li se încredinţ ează sarcini concrete. De aceea, managerii şi membrii grupurilor de

muncă trebuie să fie pregătiţ i să primească noii angajaţ i. Informaţ iile necesare noilor angajaţ i

se grupează în trei categorii:

informaţ ii generale asupra activităţ ilor curente ale organizaţ iei şi ale muncii pe

care angajatul urmează să o desf ăşoare;

informaţ ii despre istoricul organizaţ iei, obiectivele, misiunea, strategia politică a

organizaţ iei, etc.;

informaţ ii generale, de preferinţă scrise, regulamentele de ordine interioar ă,

facilităţ i de orice fel de care se bucur ă în cadrul organizaţ iei.

Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţ i a informaţ iilor de

care au nevoie astfel încât aceştia să capete încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid

la cerinţ ele postului. Principalele cerinţ e ale unui astfel de program sunt urmatoarele:

să prezinte toate informaţ iile strict necesare;

să prezinte identificarea principalelor lacune pe linie profesională ale noilor

angajaţ i şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare; să acorde prioritate calităţ ii munci şi responsabilităţ ilor;

să insiste pentru însuşirea principiilor care permit menţ inerea unui climat favorabil

de lucru.

Obiectivul final al integr ării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la

organizaţ ie şi apoi, de identificare cu aceasta şi misiunea ei.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare

număr de procedee şi metode, care difer ă de la o organizaţ ie la alta. Astfel, în acest

scop există manualul noului angajat, conferinţ ele de îndrumare, instructajele, firmele de


24/48


îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite difer ă în funcţ ie de scopul

angajării. Astfel, o persoana poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanţ ilor)

sau pentru potenţ ialul său (cunoştinţ e, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul

caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de-al doilea,

descoperirea organizaţ iei şi încredinţ area unor misiuni. Integrarea directă pe post confer ă

noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita acestei metode depinde de ajutorul

pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un

alt salariat din cadrul instituţ iei, care e absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit, face

parte din acelaşi grup de muncă, are rol de confident al acestuia, de apăr ător, evaluator

dar şi de aplanare a unor eventuale neânţ elegeri pe care iniţ iativele noului angajat le-ar

putea declanşa.Descoperirea organizaţ iei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de

două, trei luni prin toate compartimentele organizaţ iei. În timpul acestui circuit, angajatul

observă şi î şi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful

compartimentului personal.

Încredinţ area unei misiuni are drept scop stimularea iniţ iativei noului angajat încă

din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum

e organizată instituţ ia, ce servicii ofer ă, etc. După ce i se dau anumite explicaţ ii, noul

angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţ ie proprie asupra diferitelor aspecte ale

organizării şi activităţ ii organizaţ iei.

Misiunea are un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale

cărui concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştintă conducerii de vârf. Avantajul

acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre organizaţ ie, ci o descoper ă

aşa cum este, cu punctele ei tari şi slabe. La rândul ei, conducerea instituţ iei îl poate

cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul

cunoştinţ elor, calităţ ile şi defectele.

2.4 Costurile determinate de selecţia, încadrarea şi integrarea resurselor

umane

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţ ie din partea instituţ iei, care determină

cheltuieli. Acestea trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţ a activităţ ii noului

lucr ător. Astfel, se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din

compartimentele resurse umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare


25/48


si aportul specialiştilor în selectare (psihologi, psiho–pedagogi, psihiatri, etc). Alte

cheltuieli ce pot apărea se concretizează în anunţ urile f ăcute, onorarii pentru cabinetele

specializate în recrutarea for ţ ei de muncă, transportul candidaţ ilor, materiale de birou,

consumabile.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecţ ie şi încadrare a unui salariat exprimă

doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea

de-a doua parte se refer ă la cheltuielile necesare integr ării salariatului şi cuprinde trei

faze:

faza de informare, în care noul salariat se documentează asupra lucr ărilor

specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaşte

membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variază de la două-trei zile,

la luni de zile, în funcţ ie de mai mulţ i parametri: complexitatea activităţ ii,specificul acesteia, colectivul, etc. Această fază are o eficienţă scăzută.

faza de însuşire a meseriei, când noul salariat desf ăşoar ă activităţ i specifice

postului f ăr ă a comite greşeli mari; se integrează şi se observă o creştere a

eficienţ ei activităţ ii salariatului.

faza de contribuţ ie personală în organizaţ ie, acesta e stăpân pe meseria sa,

în timp elimină din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind

la activitatea organizaţ iei. Se ajunge la eficienţ a normală.


26/48


3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţ iunile strategice ale oricărei

organizaţ ii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor

mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organiza ţ ia î şi alege

angajaţ ii, îi pregăteşte, îi direcţ ionează judicios, ţ inând cont de aspiraţ iile şi potenţ ialul lor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţ ialului uman al organizaţ iei vizează

atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine, potenţ ialul şi aspiraţ iile acestuia.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să

fie considerată drept o investiţ ie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor

putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţ ii muncii, îmbunătăţ irii climatului social,

creşterii stabilităţ ii personalului, creşterii eficienţ ei muncii.

Cariera individului este determinată de totalitatea poziţ iilor, strategiilor, schimbărilor

urmate de acesta de-a lungul vieţ ii sale.

Aceasta depinde în foarte mare măsur ă de experienţ ele sociale şi educaţ ionale

care o preced sau o însoţ esc.

3.1 Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

Formarea şi perfecţ ionarea angajaţ ilor, are drept scop identificarea, aprecierea şi

prin instruire planificată facilitarea dezvoltării competenţ elor cheie, care permit indivizilor

să performeze în sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire

prin care i se permite să î şi actualizeze abilităţ ile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea

tehnică (persoana este ajutată să î şi îmbunătăţ ească abilităţ ile de folosire a echipamentelor

sau programelor tehnice). Pentru alţ ii, instruirea implică abilităţ i interpersonale (abilitatea

de a munci cu alţ ii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva

probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt

programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţ elegerea

aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţ iale pentru dezvoltarea oamenilor în


27/48


domeniul managerial sau în anumite poziţ ii din cadrul companiei.

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţ ie distinctă a organizaţ iei, include, ca o

activitate esenţ ială, pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţ ilor. Obiectivele

generale ale acestei activităţ i rezultă din nevoile interne ale organizaţ iei şi sunt subordonate

obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer ă la eliminarea decalajelor între nivelul

real şi nivelul necesar al cunoştinţ elor şi abilităţ ilor personalului, la crearea oportunităţ ilor

de a învăţ a pentru fiecare angajat, astfel încât învăţ area să devină o activitate permanentă

a fiecărui om din organizaţ ie. Necesitatea acestei activităţ i în cadrul organizaţ iei derivă din

raţ iunile de ordin economic, legate de creşterea eficienţ ei economice, costurile ocazionate

de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţ ii pentru

asigurarea progresului organizaţ iei.

Pregătirea profesională este un proces de învăţ are/instruire, prin care salariaţ iidobândesc cunoştinţ e teoretice şi practice, noi abilităţ i sau tehnici care să le facă actuala

muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai

complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţ i

crescute, în posturile prezente şi viitoare.

Aceste două tipuri de activităţ i difer ă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează.

În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi

pentru cel al organizaţ iei. În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub

denumirea de activitatea de „training-dezvoltare” (T&D), fie în mod separat. Deşi unele dintre

metodele utilizate sunt comune, consider ăm totuşi oportună o abordare distinctă a celor două

tipuri de activităţ i.

3.1.1 Pregătirea profesională

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea

şi perfecţ ionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţ i noi, întimp ce prin perfecţ ionare se are în vedere îmbunătăţ irea abilităţ ilor existente. Având în vedere

acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund, perfecţ ionarea putând deveni o

etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţ iale constau însă în faptul că, în

timp ce formarea se refer ă la dobândirea unei calităţ i iniţ iale sau a uneia noi, perfecţ ionarea

presupune dobândirea de noi cunoştinţ e/abilităţ i în calificarea deţ inută, dar şi policalificarea

sau recalificarea. Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţ i, dar şi

celor cu vechime în muncă (sau în organizaţ ie). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în

sensul că trebuie să r ăspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desf ăşoare pe baza unui


28/48


plan (program) şi să pornească de la o selecţ ie corectă a cursanţ ilor, acordându-se şanse

egale tuturor angajaţ ilor de a-şi îmbunătăţ i performanţ ele prin acest proces. Astfel, pregătirea

profesională necesită parcurgerea mai multor etape, care vor fi prezentate în continuare.

A) Identificarea nevoilor de pregătire. Această etapă trebuie să dea r ăspunsul

următoarelor întrebări:

cine are nevoie de pregătire?

de ce?

care este punctul de pornire al participanţ ilor?

ce resurse pot fi utilizate?

care sunt constrângerile reale?

Organizaţ ia trebuie să-si direcţ ioneze eforturile si resursele către acele activităţ i

de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite -creşterea eficienţ ei, a calităţ ii serviciilor, reducerea costurilor de funcţ ionare etc.

De aceea, este necesar ă o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire

profesională. Această analiză se poate desf ăşura pe trei niveluri:

a) nivelul organizaţ ional - constând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor

ce pot fi asociate cu obiectivele organizaţ iei, precum şi în identificarea gradului de

permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţ ional şi de mediul extern

(legislaţ ie, probleme sociale, economice etc.);

b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul organizaţ iei,

corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de

pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În

această situaţ ie, evaluarea performanţ elor şi a potenţ ialului individului reprezintă punctul

de pornire în stabilirea nevoii de pregătire.

B) Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale. Obiectivele pregătirii trebuie

să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie

învăţ ate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le înveţ e şi când

să fie asimilate;

obiective organizaţ ionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea

asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţ ia personalului,

reducerea costurilor, creşterea productivităţ ii;

obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului


29/48


individului, asupra creşterii performanţ elor sale.

Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţ ie

esenţ ială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o

bază pentru stabilirea metodelor, conţ inutului şi resurselor alocate acestui program.

C) Stimularea pregătirii profesionale. Se poate realiza prin mai multe forme:

motivarea - influenţ ează gradul de asimilare a cunoştinţ elor. Se refer ă la

implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţ irea cunoştinţ elor (motivare

intrinsecă) sau la posibilitatea obţ inerii unor recompense superioare

(motivare extrinsecă);

recompensa - se refer ă atât la posibilitatea aplicării celor învăţ ate, ceea ce

va duce la creşterea performanţ elor şi deci şi a satisfacţ iei în muncă, dar şi

la obţ inerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea; modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense

sporite), motivare negativă (sancţ iuni) sau apărută ca urmare a insuficienţ ei

cunoştinţ elor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta

neputând să-şi îndeplinească sarcinile f ăr ă o pregătire corespunzătoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţ ină

cont de obiectivele acestei activităţ i şi de particularităţ ile fiecărui individ în parte, astfel

încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

D) Proiectarea programului de pregătire profesională. Trebuie să r ăspundă la

următoarele întrebări:

ce aspecte trebuie abordate?

cât timp este necesar?

ce resurse ar putea fi utilizate?

cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

În ceea ce priveşte metodele folosite în pregătirea profesională, se evidenţ iază

două categorii: metodele de pregătire la locul de muncă şi metodele de pregătire tip „sală de clasă”.

Metodele de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”, includ:

instruirea la locul de muncă;

rotaţ ia pe posturi;

coaching;

mentoring;

antrenarea angajaţ ilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante,

cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucr ări, studii, delegarea


30/48


sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţ e.

Metodele de pregătire tip „sală de clasă” cuprind:

prelegerile;

participarea la conferinţ e şi seminarii;

învăţ area programată;

metoda studiilor de caz;

jodurile de rol;

simularea;

exerciţ iile de grup.

3.1.2 Dezvoltarea profesională

Orice organizaţ ie este interesată în dezvoltarea abilităţ ilor echipei de conducere, a

specialiştilor săi. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creşterea experienţ ei, a

cunoştinţ elor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie

să aibă sprijinul total al conducerii superioare a instituţ iei, să fie proiectată, condusă şi evaluată

în funcţ ie de obiectivele organizaţ iei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de

modificările previzibile în structura echipei de conducere etc.

În afara metodelor de pregătire prezentate anterior, dezvoltarea profesională

presupune utilizarea şi a altor metode specifice, cum ar fi:

înlocuirea temporar ă a şefului ierarhic;

jocurile de conducere şi simulările;

învăţ area „din acţ iune” („action learning”);

alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,

tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe

schimburile lideri-colaboratori ş.a.;

tehnicile „outdoor” de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazatepe dezvoltarea abilităţ ilor de stăpânire a situatiilor de risc „pe teren”, a artei

de a întreprinde, a capacităţ ii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţ iona

spontan (categoric) în orice situaţ ie concretă şi la orice relaţ ie conflictuală

neaşteptată.

Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine

însăşi, cât şi prin faptul că angajaţ ii nu lucrează în perioada de învăţ are sau lucrează la

parametri reduşi. Evaluarea acestei activităţ i se bazează, în primul rând, pe verificarea

îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire. Dacă acestea


31/48


au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat. Evaluarea activităţ ii de

instruire se poate face în mai multe etape, şi anume: înainte de derularea programului, în

timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de instruire. În orice caz, indiferent

de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională

să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiţ ie pe termen

lung în resursele umane ale organizaţ iei şi în progresul în sine al acesteia.

3.1.3 Administrarea carierei

Administrarea carierei are drept scop asigurarea corespondenţ ei pe termen lung

între nevoile de evoluţ ie în carier ă ale angajaţ ilor şi posturile şi parcursurile de carier ă

disponibile în cadrul organizaţ iei. Presupunerea pe care se bazează această abordareeste aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţ iei.

Dezvoltarea în carier ă este o activitate care se desf ăşoar ă atât în şcoli de nivel

superior, cât şi în cadrul organizaţ iilor. Unele preocupări privind cariera, exprimate de

angajaţ i, în orice organizaţ ie se regăsesc în întrebări cum sunt:

ce doresc eu în mod real să fac?;

ce ştiu eu cum să fac?;

ce oportunităţ i pot să aştept în carier ă care să fie accesibile ?;

unde vreau eu să merg?;

ce trebuie eu să fac ca să ajung acolo?;

cum pot eu să spun cît de bine lucrez eu?

De obicei, planificarea carierei este limitată la ceea ce poate oferi o organizaţ ie şi nu

reflectă adecvat unele posibilităţ i externe. Pot exista două tipuri de planificare a carierei,

centrate organizaţ ional sau individual. Planificarea carierei centrată organizaţ ional se

concentrează pe funcţ ii şi pe construirea căilor carierei care asigur ă o progresie logică a

oamenilor pe anumite funcţ ii. Aceste căi reprezintă treptele pe care fiecare individ le poateurca pentru a avansa într-o anumită organizaţ ie. Planificarea carierei individuale, pe de

altă parte, se concentrează asupra individului mai mult decât asupra funcţ iilor. Obiectivele

şi îndemânarea oamenilor sunt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie

să considere atât situaţ ia din cadrul organizaţ iei cât şi din afara acesteia, ca putând extinde

capacităţ ile unui angajat. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi

dezvoltării carierei, iar într-o accepţ iune mai largă, implică multiplele interdependenţ e

funcţ ionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţ iei şi dezvoltării

carierei.


32/48


3.2 Dezvoltarea organizaţională

Dezvoltarea organizaţ ională are drept scop asigurarea unor relaţ ii sănătoase

intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţ ia şi conduce schimbarea.

Dezvoltarea organizaţ ională presupune existenţ a unei strategii normative, reeducaţ ională,

susceptibilă de a afecta sisteme de valori şi atitudini, care implică şi reorganizarea

formală a organizaţ iei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor. Este

o intervenţ ie la nivelul componentei umane a organizaţ iei, care are ca scop creşterea

generală a performanţ ei şi a eficienţ ei angajaţ ilor.

Acronimul consacrat este OD (Organizaţ ional Development). În cadrul OD

organizaţ ia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselorumane, prin creşterea pregătirii acesteia, a abilităţ ilor de comunicare şi interacţ iune dintre

angajaţ i, prin împuternicire şi delegare, etc. Termenul a devenit un concept umbrelă care

a acoperit cam tot ce ar fi putut să însemne în anii ’70 – ’80 schimbări şi intervenţ ii

organizaţ ionale de tip instruire, coaching, dezvoltarea leadership-ului, întărirea culturii

organizaţ ionale, îmbunătăţ irea climatului de muncă, selecţ ia şi retenţ ia personalului,

cultivarea talentelor, dezvoltarea abilităţ ilor de interrelaţ ionare între angajaţ i, dezvoltarea

creativităţ ii, formarea echipelor interdepartamentale, munca în echipa, etc. Conceptul a

ajuns să se disipe într-o mulţ ime de înţ elesuri, încât a devenit greu de operat cu el iar

studiile asupra impactului unor astfel de programe au ajuns la un înalt nivel de controverse.

Totuşi, dincolo de moda generată, OD a avut un rol determinant în dezvoltarea a

ceea ce denumim astăzi “resurse umane” ca funcţ ie organizaţ ionala, departament, politici,

etc. Aceasta este abordarea care a oferit una dintre cele mai bogate semnificaţ ii, analize şi

explicaţ ii privind optimizarea relaţ iei dintre om şi organizaţ ie. Dezvoltarea organizaţ ională

î şi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţ iunii dintre ei şi implicit

optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţ ionala şi cultur ă organizaţ ională.


33/48


4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Motivarea reprezintă procesul prin care angajaţ ii sunt direcţ ionaţ i să lucreze în

vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaţ iei, modul în care se realizează această

motivare fiind înţ eles în mod diferit de angajaţ i datorită viziunii subiective a fiecărui individ

în parte.

Un manager nu le poate cere angajaţ ilor săi să fie motivaţ i, dar poate să creeze în organizaţ ie un climat care să motiveze. Deşi climatul organizaţ ional este dificil de

măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuaţ ia de personal, prezenţ a la lucru, relaţ iile de

muncă) indică apariţ ia unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse

a personalului. Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească pentru tine şi cu tine,

pe scurt, arta motivării celorlalţ i în legătur ă cu scopurile comune, este esenţ ială pentru

succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul) este

preocupat aproape exclusiv de caracterul operaţ ional al motivaţ iei.

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor

lor este esenţ ială şi chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific

al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc. Specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/

ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţ at. În fond,

doar identificarea cauzelor este o acţ iune sterilă, f ăr ă ecou în procesul de conducere,

dacă pe baza lor nu se poate acţ iona. Ştiinţ ele comportamentale trebuie să-i ofere deci,

în primul rând, chiar dacă speculaţ iile şi analizele teoretice sunt interesante, r ăspunsul

la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţ iile oamenilor? Şi, implicit, să elucidezenoţ iunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaţ iile negative pe care ni le trezeşte

noţ iunea (până la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a

face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea.

Motivarea este una dintre însuşirile specifice fiinţ ei umane.Chiar atunci când

manifestăm o vizibilă lipsă de motivare în privinţ a unei activităţ i pe care trebuie să o

desf ăşur ăm, cu siguranţă nu ne-am pierdut total această însuşire. Nevoia de relaxare şi

nevoia de acţ iune se află în strânsă legătur ă. Cercetătorii în domeniul comportamentului

uman au constatat că, f ăr ă deosebire, copiii care au libertatea de a se juca la şcoală,


34/48


după câteva zile, simt nevoia să participe la cursuri. Şi adulţ ii ştiu din propria experienţă

că, imediat după o reuşită pentru care a depus un mare efort, satisfacţ ia este mult mai

mare decât după un succes obţ inut uşor.

Mult timp, principalul factor motivant al activităţ ii profesionale s-a considerat a

fi dorinţ a de a obţ ine bani. Venitul este un element exterior ce influenţ ează motivarea.

Există însă şi alte elemente, care acţ ionează din interior, cum ar fi:

Dorinţ a de a realiza sau construi ceva. Se refer ă la scopul concret pe care

îl urmăreşte o persoană. Angajaţ ii care urmează atingerea unui scop î şi

dozează eforturile depuse. Întreaga lor energie este concentrată în această

direcţ ie şi motivarea este vizibilă;

Capacitatea de a acţ iona a oamenilor se manifestă la intersecţ ia dintre

încordare şi relaxare. Încordarea şi relaxarea sunt două componente debază ale comportamentului uman. Lipsa oricăreia dintre acestea duce la

demotivare, dar şi la apariţ ia bolilor şi disfuncţ ionalităţ ilor. Rutina este o altă

cauză care duce la scăderea vizibilă a motivării angajaţ ilor;

O nevoie nesatisf ăcută motivează. Satisfacerea cerinţ elor de bază – cum

ar fi, nevoile fiziologice (hrană, adăpost, căldur ă) este prima ţ intă a motivării

angajatului. Atingerea obiectivelor sociale este următorul său scop. Urmează

nevoi precum satisfacerea curiozităţ ii intelectuale sau nevoia de schimbare.

Pentru a fi convinşi că merită să acţ ioneze, oamenii trebuie să ştie că pot

influenţ a o anumită situaţ ie. Rezultatul acţ iunii lor trebuie să fie atingerea

unui obiectiv, fie personal, al organizaţ iei sau de altă natur ă.

Motivaţ ia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să

fie de fapt un preţ ios instrument folosit tot mai insistent de conducători pentru obţ inerea

unor performanţ e superioare, înţ elegând prin performanţ e mai ales atingerea obiectivelor

în condiţ ii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă). Doar în

acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de motivaţ ie, un concept până nu demult eminamente teoretic.

Relaţ ia dintre intensitatea motivaţ iei şi nivelul performanţ ei este dependentă de

complexitatea activităţ ii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple

(repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţ ine variante de soluţ ionare), pe

măsur ă ce creşte intensitatea motivaţ iei, creşte şi nivelul performanţ ei. În cazul sarcinilor

complexe (creative, bogate în conţ inut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţ ii

motivaţ iei se asociază până la un punct cu creşterea performanţ ei, după care aceasta din

urmă scade. Această evoluţ ie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare


35/48


efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţ ional, respectiv

o intensitate a motivaţ iei care să permită obţ inerea unor performanţ e înalte sau cel puţ in

a celor scontate, în mod deosebit în două situaţ ii, şi anume:

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în

acest caz, optimul motivaţ ional înseamnă relaţ ia de corespondenţă, chiar

de echivalenţă, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă

dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate

mare a motivaţ iei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o

motivaţ ie de intensitate medie este suficientă etc.);

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în

acest caz individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile

necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată inco

Documents

ghidgestionarearesurselor